1. Osnove teorije organizacijskog ponašanja 2. Osoba u organizaciji 3. Proces percepcije i upravljanja dojmovima 4. Konflikti u organizaciji 5. Poslovni pregovori 6. Životni ciklus organizacije 7. Upravljanje organizacijskim promjenama 8. Organizacijska kultura
PREPORUČENA LITERATURA Glavna literatura Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. M.: Gardarika, Newstrom DV, Davis K. Organizacijsko ponašanje. SPb., Lutens F. Organizacijsko ponašanje. M., 1999. (monografija).
Dodatna literatura: 1. Ashirov D.A. Organizacijsko ponašanje: udžbenik. M., Kartashova L.N., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko ponašanje: udžbenik. M., Kochetkova A.I. Uvod u organizacijsko ponašanje. M., Organizacijsko ponašanje: udžbenik za sveučilišta / Ed. GR. Latfullina, O.N. Gromoglasno. - Sankt Peterburg, Sergeev A.M. Organizacijsko ponašanje: Oni koji su odabrali zvanje menadžera: Uč. Dodatak - M., 2005.
CILJEVI PRIRODNOSTI EP: Sistematizirani opis ponašanja ljudi u različitim situacijama koje se javljaju u procesu rada Objašnjavanje razloga za djelovanje pojedinaca u određenim uvjetima Predviđanje ponašanja radnika u budućnosti Ovladavanje vještinama upravljanja ponašanjem ljudi u procesu rada i poboljšavajući ih
Pristup usmjeren na rezultate Programi EP-a vrednuju se prema njihovim rezultatima. Uloga EP-a u sustavima rada: 1. Znanje, vještine = sposobnosti 2. Položajna situacija = motivacija 3. Motivacija sposobnosti = potencijalni ishodi pojedinca 4. Ishodi resursi, sposobnosti = organizacijski ishodi pojedinac
Sustav organizacijskog ponašanja Liderstvo, komunikacije, grupna dinamika Organizacijska kultura Formalna organizacija Neformalna organizacija Filozofija, vrijednosti, vizija, ciljevi, zadaće menadžmenta Društvena okoliš Kvaliteta radnog života Ishodi motivacije: učinak organizacije i zadovoljstvo zaposlenika osobni rast i razvoj
Osnova modela Moći Orijentacija upravljanja Ovlasti Orijentacija radnika Podređenost Psihološki rezultat za zaposlenika Ovisnost o neposrednom nadređenom Zadovoljavanje potreba zaposlenika Egzistencijalne potrebe Sudjelovanje zaposlenika u procesu rada Minimum Autoritarni model EP-a
Osnova modela Orijentacija na upravljanje ekonomskim resursima Orijentacija na novac usmjerenost radnika na sigurnost i beneficije Psihološki ishod za radnika Organizacijska ovisnost Zadovoljavanje potreba radnika Potreba za sigurnošću Sudjelovanje radnika u procesu rada Pasivna suradnja Model skrbništva
Osnova modela Menadžment Orijentacija menadžmenta Podrška Orijentacija zaposlenika Ispunjavanje radnih zadataka Psihološki ishod za zaposlenika Sudjelovanje u upravljanju Zadovoljavanje potreba zaposlenika Status i potrebe priznanja Sudjelovanje zaposlenika u procesu rada Probuđeni poticaji Suportivni model EP
Osnova modela Partnerstvo Orijentacija upravljanja Timski rad Orijentacija zaposlenika Odgovorno ponašanje Psihološki rezultat za zaposlenika Samodisciplina Zadovoljavanje potreba zaposlenika Potrebe za samoostvarenjem Sudjelovanje zaposlenika u procesu rada Umjereni entuzijazam Kolegijalni model EP
Klikom na gumb "Preuzmi arhivu" besplatno ćete preuzeti potrebnu datoteku.
Prije preuzimanja ove datoteke sjetite se onih dobrih eseja, kontrolnih, seminarskih radova, teze, članke i druge dokumente koji leže nezatraženi na vašem računalu. Ovo je vaš rad, treba sudjelovati u razvoju društva i koristiti ljudima. Pronađite ove radove i pošaljite ih u bazu znanja.
Mi i svi studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bit ćemo vam jako zahvalni.
Za preuzimanje arhive s dokumentom unesite peteroznamenkasti broj u polje ispod i kliknite gumb "Preuzmi arhivu"
Slični dokumenti
Suština organizacijskog ponašanja. Predmet, predmet, ciljevi, ciljevi i metode discipline. Kategorije ponašanja u organizaciji. Osobna razina ponašanja. grupno ponašanje. Čimbenici koji utječu na učinkovitost grupa. Ponašanje u neformalnim grupama.
seminarski rad, dodan 22.09.2008
Teorijske osnove organizacijskog ponašanja, osnovni pojmovi i pristupi, modeliranje. Upravljanje individualnim i grupnim ponašanjem; motivacija, komunikacija, sukobi i učinak. Osobnost i organizacija u smislu inovativnosti.
tečaj predavanja, dodan 15.12.2011
Obračunavanje i korištenje u radu menadžera iu upravljanju organizacijskim ponašanjem glavnih psiholoških karakteristika pojedinca. Opće odredbe o prirodi čovjeka i organizacije, modelima organizacijskog ponašanja zaposlenika, profesionalnim krizama.
seminarski rad, dodan 07.06.2010
Teorije ponašanja ličnosti. Osobne karakteristike osoblje koje utječe na njihovo ponašanje. Empirijsko istraživanje organizacijskog ponašanja osoblja "Poslovnog saveza". Preporuke za uzimanje u obzir individualnih psiholoških karakteristika zaposlenika.
diplomski rad, dodan 01.11.2013
Organizacijsko ponašanje kao znanost i disciplina, povijest njezina razvoja i pristupi proučavanju. Mjesto pojedinca u organizaciji. Vrste individualnog ponašanja. Grupno ponašanje i metode upravljanja ljudima. Značajke suvremenih organizacijskih odnosa.
seminarski rad, dodan 12.03.2013
Sustav upravljanja osobljem osnova je upravljanja organizacijom, jer provodi glavnu zadaću upravljanja - organizaciju aktivnosti. Učinkovitost upravljanja ovisi o kvaliteti upravljanja osobljem. Teorija organizacijskog ponašanja.
sažetak, dodan 20.12.2008
Osnove organizacijskog i službenog ponašanja. Teorije ljudskog ponašanja u organizaciji. Interakcija pojedinca i organizacije. Suština motivacije radnog ponašanja osoblja. Osnovne teorije vodstva. Upravljanje konfliktima u organizaciji.
Uvod u organizacijsko ponašanje.
1. Društveni smisao upravljanja.
Restrukturiranje menadžmenta nakon 1998. postaje nemoguće bez ovladavanja menadžerima znanošću organizacijsko ponašanje koja proučava ponašanje ljudi i grupa u organizaciji. Ova disciplina integrira niz srodnih disciplina, uključujući psihologiju, sociologiju, pedagogiju, menadžment i niz drugih.
Kao organizacijski sustavi u ovoj se disciplini razmatra pojedinac, skupina (radni kolektiv (nestao iz Građanskog zakonika)), organizacija, zajednice (profesionalne, teritorijalne, nacionalne).
organizacijska jedinica je osobnost koja je u podlozi svake organizacijske strukture.
2. Definiranje discipline organizacijskog ponašanja.
Organizacijsko ponašanje- sustavna znanstvena analiza pojedinaca, grupa i organizacija, s ciljem razumijevanja, predviđanja i poboljšanja individualnog učinka i funkcioniranja organizacije (odnosno temelj je osoba).
Organizacijsko ponašanje– proučavanje ljudi i grupa u organizaciji. Ovo je akademska disciplina koja pomaže menadžeru u donošenju učinkovitih odluka pri radu s ljudima u složenom dinamičnom okruženju. Objedinjuje koncepte i teorije vezane uz pojedince, grupe, organizacije u cjelini.
Sukladno posljednjoj definiciji izdvojit ćemo 3 razine problema u ponašanju :
o Osobno;
o Grupa;
o Korporativno.
3. Koncepti upravljanja na kojima se temelji organizacijsko ponašanje.
Dodijeliti 4 najvažnija koncepta upravljanja :
1. Znanstveni menadžment(klasični menadžment).
2. Administrativni menadžment.
3. Menadžment s pozicija psihologije i ljudskih odnosa.
4. Menadžment sa stajališta znanosti o ponašanju.
Organizacijsko ponašanje temelji se na posljednja dva koncepta, te zajedno s upravljanjem osobljem čini javni sustav upravljanja ljudskim resursima. Pojam menadžmenta sa stajališta psihologije i ljudskih odnosa – menadžment se promatra kao znanost koja osigurava obavljanje poslova uz pomoć drugih ljudi, dok se rast produktivnosti rada u većoj mjeri osigurava promjenom odnosa među radnicima. i menadžerima, a ne povećanjem plaće. Istraživanje u ovom području pokazalo je da promjene u postupanju s ljudima mogu povećati produktivnost. S druge strane, koncept upravljanja sa stajališta znanosti o ponašanju - učinkovitost organizacije izravno ovisi o učinkovitosti njezinih ljudskih resursa. Komponente su: socijalna interakcija, motivacija, moć i vodstvo, organizacijski i komunikacijski sustav, sadržaj rada i kvaliteta života.
4. Pristupi i metode proučavanja organizacijskog ponašanja.
Može se razlikovati dva glavna pristupa :
1. Metoda pokušaja i pogreške. Temelji se na akumulaciji životnog iskustva, na traženju učinkovitih modela ponašanja.
2. Korištenje posebnih metoda i metoda srodnih disciplina. Ovaj pristup povezan je sa svladavanjem teorijskih znanja i praktičnih vještina.
Za voditelja je važno kombinirati oba ova pristupa.
Kada proučavamo organizacijsko ponašanje, koristimo se sljedeće metode :
o Ankete, uključujući intervjue, upitnike, testiranje.
o Prikupljanje i analiza informacija je fiksno (na temelju proučavanja dokumenata).
o Promatranje i eksperimentiranje.
5. Referenca povijesti.
Studije E. Mayoa i pogledi C. Bernarda fokusirali su se na ljudski društveni čimbenik u organizaciji, na svrhu tog čimbenika. Američki istraživači ukazuju na postojanje uloge vođe u organizaciji (C. Bernardo). Uloga koja se sastoji u ovladavanju društvenim snagama u organizaciji, u upravljanju njezinim neformalnim komponentama, u formiranju vrijednosti i normi. Stavovi Mayoa i Bernarda bili su preduvjeti za širenje istraživanja unutar okvira organizacijskog ponašanja. Disciplina organizacijskog ponašanja potječe iz izvještaja R. Gordona, D. Howella. Glavni zaključak njihova istraživanja je da je akademsku psihologiju menadžerima teško koristiti u praksi. Potreban je novi pristup koji bi trebao generalizirati istraživanje ponašanja pojedinaca i grupa u organizaciji. Kao rezultat toga, organizacijsko ponašanje ujedinilo je zasebna područja psihologije, sociologije, pedagogije i drugih znanosti.
6. Značajke organizacijskog ponašanja u Rusiji.
Kao rezultat promjena koje se događaju u društvenoj, ekonomskoj i upravljačkoj sferi, potreban je određeni pristup, ne samo pasivan prilagodbi ljudi u ovim uvjetima, već i aktivna prilagodba. Ova stanja karakteriziraju:
1) Formiranje specifičnih obilježja organizacijskog ponašanja u različitim grupama i radnicima.
2) Smanjenje povjerenja ljudi u budućnost, mogućnost pozitivnih promjena.
3) Traženje moralne podrške u svojoj djeci i strah od starosti.
7. Elementi u upravljačkim aktivnostima, upravljačke funkcije.
Upravljačka aktivnost sastoji se od informacijske pripreme za donošenje provedbe upravljačke odluke. Menadžer se bavi planiranjem, organiziranjem, kontrolom i obavljanjem funkcija vođe. Učinkovitost menadžerske aktivnosti određena je određenim kvalitetama vođe (vještine socijalne interakcije i međuljudskih odnosa, usmjerenost na postizanje uspjeha, socijalna zrelost, praktična inteligencija, sposobnost za naporan rad, socijalna prilagodljivost, vodstvo).
Elementi upravljačke djelatnosti.
uspješan
postignuće
Rasipna ušteda
Resursi
8. Osobni razvoj organizacije.
Stalno poboljšanje rukovodećeg osoblja u svojim aktivnostima ključ je održivosti i učinkovitosti organizacije. Postoje različiti oblici učenja, uključujući samoučenje, učenje, učenje kroz rad.
Glavni čimbenici koji određuju učinkovitost treninga u aktivnostima :
o Osobnost, posao, okruženje (osobina aktivnosti, okruženje, kultura, razumijevanje obrazovnog procesa, prošlo iskustvo učenja, motivacija za učenje itd.).
o Vještine učenja (postavljanje standarda učinka upravljanja, vrednovanje postignuća, prepoznavanje prilika za učenje, kontinuirani razvoj nastavnih planova i programa).
Sposobnost učenja napravljen je od:
o Procjena vaših potreba;
o Planiranje osobnog treninga;
o Sposobnost slušanja;
o Sposobnost samospoznaje, itd.
osobnost u organizaciji.
Koleričan. Snažan živčani sustav, lako prelazi s jednog posla na drugi, ali neuravnotežen živčani sustav, što ga ometa u prilagođavanju i kompatibilnosti s drugim ljudima.
sangvinik. Snažan živčani sustav, ima dobre performanse, lako prelazi na drugu vrstu aktivnosti, lako preživljava neuspjehe.
Flegmatična osoba. Snažan, učinkovit živčani sustav, ali teško se uključiti u drugi posao i prilagoditi novoj okolini, prevladava mirno, ravnomjerno raspoloženje, osjećaji su postojani.
melankoličan. Karakterizira ga niska razina mentalne aktivnosti, spori pokreti, umor, visoka osjetljivost. Njegova osjetljivost prema drugima čini ga univerzalnim susretljivim s drugim ljudima.
Indikatori introvertnosti - ekstraverzije karakteriziraju individualnu psihološku orijentaciju osobe, bilo prema svijetu vanjskih objekata (ekstrovert), bilo prema unutarnjem subjektivnom svijetu (introvert). Ekstroverti karakterizira ih društvenost, impulzivnost, fleksibilnost ponašanja, velika inicijativa, ali mala ustrajnost, visoka socijalna prilagodljivost, usmjereni su na vanjsko vrednovanje, dobro se snalaze u poslovima koji zahtijevaju brzo donošenje odluka. Introverti izolacija, nekomunikativnost, društvena pasivnost (uz dovoljno visoku upornost), inherentna sklonost introspekciji, imaju poteškoća u socijalnoj prilagodbi. Dobro se nose s monotonim radom, uredni su i pedantni.
