Uzroci strateškog Uzroci i suština koncepta strateškog menadžmenta. Na temelju predviđanja promjena

nastanak strateški menadžment u Rusiji je uzrokovano objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti poduzeća. To je zbog djelovanja niza čimbenika. Prva skupina takvih čimbenika posljedica je globalnih trendova razvoja tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojava novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža koje omogućuju munjevito širenje i primanje informacija; široka dostupnost moderne tehnologije; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzavanje promjena u okoliš. Druga skupina čimbenika proizlazi iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile u procesu prijelaza na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Time je eliminiran cijeli viši sloj upravljačkih struktura koji je bio zaokupljen prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i smjerova razvoja pojedinih grana i grana. Treća skupina čimbenika povezana je s pojavom velikog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada je masa ljudi nespremnih za profesionalnu karijeru došla u sferu poduzetništva. aktivnosti upravljanja radnika, što je unaprijed odredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog menadžmenta od strane potonjih.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruske prirode, posljedica je opće socio-ekonomske situacije koja se razvila tijekom prijelaznog razdoblja od planiranog do Ekonomija tržišta. Ovu situaciju karakteriziraju pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava djelovanje gospodarskih organizacija i prati sve veći val stečajeva i sl. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje unaprijed određuje potrebu za povećanom pozornošću na probleme strateški menadžment, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što je niz autora zastupao tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do iznenadnih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Njihov uzrok može biti: zasićenost potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke; iznenadna pojava brojnih novih konkurenata. U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadaćama korištenja novih mogućnosti i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, tada je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja: odjel prodaje će se boriti da oživi nekadašnju potražnju za proizvodima tvrtke, odjeli proizvodnje će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjelih industrija, te će se razviti odjel za istraživanje i razvoj novi proizvodi na temelju stare tehnologije. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju poduzeća i učiniti njegov rad nepravilnim i neučinkovitim. Može se pokazati da je preorijentacija započela prekasno da bi zajamčila opstanak tvrtke.

Pojava strateškog menadžmenta uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za djelovanje poduzeća. To je zbog djelovanja niza čimbenika. Razmotrimo glavne. Prva grupa takav čimbenici zbog globalnih trendova razvoja tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojava novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža koje omogućuju munjevito širenje i primanje informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzanje promjene okoliša.

Druga grupačimbenika proizlazi iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile u procesu prijelaza na model tržišnog gospodarstva, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Time je eliminiran cijeli viši sloj upravljačkih struktura koji je bio zaokupljen prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i smjerova razvoja pojedinih grana i grana. Možete imati različite stavove prema već nepostojećim resornim ministarstvima i tijelima za planiranje, ali ne može se poreći da su potonji, imajući snažnu mrežu sektorskih i resornih institucija, proveli gotovo sav posao na razvoju perspektivnih pravaca. za razvoj poduzeća, transformirao ih je u obećavajuće tekuće planove, koji su odozgo skrenuti pozornost izvođačima. Zadaća rukovodstva poduzeća bila je uglavnom obavljanje operativnih funkcija za organiziranje ispunjavanja zadataka spuštenih odozgo.

Kao rezultat brzog ukidanja ovog gornjeg sloja upravljanja poduzećima, u kombinaciji s privatizacijom, kada je država odbila upravljati velikom većinom poduzeća, sve funkcije koje su prethodno obavljala viša tijela automatski su prenesene na upravljanje udrugama i tvrtkama . Naravno, mentalitet vodstva, sve unutarnja organizacija poduzeća su u većini slučajeva bila nespremna za ovu vrstu aktivnosti.

Treća skupina razloga važnost strateškog upravljanja u sadašnja faza povezan s nastankom ogromnog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada dolazi u sferu poduzetništva veliki broj najvećim dijelom nespremni za profesionalne upravljačke aktivnosti radnika, što je unaprijed odredilo potrebu za ubrzanim usvajanjem teorije i prakse strateškog menadžmenta od strane potonjih.

Četvrta skupina faktora, koji je također čisto ruske naravi, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije koja se razvila u prijelaznom razdoblju s planskog na tržišno gospodarstvo. Ovu situaciju karakteriziraju, kao što je poznato, golemi pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i drugi negativni čimbenici. Sve to, bez obzira na oblik vlasništva, iznimno otežava djelovanje gospodarskih organizacija, prati sve veći val stečajeva i drugih negativnih pojava. Naravno, to unaprijed određuje potrebu za povećanom pozornošću na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što je niz autora zastupao tezu da u takvoj situaciji treba govoriti prije svega o strategiji preživljavanja, a tek onda o strategiji.

U tom pogledu, čini se važnim pitanjem kada točno pozivanje na strategiju postaje vitalno. Jedan od tih uvjeta je pojava naglih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Mogu biti uzrokovani zasićenjem potražnje, velikim promjenama u tehnologiji unutar ili izvan poduzeća ili iznenadnom pojavom brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadacima korištenja novih mogućnosti i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, tada je moguće da će različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja. Odjel prodaje borit će se da oživi staru potražnju za proizvodima tvrtke, odjeli proizvodnje će kapitalno ulagati u automatizaciju zastarjelih industrija, a odjel za istraživanje i razvoj razvijat će nove proizvode temeljene na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, odgoditi preorijentaciju poduzeća i učiniti ga neritmičnim i neučinkovitim. Može se pokazati da je preorijentacija započela prekasno da bi zajamčila opstanak tvrtke.

