Uzroci strateškog Metodološke osnove strateškog menadžmenta u poduzeću. Na temelju predviđanja promjena

Prva faza, 1900.-1950., je upravljanje temeljeno na proračunskoj i financijskoj kontroli (post factum), koju karakteriziraju:

interna usmjerenost izvještavanja i planiranog informiranja;

nedostatak sustavnih informacija o vanjskim uvjetima poduzeća.

Proračunska kontrola provodi se mijenjanjem obujma i strukture prihoda/troškova proizvodnje i prodaje kako se mijenja trenutna tržišna situacija, pod uvjetom da glavne djelatnosti poduzeća ostaju nepromijenjene. Takva reakcija na promjene najprirodnija je za poduzeće, no potrebno je dosta vremena da se shvati neizbježnost promjena, razvije nova strategija i prilagodi sustav njoj.

U kontekstu sve većih stopa promjena ovakav način upravljanja je neprihvatljiv.

Druga faza, 1950-1960, je upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji. Proračunska i financijska kontrola dopunjena je ekstrapolativnim prognozama procjena prodaje za nekoliko godina unaprijed. Na temelju kontrolne znamenke navedeni u predviđanju prodaje, utvrđuju se svi funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga, opskrbe itd., koji se zatim agregiraju u jedinstvenu financijski plan. Glavni zadatak menadžera je identificirati ekonomske probleme koji ograničavaju rast organizacije.

Treća faza, 1960.-1980., je upravljanje koje se temelji na predviđanju promjena i određivanju odgovora na njih razvojem odgovarajuće strategije. Ovaj sustav upravljanja karakterizira:

odmaknuti se od ekstrapolacije procjena;

uzimanje u obzir varijabilnosti faktora aktivnosti;

analiza unutarnjih sposobnosti poduzeća i vanjskih čimbenika;

traženje načina za najbolje korištenje unutarnjih sposobnosti, uzimajući u obzir vanjska ograničenja i usklađenost postojećih rezervi sa zahtjevima vanjskog okruženja;

alternativna rješenja.

Četvrta etapa, s početka 80-ih. do danas, - upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim odlukama (strateško upravljanje), kada mn važne zadatke nastaju tako brzo da ih je nemoguće na vrijeme predvidjeti. Izrazite značajke takav kontrolni sustav je sljedeći:

naglasak na implementaciji strateške odluke i integracija upravljačkih aktivnosti;

decentralizacija i demokratizacija upravljanja;

porast važnosti intuicije i jačanje kvalitativnog pristupa u ocjenjivanju;

razmatranje poduzeća kao subjekta aktivnog utjecaja na okoliš;

korištenje strategije kao glavnog alata za upravljanje razvojem poduzeća.

Usporedne karakteristike razmatranih sustava korporativno upravljanje prikazano u tablici 1.

Stol 1. Usporedne karakteristike sustavi upravljanja

Mogućnosti	Kontrolirati temeljen kontrolirati	Kontrola temeljena na ekstrapolaciji	Upravljanje temeljeno na predviđanju	Strateški menadžment
Pretpostavke	Prošlost se ponavlja	Trendovi traju	Nove pojave/trendovi su predvidljivi	Djelomična predvidljivost za slabe signale
Promjena vrste	Sporiji čvrsti odgovor	Usporedivo s odgovorom tvrtke	Brži odgovor tvrtke
Osnova upravljanja	Kontrola odstupanja, integrirano upravljanje	Upravljanje ciljevima	Strateška analiza	Računovodstvo razvoja tržišta i vanjskog okruženja
Naglasak upravljanja	Stabilnost / reaktivnost	predviđanje	Studija	Stvaranje
		Od 1950-ih		Od 1980-ih

Iz tablice. Slika 1 pokazuje da su sukcesivni sustavi upravljanja usmjereni na rastuću razinu nestabilnosti okoliša i sve manju predvidljivost budućnosti.

Dakle, pojava i praktična uporaba tehnika strateški menadžment može se smatrati reakcijom na kompliciranje menadžerskih zadataka.

Stranica 3 od 17

Uzroci strateški menadžment.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti poduzeća. To je zbog djelovanja niza čimbenika.