Indikator neuroticizma karakterizira osobu u smislu njene emocionalne stabilnosti (stabilnosti). Emocionalno stabilan (stabilan) ljudi nisu skloni tjeskobi, otporni su na vanjske utjecaje, ulijevaju povjerenje i skloni su vodstvu. Emocionalno nestabilan (neurotičan) osjetljivi, emotivni, tjeskobni, skloni bolno doživljavati neuspjehe i živcirati se zbog sitnica.
Svaki tip temperamenta je prirodno uvjetovan, o čemu voditelj mora voditi računa.
Motivaciju Maslowljeve teorije koristi vodstvo tima:
1. Fiziološke potrebe;
2. Sigurnosne potrebe;
3. Društvene potrebe;
4. Potrebe poštovanja;
5. Potreba za samoizražavanjem.
Postupci vođa prema podređenima metode zadovoljavanja potreba podređenih):
Društvene potrebe.
1) Dajte zaposlenicima posao koji im omogućuje komunikaciju.
2) Stvorite timski duh na radnom mjestu.
3) Održavajte periodične sastanke s podređenima.
4) Ne pokušavajte uništiti novonastale neformalne skupine, ako one ne nanose štetu organizaciji.
5) Stvoriti uvjete za društvenu aktivnost članova organizacije izvan posla.
Potreba za poštovanjem.
1) Ponudite podređenima smisleniji posao;
2) Dajte im pozitivnu povratnu informaciju o postignutim rezultatima.
3) Cijeniti i poticati rezultate koje postižu podređeni.
4) Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.
5) Delegirajte dodatna prava i ovlasti podređenima.
Metodički i metodološke osnove
organizacijsko ponašanje.
1. Vrste socioloških istraživanja:
Istraživanje inteligencije. Najjednostavniji oblik specifično sociološke analize. Rješava vrlo ograničene zadatke, pokriva male skupine ljudi, temelji se na pojednostavljenom programu i sažetom alata(razumijevali različite dokumente za prikupljanje primarnih informacija – upitnike, obrasce za razgovor, upitnici itd.) Ovom se metodom dobivaju preliminarne informacije o predmetu i objektu istraživanja u dubinskim studijama.
Deskriptivno istraživanje. Složeniji tip specifično sociološke analize. Uključuje dobivanje holističkog pogleda na fenomen koji se proučava, njegove strukturne elemente. Provodi se prema cjelovitom, dovoljno detaljnom programu i na temelju provjerenih alata. Koristi se kada je predmet proučavanja dovoljno velika skupina ljudi (na primjer, tim poduzeća: ljudi različitih profesija i dobne kategorije, različite razine obrazovanje itd.).
Analitička istraživanja. Najprodubljenija vrsta sociološke analize. Cilj mu je identificirati uzroke i čimbenike koji utječu na proučavani fenomen ili proces. Izrada ove studije povezana je s razvojem cjelovitog programa i pratećih alata.
Samostalna vrsta analitičkog istraživanja je eksperiment. Eksperimentalna situacija nastaje promjenom normalnih uvjeta funkcioniranja objekta. Tijekom eksperimenta proučava se ponašanje uključenih čimbenika koji objektu daju nova obilježja i svojstva.
2. Metode prikupljanja empirijskih podataka:
Intervju. Najčešća vrsta sociološkog istraživanja. Često se koristi za prikupljanje primarnih informacija (90% svih socioloških podataka prikupljeno je ovom vrstom).
Anketa je podijeljena na:
· Ispitivanje;
· Intervjuiranje.
Na ispitivanje unaprijed formulirana pitanja za ispitanike.
Intervjuiranje koristi se kada sljedeće pitanje za ispitanika ovisi o odgovoru na prethodno pitanje.
sociološko promatranje. To je svrhovito i sistematizirano opažanje neke pojave, osobine, svojstva ili značajke. Oblici fiksiranja mogu biti različiti (formular, dnevnik promatranja, foto ili filmska oprema itd.).
Analiza dokumenata. SMS poruke su izvor informacija. Ova metoda vam omogućuje da dobijete informacije o prošlim događajima. Može identificirati trend i dinamiku promjena pojedinih značajki objekta, posljedice.
3. Priprema sociološkog istraživanja. Programi i plan istraživanja.
Sociološko istraživanje zahtijeva pažljivu pripremu. U ovom slučaju potrebno je:
1) Vodite računa o teorijska osnova istraživanje;
2) Razmislite o općoj logici njegova ponašanja;
3) Razviti metodološki dokumenti prikupljati podatke;
4) Formirati radnu skupinu istraživača;
5) Osigurati potrebne resurse (financijske, ljudske resurse, itd.).
Program socioloških istraživanja:
Riječ je o strateškom dokumentu koji otkriva koncept studije i namjere organizatora da analiziraju problem koji se proučava. Program sociološkog istraživanja uključuje:
1. Metodološki dio :
1.1. Obrazloženje problema istraživanja. problem istraživanja naziva se kontradiktorna situacija koju postavlja sam život, a koja utječe na interese proučavane skupine ljudi.
1.2. Objekt i predmet istraživanja. objekt istraživanje je nositelj određenog problema. Predmet istraživanje uključuje strane i svojstva predmeta koji izražavaju proučavani problem (proturječja skrivena u njemu).
1.3. Svrha studije. Postavlja se ovisno o proučavanim svojstvima predmeta proučavanja (ako se proučava u poduzeću, tada će svrha studije biti analiza čimbenika koji utječu na stanje proizvodne discipline i razvoj preporuka usmjerenih na jačanje ove discipline) .
1.4. Logička analiza osnovnih pojmova. Pribjegava neizravnim metodama komadanja predmeta analize. Nije seciran fenomen koji se proučava, već koncept koji simbolizira taj fenomen. Logička analiza uključuje dva postupka:
o Tumačenje ključnih pojmova;
o Operacionalizacija osnovnih pojmova.
Primjer: stanje proizvodne discipline je stupanj svjesnog poštivanja pravila i normi procesa rada i tehnologije rada.
Stanje proizvodne discipline
(strukturalna operacionalizacija)
Stanje proizvodne discipline
(analitička operacionalizacija)
Stanje proizvodne discipline
|
1.5. Hipoteza istraživanja. Znanstvena pretpostavka iznesena kako bi se objasnile sve činjenice, pojave ili procesi koje je potrebno potvrditi ili opovrgnuti. Hipoteze:
· Osnovni, temeljni;
· Dodatno.
1.6. Ciljevi istraživanja. Na temelju postavljenih hipoteza postavlja se zadatak istraživanja, a one mogu biti i:
· Osnovni, temeljni;
· Dodatno.
1.7. Definicija skupova za uzorkovanje. Potrebno je obrazložiti veličinu (projekt) uzorka. Uzorak mora biti reprezentativan (odražavati svojstva opće populacije) kako bi se rezultati istraživanja mogli proširiti na cijelu skupinu ljudi.
1.8. Metode prikupljanja primarnih informacija:
1) Sekundarna analiza statističkih materijala na temelju tvorničkih podataka na temelju rezultata prethodnih studija;
2) Prikupljanje primarnih informacija pomoću upitnika.
1.9. Logička struktura alata i prikupljanje primarnih informacija.
Logička struktura upitnika za radnike.
Pitanja u upitniku:
1) Za što trenutno radite? (zanimanje za radnike, radno mjesto za inženjere).
2) Odgovara li vaša trenutna profesija vašoj stručno obrazovanje?
010 u potpunosti odgovara
011 odgovara djelomično
012 ne odgovara
013 teško odgovoriti
1.10. Logička shema obrade informacija na računalu.
distribucija
Slični blokovi sastavljaju se za sve postavljene zadatke.
2. Metodički dio program sadrži opis metoda prikupljanja primarnih informacija, plan rada studije uključujući pripremu za terensko istraživanje, terensko istraživanje, pripremu informacija za obradu, njihovu obradu na računalu i analizu rezultata istraživanja sa zaključcima i preporuke, priprema popratnih dokumenata i odabir standarda istraživanja (u pripremi su upute za upitnike, šifranti, izračuni resursa prema važećim standardima).
4. Vrste vaga i pravila za njihovu konstrukciju.
Nazivna ljestvica– mjere se prednosti, objektivni znakovi ispitanika.
Rang (ordinalna) ljestvica- mjeri se većina subjektivnih svojstava i karakteristika ispitanika, jer je za njih teško pronaći objektivne znakove. Pozicije na ljestvici rangiranja raspoređene su redoslijedom od najznačajnije prema najmanje značajnoj (ili obrnuto).
Intervalna ljestvica- mjerljivo mali broj svojstava i osobina ispitanika, uglavnom onih koje se mogu izraziti brojkama.
5. Psihološke metode.
Na temelju istih principa kao i sociološke metode.
osobnost u organizaciji.
1. Ljudski faktor.
Ljudski faktor ima odlučujuću ulogu u aktivnostima organizacije. Ljudi se najmanje mogu kontrolirati. Jedan od glavnih problema organizacijskog ponašanja je problem učinka.
Formula izvršenja :
Izvršenje = Individualni * Napor * Organizacijski
podrška svojstvima
Individualne nekretnine utvrditi sposobnost zaposlenika za obavljanje postavljenih zadataka.
Nastojanja povezana sa željom za ispunjenjem.
Organizacijska podrška pruža performanse.
Platonov je uspio razotkriti probleme upravljanja ponašanjem pojedinca u organizaciji. Naglasio je:
1) Biološki determinirani podsustav ličnosti (spol, dob, svojstva živčanog sustava);
2) Individualni oblici refleksije objektivne stvarnosti, uključujući mentalne procese (pamćenje, pozornost, razmišljanje, itd.);
3) Podsustav iskustva (znanja, sposobnosti, vještine);
4) Društveno uvjetovani podsustav (upravna orijentacija za menadžera, odnosi među ljudima itd.).
Do biološki uvjetovan podsustav ličnosti uključuju dobne karakteristike, razlike u spolu, rasi, temperamentu, fizičkim karakteristikama.
Dobne mentalne značajke.
U aktivnostima upravljanja potrebno je uzeti u obzir psihološke karakteristike dobnih faza životni put radnik. Istraživači razlikuju dva razdoblja za aktivne ljude u organizaciji:
1. Punoljetnost:
Rano (21-25);
· Prosjek (25-45) (vrhunac intelektualnih postignuća);
Kasno (45-55) (opadanje fizičke i mentalne snage);
· Dob prije umirovljenja(55-60) (vrhunac najopćenitijih društvenih postignuća);
2. Starenje:
Uklanjanje iz poslova;
· Starost;
Oronulost (65-75).
Svako razdoblje uključuje osobitosti ponašanja pojedinca u organizacijama, koje vođa mora uzeti u obzir. S godinama se gomila iskustvo, formiraju vještine i sposobnosti, a istodobno se stvaraju stereotipi, što smanjuje brzinu svladavanja novih znanja i vještina. Sigurnost radne sposobnosti osobe s godinama ovisi o stupnju složenosti zadataka koje rješava u organizaciji, kao io njegovoj sposobnosti stalnog učenja.
Temperament.
Određuje dinamiku mentalne aktivnosti osobe (brzina odvijanja i stabilnost mentalnih procesa, mentalni tempo i ritam, intenzitet mentalnih procesa, smjer mentalne aktivnosti). Do svojstva temperamenta odnositi se:
osjetljivost- Osjetljivost na utjecaje okoline.
Reaktivnost- karakteristično obilježje nevoljnih reakcija, Aktivnost– definiranje proizvoljnih akcija i njihove ravnoteže.
Plastičnost ponašanja (prilagodljivost) – krutost(nefleksibilnost ponašanja, smanjena prilagodljivost, otežano mijenjanje ponašanja pri promjenama u vanjskom okruženju).
ekstravertiranost- orijentacija prema vanjskom svijetu, predmetima i ljudima, potreba za vanjskim poticajem, uključuje rad povezan s novinama, raznolikošću, nepredvidljivošću. zatvorenost u sebe- podrazumijeva usmjerenost na unutarnje podražaje, usmjerenost na vlastite osjećaje, unutarnji život, podrazumijeva predvidljivost, red i stabilnost u radu.
Neuroticizam. Eysenck tumači neuroticizam kao emocionalnu nestabilnost, visoka razina neuroticizma uzrokuje nizak otpor prema neizvjesnosti (radnici preferiraju jasne, precizne upute, jasna pravila, strukturirane zadatke), potrebu za podrškom drugih, nestabilnost samopoštovanja vezanu uz posao, osjetljivost na uspjehe i neuspjesi, osjetljivost na prijetnje. Fiziološke osnove temperamenta su osnovna svojstva živčanog sustava :
1) Snaga - slabost;
2) Ravnoteža - neravnoteža;
3) Pokretljivost – tromost.
2. Mentalni procesi, svojstva, stanja.
Osjetiti je jednostavan mentalni proces. Osjećaj odražava pojedinačna svojstva objekata i pojava okolnog svijeta i unutarnje stanje osobe.
Percepcija uključuje refleksiju integralnih objekata i pojava u ljudskom umu. Isticati se:
· Vizualno;
Gledaoci;
· Aroma;
temperatura;
· Olfaktivni;
· Vibrirajući;
· Bolni osjećaji;
· Osjećaj ravnoteže;
· Osjećaj ubrzanja.
Za organizacijsko ponašanje važan je koncept prag. Ako podražaj nije dovoljno jak, tada se osjet ne javlja. Prag razlike za težinu je povećanje od 1/30 izvorne težine. U odnosu na svjetlost je 1/100, u odnosu na zvuk je 1/10. Selektivnost percepcije ima i pozitivnu ulogu (prepoznati su najznačajniji signali) i negativnu ulogu (moguć je gubitak informacija).
Apercepcija- ovisnost percepcije o općem sadržaju duševnog života osobe, njegovom iskustvu, interesima, orijentaciji.
Pod, ispod odraz organizacijsko ponašanje odnosi se na svijest osobe o tome kako je percipiraju partneri. Opisujući situacijsku komunikaciju određenih Johna i Henryja, istraživači tvrde da je u ovoj situaciji dano najmanje 6 ljudi. John onakvim kakav uistinu jest, John kakvim sebe vidi i John kakvim ga Henry vidi. Prema tome, 3 pozicije od Henryja. U uvjetima nedostatka informacija, ljudi počinju jedni drugima pripisivati kako uzroke ponašanja tako i druge karakteristike. Ljudi su skloni rasuđivanju. Loša osoba ima loše osobine dobar čovjek- dobro. Ideja kontrastnih reprezentacija je da kada se negativne osobine pripisuju lošoj osobi, sama osoba koja percipira sebe, nasuprot tome, procjenjuje kao nositelja pozitivnih osobina.
privlačnost- proizlaze iz percepcije osobe od strane osobe, privlačnosti jedne od njih za drugu.
