Sultanbajeva Tatjana Sergejevna
Naziv posla: obrazovni psiholog
Obrazovna ustanova: MBDOU "Dječji vrtić br. 412 u Čeljabinsku"
Mjesto:Čeljabinsk
Naziv materijala:članak
Tema:"Specifičnosti organizacijske kulture u predškolskoj odgojnoj ustanovi"
Datum objave: 24.11.2017
Poglavlje: predškolski odgoj

SPECIFIČNOST ORGANIZACIJSKE KULTURE U PREDŠKOLSKOM ODGOJU

OBRAZOVNA USTANOVA

Anotacija.

razmatran

osobitosti

organizacijski

Kultura

pedagoški

predškolski

obrazovna ustanova. Pojam organizacijskog

Kultura,

specifično

osobitosti

s obzirom na

tim nastavnika.

Ključ

predškolski

obrazovni

institucija,

organizacijska kultura, nastavni kadar.

suvremeni

društvo

institucija

je

organizam

vitalan

kapacitet

Kultura,

vrijedan

znamenitosti,

svojstven

zaposlenici.

Organizacijski

Kultura

je

izvor

povećanje ili smanjenje pokazatelja uspješnosti ustanove.

Nakon analize istraživanja o temi koja se proučava, može se primijetiti da

koncept

organizacijski

Kultura

univerzalno priznati

tumačenje. Dakle, organizacijska kultura se sastoji od stečenih oblika

u ponašanju i razmišljanju, može se mijenjati tijekom vremena, to

karakteriziran kontinuitetom i sposobnošću mijenjanja.

Organizacijski

Kultura

učitelji

predškolski

obrazovanje

odlučan

kolektivni

vrijednost,

mogućnost

postići

određeni

kvaliteta

predškolski

obrazovanje, a također određuje prirodu aktivnosti i interakcija

učitelj, nastavnik, profesor

obrazovni

institucija.

Definicija

organizacijska kultura odgojitelja temeljila se na zadanom konceptu

Spivak,

organizacijski

Kultura

uključujući

materijal

duhovni

vrijednosti,

inherentan

ove institucije, koji su sposobni odražavati njezinu osobnost i

očituje se u ponašanju i interakciji.

Organizacijski

Kultura

učitelji

upravljanje,

usmjerena

postignuća

organizacijski

Kultura

predškolski

institucija.

Organizacijski

Kultura

implementiran

osobni aspekt, gdje su individualne vrijednosti u sustavu upravljanja

postati

pružiti

učinkovitost

obrazovni

postupak. Organizacijsku kulturu predškolske odgojne ustanove shvaćamo kao rezultat

upravljanje,

odraženo

korporativni

vrijednosti,

uključeni u sustav upravljanja.

funkcionalni

poštovanje

organizacijski

Kultura

pomaže

riješiti sljedeće zadatke:

Koordinirati

uspostavljena

postupci

profesionalna djelatnost učitelji;

Motivirati

aktivnost

zaposlenici

smjer

ritam demonstrirajući im progresivne i negativne tendencije njegove

razvoj;

Profil aktivnosti, steći karakteristične razlike od

druge obrazovne ustanove (u pozitivnom smislu);

Izbjegavajte profesionalne iluzije.

Organizacijska kultura obrazovne ustanove u stanju je

implementirati

upravljanje,

predškolska ustanova ima odgovarajući potencijal. Kratak

organizacijski

Kultura

uspori

razvoj

obrazovne ustanove, ali ne dopušta nastavni kadar

prepoznaju sebe i koriste svoje sposobnosti u interesu djece. Nekoliko

Osim toga, tim može živjeti u društvenom i profesionalnom okruženju

iluzije koje nemaju veze sa stvarnošću.

Dakle, treba reći da organizacijska kultura ima

vrlo važno za predškolsku obrazovnu ustanovu,

jer je vrlo moćan alat u upravljanju i razvoju

nastavnog osoblja, unapređenje kvalitete obrazovnih usluga u

Popis korištene literature:

Medvednikov,

Organizacijski

Kultura

kvaliteta

profesionalni

aktivnosti

učitelj, nastavnik, profesor

predškolski

obrazovna ustanova / - M .: Press, 2015. - 156 str.

korporativni

Kultura

učitelji

obrazovna ustanova. – M.: Knjiga, 2014. – 219 str.

Khasanova,

Organizacijski

Kultura

odnosi predškolske odgojne ustanove. - Perm, 2017. - 78 str.

Organizacijska kultura je sustav društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicija, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja određenog područja. organizacijska struktura, stil vođenja, pokazatelji zadovoljstva zaposlenika uvjetima rada, stupanj međusobne suradnje i usklađenosti zaposlenika međusobno i s organizacijom, izgledi za razvoj.

Preuzimanje datoteka:

Pregled:

Svaka je organizacija složen organizam čiji je temelj životnog potencijala kultura – vrijednosti, norme i stavovi koje prihvaćaju i dijele zaposlenici. Organizacijska kultura je prilično moćan izvor povećanja ili smanjenja učinkovitosti poduzeća. Kako iskustvo pokazuje, u modernim uvjetima najučinkovitiji su korporativni odnosi u organizaciji, odnosno korporativna kultura.

Problematika organizacijske kulture je relativno nova i malo proučavana kod nas i u inozemstvu. I u Sjedinjenim Američkim Državama istraživanje ovog problema počelo je tek 1980-ih i 1990-ih godina, a u Rusiji još kasnije. Stoga je došlo vrijeme za ozbiljno proučavanje aktivnosti organizacije s pozicije organizacijske kulture. O interesu za ovaj problem svjedoče zahtjevi menadžera i stručnjaka, kao i stvarni nalozi organizacija za provedbu istraživačkih projekata.

NA moderna Rusija Relevantnost istraživanja unutarnje kulture organizacije posljedica je temeljnih promjena u političkoj i ekonomskoj sferi koje su se dogodile u proteklih dvadeset godina. Prijelaz iz državnog u privatno vlasništvo, promjena statusa poduzeća, uklanjanje ovisnosti o industriji, samostalan ulazak u međunarodnu arenu - sve nas je to natjeralo da tražimo učinkovitije organizacijske strukture, uvodimo progresivne oblike unutarkolektivnih odnosa.

Problem proučavanja organizacijske kulture nije nov i seže do učenja M. Webera, F. Taylora, A. Fayola, G. Forda, G. Emmersona, koji pripadaju klasičnoj školi menadžmenta.

Za Taylora se može reći da je otac znanosti o menadžmentu. Fokus njegovih istraživanja je cjelokupna organizacija, a ne samo rad pojedinih karika ili članova organizacije. To nam omogućuje da govorimo o Taylorovom pristupu i organizaciji kao cjelini i organizacijskoj kulturi kao mehanicističkoj, gdje osoba nije osoba s određenim ponašanjem, potrebama i motivacijom, već samo mali dio mehanizma upravljanja.

