Kako autoservis izvući iz krize. Mjere za izlazak poduzeća iz krize. Prisilne organizacijske promjene

Razlozi financijske krize u poduzeću mogu biti opći pad tržišta, pogrešno odabrana strategija razvoja i neučinkovito upravljanje. Bez obzira na to, za izlazak tvrtke iz krize mogu se koristiti univerzalni alati: smanjenje troškova, unapređenje prodaje, optimizacija novčanog toka, rad s dužnicima i restrukturiranje obveza.

Dijagnostika financijske krize

Brzina i načini prevladavanja krize uvelike ovise o tome koji su uzroci njezina nastanka i koliko će se brzo identificirati. Postoje četiri glavne faze u razvoju financijske krize:

• smanjenje učinkovitosti korištenja kapitala, smanjenje profitabilnosti i apsolutne vrijednosti obujma dobiti;
• pojava neprofitabilne proizvodnje;
• nedostatak vlastitih sredstava i sredstava rezervi, nagli pad solventnosti poduzeća. Često je to popraćeno značajnim smanjenjem proizvodnje zbog činjenice da se dio radnog kapitala usmjerava na servisiranje povećanih obveza;
• stanje akutne nelikvidnosti. Poduzeće nema mogućnosti financiranja proizvodnje i plaćanja ranijih obveza. Prijeti realna obustava ili čak potpuni prestanak proizvodnje, a potom i stečaj.

Osobno iskustvo

Vjačeslav Gvozdev,
Zamjenik financijskog direktora Nikpa (Moskva)
U našoj tvrtki glavni kriterij približavanja financijske krize je dinamičan rast dospjelih obveza, kao i česta prekoračenja limita za otpremu robe kupcima i njihovo nepoštivanje utvrđenih rokova plaćanja. Još jedan pokazatelj koji se kontinuirano prati nakon krizne situacije u kojoj se naša tvrtka našla prije dvije i pol godine je stanje zaliha i njihova dinamika. Tijekom krize bili smo suočeni s činjenicom da je uz znatnu količinu sredstava imobiliziranih u skladišnim zalihama prodaja praktički stala, jer roba na skladištu nije bila ista ili je bila nezadovoljavajuće kvalitete sa stajališta potražnje potrošača. .

Grigorij Dorokhin,
Voditelj Odjela za planiranje i proračun OAO Stroydormash Plant (Yekaterinburg)
U većini slučajeva kriza nije posljedica učinkovito upravljanje u nedostatku strategije razvoja. Glavni razlog zašto su poduzeća na rubu financijskog kolapsa je rad za jednog klijenta. Slabo diversificiran portfelj klijenata dovodi do negativnih posljedica. Poduzeće prestaje biti fleksibilno, gubi mehanizme upravljanja kao što su cijene i upravljanje potraživanjima, jer je prisiljeno prilagoditi se svojim zahtjevima kako bi zadržalo klijenta.Još jedan čest razlog za razvoj krize je nedostatak učinkovitog upravljanja financijski i ekonomski blok temeljen na suvremenim mehanizmima, kao što su proračunska marža analiza, kreditna politika. Osim ekonomskih razloga, potrebno je istaknuti postojeće pravne rizike koji mogu nepovoljno utjecati na financijsko stanje poduzeća.

Marina Osipova,
financijski direktor tvrtke "Dionis Club" (Moskva)
Uz pravilno upravljanje, glavni razlog za razvoj krize u poduzeću je opći pad tržišta. Stalna stagnacija tvrtke, koja traje više od godinu dana, očit je pokazatelj krize. Takve je pojave lako razlikovati od sezonskih kolebanja, koja rijetko traju dulje od dva ili tri mjeseca.

Izlaz iz krize moguć je tek kada se otklone uzroci njezina nastanka. Da biste to učinili, potrebno je provesti temeljitu i sveobuhvatnu analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja, istaknuti one komponente koje su stvarno prioritetne za poduzeće (zalihe, oprema, ključno osoblje), prikupiti informacije o svakoj komponenti, kao i procijeniti stvarno stanje poduzeća. Sveobuhvatna dijagnostika mogućih uzroka razvoja krize u poduzeću uključuje:

Većina navedenih postupaka, s izuzetkom monitoringa, zbog svoje složenosti ključni pokazatelji aktivnosti se ne mogu provoditi mjesečno. Može se preporučiti provođenje dijagnostike godišnje ili u slučajevima kada se vanjski i unutarnji uvjeti rada poduzeća značajno mijenjaju.

Osobno iskustvo

Anna Nekhin a,
direktor OOO "Laboratorij antikrizno istraživanje" (Moskva)
Uzroci krize mogu biti i opći pad tržišta i pogrešno odabrana strategija razvoja poduzeća, ali najvažniji i najčešći uzrok u praksi je opća kriza u upravljanju poduzećem, uključujući:

• sukob interesa uprave i vlasnika poduzeća;
• nedovoljna kvalifikacija menadžmenta.

Osim toga, za ruska poduzeća još jedan karakterističan uzrok krize je neusklađenost raspoloživih sredstava za proizvodnju (proizvodna sredstva, tehnologije, osoblje) sa zadacima koje je poduzeće postavilo. Ovaj problem, koji je nastao nakon ozbiljne strukturne promjene u gospodarstvu 90-ih, nije dopušteno do sada.

Dijagnosticiram početak ozbiljne krize u poduzeću ako ono ne ostvaruje dobit nekoliko kvartala zaredom. Međutim, u moderne tvrtke ova vrijednost, prikazana u financijskim izvještajima, vrlo je uvjetna, stoga se može odrediti samo na temelju konsolidirano izvještavanje svi pravne osobe vezano za poduzeće. Smatram da je iz krize nemoguće izaći uz pomoć istih ljudi pod čijim je vodstvom tvrtka i došla u krizu. Potrebno je stvoriti radnu skupinu (može uključivati ​​i stručnjake treće strane i zaposlenike tvrtke), koja je obdarena posebnim ovlastima. Ova skupina treba prikupiti potrebne podatke i izraditi plan protukriznih mjera (plan financijskog oporavka). O tome moraju detaljno raspravljati vlasnici poduzeća zajedno s upravom, radnom skupinom i stručnjacima nadležnim za ovo pitanje. Ovisno o uzrocima i dubini krize, plan može uključivati ​​različite mjere, sve do likvidacije ili prodaje poduzeća.

Osobno iskustvo

Marina Osipova

Izdvojio bih sljedeće korake za ispravljanje krizne situacije:

• dijagnoza i prepoznavanje krizne situacije;
• definiranje krizne točke. Možda je zastario tehnološki procesi, nekontrolirani rast troškova, pogrešno pozicioniranje robe na tržištu;
• razvoj metoda "liječenja";
• formiranje proširenog plana za izlazak iz krize.

Unatoč činjenici da su za sva poduzeća uzroci financijske krize individualni, postoji nekoliko univerzalnih alata upravljanja koji mogu prevladati krizu:

• unapređenje prodaje;
• optimizacija novčanih tokova;
• postupanje s dužnicima i reforma politike komercijalnog kreditiranja;
• restrukturiranje obveza prema dobavljačima.

  Smanjenje troškova

  Očito, kako bi se povećala profitabilnost prodaje i dodatno povećao priljev Novac treba smanjiti troškove. U krizi je smanjenje troškova jedan od najučinkovitijih alata koje poduzeće može koristiti za stabilizaciju svoje financijske situacije.

  Osobno iskustvo

  Marina Osipova

  Glavni alati koje sam morao koristiti u tvrtki bili su nepovoljni financijski uvjeti, - racioniranje svih troškovnih stavki i stroga kontrola provedbe utvrđenih standarda. Ovaj pristup se ne može nazvati revolucionarnim, ali donosi opipljive rezultate i omogućuje vam da zadržite troškove tvrtke na zadanoj razini.

  Kako bi se smanjili troškovi tvrtke u krizi potrebno je: pooštriti procedure odobravanja troškova, motivirati zaposlenike na smanjenje troškova i smanjiti troškove koji nisu vezani uz osnovnu djelatnost tvrtke. U okviru navedenih aktivnosti potrebno je provesti sljedeće postupke.