Razmišljanje- posredovano i generalizirano odraz bitnih pravilnih veza i odnosa. Podređeni se mogu međusobno razlikovati po kritičnosti, širini, neovisnosti, logičnosti i fleksibilnosti mišljenja. Navedene značajke razmišljanja podređenih treba uzeti u obzir od strane vođe prilikom postavljanja zadataka, delegiranja funkcija, predviđanja rezervi mentalne aktivnosti. Složeni kreativni zadaci zahtijevaju dodatne napore za njihovo rješavanje. Istovremeno koriste načini aktiviranja mišljenja :
1. Preformulacija problema, grafički prikaz uvjeta;
2. Korištenje neproizvodnih asocijacija (sugestivna pitanja menadžera ili kolege mogu pridonijeti rješavanju problema);
3. Stvaranje optimalne motivacije (održiva motivacija doprinosi rješavanju problema);
4. Smanjenje kritičnosti u odnosu na vlastite odluke.
Pažnja- orijentacija psihe na određeni objekt, koji ima stabilnu ili situacijsku vrijednost. Vrste:
· Nedobrovoljno;
· Samovoljno.
Organizacija često rješava problem privlačenja nevoljne pozornosti kupaca na novi proizvod ili uslugu. nevoljna pažnja definirano:
a) Značajke podražaja (intenzitet, kontrast, novost);
b) Usklađenost vanjskog podražaja s unutarnjim stanjem i potrebama osobe;
c) Osjećaji (interes, zabava);
d) prethodno iskustvo;
e) Opća orijentacija ličnosti.
Proizvoljna pozornost određeno ciljevima i ciljevima aktivnosti, naporima volje.
Memorija- procesi organiziranja i očuvanja prošlih iskustava, omogućavajući njihovu ponovnu upotrebu u aktivnostima. Procesi pamćenja:
· Memoriranje;
· Očuvanje;
· Razmnožavanje;
· Zaboravljanje.
Prema trajanju čuvanja građe razlikujemo kratkoročno i dugoročno pamćenje. Moguće je i proizvoljno (namjerno) i nevoljno pamćenje, čuvanje i reprodukcija.
Pravila nehotičnog pamćenja :
1. Bolje je zapamtiti materijal koji se odnosi na sadržaj glavnog cilja aktivnosti;
2. Materijal koji zahtijeva aktivan mentalni rad bolje se pamti;
3. Veliki interes je najbolja uspomena.
Tehnike proizvoljnog pamćenja :
1. Napraviti plan za gradivo koje se uči napamet;
2. Usporedba klasifikacije i sistematizacije – doprinosi pamćenju gradiva;
3. Ponavljanje mora biti smisleno i svjesno itd.
Htjeti- reguliranje ponašanja od strane osobe, izraženo u sposobnosti prevladavanja vanjskih i unutarnjih poteškoća u obavljanju svrhovitih radnji. Za organizaciju su važne takve jake volje zaposlenika kao što su odlučnost, svrhovitost, ustrajnost, neovisnost i inicijativa. Značajan problem za organizaciju može biti neodlučnost osoblja zbog nedostatka informacija, borbe motiva, osobitosti temperamenta osobe itd.
Emocije- odražavaju subjektivno značenje za osobu, predmete i pojave u određenim uvjetima. Dodijeliti emocionalne reakcije :
· Emocionalni odgovor;
Emocionalni ispad;
· Afekt (pretjerano emocionalna reakcija).
Emocionalno stanje :
· Raspoloženje;
· Stres;
· Manifestacija, na primjer, osjećaja dužnosti, patriotizma itd.
Vođa mora znati kako nastaju određene emocije i osjećaji.
Stres- skup zaštitnih reakcija tijela, stanje napetosti koje se javlja u teškim životne situacije. Utjecaj intenziteta stresa na individualnu aktivnost čovjeka prikazan je na slici.
U destruktivnoj zoni do suprotnog učinka. Stoga možemo zaključiti da postoji optimalna razina stresa koja osigurava visoku učinkovitost. Za prevladavanje stresa identificiraju se njegovi uzroci (vidi dijagram).Motivacija radnog ponašanja.
Radničko ponašanje određeno međudjelovanjem različitih unutarnjih i vanjskih motivacijskih sila. Unutarnje pokretačke sile :
· Potrebe;
· Interesi;
· Želje;
· težnje;
· Vrijednosti;
Vrijednosne orijentacije;
· Ideali;
· Motivi.
Navedene komponente su strukturni elementi procesa motivacije radne aktivnosti.
Proces motivacije- ovo je proces formiranja, funkcioniranja unutarnjih pokretačkih snaga koje određuju radno ponašanje. Najdublji izvor motivacije čovjekova radnog ponašanja su potrebe, koje se podrazumijevaju kao potreba, potreba za nečim za zaposlenika, tim. Postoji tradicija podjele potreba na primarne (prirodne i materijalne) i sekundarne (društvene i moralne). Odnos između ovih vrsta potreba je složen, što je pridonijelo nastanku razne društvene tehnologije:
1. Primarne potrebe teže od sekundarnih potreba. Najpoznatija takva teorija je Maslowljeva teorija potreba, u kojoj su sve potrebe podijeljene u 5 koraka:
Fiziološke potrebe
Potreba za sigurnošću je primarna
Potreba za društvenim vezama
Potreba za samopoštovanjem
Potreba za samoizražavanjem sekundarna
2. Primarne i sekundarne potrebe su jednake, imaju jednaku težinu. Njihova istovremena provedba daje učinkovite i prihvatljive motive za rad.
3. U nedostatku mogućnosti zadovoljenja primarne potrebe, njihove motivacijske funkcije se prenose na sekundarne potrebe (izvan motiva ljudska djelatnost nije moguća).
4. U stvarnom mehanizmu motivacije radne aktivnosti teško je razlikovati primarne i sekundarne potrebe, često se međusobno podudaraju. Dakle, plaća je uvjet ne samo za materijalnu, nego i za duhovnu potrošnju. Orijentacija na autoritet i karijeru često je preobraženi oblik težnje za materijalnim izgledima.
5. Sekundarne potrebe teže od primarnih potreba. U nekim slučajevima materijalno ne može zamijeniti i nadoknaditi moralno. Materijalni poticaj bitno se prelama kroz moralnu prirodu čovjeka.
Osobne potrebe pojaviti u obliku:
1) Materijalne potrebe (hrana, odjeća, stanovanje, osobna sigurnost, odmor);
2) duhovne (intelektualne) potrebe (za znanjem, za upoznavanjem kulture, znanosti, umjetnosti);
3) Društvene potrebe povezane s odnosom osobe s drugim članovima društva.
Osobne potrebe mogu biti:
· Svjestan;
· Bez svijesti.
Samo svjesna potreba postaje poticaj i regulator radnog ponašanja. U tom slučaju potrebe dobivaju specifičan oblik interesa za te aktivnosti, objekte i subjekte. Svaka potreba može dovesti do različitih interesa.
Potreba pokazuje što čovjeku treba, i interes Kako djelovati da se zadovolji ova potreba. U procesu radne aktivnosti stalno se sukobljavaju kolektivni (grupni) i osobni interesi. Zadatak svakog tima je pružiti optimalna kombinacija interesa. Vrste kolektivnih interesa su:
· Korporativno;
resornih interesa.
Neusklađenost interesa uočava se kada korporativni interesi prevladavaju nad javnim interesima (u ovom slučaju resorni (kolektivni, grupni) egoizam).
Drugi važni elementi procesa radne motivacije su vrijednosti i vrijednosna orijentacija.
Vrijednosti- predodžba osobe o značajnim pojavama i predmetima za njega, o glavnim ciljevima života i rada. I također o sredstvima za postizanje cilja. Vrijednosti mogu i ne moraju odgovarati sadržaju potreba ili interesa. Vrijednosti nisu skup potreba i interesa, već idealan prikaz koji im ne odgovara uvijek.
Karakterizira ga orijentacija osobnosti na određene vrijednosti materijalne, duhovne kulture. vrijednosne orijentacije, koji služe kao vodič u ponašanju pojedinca. Postoje vrijednosti-ciljevi (terminalne) i vrijednosti-sredstva (instrumentalne). Prvi odražavaju strateške ciljeve ljudskog postojanja (zdravlje, zanimljiv posao, ljubav, materijalna sigurnost). Potonji su sredstva za postizanje cilja (osjećaj dužnosti, jaka volja, sposobnost da se održi riječ i sl.), a mogu biti i čovjekova uvjerenja (moralno – nemoralno, dobro – loše). Među unutarnjim poticajima, motiv je poveznica koja prethodi radnji.
Pod, ispod motiv se razumijeva kao stanje predispozicije, spremnosti, sklonosti osobe da djeluje na ovaj ili onaj način.
Predispozicija- unutarnji položaj zaposlenika u odnosu na različite objekte i situacije.
motiv sredstva kojima osoba objašnjava i opravdava svoje ponašanje. Motivi daju osobno značenje radnoj situaciji. Konceptom se izražava stabilna spremnost na određene radnje montaža.
Funkcije motiva :
1) Usmjeravanje (motiv usmjerava ponašanje zaposlenika u situaciji odabira opcija za to ponašanje);
2) Smisao (motiv određuje subjektivni značaj ovog ponašanja za zaposlenika, otkrivajući njegovo osobno značenje);
3) posredovanje (motiv se rađa na spoju unutarnjih i vanjskih motivacijskih sila, posredujući njihov utjecaj na ponašanje);
4) Mobilizirajući (motiv mobilizira snage zaposlenika za provedbu za njega značajnih aktivnosti);
5) Opravdavanje (osoba opravdava svoje ponašanje).
Postoje sljedeće vrste motiva :
Motivi motivacije (pravi pravi motivi koji potiču na djelovanje);
Motivi prosuđivanja (proklamirani, otvoreno priznati, imaju funkciju objašnjenja ponašanja sebi i drugima);
Motivi kočnice (uzdržavaju se od određenih radnji, ljudska aktivnost opravdana je istovremeno s nekoliko motiva ili motivacijskom jezgrom).
Struktura motivacijske jezgre varira ovisno o specifičnim radnim uvjetima:
1) Situacija izbora specijalnosti ili mjesta rada;
2) Dnevna radna situacija;
3) Situacija promjene mjesta rada ili zanimanja;
4) Inovativna situacija povezana je s promjenom karakteristika radnog okruženja;
5) Konfliktna situacija.
Na primjer, za svakodnevno radno ponašanje motivacijska jezgra uključuje sljedeće motive:
a) Motivacije da se najprije zadovolje najvažnije društvene potrebe;
b) Motivi za priznanje, odnosno želja osobe da svoju funkcionalnu aktivnost spoji s određenim zanimanjem.
c) Motivi prestiža, želja zaposlenika da ostvari svoju društvenu ulogu, da zauzme dostojan društveni status.
Mehanizam regulacije radnog ponašanja.
Društvene norme imaju značajnu ulogu u vrijednosnoj regulaciji radnog ponašanja. Vrijednosti određuju smjer ljudskog ponašanja, a norme reguliraju određene postupke i postupke. Norme zaposleniku propisuju službene i dopuštene radnje u sferi rada. Društvene norme formiraju se na temelju vrijednosti radnog kolektiva. Njihova je svrha osigurati da je ponašanje zaposlenika u skladu sa zajedničkim zajedničkim vrijednostima. Obavljajući preskriptivnu funkciju, norma postavlja zaposleniku određenu službenu vrstu ponašanja. Ovisno o načinu utvrđivanja norme dijelimo na:
Pravni (zakonodavni);
Profesionalno službeno (propisi uloga utvrđeni u opisu posla);
Moralni (odražavaju ideale socijalne pravde).
Sukobi. Upravljanje konfliktima.
Sukob- ovo je neslaganje dviju ili više strana, kada svaka strana nastoji osigurati da njezini stavovi ili ciljevi budu prihvaćeni, a drugu stranu spriječiti da učini isto.
Sukob- ovo je jedan od oblika interakcije između ljudi i skupina, u kojem djelovanje jedne strane, sudarajući se s drugom, onemogućuje ostvarenje cilja.
Sukob treba razlikovati od uobičajenih proturječja (jednostavno neslaganje, neslaganje stavova, suprotstavljanje mišljenja o određenom pitanju).
Radni spor nastaje kada :
a) Proturječje odražava međusobno isključive pozicije subjekata;
b) Stupanj konfrontacije je dovoljno visok;
c) Proturječnost je razumljiva ili nerazumljiva;
d) Kontroverze nastaju trenutno, neočekivano ili se akumuliraju dugo vremena prije nego što nastanu društveni sukobi.
Subjekti i sudionici sukoba.
Ova dva pojma nisu uvijek identična.
Predmet sukoba- aktivna strana sposobna stvoriti konfliktnu situaciju i utjecati na tijek sukoba u skladu sa svojim interesima.
Sudionik u sukobu može biti:
a) Svjesno ili ne u potpunosti svjesni ciljeva, ciljeva sukoba sudjelovati u sukobu;
b) Biti slučajno ili protiv svoje volje uključen u sukob.
Tijekom sukoba statusi sudionika i subjekata sukoba mogu mijenjati mjesta.
Sudionici sukoba razlikovati:
· Direktno;
· Neizravno.
Neizravni sudionici slijediti vlastite interese i može:
Izazivati sukob i doprinositi njegovom razvoju;
· Doprinijeti smanjenju intenziteta sukoba i njegovom potpunom prestanku;
Podržite jednu ili drugu stranu sukoba, ili obje strane u isto vrijeme.
Uvjet " strana sukoba» uključuje i izravne i neizravne sudionike sukoba. Kao primarni subjekti radnog sukoba su pojedini radnici, radne skupine, timovi organizacija, ako se njihovi ciljevi sukobljavaju u procesu rada iu odnosima raspodjele. Oni su ti koji su svjesni i temeljno se odnose na nastajuće proturječnosti. Sudionici se uključuju u sukob iz različitih motiva (zainteresirani stav, podrška prave strane, samo želja za sudjelovanjem u događajima).
Organizacijski sukob može imati mnoge oblike. No bez obzira na prirodu sukoba, menadžeri ga moraju znati analizirati, razumjeti i njime upravljati.
Klasifikacija organizacijskih sukoba.
Klasifikacija se može provesti prema nizu kriterija:
I. Po broju sudionika:
· Intrapersonalno;
· Međuljudski;
· Između pojedinca i grupe;
· Međuskupina;
· Međuorganizacijski.
II. Članski status:
Horizontalno (između strana koje imaju jednu društveni status);
· Vertikalno (između strana koje se nalaze na različitim razinama hijerarhije upravljanja).
III. Prema obilježjima društvenih odnosa:
Poslovni (o funkcijama koje obavlja);
Emocionalni (povezani s osobnim odbijanjem).
IV. Prema težini sukoba:
· Otvorena;
Skriveno (latentno).
