Isti kriteriji kao Ocjenjivanje i certificiranje osoblja za poslovne i osobne kvalitete: Metodologija “360 stupnjeva. Koja je razlika između dobrog i lošeg prijevoda?

U Moskvi je održano svečano sumiranje rezultata sveruskog projekta "OCJENE AUTOMOBILA GODINE - 2018". Na gala večer predstavnici tiska, sudionici potrage "Auto godine", voditelji velike tvrtke, predstavnici PR-a i marketinga automobilskih tvrtki i autoblogeri.

Prema riječima voditelja projekta Automobil godine u Rusiji Vladimira Bezukladnikova, "Ocjene" se razlikuju od proljetnog projekta "Nagrada za automobil godine" po tome što u njima glasaju ljudi iz cijele zemlje. Automobile biraju po istim kriterijima kao i u životu. "Premija" se odabire prema pokazateljima proizvođača. Ove godine glasovanje je održano u četiri nominacije - "Radni konji", "Moderni", "Obiteljski", "Pouzdani" automobili.

Prvo mjesto u kategoriji "Radni konji" s velikom razlikom od gotovo 5000 glasova zauzeo je LADA Largus. Drugo i treće mjesto osvojili su HYUNDAI, SOLARIS i GAZ, GAZEL NEXT. Među "Modernim" SUBARU-ima prednjači FORESTER. Slijede ga s malom razlikom VOLVO, XC90, a na 3. mjestu AUDI, A8. Prve tri "Family" su međusobno podijeljene na SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, već dugi niz godina je prva među “najpouzdanijima”. Rusi smatraju ovaj automobil najprilagođenijim ruskim cestama. Na drugom i trećem mjestu su SUBARU, FORESTER i TOYOTA, CAMRY. Općenito, u ovoj kategoriji TOYOTA proizvodi zauzimaju 5 mjesta od prvih deset.

Jedan od pobjednika natječaja, prelijepi SUBARU, FORESTER, uručen je kao nagrada pobjedniku potrage "Auto godine" koja je nedavno završila u Sočiju. Kapetan Evgeny Kopytov je zajedno sa svojim timom uspješno izvršio sve zadatke i zasluženo dobio nagradu. Uz ključeve automobila, poklon je uključivao set vrhunskih guma Continental VikingContact 7 i zalihu motornog ulja TOTAL Quartz. Ostatak ekipe također je na poklon dobio certifikate za setove guma.

Znanje osoba u guni neznanja rađa vezanost za jednu vrstu aktivnosti kao jedinu važnu, vrlo je siromašna i ne odražava istinu. Njegovo aktivnost se radi u iluziji, u nepoštivanju uputa Shastra, bez brige za ropstvo, nasilje ili patnju prouzročenu drugima. Izvršitelj: Stalno se bavi aktivnostima suprotnim uputama šastra, materijalistički, tvrdoglav, prijevaran i sofisticiran u vrijeđanju drugih, lijen, mračan i spor. Razumijevanje: On uzima nevjeru za vjeru, a vjeru za nevjeru, pod okriljem je iluzije i tame, uvijek usmjeren u pogrešnom smjeru. Njegovo odlučnost ne pomaže u prevladavanju sna, straha, tuge, tuge i zablude. Njegovo sreća slijep za samospoznaju, sablasan od početka do kraja, a proizlazi iz pospanosti, lijenosti i iluzije.

Stihovi 45-54.

1. Kako bi se osoba trebala odnositi prema svojim prirodnim sklonostima?

Ako se netko još nije uzdigao iznad guna materijalne prirode, trebao bi izvršavati dužnosti u skladu sa svojom prirodnom sklonošću za zadovoljstvom Gospodina. Tako, obožavanjem sveprožimajućeg Gospodina, svatko može postići savršenstvo.

2. Zašto je bolje napraviti svoje vlastiti posao nego raditi tuđi posao?

Ispunjavanje dužnosti propisanih prema naravi svakoga nikada ne izaziva grešne reakcije, stoga je bolje slijediti svoju dužnost, čak i ako je nesavršeno izvršena, nego savršeno izvršavati tuđu.

Ispunjavanje tuđih dužnosti dovodi do sljedećeg: 1) potiče se djelovanje po vlastitoj želji (odnosno, osjetilno zadovoljstvo postaje motiv), što u konačnici dovodi do kaosa; 2) temelji društva su potkopani (ako osoba odluči promijeniti vrstu svoje aktivnosti, tada mogu patiti oni koji ovise o njegovoj aktivnosti); 3) osoba se bavi nečim čemu nema prirodnu sklonost, to kod nje izaziva nezadovoljstvo i prijeti moralnim propadanjem. (Ispunjavanje dužnosti drugih nije tako lako kao što se može činiti, jer su sklonosti koje nas uvjetuju ukorijenjene u nama mnogo dublje nego što shvaćamo.)

Sažmite glavne točke stiha 48 i njegovog komentara.

Baš kao što je vatra uvijek popraćena dimom, tako su sve aktivnosti zagađene gunama materijalne prirode. Unatoč tome, ako ih ima profesionalna djelatnost provodi se na Krišnino zadovoljstvo, uklanjaju se svi nedostaci svojstveni ovoj aktivnosti. Dakle, osoba treba obavljati svoje propisane dužnosti, čak i ako je ta aktivnost puna nedostataka.

4. Zašto osoba u svjesnosti Krsne automatski postaje sannyasi?

Istinsko odricanje znači da je osoba stalno svjesna sebe kao sastavni dio Svevišnjeg Gospodara, i stoga smatra da Svevišnji treba uživati ​​u rezultatima svog rada. Ovo je svjesnost Krsne. Stoga je onaj tko djeluje u svjesnosti Krišne vjerodostojan sannyasi. nije vezan ni za što materijalno.

5. Ako predano služenje počinje nakon što netko postigne svjesnost Brahmana (18.55), trebamo li prvo postati samospoznati, a zatim uzeti svjesnost Krišne?

To je nepotrebno. Predano služenje je i cilj i sredstvo. U fazi prije oslobođenja, bhakti je sredstvo pročišćenja kojim se osoba oslobađa lažnog ega i dostiže stupanj brahma-bhute. Nakon oslobođenja, bhakti je prirodna kvaliteta duše u njenom vječnom odnosu s Krišnom.

Stoga svjesnost Krišne treba prakticirati čak i ako još nismo oslobođeni.

Stihovi 55-63.

1. Što riječi "bhaktya mam abhijanati" znače znanstvenicima i filozofima empiričarima?