  1. Formiranje proračuna poduzeća. Planiranje troškova i prijenos ovlasti za njihovo upravljanje na voditelje odjela značajno će smanjiti troškove tvrtke. Ako u vrijeme izbijanja financijske krize proračun nije proveden, može se preporučiti da se ograničimo na izradu glavnog proračuna (predviđena bilanca, proračun novčanog toka i proračun prihoda i rashoda), proračuni ključnih proizvodnih jedinica, kao i formirati proračune potraživanja i obveza te kretanje sirovina i materijala. To će optimizirati novčani tok i zadržati troškove na zadanoj razini.
  2. Horizontalna i vertikalna integracija. Horizontalna integracija uključuje traženje prilika za zajedničku kupnju s drugim kupcem. Povećanje količine kupnje omogućit će vam ostvarivanje takozvanih količinskih popusta. Vertikalna integracija podrazumijeva bližu suradnju s dobavljačima ključnih stavki sirovina i materijala (pravovremeno ispunjavanje ugovornih obveza, financijska transparentnost i dr.).
  3. Analiza mogućnosti prijenosa skupih procesa na outsourcing. Trebali biste procijeniti koje komponente je isplativo proizvesti sami, a koje je jeftinije kupiti od drugih proizvođača. Primjerice, većina poduzeća koja imaju vlastite kotlovnice prenijela su ih u vlasništvo gradskih uprava jer su održavanje i servis bili preskupi.
  4. Uvođenje novih oblika obračuna s izvođačima (mjenice, barter).
  5. Pooštrena kontrola svih vrsta troškova. Uočeno je da kada tvrtka, na primjer, počne bilježiti odlazne međugradske pozive zaposlenika, ukupan broj poziva opada zbog smanjenja razgovora o osobnim stvarima.
  6. Optimizacija tehnoloških procesa. Pitanja optimizacije mogu se riješiti kada financijski direktor i direktor proizvodnje razgovaraju o proizvodnoj tehnologiji i kvaliteti proizvoda. U jednom od poduzeća proizvodni otpad značajno je smanjen samo zahvaljujući stalnom praćenju rada osoblja i pooštravanju proizvodne discipline. Problem je bio neprecizno rukovanje radnika sirovinama.
  7. Smanjenje troškova rada. Potrebno je razviti sheme bonusa za osoblje poduzeća i motivirati ih na smanjenje troškova. Kao osnova može se usvojiti shema u kojoj se dio ušteđenih troškova isplaćuje zaposleniku. Također je potrebno preispitati organizacijska struktura kako bi se uklonile nepotrebne razine kontrole.

  Osobno iskustvo

  Vjačeslav Gvozdev
  Naša tvrtka nastoji izbjeći smanjenje takve stavke troškova kao što su troškovi osoblja. U većini slučajeva uštede od smanjenja plaća su praktički neprimjetne, ali takve mjere mogu izazvati kadrovsku krizu za osoblje, što će značajno zakomplicirati stanje poduzeća. Mora se uzeti u obzir da će za kompenziranje odljeva osoblja iz poduzeća u kratkom roku biti potrebno vrijeme i intenziviranje rada preostalih zaposlenika, a ovi faktori su vrlo ograničeni u poduzeću u krizi. . Dugoročno se ti čimbenici mogu uspješno koristiti.

  Unapređenje prodaje

  Jedna od najčešćih pogrešaka je da u kriznim vremenima mnoge tvrtke pokušavaju povećati svoj novčani tok poskupljenjem proizvoda bez prethodnog istraživanja tržišta. Aktiviranje prodaje u kriznoj situaciji treba se izraziti u razvijanju odnosa s postojećim kupcima i privlačenju novih, nuđenju novih proizvoda na tržište, sklapanju ugovora o radu sa sirovinama za isporuku, kao i reviziji postojećeg sustava popusti i pogodnosti za kupce.

  Optimizacija novčanog toka

  Optimizacija novčanih tokova jedan je od važnih zadataka antikriznog financijskog upravljanja.

  Prvi korak u tom smjeru je uvođenje procedure dnevnog usklađivanja stanja gotovine. Time će se otkloniti moguće zlouporabe, menadžerima dati pouzdane informacije o trenutnom stanju sredstava na računima iu blagajni poduzeća, što je neophodno za donošenje odluka o tekućim plaćanjima. Zatim je potrebno napraviti registar tekućih plaćanja i poredati prioritete. Najviši menadžeri trebali bi razmotriti prioritet ove ili one isplate tijekom mjesečne rasprave uz sudjelovanje običnih zaposlenika. Nakon toga možete nastaviti s izradom najdetaljnijeg proračuna novčanog toka za sljedeće izvještajno razdoblje (mjesec). Ovo će optimizirati Gotovina teče poduzeća i predvidjeti novčane nedostatke.

  Osim toga, potrebno je održavati nisko stanje na tekućim računima u raznim bankama, odnosno svotu gotovine svesti na minimum. Ako jedan od računa tvrtke bude zamrznut, ona će moći nastaviti s radom preko računa u drugim bankama. Ova mjera će zaštititi tvrtku od rizika kao što su propadanje banke ili arhiviranje kartoteka na računima.

  Također je potrebno razmotriti mogućnost povećanja tzv. izvanposlovnih prihoda. U tu svrhu, zajedno s inženjerskom službom, analizira se mogućnost prodaje dijela neiskorištene opreme ili njezine konzervacije. Akt o konzervaciji opreme podnosi se poreznoj inspekciji, zahvaljujući čemu će biti moguće ne plaćati porez na imovinu na objekte u naftalin. Nije neuobičajeno da tvrtka ostvari dodatne prihode iznajmljivanjem neiskorištenog prostora ili preseljenjem ureda na jeftiniju lokaciju.

  Uz navedene mjere za optimizaciju novčanih tokova, potrebno je revidirati politiku društva u području kapitalnih ulaganja:

  • obustaviti ili zatvoriti dugoročne investicijske projekte koji neće donijeti prihod u bliskoj budućnosti;
  • za projekte koji se ne mogu zaustaviti treba promijeniti raspored primitka investicija kako bi se isključio nastanak gotovinskih jazova u proračunu poduzeća.

  Suočavanje s dužnicima i reforma politike komercijalnog kreditiranja

  U uvjetima financijske krize tvrtka ne bi trebala u potpunosti odustati od prodaje proizvoda na rate jer bi to moglo uzrokovati naglo smanjenje prodaje. Kako bismo optimizirali rad s dužnicima, preporučujemo da izvršite sljedeće radnje.

  1. Strukturiranje dužnika po uvjetima plaćanja. Na primjer, mogu se razlikovati sljedeće skupine dužnika s rokom dospijeća: do 15 dana, od 15 do 20 dana itd. Za svaku od skupina potrebno je imenovati odgovornu osobu (obično voditelja prodaje) koja kontrolira pravovremenost i potpunost ispunjenja obveza od strane drugih ugovornih strana. Preporučljivo je uvesti shemu bonusa za motiviranje menadžera vezanu uz zrelost potraživanja, na primjer, 1% iznosa sredstava primljenih na vrijeme; 0,5% po primitku sredstava s kašnjenjem od jednog ili dva dana itd.

     Osobno iskustvo

     Marina Osipova

     Rad s postojećim u vrijeme krize potraživanja treba graditi na sljedeći način. Potrebno je započeti s popisom dužnika tvrtke, odnosno s pojašnjenjem iznosa potraživanja i vremena njihove otplate za svaku drugu ugovornu stranu. Također se u fazi inventure provodi procjena vjerojatnosti loših potraživanja. Zatim se određuju načini utjecaja na dužnike ovisno o stanju duga (vrijeme odgode, veličina i sl.).

  2. Razmatranje mogućnosti prodaje potraživanja faktorskom društvu.
  3. Izrada formaliziranih načela za ocjenu kreditne sposobnosti klijenata. Može se preporučiti da se kupac smatra kreditno sposobnim sve dok sredstva primljena od njega za prethodno otpremljene proizvode pokrivaju troškove prodane robe. Za novoprivučene kupce opravdano je koristiti puno ili djelomično plaćanje unaprijed kao glavni uvjet isporuke.
  4. Formiranje ljestvice popusta za prijevremenu otplatu i predviđanje rasta novčanih tokova. Prije prihvaćanja novih uvjeta nagodbe s drugim ugovornim stranama potrebno je simulirati situaciju konstruiranjem proračuna novčanog toka te proračuna prihoda i rashoda. Ako se postigne najbolji rezultat, nova shema izračuni se odobravaju nalogom poduzeća.

  Osobno iskustvo

  Grigorij Dorokhin

  Mogu navesti primjer iz vlastite prakse.

  Određena tvrtka imala je dvije osnovne djelatnosti: proizvodnju ambalaže i trgovinu građevinskim materijalom. Zbog pogrešnog formiranja cijena u smjeru "pakiranja", proizvodnja se najvećim dijelom financirala trgovinom građevinskim materijalom. Situaciju je pogoršala činjenica da su pasivu bilance društva predstavljale isključivo kratkoročne obveze (obveze prema dobavljačima i kratkoročni krediti banaka). Najozbiljniji problem bio je što je proizvodnja radila uglavnom za jednog klijenta. Naravno, kada je uprava pokušala podići cijene proizvoda, kupci su ih jednostavno odbili kupiti.

  U tim uvjetima poduzeli smo sljedeće aktivnosti: postavili limite općih troškova proizvodnje, povećali kontrolu nad troškovima usluga pomoćnih trgovina, smanjili investicije u opremu i proizvodni kompleks te minimizirali gotovo sve stavke općih troškova poslovanja.

  Također je bilo potrebno povećati promet isplativih robnih pozicija. Vlastitih sredstava za razvoj i aktiviranje prodaje nije bilo dovoljno, a tvrtka je bila uskraćena za kredite banaka. Potrebna sredstva bilo je moguće pronaći korištenjem takvog alata kao što je faktoring, koji je, iako je smanjio profitabilnost pojedinih operacija, omogućio značajno smanjenje financijski ciklus dok se povećava obujam prodaje i ukupna dobit.

  Restrukturiranje obveza prema dobavljačima

  Restrukturiranje obveza uključuje dobivanje raznih ustupaka od vjerovnika, na primjer, smanjenje iznosa duga ili smanjenje kamatne stope na zajam u zamjenu za različitu imovinu u vlasništvu tvrtke. Postoji nekoliko glavnih načina restrukturiranja obveza prema dobavljačima.