Prva skupina takvih čimbenika posljedica je globalnih trendova razvoja tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojava novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža koje omogućuju munjevito širenje i primanje informacija; široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena u okoliš.

Druga skupina čimbenika proizlazi iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile u procesu prijelaza na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Time je eliminiran cijeli viši sloj upravljačkih struktura koji je bio zaokupljen prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i smjerova razvoja pojedinih grana i grana.

Možete imati različite stavove prema već nepostojećim resornim ministarstvima, tijelima za planiranje, ali ne može se poreći da su, imajući snažnu mrežu resornih i resornih institucija, izvršili gotovo sav posao na razvoju perspektivnih područja za razvoj poduzeća, transformirao ih je u obećavajuće trenutne planove, koji su odozgo skrenuti pozornost izvođačima. Zadaća rukovodstva poduzeća bila je uglavnom obavljanje operativnih funkcija za organiziranje ispunjavanja zadataka spuštenih odozgo.

Kao rezultat brze likvidacije najvišeg sloja upravljanja poduzećima, u kombinaciji s privatizacijom, kada je država odbila upravljati velikom većinom poduzeća, sve funkcije koje su do tada obavljala viša tijela automatski su prenesene na upravljanje udrugama i tvrtkama . Naravno, vodstvo i unutarnja organizacija poduzeća u većini slučajeva nisu bila spremna za takve aktivnosti.

Treća skupina čimbenika povezana je s pojavom ogromnog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada se stvara masa nespremnih za profesionalnu aktivnosti upravljanja radnika, što je unaprijed odredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog menadžmenta od strane potonjih.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruske prirode, posljedica je opće socio-ekonomske situacije koja se razvila tijekom prijelaznog razdoblja od planiranog do Ekonomija tržišta. Ovu situaciju karakteriziraju pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava djelovanje gospodarskih organizacija i prati sve veći val stečajeva i sl. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje unaprijed određuje potrebu za povećanom pozornošću na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što je niz autora zastupao tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do iznenadnih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Njihov uzrok može biti: zasićenost potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke; iznenadna pojava brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadaćama korištenja novih mogućnosti i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, tada je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja: odjel prodaje će se boriti da oživi nekadašnju potražnju za proizvodima tvrtke, odjeli proizvodnje će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjelih industrija, te će se razviti odjel za istraživanje i razvoj novi proizvodi na temelju stare tehnologije. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju poduzeća i učiniti njegov rad nepravilnim i neučinkovitim. Može se pokazati da je preorijentacija započela prekasno da bi zajamčila opstanak tvrtke.

Suočena s takvim poteškoćama, tvrtka mora riješiti dva iznimno teška problema: odabrati pravi smjer razvoja među brojnim alternativama i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

No, treba napomenuti da, uz očite prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u korištenju, koji pokazuju da ovaj tip menadžmenta, kao ni drugi, nema univerzalnu primjenu za rješavanje bilo kakvih problema u bilo kojim situacijama.

Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje (i ne može) dati točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije Detaljan opis njegov unutarnji i vanjski položaj, već želja u kakvom bi stanju organizacija trebala biti u budućnosti, kakvu poziciju zauzeti na tržištu iu poslovanju, kakvu organizacijsku kulturu imati, u kakvom poslovne grupe ući itd. A sve to skupa treba odrediti hoće li organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja opravdava što i kako činiti pri rješavanju određenih problema ili u određenim situacijama. Strateški menadžment je određena filozofija ili ideologija poslovanja i upravljanja, a svaki menadžer je u velikoj mjeri razumije i provodi na svoj način.

Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logika za analizu problema i odabir strategije, kao i strateško planiranje i praktičnu provedbu strategije. No općenito, strateški menadžment je simbioza intuicije i umijeća vrhunskog menadžmenta da vodi organizaciju prema strateškim ciljevima, visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguravanje povezanosti organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njezinih proizvoda, osvježavanje organizacije i njezinih proizvoda, vođenje organizacije prema strateškim ciljevima. kao i implementacija trenutni planovi i konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenika u provedbu zadataka organizacije, u traženju najboljih načina za postizanje njezinih ciljeva.