Vrhovna božanska osobnost neshvatljiva je špekulantima i nevjernicima. Istina o Svevišnjoj Osobi može se otkriti samo osobi koja se bavi čistim predanim služenjem.

2. Odgovorite na sljedeću izjavu: "Budući da se bhakta bavi materijalnom energijom, mora primiti karmičke reakcije."

Za bhaktu koji je potpuno svjestan Krišne, sve je duhovno jer on sve uključuje u predano služenje Gospodina. Energija Gospodnja počinje djelovati kao materijalna tek kada pokušamo uživati ​​u njoj, a kada čovjek koristi energiju Gospodnju prema njenoj izvornoj svrsi – u službi Gospodina, tada ta energija ostaje duhovna. Stoga je čisti bhakta uvijek slobodan od plodonosnih posljedica svojih aktivnosti.

3. Kako biste odgovorili na pitanje (odnosi se na tekstove 18.59-60) "Zašto naporno raditi za Krišnu?"

Živo biće je prisiljeno aktivno djelovati. Ako netko odbije djelovati u skladu s Krišninim uputama, i dalje će biti prisiljen djelovati u skladu s materijalnim gunama. Ali svatko tko se dobrovoljno potpuno posveti služenju Krišne nadvladat će sve prepreke uvjetovanog života i postići savršenstvo.

Stihovi 64-78.

1. Sažmite svojim riječima najvažnije upute Bhagavad-gite dane u stihovima 65 i 66.

Najpovjerljiviji dio znanja je da treba postati čisti Krišnin bhakta. uvijek misliti na Njega i djelovati za Njega. Gospodin obećava da će se svatko tko je u svjesnosti Krišne vratiti u Krišnino prebivalište. Preporuča se usmjeriti svoj um na izvorni oblik Gospodina Krišne. Koncentracija uma na ovaj oblik je bit najtajnijeg dijela znanja.

Krišna savjetuje Arjunu da mu se jednostavno preda, odustajući od svih drugih oblika dharme. Netko bi mogao pomisliti da ne može stupiti na stazu predanog služenja bez oslobađanja od svih grešnih posljedica. Kako bi odagnao takve sumnje, Krišna kaže da će on sam osloboditi bhaktu od svih posljedica njegovih prošlih grešnih aktivnosti. Na taj način, jednostavnim predavanjem Krišni, možete odmah postići sve pozitivne rezultate, izbjegavajući nepotrebno gubljenje vremena.

2. Koga treba poučavati znanosti Bhagavad-gite i koga-Ne?

Ovo povjerljivo znanje ne bi trebalo dati nekome tko nije prošao kroz tapasyu religijskog procesa, tko nikada nije pokušao predano služiti Gospodina, tko nije pomagao čistim bhaktama, a posebno nekome tko Krišnu smatra pukom povijesnom osobom ili je zavidan na Njegovoj veličini. Bhagavad-gitu treba objašnjavati samo onima koji su spremni priznati Krišnu kao Svevišnju Božansku Osobu.

3. Koji je rezultat poučavanja i proučavanja Bhagavad-gite?

Onaj tko objasni ovu vrhovnu tajnu Krišninim bhaktama sigurno će se uzdići do čistog predanog služenja i na kraju se vratiti Gospodinu. A onaj tko sluša Bhagavad-gitu s vjerom i bez zavisti, tada se oslobađa posljedica grešnih postupaka i dolazi do planeta nastanjenih pravednicima.

4. Objasnite vezu između prvog i posljednjeg stiha Bhagavad-gite (1.1 i 18.78).

Bhagavad Gita počinje Dhritarashtrinim pitanjima. Kralj se nadao pobjedi svojih sinova. Međutim, nakon što je objasnio bit onoga što se događalo na bojnom polju, Sanjaya je rekao kralju: “Ti razmišljaš o pobjedi, ali moje mišljenje je da će tamo gdje su Krišna i Arjuna sigurno biti izobilja, pobjede, izuzetne snage i morala. .” Pobjeda je zajamčena na Arjuninoj strani, jer Krišna je bio tamo.

Roditelji često financijski podupiru svoju odraslu djecu pomažući im u kupnji prvog automobila ili plaćanju stanarine. Otac Milesa Dunkleyja, Graham, otišao je i dalje - sinu je dao udio u tvrtki skupe kozmetike i higijenskih proizvoda koju je osnovao 15 godina ranije. Miles je preuzeo 25% udjela u očevoj tvrtki SLG baš kad je ona sklopila svoj prvi posao za kupnju drugog poduzeća.

Bilo je to 2000.: Dunkley je imao 33 godine, a njegov 63-godišnji otac se spremao povući se iz vođenja posla. Pet godina kasnije otac je sinu predao kontrolu nad cijelom tvrtkom. Dunkley je trenutno na dužnosti direktor tvrtke SLG, tvrtka ima 40 milijuna funti prihoda i 160 zaposlenih u Velikoj Britaniji i Šangaju.

Prijenos kontrole lakši je ako nasljednik više nije mlad čovjek i ima dovoljno iskustva, kao u slučaju SLG-a. Ako u obitelji ima više djece, postoji rizik da će se netko osjećati izostavljeno, rekao je Bernard Rennell, voditelj obiteljskog upravljanja i nasljeđivanja poduzeća u HSBC-u.

David Glassman, slobodni predavač na Cranfield School of Management i savjetnik za obiteljske tvrtke, kaže da je kod prijenosa kontrole nad poslom najvažnije izbjeći favoriziranje ili bilo kakvu naznaku toga. “Za sve pozicije u tvrtki koristite jasne kriterije uspješnosti. Dobro promišljen sustav dat će svim sadašnjim i budućim zaposlenicima jasnu predodžbu da ovdje uspjeh postižu najtalentiraniji”, savjetuje.

Teška odluka

98% 2/3 tvrtki u svijetu su u vlasništvu obitelji. Međutim, mnogima od njih prijelaz iz startupa u obiteljsku tvrtku koja dobro funkcionira nije lak, ističe Cohen. "Kad se posao gradi od temelja, poduzetnicima je teško dopustiti da posao vode i iskusni menadžeri i vlastita djeca", kaže on.

Dunkley Jr. imao je priliku pokazati ocu za što je sposoban: prije nego što je ušao u suvlasništvo tvrtke, ondje je nekoliko godina radio kao menadžer. “Želio sam pokrenuti tvrtku naprijed, a moj je otac, razumljivo, usporio”, prisjeća se. Dunkley je dobio drugi, većinski udio od svog oca kada je SLG počeo ubrzano rasti kroz akvizicije i strategiju koju je izabrao njegov sin.

