Organizacija rada je proces delegiranja i koordinacije zadataka i resursa, uz jasno definirane odgovornosti, ovlasti i odgovornost. Što dobivamo ako uložimo svoje vrijeme i energiju u pravilna organizacija rad, i kako to postići?

Prednosti dobre organizacije rada

Ovlasti i odgovornosti zaposlenika su jasno definirane; svatko zna što se od njega očekuje.
Odgovornosti su pravedno raspoređene; zaposlenici imaju određenu količinu posla na koju pristaju.
Korištenje resursa što učinkovitije; nema dupliranja odgovornosti.
Koordinacija rada je kontinuirana; zaposlenici rade zajedno kako bi postigli ciljeve tvrtke.
Zadovoljstvo zaposlenika na visokoj razini; preferiraju organizaciju koja dobro surađuje.
Zadaci su postignuti; to se može postići samo pravilnom organizacijom rada.

Ali kako pravilno organizirati posao? Koja načela treba slijediti u tom pogledu?

Generalni principi

Jedinstvo vodstva podrazumijeva prisutnost jednog vođe za svakog zaposlenika i jedinstveni plan koji je osmišljen za postizanje zajedničkog cilja za zaposlenike.

Zapovjedni lanac znači da ovlasti u organizaciji moraju biti jasno ocrtane od vrha do dna. Svatko treba znati tko njemu odgovara, odnosno kome on odgovara.

Glavno načelo koje proizlazi iz navedenog je da svaki zaposlenik treba imati samo jednog šefa!

Opseg kontrole- vođa treba imati onoliko podređenih koliko je u stanju držati pod kontrolom i učinkovitom kontrolom. Broj izravnih izvješća može varirati. Ovisi o mnogim čimbenicima, na primjer, području rada tvrtke, razini odgovornosti i ovlasti određenog menadžera, zadacima koje ova jedinica obavlja i drugim varijablama.

Specijalizacija Svaka osoba u organizaciji ima jasne, definirane uloge. Da bi se ovo načelo poštovalo, menadžer mora jasno razumjeti strukturu poduzeća i imati potpuno znanje o tome tko, što, gdje i zašto radi te kakve su interakcije i komunikacije unutar poduzeća. Dokumenti kao što su opis posla, od velike su pomoći u definiranju funkcija zaposlenika.

Koordinacija- proces integriranja rada odjela za postizanje ciljeva poduzeća. Za početak je važno razumjeti koja je svrha poduzeća. Zatim morate razumjeti koja je funkcija određene jedinice u procesu postizanja zajedničkog cilja. Na kraju, potrebno je koordinirati djelovanje različitih odjela u tijeku ostvarenja cilja poduzeća. Jedinica može biti korisna samo ako je uključena u zajednički posao.

Uravnotežena odgovornost, autoritet i odgovornost- sve dolje navedene funkcije su međusobno uravnotežene i imaju istu važnost.

Delegacija- proces dodjele odgovornosti i ovlasti za zadatak. Glavna stvar u delegiranju je ispravno odrediti što se može i treba delegirati, a što još uvijek treba osobno izvršiti vođa. Opseg delegiranih zadataka ovisi o mnogim nijansama, pa ga svaki menadžer određuje prema vlastitoj situaciji. Ipak, delegiranje je proces koji je obavezan za učinkovito poslovanje poduzeća.

Stabilnost zaposlenika- zaposlenici ostaju na svojim mjestima što je duže moguće, mala fluktuacija osoblja. Ovo načelo značajno utječe na dobit poduzeća, iako to nije tako očito kao, na primjer, u slučaju najma ili kupnje sirovina. Ali ako uzmemo u obzir koliko se novca troši na pronalaženje odgovarajućih kadrova, njihov odabir, obuku itd., postaje očita važnost stabilnosti zaposlenika.

KISS (neka bude kratko i jednostavno)- Pojednostavite proces što je više moguće. U nekim su poduzećima opisi poslova, pravila i propisi poput posebno šifriranih poruka. Prijedlozi su toliko kitnjasti i nerazumljivi da se zaposlenik, osobito početnik, izgubi od prvih stranica. Ali neopravdane poteškoće koje postoje samo na papiru nisu najgore. Puno je gore kada je sam proces rada kompliciran, pogotovo ako to nije potrebno. Razlog komplikacije može biti pretjerana birokratiziranost, kada postoji hrpa uputa za donošenje jednostavne odluke, ali i puno suglasnosti koje treba ishoditi.

Fleksibilnost U svakom pravilu postoje iznimke. Situacijski pristup podrazumijeva nekršenje pravila o vlastita volja, ali sposobnost razmišljanja izvan okvira, pogotovo kada situacija nadilazi općeprihvaćene propise. Opće je poznato da svaka situacija krize ili više sile zahtijeva individualan pristup. No, ne može samo kriza natjerati menadžera da se odmakne od šablonskih rješenja, inače ne bi bilo novih tehnologija i pristupa u poslovanju.

Vlast

Moć je sastavni dio procesa organizacije rada. Optimalna opcija je ona u kojoj su formalna i neformalna moć u istim rukama.

formalna moć počinje na vrhu organizacije i delegira se niz zapovjedni lanac.