Treće, potrebni su ogromni napori i velika ulaganja vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Potrebno je kreirati i provoditi strateško planiranje, koje se bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezujući pod svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, odgovarati promjenama unutar i izvan organizacije, što zahtijeva velike napore i visoke troškove. Također je potrebno stvoriti usluge koje proučavaju vanjsko okruženje. Marketinške usluge u modernim uvjetima dobivaju izniman značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, postoji nagli porast Negativne posljedice greške strateško predviđanje. U situaciji kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, iznenada se pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje su postojale dugi niz godina nestaju pred našim očima. Cijena odmazde za netočno predviđanje i, sukladno tome, za pogreške u strateškom izboru često postaje kobna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje provode neprikosnoven način funkcioniranja ili provode strategiju koja se ne može temeljito ispraviti.

Peto, strateški menadžment često se fokusira na Strateško planiranje, dok je najvažnija komponenta strateškog upravljanja provedba strateškog plana. To prije svega podrazumijeva stvaranje organizacijske kulture koja omogućuje implementaciju strategije, sustava motivacije i organizacije rada, kao i određenu fleksibilnost organizacije.

U strateškom menadžmentu proces izvršenja ima aktivnu povratnu vezu s planiranjem, što dodatno pojačava značaj faze izvršenja. Stoga organizacija, u načelu, neće moći prijeći na strateški menadžment, čak i ako ima vrlo dobar podsustav strateškog planiranja, ali nema preduvjeta ni mogućnosti za stvaranje podsustava strateškog izvršenja.

Evolucija sustava upravljanja unutar poduzeća omogućuje razumijevanje da sukcesivni sustavi odgovaraju rastućoj razini nestabilnosti (nesigurnosti) vanjskog okruženja. Od početka 20. stoljeća razvijaju se dvije vrste sustava upravljanja poduzećima: upravljanje temeljeno na kontroli nad izvršenjem (post factum) i upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su razvijene dvije vrste sustava upravljanja:

Prvi se temelji na pozicioniranju (upravljanje temeljeno na anticipaciji promjena, kada su se počele pojavljivati ​​neočekivane pojave i ubrzao tempo promjena, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje izborom strateških pozicija;

Drugi se odnosi na pravovremenu reakciju, davanje odgovora na brze i neočekivane promjene u okruženju (upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima). Ova vrsta uključuje: upravljanje temeljeno na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžmenta pred strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija raznih sustava za pojedino poduzeće ovisi o uvjetima sredine u kojoj posluje. Odabir sustava za određivanje pozicija uvjetovan je novošću i složenošću zadataka. Odabir sustava pravodobnog odgovora ovisi o brzini promjena i predvidljivosti zadataka. Sintezom i integracijom ovih sustava upravljanja moguće je formirati način strateškog upravljanja koji u najvećoj mjeri zadovoljava uvjete fleksibilnosti i nesigurnosti vanjskog okruženja.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti poduzeća. To je zbog djelovanja niza čimbenika. Prva skupina takvih čimbenika posljedica je globalnih trendova razvoja tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojava novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža koje omogućuju munjevito širenje i primanje informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzanje promjene okoliša. Druga skupina čimbenika proizlazi iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile u procesu prijelaza na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Time je eliminiran cijeli viši sloj upravljačkih struktura koji je bio zaokupljen prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i smjerova razvoja pojedinih grana i grana. Treća skupina čimbenika povezana je s pojavom velikog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u poslovnu sferu došla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je unaprijed odredilo potrebu za ubrzanom asimilacijom od strane potonjih. teoriju i praksu strateškog menadžmenta.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruske prirode, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije koja se razvila u prijelaznom razdoblju s planskog na tržišno gospodarstvo. Ovu situaciju karakteriziraju pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava djelovanje gospodarskih organizacija i prati sve veći val stečajeva i sl. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje unaprijed određuje potrebu za povećanom pozornošću na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što je niz autora zastupao tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do iznenadnih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Njihov uzrok može biti: zasićenost potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke; iznenadna pojava brojnih novih konkurenata. U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadaćama korištenja novih mogućnosti i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, tada je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja: odjel prodaje će se boriti da oživi nekadašnju potražnju za proizvodima tvrtke, odjeli proizvodnje će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjelih industrija, a odjel za istraživanje i razvoj razvijat će nove proizvode temeljene na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju poduzeća i učiniti njegov rad nepravilnim i neučinkovitim. Može se pokazati da je preorijentacija započela prekasno da bi zajamčila opstanak tvrtke.