Novac je korijen problema, smatra Allan Cohen, profesor na Babson Collegeu, poslovnoj školi specijaliziranoj za studije poduzetništva. “Ako je tvrtka izvor budućeg financijskog blagostanja cijele obitelji, rodbina bi se mogla bojati da član obitelji odabran da vodi tvrtku neće moći osigurati da posao procvjeta”, objašnjava.

Dunkley Jr. ima troje djece i mogao bi svoj posao prenijeti na sljedeću generaciju. Ipak, najstariji ima tek 16 godina i još je prerano za odluku. Kako bi se uvijek sjećao vlastite sreće, Dunkley u svom uredu čuva uokvirenu rođendansku čestitku svog oca, napisanu u danima kada je sinu predao upravljanje tvrtkom. “Smatram se sretnikom jer je od prvog dana moj otac nevjerojatno vjerovao u mene”, kaže Dunkley, dodajući da je do sada uspio opravdati to povjerenje, “bez lomljenja drva”.

Prevela Nadežda Beličenko

Certifikacija službeničkih zanimanja je dobro razvijena - to su tarifno-kvalifikovani ispiti i dodjela sljedećih činova / stopa. Najveća poteškoća je procjena menadžera i stručnjaka. Prema različitim izvorima, više od polovice domaćih poduzeća uopće ne provodi ovaj postupak, negdje je to formalno, a tek se nekoliko može pohvaliti dobro funkcionirajućom politikom certificiranja. U međuvremenu, certifikacija može biti snažan alat koji potiče razvoj osoblja.

Glavna je da su tradicionalne metode izuzetno glomazne, dugotrajne i neučinkovite. Komisije za ovjeravanje, koji se stvaraju u nekim poduzećima, ne opravdavaju se zbog veliki udio subjektivizam u procjenama: certificirane zastupa njihov voditelj, koji svojim podređenima u pravilu daje najlaskaviju ocjenu, zbog čega članovi komisije ne mogu objektivno ocjenjivati ​​zaposlenike drugih odjela. Naravno, rezultati takve certifikacije ne zadovoljavaju zahtjeve modernih poduzeća.
Posljednjih desetljeća na Zapadu, a već neko vrijeme iu domaćem poslovanju, popularnost je stekla posebna metodologija za procjenu poslovnih i osobnih kvaliteta kadrova – „360° Certification“.

Napominjemo njegove glavne prednosti:

• jednostavnost organizacije i izvođenja;
• praktički ne odvraća osoblje od posla;
• ne zahtijeva formiranje komisija za ovjeravanje;
• pokriva sve glavne aspekte života tima;
• ne mjeri samo kvalitetu zaposlenika, već značajno utječe i na njihov razvoj.

Bit "kružne" certifikacije je da zaposlenika prema određenim kompetencijama-kriteriju ocjenjuje njegova okolina (stručnjaci): rukovoditelj, kolege s posla, podređeni. Prema istim kriterijima specijalist obavlja samoprocjenu koja se uspoređuje s karakteristikama stručnjaka.

Takva shema uključuje trostruku povratnu informaciju: od vrha do dna - od neposrednog nadređenog, vodoravno - od kolega i odozdo prema gore - od podređenih. Za razliku od tradicionalnog certificiranja, kod ovog pristupa procjena je multilateralna, najpotpunija i najobjektivnija.
Zadržimo se na primijenjenom aspektu metodologije.

„Kružna“ i masovna priroda procjena minimizira subjektivni čimbenik u procjenama, multifaktorijalna vam omogućuje da dobijete cjelovitu procjenu i pojedinačnog zaposlenika i ocjenu stručnjaka u usporedivoj skupini.

Tako se dobiva svojevrsna "fotografija" mišljenja drugih o poslovnim i osobnim kvalitetama stručnjaka.

Za svaku tvrtku, ciljevi i ciljevi certificiranja osoblja približno su isti, naime:

• utvrditi razinu kvalifikacije zaposlenika, njihovu sposobnost da ocijene profesionalnost i kvalitetu rada drugih;
• uspostaviti odgovarajuće razine plaća;
• donosi informirane odluke o imenovanjima i premještajima;
• motivirati zaposlenike za postizanje konkretnih rezultata i određene razine kvalitete rada;
• izraditi program obuke za zaposlenike, postaviti ciljeve i ciljeve za sljedeće razdoblje certifikacije;
• postaviti ocjene statusa, pratiti dinamiku njihovih promjena.

Prilikom pripreme za certifikaciju vrlo je važno odabrati kriterije procjene kvalitete (popis onoga što bi zaposlenik trebao moći učiniti kako bi ispunio svoje službene dužnosti). Osnovni kriteriji za ocjenu (osposobljenosti) specijalista u pravilu obuhvaćaju najvažnija područja:

• znanja (opća i posebna);
• radne vještine;
• sposobnost ovladavanja novim aktivnostima (tehnologije, tržišta, kupci);
• osobne kvalitete i karakteristike ponašanja.

Tijekom vremena, kriteriji se mogu malo promijeniti, ako je potrebno, mogu se zamijeniti drugima: morate nastojati osigurati da na kraju svi odgovaraju specifičnostima djelatnosti i zahtjevima tvrtke.
Treba platiti Posebna pažnja na činjenicu da, s jedne strane, nije svatko u stanju izraziti konstruktivnu kritiku bez straha da će uvrijediti kolegu, s druge strane, rijetki je mogu adekvatno percipirati. Zato najvažniji faktor visoka objektivnost ovjeravanja - anonimnost ocjena i povjerljivost rezultata, što se postiže ispitivanjem. Nakon računalne obrade svih upitnika, rezultati certificiranja s detaljnim ocjenama, integralnim karakteristikama, ocjenom i sl., predaju se zaposleniku u zatvorenom obliku. Osim njega, pristup ovjerovnim listovima ima još samo njegov neposredni rukovoditelj. To vam omogućuje da procijenite međusobne kvalitete bez straha od odmazde i negativnih stavova od strane osobe koja se procjenjuje.
Sami zaposlenici u pravilu pokazuju veliki interes za rezultate certificiranja. Važno im je usporediti dobivene rezultate s rezultatima prethodnog certificiranja, analizirati koliko se njihova samoprocjena razlikuje od procjene tima. To će svima pomoći da prepoznaju svoje snage i slabosti, razmišljaju o tome kako ispraviti nedostatke i postići bolje rezultate u budućnosti.

Druga značajna razlika između metodologije “360° Certification” je osnivanje Povratne informacije između voditelja odjela i podređenih. Objektivne informacije o tome kako zaposlenici, menadžment, klijenti ocjenjuju šefa mogu postati poticaj za njegov daljnji osobni i profesionalni razvoj. Štoviše, sudjelovanje u certificiranju neposrednog rukovoditelja, zajedno s podređenima, značajno povećava interes i povjerenje u njega.