  1. Prijenos prava vlasništva na dugotrajnoj imovini. Poduzeće se može dogovoriti s vjerovnikom da otplati dio dugovanja u zamjenu za dugotrajnu imovinu. Prije nego što se bilo koja imovina ponudi kao naknada, potrebno je procijeniti koliko je ona važna za proizvodne aktivnosti poduzeća i jesu li kolateral za druge obveze. Ova metoda je prikladna za tvrtke s velikim brojem dugotrajne imovine koju je teško prodati po pristupačnoj cijeni ili su troškovi njenog skladištenja i održavanja dosta visoki. Preporučljivo je ovu metodu restrukturiranja ponuditi onim vjerovnicima koji dobivenu imovinu mogu koristiti ili prodati.
  2. Ustupanje dionica društva. Jedna od vrsta kompenzacije je ponuda paketa dionica, koji se nalazi u bilanci poduzeća. U tom slučaju dionice nove emisije ne mogu se koristiti za smanjenje obveza prema dobavljačima. Ugovor se sklapa između vjerovnika i vlasnika poduzeća, koji su spremni odreći se dijela dionica poduzeća u zamjenu za poboljšane kreditne uvjete. Zajmodavci mogu prihvatiti ovaj pristup ako njihova potraživanja od subjekta predstavljaju značajan dio njegovog ukupnog duga ili ako planiraju diversificirati svoje poslovanje stjecanjem vlasničkih udjela u drugim tvrtkama.
  3. Izvođenje međusobnih obračuna. Prijeboj duga je uobičajena metoda restrukturiranja duga. U postupku analize potraživanja i obveza nerijetko se pokaže da poduzeće ima dužničke obveze prema poduzeću, na koje ima i protupotraživanja. U takvoj situaciji, subjekt može prebiti oba iznosa. Štoviše, prijeboj se može izvršiti jednostrano obavještavanjem druge strane (po mogućnosti pisanim putem i uz potvrdu dostave pisma). Poduzeće također može pokušati otkupiti dugove vjerovnika od treće strane uz značajan popust, a zatim prebiti puni iznos.
  4. Reprogramiranje obveza prema dobavljačima. Vrlo često dugovi prema vjerovnicima nisu ničim osigurani. Ako takvi vjerovnici zahtijevaju povrat duga u sudski poredak, tada riskiraju da dobiju samo dio ili ništa, jer će njihova potraživanja biti namirena posljednja. Subjekt može ponuditi "neosiguranim" vjerovnicima da pretvore dug u osigurane obveze u zamjenu za smanjenje iznosa duga, kamate i/ili povećanje roka dospijeća duga. Za restrukturiranje neosiguranog zajma zajmodavcu možete ponuditi i kolateral u obliku jamstva ili jamstva treće strane, prema kojem se treća strana obvezuje vratiti dug tvrtke ako to ne može učiniti sama.
  5. Otplata obveza davanjem mjenica. Zadužnica kao sredstvo restrukturiranja duga je nova obveza koja se mora ispuniti prema novoustanovljenim uvjetima i često uz niže kamatne stope. Time se poduzeće oslobađa plaćanja duga u tom razdoblju, čime se doprinosi poboljšanju poslovanja poduzeća. Poduzeća u financijskim poteškoćama mogu koristiti zadužnice kao alat za restrukturiranje kredita ako postoji treća strana zainteresirana za preuzimanje obveza tvrtke.

  Korištenje bankovnih računa puno je učinkovitije. Za to se s bankom sklapa ugovor o kreditu koji je osiguran iznosom potrebnim za kupnju bankovnih zapisa. U budućnosti poduzeće plaća vjerovniku bankovnim računima. U ovoj transakciji poduzeće učinkovito zamjenjuje svoje brojne "neosigurane" vjerovnike s jednim "osiguranim" - bankom koja daje zajam poduzeću po kamatnoj stopi nižoj od stope na nerestrukturirani dug. Zajmodavci imaju koristi jer u zamjenu za nenaplative dugove dobivaju dobro definirana potraživanja od banke. Tvrtke koje koriste ovu metodu restrukturiranja obično imaju mnogo malih vjerovnika, dobar odnos sa stabilnom bankom i imovinu koja se može koristiti kao kolateral za kredit.

  Osobno iskustvo

  Vjačeslav Gvozdev

  Većina vjerovnika naše tvrtke zapadni su dobavljači robe. U situaciji kada tvrtka ima dospjele obveze, koristimo dva pristupa. Najprije se s dobavljačem sklapa ugovor da će tvrtka otplaćivati ​​dug kako se budu kupovale nove serije robe. Na primjer, izvršena je nova kupnja robe. Istovremeno, plaćaju Ukupni trošak kupljene serije i dio starih dospjelih obveza. Drugi pristup - obveze prema dobavljaču se ili restrukturiraju s prijenosom plaćanja u budućnost, ili se otplaćuju kratkoročnim bankovnim kreditom izdanim za nadopunjavanje obrtnog kapitala, uzimajući u obzir stvarni promet "obješenih" zaliha primljenih od ovoga dobavljač.

  Marina Osipova

  Po mom mišljenju, najučinkovitiji alat za restrukturiranje obveza je otplata obveza kao rezultat ustupanja potraživanja jednom ili više dužnika. Ova metoda ne zahtijeva povlačenje sredstava iz prometa i omogućuje vam uštedu na troškovima servisiranja obveza.

  Anna Nekhina

  Smatram da je glavni mehanizam za restrukturiranje obveza sklapanje sporazuma o nagodbi koji je odobrio sud. U ovom slučaju poduzeće i osobe zainteresirane za izlazak poduzeća iz krize u određenoj su mjeri osigurane od nesavjesnih vjerovnika. Uostalom, poduzeće u krizi vrlo je zanimljiv objekt za stručnjake za spajanja i akvizicije (korporativna preuzimanja).

  I već u okviru sporazuma o nagodbi moguće je provesti mjere restrukturiranja: obročni plan, zamjena dugova za vrijednosne papire, oprost duga itd.

  Upravljanje kadrovima u krizi

  Zasebno je potrebno reći o upravljanju osobljem u uvjetima likvidacije krize. Ako se pojava vanjske prijetnje prati na vrijeme i postoji vrijeme za sustavne promjene, tada se ozbiljni problemi ne pojavljuju. Međutim, u većini kriza, sve organizacijske promjene u pogledu upravljanja troškovima, potraživanja i gotovina moraju se izvršiti u kratkom vremenu, što uzrokuje povećanje opterećenja zaposlenika. Sve to rađa otpor reformama koje su u tijeku i njihovu sabotažu. Kako bi se prevladala ova situacija, potrebno je provesti rad na objašnjavanju osoblja i donijeti im plan za izlazak iz krize. To se može učiniti i na općim skupštinama i preko voditelja odjela.

  Osobno iskustvo

  Anna Nekhina

  IZ kadrovski problem tijekom krize morat će se stalno suočavati. Da bi se osigurala neka stabilnost osoblja, barem na nižim i srednjim razinama, potrebno je planirati novčane tijekove poduzeća na takav način da nikada ne bude kašnjenja u isplati plaća. Uostalom, čini mi se da je isplata plaća glavni pokazatelj solventnosti poduzeća za obične zaposlenike. Osim toga, treba povećati stupanj povjerljivosti svega što je povezano s financijskim stanjem poduzeća. Još uvijek je malo vjerojatno da će se izbjeći glasine, ali uz kombinaciju režima povjerljivosti i događaja usmjerenih na povećanje lojalnosti "domaćoj biljci" (isporuka diploma, čestitke, radna natjecanja), mislim da će raspoloženje tima biti mnogo bolje pozitivno nego ako je situacija prepuštena slučaju .

  Nakon izrade plana financijskog oporavka, potrebno je objasniti timu o čemu se točno radi te, eventualno, izraditi nekakav sustav nagrađivanja povezan s njegovom provedbom.

  Marina Osipova

  Posebna pažnja pri upravljanju osobljem potrebno je obratiti pozornost na neformalne vođe koji su negativno raspoloženi prema tekućim antikriznim mjerama. Ove zaposlenike treba uvjeriti u nužnost i opravdanost poduzetih radnji ili otpuštanja.

  Kompetentan rad s osobljem na ovaj način pomoći će u provedbi gore navedenih mjera i pridonijet će uklanjanju krize u poduzeću.

  Praktično iskustvo prevladavanja financijske krize

  Anton Khodarev, financijski direktor LLC TK Russian Coal (Moskva)

  Opis situacije

  Ruska kompanija za ugljen, Fond za pomoć razvoju regija i Savezna agencija za izgradnju i stambeno-komunalne poslove Ruske Federacije osnovali su Međuregionalno komunalno poduzeće (IRCC) - društvo za upravljanje na tržištu stambenih i komunalnih usluga. Prvi objekt za MRCC u srpnju 2004. bile su komunalne službe grada Raichikhinsk, koje su u to vrijeme bile pod nadležnošću općinskog unitarnog poduzeća "Stambeno-komunalne usluge grada Raichikhinsk" (Amurska oblast), koje je poduzećima pružalo a stanovništvo s punim rasponom komunalije. Komunalna poduzeća u to su vrijeme bila u stanju permanentne financijske krize: tri i pol mjeseca nisu isplaćivane plaće, poduzeće je imalo velik dug prema proračunskim i izvanproračunskim fondovima, kao i visoke obveze prema dobavljačima - ne- razvila se kriza plaćanja. Sa stajališta financijskog upravljanja, koncept upravljačkog računovodstva i troškovnog računovodstva u potpunosti je izostao, računovodstvo se vodilo ručno. Najviša uprava poduzeća potkopala je vjerodostojnost i osoblja poduzeća i gradske uprave. Počele su sabotaže, broj nesreća se naglo povećao. Poduzeće je bilo na rubu stečaja i bile su potrebne hitne antikrizne mjere.