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima povezanim s povećanjem udjela neizvjesnosti i nepredvidivosti uvjeta poslovanja i složenosti vanjskog okruženja. Potreba za opstankom i razvojem organizacije u sociokulturnim i ekonomskim uvjetima koji se brzo mijenjaju zahtijevala je poboljšanje i modifikaciju sustava i metoda upravljanja.

Nakon analize modifikacije sustava upravljanja ovisno o uvjetima poslovanja u zemljama s tržišnom ekonomijom, vodeći stručnjak u području strateškog menadžmenta I. Ansoff identificirao je tri glavne karakteristike nestabilnosti okoliša koje utječu na te promjene: stupanj poznavanja događaje, tempo promjena i predvidljivost budućnosti. Svaka razina nestabilnosti vanjskog okruženja odgovara vlastitoj fazi razvoja sustava upravljanja organizacijom. Tablica 1 prikazuje glavne faze u razvoju sustava i metoda za upravljanje organizacijom.

stol 1

Faze razvoja sustava i metode upravljanja

Mogućnosti	Kontrolni sustavi
	Na temelju kontrole	Na temelju ekstrapolacije	Na temelju predviđanja promjena	Temeljeno na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve
Metode upravljanja organizacijom	Financijsko planiranje (proračun)	Dugoročno planiranje	Strateško planiranje	Strateški menadžment
Razdoblje razvoja	Kasne 1950-e			Ranih 1980-ih
Ciljevi metoda upravljanja	Izvršenje proračuna i proizvodnih programa	Predviđanje budućnosti	strateško razmišljanje	Iskorištavanje promjena za stvaranje prilika
Zadaci upravljanja	Upravljanje troškovima	Ekstrapolacija prošlih trendova i obrazaca	Predviđanje promjena u okruženju	Pravovremena reakcija na vanjske promjene
Uobičajenost događaja	Uobičajeno	U okviru iskustva	neočekivano	potpuno novo
Predvidljivost budućnosti	ponavljanje prošlosti	Predvidljivo ekstrapolacijom	djelomično predvidljivo	nepredvidiv
Brzina promjena	Sporiji od odgovora organizacije	Usporedivo s odgovorom organizacije		Brži od odgovora organizacije
	Ciklički			stvarno vrijeme
Učinkovitost sustava upravljanja
Karakteristike vanjskog okruženja

1. Upravljanje temeljeno na kontroli (budžetiranje). Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i unutarnja usmjerenost. Ovakvim pristupom organizacija se smatra zatvorenim sustavom, a njeni ciljevi i ciljevi se smatraju zadanima i ostaju, kao i drugi uvjeti djelovanja, prilično stabilni kroz duži vremenski period. Sustav upravljanja koji se razmatra temelji se na kontroli učinka, što uključuje: upravljanje radom (normativi i standardi rada), financijsku kontrolu, operativno budžetiranje, planiranje dobiti, upravljanje prema ciljevima, planiranje projekata. Budući da se norme i standardi temelje na prošlom iskustvu, radnje kontrole više su povezane s prošlošću nego s budućnošću poduzeća.

Prva faza u razvoju sustava upravljanja povezana je s izradom financijskih planova (“proračun” - budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje financijske procjene za stavke rashoda za različite namjene i tekuće planiranje proizvodnih i gospodarskih aktivnosti. Proračuni su bili:

1) za svaku od glavnih proizvodnih i gospodarskih funkcija (istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, kapitalna izgradnja itd.);

2) za pojedine strukturne jedinice unutar korporacije (podružnice, tvornice i dr.).

Njihov glavni zadatak bio je upravljanje troškovima. Slični planovi i njihove izmjene i danas služe kao glavni alat za raspodjelu resursa, kao i kontrolu unutar poduzeća nad tekućim financijskim, proizvodnim i ekonomskim aktivnostima.

2. Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji (dugoročno planiranje) može se smatrati odgovorom poduzeća na ubrzanu stopu promjene okoliša, gdje se predviđanje prodaje poduzeća može predvidjeti analogijom s prošlim trendovima.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sustava upravljanja je dugoročno planiranje , što sugerira da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih razvojnih trendova. Na temelju prodajnih ciljeva utvrđeni su funkcionalni planovi proizvodnje, marketinga i opskrbe. Tada su svi planovi agregirani u jedinstveni financijski plan korporacije.