V. Prema organizacijskom dizajnu:
· Prirodno;
Organizacijski formaliziran (zahtjevi se evidentiraju u pisanom obliku).
VI. Po pretežnom utjecaju na organizaciju:
· Destruktivni (usporavaju aktivnosti organizacije);
Konstruktivni (doprinose razvoju organizacije).
Struktura sukoba.
Komponente elementi sukoba su:
1. Protivnici– subjekti i sudionici sukoba;
2. Konfliktna situacija- osnova za sukob;
3. Objekt sukoba- specifični uzrok sukoba, njegova pokretačka snaga. Objekti mogu biti tri vrste:
1) Predmeti koji se ne mogu podijeliti na dijelove;
2) Predmeti koji se mogu podijeliti u različitim omjerima između sudionika;
3) Predmeti koje sudionici mogu zajednički posjedovati.
4. Uzrok sukoba- mogu biti unutarnji i vanjski, objektivni i subjektivni.
cilj :
· Ograničeni resursi;
· Strukturna ovisnost sudionika u proizvodnom procesu jedni od drugih i drugih točaka.
subjektivan :
· Razlike u vrijednostima, u vrijednosnim orijentacijama, normama ponašanja zaposlenika;
· Osobne karakteristike karaktera.
5. Incident- formalni razlog za početak izravnog sukoba stranaka. Može se dogoditi slučajno ili može biti isprovocirana od strane aktera sukoba. Incident označava prijelaz sukoba u novu kvalitetu, dok je to moguće 3 opcije ponašanja strana u sukobu :
Stranke nastoje riješiti nastale nesuglasice i pronaći kompromisno rješenje;
Jedna od strana se pretvara da se ništa nije dogodilo (izbjegavanje sukoba);
· Incident postaje signal za početak otvorenih sukoba.
Faze sukoba.
Prva faza je predkonfliktna (skrivena). U ovoj fazi sudionici procjenjuju svoje resurse i traže pristaše.
Druga faza razvoja (konfliktna percepcija). Ljudi osjećaju potencijalna neslaganja, iritaciju, ljutnju, tjeskobu. Osjećaj tjeskobe je dokaz da se situacija doživljava kao konfliktna. Prijetnje se odnose na činjenicu da druga strana ometa postizanje ciljeva, blokira namjere i sredstva za postizanje ciljeva. Stranke sumnjaju mogu li jedna drugoj vjerovati.
Treća faza otvorenog sukoba. Karakteriziraju ga izjave, postupci i reakcije sukobljenih strana. Ova faza počinje jasno definiranim izazovom (prijetnjom) i završava kritičnom točkom (vrhunac, klimaks) sukoba.
Četvrta faza je rješavanje sukoba. Izlaz iz konfliktne situacije moguć je kada se otklone uzroci sukoba. Za to su potrebni pregovori. Ako se strane ne mogu dogovoriti, tada je moguće uključiti posrednike, koristiti komisiju za mirenje i pribjeći radnoj arbitraži. U okviru Ministarstva rada stvoren je poseban odjel - služba za rješavanje sukoba koja ima svoje strukture u regijama.
Razlozi sukoba.
Vidi dijagram " Izvori sukoba ».
Prvi korak u upravljanju sukobom je razumijevanje njegovih izvora. Nakon utvrđivanja uzroka sukoba, voditelj mora minimizirati broj sudionika. Ako u procesu analize sukoba menadžer ne može utvrditi njegove prirodne izvore, tada je moguće uključiti svoje kompetentne stručnjake i stručnjake. Postoje tri gledišta o sukobu :
1. Menadžer smatra da sukob nije potreban i da samo šteti organizaciji. Zadatak menadžera je eliminirati sukob na bilo koji način;
2. Menadžer vjeruje da je sukob nepoželjan, ali čest nusprodukt organizacije. Zadatak menadžera je riješiti sukob;
3. Menadžer vjeruje da je sukob ne samo neizbježan, već i neophodan i potencijalno koristan.
Ovisno o tome kojeg se stajališta menadžer pridržava, ovisi postupak prevladavanja sukoba. Metode upravljanja sukobima dijele se u 2 skupine :
|
|
Posebnu poteškoću za menadžere predstavlja pronalaženje načina za rješavanje međuljudskih sukoba. Postoji nekoliko strategija ponašanja i odgovarajućih taktika ponašanja menadžera u konfliktnoj situaciji. Ponašanje menadžera u konfliktnoj situaciji ima bitno dvije neovisne dimenzije.
Strategije :
Asertivnost (ustrajnost). Strategija je usmjerena na ostvarenje vlastitih interesa, postizanje vlastitih, često merkantilnih ciljeva.
Partnerstvo (kooperativnost). Karakterizira ga ponašanje pojedinca, smjer uzimanja u obzir interesa drugih osoba. Ovo je strategija dogovora, traženja i povećanja zajedničkih interesa.
|
|
Kombinacija strategija s različitim stupnjevima njihove ozbiljnosti određena je 5 osnovnih taktika za upravljanje međuljudskim sukobima :
1) Taktike izbjegavanja. Postupci menadžera usmjereni su na izlazak iz situacije bez popuštanja, ali i bez inzistiranja na svome, suzdržavajući se od ulaska u sporove i rasprave, od izražavanja svog stava. Kao odgovor na iznošenje optužbi upravitelju, on prebacuje razgovor na drugu temu, negira postojanje sukoba, smatra ga beskorisnim.
2) sučeljavanje karakterizira težnja menadžera da inzistira na svome otvoreno se boreći za svoje interese, zauzimanje oštre pozicije nepomirljivog antagonizma u slučaju otpora, korištenja moći, prisile, pritiska, korištenja ovisnosti, sklonosti percipiranju situaciju kao pitanje pobjede ili poraza.
3) koncesija. U tom slučaju menadžer je spreman popustiti, zanemarujući vlastite interese. Izbjegavajte raspravljati o kontroverznim temama, složite se s tvrdnjama suprotne strane. Nastoji podržati partnera, naglašavajući zajedničke interese i prešućujući razlike.
4) Suradnja- ovu taktiku karakterizira potraga za rješenjima koja zadovoljavaju i interese menadžera i druge osobe u tijeku otvorene i iskrene razmjene mišljenja o problemu.
5) Kompromis karakterizira težnja menadžera da izgladi nesuglasice, popuštanje u nečemu u zamjenu za ustupke drugome, traženje prosječnih rješenja u kojima nitko ne gubi puno, ali ni ne dobiva puno, interesi menadžera i suprotne strane nisu usklađeni. razotkriveno.
Ima i drugih stilovi upravljanja rješavanjem sukoba :
1) Riješenje. Karakterizira ga prepoznavanje razlika u stajalištima i spremnost na upoznavanje s drugim stajalištima kako bi se razumjeli uzroci sukoba i razriješio na način prihvatljiv za sve strane. Menadžer ne postiže svoj cilj na račun drugih, već traži najbolja opcija rješavanje problema koji je uzrokovao sukob.
2) Koordinacija- koordinacija taktičkih podciljeva i ponašanja u interesu glavnog cilja ili rješenja zajedničke zadaće. U isto vrijeme, sukobi se rješavaju uz manje troškova i truda.
3) Integrativno rješavanje problema. Izlaz iz sukoba temelji se na takvom rješenju problema koje odgovara sukobljenim stranama. Ovo je jedna od najuspješnijih strategija jer je menadžer najbliži razrješenju uvjeta koji su doveli do sukoba.
4) Sučeljavanje- ovo je način da se sukob riješi javnim izlaganjem problema, uključene su sve strane u sukobu. Menadžer i druga strana suočavaju se s problemom, a ne jedno s drugim. Javne i otvorene rasprave jedno su od učinkovitih sredstava za rješavanje sukoba.
Glavni zadatak menadžera je identificirati sukob i ući u njega u ranoj fazi. Utvrđeno je da ako menadžer uđe u sukob u početnoj fazi, onda se sukob riješi u 92% slučajeva, u fazi porasta sukoba u 46%, au fazi „vrhunca“, kada strasti su uzavrele do krajnjih granica, sukob se teško rješava.
|
1.1 - stil vođenja: menadžer nije fokusiran na posao ili ljude, nastoji zadržati položaj;
9.1 - stil je usmjeren na ljude, čak i nauštrb posla;
5.5 – fleksibilna kombinacija (u prosjeku), usmjerenost na rad i ljude;
9.9 - raspravlja se o najoptimalnijem stilu vođenja, demokratskom, o proizvodnim i osobnim problemima.
Prilagodba– znači uključivanje zaposlenika u novu za njega opipljivu i društveno okruženje. Pritom se promatra međusobna prilagodba radnika i okoline.
Ulaskom u poduzeće zaposlenik ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme, stavove ponašanja i poduzeću nameće određene zahtjeve (sadržaj rada, uvjete rada, visinu naknade).
Poduzeće, pak, ima svoje vlastite ciljeve i ciljeve, te postavlja određene zahtjeve u pogledu obrazovanja, kvalifikacija, produktivnosti i discipline zaposlenika. Od zaposlenika se očekuje da se pridržava pravila, društvenih normi i tradicije poduzeća. Zahtjevi za zaposlenika obično se odražavaju u relevantnim propisima za uloge ( opis posla). Osim profesionalne uloge, zaposlenik u poduzeću obavlja niz društvenih uloga (postaje kolega, podređeni ili voditelj, član sindikalna organizacija).
Proces prilagodbe bit će to uspješniji što više vrijednosti i normi ponašanja poduzeća postaju ujedno vrijednosti i norme ponašanja zaposlenika.
Postoje adaptacije:
· Primarni;
Sekundarna.
Primarna adaptacija javlja se tijekom početnog ulaska mlade osobe u radnu aktivnost.
Sekundarna adaptacija povezan s prijelazom zaposlenika na novi radno mjesto(sa ili bez promjene profesije), kao i sa značajnom promjenom radnog okruženja (tehničkog, ekonomskog, društveni elementi okruženja se mogu promijeniti).
Po prirodi uključenosti zaposlenika u promijenjenu radnu okolinu prilagodba može biti :
· Dobrovoljno;
· Prisilno (uglavnom na inicijativu uprave).
Radna prilagodba ima složenu strukturu, u kojoj se nalaze:
1) Psihofiziološka adaptacija- proces svladavanja i prilagodbe zaposlenika sanitarno-higijenskim uvjetima na novom mjestu.
2) Socio-psihološka adaptacija povezan s uključivanjem zaposlenika u sustav odnosa tima s njegovim tradicijama, životnim normama, vrijednosnim orijentacijama.
3) Profesionalna prilagodba izražena u stupnju vladanja stručnim vještinama i sposobnostima od strane zaposlenika, radne funkcije.
NA U procesu prilagodbe, zaposlenik prolazi kroz nekoliko faza :
1. faza upoznavanja. Zaposlenik dobiva informacije o novom radnom okruženju, o kriterijima za procjenu njegovih različitih postupaka, o standardima i normama radnog ponašanja.
2. faza adaptacije. Zaposlenik procjenjuje primljene informacije i odlučuje o preusmjeravanju svog ponašanja, o prepoznavanju glavnih elemenata novi sustav vrijednosti. Istovremeno, zaposlenik zadržava mnoge prethodne postavke.
3. faza identifikacije, odnosno potpunu prilagodbu zaposlenika novoj radnoj sredini. U ovoj fazi zaposlenik poistovjećuje osobne ciljeve i zadatke s ciljevima i ciljevima poduzeća.
Prema stupnju identifikacije razlikuju se 3 skupine radnika :
· Ravnodušan;
· Djelomično identificiran;
· Potpuno identificiran.
Uspješnost prilagodbe radnika procjenjuje se prema:
· Objektivni pokazatelji karakteriziranje stvarnog ponašanja zaposlenika u njegovoj struci (primjerice, u smislu radne učinkovitosti, ocijenjene kao uspješno i kvalitetno izvršenje zadatka).
· subjektivni pokazatelji karakterizirajući društveno blagostanje radnika. Ovi se pokazatelji mjere na temelju upitnika utvrđivanjem, primjerice, razine zadovoljstva zaposlenika različitim aspektima posla, želje za nastavkom rada u tom poduzeću.
U različitim profesionalnim skupinama postoje različita razdoblja prilagodbe (od nekoliko tjedana do nekoliko mjeseci). Razdoblje prilagodbe za voditelja tima trebalo bi biti znatno kraće nego za podređene.
Uspjeh prilagodbe ovisi o nizu čimbenika:
ja Osobni faktori:
· Sociodemografske karakteristike;
· Društveno uvjetovani čimbenici (obrazovanje, iskustvo, kvalifikacije);
Psihološki čimbenici (razina tvrdnji, samopercepcija) itd.
II. Čimbenici proizvodnje - to su zapravo elementi proizvodnog okruženja (uključujući, na primjer, prirodu i sadržaj rada određene profesije, razinu organizacije radnih uvjeta itd.).
III. Društveni faktori :
· Norme odnosa u timu;
· Pravila radni raspored i tako dalje.
IV. Ekonomske sile :
· Iznos plaće;
· Razne doplate i sl.
Stručni zadatak stručnjaka za organizacijsko ponašanje je upravljanje procesom prilagodbe koji uključuje:
1. Mjerenje stupnja adaptacije različitih skupina radnika;
2. Identifikacija čimbenika koji najviše utječu na uvjete prilagodbe;
3. Regulacija procesa prilagodbe na temelju identificiranih čimbenika;
4. Postupna kontrola prilagodbe radnika.
Radni kolektiv (grupno ponašanje).
Okosnica svake organizacije je radna snaga. Ljudi se udružuju u organizacije radi zajedničkog obavljanja radnih aktivnosti, koje imaju značajne prednosti u odnosu na pojedinačne djelatnosti.
Radni kolektiv organizacije djeluje u sljedećim svojstvima :
1) Kao društvena organizacija. To je vrsta javne ustanove i karakterizira je upravljačka hijerarhija.
2) Kao društvena zajednica. Djeluje kao element u društvenoj strukturi društva, ukazujući na prisutnost različitih društvenih slojeva.
Kriteriji za klasifikaciju radnih kolektiva:
I. Vlasništvo:
· Država;
· Mješoviti;
· Privatni.
II. Aktivnost:
· Proizvodnja;
· Neproizvodni.
III. Vremenski kriteriji:
· Kontinuirano djelovanje;
· Privremeni radni kolektivi.
IV. Po asocijaciji:
· Najviša razina (kolektiv svih organizacija);
Srednji (pododjeli);
· Primarni (odjel).
V. Funkcije:
cilj;
Zadovoljenje društvenih potreba;
· Socijalno-integrativna funkcija;
· Sudjelovanje u životu regije.
VI. Društvene strukture:
· Proizvodno i funkcionalno;
· Socio-profesionalni;
· Socioekonomski;
· Socio-psihološki;
· Socio-demografski;
· Društveno-organizacijski.