  Što je učinjeno

  Složenost trenutne situacije leži u činjenici da je IRCC djelovao kao vanjski antikrizni menadžer. Njegov menadžment nije imao dovoljno pouzdanih informacija o vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća. Međutim, provedene su sljedeće aktivnosti.

  1. Upravljanje troškovima. Proces antikriznog upravljanja započet je smanjenjem postojećih troškova. Za to je na početku i na kraju izvještajnog razdoblja (u početku jedan mjesec) provedena globalna inventura. Time je omogućeno iskorijenjivanje beznačajne krađe, koja je uz neisplatu plaća bujala. Kao rezultat toga, bilo je moguće približno procijeniti stvarnu potrošnju sirovina i materijala za razdoblje i sastaviti primarnu matricu jediničnog troška tipičnih operacija.
     Sljedeći korak prema smanjenju troškova bilo je uvođenje primarnog proračuna. Nakon formiranja proračuna sazvan je proračunski odbor na kojem su obranjeni planirani rashodi. Detaljnom analizom troškovnih stavki utvrđeno je da je precijenjenost većine troškovnih stavki oko 30%. Na primjer, detaljna analiza proračunskih troškova električne energije, koji su iznosili oko 10 milijuna rubalja, pokazala je da oni u stvarnosti ne prelaze 8,5 milijuna rubalja.Kako bi se ljudi prisilili da ispune proračun, stvoren je sustav pokazatelja na njegovu osnova, odgovornost za čije su postizanje raspoređeni među zaposlenicima poduzeća i centrima odgovornosti. To je omogućilo eliminiranje odnosa prema proračunu kao formalnom dokumentu čije je izvršenje neobvezno.
  2. Radite s pružateljima usluga. Odlučeno je da se odustane od nekih dosadašnjih dobavljača sirovina i materijala, koji su u prešutnim dogovorima s prethodnom upravom isporučivali sirovine i materijal po prenapuhanim cijenama. Sve kupnje iznad 15 tisuća rubalja. kao rezultat antikriznih mjera, one su centralizirane i provedene kroz MRCC, zbog čega su troškovi nabave značajno smanjeni. Osim toga, provedena je tzv. horizontalna integracija nabave s drugim lokalnim poduzećem, Amursky Coal, koje kupuje velike količine goriva za potrebe rudarstva ugljena - potpisan je ugovor o zajedničkoj kupnji goriva. To je dovelo do značajnog povećanja količine narudžbi za gorivo i omogućilo smanjenje njegovih troškova.
  3. Optimiziranje korištenja sredstava. Na temelju rezultata analize korištenja dugotrajne imovine pronađena je mogućnost da se jedna od toplinskih stanica zaustavi, preraspodijelivši opterećenje između preostalih. To je rezultiralo uštedom poreza na imovinu i smanjenim troškovima održavanja. Procesi obrade drva i strojeva također su angažirani na vanjskim poslovima. Ispražnjeni prostori dani su u zakup za skladišta.
  4. Upravljanje novcem. Izrađen je popis plaćanja najvišeg prioriteta koji, prema silaznom redoslijedu važnosti, uključuje sljedeće stavke:
     • električna energija;
     • plaća;
     • uplate u proračunske i izvanproračunske fondove;
     • goriva i maziva;
     • materijali;
     • ostali troškovi.

  Osim toga, uspješan prijelaz na automatizirani način održavanja računovodstvo, čime je značajno smanjeno radno vrijeme osoblja na standardnim računovodstvenim poslovima i postavljeni temelji primarnog upravljačkog računovodstva. U budućnosti je to omogućilo izbjegavanje pogrešaka u pokazateljima koji su temeljno važni za poduzeće, kao što su troškovi usluga.

  1. Restrukturiranje duga. Kao rezultat pregovora s poreznom inspekcijom izvršeno je restrukturiranje duga za PDV. To se postiglo podnošenjem poreznoj upravi financijskih planova za godinu i za pet godina: na temelju tih planova odlučeno je da se dug PDV-a plati u roku od tri godine. Sve obveze iz plaća isplaćene su u roku od četiri mjeseca na teret dobiti poduzeća. Ostale obveze prema dobavljačima i izvođačima likvidirane su u zamjenu za podmirenje računa za komunalne usluge.
  2. Rad s osobljem. Tijekom reformskog razdoblja, veliki broj sastanci uz sudjelovanje cjelokupnog osoblja, čija je glavna ideja bila da su sve poteškoće poduzeća privremene i da će se prevladati u bliskoj budućnosti. Također, aktivno se raspravljalo o uspješnim rezultatima već postignutih reformi te su navedeni primjeri učinkovitog rada resora. To je pomoglo u podizanju timskog duha i smanjivanju otpora promjenama i sabotaže.

  Za rad s osobljem uključeni su lokalni stručnjaci koji su vodili nastavu o optimizaciji i automatizaciji poslovnih procesa, što je omogućilo značajno smanjenje troškova obavljanja aktivnosti.

  Rezultati antikriznog upravljanja

  Zahvaljujući uravnoteženim odlukama menadžmenta, u pola godine bilo je moguće pretvoriti poduzeće u stečaju u stabilno poduzeće: obveze prema dobavljačima smanjene su za 80%, dug na plaće povećala profitabilnost poduzeća.

  1 Za više informacija o ovom alatu pogledajte članak “SWOT analiza u službi CFO-a” (“CFO”, 2005., br. 2, str. 12). - Bilješka. izdanja.

  2 Za metode upravljanja troškovima vidi članak “Kako razviti sustav upravljanja troškovima” (“Financijski direktor”, 2003., br. 11, str. 12). - Bilješka. izdanja.

  3 Više o načinima izgradnje optimalne strukture Paleta proizvoda pogledajte članak "Kako optimizirati asortiman"

  4 Za više informacija o upravljanju potraživanjima vidi članak „Preporuke za upravljanje potraživanjima“ („Financijski direktor“, 2004., br. 1, str. 31). - Bilješka. izdanja.

Najčešći razlog u praksi je opća kriza upravljanja poduzećem, odnosno sukob interesa uprave i vlasnika poduzeća, nedovoljna osposobljenost menadžmenta. Do 80% poduzeća nije u stanju prevladati takve razvojne krize, ne nalaze izlaz iz krize i napuštaju tržište. To je obično kriza organizacije 6-8 godina života. Svi ključni aspekti upravljanja poduzećem su na dnevnom redu:

• glavna filozofija tvrtke: ciljevi, misija, vrijednosti itd.;
• menadžerski i organizacijske strukture;
• upravljački blok parametara upravljanja poduzećem.

U većini slučajeva kriza je posljedica neučinkovitog upravljanja pod nedostatak strategije razvoja. Konkretno, rad za jednog klijenta može uzrokovati financijsku krizu organizacije. Poduzeće prestaje biti fleksibilno, gubi takve mehanizme upravljanja kao što su određivanje cijena i upravljanje potraživanjima, jer je prisiljen prilagoditi se svojim zahtjevima kako bi zadržao klijenta.

Nemoguće je izaći iz krize uz pomoć istih ljudi pod čijim je vodstvom poduzeće i došlo u krizu. Potrebno je formirati radnu skupinu koja ima posebne ovlasti. Ova skupina mora prikupiti potrebne informacije i razviti načine za izlazak poduzeća iz krize, plan antikriznih mjera(plan financijskog oporavka). Ovisno o uzrocima i dubini krize, plan može uključivati ​​različite mjere, sve do likvidacije ili prodaje poduzeća.

Za sve organizacije uzroci financijske krize su individualni. Međutim, postoji nekoliko alata upravljanja koji su univerzalni za prevladavanje krize poduzeća. Pogledajmo ukratko one glavne.

Smanjenje troškova .

U nepovoljnim financijskim uvjetima to je racioniranje svih stavki troškova i stroga kontrola provedbe utvrđenih standarda ( budžetiranje). Ovaj pristup vam omogućuje da smanjite troškove tvrtke na unaprijed određenu razinu.

Unapređenje prodaje.

Unapređenje prodaje u kriznim vremenima trebao bi se izraziti u razvoju odnosa s postojećim kupcima i privlačenju novih, ponudi novih proizvoda tržištu, sklapanju ugovora o radu sa sirovinama koje se isporučuju, kao i revidiranju postojećeg sustava popusta i pogodnosti za kupce.

Optimizacija novčanog toka.

Jedan izlaz je svakodnevno usklađivanje stanja gotovine, koji će menadžerima dati pouzdane informacije o trenutnom stanju sredstava na računima iu blagajni poduzeća, potrebne za donošenje odluka o tekućim plaćanjima. Potrebno je odrediti prioritete tekućih plaćanja. Unaprijediti proračun novčanog toka za buduće razdoblje.