Suočena s takvim složenostima, tvrtka mora riješiti dva iznimno teška problema: odabrati pravo planiranje rasta među brojnim alternativama i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

Uz očigledne prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u korištenju, koji ukazuju da ovaj tip menadžmenta, kao ni svi drugi, nema univerzalnost primjene u svim situacijama za rješavanje problema.

Prvo, strateški menadžment, po svojoj prirodi, ne daje, i zapravo ne može, dati točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije formirano u strateškom menadžmentu nije Detaljan opis svoju unutarnju i vanjsku poziciju, već kvalitetnu želju u kakvom bi stanju organizacija trebala biti u budućnosti, kakvu poziciju zauzeti na tržištu iu poslovanju, kakvu organizacijsku kulturu imati, koju poslovne grupe itd. Istovremeno, sve to skupa trebalo bi biti ono što će odrediti hoće li organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja propisuje što i kako činiti pri rješavanju određenih problema ili u određenim situacijama. Strateški menadžment je izvjestan filozofija ili poslovna ideologija i upravljanje. A svaki pojedini menadžer to razumije i provodi uglavnom na svoj način. Naravno, postoji niz preporuka, pravila i logičkih dijagrama za analizu problema i odabir strategije, kao i provedbu Strateško planiranje i praktična provedba strategije. Međutim, općenito strateški menadžment je simbioza intuicije i umijeća vrhunskog menadžmenta da vodi organizaciju prema strateškim ciljevima, visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguranje povezanosti organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njezinih proizvoda, kao i implementacija trenutni planovi i konačno, aktivno uključivanje svih zaposlenika u provedbu zadataka organizacije, u traženju najboljih načina za postizanje njezinih ciljeva.

Treće, potrebni su ogromni napori i velika ulaganja vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Potrebno je kreirati i implementirati Strateško planiranje, što se bitno razlikuje od razvoja dugoročnih planova koji su obvezujući pod bilo kojim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, mora odgovarati promjenama unutar i izvan organizacije, a to iziskuje puno truda i mnogo novca. Također je potrebno stvoriti servise koji prate okolinu i uključuju organizaciju u okolinu. Marketing, usluge odnosa s javnošću itd. dobivaju izniman značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, postoji nagli porast Negativne posljedice greške strateškog predviđanja. U okruženju gdje se u kratkom vremenu, neočekivano, stvaraju potpuno novi proizvodi nove mogućnosti Prilike koje su postojale dugi niz godina nestaju pred našim očima, cijena odmazde za netočno predviđanje i, shodno tome, za pogreške u strateškom izboru često postaje kobna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje funkcioniraju na neprikosnoven način ili provode strategiju koja se ne može temeljito korigirati.

Peto, u provedbi strateškog menadžmenta glavni se naglasak često stavlja na strateško planiranje. Zapravo, najvažnija komponenta strateškog upravljanja je provedba strateškog plana. A to prije svega podrazumijeva stvaranje organizacijska kultura, omogućujući implementaciju strategije, sustava motivacije i organizacije rada, određenu fleksibilnost u organizaciji itd. Istodobno strateški menadžment postupak izvršenja ima aktivan povratni učinak na planiranje, što dodatno pojačava značaj izvedbene faze. Stoga organizacija, u načelu, neće moći prijeći na strateški menadžment ako ima podsustav strateškog planiranja, čak i ako je vrlo dobar, a nema preduvjeta ni mogućnosti za stvaranje podsustava strateškog izvršenja.

Evolucija sustava upravljanja unutar poduzeća omogućuje razumijevanje da uzastopni sustavi odgovaraju rastućoj razini nestabilnosti (nesigurnosti) vanjsko okruženje. Od početka stoljeća razvijaju se dvije vrste sustava upravljanja poduzećima: upravljanje temeljeno na kontroli nad izvršenjem (post factum) i upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su razvijene dvije vrste sustava upravljanja:

Prvi se temelji na pozicioniranju (upravljanje temeljeno na anticipaciji promjena, kada su se neočekivane pojave počele javljati i tempo promjena ubrzao, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje izborom strateških pozicija;

Drugi se odnosi na pravovremenu reakciju, davanje odgovora na brze i neočekivane promjene u okruženju (upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima). Ova vrsta uključuje: upravljanje temeljeno na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžmenta pred strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija raznih sustava za pojedino poduzeće ovisi o uvjetima sredine u kojoj posluje. Odabir sustava za određivanje pozicija uvjetovan je novošću i složenošću zadataka. Odabir sustava pravodobnog odgovora ovisi o brzini promjena i predvidljivosti zadataka. Sintezom i integracijom ovih sustava upravljanja moguće je formirati način strateškog upravljanja koji u najvećoj mjeri zadovoljava uvjete fleksibilnosti i nesigurnosti vanjskog okruženja.

Stranica 3 od 17

Razlozi nastanka strateškog menadžmenta.

Pojava strateškog menadžmenta u Rusiji uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz promjena u prirodi okruženja za aktivnosti poduzeća. To je zbog djelovanja niza čimbenika.