VII. Kohezija:
· Kohezivno;
· Secirano;
· Isključeno.
Bitne funkcije radni kolektiv.
Radni kolektivi provode sljedeće glavne funkcije:
cilj- temeljna funkcija, za čiju provedbu se stvara radni kolektiv.
Uvjeti društvenih potreba provode se u osiguravanju materijalnih pogodnosti zaposlenicima, u zadovoljavanju potreba članova tima u komunikaciji, u usavršavanju, razvoju sposobnosti, podizanju statusa i sl.
Socijalno integrativna funkcija provodi se kao rezultat okupljanja tima radi postizanja postavljenog cilja, radi utjecaja na ponašanje zaposlenika i prihvaćanja određenih vrijednosti i normi tima.
Sudjelovanje u industrijskom, gospodarskom, društvenom životu regije unutar kojih djeluje radna snaga. Neophodna je optimalna kombinacija svih ovih funkcija, jer o njihovoj koordinaciji ovisi radno ponašanje radnika. Uz optimalnu kombinaciju ovih funkcija, poduzeće je u mogućnosti proizvoditi visokokvalitetne proizvode i osigurati duhovne i materijalne potrebe kako članova radne snage tako i stanovnika regije zemlje.
Socijalna struktura radnog kolektiva.
Socijalna struktura radnog kolektiva- ukupnost njegovih elemenata i odnos između tih elemenata. Elementi društvene strukture su društvene grupe, koje su skup pojedinaca različitih društvenih karakteristika. Razlikuju se sljedeće najvažnije društvene strukture :
1) Proizvodna i funkcionalna struktura sastoji se od proizvodnih jedinica unutar kojih se ostvaruju proizvodni i funkcionalni odnosi između članova tima. Ti odnosi mogu biti horizontalni (odnosi između radnika istog društvenog statusa) i vertikalni (odnosi između radnika različitog društvenog statusa). Kao rezultat takve kombinacije odnosa u radnom timu nastaje s jedne strane osjećaj međusobne odgovornosti, suradnje, kompetitivnosti i sl., a s druge strane odnos između vođa i podređenih.
2) Socio-profesionalna struktura.Članovi tima su ljudi različitih profesija, različitih kvalifikacija i različitog načina razmišljanja. Razlike u profesionalnim kvalifikacijama imaju značajan utjecaj na društveni odnosi između članova tima na njihovo međusobno razumijevanje i u konačnici značajno utječe na ponašanje radnika.
3) Društveno-ekonomska struktura.Članovi radnog kolektiva, razlika u plaćama, pravima, imovini, sudjelovanju u dobiti, uvjetima rada i dr. Kao rezultat toga, u radnoj snazi ekonomski odnosi između članova tima može biti prirode socijalnog partnerstva ili prirode sukoba (konfrontacije). Sve to bitno utječe na radno ponašanje zaposlenika.
4) Socio-psihološka struktura. Formira se na temelju osobnih simpatija, prijateljstva, zajedničkih vrijednosnih orijentacija, hobija i interesa. Riječ je zapravo o neformalnoj strukturi koja postoji zbog činjenice da je radni kolektiv kompleksan svijet socio-psiholoških odnosa.
5) Sociodemografska struktura Očituje se u interakciji skupa grupa ovisno o spolu, dobi, bračnom statusu, radnom iskustvu. Svaka od ovih skupina ima svoje vrijednosne orijentacije i karakteristike ponašanja.
6) Javnost organizacijske strukture. Timove formiraju oni koji rade u poduzeću javne organizacije.
Nastajući radni odnosi u timu određeni su značajnim stupnjem socijalne strukture radnog tima i složeni su splet i prožimanje različitih odnosa.
Unutarkolektivna kohezija i njezin utjecaj
na učinkovitost izvedbe.
Timska kohezija je li joj važno društvena karakteristika. Unutarkolektivna kohezija je jedinstvo radnog ponašanja članova tima, temeljeno na zajedništvu interesa, vrijednosti i normi ponašanja. To je sastavna karakteristika tima. sastavni elementi, koji se zalažu za usklađenost članova kolektiva, njihovu odgovornost i obvezu jednih prema drugima, koordinaciju djelovanja i međusobno pomaganje u procesu rada. U procesu okupljanja radnog kolektiva stvara se jedinstvo interesa, normi radnog ponašanja i kolektivnih vrijednosti. Rezultat procesa kohezije očituje se u jedinstvu mišljenja članova tima, u privlačenju radnika jedni drugima, pomoći i podršci. Kao rezultat, stvara se neka vrsta kohezivne atmosfere. Ovisno o stupnju kohezije, radni kolektivi se dijele na:
1) Usko povezani radni timovi karakteriziraju stabilnost njihovog sastava, održavanje prijateljskih kontakata tijekom radnog i neradnog vremena, visoka razina radne i društvene aktivnosti te visoki proizvodni pokazatelji. Kao rezultat toga nastaje kolektivna samosvijest koja određuje radno ponašanje radnika.
2) Raskomadani radni timovi karakterizira prisutnost niza socio-psiholoških skupina koje su međusobno neprijateljski raspoložene. Ove timove karakterizira široka varijacija u pokazateljima discipline i inicijative.
3) Fragmentirani radni timovi- dominiraju funkcionalni odnosi, a socijalno-psihološki kontakti nisu razvijeni. Ove timove karakterizira visoka fluktuacija osoblja i sukobi.
Za procjenu razine kohezije radne snage koriste se privatni pokazatelji kao što su koeficijenti stvarne i potencijalne fluktuacije osoblja, broj kršenja radne i tehnološke discipline, broj sukoba, grupni indeksi sociometrijskog statusa i emocionalne ekspanzivnosti.
Čimbenici kohezije radnog kolektiva.
Moguće je regulirati stupanj kohezije radnog kolektiva na temelju utjecaja na faktore kohezije. Ovi faktori se dijele na:
· Lokalno.
Do zajednički faktori uključuju oblik vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, prirodu rada, značajke ekonomskog mehanizma, sociokulturne atribute (vrijednosti, norme, tradicije), koji zajedno djeluju na makro razini.
Lokalni faktori mogu se grupirati u 4 grupe:
1. Organizacijsko-tehnički;
2. Ekonomski;
3. Socio-psihološki;
4. Psihološki.
Organizacijski i tehnički čimbenici povezani su s tehničkim komponentama poduzeća i karakterizirani su razinom organizacije proizvodnje (stvaranje uvjeta za ritmičan rad, osiguranje radnih mjesta materijalnim elementima rada, uslužnim sustavom itd.) i rada (izbor jednog ili drugog oblik organizacije procesa rada: individualni ili kolektivni), prostorni smještaj radnih mjesta (ovisi učestalost kontakata između zaposlenika, oni određuju načine komunikacije u procesu rada), organizacijski poredak (obilježavaju funkcionalne odnose i veze postoje u timu).
Ekonomske sile karakteriziraju oblici i sustavi nagrađivanja koji se koriste u poduzeću, značajke bonusa. Ovdje je važno da zaposlenici postojeće distribucijske odnose u timu percipiraju kao pravedne i sudjeluju u tom procesu.
Socio-psihološki čimbenici uključuju u svoj sastav društveno i proizvodno informiranje članova tima (sastoji se u donošenju zajedničkih ciljeva, zadataka, normi, metoda definiranja itd. svakom zaposleniku). Ti čimbenici određuju psihološku klimu tima (emocionalno raspoloženje tima, socio-psihološko ozračje u timu, koje može biti povoljno i nepovoljno, optimalno i suboptimalno). Ovi čimbenici također su određeni stilom vođenja, odnosno ponašanjem vođe, njegovim organizacijskim sposobnostima i sposobnošću rada s ljudima.
Psihološki faktori očituju se u psihološkoj kompatibilnosti svojih članova, povoljnoj kombinaciji svojstava zaposlenika koja doprinose učinkovitosti zajedničke aktivnosti.
Postoje dvije vrste kompatibilnosti :
· Psihološka kompatibilnost, što uključuje optimalnu kombinaciju osobnih psiholoških svojstava (karakternih osobina, temperamenta, sposobnosti itd.).
· Psihofiziološka kompatibilnost, što je povezano sa sinkronizmom individualne mentalne aktivnosti radnika, s razinom razvoja njihovih mentalnih procesa (percepcija, razmišljanje, pažnja itd.).
Pregovaranje.
Pregovaranje- to je proces pronalaženja zajedničkih rješenja za dvije ili više strana s različitim stajalištima, preferencijama, prioritetima. Pregovori se vide kao potraga za pomirenjem zajedničkih i suprotstavljenih interesa.
Početni uvjeti pregovora :
· Međuovisnost;
· Nepotpuni antagonizam ili nepotpuna suradnja.
Pregovori nisu potrebni u sljedećim slučajevima :
1. Ako imate sposobnost izdavanja naredbi ili pravo davanja uputa.
2. Ako konzultant izrazi gledište koje se ne poklapa s vašim.
3. Ako postoji treća strana koja trezveno procjenjuje situaciju i ima sposobnost donošenja zajedničkih odluka ili nametanja određenih odluka.
Prije svega, potrebno je istaknuti one situacije u kojima su pregovori neprikladni. Ovo će uštedjeti vrijeme.
Mogućnosti pregovora:
predmet pregovora;
· Područje interesa;
· Vremenski okvir;
· Teme pregovora.
Pravilna procjena ovih parametara i njihova kontrola omogućuje vam da zajamčite bolje rezultate pregovora.
Faze pregovaračkog procesa.
|
|
|
|
Temeljita priprema je preduvjet za uspješan završetak pregovora. Polazište je prikupljanje informacija koje će razjasniti svrhu pregovora, utvrditi kakav dogovor treba postići i odrediti najbolji način da se to postigne. U fazi pripreme pregovora potrebno je utvrditi najbolje načine za njihovo vođenje. Pregovori se mogu graditi na nedirektivan način ili s prevlašću direktivnih metoda.
Nedirektivni načini pregovaranja uključuju:
1) Spremnost na dogovor (barem privremeni), odnosno dogovor s onim što protivnik ponudi.
2) Spremnost na promjenu vlastitog mišljenja, kada to doprinosi konstruktivnom rješavanju kritične situacije i nije u suprotnosti s temeljnim načelima stranke koja je spremna promijeniti mišljenje.
3) Odbijanje kritiziranja osobnosti protivnika i svega što utječe na njegov ponos.
4) Naglašavanje nesuštinske poslovne strane pregovora.
5) Izbor i objedinjavanje izjava koje pridonose konstruktivnoj odluci i dogovoru.
6) Sposobnost slušanja protivnika, korištenje principa ponavljanja iskaza radi boljeg razumijevanja stranaka.
7) Odbijanje otvorenog tumačenja (ocjenjivanja) motiva i namjera protivnika.
8) Inscenacija otvorena pitanja lišen dvosmislenosti i podteksta.
Jedna od teorija pregovaranja temelji se na isticanju obilježja međufaza i rezultata pregovora. Ove karakteristike uključuju procjenu dobitaka i gubitaka. U ovom slučaju morate planirati 2 vrste akcija, a to su preuzimanje obveza i prijetnje.
Prva vrsta je obveze. Podrazumijeva preuzimanje obveza, kao i informiranje protivnika o postojećim okolnostima. Ove okolnosti trebale bi uvjeriti protivnika u nemogućnost daljnjih ustupaka protivničkoj strani.
Druga vrsta je prijetnje. To je pokazana sposobnost i volja da se protivniku nanese šteta. U ovom slučaju, metoda " demonstracija sile". Zapravo, ovo je demonstracija mogućnosti kontrole tempa i vremena pregovora.
Učinkovitost pregovora uvelike ovisi o samokontroli sudionika i kontroli tijeka pregovora. Može se i birati taktika pritiska. Istodobno, zadatak je stvoriti situaciju u kojoj je jedna od strana prisiljena na ustupke.
Ova taktika uključuje:
1) Odbijanje pregovora;
2) Prenaglašavanje zahtjeva (na početku pregovora);
3) Sve veći zahtjevi u pregovaračkom procesu;
4) Odugovlačenje pregovora.
Taktike pritiska učinkovite su samo u rijetkim slučajevima. Istodobno, prilikom pripreme za pregovore, potrebno je predvidjeti mogućnost prelaska stranaka različiti putevi vođenje pregovora.
Proces pregovaranja.
U procesu pregovora strane s različitim stavovima ih izražavaju, raspravljaju, svađaju se i dogovaraju. Glavni zadaci pojedinih koraka pregovaračkog procesa prikazani su u tablici.
Ključ uspjeha u pregovorima je sposobnost i vještine njihovog vođenja:
1. Povlačenje jasne granice između protivnika kao osobe i teme o kojoj se raspravlja.
2. Potrebno je na problem gledati očima protivnika. Protivnik ima određene potrebe, interesima, stavovima, predrasudama, zauzima određeni stav.
3. Naglasak na sposobnosti da se zadovolji protivnik, a ne na interesima koje on želi braniti.
4. Zajednički razvoj alternative.
5. Potražite objektivnu mjeru koja vam omogućuje procjenu donesenih odluka.
Da bi se postigao dogovor, pregovarač mora biti sposoban :
1. Jasno izrazite svoje stavove.
2. Poslušajte opis situacije od strane protivnika.
3. Ponudite rješenje.
4. Saslušati (percipirati) rješenja koja predlažu drugi sudionici pregovora.
5. Razgovarajte o predloženim rješenjima i, ako je potrebno, budite spremni promijeniti svoje stajalište.
6. Dobro vladati jezikom na kojem se vode pregovori ili biti u stanju učinkovito raditi s tumačem.
Stoga su važne vještine u svakom pregovaranju sposobnost izražavanja, slušanja, sugeriranja i promjene. Ishod pregovora često ovisi o uključenim osobama. U isto vrijeme, ljudi s potrebnim vještinama i sposobnostima postižu mnogo više u pregovorima. Sposobnost njegovih sudionika da poprave identifikacijske signale ima značajan utjecaj na rezultate pregovora (važno je razumjeti što "ne" znači za pregovarače).
Pregovori završeni. Je li odbijanje sklapanja posla konačno ili je to tehnika kojom protivnici pokušavaju postići povoljne uvjete i drugu stranu dovesti u bezizlaznu situaciju.
Pojedinačne riječi, konstrukcija fraze, geste, izrazi lica, pokreti i radnje mogu biti identifikacijski signali pri tumačenju "ne". Profesionalci s iskustvom u pregovaranju jasno određuju znači li „ne“ kraj pregovora ili je „ne“ „da“, ali pod određenim uvjetima. Za točno fiksiranje identifikacijskih signala iz situacije pregovaranja potrebno je ne izgubiti iz vida sve sudionike pregovora i promatrati njihove reakcije i pokrete.