Vođa ima pravo:
- donositi odluke;
- izdavati naloge;
- koristiti kontrolirane resurse.

neformalna moć- obdareni formalnom moći po stupanju na dužnost, lideri moraju steći i neformalnu moć, ako je prvobitno nisu imali. Neformalnu moć, odnosno tzv. autoritet, lider u očima zaposlenika puno lakše stječe ako posjeduje sljedeće kvalitete:

Tehnička osposobljenost, odnosno temeljito poznavanje posla.
Priče o uspjehu veliki su prethodni rad.
Vještine komunikacije s ljudima.
Povjerenje je otvorenost i iskrenost u odnosima.

Organizacija rada ustanove

Postoje tri alata za organizaciju/reorganizaciju koja se moraju razviti prije pokretanja tijeka rada:

1. Izgradnja organizacijske strukture.
2. Razvoj politika, procedura, pravila.
3. Izrada opisa poslova (odgovornosti, zadaci, funkcije).

Kome bi vođa uopće trebao delegirati ovlasti?

Najbolje je delegirati onima koje ćete promovirati. Pokušajte uzeti u obzir interese zaposlenika, nemojte ih preopteretiti. Ne pokušavajte postaviti letvicu previsoko. Odvojite vrijeme za obuku zaposlenika prije nego što to od njih zatražite.

Kako bismo prešli s teorije na praksu, upoznajmo se s algoritmom delegiranja, koji će vam pomoći da pravilno izgradite prijenos ovlasti i omogućiti vam, kao vođi, da razvijate podređene i razvijate sebe.

Korak 1. Objasnite zaposleniku zašto postoji potreba za delegiranjem i zašto na njega prenosite ovu ili onu odgovornost.

Vaša objašnjenja pomažu zaposleniku da sagleda širu sliku i shvati važnost posla koji mu je povjeren. Morate motivirati zaposlenika pokazujući mu da ga cijenite. Nemojte koristiti pristup: "Ovo je, naravno, glup posao, ali netko to mora učiniti ...".

Korak 2. Postavite zadatke definiranjem odgovornosti, opsega ovlasti i rokova.

Delegiranje je planiranje, a počinje postavljanjem cilja koji zaposlenik mora postići.

Primjer:

1. Sastaviti popis dobavljača i dostaviti ga voditelju svaki petak u 12,00 sati (nadležno tijelo obavijestiti).

2. Ispunite narudžbu dobavljačima i predajte je voditelju svakog petka u 12.00 (tijelo koje preporučuje).

3. Ispunite narudžbu dobavljačima, potpišite je i pošaljite u odjel nabave, a primjerak poslovođi svakog petka u 12.00 sati (nadležno tijelo).

4. Ispunite narudžbu dobavljačima, potpišite je i pošaljite u nabavu, a kopiju zadržite za sebe svaki petak u 12.00 (puno ovlaštenje).

Korak 3. Razvijte plan.

Prilikom izrade plana potrebno je izraditi operativni list. Obuka zaposlenika može biti dio plana. Ako je potrebno da zaposlenik komunicira s drugim službama, voditelj mora dati nalog da mu se pruže potrebne informacije i podrška.

Odabir pravog stila upravljanja vrlo je važan za uspješno delegiranje.

Korak 4. Postavite prijelomne točke.

Krajnji datum delegiranja trebao bi biti postavljen u zadacima. Šef i podređeni moraju se dogovoriti o sljedećim pitanjima: obliku kontrole (poziv, posjeta, dopis, detaljno izvješće) i vremenskom okviru (dnevno, tjedno, nakon određenih koraka dovršenih prije prelaska na sljedeći korak).

Korak 5. Unos izvješća po zaposlenicima.

Zaposlenici su produktivniji kada se njihov rad mjeri i vrednuje. Upravitelj mora ocijeniti rad na svakoj kontrolnoj točki i nakon potpunog završetka; kao rezultat kontrole treba izreći nagrade ili kazne, ovisno o situaciji.

Dolje su navedena načela koja je formulirao A. Fayol.

1. Jedinstvo kontrole. Bez obzira na strukturu organizacije, stupanj decentralizacije i delegiranje ovlasti, jedna osoba treba snositi punu i apsolutnu odgovornost za aktivnosti cijelog poduzeća.
2. Metoda skalarnog prijenosa. Potpuna i apsolutna odgovornost podrazumijeva pravo ne samo upravljanja, već i upravljanjem prenositi, delegirati dio ovlasti na druge osobe.
3. Jedinstvo podnošenja. Svaki zaposlenik (zaposlenik) može imati samo jednog nadređenog.
4. Načelo sukladnosti. Delegirane ovlasti trebaju odgovarati razini odgovornosti. Ako su nekoj osobi dodijeljene određene dužnosti, tada mora biti obdarena odgovarajućim ovlastima potrebnim za ispunjavanje tih dužnosti.
5. Skala upravljanja. Broj osoba u učinkovito upravljanje, ograničeno. Ovisi o nizu okolnosti, o prirodi posla koji se obavlja.
6. Komunikacije, komunikacijski sustav. Moraju se uspostaviti i stalno održavati i formalne i neformalne linije komunikacije.
7. princip orijentacije. Organizacije bi trebale biti izgrađene u skladu s prirodom zadataka koji su im dodijeljeni, a ne ovisiti o subjektivnim čimbenicima.
8. Načelo selektivnosti. Menadžment treba primati samo one informacije koje su izvan okvira plana i izuzetne su, odnosno povoljne ili nepovoljne za poslovanje. Tako će biti moguće odrezati nepotrebne, neupotrebljive informacije.
9. Diferencijacija poslova. Različite vrste poslova imaju različite karakteristike, koje se moraju uzeti u obzir pri stvaranju organizacije. Na primjer, visokokvalificirani pojedinačni rad zahtijeva drugačije uvjete od polukvalificiranih ponavljajućih operacija.
10. Rastavljanje složenog elementa na jednostavne komponente, specijalizacija i standardizacija. Ove metode bi trebale naći svoju primjenu u organizaciji jer mogu smanjiti troškove.
11. Kontrola operacija. Ova funkcija mora biti povjerena aparatu koji je jasno označen za tu svrhu. Određeni dio administracije mora svakodnevno pratiti odvijanje poslova. Treba poticati kreativnost.
12. Planiranje uvijek treba prethoditi radu.
13. Fleksibilnost. Struktura organizacije trebala bi omogućiti njezine prilagodbe u vezi s promjenama metoda, zadataka, ciljeva, razmjera komercijalne djelatnosti pojavom novih tehnologija i resursa. Naravno, uvođenje značajnih promjena zahtijeva sveobuhvatnu studiju.
14. Dostupnost na svim razinama organizacije. Svaki zaposlenik (zaposlenik) organizacije trebao bi imati pravo i priliku podnijeti pritužbu, dati komentare ili podnijeti pritužbe nadležnom upravitelju.