Kadrovski službenici koji koriste ovu tehniku ​​bilježe značajna odstupanja u procjenama osoba koje se certificiraju od strane rukovoditelja, kolega i podređenih, neadekvatno samopoštovanje itd. Rezultati certificiranja otvaraju široko polje djelovanja menadžmentu i kadrovskim službenicima za planiranje i provođenje programa razvoja osoblja tvrtke.

PREDNOSTI CERTIFIKATI 360 stupnjeva

"360° certifikacija" se široko koristi; formiranje kadrovska rezerva; izbor stručnjaka upražnjeno mjesto; utvrđivanje potreba osoblja za obukom i analiza njezine učinkovitosti; izradu planova za profesionalni razvoj stručnjaka.

• Prednosti i prednosti metodologije u usporedbi s drugim metodama (tradicionalna certifikacija, moderni kompleks - na primjer, kroz Centar za ocjenjivanje):
  procjena certificiranog (ili homogenog funkcionalna skupina) na temelju individualnih kriterija, u kombinaciji s iskrenim procjenama kolega, omogućuje vam da donesete najobjektivniji zaključak o usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima tvrtke;
• usporedba samoprocjene s procjenom tima potiče zaposlenika na razvoj najbolje kvalitete i otklanjanje nedostataka na koje su kolege ukazale;
• uspoređujući rezultate trenutnih i prethodnih certifikata, upravitelj može pratiti dinamiku razvoja stručnjaka.

PREPORUKE ZA PRIPREMU I PROVOĐENJE CERTIFIKATI 360 stupnjeva

Iskustvo korištenja u različitim tvrtkama omogućuje nam da formuliramo nekoliko općih preporuka za organizaciju njegove pripreme i certifikacije:

1. Preporuča se uključiti samo one koji su radili u tvrtki najmanje pet do šest mjeseci da bi dobili certifikat. To razdoblje je potrebno kako bi zaposlenik mogao objektivno ocijeniti svoje kolege i kako bi drugi mogli ocijeniti njega.
2. U jednoj grupi ne bi trebalo biti više od 20–25 ljudi: u takvom timu svi su u bliskom kontaktu i imaju predodžbu o radu drugoga. Osim toga, smanjen je rizik dobivanja mnogo "praznih" ili nasumičnih ocjena.
3. Grupa stručnjaka za cjelovitu i objektivnu procjenu trebala bi uključivati ​​najmanje 6-7 osoba (linijski i/ili funkcionalni rukovoditelji, kolege i podređeni - najmanje dvije ili tri osobe svaki).
4. Uoči certifikacije, svi zaposlenici moraju biti upoznati s pravilima za njegovu provedbu.
5. Za svaku poziciju odabire se 10–12 od najvažnijih od 30–40 korporativnih kriterija ocjenjivanja, na primjer: radno iskustvo; stručno znanje; Poslovni odnos s voditeljem, kolegama, podređenima; radna disciplina; samostalnost u radu; korištenje ovlasti; intenzitet rada; sukob.

Slično tome, posebni kriteriji se formiraju uzimajući u obzir profesionalne karakteristike grupe (na primjer, za menadžere - organizacijske i menadžerske vještine; sposobnost motiviranja podređenih, interakcija s klijentom).
6. Ne preporuča se odmah povezivati ​​rezultate prve certifikacije s administrativnim odlukama - kadrovskim transferima, promjenama plaća itd.
7. Savjetujemo vam da recertifikaciju planirate najkasnije za šest mjeseci ili godinu dana, budući da zaposleniku treba vremena da poradi na svojim nedostacima.
8. Preporučljivo je provesti pilot (probnu) certifikaciju u jednoj tipičnoj jedinici kako bi se iskoristilo iskustvo stečeno u razgranatim organizacijskim strukturama.
Od iznimne je važnosti otvorenost korporativne kulture u tvrtki, kada je svaki zaposlenik prilagođen objektivnoj i razumnoj procjeni drugih zaposlenika i navikao je računati na takav stav svojih kolega.

Dobro osmišljen i dobro organiziran omogućuje ne samo ocjenjivanje ljudski resursi poduzećima sa svim mogućnostima koje iz toga proizlaze za njegovu optimizaciju, ali i svakom zaposleniku daje priliku da iznova sagleda sebe, bolje procijeni svoje potencijale, shvati što treba poboljšati, izradi ili prilagodi plan svog daljnjeg profesionalnog razvoja ili razjasni plan karijere. Oni. ocjenjivanje rada može biti strukturirano na takav način da donese obostranu korist objema stranama – i organizaciji koja provodi ocjenjivanje i njenim zaposlenicima.

Kakav bi trebao biti obrazac?

U upitniku, koji se koristi u sklopu metode “360 stupnjeva”, ne treba samo ponuditi stručnjacima, odnosno onima koji će ocjenjivati ​​zaposlenika, ljestvicu za ocjenjivanje, već objasniti što koja rečenica znači, inače stručnjaci s Različita iskustva tumačit će vrijednosti ljestvice na različite načine. Na primjer, ako su pitanja u upitniku formulirana na sljedeći način: „Ocijenite menadžerski potencijal Ivanova I.I. na ljestvici od 1 do 5", zatim za uobičajeno ruski zaposlenik skala od 1 do 5 izravna je analogija s školske ocjene, gdje je 5 odličan, 4 dobar, 3 zadovoljavajući, a 2 nezadovoljavajući. Kao što vidite, ljestvica od 5 stupnjeva pretvara se u ljestvicu od 4 točke. Osim toga, vrijednosti bodova u razumijevanju stručnjaka mogu se razlikovati od vrijednosti koje su postavili ocjenjivači.
Mnoge zapadno orijentirane tvrtke koriste ljestvicu od pet stupnjeva za procjenu učinka svog osoblja, sa sljedećim opisom:

5 - razina vještine koja vam omogućuje da pokažete ovu kvalitetu u izuzetno teškim uvjetima, razvijete svoje standarde i podučavate druge;
4 - razina proširenog iskustva, koja omogućuje pokazivanje kvalitete ne samo u standardnim, već iu teškim uvjetima;
3 - razina osnovnog iskustva koja vam omogućuje da pokažete kvalitetu u većini radnih situacija;
2 - stupanj razvoja, kada se poslovna kvaliteta ne očituje uvijek, ali zaposlenik već shvaća važnost njezine manifestacije i nastoji je razvijati;
1 - kvaliteta nije prikazana.