Prva skupina takvih čimbenika posljedica je globalnih trendova razvoja tržišnog gospodarstva. To uključuje: internacionalizaciju i globalizaciju poslovanja; pojava novih neočekivanih poslovnih prilika koje otvaraju dostignuća znanosti i tehnologije; razvoj informacijskih mreža koje omogućuju munjevito širenje i primanje informacija; široka dostupnost modernih tehnologija; promjena uloge ljudskih resursa; povećana konkurencija za resurse; ubrzanje promjene okoliša.

Druga skupina čimbenika proizlazi iz onih transformacija u sustavu gospodarskog upravljanja u Rusiji koje su se dogodile u procesu prijelaza na model tržišne ekonomije, masovne privatizacije poduzeća u gotovo svim industrijama. Time je eliminiran cijeli viši sloj upravljačkih struktura koji je bio zaokupljen prikupljanjem informacija, izradom dugoročne strategije i smjerova razvoja pojedinih grana i grana.

Možete imati različite stavove prema već nepostojećim resornim ministarstvima, tijelima za planiranje, ali ne može se poreći da su, imajući snažnu mrežu resornih i resornih institucija, izvršili gotovo sav posao na razvoju perspektivnih područja za razvoj poduzeća, transformirao ih je u obećavajuće trenutne planove, koji su odozgo skrenuti pozornost izvođačima. Zadaća rukovodstva poduzeća bila je uglavnom obavljanje operativnih funkcija za organiziranje ispunjavanja zadataka spuštenih odozgo.

Kao rezultat brze likvidacije najvišeg sloja upravljanja poduzećima, u kombinaciji s privatizacijom, kada je država odbila upravljati velikom većinom poduzeća, sve funkcije koje su do tada obavljala viša tijela automatski su prenesene na upravljanje udrugama i tvrtkama . Naravno, menadžment i unutarnja organizacija poduzeća pokazali su se u većini slučajeva nespremni za takve aktivnosti.

Treća skupina čimbenika povezana je s pojavom velikog broja gospodarskih struktura različitih oblika vlasništva, kada je u poslovnu sferu došla masa radnika nespremnih za profesionalne upravljačke aktivnosti, što je unaprijed odredilo potrebu za ubrzanom asimilacijom od strane potonjih. teoriju i praksu strateškog menadžmenta.

Četvrta skupina čimbenika, koja je također čisto ruske prirode, posljedica je opće društveno-ekonomske situacije koja se razvila u prijelaznom razdoblju s planskog na tržišno gospodarstvo. Ovu situaciju karakteriziraju pad proizvodnje, bolno restrukturiranje gospodarstva, masovna neplaćanja, inflacija, rastuća nezaposlenost i druge negativne pojave. Sve to izuzetno otežava djelovanje gospodarskih organizacija i prati sve veći val stečajeva i sl. Naravno, ono što se događa u gospodarstvu zemlje unaprijed određuje potrebu za povećanom pozornošću na probleme strateškog upravljanja, što bi zauzvrat trebalo osigurati opstanak poduzeća u ekstremnim uvjetima. Nije slučajno što je niz autora zastupao tezu da u takvoj situaciji prije svega treba govoriti o strategiji opstanka, a tek onda o strategiji razvoja.

Pribjegavanje strategiji postaje vitalno kada, na primjer, dođe do iznenadnih promjena u vanjskom okruženju poduzeća. Njihov uzrok može biti: zasićenost potražnje; velike promjene u tehnologiji unutar ili izvan tvrtke; iznenadna pojava brojnih novih konkurenata.

U takvim situacijama tradicionalni principi i iskustvo organizacije ne odgovaraju zadaćama korištenja novih mogućnosti i ne osiguravaju prevenciju opasnosti. Ako organizacija nema jedinstvenu strategiju, tada je moguće da će njeni različiti odjeli razviti heterogena, kontradiktorna i neučinkovita rješenja: odjel prodaje će se boriti da oživi nekadašnju potražnju za proizvodima tvrtke, odjeli proizvodnje će kapitalno ulagati u automatizacija zastarjelih industrija, a odjel za istraživanje i razvoj razvijat će nove proizvode temeljene na staroj tehnologiji. To će dovesti do sukoba, usporiti preorijentaciju poduzeća i učiniti njegov rad nepravilnim i neučinkovitim. Može se pokazati da je preorijentacija započela prekasno da bi zajamčila opstanak tvrtke.

Suočena s takvim poteškoćama, tvrtka mora riješiti dva iznimno teška problema: odabrati pravi smjer razvoja među brojnim alternativama i usmjeriti napore tima u pravom smjeru.

No, treba napomenuti da, uz očite prednosti, strateški menadžment ima niz nedostataka i ograničenja u korištenju, koji pokazuju da ovaj tip menadžmenta, kao ni drugi, nema univerzalnu primjenu za rješavanje bilo kakvih problema u bilo kojim situacijama.

Prvo, strateški menadžment po svojoj prirodi ne daje (i ne može) dati točnu i detaljnu sliku budućnosti. Buduće željeno stanje organizacije koje se formira u strateškom menadžmentu nije detaljan opis njezine unutarnje i vanjske pozicije, već želja u kakvom bi stanju organizacija trebala biti u budućnosti, kakvu poziciju zauzeti na tržištu iu poslovanju, što organizacijska kultura koju treba imati, u koje poslovne grupe ulaze itd. . A sve to skupa treba odrediti hoće li organizacija opstati ili ne u budućnosti u konkurentskoj borbi.