1. Princip perspektivne aktivnosti: struktura i rad organizacije trebaju biti usmjereni na postizanje krajnjeg cilja, a ne na razinu sposobnosti postojećih zaposlenika. Ljude je potrebno odabrati na temelju ciljeva organizacije.

2. Princip jedinstva: svaki zaposlenik treba primati naloge i upute samo od jednog voditelja i samo njemu odgovarati.

3. Princip specijalizacije menadžmenta: sve radnje upravljanja koje se redovito ponavljaju moraju biti čvrsto raspoređene među zaposlenicima i ne smiju se duplicirati. Svi opisi poslova moraju biti jasno definirani i međusobno dogovoreni.

4. Načelo upravljivosti: ne smije biti više od 6-12 izravnih podređenih po rukovoditelju, ovisno o razini upravljanja.

5. Načelo ograničenja vertikalne hijerarhije:što je manje hijerarhijskih razina, to je lakše upravljati organizacijom. Velika upravljačka struktura često počinje "živjeti vlastiti život", suprotno interesima organizacije.

6. Načelo delegiranja ovlasti: voditelj mora moći delegirati odgovarajući dio menadžerski rad podređeni. U isto vrijeme, vođa ne bi trebao promijeniti svoje funkcionalne odgovornosti- inače riskira da ih uskoro izgubi.

7. Princip učinkovite komunikacije: komunikacije u organizaciji trebaju biti optimizirane na temelju ciljeva organizacije. Tijek dokumenata i informacija trebao bi biti jednostavan, transparentan i praktičan.

8. Načelo primjerenosti naknade: Naknada za rad treba osigurati potpunu obnovu troškova rada zaposlenika, zadovoljenje njegovih stvarnih potreba, kao i njegovog interesa za rad u ovoj organizaciji.

9. Načelo psihološke ekološke prihvatljivosti upravljačkog sustava: Sustav upravljanja organizacijom treba osigurati ne samo postizanje ciljeva organizacije, već i visoku razinu društveno odgovornog ponašanja organizacije u vanjskom okruženju iu odnosu prema zaposlenicima. Zdrava socio-psihološka klima, režim rada koji osigurava maksimalnu produktivnost i zadovoljstvo zaposlenika, učinkovit i primjeren sustav nagrađivanja troškova rada, sustav usavršavanja i prekvalifikacije zaposlenika, planiranje karijere za dostojne – sve je to psihološka investicija u budućnosti organizacije.

33. Shema komunikacijskog procesa, njegova praktična primjena.

Komunikacija To je proces prijenosa informacija s jedne osobe na drugu.

Važno je razumjeti sljedeće.

1. Za provedbu komunikacijskog procesa važno je imati i pošiljatelja i primatelja poruke koji zajedno čine cjeloviti međusobno povezani sustav u komunikacijskom procesu.

2. Zapravo, komunikacija je ono čega je primatelj poruke svjestan, a ne ono što pošiljatelj misli.

Proces dvosmjerne komunikacije uvijek uključuje osam koraka.

Ove korake potrebno je detaljno objasniti.

1. Rađanje ideje. Čovjekova je misao višedimenzionalna slika, često svojevrsna holistička slika na razini osjeta. Prenijeti tu sliku pomoću koda od nekoliko riječi, i to na način da primatelj kao rezultat percipira upravo ono što je pošiljatelj želio prenijeti, zadatak je koji zahtijeva najveće umijeće komunikacije.

2. U ovoj fazi, izvorna mentalna slika kodirano korištenje simbola i znakova jezika komunikacije (riječi, govorni obrasci, intonacije, geste, izrazi lica itd.).

3. Kodirana poruka emitiran na odabranom kanalu prijenos informacija. Usput, poruke mogu biti barijere ometanje kvalitetne i učinkovite komunikacije. Most vrijednosti - ovo je skup znakova i simbola koje pošiljatelj i primatelj jednako tumače, što ljudima daje priliku da se ispravno razumiju.