Bihevioralne značajke pregovaračkog procesa snažno ovise o predmetu i uvjetima pregovaranja.
Vođenje pregovora u kritičnim situacijama.
Kritična situacija nastaje kada organizaciji prijeti gubitak značajnih vrijednosti (prijetnja financijske štete, kazneni progon, gubitak prodajnih tržišta, javna diskriminacija proizvoda itd.).
Kada pregovarate pod ovim uvjetima, uzmite u obzir :
1) Kritična situacija izaziva jake negativne emocije (tjeskobu, strah, ljutnju, osjećaj prijetnje itd.) među pregovaračima.
2) Intenzitet negativnih emocija ovisi o karakteristikama percepcije kritične situacije od strane pregovarača i određen je:
a) Vrijednost objekta pod prijetnjom ( unovčiti, ugled tvrtke, poslovne tajne, zdravlje itd.);
b) vjerojatnost potpunog ili djelomičnog gubitka ovog objekta;
c) nedostatak vremena potrebnog za rješavanje problema;
d) Osobne karakteristike pregovarača.
3) Negativne emocije otežavaju i iskrivljuju razmjenu informacija, njihovu percepciju od strane pregovarača;
4) Ponašanje ljudi koji pregovaraju u kritičnoj situaciji može pridonijeti njenom pogoršanju:
a) Pregovarači namjerno sužavaju i iskrivljuju informacije;
b) Pregovarači izbjegavaju zajednička rješenja problema u pregovaračkom procesu ili ometaju njihovo postizanje.
Izlaz iz kritične situacije koja se razvila u pregovorima moguć je privlačenjem treće strane (neutralni sudionik). U ovom slučaju, posrednik:
a) Optimizira razmjenu informacija, filtrirajući emocionalno bogate i destruktivne informacije;
b) Olakšava donošenje odluka raščlanjivanjem problema i preformuliranjem pitanja;
c) Pomaže stranama da čine ustupke jedna drugoj bez narušavanja svog prestiža;
d) Djeluje kao jamac provedbe ugovora i time povećava njegovu vrijednost.
U kritičnoj situaciji, nedirektivne metode pregovaranja pokazale su se najučinkovitijima (vidi gore).
Pregovori o financiranju nove proizvodnje, povezani s rizikom.
Od 100 slučajeva takvih pregovora, njih 10 završava pristankom vlasnika kapitala na daljnje razmatranje mogućnosti njihovog ulaska u predmet, a samo 1 slučaj završava sklapanjem posla. U pregovorima ove vrste poduzetnici bi trebali uzeti u obzir 3 skupine čimbenika koji potiču investitore na rizik ulaganja kapitala:
a) Mentalne karakteristike ulagatelja (skupina ulagatelja):
· Temperament;
· Karakter;
Uspostavljena linija ponašanja;
· Sklonost preuzimanju rizika i sl.;
b) Izuzetna prilika da se nešto postigne, primi, stekne, kontrolira, upravlja;
c) Vjerojatni višak dobiti od ulaganja kapitala.
Dosljedno korištenje jednog ili više motivirajućih čimbenika u pregovorima dovodi do boljih rezultata.
a) Zauzeti napadački stav i prikazati svoje postupke kao potragu za najprikladnijim investitorom;
b) Navedite konkretne činjenice koje pokazuju održivost predloženog investicijskog projekta.
Pregovaranje o ugovorima.
Postoje 4 skupine faktora koji određuju rezultate pregovora o ugovoru:
1) Čimbenici koji karakteriziraju ekonomske uvjete izvan poduzeća, uključuju:
a) Uvjeti natjecanja;
b) Zakonska ograničenja;
c) Nacionalne specifičnosti u ugovaranju između tvrtki različite zemlje.
2) Značajke organizacijske strukture tvrtki koje sudjeluju u pregovorima:
a) Opseg proizvodnih aktivnosti;
b) iznos prihoda;
c) Stupanj formalizacije procesa upravljanja;
d) Stupanj decentralizacije vodstva.
3) Značajke sudjelovanja i interakcije različitih usluga upravljanja u procesu sklapanja ugovora. Suprotstavljeni interesi zaposlenika i službi poduzeća mogu imati značajan utjecaj na proces i rezultate pregovora.
4) Osobna svojstva osoba koje sudjeluju u pregovorima:
a) spol, dob, obrazovanje;
b) Opće psihofizičko stanje;
c) Osobni interesi;
d) Stavovi, stereotipi.
Proces pregovaranja uvelike određuje prirodu ugovora. Kada se pripremate za pregovore, trebali biste:
· Prikupiti potrebne i dostatne informacije o pouzdanosti budućeg partnera, o mogućnosti sklapanja ugovora s drugim partnerima;
Odrediti željeni ishod pregovora;
· Razviti strategiju pregovaranja, uključujući dopuštenu razinu ustupaka, kao i redoslijed ponuda i ustupaka.
Organizacija provodi restrukturiranje proizvodnje u vezi s uvođenjem novi proizvodi. U takvim uvjetima, zadatak prilagodbe novih zaposlenika je akutan. Potrebno je utvrditi:
1. Koje vrste prilagodbe dolaze do izražaja i koji ih čimbenici određuju;
2. Poredajte čimbenike metodom parnih usporedbi.
|
Promjene u organizaciji. Inovacije.
Organizacija usmjerava svoje napore na promjene ako su razvijene nove strategije, njezina učinkovitost opada, nalazi se u kriznom stanju ili menadžment slijedi svoje osobne ciljeve. Jedna od komponenti uvođenja inovacija je razvoj nove ideje od strane organizacije. Autor ideje mora:
1) Identificirajte interes za ovu grupnu ideju, uključujući posljedice inovacije za grupu, veličinu grupe, širenje mišljenja unutar grupe, itd.;
2) Razviti strategiju za postizanje cilja;
3) Identificirati alternativne strategije;
4) Na kraju odaberite strategiju djelovanja;
5) Definirajte konkretan detaljan akcijski plan.
Ljudi imaju oprezan negativan stav prema svim promjenama, budući da inovacija obično predstavlja potencijalnu prijetnju navikama, načinu razmišljanja, statusu itd. Dodijeliti 3 vrste potencijalnih prijetnji u implementaciji inovacija:
a) Ekonomski (smanjenje razine dohotka ili njegovo smanjenje u budućnosti);
b) Psihološki (osjećaj neizvjesnosti pri promjeni zahtjeva, odgovornosti, metoda rada);
c) Socio-psihološki (gubitak prestiža, gubitak statusa i sl.).
Potreban je posebno osmišljen program za prevladavanje otpora prema promjenama. U nekim slučajevima kod uvođenja inovacija potrebno je :
a) Osigurati jamstvo da to neće biti povezano sa smanjenjem prihoda zaposlenika;
b) pozvati zaposlenike da sudjeluju u donošenju odluka o promjenama;
c) Unaprijed identificirati moguće probleme radnika i razviti kompromisne opcije na temelju njihovih interesa;
d) Inovacije uvoditi postupno, eksperimentalno.
Glavna načela organizacije rada s ljudima u inovatorstvu su:
1. Načelo informiranja o biti problema;
2. Načelo prethodne procjene (informiranje u pripremnoj fazi o potrebnim naporima, predviđenim poteškoćama, problemima);
3. Načelo inicijative odozdo (potrebno raspodijeliti odgovornost za uspješnost provedbe na svim razinama);
4. Načelo individualne naknade (prekvalifikacija, psihološki trening itd.);
5. Načelo tipoloških obilježja percepcije i inovativnosti različitih ljudi.
Postoje sljedeće vrste ljudi u njihovom odnosu prema inovacijama :
1. Inovatori- osobe koje karakterizira stalna potraga za mogućnostima da se nešto poboljša;
2. Entuzijasti- ljudi koji prihvaćaju novo, bez obzira na stupanj njegove razvijenosti i valjanosti;
3. Racionalisti- prihvaćati nove ideje tek nakon temeljite analize njihove korisnosti, procjene težine i mogućnosti korištenja inovacija;
4. Neutralni- osobe koje nisu sklone uzimati riječ za jedan koristan prijedlog;
5. Skeptici- ovi ljudi mogu postati dobri kontrolori projekata i prijedloga, ali usporavaju inovacije;
6. Konzervativci- ljudi koji su kritični prema svemu što nije provjereno iskustvom, njihov moto je "bez novosti, bez promjena, bez rizika";
7. Retrogradni- ljudi koji automatski odbijaju sve novo („staro je očito bolje od novog“).
Vrste mogućih posljedica kod promjene organizacijske strukture :
a) Potencijalno stvarni sukobi u vezi s reorganizacijom starih i formiranjem novih strukturnih jedinica;
b) Pojava sukoba poslova, odnosno nastaje nakon nejasnog definiranja prava i obveza, raspodjele moći i odgovornosti;
c) Stvaranje nesigurnosti među članovima organizacije u budućnost, u ispravnost odabranog kursa;
d) Promjena komunikacija unutar organizacije dovodi do poremećaja protoka informacija, u nekim slučajevima zbog prikrivanja informacija od strane određenog broja menadžera i zaposlenika.
Organizacijska kultura.
organizacijska klima i organizacijska kultura- dva pojma koji služe za opisivanje skupa karakteristika svojstvenih određenoj organizaciji i razlikuju je od drugih organizacija.
Organizacijska klima uključuje manje stabilne karakteristike, više podložne vanjskim i unutarnjim utjecajima. Uz zajedničku organizacijsku kulturu poduzeća, organizacijska klima u njezina dva odjela može uvelike varirati (ovisno o stilu vodstva). Pod utjecajem organizacijske kulture mogu se otkloniti uzroci proturječja između menadžera i podređenih.
Glavne komponente organizacijske klime su:
1. Menadžerske vrijednosti (vrijednosti menadžera i osobitosti percepcije tih vrijednosti od strane zaposlenika važne su za organizacijsku klimu, kako unutar formalnih tako i unutar neformalnih grupa);
2. Ekonomski uvjeti (ovdje je jako bitna pravedna raspodjela odnosa unutar grupe, sudjeluje li tim u raspodjeli bonusa i stimulacija za zaposlenike);
3. Organizacijska struktura (njena promjena dovodi do značajne promjene organizacijske klime u organizaciji);
4. Karakteristike članova organizacije;
5. Veličina organizacije (u velikim organizacijama veća rigidnost i više birokracije nego u malim, kreativna, inovativna klima, viša razina kohezije postiže se u malim organizacijama);
7. Stil upravljanja.
U suvremenim organizacijama puno se truda ulaže u formiranje i proučavanje organizacijske klime. Postoje posebne metode za njegovo proučavanje. U organizaciji je potrebno kod zaposlenika formirati prosudbe da je posao težak, ali zanimljiv. U nekim su organizacijama načela interakcije između voditelja i osoblja definirana i fiksirana u pisanom obliku, često povećavajući razinu timske kohezije organiziranjem zajedničko provođenje slobodnog vremena zaposlenici i članovi njihovih obitelji.
Organizacijska kultura- je kompleks najstabilnijih i dugoročnih karakteristika organizacije. Organizacijska kultura kombinira vrijednosti i norme svojstvene organizaciji, stilove upravljačkih postupaka, koncepte tehnološkog društveni razvoj. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće sigurno donošenje odluka na svakoj razini menadžmenta, mogućnost racionalnog korištenja resursa organizacije, određuje odgovornost, daje smjer razvoja, regulira menadžerska djelatnost, pridonosi identifikaciji radnika s organizacijom. Organizacijska kultura utječe na ponašanje pojedini radnici. Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na učinkovitost organizacije.
Osnovni parametri organizacijske kulture :
1. Naglasak na vanjskim (korisnička služba, usmjerenost na kupca) ili internim zadacima. Organizacije su usmjerene na zadovoljstvo kupaca, imaju značajne prednosti u tome Ekonomija tržišta, razlikuje se po konkurentnosti;
2. Usmjerenost aktivnosti na rješavanje organizacijskih problema ili na društvene aspekte funkcioniranja organizacije;
3. Mjere spremnosti na rizik i uvođenje inovacija;
4. Stupanj preferiranja grupe odn pojedinačni oblici donošenje odluka, timski ili individualno;
5. Stupanj podređenosti aktivnosti unaprijed zacrtanim planovima;
6. Izražena suradnja ili rivalstvo između pojedinih članova i grupa u organizaciji;
7. Stupanj jednostavnosti ili složenosti organizacijskih postupaka;
8. Mjera lojalnosti zaposlenika u organizaciji;
9. Stupanj svijesti zaposlenika o njihovoj ulozi u postizanju cilja u organizaciji
Svojstva organizacijske kulture :
1. Suradnja formira ideje tima o organizacijskim vrijednostima i načinima kako slijediti te vrijednosti;
2. zajedništvo znači da se sva znanja, vrijednosti, stavovi, običaji koriste skupinom odn radni kolektiv zadovoljiti;
3. Hijerarhija i prioritet, svaka kultura predstavlja poredak vrijednosti, često se apsolutne vrijednosti društva smatraju glavnima za tim;
4. Dosljednost, organizacijska kultura je složeni sustav, koji spaja pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu.
Utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti organizacije pojavljuje se u sljedećim oblicima:
a) Poistovjećivanje vlastitih ciljeva s ciljevima organizacije od strane zaposlenika kroz usvajanje njezinih normi i vrijednosti;
b) Provođenje normi koje propisuju želju za postizanjem cilja;
c) Formiranje strategije razvoja organizacije;
d) Jedinstvo procesa provedbe strategije i evolucije organizacijske kulture pod utjecajem vanjskog okruženja (struktura se mijenja, dakle, organizacijska kultura se mijenja).
Donošenje menadžerske odluke.
Odlučivanje- proces identificiranja problema i pronalaženja alternativa u okruženju za najbolje rješenje tog problema.
Odluka se donosi pod uvjetima :
a) Izvjesnost (menadžer je siguran u rezultate svake od alternativa, odabire najučinkovitiju);
b) Rizik (menadžer može odrediti vjerojatnost uspjeha za svaku od alternativa);
c) Neizvjesnosti (situacija je slična uvjetima rizika).
razlikovati 2 glavne vrste upravljačke odluke :
1. Tipični zadaci za koje je poznat algoritam odlučivanja;
2. Nestandardni zadaci - zahtijevaju kreativan pristup prilikom donošenja odluke.
Ostali kriteriji za klasifikaciju odluka:
1) po trajanju posljedica odluke (dugoročne, srednjoročne, kratkoročne);
2) Po učestalosti donošenja odluka (jednokratno, ponavljajuće);
3) po širini obuhvata (opće, koje se odnose na sve zaposlenike i usko specijalizirane);
4) prema obliku izobrazbe (samostalna, savjetodavna, grupna);
5) Po složenosti (jednostavni i složeni).