Osim toga, pozivajući stručnjake da daju digitalnu procjenu osobina osobe, možemo procijeniti koliko je privlačna drugima i koliko učinkovito može graditi svoje odnose s kolegama. To znači da ćemo prije moći procijeniti stupanj kohezije tima poslovne kvalitete i kompetencija ispitanika.
Primjerice, blok upitnika u kojem pozivamo stručnjake da procijene kreativnost zaposlenika ne bi trebao izgledati ovako:

• slabo
• ispod prosjeka
• umjereno
• iznad prosjeka
• visoka

Prije nego što od stručnjaka zatraži ocjenu kreativnosti, organizacija bi trebala razjasniti što taj pojam znači i koja je vrsta kreativnosti za nju neprihvatljiva. Odnosno, ima smisla procijeniti kvalitete zaposlenika ne općenito, već u odnosu na određenu tvrtku. Na primjer, ako organizacija potiče kreativnost svojih zaposlenika, relevantni odjeljak upitnika može izgledati ovako:

• nikada ne daje nove prijedloge, odbija prijedloge drugih;
• nastoji se pridržavati provjerenih pristupa u radu, s oprezom se odnosi prema novim idejama, nove metode primjenjuje samo pod pritiskom uprave;
• menadžment spremno odgovara na prijedloge za razmišljanje o novim metodama i tehnologijama;
  proaktivno predlaže nove pristupe i rješenja menadžmentu;
• uvijek ispunjen mnogim novim idejama, koristi svaku priliku da dođe do novog rješenja;

Navedite konkretan primjer koji, po vašem mišljenju, najpotpunije karakterizira stav Ivanova I.I. novim idejama i pristupima.

Ako poduzeću nije važna kreativnost zaposlenika sama po sebi, već njegovi pozitivni rezultati, onda isti dio upitnika može izgledati ovako:

Označite one točke koje najtočnije karakteriziraju ponašanje Ivanova I.I. na poslu:

• ne izlazi s novim prijedlozima ili njegovi prijedlozi često idu na štetu opće stvari;
• njegove ideje i pristupi ponekad omogućuju smanjenje nekih troškova ili izbjegavanje troškova;
• njegovi prijedlozi često donose opipljivu optimizaciju poslovnih procesa, tehnologija, proizvodnih procesa;
• njegovi pristupi i rješenja povećavaju učinkovitost poduzeća;
• njegovi prijedlozi značajno razvijaju poslovanje tvrtke. Navedite konkretan primjer koji, po vašem mišljenju, najpotpunije karakterizira doprinos Ivanovljevih prijedloga I.I. zajedničkoj stvari.

Vrlo je važno da upitnik za procjenu od 360 stupnjeva bude izgrađen na temelju sustava kriterija koji je univerzalan za određenu organizaciju. Samo u tom slučaju informacije dobivene kao rezultat ankete mogu se usporediti s drugim već dostupnim podacima.

Također je poželjno da upitnik ne traži samo davanje brojčanih bodova od stručnjaka, već i da odaberu indikator ponašanja i daju primjer. U idealnom slučaju, upitnik bi trebao pružiti visokokvalitetne informacije koje će automatizirani sustav ili stručnjaci za procjenu osoblja zatim digitalizirati. Dakle, kao rezultat, možemo dobiti dvije vrste informacija - kvalitativne i kvantitativne. Kvalitativne informacije omogućuju vam da točno opišete kako se zaposlenik ponaša na poslu, a kvantitativne informacije omogućuju međusobnu usporedbu zaposlenika.

Ako se sustav ocjenjivanja u poduzeću gradi od nule, tada će se prije ankete morati riješiti još teži zadatak - izraditi model kompetencija, ljestvicu procjene kompetencija i opis pokazatelja ponašanja.

Obrasci upitnika

Oblik evaluacije prvenstveno ovisi o ciljevima postupka. Ako je svrha procjene 360 ​​stupnjeva prije svega prikupljanje kvalitetnih informacija o malom broju zaposlenika (do stotinu ljudi), tada upitnik može biti i na papiru i na elektroničkom mediju. Upitnici se distribuiraju, popunjavaju i obrađuju ručno. Pritom, u pravilu, svaka ocijenjena osoba o rezultatima procjene može razgovarati sa stručnjacima.

Ako je prema metodi “360 stupnjeva” veliki broj zaposlenika, ovaj proces je obično automatiziran (distribucija, prikupljanje i obrada upitnika odvija se pomoću posebnih automatiziranih sustava). Zaposlenici su praktički lišeni mogućnosti održavanja povratne veze s procesorima informacija. Rezultate svoje procjene ispitanik u pravilu dobiva u elektroničkom obliku.

Automatizirani sustavi procjene od 360 stupnjeva koriste se u slučajevima kada je prikupljanje kvantitativnih podataka za međusobnu usporedbu zaposlenika po određenim parametrima od iznimne važnosti (primjerice, kod formiranja grupa za obuku). Neki automatizirani sustavi sami formiraju preporuke za obuku zaposlenika, nude popis referenci, elektroničke tečajeve, popis treninga. Slične programe nudi nekoliko tvrtki, a koštaju od nekoliko stotina do nekoliko desetaka tisuća dolara.

Procjena od 360 stupnjeva: ogledni upitnik

Broj pitanja i vrijeme potrebno za ispunjavanje upitnika ključni su čimbenici uspjeha metode. Ako ima previše pitanja (više od 50) ili ih je teško razumjeti, postoji rizik od formalnog stava prema postupku, ljudi će se umoriti od odgovaranja, što će dovesti do smanjenja pouzdanosti rezultata.

Pogledajmo pobliže upitnik.

Pitanja za izjave

Od velike je važnosti ispravna formulacija pitanja-tvrdnji (upitnik se može sastojati i od zatvorenih pitanja, iako su tvrdnje često univerzalniji i praktičniji oblik). Oni bi trebali pokrivati ​​temeljne kompetencije koje se planiraju ocjenjivati. Što više kvalitete tvrtka treba, to više pitanja o njoj treba uključiti u upitnik. Vrlo je važno da su razumljivi i da ne koriste složene ili dvosmislene pojmove.

Primjer neuspješnog pitanja-tvrdnje: "Tolerantan prema osobinama drugih ljudi" - možda ne znaju svi ispitanici ovaj pojam. Drugi primjer: „U sukobu, sklon kompromisna rješenja". Odgovor ovisi o tome kako netko razumije strategiju kompromisa. Možda to doživljava na svakodnevnoj razini kao želju za izlaskom u susret drugima ili ga smatra ne baš najuspješnijim, jer preferira suradnju (pogotovo ako je uspješno završio obuku za rješavanje sukoba). Zbog toga procjena neće biti potpuno pouzdana.