Suočavanje s dužnicima i reforma politike komercijalnog kreditiranja.

U kontekstu financijske krize, organizacija ne bi trebala potpuno napustiti prodaju proizvoda na rate, ali je potrebno optimizirati rad s dužnicima .

Restrukturiranje obveza prema dobavljačima.

S dobavljačem je sklopljen ugovor da će poduzeće otplaćivati ​​dug s kupnjom novih serija robe. To je jedan od načina izlaska iz krize likvidnosti. Drugi način - obveze se otplaćuju na račun kratkoročnog bankovnog kredita izdanog za nadopunu obrtni kapital uzimajući u obzir stvarni promet "viseće" dionice primljen od ovog dobavljača.

Sve organizacijske promjene u smislu smanjenja troškova, upravljanja gotovinom uzrokuju povećanje opterećenja zaposlenika što može dovesti do otpor radnika. Stoga je potrebno provesti rad s objašnjenjima među osobljem, kako bi se to ažuriralo. Kašnjenja isplate plaća također mogu dovesti do nezadovoljstva izvođača, jer je pravovremena naknada za rad pokazatelj financijske dobrobiti poduzeća. Podaci o financijskoj krizi organizacije u takvoj su situaciji strogo povjerljivi. Alternativno, možete se prijaviti metoda nematerijalne motivacije, u ovom će slučaju raspoloženje momčadi biti pozitivnije.

Uzimanje ponderiranih upravljačke odluke pomoći će menadžmentu tvrtke uz podršku tima zaposlenika da uspješno izvedu tvrtku iz krize.

Uvod

Zaključak

Uvod

Antikrizni menadžment je menadžment koji na određeni način predviđa opasnost od krize, predviđa analizu njezinih simptoma, mjere za smanjenje negativnih posljedica krize i korištenje njezinih čimbenika za kasniji razvoj.

Uklanjanje propalih poslovnih struktura s tržišta je neophodan uvjet za učinkovito funkcioniranje tržišnog mehanizma. Međutim, sprječavanje bankrota i osiguranje kontinuiranog prosperiteta ovih struktura mnogo je složeniji i važniji zadatak. Rješavanju ovog problema podređen je sustav mjera koji se naziva antikrizni menadžment. Pod takvim upravljanjem podrazumijeva se upravljanje u krizi ili upravljanje usmjereno na izvođenje organizacije iz kriznog stanja u kojem se nalazi. Glavne faze kriznog procesa mogu se predstaviti sljedećim redoslijedom:

strateška kriza zbog niske kvalitete strateški menadžment prije 2 - 3 ili više godina;

taktička kriza zbog loše kvalitete taktičkog marketinga i upravljanje proizvodnjom;

kriza nedovoljne opskrbljenosti sredstvima, kreditima itd.;

nelikvidnost, njegova neisplativost;

restrukturiranje;

stečaj i likvidacija.

Posljedice negativnog utjecaja pojedinih čimbenika mogu se predvidjeti, što znači da se mogu pravodobno poduzeti odgovarajuće mjere za njihovo otklanjanje ili ublažavanje, ako se stalno prate znakovi mogućeg pogoršanja financijskog stanja poduzeća.

Rad razmatra temu: "Mjere za izlazak poduzeća iz krize".

Rad se sastoji od uvoda, glavnog dijela i popisa literature.

1. Antikrizni menadžment: pojam i suština

Pojam kriznog menadžmenta može se koristiti u dva značenja – u širem i užem smislu. U širem smislu, antikrizni menadžment je sustavno upravljanje određenim gospodarskim objektom na određenoj razini gospodarstva, sa stajališta suprotstavljanja krizi. U užem smislu, antikrizni menadžment je sustav organizacijskih i upravljačkih mjera u odnosu na pojedino poduzeće koje je zapalo u krizno stanje, koje se obično izražava u nelikvidnosti, koja, u slučaju dugotrajne neodoljive prirode, se neutralizira kroz stečajni postupak. U tom slučaju poduzeće prolazi kroz postupak likvidacije, prodaje imovine i nagodbe s vjerovnicima (stečajni postupak).

Prema pristupima koji su se razvili u Rusiji, krizni menadžment je funkcija, odnosno obvezna komponenta bankrota. Dvostruka situacija nastaje kada je, s jedne strane, primamljiva ideja eliminirati tvrtke u stečaju s tržišta. poslovne strukture kao glavni uvjet za učinkovito funkcioniranje tržišta, a s druge strane, sprječavanje stečaja radi osiguranja opstanka poduzeća, što je puno složeniji i važniji zadatak. Upravo je to problem koji krizni menadžment treba riješiti.

Antikrizni menadžment je skup dosljedno provedenih radnji za sprječavanje, sprječavanje i prevladavanje krize.

Proces provedbe antikriznih postupaka u odnosu na aktivnosti dužničkih poduzeća naziva se antikriznim procesom, koji se sastoji od sljedećih glavnih faza:

Provođenje kontinuiranog praćenja financijskog stanja poduzeća u cilju otkrivanja ranih simptoma financijske krize.

Razvoj sustava preventivnih mjera za sprječavanje krize u dijagnostici pretkriznog financijskog stanja poduzeća. Antikrizno upravljanje poduzećem u ovoj fazi, okarakterizirano kao "upravljanje slabim signalima", pretežno je preventivno.

Identifikacija parametara krize pri dijagnosticiranju njezina početka na temelju rezultata praćenja pokazatelja – „indikatora razvoja krize“.

Proučavanje čimbenika koji su uzrokovali nastanak krize poduzeća i stvorili prijetnju njezina daljnjeg produbljivanja.

Procjena potencijalnih financijskih sposobnosti poduzeća za prevladavanje krize. Takva procjena uvelike određuje smjer protukriznih mjera i intenzitet korištenja stabilizacijskih mehanizama.

Izbor pravaca za mehanizme financijske stabilizacije poduzeća, adekvatan razmjeru njegove krize. Izbor takvih mehanizama trebao bi stabilizirati financijsko stanje poduzeća kroz odgovarajuće transformacije najvažnijih parametara njegove financijske strukture - strukture kapitala, strukture imovine, strukture novčanog toka, strukture izvora formiranja. financijski izvori, struktura investicijskog portfelja itd.

Izrada i provedba cjelovitog programa izlaska poduzeća iz krize, koji se najčešće izrađuje u obliku dva alternativna dokumenta - cjelovitog akcijskog plana izlaska poduzeća iz krize ili investicijskog projekta financijske sanacije poduzeća. poduzeće.

Nadzor nad provedbom programa izlaska poduzeća iz krize. Rezultati praćenja provedbe programa zahtijevaju periodičnu raspravu kako bi se izvršile potrebne prilagodbe s ciljem poboljšanja učinkovitosti protukriznih mjera.

Razvoj i provedba mjera za otklanjanje negativnih posljedica krize od strane poduzeća.

Sustav ovih mjera u svakom poduzeću je individualizirane prirode i usmjeren je na kasniju stabilizaciju kvalitativnih strukturnih transformacija njegovih aktivnosti.

Za prevenciju krize od velike je važnosti pravovremeno otkrivanje znakova nadolazeće krize. Stoga prije nastavkada bi poduzeće izašlo iz krize, potrebno je utvrditi razloge koji su uzrokovali destabilizaciju ekonomska aktivnost. Da biste to učinili, izvršiteanaliza financijske i gospodarske aktivnosti, na temelju kojih se nalaza utvrđuje čimbenik ili čimbenici koji su uzrokovali kriznu situaciju, te se izrađuje cjelovit program koji treba sadržavati mjere za izlazak poduzeća iz krize, sredstva potrebna za njihovo provedbe, datume početka i završetka radova, popis izvođača očekivani rezultat i druge podatke.

2. Mjere za izlazak poduzeća iz krize

Prevencija krize poduzeća (organizacije), učinkovito prevladavanje i likvidacija njenih negativnih posljedica osigurava se u procesu "antikriznog upravljanja" poduzećem. Antikrizni proces provodi se korištenjem sustava metoda antikriznog upravljanja i antikriznih postupaka u odnosu na aktivnosti dužničkih poduzeća. Mjere za izlazak poduzeća iz krize dijele se na: strateške (2 ili više godina), taktičke (godišnje) i operativne (slika 1).

Slika 1 - Mjere za izlazak poduzeća iz krize

Za postizanje ciljeva unapređenja poduzeća potrebno je razviti i implementirati skup organizacijskih i financijskih mjera (slika 2).

Slika 2 - Organizacijske i financijske mjere za sanaciju poduzeća

U važećem Zakonu Ruske Federacije "O nesolventnosti (bankrotu) poduzeća" cijeli niz postupaka koji se primjenjuju na dužnička poduzeća (upravljanje protiv krize) podijeljen je u dvije glavne skupine:

) postupci sprječavanja stečaja (sanacija);

) likvidacijski postupci.

Mehanizam za provođenje stečajnog postupka poduzeća prikazan je na slici 3.

Slika 3 - Mehanizam za provođenje stečajnog postupka poduzeća

Do likvidacijski postupciuključuju: prisilnu likvidaciju poduzeća dužnika odlukom arbitražnog suda; dobrovoljna likvidacija nesolventnog poduzeća pod kontrolom vjerovnika. Za razliku od postupaka preventivne likvidacije dovesti do zatvaranja poduzeća. Likvidacijski postupci odražavaju sadržaj stečaja u užem smislu riječi, shvaćenog samo kao likvidacija insolventnih poduzeća.