Drugo, strateško upravljanje ne može se svesti na skup rutinskih postupaka i shema. On nema deskriptivnu teoriju koja opravdava što i kako činiti pri rješavanju određenih problema ili u određenim situacijama. Strateški menadžment je određena filozofija ili ideologija poslovanja i upravljanja, a svaki menadžer je u velikoj mjeri razumije i provodi na svoj način.

Naravno, postoji niz smjernica, pravila i logika za analizu problema i odabir strategije, kao i strateško planiranje i praktičnu provedbu strategije. No općenito, strateški menadžment je simbioza intuicije i umijeća vrhunskog menadžmenta da vodi organizaciju prema strateškim ciljevima, visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika, osiguravanje povezanosti organizacije s okolinom, ažuriranje organizacije i njezinih proizvoda, osvježavanje organizacije i njezinih proizvoda, vođenje organizacije prema strateškim ciljevima. kao i provedba tekućih planova i naposljetku aktivno uključivanje svih zaposlenika.u provedbu zadataka organizacije, u traženje najboljih načina za postizanje njezinih ciljeva.

Treće, potrebni su ogromni napori i velika ulaganja vremena i resursa kako bi organizacija započela proces strateškog upravljanja. Potrebno je kreirati i provoditi strateško planiranje, koje se bitno razlikuje od izrade dugoročnih planova koji su obvezujući pod svim uvjetima. Strateški plan mora biti fleksibilan, odgovarati promjenama unutar i izvan organizacije, što zahtijeva velike napore i visoke troškove. Također je potrebno stvoriti usluge koje proučavaju vanjsko okruženje. Marketinške usluge u modernim uvjetima dobivaju izniman značaj i zahtijevaju značajne dodatne troškove.

Četvrto, negativne posljedice pogrešaka u strateškom predviđanju naglo rastu. U situaciji kada se u kratkom vremenu stvaraju potpuno novi proizvodi, iznenada se pojavljuju nove poslovne prilike, a prilike koje su postojale dugi niz godina nestaju pred našim očima. Cijena odmazde za netočno predviđanje i, sukladno tome, za pogreške u strateškom izboru često postaje kobna za organizaciju. Posebno su tragične posljedice pogrešne prognoze za organizacije koje provode neprikosnoven način funkcioniranja ili provode strategiju koja se ne može temeljito ispraviti.

Peto, u provedbi strateškog upravljanja često se glavni naglasak stavlja na strateško planiranje, dok je najvažnija komponenta strateškog upravljanja provedba strateškog plana. To prije svega podrazumijeva stvaranje organizacijske kulture koja omogućuje implementaciju strategije, sustava motivacije i organizacije rada, kao i određenu fleksibilnost organizacije.

U strateškom menadžmentu proces izvršenja ima aktivnu povratnu vezu s planiranjem, što dodatno pojačava značaj faze izvršenja. Stoga organizacija, u načelu, neće moći prijeći na strateški menadžment, čak i ako ima vrlo dobar podsustav strateškog planiranja, ali nema preduvjeta ni mogućnosti za stvaranje podsustava strateškog izvršenja.

Evolucija sustava upravljanja unutar poduzeća omogućuje razumijevanje da sukcesivni sustavi odgovaraju rastućoj razini nestabilnosti (nesigurnosti) vanjskog okruženja. Od početka 20. stoljeća razvijaju se dvije vrste sustava upravljanja poduzećima: upravljanje temeljeno na kontroli nad izvršenjem (post factum) i upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji prošlosti. Do danas su razvijene dvije vrste sustava upravljanja:

Prvi se temelji na pozicioniranju (upravljanje temeljeno na anticipaciji promjena, kada su se neočekivane pojave počele javljati i tempo promjena ubrzao, ali ne toliko da je bilo nemoguće na vrijeme odrediti reakciju na njih). Ova vrsta uključuje: dugoročno i strateško planiranje; upravljanje izborom strateških pozicija;

Drugi je povezan s pravovremenom reakcijom, davanjem odgovora na brze i neočekivane promjene u okruženju (upravljanje temeljeno na fleksibilnim hitnim rješenjima). Ova vrsta uključuje: upravljanje temeljeno na rangiranju strateških ciljeva; kontrola jakim i slabim signalima; menadžmenta pred strateškim iznenađenjima.

Izbor kombinacija različitih sustava za pojedino poduzeće ovisi o uvjetima okruženja u kojem posluje. Odabir sustava za određivanje pozicija uvjetovan je novošću i složenošću zadataka. Odabir sustava pravodobnog odgovora ovisi o brzini promjena i predvidljivosti zadataka. Sintezom i integracijom ovih sustava upravljanja moguće je formirati način strateškog upravljanja koji u najvećoj mjeri zadovoljava uvjete fleksibilnosti i nesigurnosti vanjskog okruženja.

Strateško upravljanje - proces razvoja, usvajanja i implementacije strateške odluke, čija je središnja poveznica strateški izbor temeljen na usporedbi potencijala vlastitih resursa poduzeća s prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja.
Srž strateškog menadžmenta je sustav strategija koji uključuje niz međusobno povezanih specifičnih poslovnih, organizacijskih i radnih strategija. Strategija je unaprijed planirani odgovor organizacije na promjenu u vanjskom okruženju, linija njezina ponašanja odabrana za postizanje željenog rezultata.