4. U fazi dobivanja informacija, primatelj percipira poruka, odnosno dopire do njegove svijesti.

5. Poruka primljena dekodirati i interpretirati primatelj.

6. Čak i ako je osoba ispravno percipirala i protumačila primljenu poruku, nije uvijek u stanju primiti tu poruku. prihvatiti . Razlog tome može biti kognitivna disonanca - unutarnji sukob i anksioznost koji se javlja kada osoba dobije informacije koje nisu u skladu s njezinim sustavom vrijednosti, prethodno donesene odluke ili druge njima poznate podatke. Da bi prevladao taj sukob, osoba je sklona ignorirati subjektivno neprihvatljive informacije.

7. Nakon što je primatelj prihvatio i asimilirao informaciju, on počinje donositi odluke i djelovati na temelju ove informacije.

8. Za poboljšanje učinkovitosti komunikacijski proces vrlo važno koristiti Povratne informacije , tj. pratiti s raznih aspekata reakcije sugovornika kvalitetu njihove percepcije vaše poruke.

I. Osnovno - načela potrebna za usklađivanje s bilo kojim poduzećem:

• 1. Specijalizacija (svi odjeli poduzeća trebaju biti što je moguće više specijalizirani za implementaciju pojedinačni radovi uključeni u cjelokupni kompleks za izradu gotovog proizvoda).
• 2. Proporcionalnost (svi odjeljci i sekcije radionice u pogledu svoje propusne moći (kapaciteta) moraju biti međusobno proporcionalni (jednaki).
• 3. Paralelizam (istodobno izvođenje odvojenih dijelova proces proizvodnje Dakle, što je širi front rada, to je kraće trajanje proizvodnje).
• 4. Kontinuitet (otklanjanje prekida u proizvodnji proizvoda osigurava nadležna organizacija popravci, održavanje brigadnog oblika rada i sl.).
• 5. Ravnost (zahtijeva organizaciju takvog rada tako da se kretanje dijelova odvija duž najkraćeg puta)
• 6. Ritam (osiguranje isporuke proizvoda u pravilnim ili sve manjim intervalima)

II. Dodatno - načela ovisna o tehnička oprema poduzeća:

• 1. Automatizam (izvođenje proizvodnog procesa bez sudjelovanja radnika, čije se funkcioniranje svodi samo na promatranje).
• 2. Fleksibilnost ( moderne tendencije tržište, globalna ekonomija, nestabilnost postavlja nove zahtjeve za organizaciju proizvodnje - fleksibilnost, odnosno mogućnost rekonfiguracije opreme, širok raspon uporabe opreme i sl.)
• 3. Složenost ( suvremeni procesi proizvodne proizvode karakterizira ispreplitanje glavnih, pomoćnih i uslužnih procesa. Pomoćne zauzimaju sve veće mjesto zbog zaostajanja u njihovoj automatizaciji u odnosu na opremu glavnih proizvodnih procesa)
• 4. Pouzdanost (osigurava stalan napredak proizvodnog procesa, pouzdanost uključene opreme i korištenih tehnologija)
• 5. Ekološka prihvatljivost (usmjerena na ekološko osiguranje proizvodnih procesa u skladu s ISO standardom).
• 5. OBLICI, METODE I VRSTE ORGANIZACIJE PROIZVODNJE

Forma - određena kombinacija u prostoru i vremenu elemenata proizvodnog procesa:

• 1. Koncentracija proizvodnje (koncentracija jedne ili više sličnih vrsta proizvoda u velike organizacije
  unutar male regije).
• 2. Specijalizacija proizvodnje (podjela rada prema njegovoj određene vrste i oblici, koncentracija proizvodne djelatnosti organizacije u relativno uskim društvenim područjima, pojedine tehnološke operacije ili vrste proizvoda:
  • Š predmetna specijalizacija (proizvodnja gotovih
    do konačne potrošnje proizvoda)
  • Š detaljna specijalizacija (proizvodnja homogenih dijelova
    i čvorovi)
  • Š tehnička specijalizacija (raspodjela određenih faza proizvodnje u samopoduzeće industrije)
  • Š kooperativna specijalizacija (uspostava i korištenje proizvodnih i upravljačkih veza između organizacija koje zajednički proizvode proizvode, djelujući prema jedinstvenom planu, pružajući rješenja za zajednički problem proizvodnje)
  • Š kombinirana specijalizacija (povezivanje različitih industrija u jednu skupinu organizacije kako bi se pojednostavile međuproizvodne veze tehnološkog lanca)

• 1. Pojedinačno (široka paleta proizvoda u jednom primjerku).
• 2. Serija (povremeno proizveden relativno ograničen asortiman proizvoda u određenim serijama)
• 3. Melasa (kontinuirana proizvodnja, velika proizvodnja)

• 1. Masa (uska nomenklatura, veliki obujam proizvodnje proizvoda koji se kontinuirano proizvode ili popravljaju u određenom vremenskom razdoblju).
• 2. Serijski (srednji tip između masovnog i pojedinačnog, ograničen asortiman proizvoda, proizveden u periodičnim serijama). Podijeljen na:
  • SH Velike serije
  • SH Srednje serije
  • Sh Malih razmjera
• 3. Jednostruka ( velika raznolikost proizvedeni proizvodi, neredovita ponovljivost proizvodnje).
• 6. ANALIZA RADA OTVORENOG DIONIČKOG DRUŠTVA "AVTOVAZ"

JSC "AVTOVAZ" - najveći proizvođač automobili u Rusiji i istočnoj Europi. Njegov udio u bruto društvenom proizvodu naše zemlje je 1%.