Pri sastavljanju pitanja-tvrdnji u većini slučajeva ne treba koristiti formulacije koje impliciraju ekstremne odgovore (“uvijek se pojavljuje”, “nikad se ne pojavljuje”), jer tada oni ne mogu biti istovremeno iskreni, objektivni i nedvosmisleni. Na primjer:

“Nikad, ni u kojem obliku, ne kritizira odluke uprave i strategiju tvrtke”;

"Uvijek spreman žrtvovati vlastite interese za opće";

“Uvijek preuzima inicijativu, daje prijedloge racionalizacije”;

"Nikada se ne živcira, nikad ne pokazuje negativne emocije."

Stoga se pri formuliranju pitanja-izjava preporučuje pridržavati se sljedećih pravila:

• izbjegavajte složene pojmove i dvosmislenost;
• koristiti riječi koje svi razumiju;
• izbjegavati krajnosti (iznimka je provjera iskrenosti i objektivnosti ispitanika).

Skala ocjenjivanja

Svakako treba izbjegavati 5-stupanjsku ljestvicu jer to dovodi do ispoljavanja stereotipa učenika i učenika: 3 je loše, a 5 dobro. Nemoguće je u kratkom vremenu iskreno vjerovati da je 3 norma (nije savršeno, ali ispunjava zahtjeve), a 5 izvrsno (ova ocjena je izuzetno rijetka). Stoga se preporuča potpuno odmaknuti od bodovanja na deskriptivna obilježja. Osim toga, vrijedi koristiti ljestvicu u kojoj nema više od 6 bodova, jer se s više njih ispitanik može zbuniti.

Uz ljestvicu ocjenjivanja trebala bi stajati i rubrika "Nemam informacija", jer nemaju svi zaposlenici priliku vidjeti manifestaciju apsolutno svih kompetencija kod kolege. Sukladno tome, prilikom utvrđivanja prosječne ocjene smanjuje se broj stvarno uzetih ocjena.

Ljestvica, koja uključuje ekstremne opcije ("uvijek" i "nikad"), omogućuje povećanje valjanosti (pouzdanosti) odgovora.

Osiguravanje valjanosti odgovora

Skala iskrenosti

Preporuča se uključiti u upitnik nekoliko pitanja-tvrdnji koje ne zahtijevaju "ekstremno" formuliranje odgovora. Oni pomažu otkriti iskrenost sudionika u studiji. Na primjer, nemoguće je dati nedvosmislene polarne ocjene u slučaju takvih izjava:

“Ne griješi ni u malim detaljima”;

“Nikad nije pristran prema ljudima, uvijek izbjegava osobne simpatije i antipatije”;

“Definitivno pozitivno doživljava sve odluke menadžmenta i sl.”

Ako ocjenjivač daje “ekstremni” odgovor na ova pitanja-tvrdnje, to ukazuje ili na njegovu neiskrenost (u pravilu, precjenjivanje ocjena iz dobre namjere, npr. iz simpatije prema kolegi), ili na formalan pristup povrsina.

Kada se takav odgovor pojavi 1-2 puta, vrijedi smanjiti procijenjeni rezultat za 1 jedinicu, ali ako postoji mnogo takvih opcija, tada ovaj upitnik treba isključiti iz opća analiza, budući da je pouzdanost rezultata upitna.

Shift pitanja

Neki imaju tendenciju odabrati uglavnom iste odgovore za evaluaciju kolega. Najčešće to nije prosječna ocjena ("pojavljuje se u otprilike polovici slučajeva"), već stabilan izbor odgovora poput "uvijek se pojavljuje" ili "pojavljuje se u većini slučajeva". Odabirom ovakvog pristupa zaposlenik zapravo ne razmišlja formalno o pitanjima i odgovorima. Kako bi se to izbjeglo, uključivanje u upitnik pitanja, na koje je najbolji odgovor "Nikad se ne prikazuje", pomoći će da se to izbjegne.

Vrijedno je upozoriti zaposlenike na prisutnost takvih "mjenjača", a to će povećati vjerojatnost točnih odgovora.

Dvostruka pitanja

Ova pitanja omogućuju analizu objektivnosti i valjanosti ocjena i isključivanje onih koje ne zadovoljavaju te kriterije. Suština je da dva ili tri pitanja imaju različite formulacije, ali su sadržajno potpuno identični (važno je da se ne nalaze jedno pored drugog). Primjer takvog dvojnika:

“Zna upravljati sukobima s pozicije suradnje, odnosno na način da sve strane budu u maksimalnoj dobiti”;

“U sukobu obično ne žele povući situaciju u smjeru svojih interesa.”

Postoji još jedna vrsta pitanja ovog tipa - bliska pitanja. Budući da nisu potpuni duplikati, oni podrazumijevaju razliku u odgovorima od najviše 1 boda, inače se rezultat ocjenjuje kao nisko pouzdan.

Odluke temeljene na anketi
Treba imati na umu da je procjena prema metodi “360 stupnjeva” u svakom slučaju subjektivna, stoga je ne treba smatrati alatom za donošenje administrativnih odluka – nagrađivanja, kažnjavanja, napredovanja i sl. Osim toga, ako zaposlenici saznaju za takve posljedice ocjenjivanja, tada će odgovori biti ili precijenjeni zbog nevoljkosti da se “namještaju” kolegama, ili podcijenjeni kako bi se obračunali. Najviše strane tvrtke, odakle je ova praksa i potekla, upitnik 360 ​​stupnjeva služi kao alat za samorazvoj zaposlenika ili (rjeđe) predmet zajedničke analize s nadređenim.

Na temelju rezultata procjene potrebno je identificirati područja:

A - precijenjeno samopoštovanje u usporedbi s procjenom drugih;

B - nisko samopoštovanje u usporedbi s procjenom drugih;

B - visoke i niske ocjene;

D - razlike u procjeni istih kompetencija kod ocjenjivača različitih razina.

U slučajevima A i B trebali biste saznati od kolega i rukovoditelja razlog odstupanja. Vjerojatan zaključak je da se osoba ne može vidjeti izvana. Svakako bi trebao inicirati češće dobivanje povratnih informacija od drugih, uspoređivati ​​ponašanje - svoje i onih ljudi koji se smatraju standardom, odnosno koji imaju kompetencije značajne za ovu tvrtku.
Situacija B daje najpotpuniju sliku snaga i slabostima ah radnik. Veliki plus u ovom slučaju je da se osoba može vidjeti izvana, razumjeti kako drugi oko njega reagiraju na njega.