Proces odlučivanja:
1. Definicija problema, sastoji se u njegovom otkrivanju i vrednovanju. Otkrivanje problema - uvidjeti da je došlo do odstupanja od utvrđenih planova, kada ima mnogo problema, važno je izabrati prioritet koji je povezan i s rješavanjem drugih problema. Procjena problema- Utvrđujući njegov opseg i prirodu, kada se problem detektira, ovdje je potrebno procijeniti težinu problema i procijeniti načine za njegovo rješavanje.
2. Otkrivanje ograničenja i prepoznavanje alternativa. Uzroci problema mogu ležati izvan organizacije ( vanjsko okruženje koje menadžer ne može promijeniti) i unutarnji problemi koje menadžer može uspješno riješiti uspostavljanjem mogućeg alternativnog rješenja za te novonastale probleme.
3. Odlučivanje, povezan je s izborom alternative s povoljnim ukupnim posljedicama.
4. Implementacija rješenja sastoji se u tome da se konkretizira i dovede do izvođača.
5. nadzor nad izvršenjem rješenja, sastoji se u identificiranju odstupanja i prilagodbama za implementaciju rješenja.
Metode odlučivanja :
A. Neformalne heurističke metode temelje se na individualnoj sposobnosti menadžera. Metode se temelje na intuiciji menadžera, na njegovim logičkim tehnikama i metodama za izbor optimalnog rješenja. Ova rješenja su operativna, ali ne jamče od pogrešaka.
b. Kolektivne metode rasprava i odluka:
a) Privremeni tim stvoren za rješavanje konkretnog problema, odabrani su kompetentni komunikativni djelatnici sposobni kreativno rješavati probleme;
b) Metoda brainstorminga (brainstorming), sastoji se u zajedničkom stvaranju novih ideja i naknadnom donošenju odluka;
c) Delphi metoda predstavlja postupke istraživanja na više razina, nakon svakog kruga podaci istraživanja se finaliziraju i rezultati se dostavljaju stručnjacima, uz naznaku mjesta ocjenjivanja. Nakon što se procjene stabiliziraju, anketa se zaustavlja i donosi se zajednička odluka;
C. Kvantitativne metode donošenje odluka koriste računala za modeliranje i obradu informacija (linearno modeliranje, dinamičko programiranje, probabilistički statistički modeli, teorija igara itd.).
Provedba upravljačkih odluka.
Glavni elementi provedbe upravljačkih odluka:
1. postavljanje ciljeva- proces razvijanja rasprave i formaliziranja ciljeva koje zaposlenici mogu postići. Ako ciljevi nisu definirani, tada podređeni ne znaju što se od njih očekuje, koju odgovornost snose, ne mogu se fokusirati na svoj posao, ne sudjeluju u donošenju odluka i gube motivaciju u stresnim aktivnostima. Pojednostavljeni model postavljanja ciljeva uključuje, s jedne strane, postojeće poteškoće, te specificira ciljeve koji kroz mehanizam povezivanja (elementi mehanizma povezivanja: napori, ustrajnost, vodstvo, strategija, planovi) utječu na izvršenje. S druge strane, izvršenje ovisi o određenim regulatorima (ciljane obveze, Povratne informacije, složenost zadatka, situacija). Složenost upravljanja prema ciljevima povezana je sa složenošću kombiniranja ciljeva menadžera i podređenog.
2. Upoznavanje. Izvođači trebaju dobiti jasne informacije o tome tko, gdje, kada, na koje načine i sredstva treba provoditi akcije. Relevantno za odluku.
3. Korištenje moći. Voditelji koriste:
1) Narudžbe;
2) Obećanja, prijetnje;
3) Propisi, normativi, standardi;
4. Organizacija izvršenja, 2 vrste izvršenja:
a) Izvođenje uloga (unutar funkcija određenih opis posla);
b) Izvedba izvan funkcija uloge.
5. Kontrolirati jedan je od glavnih elemenata provedbe upravljačkih odluka.
ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE 1. Pojmovi "organizacija" i "organizacijsko ponašanje". 2. Povijest proučavanja organizacijskog ponašanja ljudi. 3. Problemi koje rješavaju stručnjaci za organizacijsko ponašanje na sadašnja faza. 4. Značajke ruski posao i ponašanja ljudi u organizaciji.
1. Koncepti "organizacija" i "organizacijsko ponašanje" Značenje riječi "organizacija" Značenje riječi "organizacija" Riječ "organizacija" ima nekoliko značenja na ruskom: Organizacija kao objekt - udruženje ljudi (mjesto posao, ustanova). Organizacija kao objekt je udruženje ljudi (mjesto rada, institucija). Organizacija kao proces – aktivnost (menadžer organizira ljude). Organizacija kao proces – aktivnost (menadžer organizira ljude). Organizacija kao svojstvo – stupanj uređenosti (dobra-loša organizacija). Organizacija kao svojstvo – stupanj uređenosti (dobra-loša organizacija).
S obzirom na organizacijsko ponašanje, govorimo o organizaciji kao udruženju ljudi, mjestu rada, što je navedeno u sljedećoj definiciji organizacije. Organizacija je diferencirano i međusobno uređeno udruženje pojedinaca i skupina koje zajednički ostvaruju neke ciljeve i djeluju na temelju određenih procedura i pravila. Organizacija je diferencirano i međusobno uređeno udruženje pojedinaca i skupina koje zajednički ostvaruju neke ciljeve i djeluju na temelju određenih procedura i pravila. Organizacija je skupina ljudi koji rade zajedno u industriji kako bi postigli zajednički cilj. Organizacija je skupina ljudi koji rade zajedno u industriji kako bi postigli zajednički cilj. Organizacija ima i materijalne resurse (tehnologiju, kapital, informacije) i ljudske resurse (ljude koji obavljaju traženi posao).
Koncept "organizacijskog ponašanja" prvi je upotrijebio američki psiholog Fritz Roethlisberger kasnih 1950-ih. Termin se ukorijenio ranih 60-ih. XX. stoljeća, kada se ujedinilo više znanstvenih disciplina, objašnjavajući procese koji se odvijaju u samoj organizaciji, kao i između njenog unutarnjeg i vanjskog okruženja. Ishodišta organizacijskog ponašanja kao znanstvene discipline su: industrijsko inženjerstvo, sociologija rada, socijalna psihologija, teorija menadžmenta, političke znanosti, pravo, teorija organizacije i druge znanosti. Koncept "organizacijskog ponašanja" prvi je upotrijebio američki psiholog Fritz Roethlisberger kasnih 1950-ih. Termin se ukorijenio ranih 60-ih. XX. stoljeća, kada se ujedinilo više znanstvenih disciplina, objašnjavajući procese koji se odvijaju u samoj organizaciji, kao i između njenog unutarnjeg i vanjskog okruženja. Ishodišta organizacijskog ponašanja kao znanstvene discipline su: industrijsko inženjerstvo, sociologija rada, socijalna psihologija, teorija menadžmenta, političke znanosti, pravo, teorija organizacije i druge znanosti.
Primjeri definiranja organizacijskog ponašanja Organizacijsko ponašanje je ponašanje zaposlenika uključenih u određene procese upravljanja, koji imaju svoje cikluse, ritmove, tempo, strukturu odnosa, organizacijski okvir i zahtjeve prema zaposlenicima. (Krasovski Yu.D.)
Organizacijsko ponašanje kao znanost proučava čimbenike koji utječu na ponašanje ljudi u organizaciji i na samo ponašanje ljudi, grupa i organizacija kako bi optimizirali svoje aktivnosti i uspješno ostvarili svoje ciljeve. Organizacijsko ponašanje kao znanost proučava čimbenike koji utječu na ponašanje ljudi u organizaciji i na samo ponašanje ljudi, grupa i organizacija kako bi optimizirali svoje aktivnosti i uspješno ostvarili svoje ciljeve. Organizacijsko ponašanje kao primijenjena industrija osigurava: Organizacijsko ponašanje kao primijenjena industrija osigurava: - razumijevanje mehanizama koji leže u osnovi ponašanja ljudi u organizaciji, - predviđanje ponašanja ljudi, - poticanje ponašanja zaposlenika koje pridonosi uspješnom ostvarenju ciljeva organizacije. organizacija, - modifikacija (promjena, korekcija) problematičnog ponašanja.
Kao zasebna znanost, sa svojim objektom i predmetom proučavanja, zauzela je svoje mjesto na Harvard Business School 1962. godine. Godine 1970. ovaj se smjer počeo razvijati u Engleskoj na London Business School i 1974. u Škotskoj na Sveučilištu u Glasgowu. U Rusiji u obrazovni planovi izobrazba specijalista uvedena je 90-ih godina. 20. stoljeće Kao zasebna znanost, sa svojim objektom i predmetom proučavanja, zauzela je svoje mjesto na Harvard Business School 1962. godine. Godine 1970. ovaj se smjer počeo razvijati u Engleskoj na London Business School i 1974. u Škotskoj na Sveučilištu u Glasgowu. U Rusiji su nastavni planovi i programi za obuku stručnjaka uvedeni 90-ih godina. 20. stoljeće Wood J. Ovladavanje menadžmentom: Organizacijsko ponašanje // Financial Times, dodatak (2. dio od 20) Wood J. Ovladavanje menadžmentom: Organizacijsko ponašanje // Financial Times, dodatak (2. dio od 20)
Implementacija ovih aspekata organizacijskog ponašanja provodi se u odnosu na sve funkcije upravljanja, uključujući: - Planiranje - definiranje ciljeva i radnji potrebnih za njihovo postizanje; - Organizacija - raspodjela zadataka i sredstava za njihovu provedbu); - Motivacija - buđenje želje za marljivim radom i uspješnim izvršavanjem zadataka; - Koordinacija - usklađivanje djelovanja; - Kontrola - provjera izvršenja i unošenje potrebnih izmjena
2. Povijest proučavanja organizacijskog ponašanja ljudi Sredinom 1111.st. U Engleskoj i Škotskoj započela je industrijska revolucija koja je dovela do promjene kako izgleda tvornica i tvornica, tako i samog društva. Sredinom HU111 st. U Engleskoj i Škotskoj započela je industrijska revolucija koja je dovela do promjene kako izgleda tvornica i tvornica, tako i samog društva. Kao rezultat širokog uvođenja parnih strojeva i stvaranja drugih složenijih strojeva i opreme, značajno se promijenio način proizvodnje robe, osobito u tkalačkoj i odjevnoj industriji. Primjerice, sirovi pamuk i vuna, koje su u prošlosti prerađivale obitelji ili cijela sela u pređu, sada su slani u tvornice gdje su radnici pomoću posebnih strojeva izrađivali tkaninu od pređe. Stotine čak i tisuće nekvalificiranih ili polukvalificiranih radnika radilo je na složenim strojevima. Kao rezultat širokog uvođenja parnih strojeva i stvaranja drugih složenijih strojeva i opreme, značajno se promijenio način proizvodnje robe, osobito u tkalačkoj i odjevnoj industriji. Primjerice, sirovi pamuk i vuna, koje su u prošlosti prerađivale obitelji ili cijela sela u pređu, sada su slani u tvornice gdje su radnici pomoću posebnih strojeva izrađivali tkaninu od pređe. Stotine čak i tisuće nekvalificiranih ili polukvalificiranih radnika radilo je na složenim strojevima.
Menadžeri, majstori radionica i tvornica, koji su imali inženjersku i tehničku izobrazbu, nisu bili spremni riješiti socijalni problemi koji nastaju kada ljudi rade zajedno u velikim grupama. Počela je potraga za novim metodama upravljanja organizacijskim resursima. Inženjerski i tehnički poslovođe, poslovođe radionica i tvornica nisu bili spremni riješiti društvene probleme koji nastaju kada ljudi rade zajedno u velikim grupama. Počela je potraga za novim metodama upravljanja organizacijskim resursima. Tako se javila objektivna potreba za nastankom znanstvenog menadžmenta u čijem razvoju suvremeni istraživači razlikuju sljedeće škole: Dakle, javila se objektivna potreba za nastankom znanstvenog menadžmenta u čijem razvoju suvremeni istraživači razlikuju sljedeće škole:
Škola znanstvenog menadžmenta: Scientific Management F.Taylor (); Ideje H. Emerson ( ); Ideje G. Forda () i dr. Glavna pozornost posvećena je tehničkim i organizacijskim problemima upravljanja. Predstavnike ove škole karakterizira mehanicističko shvaćanje čovjeka.
Klasična škola menadžmenta Organizacijska načela A. Fayol (); Organizacijska načela A. Fayola ( ); Birokratska teorija organizacije M. Weber (). Birokratska teorija organizacije M. Weber (). Organizacijska teorija L. Gyulik- L. Urvik (). Organizacijska teorija L. Gyulik- L. Urvik ().
Ograničenja klasičnih organizacijskih teorija Ove teorije karakterizira pojednostavljeni, mehanički pogled na prirodu ljudskog ponašanja u organizaciji. Danas više nije tajna da se menadžment temelji na poznavanju psihologije te da je izuzetno važno uzimanje u obzir ljudskog faktora (ciljeva, vrijednosti, tipa temperamenta i karaktera, odnosa u timu, odnosa prema organizaciji i sl.). u menadžmentu. Danas je jasno da je uspjeh poduzeća 80% određen učinkovitošću upravljanja osobljem, a samo 20% tehnologijom i financijama. To je posebno vidljivo u slučaju određenih problema.
Škola ljudskih odnosa Hugo Munstenberg () - stvorio prvu svjetsku školu industrijskih psihologa: jedan od utemeljitelja psihotehnike; Hugo Munstenberg () - stvorio je prvu svjetsku školu industrijskih psihologa: jedan od utemeljitelja psihotehnike; Mary Parker Follet () - iznijela ideju harmonije rada i kapitala, koja se može postići uz pravu motivaciju i uzimanje u obzir interesa svih dionika (ideje vođa-lider; sudjelovanje zaposlenika u upravljanje itd.). Mary Parker Follet () - iznijela ideju harmonije rada i kapitala, koja se može postići uz pravu motivaciju i uzimanje u obzir interesa svih dionika (ideje vođa-lider; sudjelovanje zaposlenika u upravljanje itd.). Elton Mayo () - empirijski je istraživao utjecaj socio-psiholoških čimbenika (stil vođenja, međuljudski odnosi u radnoj skupini, pozornost istraživača itd.) na produktivnost rada. Elton Mayo () - empirijski je istraživao utjecaj socio-psiholoških čimbenika (stil vođenja, međuljudski odnosi u radnoj skupini, pozornost istraživača itd.) na produktivnost rada. Teorije K. Argyrisa, R. Likerta, W. Bennisa i dr. Teorije K. Argyrisa, R. Likerta, W. Bennisa i dr.