Do postupci prevencijestečaj uključuje: rehabilitaciju prije suđenja; promatranje; uprave, vanjska kontrola. glavni cilj ovi postupci - osigurati izlazak poduzeća iz krize i njegovu solventnost. Dakle, glavna razlika između svih postupaka sprječavanja stečaja je njihova primjena ne podrazumijeva prestanak djelatnosti poduzeća-dužnici. Glavni zadatak ovdje je osigurati povlačenje poduzeća iz insolventnog stanja i njegovo normalno funkcioniranje.

Izlazak iz krize i njezina ponovna prevencija provodi se na temelju pažljivo razvijenog strategije. Poduzeće koje želi izaći iz krize suočava se s dva uzastopna zadatka:

otkloniti posljedice krize - vratiti solventnost i stabilizirati novčano stanje poduzeća (za to se razvija i provodi stabilizacijski program);

otkloniti uzroke krize - izraditi strategiju razvoja i na temelju nje restrukturirati poduzeće kako bi se spriječilo ponavljanje kriznih pojava u budućnosti.

Program stabilizacije trebao bi uključivati ​​niz mjera usmjerenih na vraćanje solventnosti poduzeća. Tu se počinju pojavljivati ​​temeljne razlike između antikriznog upravljanja i konvencionalnog upravljanja. Te razlike leže u promjeni kriterija odlučivanja. U okviru "normalnog" upravljanja ti se kriteriji mogu svesti na postizanje strateških razvojnih ciljeva u dugom roku i maksimiziranje dobiti u kratkom roku. Kada poduzeće uđe u krizno stanje, dugoročni aspekt gubi na važnosti, au kratkoročnom aspektu kriterij postaje maksimizacija ili ušteda novca. Istodobno, maksimiziranje sredstava može se i treba provoditi mjerama koje su neuobičajene za obično upravljanje. Antikrizno upravljanje dopušta bilo kakve gubitke (uključujući buduće gubitke), uz cijenu kojih je moguće vratiti solventnost poduzeća danas.

Svako nesolventno poduzeće ima svoje razloge za padanje u krizno stanje, ali u svakom slučaju, početak krize znači višak potrošnje novca nad njihovim prihodima u nedostatku rezervi za pokriće. I, stoga, bit stabilizacijskog programa za izlazak poduzeća iz krize leži u manevru sredstava kako bi se popunio jaz između njihove potrošnje i primitka. Manevar se provodi kako sredstvima koja su već primljena i materijalizirana u imovini poduzeća, tako i onima koja se mogu dobiti ako poduzeće preživi krizu. Punjenje "krizne jame" može se provesti povećanjem protoka sredstava (maksimizacija), a smanjenjem trenutne potrebe za obrtnim kapitalom (štednja).

Dakle, stupanj nelikvidnosti poduzeća utvrđuje se na temelju pokazatelja za ocjenu financijskog i ekonomskog stanja. Skupine pokazatelja - pokazatelji financijskog i ekonomskog stanja - čine kriterije za primjenu metoda financijskog oporavka poduzeća. Kriteriji za izbor metodafinancijski oporavak su sljedeće skupine pokazatelja:

skupina - pokazatelji koji karakteriziraju vanjske znakove nesolventnosti i proizlaze iz stečajnog zakonodavstva:

pokazatelji za ocjenu strukture bilance – koeficijent tekuće likvidnosti i koeficijent sigurnosti vlastita sredstva;

težinu dospjelih obveza.

Poduzeće dužnik koje ima vanjske znakove nesolventnosti podliježe općim metodama financijskog oporavka i operativnim mjerama za vraćanje solventnosti.

skupina - pokazatelji koji karakteriziraju učinkovitost upravljanja poduzećem: profitabilnost proizvoda; povrat na imovinu; povrat na kapital; prisutnost gubitaka.

Za insolventno poduzeće pozitivne vrijednosti pokazatelja profitabilnosti i nepostojanje gubitaka smatraju se zadovoljavajućim. Poduzeću-dužniku, koje ima nezadovoljavajuće vrijednosti pokazatelja druge skupine, primjenjuju se lokalne mjere za poboljšanje financijskog stanja.

skupina - pokazatelji koji karakteriziraju proizvodni i tržišni potencijal:

pokazatelji stanja proizvodnje i prodaje proizvoda;

pokazatelji stanja i korištenja proizvodnih resursa: broj zaposlenih, produktivnost rada, stopa amortizacije dugotrajne imovine, produktivnost kapitala, struktura Trenutna imovina, obrt obrtne imovine.

Kao rezultat dijagnosticiranja financijskog i gospodarskog stanja utvrđuje se mogućnost održavanja i korištenja proizvodnog i tržišnog potencijala poduzeća; donesena je odluka o očuvanju dužnikovog poduzeća ili primjeni likvidacijskih postupaka. Nezadovoljavajuće vrijednosti pokazatelja proizvodnog i tržišnog potencijala ukazuju na duboku financijsku i proizvodnu krizu i zahtijevaju, ukoliko se poduzeće spasi, dosljednu primjenu cijelog niza metoda financijskog oporavka.

Algoritam odabira metodeoporavak na temelju gore navedenih kriterija uključuje sljedeće korake:

pozornici. eliminacija vanjski faktori stečaj. Svrha primjene metoda prve faze je dovođenje koeficijenta tekuće likvidnosti i kapitala obrtni kapital do standardne razine.

Korištenje operativnih metoda financijskog oporavka također je važno za profitabilna, održiva poduzeća koja imaju vanjske znakove bankrota. Operativne metode vraćanja solventnosti:

poboljšanje kalendara plaćanja;

reguliranje razine nedovršene proizvodnje;

prijenos slabo obrtajne imovine u visoko obrtajuću;

pretvaranje kratkoročnog duga u dugoročni;

obavljanje drugih operativnih poslova.

pozornici. Provođenje lokalnih događanja za poboljšanje financijskog stanja. Svrha primjene ovih metoda financijskog oporavka je osigurati stabilan financijski položaj poduzeća u srednjem roku, koji se očituje u stabilnom prilivu prihoda od prodaje, dovoljnoj razini likvidnosti imovine i povećanju profitabilnosti proizvoda do 3-5%.

U drugoj fazi koriste se sljedeće metode:

utvrđivanje načina obustave kazni za dospjele obveze;

osiguravanje dostatnosti financijskih sredstava za pokriće novonastalih tekućih obveza;

postupno vraćanje starih dugova.

Prilikom provedbe metoda druge faze, mogućnost privlačenja dodatnih interni izvori financiranje. Ti izvori uključuju: prodaju nepotrebne i neiskorištene obrtne imovine, svođenje troškova na minimalno prihvatljivu razinu, provedbu mjera za uštedu energije i resursa.

pozornici. Stvaranje stabilne financijske osnove. Primjena metoda financijskog oporavka treće faze zahtijeva privlačenje dodatnih ulaganja. Svrha dugoročnih metoda financijskog oporavka je dugoročno osigurati održivi financijski položaj poduzeća – stvaranje optimalne strukture bilance i financijski rezultati, stabilnost financijski sustav poduzeća nepovoljnim vanjskim utjecajima. Dugoročne metode financijskog oporavka su:

aktivni marketing u cilju pronalaženja perspektivne tržišne niše;

traženje strateških ulaganja;

promjena imovine pod novi proizvodi.

Učinkovitost primjene sanacijskih mjera određena je financijskim predviđanjem, što omogućuje usporedbu različitih opcija za upravljanje krizom, sprječavanje Negativne posljedice provođenje stečajnog postupka.

krizni menadžment postupak oporavka

Smatrati aktivnosti stabilizacijskog programapružanje rješenja za izlazak poduzeća iz krize.

Povećanje gotovine temelji se na prijenosu imovine društva u gotovinu. To zahtijeva od menadžera da poduzme sljedeće drastične i često šokantne korake za prosječnog poslovnog vođu, koji uključuju značajne gubitke:

prodaja kratkoročnih financijska ulaganja(u pravilu je već implementiran u kriznim poduzećima);

prodaja potraživanja - značajka ove mjere je da uključuje moguće velike gubitke;

prodaja dionica Gotovi proizvodi- uključuje prodaju proizvoda s gubitkom;

prodaja viškova proizvodnih zaliha - prodaja viškova zaliha sirovina jedne vrste za kupnju nedostajućih sirovina druge vrste, također potrebnih u proizvodnji ovog proizvoda;

prodaja ulaganja (deinvestiranje) može djelovati kao zaustavljanje investicijskih projekata u tijeku s prodajom objekata u izgradnji i neinstalirane opreme ili kao likvidacija udjela u drugim poduzećima (prodaja udjela);

prodaja neprofitabilnih industrija i neproizvodnih objekata - kako bi se smanjio rizik od takvog koraka, potrebno je rangirati industrije prema stupnju ovisnosti o njima tehnološkog ciklusa poduzeća. Uglavnom se provodi rangiranje zbog kratkih rokova ekspertna metoda, prema sljedećim pravilima:

a) prodaja neproizvodnih objekata i pomoćnih djelatnosti korištenjem univerzalne tehnološka oprema(njihove funkcije se prenose na vanjske izvođače);

b) likvidacija pomoćnih proizvodnja s jedinstvenom opremom;

c) oslobađanje od neprofitabilnih objekata glavne proizvodnje koji se nalaze na samom početku tehnološkog ciklusa;

d) odbacivanje neprofitabilnih proizvodnja koje su u završnoj fazi tehnološkog ciklusa (ova mjera je prilično prihvatljiva za poduzeća s ne jednim, već s nekoliko tehnoloških lanaca, kao i za poduzeća čiji poluproizvodi imaju samostalnu komercijalnu vrijednost).