U razdoblju od 1970. do 2009. tvrtka je proizvela 22 milijuna automobila. Postojeći proizvodni potencijal automobilskog kompleksa omogućuje proizvodnju preko 700.000 vozila godišnje.

Misija organizacije je stvoriti kvalitetne automobile za kupce prema pristupačne cijene dovodeći stabilan profit dioničara, poboljšanje dobrobiti zaposlenika i povećanje vrijednosti poslovanja za dobrobit Domovine.

Vrsta proizvodnje - serijska, odnosno ograničeni asortiman proizvoda, proizvodnja u periodičnim serijama.

Oblik organizacije proizvodnje je tehnološki. Ovaj oblik osigurava najpotpunije opterećenje opreme i prilagođen je čestim promjenama u tehnološkom procesu.

U ovoj organizaciji koristi se protočna metoda organizacije proizvodnje, budući da su ispunjeni sljedeći uvjeti za njenu primjenu:

• 1. Volumen proizvodnje je dovoljno velik i ne mijenja se dulje vrijeme;
• 2. Dizajn proizvoda je proizvodljiv, pojedine komponente i dijelovi su prenosivi, proizvodi se mogu podijeliti na konstrukcijske sklopove, što je posebno važno za organizaciju toka na sklopu;
• 3. Može se podesiti vrijeme potrošeno na operacije
  s dovoljnom točnošću, sinkronizirano i svedeno na jednu vrijednost, osigurana je kontinuirana opskrba radnih mjesta materijalima, dijelovima, montažnim jedinicama, moguće je puno punjenje opreme.

JSC "AVTOVAZ" ima matričnu organizacijsku strukturu upravljanja.

Ova struktura temelji se na načelu dvojne podređenosti izvođača: s jedne strane, izravnom voditelju funkcionalne jedinice, koja osigurava osoblje i druge resurse voditelju projekta, s druge strane, voditelju privremene skupine , koji ima potrebne ovlasti i odgovoran je za vrijeme, kvalitetu i sredstva. S takvom organizacijom, voditelj projekta komunicira s dvije skupine podređenih: s članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih jedinica koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom krugu pitanja.

Upravljanje programom provode posebno imenovani voditelji koji su odgovorni za koordinaciju cjelokupne komunikacije programa i pravovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istodobno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe donošenja odluka o tekućim pitanjima. Time se na srednjoj i nižoj razini povećava učinkovitost upravljanja i odgovornost za kvalitetu izvršenja pojedinih operacija i postupaka, odnosno uloga voditelja specijaliziranih jedinica u organiziranju rada prema jasno definiranom program se primjetno povećava.

Problemi koji se javljaju pri određivanju prioriteta zadataka i raspodjeli vremena za stručnjake za rad na projektima mogu narušiti stabilnost organizacije i otežati postizanje njezinih dugoročnih ciljeva. Kako bi se osigurala koordinacija rada u matričnoj upravljačkoj strukturi, programski nadzorni centar koncipiran je tako da povezuje provedbu upravljačkih postupaka po pojedinim funkcionalnim i linearnim odjelima.

Razmjeri korištenja matričnih struktura u organizacijama prilično su značajni, što ukazuje na njihovu učinkovitost, iako sustav dvojne podređenosti uzrokuje mnoge probleme s upravljanjem osobljem i njegovom učinkovitom upotrebom.

Ova organizacijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti:

• 1. Sposobnost brzog reagiranja i prilagođavanja promjenjivim unutarnjim i vanjskim uvjetima organizacije
• 2. Povećanje kreativne aktivnosti administrativnog i rukovodećeg osoblja kroz formiranje programskih jedinica koje aktivno djeluju na funkcionalne strukture
• 3. Racionalno korištenje kadrova kroz specijalizaciju razne vrste radna aktivnost
• 4. Povećanje motiviranosti aktivnosti zbog decentralizacije upravljanja i jačanja demokratska načela vodiči
• 5. Jačanje kontrole nad pojedinim projektnim zadacima
• 6. Smanjenje opterećenja rukovoditelja na visokoj razini delegiranjem određenog dijela ovlasti
• 7. Povećanje osobne odgovornosti za provedbu programa u cjelini i njegovih sastavnih elemenata.

Mane:

• 1. Složena struktura podređenosti
• 2. Prisutnost "duha" nezdravog natjecanja među voditeljima programa
• 3. Potreba za stalnim praćenjem "odnosa" snaga između zadataka upravljanja prema ciljevima
• 4. Poteškoće u stjecanju vještina potrebnih za rad na novom programu.

Prijedlozi za poboljšanje organizacijske strukture uprave dd AVTOVAZ:

Formiranje funkcionalne strukture upravljanja temelji se na načelu punopravnog upravljanja: svaki rukovoditelj ima pravo davati upute o pitanjima iz svoje nadležnosti. Time se stvaraju uvjeti za formiranje stožera stručnjaka koji su po svojoj kompetenciji odgovorni samo za određeno područje rada. Ovakva decentralizacija rada između odjela omogućuje otklanjanje dupliranja u rješavanju problema upravljanja pojedinim službama i stvara mogućnost specijalizacije odjela za obavljanje sadržajno i tehnološki ujednačenih poslova, čime se značajno povećava učinkovitost upravljačkog aparata. Istovremeno, funkcionalna struktura ima niz nedostataka: 1. Načelo potpune kontrole u određenoj mjeri narušava načelo jedinstva zapovijedanja. Svaki izvođač dobiva upute istovremeno prolazeći kroz nekoliko komunikacijskih kanala od različitih menadžera. Dakle, funkcionalna specijalizacija rada razbija proces upravljanja koji je jedinstvene prirode.