Elton Mayo () je američki psiholog. Njegovi eksperimenti u Hawthorneu (blizu Chicaga) u poduzećima Western Electric Company nastavljeni su od 1927. do 1939. godine. Istraživanje Eltona Mayoa skrenulo je pozornost istraživača na psihološke čimbenike menadžmenta: autoritet menadžera; odnosi unutar tima, značajke motivacije zaposlenika itd. Elton Mayo () je američki psiholog. Njegovi eksperimenti u Hawthorneu (blizu Chicaga) u poduzećima Western Electric Company nastavljeni su od 1927. do 1939. godine. Istraživanje Eltona Mayoa skrenulo je pozornost istraživača na psihološke čimbenike menadžmenta: autoritet menadžera; odnosi unutar tima, posebno motivacija zaposlenika itd. D. McGregor () - razvio je "teoriju X" i "teoriju Y", odražavajući dvije vrste pogleda na zaposlenike. F. Herzberg – stvorio je teoriju o dva faktora koji utječu na zadovoljstvo osobe svojim djelovanjem. D. McGregor () - razvio "teoriju X" i "teoriju Y", odražavajući dvije vrste pogleda na radnike. F. Herzberg – stvorio je teoriju o dva faktora koji utječu na zadovoljstvo osobe svojim djelovanjem.
Domaća znanost N.A. Witke (Nakon analize znanstvene literature SAD-a, Engleske, Njemačke i Francuske o upravljanju poduzećem, prvi je pokušao primijeniti glavnu odredbe o upravljanju u postrevolucionarnoj ruskoj stvarnosti, uveo je niz važnih pojmova u znanstveni opticaj: ljudski faktor proizvodnja"; "kolektivna radna djelatnost"; "društvena organizacija poduzeća"; "socio-psihološka atmosfera"; " organizacijska kriza"). NA. Witke (Nakon analize znanstvene literature SAD-a, Engleske, Njemačke i Francuske o upravljanju poduzećem, prvi je pokušao primijeniti glavne odredbe upravljanja u postrevolucionarnoj ruskoj stvarnosti na uvjete za razvoj velike industrijske proizvodnje. , uveo je niz važnih pojmova u znanstveni opticaj: "ljudski faktor proizvodnje"; "kolektivna radna aktivnost"; "društvena organizacija poduzeća"; "socio-psihološka atmosfera"; "organizacijska kriza").
Shpilrein I.N. Voditeljica laboratorija industrijske psihotehnike pod nadzorom Središnjeg zavoda za rad. U psihotehničkom istraživanju rješavani su sljedeći zadaci: - profesionalna selekcija budućih djelatnika; stručni savjeti za mlade; profesionalna orijentacija učenika; stručno obrazovanje; prevencija profesionalnih bolesti; smanjenje umora u procesu rada, projektiranje opreme uzimajući u obzir profesionalne sposobnosti, a također je proučavao motivacijske čimbenike ponašanja radnika Voditelj Laboratorija za industrijsku psihotehniku pod nadzorom Središnjeg zavoda za rad. U psihotehničkom istraživanju rješavani su sljedeći zadaci: - profesionalna selekcija budućih djelatnika; stručni savjeti za mlade; profesionalna orijentacija učenika; stručno obrazovanje; prevencija profesionalnih bolesti; smanjenje umora u procesu rada, projektiranje opreme uzimajući u obzir profesionalne sposobnosti, kao i proučavanje čimbenika koji motiviraju ponašanje radnika
V.M. Bekhterev - razvijaju se problemi upravljanja proizvodnim timovima u okviru znanstvene organizacije rada. Osobito proučavaju: razvijaju probleme upravljanja proizvodnim timovima u okviru znanstvene organizacije rada. Posebno se proučavaju: 1) drugarska i upravna kontrola; 1) drugarska i administrativna kontrola; 2) pozitivan utjecaj konkurencije na učinkovitost radnika; 2) pozitivan utjecaj konkurencije na učinkovitost radnika; 3) ovisnost rješenja stvaralačkih problema o kolektivnoj raspravi o pojedinom problemu; 3) ovisnost rješenja stvaralačkih problema o kolektivnoj raspravi o pojedinom problemu; 4) smanjenje razine umora radnika u kolektivnoj organizaciji rada. 4) smanjenje razine umora radnika u kolektivnoj organizaciji rada.
Problemi koje danas rješavaju stručnjaci za organizacijsko ponašanje George i Jones navode sljedeće probleme koje rješavaju organizacijski bihevioristi: Kako upravljati ljudima tako da organizacija dobije konkurentsku prednost? Kako upravljati ljudima kako bi organizacija stekla konkurentsku prednost? Kako razviti etičku kulturu u organizaciji?; Kako razviti etičku kulturu u organizaciji?; Kako upravljati heterogenim sastavom zaposlenika?; Kako upravljati heterogenim sastavom zaposlenika?; Kako spriječiti seksualno uznemiravanje na poslu?; Kako spriječiti seksualno uznemiravanje na poslu?; Kako upravljati ponašanjem zaposlenika kada organizacija počne poslovati u drugim zemljama i postane globalna? Kako upravljati ponašanjem zaposlenika kada organizacija počne poslovati u drugim zemljama i postane globalna?
Upravljanje ljudima kako bi se konkurentska prednost(koji se sastoji u tome da budete ispred konkurenata, drugih organizacija koje nude slična dobra i usluge) uključuje: povećanje učinkovitosti poduzeća (smanjenje količine korištenih resursa: ljudi, sirovina i vremena potrebnog za proizvodnju dobara i usluga); povećanje učinkovitosti poduzeća (smanjenje količine korištenih resursa: ljudi, sirovina i vremena potrebnih za proizvodnju dobara i usluga); poboljšanje kvalitete proizvoda; poboljšanje kvalitete proizvoda; povećanje inovativne aktivnosti zaposlenika; povećanje inovativne aktivnosti zaposlenika; povećanje odziva na zahtjeve potrošača. povećanje odziva na zahtjeve potrošača.
slajd 2
Organizacija…
slajd 3
Organizacija je intelektualno-materijalni proces povezivanja u cjelinu. Organizacija je rezultat određeni proces trenutno popravljeno. Organizacija ima kvalitativnu izvjesnost, granice i strogo fiksne parametre sustava, koja zauzima određeno mjesto u društvu i dizajnirana je za postizanje specifičnih ciljeva, koristeći za to resurse (ljudske, materijalne, ekonomske, informacijske i pravne). Organizacija je društveni subjekt koja je svjesna svoje cjelovitosti, ima svoje potrebe i ciljeve koje nameće udruženim pojedincima.
slajd 4
Organizacija je proces, stanje i društveni entitet koji funkcionira na temelju skupa normi i pravila za postizanje određenih ciljeva koristeći potrebne resurse.
Slajd 5
Znakovi organizacije (Ch. Barnard): Organizacija je otvoreni sustav. 2. Organizacija se razvija društveni sustav, na koje vrijede svi zakoni grupne dinamike. 3. U organizaciji uvijek postoje dvije vrste zajedničkih aktivnosti, od kojih je jedna usmjerena na rješavanje osnovnog problema, a druga na komunikaciju. 4. Ljudi u organizaciji nesvjesno ponavljaju obrasce ponašanja koji su se razvili na temelju njihovih iskustava u obitelji.
slajd 6
Ponašanje…
Slajd 7
1. Ponašanje je vanjska manifestacija unutarnjeg svijeta osobe. 2. Ponašanje je sustav odnosa među ljudima koji su unutar okvira normativne strukture, ali istovremeno odstupaju od nje (u određenim granicama) kao rezultat očitovanja osobnih osjećaja, preferencija, simpatija i interesa.
Slajd 8
Čimbenici ljudskog ponašanja: 1. Psihološka svojstva ličnosti 2. Psihološki procesi 3. Mentalna stanja
Slajd 9
Psihološka svojstva ličnosti su strukture ličnosti koje određuju karakteristike ljudske aktivnosti tijekom dugog životnog razdoblja ili čak cijelog života.
slajd 10
Mentalni procesi su odraz stvarnosti u raznim oblicima mentalnih pojava. - kognitivne ili kognitivne (osjeti, percepcija, predodžba, pažnja, pamćenje, mišljenje). - emocionalno-voljni - procesi mentalne regulacije (emocije, voljni napori, postavljanje ciljeva itd.). - komunikacijski - procesi koji osiguravaju interakciju ljudi pri izvođenju zajedničkih radnji iu situacijama međuljudske komunikacije.
Slajd 11
Razine organizacijskog ponašanja: - osobne (zbog čimbenika moralnih stavova, karaktera, temperamenta i dr.) - grupne (čimbenik dobi, spola, obrazovanja, stanja međuljudskih odnosa). - organizacijski (faktor normi, pravila, vrijednosti itd.).
slajd 12
Vrste organizacijskog ponašanja: 1. Sa stajališta poštivanja normi: - protuzakonito (nepoštivanje zakona); – devijantni (društveno neprihvaćeni, na rubu kršenja zakona); - delinkventan (ovisno o situaciji može biti društveno neodobravan ili normalan, ovisno o uvjetima). 2. Po području provedbe: - poslovni (službeni); – međuljudski (ne službeni).
slajd 13
3. Sa stajališta predumišljaja: - unaprijed planirano; - spontano. 4. Po funkcijama: - rukovodeća; - izvođenje.
Slajd 14
5. Po prirodi ponašanja: - pasivni; - agresivan (fizičko ili verbalno kršenje prava drugih, želja za nanošenjem štete); asertivan (subjekt polazi od vlastitih potreba, ali u isto vrijeme uzima u obzir interese i prava drugih); - racionalan (ekonomičan; zbog dobiti);
slajd 15
6. Od stupnja čovjekove svijesti o čimbenicima koji određuju njegov čin: - reaktivni (automatsko nesvjesno djelovanje, koje se očituje kao odgovor na promjenu vanjskog okruženja); - instinktivni (situacija se prepoznaje, ali se akcija ne kontrolira (panika)); - emocionalna (situacija je prepoznata i dostupna voljnoj kontroli, ali je nema zbog nespremnosti subjekta); - slobodno usmjereno na cilj (situacija se u potpunosti razumije i može se kontrolirati).
slajd 16
7. Sa stajališta interesa ljudi: - prisilno (izvana nametnuto); - unutarnje željeno, donosi zadovoljstvo; - proizlazi iz osjećaja dužnosti.
Slajd 17
8. Po posljedicama: – pozitivne; - negativno. 9. Sa stajališta interakcije s drugim ljudima: - vodstvo; - individualno; - prilagodljiv; - kolektiv (želja za uspostavljanjem zajedničkog rada)
Slajd 18
Teorije organizacijskog ponašanja: 1. Kognitivni (humanistički) 2. Bihevioristički (Taylor, Skinner) 3. Pristup socijalnog učenja.
Slajd 19
Ponašanje ljudi u organizaciji podložno je određenim zakonima: 1. Zakon nesigurnosti odgovora ( razliciti ljudičak i jedna osoba može različito reagirati na iste situacije); 2. Zakon nedostatnosti (jedna osoba ne može shvatiti drugu s punom diplomom). 3. Zakon dobne asinkronije (biološka i psihološka dob se ne poklapaju); 4. Zakon neadekvatnosti samopoštovanja (osoba se ne može uvijek prema tome procijeniti); 5. Zakon promjene značenja upravljačkih informacija (u procesu prijenosa informacija dolazi do iskrivljenja značenja); 6. Zakon samoodržanja (očuvanje položaja, dostojanstva, prihoda); 7. Zakon kompenzacije (nedostatak bilo koje sposobnosti može se popuniti drugim vještinama); 8. Zakon razvoja (ljudi mogu razviti svoje sklonosti).
Slajd 20
Unutarnje i vanjsko okruženje organizacije
slajd 21
1. Podjela rada – diferencijacija razne vrste aktivnosti. 2. Tehnologija je standardni način provođenja određenih vrsta aktivnosti, operacija. 3. Ciljevi. 4. Procesi diferencijacije i integracije 5. Resursi. 6. Struktura. 7. Sustav odnosa između sudionika u aktivnosti. 8. Organizacijski poredak (skup normi, pravila).
slajd 22
1. Gospodarsko okruženje (poslovna aktivnost). 2. Društveno-političko okruženje. 3. Proizvodno okruženje (struktura industrija). Turizam, laka industrija. 4. Tehnološko okruženje. 5. Tržišno okruženje
slajd 23
faze životni ciklus organizacije Greiner L. 1. Rast kroz kreativnost. 2. Rast kroz profesionalno vodstvo. 3. Rast kroz delegiranje. 4. Rast kroz koordinaciju. 5. Rast kroz suradnju.
slajd 24
Faze životnog ciklusa organizacije I. Adizes. 1. Sestrinstvo (razina projekta). 2. Djetinjstvo (nedostatak jasne strukture). 3. Djetinjstvo (rast produktivnosti). 4. Mladost (revizija reda, sustava, kontrola motivacije) 5. Prosperitet (jasnoća strukture, funkcije, sustav motivacije). 6. Stabilizacija (prevlast forme nad sadržajem). 7. Aristokratizam (utrošak sredstava za uređenje vlastitih aktivnosti, za održavanje postojećeg sustava kontrole, pojava neizgovorenih pravila i tradicija). 8. Rana birokratizacija. 9. Kasna birokratizacija. 10. Smrt
Slajd 29
Kategorije opisa organizacijske kulture: 1. Uočljivi stereotipi ponašanja. 2. Grupne norme (standardi ponašanja). 3. Proklamirane vrijednosti. 4. Formalna filozofija. 5. Pravila igre - nepisane norme ponašanja, norme ponašanja (na način na koji to radimo u ovoj organizaciji). 6. Klima (način na koji članovi organizacije međusobno komuniciraju). 7. Postojeće vještine (metode rada). 8. Mentalni modeli (jezik komunikacije, ponašanje koje se prenosi na nove članove organizacije). 9. Simboli (osnovne metafore). 10. Formalni rituali i proslave (kako se organiziraju ključni događaji).
slajd 30
Razine kulture Artefakti (površinska razina) - vidljive organizacijske strukture i procesi. Proklamirana uvjerenja i vrijednosti. 3. Osnovne temeljne ideje.
Slajd 31
Sustavni pristup proučavanju kulture 1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. 2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije. 3. Izgled zaposlenika. 4. Uvjeti prehrane, tradicija. 5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu. 6. Odnosi među ljudima. 7. Vrijednosti. 8. Vjerovanje u nešto i stav prema nečemu. 9. Proces razvoja i učenja zaposlenika. 10. Radna etika i motivacija.
Pogledaj sve slajdove
Samo će ljubavnici preživjeti
Značajke oglašavanja namijenjenog djeci
retuširanje starih fotografija u photoshopu retuširanje starih fotografija
Što je NPO: dešifriranje, definiranje ciljeva, vrste aktivnosti Ima li neprofitna organizacija pravo
Gleb Nikitin Prvi zamjenik