Administrativno upravljanje A. Fayola usmjereno je na voditelje i funkcije koje obavljaju. Također je tvrdio da uspješni menadžeri moraju primijeniti određena načela upravljanja na ove funkcije. Tako se o administrativnom menadžmentu A. Fayola može govoriti kao o usmjerenosti na najvišu razinu menadžmenta, koja pak, kroz određena načela, oblikuje kulturu svoje organizacije. U tim načelima istaknuo je važnost korporativnog duha, poticanja inicijative radnika, obraćao pozornost na pravednost i nagrađivanje radnika za uspješan rad. Međutim, pojasnio je da interesi skupine radnika ne smiju biti viši od interesa organizacije.

Organizacijska kultura je sustav društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja određene organizacijske strukture, stila vođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenika radnim uvjetima, razine međusobne suradnje i usklađenosti zaposlenika međusobno i s organizacijom, perspektive razvoja. Na organizacijsku kulturu osobe utječu navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrijednosti, temperament. Elementi sastavnica organizacijske kulture uključuju sljedeće osobine ličnosti: pozitivno reagiranje na one na vlasti, želju za natjecanjem, sposobnost uvjeravanja, želju za ulogom neformalnog vođe, toleranciju na rutinske administrativne poslove.

Analiza literaturnih izvora pokazuje da ovaj koncept pojavio se tek 1980-ih. Znanstvenici koji proučavaju organizacijsku kulturu pokušali su definirati i ocrtati značenja dva blisko povezana pojma: "klime" i "kulture" u kontekstu organizacije. Većina istraživača zaključila je da je kultura stabilnija i trajnija karakteristika organizacije te ju je teže dijagnosticirati i vrednovati. Dok se organizacijska klima može kvantitativno mjeriti ispitivanjem zaposlenika poduzeća na temelju posebnih upitnika, kultura se može mjeriti samo kvalitativno primjenom sofisticiranih istraživačkih metoda etnografije i antropologije.

Organizacijska kultura povezana je s osjećajem pripadnosti organizaciji, bez obzira na stupanj udobnosti svakodnevnog radnog okruženja, a mnogi istraživači dolaze do zaključka da je organizacijska kultura toliko nedostižna da čak ni zaposlenici tvrtke ne mogu točno reći što je to je.

Osoba je osnova svake organizacije, koja je i sama stvorena za osobu. Spektar organizacijske kulture koju osoba unosi u organizaciju vrlo je širok, određen je jedinstvenošću svake osobe.

Obilježja organizacijske kulture osobe je da je ona funkcija individualnosti pojedinca i okoliš. Osim toga, ponašanje, osobnost i okolina međusobno utječu jedni na druge. Na organizacijsku kulturu osobe utječu navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički stavovi, profesionalni interesi, moralne vrijednosti, temperament. Tvrdoglavost je stabilna, postojana osobina karaktera osobe. Neki ljudi su tvrdoglaviji od drugih. Je li moguće mjeriti ovaj ili neki drugi parametar osobnosti? Do danas još nema mjernih jedinica, ali je moguće procijeniti njihovu manifestaciju u usporedbi s drugim ljudima.

Nečiji OK temelji se na sljedećim osobinama ličnosti:

1. pozitivna reakcija prema onima na vlasti. Moć je neophodna u organizacijama. Za učinkovit rad, vođa mora imati pristup pojedincu kako bi izbjegao negativnu reakciju prema onima koji imaju moć. Pojedinac mora poštovati autoritet kao obveznu osobinu vodstva;
2. želja za natjecanjem. Ograničeni resursi uobičajena su pojava u organizaciji. Zaposlenici na svim razinama moraju se natjecati s drugim sličnim zaposlenicima u pronalaženju najboljeg rješenja u raspodjeli resursa: osoblja, materijala, budžeta, opreme. Konkurencija se može manifestirati u prodaji proizvoda, pregovorima, lobiranju, raspravama;
3. sposobnost uvjeravanja. Uloga osobnosti zahtijeva da osoba često izražava svoje misli, govori javno. On mora biti uvjeren u svoje ideje i mišljenja, to omogućuje vršenje utjecaja;
4. želju za ulogom neformalnog vođe. Osoba bi se trebala nastojati istaknuti među drugima u različitim područjima djelovanja. Osoba mora igrati ulogu. Što više uloga osoba može svladati, to je viša razina njezine organizacijske kulture;
5. tolerancija prema rutinskim administrativnim poslovima. Rukovodeći položaji bilo kojeg ranga zahtijevaju od osobe da posveti određenu pozornost brojanju, papirologiji, reprezentativnim funkcijama, čitanju i odgovaranju na korespondenciju i telefonske pozive. Osoba može biti nezadovoljna takvim dužnostima, ali ih treba doživljavati kao potrebna dužnost. Manifestacija negativnog stanja osobnosti može biti frustracija, tj. trajna dezorganizacija ljudske svijesti i ponašanja (spontana agresivnost), koja se javlja dugotrajnim potiskivanjem osnovnih potreba osobe. Stanje frustracije prevladava se samo uz pomoć psihologa.

Ako je organizacijska kultura već formirana, vrlo je važno osigurati njezino daljnje održavanje. U mnogim slučajevima taj se zadatak povjerava službama za upravljanje kadrovima. Proces selekcije, kriteriji ocjenjivanja uspješnosti, sustav nagrađivanja, obuka osoblja, razvoj karijere, napredovanje i rotacija osiguravaju da odabrani kandidati odgovaraju organizacijskoj kulturi tvrtke.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih kriterija koji karakteriziraju i definiraju kulturu na makro i mikro razini.

F. Harris i R. Moranpredlažu razmatranje organizacijske kulture na temelju deset karakteristika:

Razumijevanje sebe i svog mjesta u organizaciji(Neke kulture cijene prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim slučajevima neovisnost i kreativnost se manifestiraju kroz suradnju, au drugima - kroz individualizam);

Komunikacijski sustav i jezik komunikacije(uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, “telefonsko pravo”; žargon, kratice variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacija);

Izgled, odijevanje i slika o sebi na poslu(razne uniforme i kombinezoni, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrditi prisutnost više mikrokultura);

Što i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima(organizacija prehrane za zaposlenike; osobe donose hranu sa sobom ili posjećuju kantinu unutar ili izvan organizacije; subvencija za prehranu; jedu li zaposlenici različite razine zajedno ili odvojeno itd.);

Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje(stupanj točnosti zaposlenika; poštivanje privremenog rasporeda i poticaj za to);

Odnosimeđu ljudima (po dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu, rangu, vjeri i državljanstvu itd.);

Vrijednosti (skup smjernica, što je dobro i što je loše) i norme (skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenom vrstom ponašanja) - što ljudi cijene u organizacijskom životu (svoj položaj, titule, sam rad itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u vodstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, u pravednost i dr.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurenciji, prema zlu i nasilju, agresiji; utjecaj vjere i morala i dr. .);

Proces razvoja zaposlenika(nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; informiranje radnika; pristupi objašnjavanju razloga i sl.);

Radna etika i motivacija(odnos prema radu i odgovornost; čistoća radnog mjesta; vrednovanje rada i nagrađivanje; individualni ili grupni rad;).

Ove karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju značenjekoncepti organizacijske kulture.