Kod nas je ovaj pristup bio poznat kao metoda “planiranja iz postignutog”, kada su se odozgo postavljale količine proizvodnje, a ne količine prodaje. Kao u tržišnoj ekonomiji.

3. Upravljanje temeljeno na predviđanju promjena (strateško planiranje). Klasik znanosti o upravljanju A. Fayol je primijetio: "upravljati znači predvidjeti, a predvidjeti je gotovo djelovati." Kako je kriza eskalirala, a međunarodna konkurencija jačala, ekstrapolacijske prognoze postajale su sve više u suprotnosti s njima realni brojevi. U uvjetima visoke nestabilnosti vanjskog okruženja i oštre konkurencije, jedini način formalnog predviđanja budućih problema i prilika je strateško planiranje, čije je temeljno načelo osigurati prilagodljivost organizacije promjenama u okruženju.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti. U strateškom planiranju ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti ponavljanje prošlosti. Mijenja se početni princip planiranja - ići iz budućnosti u sadašnjost, a ne iz prošlosti u budućnost.

U sustavu strateškog planiranja, ekstrapolacija je zamijenjena detaljnom strateškom analizom, koja povezuje razvojne izglede i ciljeve organizacije kako bi se razvila strategija. U strateškoj analizi posebna se pozornost posvećuje čimbenicima makroekonomskog razvoja, sociodemografskim čimbenicima te najnovijim tehnološkim dostignućima.

Ovakav pristup podrazumijeva integraciju financijskih i dugoročnih planova u sustav strateškog planiranja, čime se postavljaju dvije skupine zadataka. Prvo, kratkoročno, dizajnirano za trenutnu provedbu programa, proračuna, usmjeravanje operativnih jedinica organizacije u njihov svakodnevni rad. Druga skupina zadataka su strateški, koji postavljaju temelje buduće profitabilnosti. Takvi zadaci se ne uklapaju dobro u sustav tekućeg poslovanja i zahtijevaju zaseban sustav izvršenja izgrađen na upravljanju projektima. Sustav strateškog izvršenja također zahtijeva poseban, poseban sustav kontrole.

4. Upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima (strateško upravljanje). Prema riječima predsjednika jaVM F. Careya, ovo je sustav "fokusiran na tržište sutrašnjice".

Sustavi upravljanja temeljeni na dugoročnom i strateškom planiranju pokazali su se neprikladnima za odgovor na događaje koji su djelomično predvidljivi, ali se kreću prebrzo da bi se unaprijed pripremili i donijeli potrebne strateške odluke. U situacijama nestabilnosti, "sve se može dogoditi u bilo kojem trenutku."

Kako bi se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti sustav upravljanja koji se ne odnosi toliko na određivanje položaja (dugoročno i strateško planiranje), koliko uz pravovremenu reakciju u stvarnom vremenu na brze i neočekivane promjene u okruženju organizacije. U biti, ovo je strateški menadžment. kao najnapredniji stadij strateškog planiranja, koji, pak, čini njegovu bitnu osnovu. “Strateško planiranje je upravljanje prema planovima, a strateško upravljanje je upravljanje prema rezultatima” (I. Ansoff).

Strateški menadžment- to je skup strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, te specifičnih radnji koje osiguravaju brz odgovor organizacije na promjene vanjskih čimbenika, što može povlačiti za sobom potrebu revidiranja ciljeva i prilagođavanja općeg smjera razvoj.

Dakle, strateški menadžment karakteriziraju sljedeći čimbenici:

brza dvostruka reakcija na promjene u vanjskom okruženju - dugoročna i operativna u isto vrijeme (dugoročna je definirana strateškim planovima, operativna se provodi izvan planiranog ciklusa u realnom vremenu);

u strateškom menadžmentu ne razmatraju se samo načini prilagođavanja vanjskom okruženju, već i načini njegovog mijenjanja (proces upravljanja mora biti proaktivan);

strateški menadžment uključuje elemente svih dosadašnjih sustava upravljanja.