Upravljačka struktura izgrađena po funkcionalnom principu pridonosi razvoju psihičke izolacije pojedinih rukovoditelja koji zadaće svojih odjela smatraju zadaćama od najveće važnosti. Otuda slabljenje horizontalnih veza i potreba za kontrolnim i integrirajućim tijelom. U funkcionalnoj strukturi nema takvog organa.

Proizvodna struktura poduzeća je oblik organizacije proizvodnog procesa, u kojem veličina poduzeća, sastav, količina i specifična gravitacija proizvodne jedinice, kao i njihove lokacije i radna mjesta. Na proizvodnu strukturu poduzeća utječu veličina poduzeća, vrste i priroda proizvoda, tehnologija njihove proizvodnje, stadij i stupanj kooperacije u proizvodnji. Proizvodna struktura JSC AVTOVAZ označena je tamnom bojom na organizacijskoj shemi.

Učinkovito upravljanje poduzećem moguće je samo na temelju znanstveno utemeljenih načela. Objektivna osnova načela upravljanja je sustav objektivnih ekonomskih zakona i vrijednosti koji djeluju u društvu. To dovodi do razvoja pravila i propisa koji reguliraju ponašanje osoblja poduzeća. Tako nastaju principi upravljanja. komercijalna organizacija. Oni su odraz objektivnih zakona prakse upravljanja.

U srži aktivnosti upravljanja lažu sljedeći zakoni kontrole.

1. Jedinstvo sustava upravljanje proizvodnjom. To znači stabilnost unutarnjih veza sustava pri promjeni stanja vanjske okoline.
2. Proporcionalnost proizvodnje i upravljanja. važan zadatak upravljanje je osigurati sučelje pojedinih dijelova sustava i njegovih podsustava. Razmjernost glavne i pomoćne proizvodnje uvjetovana je gospodarskim i tehnološkim uvjetima.
3. Centralizacija i decentralizacija upravljanja. Centralizacija upravljanja podrazumijeva izgradnju sustava upravljanja i njegovu organizaciju kako bi se stvorila stabilna podređenost svake karike sustava subjektu upravljanja. S druge strane, određena neovisnost veza određena je različitim uvjetima njihova funkcioniranja i opsegom zadataka koji se rješavaju.
4. Korelacija i primjerenost upravljanja i upravljanih sustava. To znači korespondenciju upravljačkog sustava s kontroliranim.

Načela definiraju zahtjeve za određeni sustav, strukturu i organizaciju poduzeća. U menadžmentu su poznata načela koja su formulirali W. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emerson i dr. U Rusiji su načela razvili A. A. Bogdanov, A. K. Gastev, P. M. Keržencev.

NA modernog menadžmenta razvijeni su različiti pristupi klasifikaciji načela. Najopćenitiji pristup razvio je A.A. Belyaev i E.M. Korotkov. Temelji se na podjeli načela na opća, partikularna i situacijska u upravljanju djelatnošću pojedinih poduzeća. Drugi pristup klasifikaciji načela upravljanja je isticanje načela statičkog i dinamičkog stanja organizacije, kao i generalni principi organizacije. Razvio ga je E.A. Smirnov. Također je obrazložena klasifikacija načela organizacije, uključujući strukturna načela, procesna načela, načela konačnog rezultata.

Načela su koncepti koji izražavaju uvjerenja koja su u osnovi aktivnosti upravljanja. To nalazi svoj izraz u određenim pravilima, normama ponašanja subjekta upravljanja. Odnosno, to je implementacija kontrolnih obrazaca u praktične aktivnosti upravljanje organizacijom (poduzećem).

Glavna načela uključuju sljedeće.

1. načelo demokratskog centralizma. Kombinacija centraliziranog upravljanja objektom i neovisnosti njegovih pojedinačnih veza.
2. Načelo jedinstva političkog i gospodarskog vodstva. Važno je promatrati podređenost ciljevima društva koje provodi specifičan politički sustav, te ciljevima gospodarskih subjekata koji djeluju u okviru ovog političkog sustava.
3. Načelo planiranog domaćinstvo. Razvoj u dugom vremenskom razdoblju smjera, tempa i razmjera razvoja proizvodnje.
4. Načelo materijalnog i moralnog poticaja.
5. Načelo znanstvenog upravljanja. To podrazumijeva uzimanje u obzir u praksi potrebe uzimanja u obzir obrazaca i objektivnih trendova u razvoju društva i donošenja odluka uzimajući u obzir objektivno prevladavajuću situaciju i rezultate prognoze.
6. Načelo odgovornosti. Potkrijepljeno u teoriji uprave A. Fayola i uključuje izgradnju jasne organizacijske strukture upravljanja, sustav podređenosti koji se temelji na hijerarhiji, jednakost prava i dužnosti, jedinstvo zapovijedanja.
7. Načelo ispravan odabir i kadriranje.
8. Načelo ekonomičnosti i učinkovitosti.
9. Načelo optimalnosti kombinacije sektorskog i teritorijalnog upravljanja.
10. Načelo sukcesije ekonomskih odluka.