Pojava i praktična upotreba strateškog menadžmenta kao sustava upravljanja organizacijom uzrokovana je objektivnim razlozima koji proizlaze iz prirode promjena u uvjetima poslovanja organizacija.

Postoje četiri faze u razvoju sustava upravljanja organizacijom povezane s određenom razinom nestabilnosti vanjskog okruženja.

1. Upravljanje temeljeno na kontroli - ovaj prilično jednostavan sustav bio je važan korak u razvoju formaliziranog aspekta upravljanja organizacijom. Omogućuje sporu reakciju poduzeća, što je opravdano postupnom promjenom vanjskog okruženja.

Sustav upravljanja koji se razmatra temelji se na kontroli učinka, što uključuje: upravljanje radom (normativi i standardi procesa rada), financijska kontrola, tekuće proračuniranje, planiranje dobiti, upravljanje ciljevima, planiranje projekata. Budući da se norme i standardi temelje na prošlom iskustvu, radnje kontrole više su povezane s prošlošću nego s budućnošću poduzeća.

Prva faza u razvoju sustava upravljanja povezana je s kompilacijom financijskih planova(“budgeting” - budžetiranje), koji su bili ograničeni samo na godišnje financijske procjene za stavke rashoda za razne namjene i tekuće planiranje proizvodnje. ekonomska aktivnost.

Prva faza u formiranju sustava upravljanja u našoj zemlji pada na relativno stabilan razvoj socijalističkog gospodarstva, što je bilo tipično otprilike do početka šezdesetih godina prošlog stoljeća. XX. stoljeća.

2. Upravljanje temeljeno na ekstrapolaciji može se promatrati kao odgovor poduzeća na ubrzanje tempa promjena okoliša, kada se budućnost još uvijek može predvidjeti analogijom s prošlim trendovima.

Glavni mehanizam za implementaciju ovog sustava upravljanja je dugoročno planiranje, koje pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih trendova razvoja.

Dugoročno planiranje (long-range planning) bila je izvorna funkcija korporativnog planiranja za razvoj poduzeća u vanjskom okruženju. Ovakav pristup postao je moguć zbog pojave ekonomskih i matematičkih metoda u planiranju.
i upravljanje.

Gospodarenje temeljeno na ekstrapolaciji imalo je pozitivnu ulogu u određenoj povijesnoj fazi razvoja gospodarstva, kako tržišnog tako i planskog.

3. Menadžment temeljen na predviđanju promjena je odgovor organizacije na pojavu novih izvora promjena i neočekivanih pojava koje imaju prirodu svog podrijetla u vanjskom okruženju, kada je tempo promjena ubrzan, ali ne toliko da se nije bilo moguće na vrijeme predvidjeti buduće trendove i razvojem odgovarajuće strategije odrediti reakciju na njih. Ovdje pri izgradnji sustava upravljanja organizacijom u prvi plan dolaze zadaće predviđanja mogućih situacija.

U uvjetima visoke razine nestabilnosti vanjskog okruženja, jedini način formalnog predviđanja budućih problema i prilika je strateško planiranje, temeljno načelo koji – osiguranje prilagodljivosti organizacije promjenama okoline.

4. Upravljanje temeljeno na fleksibilnim rješenjima za hitne slučajeve sustav je upravljanja koji se trenutno razvija u okruženju u kojem mnogi važne zadatke, karakterizirani novošću i složenošću, nastaju tako brzo da ih je nemoguće na vrijeme predvidjeti. Prema riječima predsjednika IBM-a F. Careya, ovo je sustav "fokusiran na tržište sutrašnjice".

Kako bi se nosili sa zadacima koji se brzo mijenjaju, potrebno je koristiti sustav upravljanja koji se ne odnosi toliko na pozicioniranje (dugoročno i strateško planiranje), koliko na pravovremeni odgovor u stvarnom vremenu na brze i neočekivane promjene u okruženju organizacije. Riječ je zapravo o strateškom menadžmentu kao najnaprednijem stupnju strateškog planiranja, koji pak čini njegovu bitnu osnovu.

Stoga se može smatrati da se sustav strateškog upravljanja sastoji od dva komplementarna podsustava: planiranje i analiza strategije organizacije, kao i upravljanje strateškim problemima u realnom vremenu.

Osiguranje progresivnog razvoja društva nemoguće je bez učinkovitog upravljanja društveno-ekonomskim procesima i pojavama koje se u njemu odvijaju.

Upravljanje u društvenim sustavima uvijek je ambivalentno. S jedne strane, to je funkcija samog procesa proizvodnje i sastoji se u koordiniranju aktivnosti ljudi u vremenu i prostoru u određenom gospodarskom, društvenom, pravnom, političkom i tehnološkom okruženju. to organizacijski i tehnički kontrolna strana. S druge strane, upravljanje je funkcija vlasništva nad sredstvima za proizvodnju, budući da organizacija zajednič radna aktivnost provodi vlasnik tih sredstava ili u njegovo ime profesionalni upravitelji – upravitelji. I to društveno-ekonomski strana upravljanja, koja se sastoji u svjesnom, planskom i svrhovitom utjecaju subjekata, organa upravljanja na ljude i gospodarske objekte radi usmjeravanja njihovog djelovanja i postizanja željenih rezultata u promjenjivim uvjetima okoline.