Postoji nekoliko glavnihznakovi organizacijske kulturekako se međusobno razlikuju:

♦ odraz njezinih glavnih ciljeva u misiji organizacije;

♦ usmjerenost na rješavanje osobnih problema ili proizvodne zadatke poduzeća;

♦ lojalnost ili ravnodušnost ljudi prema organizaciji;

♦ izvor i uloga moći;

♦ stilovi upravljanja, načini ocjenjivanja zaposlenika;

♦ usmjerenost na autonomiju, neovisnost ili podređenost;

♦ sklonost grupi ili pojedinačni oblici rad i odlučivanje;

♦ prevladavanje suradnje ili rivalstva, konformizma i individualizma;

♦ stupanj prihvaćanja rizika, podređenosti planovima i propisima;

♦ usmjerenost na stabilnost ili promjenu.

Kako zaposlenici doživljavaju deset stupova organizacijske kulture?

Odgovor na ovo pitanje je od velike važnosti za menadžere, jer utječe na stupanj zadovoljstva poslom. Korisno je analizirati poznaju li zaposlenici organizacijsku kulturu svoje institucije, koliko su im jasni ciljevi, što organizacija od njih očekuje itd. Zadovoljstvo poslom definira se kao učinkovit odgovor na okolinu. Odnosi se na to kakav je sustav nagrađivanja, koji su načini rješavanja konflikata, što, po mišljenju zaposlenika, organizacija očekuje od njega i koliko je on time zadovoljan.

Unatoč činjenici da su pojmovi „organizacijska kultura“ i „zadovoljstvo poslom“ međusobno povezani, treba imati na umu da je „organizacijska kultura“ opisni pojam, dok je „zadovoljstvo poslom“ evaluacijski pojam, tj. mjerljiviji.

Organizacijska kultura igra značajnu ulogu u opća shema djelovanje, opstanak i prosperitet ustanove. Obuhvaća većinu pojava duhovnog i materijalnog života kolektiva: dominantnu moralni standardi i vrijednosti, usvojeni kodeks ponašanja, rituali, standardi kvalitete za proizvode ili usluge. Na temelju analize različitih istraživanja organizacijske kulture definirane su različite definicije pojma „organizacijske kulture“: „Organizacijska kultura je način života koji se formirao kroz povijest korporacije, njen takoreći „genefond“. ”. Istodobno, osobitosti fenomena organizacijske kulture povezane su ne toliko s deklaracijom vrijednosti (to je učinjeno prije), koliko s njihovim stvarnim svrhovitim uključivanjem u sustav upravljanja” (A. Ageev, M. Gračev); “Organizacijska kultura je sustav ideja, simbola, vrijednosti i ponašanja koje dijele svi članovi tima” (N. Lemaitre); Organizacijska kultura je sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene danoj organizaciji, odražavajući njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se očituju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe. i okoliš” (V.A. Spivak); „atmosfera u kojoj živimo, sve što nas okružuje, s čime (s kim) se nosimo na poslu; bilo kakve manifestacije materijalnog i duhovnog života - sve se može smatrati odrazom, manifestacijom organizacijske kulture” (E.L. Katasonova); „Organizacijska kultura je dostignuti stupanj razvoja u bilo kojoj grani znanja ili djelatnosti, dakle, što dobronamjernije, odgovornije, s velikim entuzijazmom radi korporacija predškolske odgojno-obrazovne ustanove, što je viša organizacijska kultura, to ova ustanova postaje privlačnija za djeca, roditelji, odgajatelji i pozvani stručnjaci” (M.A. Aralova).

Analiza istraživanja pokazuje da pojam organizacijske kulture ima jedno općeprihvaćeno tumačenje. Organizacijska kultura uključuje stečene oblike ponašanja i mišljenja, uobičajene i standardizirane. Organizacijska kultura se mijenja tijekom vremena, karakteriziraju je i kontinuitet (asimilacija tradicija) i varijabilnost, stvaranje nove.

Organizacijska kultura odgojitelja definirana je kao kolektivna vrijednost koja osigurava postizanje kvalitete predškolskog odgoja i obrazovanja, koja određuje prirodu odnosa, komunikacije, individualni stil djelovanja odgajatelja i cjelokupni korporativni imidž odgojno-obrazovne ustanove. Definicija organizacijske kulture odgojitelja temelji se na konceptu koji je dao V.A. Spivak, da je organizacijska kultura sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, fenomena svojstvenih određenoj organizaciji, koji odražavaju njezinu individualnost, očituju se u ponašanju i interakciji.

Organizacijska kultura nastavnika prvi je korak u sustavu upravljanja usmjerenom na postizanje organizacijske kulture. predškolski. Organizacijska kultura predškolske ustanove ostvaruje se u osobnom aspektu, gdje individualne vrijednosti postaju zajedničke u sustavu upravljanja i osiguravaju učinkovitost odgojno-obrazovnog procesa. Organizacijsku kulturu predškolske odgojno-obrazovne ustanove shvaćamo kao rezultat sustava upravljanja koji odražava korporativne vrijednosti uključeni u sustav upravljanja.

Očito, o pedagoškom ansamblu možemo govoriti tek kada kolektiv dostigne najviši stupanj razvoja. U ovom slučaju, njegove će aktivnosti karakterizirati:

Usmjerenost na skladno rješavanje problema postizanja visokih odgojno-obrazovnih rezultata, razvoja pedagoškog potencijala škole, unaprjeđenja stručnosti učitelja i samorazvoja nastavnog osoblja;

Organizacija, odnosno sposobnost formiranja racionalne strukture zajedničkih akcija i njezine fleksibilne obnove u promjenjivim uvjetima. Istovremeno, stupanj organiziranosti tima određen je razinom odgovornosti, usklađenosti i uključenosti njegovih članova.
upravi;

Kohezija, što znači sposobnost nastavnog osoblja da se odupre negativnim unutarnjim i vanjskim utjecajima, da održi optimalnu strukturu interakcije. Postizanje visoke razine kohezije ovisi o jedinstvu vrijednosnih orijentacija, kompatibilnosti i potencijalnoj stabilnosti tima.

Nastavno osoblje je izuzetno složen organizam koji živi po zakonima sinergije. Drugim riječima, poput svakog složenog otvorenog sustava koji se stalno razvija, on ima svojstvo samoorganizacije, tj. unutarnju sposobnost da raste u sebi, "izgrađuje" nove kvalitete potrebne za opstanak. To mogu biti ne samo (i ne toliko) nove kreativne grupe, udruge itd., nego, uglavnom, novi odnosi, novo shvaćanje misije od strane tima, novi sustavi vrijednosti, norme, vjerovanja, novi rituali i pravila . Da bi se pojavile ove svježe strukture i kvalitete, potrebno je nekoliko uvjeta, naime:

Kriza stari sustav(ovdje sa sigurnošću možemo reći da ne samo jedna škola, nego općenito Rusko obrazovanje nalazi se u trajnom kriznom stanju).