Odjeljak D vrlo je važan za analizu ocjenjivača i njegovog voditelja. Vrijedno je jasno identificirati uzrok odstupanja i prilagoditi svoje ponašanje tijekom komunikacije na tim razinama, koje uključuju zaposlenike koji su dali niske ocjene. Menadžer, ako se njegovo mišljenje značajno razlikuje od ocjena koje daju kolege ili podređeni, mora biti pažljiviji na ponašanje zaposlenika: usredotočiti se na zasluge (ako je šefova ocjena niža od ostalih) ili naučiti identificirati društveno poželjne ponašanje (ako je ocjena veća).

Evo primjera upitnika koji je korišten u jednoj od tvrtki (ne biste ga trebali smatrati univerzalnim, prikladnim za bilo koju organizaciju). Pokušajte se testirati i istaknuti:

• kompetencije koje se ispituju ovim upitnikom;
• pitanja vezana uz ljestvicu iskrenosti;
• preokrenuti pitanja;
• pitanja (mogu biti 2 ili više), čija razlika u odgovorima ne smije biti veća od 1 boda (primjer duplih pitanja).

Upitnik od 360 stupnjeva (primjer)

Upute za sudionike ankete
Poštovani djelatniče!
Ova anketa pomoći će vašem kolegi (ocjenjivanom) da bolje razumije svoje snage i slabosti, da vidi potencijal daljnji rast i razvoj. Nikakvi poticaji ili kazne neće biti poduzeti na temelju rezultata studije. Jamčimo anonimnost i povjerljivost. S tim u vezi, molimo vas da date što istinitije, iskrene i promišljene odgovore. Ako po prirodi interakcije s tom osobom ne vidite manifestaciju nekih aspekata ponašanja i ne možete procijeniti kako se ona manifestira u opisanim situacijama, odaberite odgovor: "Nemam informacija." Osim toga, neka od pitanja uključuju najbolja opcija odgovor je "Uvijek se manifestira", a neki - "Nikad se ne manifestira". Budi oprezan! Postoji i nekoliko pitanja, čiji će nam odgovori omogućiti procjenu pouzdanosti rezultata; u slučaju niskog povjerenja upitnik morat će se ponovno napuniti, što je nepoželjno.
Anketa u prosjeku traje od 30 do 45 minuta. Preporučujemo da odmah ispunite upitnik od početka do kraja, bez ometanja. Na taj način možete uštedjeti vrijeme i povećati pouzdanost rezultata. Možete biti od velike pomoći kolegi u razumijevanju njegovih jakih i slabih strana te planiranju daljnjeg razvoja i rasta. Hvala vam na iskrenim odgovorima!

№	Pitanje	odgovori*
		1		2	3	4	5	6
1	Sposobnost donošenja i obrane nepopularnih odluka kada je to potrebno
2	U slučaju problema s klijentom, rješava ih samostalno, nastoji to učiniti što je brže moguće
3	Razumije da učinkovitost rada podređenih ovisi o njihovom vođi, nastoji ispraviti situaciju i spriječiti njenu pojavu u budućnosti
4	Kada obrazlaže odluku, uzima u obzir i pluseve i minuse, ispravno izračunava resurse
5	Podiže kvalifikacije samo kada to ponudi uprava ili odjel za razvoj osoblja
6	Prilikom postavljanja prioriteta vodi računa o onome što je temeljno važno za posao, a teško izvedivo, stoga taj posao nastoji obaviti sam, a ostalo delegira podređenima
7	Kada se pojave problemi, nastoji ih sam prevladati, nalazi više rješenja, zna obrazložiti prednosti i mane svakog od njih.
8	U slučaju dugotrajnog stresa, on je u stanju održati dobru psihičku formu
9	Ako se problem pojavi, prije svega pažljivo analizira uzroke i pronalazi odgovorne za njihovo otklanjanje.
10	Kolege i podređeni često se obraćaju zaposleniku za savjet i pomoć, s njim se osjećaju psihički ugodno
11	U slučaju problema s klijentom zbog krivnje drugih ljudi ili odjela, odmah ga preusmjerava na krivca problema
12	U teškim situacijama, lako se iritira, može biti oštar u komunikaciji
13	Nastoji dobiti najpotpunije informacije o tržištu, povezanim područjima i učinkovito koristi te podatke
14	Sposobnost učinkovitog rada u okruženju neizvjesnosti
15	Ne griješi ni u malim detaljima
16	Pozitivno karakterizira tvrtku i njene vrijednosti u razgovoru s drugim ljudima
17	Sposobnost priznavanja pogrešaka i preuzimanja odgovornosti za njih
18	Nikad razdražen, nikad ne pokazuje negativne emocije
19	Nastoji pronaći iste interese i zajednički jezik s kolegama u rješavanju zajedničkih problema
20	Prihvaća odgovornost za rezultate
21	Pokazuje želju za rješavanjem problema kupaca, preuzima odgovornost u teškim situacijama
22	Nikada i ni u kojem obliku ne kritizira odluke uprave i strategiju tvrtke
23	Ne pozdravlja promjene, preferira provjerena rješenja, potvrđena dugogodišnjim iskustvom
24	Uvijek spreman žrtvovati vlastite interese za opće
25	Ne gubi se u stresnoj situaciji, traži i pronalazi rješenja
26	Ako su problemi s klijentom nastali zbog pogrešnih postupaka podređenih, pokušava ih uključiti u rješenje, naučiti ih kako izbjeći takve situacije u budućnosti
27	Proaktivan, unaprijed prilagođava rad svoje jedinice promjenama u strategijama tvrtke
28	Vidi odnos i međuovisnost različitih odjela i funkcija u organizaciji, razumije njezine interese u cjelini
29	Sposoban analizirati prilike, rizike, kao i izračunati i planirati resurse
30	Nikada ne pokušava povući situaciju u smjeru svojih interesa u sukobu
31	Motivira ljude na temelju njihovih rezultata
32	Smatra da zaposlenici trebaju biti profesionalci i jasno djelovati u okviru svojih dužnosti, inače se ljudi trebaju razići
33	Nikada nije pristran prema ljudima, uvijek zna kako izbjeći osobne simpatije i antipatije.
34	Sposoban prepoznati i uzeti u obzir individualnost podređenog u interakciji i motivaciji
35	Razlikuje se u sustavnom pristupu, vidi interese organizacije kao cjeline, a posebno odjela
36	Obavlja uglavnom kontrolne funkcije, smatra da su cenzura i kažnjavanje najviše učinkovite metode rad s ljudima
37	Karizmatičan, koristi snagu svoje osobnosti da motivira podređene
38	Podređeni su značajno napredovali otkako se ova osoba pridružila tvrtki
39	Unaprijed formira osoblje, pravilno utvrđuje potrebu za zaposlenicima
40	Postavljen da motivira osoblje, ispravno odabire omjer ohrabrenja i ukora
41	Zna kako upravljati sukobom iz pozicije suradnje, tj. na takav način da sve strane imaju što veću korist.
42	Organizira obuku i obuku svojih zaposlenika, razvija ljude
43	Sposoban se koncentrirati na zadatak, pozoran na detalje
44	zna vanjsko okruženje organizacije, natjecatelji
45	Brani svoj stav, ako mišljenje sugovornika smatra pogrešnim, pokušava skratiti razgovor
46	Pokazuje inicijativu kada proces stvarno treba poboljšati
47	U ponašanju i donošenju odluka vodi računa o vrijednostima poduzeća i njegovim interesima
48	Uvijek pokazuje inicijativu, daje prijedloge racionalizacije
49	Vodi računa samo o interesima svoje jedinice, natječe se za resurse
50	Nastoji što brže i učinkovitije riješiti problem, ali ne uvijek samostalno, već uz angažiranje stručnjaka (po potrebi)