Kao jezgra društvenog razvoja, moderno poduzeće je društveno-ekonomski sustav s prilično složenim proizvodnim, tehnološkim i organizacijska struktura. Ovaj sustav karakterizira skup odnosa s vanjskim okruženjem. Očito je da je uz takav pristup poduzeću za njegovo uspješno postojanje neophodna stalna interakcija s vanjskom okolinom, koja se izražava u dosljednom primanju ekonomskih resursa, proizvodnji proizvoda i njihovom prijenosu natrag u vanjsku okolinu, tj. potrošači. Kršenje ili prekid barem jednog od ovih procesa može dovesti do bankrota i smrti poduzeća, a ravnoteža između njih glavna je stvar za njegovo učinkovito funkcioniranje. To zahtijeva stalno planiranje, koordinaciju i praćenje provedbe ekonomski odnosi poduzeća s okolinom.Ta je okolnost bila jedan od razloga za nastanak strateškog menadžmenta, koji je uglavnom nastao kao odgovor na povećanu dinamičnost vanjske okoline.

Osim toga, suvremeno vanjsko poslovno okruženje, osim velika brzina promjene, karakterizira nestabilnost, što povećava vjerojatnost naglog strateške promjene i njihovu nepredvidivost. To je od vrhovnog menadžmenta poduzeća zahtijevalo brzo ovladavanje odgovarajućim metodama i postupcima upravljanja koji im osiguravaju učinkovito postizanje dugoročnih ciljeva temeljenih na održavanju konkurentskih prednosti i primjerenom odgovoru na neizvjesnost okruženja. Slijedom toga, drugi razlog za nastanak strateškog menadžmenta bila je potreba za razlikovanjem tekućeg (operativnog) menadžmenta. proizvodne djelatnosti organizacija i upravljanje na najvišoj razini, što je uzrokovano povećanom neizvjesnošću vanjskog okruženja zahtijevalo prelazak na novi model upravljanja razvojem poslovne strukture u tržišnom okruženju koje se stalno mijenja.

Konačno, unutarnje i vanjske promjene u okruženju potaknule su nastanak novih, više izazovne zadatke, od kojih je mnoge bilo teško riješiti na temelju iskustva stečenog u prvoj polovici 20. stoljeća. Mnoštvo zadataka, uz širenje geografskog opsega djelovanja nacionalnih gospodarstava, doveli su do daljnjeg usložnjavanja problema upravljanja. To je bio još jedan razlog koji određuje relevantnost pojave strateškog menadžmenta.

Tako je sinteza različitih pristupa menadžmentu omogućila da se u drugoj polovici 20.st. novi smjer u upravljanju organizacijom - strateški menadžment (u daljnjem tekstu "strateški menadžment" i "strateški menadžment" koriste se kao sinonimi).

Treba reći da, ako je u zapadnom gospodarstvu mobilnost okoliša određena stalno promjenjivom potražnjom potrošača za dobrima i uslugama, koja diktira pomake u drugim čimbenicima okoliša: tehnologijama, komunikacijskim sredstvima, društveni odnosi itd., tada se u Rusiji njegova mobilnost objašnjava prijelazom na tržište domaćeg gospodarstva i, kao rezultat toga, nestabilnošću društveno-političke sfere.

Metode i oblici dugoročnog i tekućeg planiranja koji su postojali u sovjetsko doba, temeljeni na ekonomskom predviđanju, koje određuje trendove u razvoju proizvodnje, nisu bili u mogućnosti osigurati održivi razvoj poduzeća u suvremenim uvjetima. Ove su metode bile prilično učinkovite u razdoblju relativno stalnih ekonomskih ciljeva, koji su se uglavnom sastojali od povećanja obujma proizvodnje i zasićenja tržišta robom i uslugama, u stabilnom vanjskom okruženju.

Tako se, na primjer, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije bit planskog rada svela na pronalaženje učinkovitih načina za ispunjavanje strogo reguliranih zadataka u uvjetima prilično točno predviđenih promjena u vanjskom okruženju. Ova zadaća ostaje i sada s razvojem tržišnih odnosa. Međutim, trenutno je u mnogim industrijama ponuda počela prevladavati nad potražnjom potrošača, koja se po svojoj prirodi također mijenja. Sve se više pažnje posvećuje socijalnim potrebama stanovništva, zaštiti prava potrošača, a aktualiziraju se i problemi obrazovanja i ekološke ravnoteže. To je radikalno promijenilo gospodarsku situaciju u zemlji, povećavši njezinu raznolikost i složenost, zbog čega je bilo potrebno reformirati sovjetski sustav planiranja i upravljanja.

Kao što je poznato, u administrativno-komandnoj ekonomiji Rusije upravljanje se svelo na pronalaženje učinkovitih načina za obavljanje reguliranih zadataka u uvjetima prilično točnih predvidljivih promjena u vanjskom okruženju. U sovjetsko doba dugoročno (petogodišnje) i dugoročno (do 20 godina) planiranje bilo je osnovni alat upravljanje nacionalno gospodarstvo kako na makro tako i na mikro razini.