Unutar sustava trebao bi postojati izvor novih kvaliteta, ali se mehanizam za pokretanje samoorganizacije dodatno pojačava “izvana” (nastavno osoblje mora biti spremno na promjene, svjesno svojih potreba, imati potencijalne mogućnosti razvoja, a pritom je za njihovu provedbu potrebna određena volja i podrška uprave obrazovne ustanove);

Da bi se postigla održivost, nova struktura mora sama "preživjeti" (nove formacije moraju biti tražene, održive i funkcionirati u stvarnosti, a ne umjetno podržavane);

Orijentacija novih kvaliteta sustava na sinergijska načela - suradnja, zajedništvo, sukreacija (a ta načela ne djeluju samo u uvjetima zajedničkog obrazovne aktivnosti, ali se protežu i na druga područja života – slobodno vrijeme, život, kultura).

U funkcionalnom smislu, organizacijska kultura pomaže u rješavanju sljedećih zadataka:

Koordinirati uz pomoć utvrđenih pravila i procedura stručne aktivnosti nastavnika;
- motivirati aktivnosti zaposlenika u pravom smjeru i ritmu demonstrirajući im progresivne i negativne trendove u njegovom razvoju;
- profilirati aktivnosti, steći karakteristične razlike od drugih obrazovnih institucija (u pozitivnom smislu);
- izbjegavajte profesionalne iluzije.

Organizacijska kultura odgojno-obrazovne ustanove sposobna je provoditi mnoge druge upravljačke funkcije, ali nema svaka predškolska ustanova odgovarajući potencijal. Niska razina organizacijske kulture ne samo da koči razvoj odgojno-obrazovne ustanove, već ne dopušta nastavnom osoblju da se prepozna i iskoristi svoje sposobnosti u interesu djece. Štoviše, tim može živjeti u okruženju društvenih i profesionalnih iluzija koje nemaju veze sa stvarnošću.

Jedan od najvažnijih aspekata organizacijske kulture ustanove je da učitelji i psiholozi imaju sposobnosti i vještine proučavanja razvoja djeteta u različitim aktivnostima, a voditelj i metodičar imaju sposobnost proučavanja razvoja. razne vrste pedagoška djelatnost. Razina organizacijske kulture, koja prirodno utječe na pozitivan razvoj predškolske ustanove, pak, ovisi o stupnju njezine razvijenosti. U tome nema proturječja: unaprjeđenjem organizacijske kulture unapređujemo stručne i organizacijske sposobnosti tima, a one pak dovode do sve većeg poboljšanja organizacijske kulture ustanove.

Suvremena znanost o obrazovnom menadžmentu usmjerava čelnike na radikalnu transformaciju organizacijske i upravljačke strukture i uvođenje u nju, radi poboljšanja kontrole kvalitete odgojno-obrazovnog procesa, različitih radnih skupina sastavljenih od stručnjaka sposobnih realno procijeniti mnoge aspekte. aktivnosti ustanove, a posebice razinu njezine organizacijske kulture. S druge strane, ova se razina može koristiti za točno određivanje u kojoj je fazi razvoja obrazovna ustanova. Mislimo da ima smisla davati Kratak opis ove faze u odnosu na specifičnosti organizacijske kulture u svakoj od njih.

Izlaz zbirke:

UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKOM KULTUROM PREDŠKOLSKE ODGOJNE USTANOVE: PROBLEMI, POTRAGA ZA RJEŠENJIMA

Buharina Natalija Valerievna

Asistent Katedre za menadžment predškolski odgoj, Čeljabinsko državno pedagoško sveučilište, Čeljabinsk

U članku se razmatra sadržaj aktivnosti voditelja u upravljanju organizacijskom kulturom, kao i poteškoće u provedbi te aktivnosti te mogući načini njihovog prevladavanja.

Organizacijska kultura predmet je istraživanja mnogih znanstvenih stranih i domaćih znanstvenika i praktičara (E. Shein, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, A. N. Zankovsky, S. A. Maksimenko, T. O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Shikhirev, K. M. Ušakov, O. A. Gluščenko i dr.). Znanstvenici i praktičari prepoznali su da organizacijska kultura ima veliki utjecaj na aktivnosti organizacije, obavljajući različite funkcije: integrirajuću (ujedinjujuću), regulatornu, smislotvornu, motivirajuću, adaptivnu (socijalizirajuću), sigurnosnu (stabilizirajuću, potpornu), inovativnu, itd. Stoga je proučavanje , razumijevanje i korelacija ruskog i strano iskustvo upravljanje organizacijom kroz upravljanje njezinom kulturom u odnosu na specifičnosti upravljanja predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama postaje posebno značajno. U domaćoj praksi upravljanja organizacijama, uključujući predškolske odgojno-obrazovne ustanove, ovaj pristup nije široko korišten, što je povezano s brojnim poteškoćama s kojima se menadžeri susreću u upravljanju organizacijskom kulturom.

Kontroverzno je pitanje prirode organizacijske kulture i mogućnosti upravljanja njome. Tradicionalno se dijele dva glavna pristupa razumijevanju prirode organizacijske kulture: racionalno-pragmatični i fenomenološki. Predstavnici prvog smjera (E. Shane, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky i drugi) organizacijska kultura se smatra atributom organizacije, regulatorom ponašanja zaposlenika u organizaciji kojim se može upravljati zajedno s financijama, kadrovski rad itd. U okviru ovog pristupa razvijaju se različiti “recepti” za formiranje, razvoj i promjenu organizacijske kulture. Predstavnici drugog smjera (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina i dr.) organizacijsku kulturu tumače kao oznaku same biti organizacije . Organizacijska kultura se ne promatra kao čimbenik koji izravno programira ponašanje pojedinaca u organizaciji, već kao čimbenik koji osigurava uvjete za konvencionalno dosljednu percepciju stvarnosti i dosljedno grupno ponašanje ljudi. Novije publikacije bilježe razvoj novog pristupa koji nadilazi krajnosti "preoptimističnih pogleda racionalno-pragmatičnog koncepta i skeptičnih pogleda fenomenološkog smjera o mogućnostima upravljanja organizacijskom kulturom".

Analiza literaturnih izvora pokazuje da istraživači generalno opisuju upravljanje kroz funkcije. Po našem mišljenju, produktivniji je pristup prema kojem se upravljanje organizacijskom kulturom promatra kao proces koji uključuje niz faza: motivacijsko-informacijsku, dijagnostičku, projektantsku i usmjeravajuću. Razmotrimo detaljnije sadržaj aktivnosti za upravljanje organizacijskom kulturom u svakoj od faza.

Počnimo s opisom motivacijsko-informacijske faze koja uključuje menadžerovo osvještavanje vanjskih i unutarnji faktori organizacijska kultura. Potreba za takvom analizom proizlazi iz činjenice da nedostatak uzimanja u obzir snage i prirode utjecaja glavnih čimbenika može dovesti do neučinkovitosti mjera za upravljanje organizacijskom kulturom. Lider ima velik utjecaj na organizacijsku kulturu: njegove životne vrijednosti, ideje o idealnoj organizaciji; slika idealne (učinkovite) organizacijske kulture; menadžerska kompetencija (poznavanje suštine aktivnosti upravljanja i implementirani stil upravljanja). Treba napomenuti da registracija ovih podataka predstavlja značajne poteškoće za upravitelja. Činjenica je da se te ideje ne ostvaruju uvijek i uzimaju se zdravo za gotovo. Osim toga, kako primjećuje K. M. Ušakov, u menadžerskom rječniku lidera nema riječi za označavanje fenomena povezanih s kulturom organizacije.