Preduvjeti za nastanak strateškog menadžmenta

Metode prvog puta strateški menadžment razvijeni su u SAD-u početkom 1970-ih. konzultantska tvrtka McKincey a u praksu 1972. u poduzećima Općenito Električni, IBM, koka- Cola i dr. Početkom 1980-ih. već ih je koristila gotovo polovica velikih korporacija.

Teorijski temelji strateškog menadžmenta bili su sljedeći koncepti:

1) "korporacija okrenuta budućnosti"; Popularnost je stekao sredinom 1960-ih. te razmatra unutarnju strukturu poduzeća i njegovo okolno društveno-ekonomsko i tehnološko okruženje u cjelini. U početku je naglasak bio na fleksibilnoj prilagodbi tvrtke okruženju, zatim na njegovoj aktivnoj promjeni;

2) "upravljanje ciljevima"; pretpostavljeno je da su ciljevi (npr. jedinice) prilagođeni na temelju stvarnih okolnosti i sposobnosti osoblja da ih provede;

3) "situacijski pristup"; u skladu s njim upravljanje je reakcija na utjecaj okolnosti. Uključuje rješavanje novonastalih problema, uzimajući u obzir interakciju unutarnjeg i vanjskog okruženja (što je naglašeno), postojeća ograničenja, kvalifikacije menadžera, prihvaćeni stil vođenja;

4) "ekološka škola", koji je postavio pitanje organskog odnosa poduzeća i okoline te osiguranje opstanka poduzeća u njegovim okvirima kao glavnu zadaću menadžerskog djelovanja;

5) " organizacije koje služe okolišu"; u središtu je bila odredba o potrebi prilagođavanja poduzeća okruženju kada se ono mijenja ciljevima restrukturiranja;

6) "Marketing", koji je poručio da tvrtka ne treba nametati svoje proizvode na tržištu, već u svom djelovanju poći od potreba kupaca, u skladu s njima obnoviti cjelokupni proizvodni sustav;

7) "Strateško planiranje" usmjerena je na identifikaciju i analizu strateških problema, postavljanje ciljeva, određivanje dugoročnih smjernica razvoja, pravca djelovanja, preraspodjelu resursa u skladu s tim.

Kao akademska disciplina strateški menadžment počeo se oblikovati nakon objavljivanja knjiga R. Rumelta "Strategija, struktura i rezultat" (1974.) i "Konkurentska strategija" M. Portera (1980.).

Faze razvoja korporativnog planiranja

Pojavu tehnika strateškog upravljanja i njihovu primjenu u praksi najlakše je razumjeti u povijesnom kontekstu. Poslovni povjesničari općenito razlikuju četiri faze u razvoju korporativnog planiranja: proračun, dugoročno planiranje, strateško planiranje i strateško upravljanje.

Budžetiranje. Sve do Drugog svjetskog rata u poduzećima se nisu stvarale posebne službe planiranja, osobito dugoročnog. Najviši rukovoditelji korporacija redovito su raspravljali i iznosili planove za razvoj svog poslovanja, ali formalno planiranje bilo je ograničeno samo na izradu godišnjih financijskih procjena – proračuna po stavkama rashoda za različite namjene. Značajka proračunskih i financijskih metoda je njihova kratkoročna priroda i unutarnja usmjerenost, tj. organizacija se u ovom slučaju smatra zatvorenim sustavom. Kada se koriste samo proračunske i financijske metode, glavna briga menadžera je trenutna struktura dobiti i troškova. Izbor takvih prioriteta stvara prijetnju dugoročnom razvoju organizacije.

Dugoročno planiranje. U 1950-ima - početkom 1960-ih. Karakteristični uvjeti za upravljanje američkim tvrtkama bile su visoke stope rasta tržišta roba, relativno visoka predvidljivost trendova u razvoju nacionalnog gospodarstva. Ti čimbenici uvjetovali su širenje planskog horizonta i stvorili uvjete za razvoj dugoročnog planiranja. Glavna ideja metode je napraviti prognozu prodaje za tvrtku za nekoliko godina unaprijed. Istovremeno, zbog sporog porasta karakteristika varijabilnosti vanjskog okruženja, dugoročno planiranje temeljilo se na ekstrapolaciji prošlih trendova u razvoju poduzeća. Glavni pokazatelj - predviđanje prodaje - temelji se na ekstrapolaciji prodaje prethodnih godina. Glavni zadatak menadžera bio je identificirati financijske probleme koji su ograničavali rast poduzeća.