Tijekom transformacija u sustavu upravljanja ruskim gospodarstvom, koje su se dogodile tijekom prijelaza s planskog ekonomskog modela na tržišni, kao i kao rezultat privatizacije poduzeća, eliminirane su najviše upravljačke strukture. Rukovođenje planskim tijelima na svim razinama, koje je bitno bilo angažirano na izradi dugoročne strategije gospodarskog razvoja zemlje, uvjetovalo je pojavu novih, složenijih upravljačkih zadataka, zbog dinamičnosti i neizvjesnosti vanjskog okruženja. Osim toga, radikalna promjena pravila igre u rusko gospodarstvo, tj. Sama priroda okruženja u kojem su domaća poduzeća morala poslovati, kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu, zahtijevala je dugoročno razvijanje originalnih, netradicionalnih metoda planiranja i upravljanja.

Dakle, strateški menadžment je u biti metoda upravljanja koja se koristi pred pojavom novih, složenijih zadataka zbog dinamičnosti i neizvjesnosti gospodarskog okruženja. Mnogi od ovih problema su izvorni, pa se raspoloživo iskustvo ne može koristiti za njihovo rješavanje. Čak i sada, prema nekim izvješćima, specifična gravitacija takvi zadaci čine više od polovice ukupnog broja upravljačkih zadataka koji se rješavaju u poduzeću, a njihov će se broj povećavati. Ovim problemima dominiraju kvalitativne (neformalizujuće) karakteristike, pa se mogu riješiti pomoću dodatne informacije primljeno izravno od osobe i na temelju njezina stručnog znanja i intuicije. To je zahtijevalo nekonvencionalan pristup upravljanju poduzećem.

11. Pojam i sadržaj strateškog menadžmenta

Stvaranje uvjeta za učinkovito djelovanje poduzeća na tržištu, osiguravanje kontinuiteta njegovog gospodarskog razvoja, jedan je od glavnih problema. Njegovo rješenje temelji se na velikom analitičkom radu na izradi, implementaciji i održavanju konkurentska prednost, što implicira da poduzeće ima potencijal biti bolje (u nekim aspektima ekonomske aktivnosti) od svojih konkurenata. M.Poter identificira dva glavna izvora konkurentskih prednosti - troškovno vodstvo i diferencijaciju, tj. puštanje proizvoda ili usluge od strane poduzeća jedinstvena svojstva. Zapravo, njihovi izvori mogu biti puno veći broj čimbenika: visok ugled poduzeća, dostupnost kvalificiranog osoblja, dugoročni odnosi s kupcima, razvoj marketinške aktivnosti itd.

Jedan od čimbenika koji omogućava poduzeću da zadrži vodeću poziciju je razvoj istraživanja i razvoja. Inovacijski proces omogućuje mu prelazak na realizaciju konkurentskih prednosti višeg ranga, koje traju dugo vremena i osiguravaju visoku razinu profita. Što se tiče prednosti niskog ranga povezane s jeftinom radnom snagom, dostupnošću izvora sirovina itd., one nisu toliko stabilne, jer ih konkurenti lako mogu kopirati. Drugim riječima, ako postoje jasne konkurentske prednosti (jeftine sirovine, određena tehnologija, specifični dobavljači), vjerojatno je da će konkurenti pokušati lišiti poduzeće tih prednosti.

Iz toga slijedi da konkurentska prednost nisu nešto jednom zauvijek dano: nastaju i čuvaju se samo stalnim usavršavanjem svih područja djelovanja, što je mukotrpan i u pravilu skup proces. Izuzetno je važno da poduzeće razumije i pravilno procijeni svoje konkurentske prednosti. Upravo je taj trenutak odredio sve veću ulogu strateškog pristupa upravljanju. Tada se može reći sa strateški menadžment je područje djelovanja vanjskog menadžmenta poduzeća, glavna dužnost koji se sastoji u određivanju preferiranih pravaca i trajektorija njegovog razvoja, postavljanju ciljeva, raspodjeli resursa i svega onoga što poduzeću daje konkurentsku prednost.

Treba napomenuti da trenutno ne postoji jedinstvena definicija pojma strateški menadžment. Postoji niz definicija strateškog menadžmenta koje ističu njegove različite aspekte i značajke: bilo kao polje djelovanja, bilo kao proces, bilo kao polje znanstvenog znanja. Na primjer, strateški menadžment je vrsta, područje upravljačkog djelovanja koje se sastoji u provedbi odabranih dugoročnih ciljeva kroz provedbu promjena u organizaciji; ili ove dvije definicije: 1) strateško upravljanje je proces kroz koji poduzeće stupa u interakciju sa svojim okruženjem; 2) strateški menadžment je područje znanstvenog znanja koje proučava tehnike i alate, metodologiju donošenja strateških odluka i načine praktične primjene tih znanja. I. Ansoff u svom djelu „Strateški menadžment“ definira sadržaj ovaj koncept kao aktivnost koja se odnosi na "postavljanje ciljeva i zadataka organizacije i održavanje skupa odnosa između organizacije i okoline koji joj omogućuju postizanje ciljeva, odgovaraju njezinim unutarnjim sposobnostima i omogućuju joj da ostane podložna vanjskim zahtjevima."

21. Mogućnosti modeliranja strateškog stanja poduzeća

Strateška održivost i učinkovitost poduzeća određena je razvojem tri glavne komponente koje karakteriziraju njegov rad. Tri kamena temeljca aktivnosti organizacije - ekonomska, organizacijska i politička komponenta - čine temelj na kojem se gradi upravljanje poduzećem.