Razmotrimo sadržaj sljedeće faze upravljačke aktivnosti - dijagnostike. Treba napomenuti da postoji velika raznolikost mišljenja o pitanjima dijagnostike organizacijske kulture. Među njima se najviše raspravlja o pitanjima određivanja kriterija (mjerila) koji najpotpunije karakteriziraju organizacijsku kulturu i traženje bolje načine, alate za njegovu procjenu.

Različite organizacijske karakteristike koje istraživači predlažu koristiti kao kriterije odražavaju se u tipologijama organizacijske kulture (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnin i dr.). modeli koji omogućuju razumijevanje utjecaja kulture na organizacijsku učinkovitost (V. Sathe, T. Peter i R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn i J. Rohrbach i dr., pokazatelji koji su pod izravnim utjecajem organizacijske kultura: razina fluktuacije osoblja, vrijeme i uspjeh radna adaptacija, socio-psihološka klima itd. Bogat izbor mjerenja organizacijske kulture i metoda za njezino dijagnosticiranje, s jedne strane, ukazuje na razrađenost problema, as druge strane, postoje brojne situacije nesigurnosti. Istraživači napominju da je besmisleno proučavati sve brojne dimenzije organizacijske kulture - potrebno je proučavati samo one aspekte koji su relevantni za određeni problem, a također je poželjno koristiti više alata za procjenu istovremeno. Među mogućim poteškoćama za upravitelja mogu se izdvojiti: izbor iz niza potrebnih kriterija i pokazatelja, značajno vrijeme utrošeno na dijagnostiku, složenost dijagnostičkih postupaka, u nekim slučajevima ne postoje uvijek reference na prilagodbu i učinkovitost primjene u praksi , metodološke osnove su kontradiktorne, nema standardiziranih metoda u pojedinim pristupima. Čelnik organizacije dobro poznaje postojeću kulturu i neki njeni aspekti se uzimaju zdravo za gotovo, te stoga mogu proći nezapaženo u analizi.

Analiza trenutnog stanja kulture omogućuje nam da odredimo strategiju upravljanja njome, da odlučimo o onim radnjama koje će nam omogućiti prijelaz iz postojećeg stanja u željeno, što odgovara fazi projektiranja upravljačkih aktivnosti. Općenito su prihvaćene tri strategije upravljanja kulturom: formiranje, održavanje (jačanje) i promjena. U literaturi se opisuju i faze oblikovanja organizacijske kulture: izgradnja ideoloških konstrukata vođe u kojima se oblikuje organizacijska kultura; stvaranje u jeziku i simbolima organizacijske ideologije; osmišljavanje načina za promicanje jakih subkultura, jačanje postojećih značajnih aspekata kulture; dizajniranje načina za promjenu određene kulturne reprezentacije u širokom kulturnom kontekstu u značajnom vremenskom intervalu; oblikovanje željene slike organizacijske kulture (ideja misije, ciljevi, načela djelovanja, norme ponašanja). Za osmišljavanje i uspješnu implementaciju promjena u organizacijskoj kulturi također je važno razumjeti koji će napori menadžera i resursi organizacije zahtijevati njihovu implementaciju, koji su glavni pravci promjena. Analiza literarnih izvora omogućuje nam da kažemo da što su promjene značajnije, to je veći broj aspekata. obrazovna organizacija pogođeni i što je veća količina resursa potrebnih (uključujući privremene) za njihovu provedbu. Pri provođenju promjena mogu se pojaviti poteškoće koje su generirane otporom promjenama. T. Yu. Bazarov napominje da je za menadžera važno razumjeti razinu orijentacije organizacije na promjene, stupanj njezine varijabilnosti. O. S. Vikhansky među razlozima otpora promjenama navodi percepciju promjena, osobne kvalitete, navike, prijetnja moći i utjecaja, strah od nepoznatog, ekonomski razlozi, ograničeni resursi itd. . U tom smislu, menadžer se suočava sa zadaćom osmišljavanja mjera za prevladavanje otpora prema promjenama. Uspješnoj provedbi promjena pridonose: prepoznavanje mogućnosti otpora, kompetentno vođenje (potrebno je biti ne samo kompetentan vođa, već i imati liderske vještine), svijest o potrebi promjene od strane zaposlenika organizacije, poboljšana komunikacije i visok stupanj uključenosti zaposlenika u proces promjena. Drugi “kritični čimbenik za uspjeh transformacije” je da transformacija menadžmenta poduzeća mora početi od njega samog. Posebna pažnja treba dati psihološku podršku za provođenje promjena: skretanje pozornosti na potrebu za promjenom; organizacija procesa dobivanja konkretnih prijedloga od zaposlenika organizacije i potpora djelatnicima koji daju takve prijedloge; stvaranje neformalne informacijske mreže za širenje informacija o tekućim promjenama; uzimanje u obzir prilikom pripreme informacija, načina prezentiranja materijala, osobina i osobnih karakteristika nastavnika; uzimanje u obzir produktivnih primjedbi koje proizlaze od strane nastavnika, prilagođavanje programa promjena, uzimanje u obzir poteškoća koje se javljaju.

Kao rezultat izvođenja prethodnih faza nastaje sadržaj faze usmjeravanja. Pokazalo se da je ova faza najmanje uobičajena u literaturi, ali spekulativne ideje ne osiguravaju uspjeh aktivnosti. Od rijetkih radova, možemo se osloniti na rad S. A. Belousova, u kojem smjernica uključuje: organizaciju zajedničke aktivnosti o oblikovanju organizacijske kulture; organizacija društvene interakcije, uzimajući u obzir norme subjektogeneze; organizacija grupnog treninga; konsolidacija organizacijskih normi administrativnim mjerama. Postoje dva načina utjecaja na razvoj organizacijske kulture: "odozgo", odnosno kada menadžment određuje kakva bi trebala biti filozofija prakse upravljanja, na temelju toga menadžeri poduzeća ocrtavaju specifične metode za formiranje učinkovite organizacijske kulture. Druga strategija je aktivno uključivanje članova organizacije u analizu i dizajn organizacijske kulture, što pridonosi razvoju najučinkovitijih mjera, stvara osjećaj vlasništva nad onim što se događa i smanjuje otpor osoblja, a također doprinosi ne samo za poboljšanje vještina svakog učitelja, već također potiče razvoj cijelog tima. Dizajniranje organizacijske kulture zahtijeva organiziranje suradničkih aktivnosti. Za razvoj organizacije najperspektivnije je korištenje grupnog resursa, koje se očituje u zajedničkom stvaralačkom djelovanju, koje podrazumijeva "sukreaciju" - vrstu aktivnosti u kojoj je svatko ravnopravan kreator novoga. Zajednička kreativna aktivnost uključuje stvaranje timova. Timovi se u posljednje vrijeme smatraju učinkovitim načinom poboljšanja učinkovitosti menadžerskog rada i organizacije u cjelini. Zapovjedni oblici upravljanja provode se radi rješavanja problema i pripreme preporuka, usmjeravanja proizvodnje nečega, kao i kontrole procesa. Upravljanje timom temelji se na procesu delegiranja ovlasti. Aktivnost članova grupe je visoka (grupa se razvija i donosi odluke), a uloga administratora (vođe) svodi se na stvaranje potrebnih uvjeta, određivanje granica prostora rješenja i davanje savjeta u teškoj situaciji. Ovakvim pristupom smanjuje se otpor osoblja promjenama, lakše se provode odluke koje donose sami sudionici. Kao što je vidljivo iz analize, organizacija zajedničkih aktivnosti kroz stvaranje timova ima niz prednosti. No neke je također moguće definirati moguće poteškoće za menadžera: prvo, poteškoće u delegiranju ovlasti (zbog straha od lošeg učinka); drugo, prema K. M. Ušakovu, timovi moraju biti „ispravno odabrani” i „ispravno vođeni”, a to zahtijeva „iznimno visoke i prilično specifične kvalifikacije vođe” .