* Odgovori:

1. - Nemam informacija;
2. - uvijek se pojavljuje
3. - pojavljuje se u većini slučajeva;
4. - pojavljuje se u otprilike polovici slučajeva;
5. - pojavljuje se rijetko;
6. - nikada se ne pojavljuje.

Odgovori na upitnik (dešifriranje vrsta pitanja i kompetencija)

1. Pitanja s obrnutim skaliranjem: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ako su odgovori na preostala pitanja na razini 4–5 bodova, onda odgovori na pitanja ovog tipa trebaju ocijeniti u 1-2 boda. Ako odgovori na pitanja s inverznim skaliranjem odgovaraju razini 4-5 u dva ili više slučajeva, tada se njihova pouzdanost smatra niskom.
2. Jasno pozitivni odgovori na pitanja 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 ukazuju visok stupanj vjerojatnost da su društveno poželjni. Ako postoji više od dva takva odgovora, preporuča se ne brojati rezultate, već ponuditi ponovno ispunjavanje upitnika.
3. Grupe pitanja, čiji rezultati za odgovore ne bi trebali imati odstupanje od najviše 1 boda (dva ili više odstupanja omogućuju nam da valjanost smatramo niskom): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Raspodjela pitanja po skupinama kompetencija

Usklađenost korporativne vrijednosti(pitanja 1-29, 43-50)

1. Usmjerenost na kupca - 11, 21, 26.
2. Odanost tvrtki, domoljublje - 16, 22, 47.
3. Orijentacija na rezultat, odgovornost za njega - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inicijativa - 23, 46, 48.
5. Prilagodljivost, otvorenost prema novom - 27.
6. Samostalnost i vještina donošenja odluka - 14, 29.
7. Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
8. Otpor prema procedurama i detaljnom radu - 15, 43.
9. Otpornost na stres - 25.
10. Želja za komunikacijom i komunikacijskim vještinama s ljudima u tvrtki - 12, 18, 19, 45.

Upravljačke vještine (pitanja 26-42)

1. Tekuće vođenje rada - 30, 35, 41.
2. Upravljanje timom - 28, 33, 34.
3. Planiranje - 27, 29, 39.
4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Uz potpunu ili djelomičnu upotrebu materijala potrebna je poveznica na web mjesto

.
Istraživačka organizacija "Levada-Centar" primijetila gotovo dvostruko povećanje broja Rusa nezadovoljnih bogatašima.

U slučaju prijevare s nekretninama u korporaciji MiG uhićeni su bivši generalni direktor podružnice korporacije OJSC MiG-Rost Aleksej Ozerov i zamjenik generalnog direktora PJSC Tupolev Jegor Noskov, doznaje Kommersant
Prema publikaciji, govorimo o događajima iz 2001., kada se MiG odlučio riješiti svoje navodno neosnovne imovine s površinom od 22 tisuće četvornih metara. m u Moskvi na ulici Polikarpova. Imovina je prebačena na gospodarsko upravljanje MiG-Rostu, na čijem je čelu bio Ozerov. Naknadno, kada se pojavio plan o centraliziranoj prodaji prostora oslobođenog povlačenjem kapacitet proizvodnje RSK iz Moskve, imovina je bila opterećena ugovorom o najmu, koji je zatim produljen na 49 godina.

Godine 2004. kompleks zgrada u Polikarpovoj ulici prodan je tvrtki Business-Active LLC, osnovanoj iste godine. A godinu dana kasnije, ova tvrtka s imovinom od stotine milijuna rubalja za samo 10 tisuća rubalja. kupio poduzetnik Yegor Noskov, koji je sada zamjenik generalnog direktora Tupolev PJSC za imovinski kompleks. "Business-Active" je prestao postojati 2010., a "MiG-Rost" dvije godine kasnije, pišu novine.
Istragom je utvrđeno i da je 2005. sva imovina koja je pripadala MiG-u preprodana za gotovo 50 milijuna rubalja. Liberta-investment doo, koja ga daje u najam na deset godina, uključujući i strukture, dio United Aircraft Corporation (UAC). Istražitelji nemaju nikakvih potraživanja od Liberta-investment LLC kao kupca u dobroj vjeri, pišu novine.

Čemu će dovesti gomilanje eksploziva nezadovoljstva u društvu? Ludilo hedonista koji prozhiratsya zemlju može izazvati društvenu eksploziju.
Uostalom, svi vide kako se socijala reže na pozadini bijesne histerične potrošnje malih skupina građana pokrivenih na najvišoj državnoj razini. Ovdje Uljukajev govori, i govori o poreznom sustavu. Recite, nema progresivne ljestvice!
Bogati će plaćati isti porez na dohodak kao i siromašni. Što je ovo, Europa? Ne. Ovo je pljačka stanovništva i ugojavanje elite koja je u gangsterskoj privatizaciji pokrala narodnu imovinu i toga se čvrsto držala.

Što, treba li ti baš novi listopad? Nastavite pritiskati narod maloljetničkim tehnologijama, destrukcijom obrazovanja, padom prihoda, netransparentnim političkim igrama. Pritom prkosno jedu tri grla i uzimaju mito od milijuna eura.
Pa, naravno, čekaj.

"- Dobro, dobro, djeco, samo mi dajte vremena,
Bit će ti vjeverica, bit će i zvizdan!