Budući da je svaka organizacija (poduzeće). društveni sustav, onda bi se upravljanje takvim objektom trebalo temeljiti na načelima sustavnog pristupa. Važni su:

• princip hijerarhije. Pretpostavlja višerazinsko upravljanje organizacijom, svaka razina upravlja nižom razinom i ujedno je objekt upravljanja više razine.
• načelo nužne različitosti. Kontrolni sustav ne bi trebao biti ništa manje složen od kontroliranog sustava.
• načelo Povratne informacije. Identifikacija odstupanja između stvarnog stanja objekta i planiranog i prilagodba upravljanja kako bi se sustav ponovno izgradio tako da funkcionira u zadanom smjeru.

5.2.2. Projektiranje organizacijskih, upravljačkih i informacijske strukture poduzeća

Ciljevi organizacijskog dizajna mogu biti:

1. stvaranje novi sustav;

Vrste organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

Svi unutarnji organizacijski procesi u poduzeću odvijaju se u okviru organizacijske strukture. Organizacijska struktura utvrđuje zadaće, funkcije, prava i obveze za svaki strukturni element. Upravljanje poduzećem nije iznimka. Mehanizam organizacijskog upravljanja je sustav upravljačkih radnji, tehnika, postupaka usmjerenih na provedbu funkcija poduzeća.

Organizacijska struktura upravljanja shvaćena je kao uređen skup stabilno međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj poduzeća kao cjeline. Obuhvaća skup odjela upravljačkog aparata, njihovu međuovisnost i međusobne odnose. Između njih postoje horizontalne i vertikalne veze. Horizontalne veze su koordinacijske prirode i djeluju kao jednorazinske. Vertikalne veze izražavaju podređenost i tvore upravljačku hijerarhiju. U upravljačkoj strukturi stvaraju se linearne i funkcionalne veze. Linijski odnosi odražavaju odnos između linijskih rukovoditelja koji su odgovorni za aktivnosti poduzeća ili strukturna jedinica. Funkcionalne veze izražavaju odnos za provedbu funkcija upravljanja, zbog raspodjele ovlasti.

Organizacijska struktura odražava:

1. ciljevi i ciljevi poduzeća;
2. funkcionalna podjela rada i djelokrug ovlasti zaposlenika;
3. uzimajući u obzir stanje sociokulturnog okruženja poduzeća.

Linijska struktura je formirana od međusobno podređenih organa u obliku hijerarhijske ljestvice. Voditelj je u ovom slučaju linearan i sve upravljačke funkcije su u njegovoj nadležnosti. To dovodi do isključenja proturječnih zadataka, potpune odgovornosti za rezultate rada i jedinstva zapovijedanja. Nedostaci uključuju potrebu za širokim pogledom na glavu za učinkovito upravljanje i veliko radno opterećenje na glavi.

Funkcionalna struktura upravljanja temelji se na društvenoj podjeli rada i uključuje stvaranje jedinica za obavljanje određenih poslova. menadžerske funkcije. Utjecaj upravljanja dijelimo na linearni i funkcionalni. Prednost ove strukture upravljanja je kompetentnije upravljanje, ali može doći do kršenja jedinstva zapovijedanja i odgovornosti za rad.

Linearno-funkcionalna struktura je vrsta strukture upravljanja u kojoj se upravljačke radnje dijele na linearne, koje su obvezne za izvršenje, i funkcionalne, koje su preporučljive za izvršenje.

Divizijska upravljačka struktura (proizvod) temelji se na podjeli poduzeća na određene blokove, od kojih svaki zasebno proizvodi i opslužuje potrebe krajnjih korisnika u određenoj vrsti proizvoda. Ova struktura upravljanja tipična je za velika poduzeća s nekoliko vrsta proizvodnje. Menadžeri takvih industrija provode menadžment iu linearnom iu funkcionalnom aspektu. Ali u vezi s pojavom paralelnih usluga u svakoj od industrija, troškovi održavanja administrativnog aparata rastu.

Struktura matričnog upravljanja temelji se na kombinaciji vertikalnih linearnih i funkcionalnih upravljačkih veza s horizontalnim. Takvu strukturu upravljanja karakterizira fleksibilnost, brzo prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju. U poduzeću, uz stalne funkcionalne odjele, privremeni projektni timovi za rješavanje konkretnih problema.

igraju važnu ulogu u učinkovitom upravljanju Informacijski sustavi. Upravljački informacijski sustav (MIS) služi kao pomoć menadžeru u prikupljanju primarnih informacija, u planiranju i kontroli aktivnosti poduzeća.

MIS je dizajniran za koncentraciju odabranih podataka iz transakcijskih i transakcijskih sustava i vanjskih izvora. Ova baza podataka omogućuje da početne informacije budu prikladnije za generalizaciju informacija od strane upravitelja.

Međutim, MIS-ovi imaju posebnost da su njihove mogućnosti ograničene na pružanje određenih informacija, ali ne dopuštaju doprinos potpori odlučivanju. Za to su stvoreni sustavi za podršku odlučivanju (DSS). SPR nastaju kao računalni sustavi, pomažući u donošenju odluka u dinamički promjenjivom sadržaju problema koji se rješavaju. DMS omogućuje da se na temelju interakcije s MIS-om fleksibilno, prilagodljivo i brzo razvije razumna upravljačka odluka.

Pojavili su se i sustavi upravljanja temeljeni na znanju. Odnosno, sustav upravljanja informacijama ove vrste predstavlja određenu verziju umjetne inteligencije. Omogućuje ne samo sistematizaciju informacija o transakcijama, već i na temelju softverski proizvod ponude mogućnosti upravljačke odluke.