Druga komponenta faze usmjeravanja je organizacija grupne obuke - dodatne obuke, obuke voditelja i nastavnika obrazovne ustanove. Uspješna provedba aktivnosti obuke uključuje provedbu niza pripremnih faza od strane voditelja: postavljanje ciljeva obuke u skladu s planovima organizacije za određeno razdoblje; određivanje kadrovske strukture i politike u odnosu na svaku kategoriju (u skladu s ciljevima obrazovne ustanove); analiza potreba za obukom; izbor oblika i metoda nastave; izbor nositelja (voditelja) izobrazbe. Možete trenirati cijeli tim ili pojedine zaposlenike. Osposobljavanje cijele organizacije može naići na jak otpor i zahtijeva značajna sredstva organizacije (financijska, privremena), stoga je svrsishodnije obučavati grupu nastavnika, nego širiti novo u cijeloj organizaciji, ali ako je obuka ove skupine provodi izvan organizacije, onda se po „povratku“ nastavnika može nivelirati ostatak, pa je uputno edukaciju provoditi unutar ustanove (na radnom mjestu). Predviđene promjene trebale bi se odraziti na regulatorne dokumente.

Dakle, analiza sadržaja aktivnosti menadžera omogućuje nam da zaključimo da postoji niz poteškoća u upravljanju organizacijskom kulturom za menadžera, koje su posljedica složenosti fenomena organizacijske kulture i razlika u pristupima upravljanju njome. , s jedne strane, a s druge strane nedovoljna stručna osposobljenost voditelja. Rješenje ove kontradikcije, po našem mišljenju, je pružanje podrške menadžeru u upravljanju organizacijskom kulturom.

Bibliografija:

1. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Upravljanje osobljem: tutorial/ T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. - M.: UNITI, 1998.
2. Barkov S. A. Sociologija organizacija: studijski vodič / S. A. Barkov. - Izdavačka kuća MGU, 2004. - 288 str.
3. Belousova S. A. Psihološka podrška za upravljanje pedagoškim osobljem obrazovne organizacije: studijski vodič / pod. izd. G. G. Gorelova. - Čeljabinsk: Izdavačka kuća IIUMTS "Obrazovanje", 2007. - 319 str.
4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: udžbenik / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - 4. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Ekonomist, 2006. -670 str.
5. Ushakov K. M. Sredstva upravljanja školskom organizacijom [ elektronički izvor] - Način pristupa: - URL: http://book.direktor.ru
6. Shane, E. H. Organizacijska kultura i vodstvo / Per. s engleskog; izd. V. A. Spivak. Sankt Peterburg: Peter, 2002.

Metodološki razvoj teme

"ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO ČIMBENIC UČINKOVITOG UPRAVLJANJA ECE-om"

Mogdoeva Marfa Petrovna1

Problematika organizacijske kulture organizacija danas je aktualna i bit će sve veća.Organizacijska kultura je novo područje znanja, dio niza znanosti o upravljanju. Istaknuo se i iz područja znanja - organizacijsko ponašanje. Glavni cilj organizacijskog ponašanja je pomoći ljudima da produktivnije obavljaju svoje dužnosti i iz toga izvuku zadovoljstvo. Učitelj, postajući član predškolske odgojne organizacije, postupno uči njezina pravila i norme ponašanja, kao i ideale, koji u budućnosti mogu postati vrijednosti i životne smjernice pojedinca. Bez sumnje, kultura organizacije, unutar koje se nastavlja socijalizacija i formiranje osobnosti, snosi veliku odgovornost za buduću sudbinu svojih članova.

Organizacijska kultura je sustav uvjerenja, normi, vrijednosti, svjetonazora, psihološke klime tima, koji se može usmjeravati u određenom smjeru. Poznavajući karakteristike organizacijske kulture, možete predvidjeti neke točke u ponašanju zaposlenika. Ljudi su nositelji organizacijske kulture. Međutim, u organizacijama s dobro uspostavljenom organizacijskom kulturom ona kao da je odvojena od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na članove organizacije, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s norme i vrijednosti koje čine njegovu osnovu.

Budući da kultura igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije, trebala bi biti predmet velike pozornosti menadžmenta. Progresivni lideri gledaju na kulturu svoje organizacije kao moćno strateško oruđe za usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, izgradnju lojalnosti i olakšavanje komunikacije.

Da bi to učinio, suvremeni vođa mora poznavati teoriju organizacijske kulture kako bi učinkovito upravljanje svojom organizacijom.

Analiza znanstvene, psihološke literature omogućila nam je da dođemo do sljedećih zaključaka:

1. Uspjeh u djelovanju suvremene ustanove uvelike je određen kohezijom osoblja, pouzdanošću i poznavanjem vertikalnih i horizontalnih veza, povjerljivim, skladnim i obostrano korisnim odnosima između uprave i zaposlenika. " dobra organizacija- najviše isplativo ulaganje kapital“ – kaže jedno od načela upravljanja.

2. Organizacija je živi organizam koji diše. I kao svako živo biće, ima lice, sliku, filozofiju, povijest, a ne smijemo zaboraviti da ima i kulturu.

3. Uspjeh poduzeća proizlazi iz interakcije svih zaposlenika, koji teže zajedničkim ciljevima, koji moraju biti stvarni, razumljivi svakom zaposleniku i odražavati glavni karakter poduzeća. Institucija koja se neće razlikovati od mnogih drugih poput nje, odmah je programirana da propadne. Godinama nam je rečeno organizirani rad, poistovjećujući ga s radom organizacije, ali ne radi organizacija, već ljudi – osoblje. Točno ljudski faktor, tj. dobro razvijena organizacijska kultura, a ne postrojenja, oprema i zalihe kamen temeljac konkurentnosti, ekonomski rast i učinkovitost.

4. Najčešće se organizacijska kultura definira kao skup važnih pretpostavki koje donose članovi poduzeća. Iako su ljudi nositelji organizacijske kulture, ona je svojevrsna samostalna cjelina, a njezini parametri se ne poklapaju s individualnom kulturom pojedinih članova poduzeća. Organizacijska kultura podložna je promjenama. Obično se stalno mijenja, tijekom životnog vijeka organizacije, pod utjecajem oba vanjsko okruženje, kao i unutarnje.