Strateško planiranje. U kasnim 1960-ima, gospodarsko okruženje u mnogim industrijaliziranim zemljama značajno se promijenilo. Kako je kriza eskalirala, a međunarodna konkurencija jačala, ekstrapolacijske prognoze počele su sve više odstupati od stvarnih brojki. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji. U sustavu strateškog planiranja ne postoji pretpostavka da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa da je moguće proučavati budućnost ekstrapolacijom. Razlika između menadžerskog razumijevanja uloge vanjskih čimbenika glavna je razlika između dugoročnog planiranja i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih prilika, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Stoga se može reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor poduzeća na dinamiku i ponašanje konkurenata.

Strateški menadžment. Do 1990-ih većina je korporacija diljem svijeta započela prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Strateško upravljanje definira se kao skup ne samo strateških upravljačkih odluka koje određuju dugoročni razvoj organizacije, već i specifične radnje osiguranje brzog odgovora poduzeća na promjene u vanjskom okruženju, što može uključivati ​​potrebu za strateškim manevrom, revidiranjem ciljeva i prilagodbom općeg smjera razvoja.

Na ovaj način, strateški menadžment je sustav orijentiran na akciju koji uključuje proces provedbe strategije, te evaluaciju i kontrolu.Štoviše, provedba strategije ključni je dio strateškog upravljanja, budući da u nedostatku provedbenih mehanizama strateški plan ostaje samo fantazija.

Bit, predmet i zadaci strateškog menadžmenta

Strateški menadžment je aktivnost koja se sastoji u odabiru opsega i sustava djelovanja za postizanje dugoročnih ciljeva organizacije u okruženju koje se stalno mijenja.

Ovo je područje djelovanja najvišeg menadžmenta poduzeća, čija je glavna odgovornost određivanje željenih pravaca razvoja organizacije, postavljanje temeljnih ciljeva, optimalna alokacija resursa, korištenje svega onoga što organizaciji daje konkurentsku prednost .

Strateški menadžment djeluje kao proces kroz koji organizacija stupa u interakciju sa svojim okruženjem. Istovremeno, strateški menadžment je polje znanja o tehnikama, alatima, metodologiji donošenja strateških odluka i metodama njihove praktične provedbe. Aktivnosti strateškog upravljanja povezane su s postavljanjem ciljeva organizacije, kao i održavanjem odnosa između organizacije i okoline, koji joj pomažu u postizanju ciljeva, odgovaraju njezinim unutarnjim sposobnostima i omogućuju joj da ostane osjetljiva na vanjske promjene. okoliš.

Strateški menadžment rješava sljedeće zadatke:

Prevladavanje kriznog stanja poduzeća, uzrokovanog neskladom između njegovih sposobnosti i zahtjeva okoline za zauzimanje vodeće pozicije na tržištu (u industriji) u budućnosti;

Osiguravanje održivosti u svakoj najneočekivanijoj situaciji;

Stvaranje uvjeta za dugoročni razvoj, uzimajući u obzir vanjske i unutarnje prilike.

Glavna načela strateškog menadžmenta su:

1) Pretpostavka jedinstva poduzeća i okoline, koja se koristi pri postavljanju glavnih ciljeva i ciljeva, stvaranju programa za njihovu provedbu.

2) Usmjerenost na provedbu vizije budućnosti, misije poduzeća, njegovih globalnih ciljeva kvalitete, postizanje konkurentnosti.

3) Računovodstvo za formiranje i izbor strategija obilježja tržišta na kojima posluje, njegov strateški potencijal.

Do danas se pojavilo dva pristupa strateškom menadžmentu.

Tradicionalni pristup pretpostavlja da poduzeća koriste svoje snage za strateški proboj u postojećem konkurentskom okruženju, mogućnostima koje se pred njima otvaraju.

Moderan pristup je da poduzeća, manipulirajući svojim resursima, za sebe formiraju takvo vanjsko okruženje, čije zahtjeve mogu zadovoljiti uz najveću korist za sebe. Na primjer, monopoli, smanjujući ponudu svojih proizvoda i stvarajući umjetne nestašice, mogu povisiti cijene i izvući višak profita.