Smanjenje trenutne ekonomske potrebe (THP) - najbrže i najradikalnije smanjenje neučinkovitih troškova na sljedeće načine:

zaustavljanje nerentabilne proizvodnje je prvi korak koji treba poduzeti. Ako je neprofitabilna proizvodnja nepraktična ili nemoguća za prodaju, tada se mora zaustaviti kako bi se odmah eliminirali daljnji gubici. Iznimka su objekti čije će zaustavljanje dovesti do zaustavljanja cijelog poduzeća. Kriteriji za rangiranje djelatnosti ovdje su isti kao i za njihovu likvidaciju;

uklanjanje skupih objekata iz poduzeća još je jedan način uklanjanja neproduktivnih troškova za objekte koji još nisu prodani. Provodi se u obliku osnivanja podružnica. Isključeno je svako daljnje financiranje povučenih objekata, što potiče poduzetničku inicijativu osoblja potonjih.

Smanjenje TFP kroz neki oblik restrukturiranja duga, što ovisi o dobroj volji vjerovnika poduzeća. Može se provesti na sljedeće načine: otkup dužničkih obveza uz diskont - krizno stanje poduzeća dužnika obezvrjeđuje njegove dugove, pa ih stoga postaje moguće otkupiti uz značajan popust. U ovom slučaju moraju se uzeti u obzir sljedeći uvjeti:

a) otkupljuju se samo oni dugovi koji izravno određuju TFP, a ne oni čiji je rok plaćanja ili naplate vremenski relativno udaljen;

b) iznos koji se može potrošiti na otkup duga ovisi o razini THP-a, tj. nemoguće je trošiti sredstva na otkup dugova na štetu gospodarske djelatnosti;

c) dopuštena cijena otkupa duga određena je vlastitim diskontom društva, tj. otkup dugova treba smatrati investicijskim projektom;

pretvaranje duga u odobren kapital- može se provesti kako proširenjem statutarnog fonda, tako i ustupanjem dijela svog udjela (bloka dionica) od strane vlasnika poduzeća;

terminski ugovori za isporuku proizvoda tvrtke po fiksnoj cijeni - ako je vjerovnik zainteresiran za ovaj proizvod, može mu se ponuditi prebijanje duga tvrtke prema njemu kao predujam za dugoročne isporuke potonjeg.

Dakle, proces izlaska poduzeća iz krize je skup mjera usmjerenih na postupno poboljšanje kvalitete financijskog stanja i prebacivanje poduzeća iz kategorije krize u kategoriju bogatih.

U procesu izvođenja poduzeća iz krize potrebno je otkloniti ekonomske preduvjete za ulazak u krizu u budućnosti, pa se program izvođenja poduzeća iz krize treba temeljiti na načelima razumne kombinacije rizika i pouzdanosti, likvidnosti i profitabilnosti i dr. O tome koliko će se ispravno odabrati strategija i taktika mjera za izlazak poduzeća iz krize, ovise njegovi izgledi i potencijal u budućnosti.

Zaključak

Zaključno, ukratko napominjemo sljedeće. Upravljanje krizama - ovo je upravljanje poduzećem (organizacijom) čiji je cilj prevladavanje ili sprječavanje kriznog stanja, koje se očituje u nelikvidnosti, stečaju, neprofitabilnosti.

Krizu poduzeća uzrokuje nesklad između njegovih financijskih i ekonomskih parametara i parametara okoliš, što je opet posljedica pogrešne strategije, neadekvatne organizacije poslovanja i, posljedično, slabe prilagodbe zahtjevima tržišta. Poduzeće koje želi izaći iz krize suočava se s dva uzastopna zadatka: otkloniti posljedice krize - vratiti solventnost i stabilizirati financijski položaj poduzeća; otkloniti uzroke krize - izraditi strategiju razvoja i na temelju nje restrukturirati poduzeće kako bi se spriječilo ponavljanje kriznih pojava u budućnosti.

Uzimajući u obzir analizu proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća u stečaju, razvija se skup mjera za izlazak iz krize. Ovaj se proces može okarakterizirati na sljedeći način:

analiza kvalitete financijskog stanja poduzeća - faza utvrđivanja uzroka krize;

financijska stabilizacija insolventnog poduzeća - faza pooštravanja financijske politike poduzeća kako bi se pronašao izlaz iz trenutne situacije;

analiza mogućnosti financijskog oporavka - faza traženja alternativa, studija njihove izvodljivosti, odabir najbolji način izvođenje poduzeća iz krize;

izrada programa izlaska poduzeća iz krize - faza provedbe mjera za pripremu poduzeća za financijski oporavak;

izlazak poduzeća iz kriznog stanja je faza poboljšanja kvalitete financijskog stanja i dovođenja poduzeća u solventnost.

Programi upravljanja krizom trebali bi se sastojati od tri faze: uklanjanje nelikvidnosti; obnova financijske stabilnosti; osiguranje financijske ravnoteže na dugi rok. U sklopu prve faze trebalo bi doći do otklanjanja manjka sredstava za podmirenje hitnih obveza ukidanjem "viška" imovine poduzeća. Štoviše, takvu likvidaciju treba provesti bez obzira na moguće gubitke kako sredstava koja su već primljena i materijalizirana u imovini poduzeća, tako i onih koja se mogu primiti ako poduzeće preživi krizu. U sljedećoj fazi trebalo bi doći do najbržeg i najradikalnijeg smanjenja neučinkovitih troškova. Nakon što je postignuta privremena obnova financijske stabilnosti poduzeća, kako bi se postignuti učinak konsolidirao na duže razdoblje, potrebno je poduzeti mjere za povećanje novčanog toka iz glavne djelatnosti poduzeća.

Bibliografija

1.Savezni zakon "O nesolventnosti (stečaj)" od 26. listopada 2002. br. 127-FZ (s izmjenama i dopunama 12. srpnja 2011.).

2.Antikrizni menadžment: udžbenik / Uredio E.M. Korotkov. - M.: Infra-M, 2004. - 432 str.

.Babuškina E.A. Upravljanje krizama. Bilješke s predavanja / E.A. Babushkina, O.Yu. Biryukova, L.S. Vereščagina. - M.: Eksmo, 2008. - 160 str.

.Barinov V.A. Upravljanje krizom: Tutorial/ V.A. Barinov. - M.: ID FBK-PRESS, 2005. - 488 str.

.Blank I.A. Antikrizno financijsko upravljanje poduzećem / I.A. Oblik. - M.: Omega-L, 2008. - 512 str.

.Pilipchuk V.V. Antikrizni menadžment / V.V. Pilipčuk. - Vladivostok: FEGU, 2003. - 123 str.

.Fatkhutdinov R.A. Upravljanje inovacijama. Udžbenik / R.A. Fatkhutdinov. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 400 str.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Uputa

Formirajte proračun poduzeća. Planirajte troškove i delegirajte ovlasti za njihovo reguliranje voditeljima odjela. Sve će to biti pravi način smanjenja troškova. Ako ovaj postupak nije proveden prije krize, ograničite se na izradu bilance prognoze, proračuna troškova i prihoda.

Također vodite računa o upravljanju proizvodnim jedinicama i proračunskim obvezama i potraživanjima. Sve to zajedno pomoći će optimizirati novčane tokove i smanjiti troškove.

Tražite mogućnosti kupnje s drugim kupcima. Što više zajedničkih kupnji ostvarite, ostvarit ćete više količinskih popusta. Bliže surađujte s dobavljačima ključnih materijala i sirovina. Uvijek se pridržavajte uvjeta ugovora na vrijeme i osigurajte financijsku transparentnost.

Razmislite o eksternalizaciji svojih najskupljih i najdugotrajnijih procesa. Pažljivo analizirajte što vam je isplativo proizvoditi sami, a što je bolje kupiti od proizvođača. Primjerice, ako imate kotlovnice, možete ih prenijeti u vlasništvo grada i time njihovo održavanje izbaciti iz rashodne stavke.

Pooštriti kontrolu svih vrsta troškova. Pratite čak i najmanje detalje u svom poduzeću. Na primjer, neki zaposlenici često rješavaju osobne probleme pozivima u inozemstvo putem fiksne linije. I to je samo jedan od tih troškova. Smanjite količinu beskorisnog trošenja tijekom radnog dana.

Optimizirati tehnološke procese. Razgovarajte o svim kontroverznim pitanjima kvalitete proizvoda i tehnologije proizvodnje. Kontrolirajte rad osoblja u svim fazama. Pokušajte ne dopustiti nemaran odnos prema sirovinama i materijalima. Tada će količina otpada biti puno manja, što će dovesti do smanjenja troškova.

Koristan savjet

O svim problemima razgovarajte s upravnim odborom i sindikatom radnika.