5. Ustanova može imati već uspostavljenu organizacijsku kulturu, u kojem slučaju je suočena sa zadaćom očuvanja i održavanja kulture ili zadaćom njezinog mijenjanja. Institucija također može biti u fazi formiranja organizacijske kulture, u kojem slučaju mora osigurati da taj proces ne izmakne kontroli.

6. Organizacijska kultura svojevrsni je cement koji drži organizaciju na okupu, ključ njezine stabilnosti. Odlučujuću ulogu u formiranju učinkovite organizacijske kulture trebaju odigrati ruski čelnici novog tipa, sposobni pretvoriti je od privlačnog epiteta u bitno svojstvo samih poduzeća, njihovo najsnažnije ujedinjujuće i inspirativno načelo.

7. Stalan i svrhovit rad s osobljem određuje uspješnost oblikovanja organizacijske kulture. Čak i najmodernije strukture, veličanstveni organizacijski projekti, kompetentno izvedeni opis posla i pozicije – sve to ostaje samo na papiru ako ne postane način razmišljanja i osnova profesionalca organizacijske aktivnosti zaposlenici DOE-a. Zahtjevi za stručnim znanjima, vještinama i kvalitetama rukovoditelja i stručnjaka, kao i drugih zaposlenika, trebaju se formirati na temelju ideologije organizacijskog ponašanja usvojene u predškolskoj odgojnoj ustanovi. Tako se formira organizacijska kultura.

pedagoških znanosti

• Zhuravleva Svetlana Nikolaevna, magistar, student
• Krasnojarsko državno pedagoško sveučilište. V. P. Astafjeva, Krasnojarsk

• TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE
• ORGANIZACIJSKA KULTURA
• STILOVI UPRAVLJANJA

Ovaj članak opisuje istraživanje organizacijske kulture općinske državne predškolske obrazovne ustanove Dječji vrtić "Osmijeh" prema metodi K. Camerona, R. Quinna "Dijagnostika organizacijske kulture", a također daje preporuke za ciljani razvoj organizacijsku kulturu ustanove.

• Industrijska gimnastika, njena nužnost i značaj u radu budućeg ekonomiste
• Primjena "nevidljive" gimnastike u radu ekonomista
• Dobne značajke pokazatelja fizičke spremnosti zaposlenika sigurnosnih odjela u Federalnoj zatvorskoj službi Rusije u Samarskoj regiji

Koja se predškolska obrazovna ustanova može nazvati razvojnom i razvojnom? Po našem mišljenju, ovo je predškolska obrazovna ustanova koja stvara optimalne uvjete za samorazvoj dječjih i odraslih timova u cjelini, kao i svakog djeteta, učitelja i roditelja.

Dizajniranje odgojno-obrazovnog procesa u uvjetima ažuriranog obrazovanja zahtijeva voditelje, učitelje, individualna originalna rješenja i produktivne aktivnosti. Da biste kompetentno organizirali upravljanje timom, morate znati vrstu organizacijske kulture ovog tima, njegove vrijednosti. Da bismo to učinili, proveli smo istraživanje prema metodologiji K. Camerona, R. Quinna „Dijagnostika organizacijske kulture“.

Svrha studije: utvrditi vrstu organizacijske kultura predškolski i njegovo stanje općenito, te nakon procjene ljudskih resursa izgraditi daljnju strategiju ponašanja.

Metoda istraživanja: Metodologija K. Cameron, R. Quinn "Dijagnostika organizacijske kulture"

Sudionici studije: Nastavno osoblje MKDOU d / s "Smile" u iznosu od 10 ljudi

Tijek istraživanja: Članovima tima ponuđen je upitnik koji je sadržavao šest dijelova s ​​četiri opcije tvrdnji.

Upute za metodologiju: Ispunjavanjem predloženog upitnika dobivate sliku o tome kako ustanova funkcionira i koje je vrijednosti karakteriziraju. Na ponuđena pitanja nema točnih i netočnih odgovora. Svako od šest pitanja uključenih u metodologiju predlaže četiri alternativna odgovora. Podijelite rezultate od 100 bodova između ove četiri opcije u omjeru težine koji najbolje odgovara vašoj ustanovi. Najveći broj Dodijelite bodove odgovoru koji vam najviše odgovara. Provjerite jeste li na svako od šest pitanja odgovorili s ukupno 100 bodova. Stavite bodove u stupac "Sada" - kako ocjenjujete svoju instituciju kako vam se čini u sadašnjem trenutku. U stupcu "Preferirano" dodijelite bodove za procjenu budućeg željenog stanja organizacije.

Tablica 1. Rezultati dijagnostike organizacijske kulture nastavnog osoblja MKDOU d/s "Smile"

Vrsta usjeva/parametar	Obitelj		inovativan		Produktivan
		Po mogućnosti		Po mogućnosti		Po mogućnosti		Po mogućnosti
opće karakteristike
Opći stil rukovodstvo
Upravljanje timom
Povezivanje entiteta
Strateški ciljevi
Uvjeti za uspjeh
Prosječni rezultat

Organizacijski profili temeljeni na rezultatima studije prema metodologiji K. Cameron, R. Quinn "Dijagnostika organizacijske kulture" u MKDOU d/s "Smile"

Slika 1. Organizacijska kultura MKDOU d/s "Osmijeh" Slika 2. Opće karakteristike organizacije MKDOU d / s "Smile" Slika 3. Opći stil vođenja u MKDOU d/s "Osmijeh" Slika 4. Upravljanje zaposlenicima MKDOU d / s "Smile" Slika 5. Povezivanje entiteta MKDOU d/s "Osmijeh" Slika 6. Strateški ciljevi MKDOU d/s "Osmijeh" Slika 7. Kriteriji uspješnosti

Rezultati istraživanja pokazuju da u timu prevladava obiteljska (klanska) kultura, što potvrđuje odnose koji su se u timu razvili temeljeni na otvorenosti i razvoju ljudskih potencijala. Tim je kohezivan tim koji djeluje u turbulentnom okruženju koje se brzo mijenja. Glavna obilježja ovih promjena su poteškoće u dugoročnom planiranju, kada je donošenje odluka povezano s izvjesnom nesigurnošću, a učinkovit način koordiniranja organizacijskih aktivnosti je nedvojbeno povjerenje da svi članovi tima dijele iste vrijednosti i ciljeve. Timom dominira visok stupanj predanosti.

U manjoj mjeri i gotovo u jednakom omjeru zastupljene su inovativna (adhokracija) i produktivna (tržišna) organizacijska kultura. To sugerira da su nastavnici spremni eksperimentirati i riskirati. Organizacija je usmjerena na stjecanje i razvoj novih obrazovnih pristupa, tehnologija i metoda. Potiče se individualna inicijativa nastavnika.

Istodobno, organizacijska kultura usmjerena je na postizanje obrazovnog rezultata, glavna briga nastavnog osoblja je precizno ispunjavanje obrazovnih i obrazovnih zadataka. Nastavnici se razlikuju po svrhovitosti, rivalstvo među zaposlenicima je tipično. Lideri su čvrsti, zahtjevni lideri koji su sposobni donositi teške odluke za cilj. Organizaciju na okupu drži želja za visokim obrazovnim rezultatima. Ugled i uspjeh zajednička su briga. perspektiva strateški razvoj povezana s rješavanjem problema.