Dakle, razmatrane vrste sustava upravljanja proširuju mogućnosti menadžmenta u upravljanju poduzećem i učinkovitom obavljanju transakcija.

Stručnjaci u području projektiranja informacijskih sustava proces stvaranja i korištenja takvih sustava povezuju sa svojim životni ciklus. Tako je izdvojena 1. faza utvrđivanja sadržaja problema i mogućnosti izrade informacijskog sustava. 2. faza stvaranje realnog sustava sa softver za rješavanje određenog niza zadataka upravljanja. Treća faza implementacije ovakvog sustava sastoji se od puštanja sustava u rad. Četvrta faza sastoji se od razvoja informacijskih sustava. Iz uspješnog rada implementiranog sustava upravljanja u pravilu se javljaju želje za daljnjim razvojem informacijskih sustava.

Glavni pravci razvoja upravljanja unutar poduzeća

Trenutačno komercijalni uspjeh postižu ona poduzeća koja su uspjela:

1. usredotočiti se na glavna područja svoje djelatnosti, oslanjati se na ključne vrijednosti organizacije;
2. učinkovito korištenje vremena, inovativnost;
3. uveo fleksibilne oblike organizacije ekonomska aktivnost;
4. kombinirati dobrobiti zajedničkog rada s motivacijom svakog zaposlenika;
5. organizirati visoku razinu upravljanja temeljenu na naprednim metodama organiziranja i upravljanja gospodarskim aktivnostima.

Glavni trendovi u razvoju upravljanja poduzećem su:

1. sve veća uloga znanstvenog i tehničkog napretka ne samo u formiranju moderne materijalne i tehničke baze poduzeća, već iu postizanju ciljeva poduzeća poboljšanjem kvalitete i konkurentnosti;
2. rastuća uloga demokratizacije upravljanja uz organizacijska kultura poduzeća;
3. novi oblici organizacijskih odluka: od mrežna organizacija interakcija struktura unutar poduzeća do maksimalne ekonomske neovisnosti odjela poduzeća. U orguljama korporativno upravljanje koncentrirano je rješavanje strateških pitanja razvoja poduzeća, implementirajući integrativne trendove, a niži odjeli samostalno financiraju svoje aktivnosti i stupaju u partnerstva s drugim organizacijama. Odnosno, smanjuje se stupanj krutosti, hijerarhija struktura unutar poduzeća;
4. naglo povećana uloga koordinacije u aktivnostima poduzeća zbog bliskosti veza i ovisnosti zbog karakteristika regije u kojoj poduzeće posluje. Ovo dolazi do izražaja:
   • u potrebi predviđanja problema, kao i identificiranja poteškoća i načina njihovog prevladavanja;
   • u otklanjanju uzroka koji uzrokuju smetnje u radu poduzeća;
   • potreba održavanja gospodarskih odnosa s poslovnim subjektima;
   • intenzivan razvoj integracijskim procesima u upravljačkim aktivnostima, što omogućuje potpunije korištenje prednosti koje se nakupljaju u vanjskom okruženju poduzeća;
5. jačanje međunarodne prirode upravljanja u vezi s otvorenom prirodom ruskog tržišnog gospodarstva.

zaključke

1. Objektivna osnova načela upravljanja je sustav objektivnih ekonomskih zakona i vrijednosti koji djeluju u društvu. To dovodi do razvoja pravila i propisa koji reguliraju ponašanje osoblja poduzeća.
2. Aktivnosti upravljanja temelje se na sljedećim obrascima upravljanja:
   • jedinstvo sustava upravljanja proizvodnjom,
   • proporcionalnost proizvodnje i upravljanja,
   • centralizacija i decentralizacija upravljanja,
   • korelacija i primjerenost upravljačkih i upravljanih sustava.
3. Glavna načela uključuju sljedeće:
   • načelo demokratskog centralizma,
   • načelo jedinstva političkog i gospodarskog vodstva
   • načelo planskog upravljanja,
   • načelo materijalnog i moralnog poticaja,
   • načelo znanstvenog upravljanja,
   • načelo odgovornosti
   • načelo pravilnog izbora i rasporeda osoblja,
   • načelo ekonomičnosti i učinkovitosti,
   • načelo optimalne kombinacije sektorskog i teritorijalnog upravljanja,
   • načelo sukcesije ekonomskih odluka.
4. Dizajn organizacijskih, upravljačkih i informacijskih struktura poduzeća je proces pronalaženja korespondencije između situacijskih čimbenika organizacije (ciljevi, struktura, osoblje, tehnologije, veličina poduzeća, vanjsko okruženje) i strateškim ciljevima. Rezultat ovog procesa je stvaranje nove strukture organizacije koju karakteriziraju pouzdanost, održivost i učinkovitost.
5. Ciljevi organizacijskog dizajna mogu biti:
   • stvaranje novog sustava;
   • djelomično poboljšanje postojećeg organizacijski sustav;
   • radikalna transformacija postojećeg organizacijskog sustava.
6. Postoje sljedeće vrste struktura upravljanja poduzećem: tradicionalne (linearne, linearno-funkcionalne), divizijske, matrične.
7. Informacijski sustavi igraju važnu ulogu u učinkovitom upravljanju. Razlikuju se sljedeće vrste ovih sustava: upravljački informacijski sustavi, sustavi za podršku upravljanju odlučivanju, sustavi upravljanja temeljeni na znanju.