Izvori:

• Kako poduzeće izvući iz financijske krize

Kriza može doći iz mnogo razloga. Na primjer, zbog opće nestabilnosti tržišta, neučinkovitog upravljanja ili pogrešno odabrane strategije razvoja. Naravno, puno je lakše spriječiti problem nego se nositi s njegovim posljedicama. No događa se da bilo kakve akcije menadžerskog tima ne mogu spriječiti krizu. I tada morate raditi u krajnje nestabilnim uvjetima.

Uputa

Smanjite troškove u cijelosti. Provedite čišćenje osoblja. Otpustite zaposlenike koji ne rade dobro svoj posao. Njihove dužnosti mogu se raspodijeliti između postojećih zaposlenika. Ili zaposliti ljude koji će bolje obavljati iste funkcije. Svaka osoba mora savršeno obavljati svoj posao.

Otpustite zaposlenike čije usluge nisu bitne za tvrtku. Nemojte trošiti novac na aktivnosti koje su sekundarne za organizaciju. Ne isplati se održavati veliko osoblje ako možete proći s manje osoblja. U mnogim organizacijama osoblje računovođa je nepotrebno napuhano. Ako imate sličnu situaciju, zadržite samo mali broj savjesnih zaposlenika.

Smanjite troškove najma ako prostor nije vaše vlasništvo. Možete odbiti neke prostorije ili razgovarati s vlasnikom o smanjenju naknade. Pokušajte minimizirati troškove računa za komunalije i tiskanice.

Pratite performanse konkurenata. Možda su promijenili cijene ili proširili područje djelovanja. Analizirajte koliko su vam takve promjene potrebne. Uvesti racionalne promjene u rad poduzeća.

Proširite područja djelovanja. Razmišljati o čemu dodatna roba ili usluge koje možete ponuditi potrošaču. Analizirati visinu troškova i planiranih prihoda. Ako se promjene uskoro isplate, uvedite ih.

Zrak oko vas doslovno zazvoni od napetosti kada shvatite da nešto hitno morate učiniti. Obično ovo stanje ne nastaje odmah, ono se stvara dugo vremena iz malih komadića, izlijevajući se snagom, a zatim pada na vas, stvarajući udarni val tjeskobe i straha. Sve vam odjednom izmiče kroz prste. A kada odlučite istinski procijeniti svoje financijsko stanje, rezultati će vas potresti do srži.

Jedini način da isplivate iz ove mutne vode je da svoju paniku stavite pod kontrolu.

Korak 1: Prestanite gubiti vrijeme

Kada se suoče sa stresnom situacijom, mnogi koriste taktiku "Radi što god, ali ne misli na loše". Gube vrijeme i energiju na stvari koje nemaju veze s rješavanjem problema. Pa pokušavaju malo odvratiti pažnju, ali kako je onda strašno ponovno pogledati u oči stvarnosti!

Stop! Fokusirajte se samo na problem! Ako se osjećate preopterećeno da mislite na nju, potpuno se odmorite kako biste je sljedeći dan napali svježom energijom.

Dakle, svladavši strah, pogledali ste u oči bez dna svoje financijske krize. Sada počinjemo djelovati.

Korak 2. Zaustavite lako trošenje

Najteža stvar tijekom financijske krize je osjećaj beznađa koji vas proganja. Novac stalno ponestaje, ali ne možete shvatiti na što ste ga točno potrošili. Računi su prazni, a to je strašno.

U ovom trenutku morate zaustaviti najočitija curenja, a najlakši način da to učinite je da presječete svoj put impulzivnom trošenju:

• ostavite kreditne kartice i većinu gotovine kod kuće;
• isključite online bankarstvo.

Ovo, naravno, podsjeća na pokušaj krpom začepiti kantu koja curi. To se ne može nazvati potpunim popravkom, jer će voda i dalje prevladati ovu barijeru, ali ćete na neko vrijeme zaustaviti protok i pokrenuti se kako biste došli do najboljeg rješenja.

Korak 3. Potražite novac kod kuće

Stres financijske krize koja vas je zahvatila stalno se pogoršava hitnom potrebom za redovitim troškovima: morate prehraniti svoju obitelj, ili, dobro, ili sebe, obući se, platiti stanarinu ...

U ovoj situaciji, pogledajte resurse koje već imate. Sigurno će se pokazati da barem tjedan dana možete jesti hranu koja stoji na policama iu hladnjaku. Jednostavno se navikneš stalno nešto kupovati. A nakon što sredite ormare i smočnice, vidjet ćete da ima još poprilično pristojne odjeće i obuće.

Usput, tijekom iskapanja vjerojatno ćete pronaći nešto što se može prodati. Imate novac kod kuće, potražite ga i odvojite vrijeme da otvorite novčanik.

Korak 4: Razvijte plan spasenja

Zaustavili ste očito curenje novca, što je sljedeće? Sada vam je potreban plan da dovedete svoje financije u red. Razlozi vaše nevolje mogu biti različiti: iznenadni otkaz, zdravstveni problemi koji su zahtijevali velika financijska ulaganja, neodrživ kredit i slično.

Morate proučiti što više materijala o tome kako postupiti u vašoj konkretnoj situaciji. Vjerujte, niste prvi koji su se susreli s time, pa ćete sigurno pronaći mnogo savjeta i rješenja.

Na temelju njih izgradite svoje osobni plan izlaz iz krize. Kada ga držite u rukama, osjetit ćete kako vas strah i stres postupno oslobađaju.

Korak 5: Učinite nešto svaki dan

Koliko god vaš plan bio cool, beskoristan je ako ništa ne učinite. Moramo to provesti u praksi. Svaki vaš aktivni korak podići će vam raspoloženje i smanjiti napetost.

Prodali ste nepotrebnu stvar - odmah otplatite dio duga po kreditu. Ako ste neočekivano otpušteni, pridružite se burzi rada kako biste dobili privremenu naknadu.

Stalno gledajte svoj plan i razmišljajte o tome što možete učiniti s njim upravo sada. I kada završite, pogledajte ponovno. I tako svaki dan.

Korak 6. Razgovarajte o tome

Najbolje misli često nam dolaze u onim trenucima kada počnemo razgovarati o svojim problemima. Ako ste ekstrovert, onda će vam biti korisno razgovarati s osobom kojoj potpuno vjerujete: objasnite mu detaljno situaciju, a vi ćete je moći sagledati na novi način.

Ako ste introvert, onda će vam pomoći: recite sve na papiru, nemojte misliti da će biti kaotično. Prvo napišite, a zatim pokušajte organizirati te bilješke.

Kada govorimo ili pišemo o problemu, naša podsvijest razmišlja o njemu i iz dubine izvlači neočekivana rješenja.

Korak 7. Nemojte ništa skrivati ​​od partnera

Financijski problemi predvode popis faktora koji razbijaju brakove. Novac je bitan sami po sebi često su uzroci svađa, a ako već postoje druge pukotine u vašoj zajednici, onda će financijska kriza ubrzati jaz.

Najbolje rješenje je iskrenost. Nemojte ništa skrivati ​​od partnera. Položite sve karte na stol. Priznajte svoje greške i propuste.

Nemoguće bez obostrane iskrenosti. A ako to očekujete od partnera, onda počnite od sebe.

Korak 8: Jedite zdravo

Za borbu protiv bilo kakvog stresa, bez obzira o kojem se radi, neophodna je zdrava prehrana. Odreknite se sve prerađene hrane i dajte prednost samo zdravoj i prirodni proizvodi. Očekujemo val prigovora čitatelja koji će reći da je zdrava hrana sada sve više luksuz. Ipak, pokušajte pronaći ravnotežu: koristite sve vrste žitarica, prirodno meso i perad, dostupno povrće. Ne tako davno pisali smo o tome kako bez žrtvovanja kvalitete.

Neuravnotežena prehrana dovodi do lošeg fizičkog i moralnog stanja. A kad se suočite s krizom, loše će vas stanje uvelike ometati.

Korak 9. Održavajte kondiciju i dovoljno se odmarajte

Oni idu ruku pod ruku, pojačavaju učinak jedan drugoga i obećavaju vam izvrsno fizičko i mentalno blagostanje koje je toliko potrebno da se nosite sa stresom.

Svaki dan odvojite vrijeme za malo vježbanja i šetnju. Ne morate se ubijati u teretani, pumpajući armirano-betonske bicepse, samo trebate biti u dobroj formi.

Naspavaj se dovoljno. Rano idite spavati kako vas ne bi probudio alarm, već vlastiti biološki ritam. Zdrav san će održati vaš um čistim i raspoloženje dobrim.

Korak 10. Iskoristite slobodno vrijeme na svoj užitak.

Zadnji savjet: Pronađite sebi besplatne hobije. Nemojte to brkati s aktivnostima koje jednostavno krate vrijeme, poput surfanja webom. Pronađite nešto u što ćete uroniti, nešto što vam donosi zadovoljstvo i ostavlja sretan okus. Dirigiranje slobodno vrijeme Time ćete ojačati svoj moral.

Financijska kriza težak je ispit za svakoga od nas. Ali razumiješ da ako odustaneš i pokušaš ostaviti sve kako jest, sigurno neće biti bolje. Izdrži, samo naprijed bistrog uma i snažnog duha i rješavaj probleme.