Drugim riječima, naglasak se postupno pomiče s djelovanja vezanih uz pripremu budućnosti na djelovanje usmjereno na njezino svrhovito oblikovanje. Pritom se polaže u kadrove kao najvrjedniji resurs poduzeća, informacijske sustave i stalne strukturne prilagodbe.

Predmet strateškog menadžmenta je strateški proces koji uključuje sljedeće korake:

1) istraživanje unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća u kojem posluje (strateška analiza);

2) definiranje misije, postavljanje ciljeva, formuliranje strategije i razmatranje alternativa te konačni odabir i priprema odgovarajućih planova (strateško planiranje);

3) razvoj nove organizacijske strukture i sustava upravljanja, praktične aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva, uključujući iu nepredviđenim situacijama, transformaciju poduzeća u novo stanje, procjenu njegovih rezultata, prilagodbu daljnjih koraka (upravljanje provedbom strategija i planova, ili strateški menadžment u užem smislu).

Strateške odluke

Strateške odluke su u srcu strateškog upravljanja.

Strateške odluke - ovo je upravljačke odluke, koji:

okrenuti su budućnosti i postavljaju temelje za donošenje operativnih upravljačkih odluka;

povezani su sa značajnom neizvjesnošću, budući da uzimaju u obzir nekontrolirane vanjski faktori utjecaj na poduzeće;

povezani su s uključivanjem značajnih resursa i mogu imati izuzetno ozbiljne, dugoročne posljedice za poduzeće.

Glavna obilježja strateških odluka:

inovacija;

usmjerenost na dugoročne ciljeve poduzeća, na budućnost, a ne na sadašnjost;

nesigurnost;

mnoge alternative;

ne postoje strogi vremenski okviri za provedbu;

dugoročne posljedice.

subjektivnost.

Potreba za formiranjem strateškog menadžmenta u Rusiji

Trenutno, u gospodarskoj praksi Rusije, mehanizam strateškog upravljanja prolazi kroz razdoblje formiranja. Istodobno, domaći i svjetski analitičari smatraju da rusko tržište je ušao u fazu kada nedostatak razvijene strategije onemogućuje poduzeća da posluju i razvijaju se održivo. Trenutne strateške odluke koje su neke tvrtke učinile uspješnim neposredno nakon 1991. više ne funkcioniraju. Stoga čelnici poduzeća postupno shvaćaju potrebu za razvojem strategije razvoja. Ovo je olakšano identifikacijom poduzeća kao cjelovitog izoliranog sustava, formiranjem novih ciljeva i interesa poduzeća i njegovih zaposlenika.

Brze promjene u vanjskom okruženju također potiču pojavu novih metoda, sustava i pristupa upravljanju u domaćim poduzećima. Ako a vanjsko okruženje stabilan, nema posebne potrebe baviti se strateškim upravljanjem. Međutim, trenutno većina ruskih poduzeća posluje u okruženju koje se brzo mijenja i koje je teško predvidjeti, te su im stoga prijeko potrebne metode strateškog upravljanja.

Potreba za formiranjem sustava strateškog upravljanja u domaćoj praksi određena je i tekućim integracijskim procesima. U ruskom poslovanju pojavljuju se financijske i industrijske grupe koje ujedinjuju tehnološki povezana poduzeća. Čak se i mala poduzeća u svrhu uspješnog poslovanja udružuju u trgovačka društva koja se nazivaju malim diverzificiranim.

Sljedeći važan preduvjet za razvoj strateškog menadžmenta je proces globalizacije poslovanja koji je neminovno zahvatio i našu zemlju. Velike tvrtke gledaju na svijet kao na jedinstveni tržišni prostor, gdje su nacionalne razlike i preferencije izbrisane, a potrošnja standardizirana. Proizvodi tvrtki kao što su Mars, Siemens, Sony, Procter& Kockanje, L’ Oreal i mnogi drugi prodaju se u svim zemljama svijeta i važan su konkurentski čimbenik na nacionalnim tržištima. Naletu robe velikih tvrtki moguće je oduprijeti se samo sličnim metodama, tj. razvijanje strategije za rad u konkurentskom okruženju.