U ustanovi je najmanje izražena (hijerarhijska) organizacijska kultura. U kojem su aktivnosti tima formalizirane i strukturirane. Aktivnosti nastavnika regulirane su jasnim pravilima i uputama. Lideri i rukovoditelji se ponose time što su racionalni organizatori i pomagači. Za instituciju je važno održavati nesmetan tijek svih unutarnjih poslova. Ustanova ujedinjuje želju zaposlenika da slijede razvijena pravila i službenu obrazovnu politiku. Dugoročna briga je osigurati redovitost i stabilnost obrazovnog procesa i cijelog života Dječji vrtić. Uspjeh se definira kao stabilnost i izbjegavanje svih vrsta problema. Uprava je zabrinuta zbog predvidljivosti promjena vanjske situacije i davanja jamstava za dugoročno profesionalno zapošljavanje zaposlenika.

Rezultati procjene budućeg poželjnog stanja organizacije bili su sljedeći:

Tim u budućnosti vidi značajan porast inovativnosti (adhokracije), gdje će nastavnici raditi dinamično i kreativno, preuzimati rizike, profesionalno rasti, što će im omogućiti dugoročno ovladavanje novim obrazovnim pristupima, tehnologijama i metodama, što će rezultirati razvojem novih metodičkih proizvoda, a time i pružanjem novih obrazovnih usluga studentima.

Istovremeno, u željenoj budućnosti organizacije, obiteljska (klanska) i proizvodna (tržišna) organizacijska kultura značajno su reducirane zbog spremnosti na eksperimentiranje i preuzimanje rizika, da budu inovatori sposobni za profesionalno traženje. Ova dva tipa kulture, kao i organizacijska kultura temeljena na ulogama, zastupljene su u željenoj slici institucije u približno jednako niskim omjerima.

Ako promatramo svih šest pitanja upitnika zasebno, možemo uočiti sljedeće:

Svojim vlastitim opće karakteristike predškolska odgojno-obrazovna ustanova usmjerena je na obiteljsku organizacijsku kulturu. Elementi izvedbene kulture i kulture uloga puno su manje izraženi. Tim u budućnosti vidi prevlast inovativne kulture sa smanjenjem obiteljske kulture i povećanjem produktivne kulture.

Sadašnji stil vođenja karakterizira prevlast obiteljske kulture s manje izraženom inovativnom, produktivnom. Kultura uloga je slabo izražena. voditelj mentor sposoban za vježbanje Povratne informacije i izgraditi osobne odnose. Lider predvidljive budućnosti je inovator sposoban za profesionalni razvoj. (prevlast inovativne kulture).

Stil rukovođenja nastavnog osoblja karakterizira poticanje kako zajedničkog grupnog rada u rješavanju zadataka, tako i individualne inicijative i slobode nastavnika. Prevladavaju karakteristike svojstvene obiteljskoj i inovacijskoj kulturi. U željenoj budućnosti ispitanici bilježe još snažniju inovativnu organizacijsku kulturu, u kombinaciji s obiteljskom, uz značajno smanjenje kulture učinka.

Predškolsku ustanovu povezuje želja za visokim odgojno-obrazovnim rezultatima, dinamična i kreativna organizacija aktivnosti, predanost zajedničkom cilju, eksperimentalni duh i inovativnost te međusobno povjerenje. Ustanova nastoji biti idejni i metodološki nositelj. Dakle, obvezujuća bit institucije temelji se uglavnom na vrijednostima produktivne, obiteljske, inovativne organizacijske kulture, s malim udjelom znakova kulture uloga.

U budućnosti vidimo jačanje inovativne strukture snižavanjem obiteljske, produktivne i organizacijske kulture temeljene na ulogama. Prema mišljenju nastavnika, da biste bili uspješniji, morate eksperimentirati, ovladati novim metodama, pristupima, tehnologijama, razvijati nove metodičke proizvode i pružati nove obrazovne usluge. U manjoj mjeri, bit institucije treba biti vezana formalnim pravilima i službenim obrazovna politika, želja za glatkim odvijanjem poslova.

Trenutno je u predškolskoj ustanovi najveća vrijednost Strateško planiranje dati na rješavanje zadataka, visok stupanj predanost, visoki obrazovni rezultati, naglasak je stavljen na dugoročne dobrobiti osobnog usavršavanja zaposlenika. Dakle, vidljiva je prevlast obiteljske i produktivne organizacijske kulture. Strateški ciljevi u željenoj budućnosti su usvajanje i razvoj novih obrazovnih pristupa, tehnologija i metoda.

Kriterije uspješnosti trenutno utvrđuje ustanova na temelju karakteristika obitelji i inovacijskih kultura (ljubazni osjećaji i briga za svakog učenika) sa značajnom željom da u budućnosti inovativna organizacija gdje će se vrednovati želja za idejnim i metodološkim vođom među obrazovnim institucijama.

Za stvaranje nove organizacijske kulture potrebno je puno vremena jer se stara organizacijska kultura ili staro tradicionalno ponašanje ukorijeni u umovima ljudi koji joj ostaju predani. Ovaj rad uključuje formaciju nova misija, ciljevi organizacije, njezina ideologija, modeli učinkovitog vodstva, korištenje iskustva iz prethodnih aktivnosti, procjena učinkovitosti organizacije, njezina formalna struktura, dizajn prostorija i zgrada itd.

1. Razvoj inovativnog tipa organizacijske kulture:
   • formiranje kreativne grupe rješavati strateške zadatke razvoja ustanove;
   • podrška učiteljima koji rade kreativno na inovativan način.
   • poticanje individualne inicijative nastavnika.

Bibliografija

1. Andreeva G. M. Socijalna psihologija. M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 1980.
2. Bennis W., Nanus B. Lideri: Strategije za donošenje neovisnih odluka. Četiri pravila za vrlo učinkovite ljude. Sankt Peterburg: Silvan, 1995.
3. Volkov I. P. Stil vođenja u rješavanju problema društveni razvoj kolektiv poduzeća // Socijalna psihologija i socijalno planiranje. L., 1973. (monografija).
4. Vygotsky L. S. Sabrana djela. U 6 sv. T. 2. Problemi opće psihologije. M., 1982.
5. Dontsov A.I. O vrijednosnim odnosima pojedinca // Sovjetska pedagogija. 1974. br.
6. Dontsov AI Psihologija tima. M., 1984.
7. Zhuravlev A. L. Psihologija zajedničke aktivnosti. M.: Izdavačka kuća "Institut za psihologiju Ruske akademije znanosti", 2005.
8. Zhuravlev AL Psihologija menadžerske interakcije (teorijski i primijenjeni problemi). M.: Izdavačka kuća "Institut za psihologiju Ruske akademije znanosti", 2004.
9. K. Cameron, R. Quinn K18 Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi / Per. s engleskog. izd. I. V. Andreeva. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 320 str.: ilustr. - (Serija "Teorija i praksa menadžmenta").