Ova tri aspekta strateškog stanja poduzeća su komplementarna, a za zaključak o njegovoj stabilnosti nije dovoljna dobra pozicija na samo jednoj ili dvije pozicije: nužan je uravnotežen razvoj svih aspekata.

Model strateškog stanja poduzeća može se grafički prikazati kao kocka čiji su vrhovi neki granične vrijednosti te u svom čistom obliku praktički ne može biti ocjena strateškog stanja poduzeća. Stoga se točka s koordinatama (x, y, z), koja određuje strateško stanje poduzeća, nalazi unutar kocke (slika 5.1).

Slika 5.1. strateška kocka

Slika 5.1 pokazuje da su vrhovi kocka A,B,C,D,G,H i F karakteriziraju različita (ograničavajuća) strateška stanja poduzeća. Njihovi opisi su sljedeći:

1. Strategija A kada poduzećem dominira organizacijski aspekt nauštrb druga dva. Kao rezultat toga, organizacija će doći u stanje koje se može nazvati "napeta birokracija", dok su sve njegove aktivnosti strogo regulirane, prednost se daje tekućem radu nauštrb konačnog rezultata.

2. Strategija C kada politički aspekt dominira i poduzeće se suočava s onim što se može nazvati "nepredviđene koalicije", koje karakterizira traženje i formiranje interesnih skupina na temelju zahtjeva tržišta.

3. Strategija G kada dominira ekonomski aspekt i organizacija traži put koji vodi do racionalnih odluka i ciljeva. Ovaj slučaj se može nazvati "racionalni sustav".

4. Strategija B kada politički aspekt u kombinaciji s organizacijskim obilježava državu tzv "autoritarna organizacija". Pritom su osobni ciljevi pojedinaca stavljeni na prvo mjesto te su svi napori poduzeća usmjereni ka njihovom ostvarenju.

5. Strategija D kada se prednost daje političkim i ekonomskim aspektima. Ovo stanje se može nazvati "konstantno kretanje", koju karakterizira značajna nestabilnost zbog nedostatka organizacijske komponente potrebne za sumiranje postignutih rezultata i provedbu svrhovitih aktivnosti.

6. Strategija H kada se organizacijski aspekt pojavljuje u kombinaciji s ekonomskim, tada se suočavamo s tzv "slijepi stroj". Ovaj naziv odražava odsutnost bilo kakvih ljudskih, društvenih i političkih čimbenika u procesu formuliranja strategije. Govorimo o dobro reguliranom racionalnom mehanizmu koji koristi punu informaciju o posljedicama bilo koje akcije, o vanjskom okruženju poduzeća io unutarnjim karakteristikama tog okruženja. Ovdje je naglasak samo na ciljevima i ekonomskom aspektu strategije koji se temelje na sustavu pravila i procedura koji pomažu njihovu provedbu.

7. O strategija kada nepostojanje političkih, ekonomskih i organizacijskih aspekata dovodi do nastanka "anorganski sustav", potpuno lišen života i nesposoban djelovati ili čak odgovoriti na utjecaj vanjskog okruženja. Riječ je o poduzeću koje nema ni sredstava ni želje za obavljanjem bilo kakvih zadataka.

8. Strategija F kada se istovremeno uzme u obzir ekonomski, politički i organizacijski aspekt, što dovodi do stanja tzv. "strateška ravnoteža". Ova kombinacija je vrlo poželjna, jer se postiže sklad ova tri aspekta. Međutim, ta je ravnoteža samo relativno stabilna, jer promjena opće situacije može uzrokovati promjene u ekonomskim, političkim i organizacijskim aspektima strateškog stanja poduzeća.

Dakle, strateška kocka i pronalaženje koordinata točke koja odgovara stanju poduzeća omogućuje razumijevanje stvarnog stanja stvari u organizaciji, identificiranje uskih grla i problema čije će rješenje osigurati njegov progresivni razvoj.

22. Mehanizam za ocjenu strateškog stanja poduzeća

Za procjenu kvalitativnog stanja organizacije koristi se mehanizam njezine samodijagnostike, koji se može prikazati u tabličnom obliku (tablica 5.1).

Tablica 5.1 pokazuje da je vrednovanjem ekonomskih, političkih i organizacijskih aspekata s kvalitativnim vrijednostima „Važno“ i „Slabo“ moguće utvrditi stanje u kojem se tvrtka trenutno nalazi, što je prvi korak prema razvoju i implementacija korektivne strategije koja može ispraviti pogreške iz prošlosti i promijeniti stvari na bolje.

Mehanizam kvantifikacija strateško stanje poduzeća također je prilično jednostavno. Njegova bit leži u činjenici da analitičar koji provodi studiju formira točan popis, na primjer, od deset pitanja za svaki od tri razmatrana aspekta. Ocjenjujući odgovore stručnjaka na ova pitanja u bodovima (da - 1, ne - 0), pronalazi njihov zbroj. Ako je zbroj bodova dobiven za odgovore na pitanja koja se odnose na jedan od aspekata jednak ili veći od 5, tada se ovom aspektu pridaje iznimna važnost u oblikovanju strategije poduzeća; ako je zbroj bodova manji od 5, onda je vrijednost slaba.

Tablica 5.1.

Slične informacije.