Klasifikacija inovativnih strategija i njihove specifičnosti. Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. u disciplini "Upravljanje inovacijama"

Većina ekonomista i analitičara došla je do zaključka da će izlazak iz krize biti povezan s pojavom drugog vala inovacija koje mogu dati dugoročni poticaj sljedećem razdoblju rasta, inovacijska aktivnost, u pravilu, traje dugo. -term i daje jasnu viziju budućnosti. Formiranje pravaca ove aktivnosti, uzimajući u obzir izglede, proces je razvoja inovativne strategije.

Strategija inovacija - jedno od sredstava za postizanje ciljeva poduzeća, novo je za to poduzeće, za tržište, za potrošače i sl.

Inovacijska strategija osmišljena je tako da je fleksibilna i da se, suočena s tržišnim promjenama, može brzo transformirati u drugu. Inovativna strategija poduzeća može biti sastavni dio strategije poduzeća i nadopunjavati funkcionalne strategije ili općenito biti odlučujuća. Inovacijska strategija poduzeća trebala bi poboljšati i/ili održati konkurentski status proizvoda poduzeća. Treba odražavati sadržaj i glavne smjerove procesa inovativnog razvoja poduzeća.

Formiranje strategije inovativnog proizvoda treba razmatrati na tri razine: korporativni povezan s razvojem misije poduzeća, opis dugoročnih strateških ciljeva na tržištima inovativne robe; poslovni slojšto uključuje analizu portfelja inovativni projekti, istraživanje tržišnih pozicija poduzeća i određivanje prioritetnih pravaca njegovog inovativnog razvoja; na razini proizvoda- postavljanje marketinških ciljeva, određivanje načina za njihovo postizanje za svaku vrstu inovativnog proizvoda.

Postoje sljedeće glavne vrste inovacija:

Inovacija proizvoda (usluga);

Inovacija tehnoloških procesa, odnosno tehnološka inovacija;

Organizacijska inovacija;

Tržišna inovacija;

Sirova inovacija.

Znanstvenici te strategije klasificiraju prema različitim kriterijima (povezano s rizikom, kao obilježje inovacije, prema vrsti inovacije, suštini inovacije, njihovim razinama itd.) (tablica 9.2).

Tablica 9.2. Klasifikacija inovacijskih strategija

vrsta strategija	suština
Ovisno o vrsti rizika
Strategija unutar poduzeća	minimizacija rizika
Strategija interakcije poduzeća	udruživanje rizika
strategija internacionalizacija	Osiguranje
strategija diversifikacija	raspodjela rizika
Ovisno o potrebama inovacija
uvredljiv (agresivno)
obrana (zaštitno)	Održavanje pozicije je korištenje rezultata praćenja djelovanja vodećih poduzeća na tržištu, što vam omogućuje da u kratkom vremenu ponovno stvorite postignuća tih poduzeća i uđete na tržište nakon njih bez zahtjeva za vodećim pozicijama (zamjena neprofitabilnih proizvoda, stimuliranje cijena , smanjenje rokova u pripremi robe)
imitacija	Potpuna imitacija djelovanja tržišnih lidera i usmjeravanje glavnih napora da se osigura proizvodni proces
tradicionalni	Koristi se u uvjetima kontinuiranih i postupnih tržišnih promjena
Strategija niše	nove niše
uvredljiv (agresivno)	U situacijama brzih skokova, napredovanja ili održavanja vodstva
Ovisno o vrsti inovacije i stupnju razvoja postojeće tehnologije
natjecateljski	Povjerenje u uspjeh inovacije
suradnja	Razdvajanje funkcija s podružnicama
Samopouzdanje	Dostatnost vlastitog potencijala
Ovisno o stupnju novosti proizvoda i tržišta (prema I. Ansofu)
Dubok prodor na tržište	Prodor i strategije jačanja tržišta - Poticanje kupnje tradicionalnih kupaca, povećanje tržišnog udjela, privlačenje kupaca od konkurenata, privlačenje novih potrošača, traženje novih slučajeva uporabe
Strategija razvoja tržišta	Ulazak u nove segmente, nova teritorijalna tržišta, nove distribucijske mreže
Strategija razvoja proizvoda	Predstavljanje svojih inovativnih proizvoda, novih brendova; izmjena asortimana, poboljšanje parametara proizvoda, razvoj instrumentalnih i emocionalnih karakteristika i dr.
strategija diversifikacija	Provodi se kada se poduzeća ne mogu dalje razvijati na određenom tržištu s određenim proizvodom unutar određenog područja. Ovladavanje potpuno novim aktivnostima
Obitelji srodnih inovacija	Tehnološko poduzeće koristi znanstvene i tehnološki razvoj, stvoren ranije, za proizvodnju novih proizvoda i njihovu distribuciju na nova tržišta za potrošače. U ovom slučaju, poduzeće formira portfelj višenamjenskih inovativnih tehnologija, koje kasnije stvaraju osnovu za proizvodnju mnogih proizvoda usmjerenih na različita tržišta i osiguravaju održivo konkurentska prednost uskoro
Vanjska difuzija inovacija	Korištenje znanstvenih i tehnoloških dostignuća koje je razvilo poduzeće omogućuje poboljšanje postojećeg proizvoda na takav način da se može koristiti u različitim područjima i, sukladno tome, prodavati na različitim tržištima. Bez tehnoloških napora, proizvođač pokušava proširiti opseg proizvoda, aktivno koristeći marketinške aktivnosti.
Degalvanizirana horizontalna difuzija	Poduzeće se fokusira na stvaranje obitelji novih proizvoda koristeći postojeću tehnologiju i promicanje tih proizvoda na starim tržištima. Učinkovito uz nisku zasićenost tržišta i stalni rast potražnje ciljnih potrošača
Razvojna difuzija inovacija	Tvrtka u potpunosti iskorištava postojeći tehnološki potencijal i stalno poboljšava proizvod, dajući mu priliku za širenje postojećeg tržišta. Primjena ove strategije ne podrazumijeva uvođenje značajnih tehnoloških promjena u proizvod. Ako je proizvođač prilično uvjeren u stabilnost tržišta, preferencije potrošača svojih proizvoda i predviđa nisku tehnološku aktivnost konkurenata, tada može sigurno pojačati svoje aktivnosti u tom smjeru.
Ovisno o pozornici životni ciklus inovacija
oporavak	Provode se kada poduzeće treba pregrupirati svoje snage nakon dugog rasta ili zbog potrebe za povećanjem učinkovitosti, kada postoje recesije i temeljne promjene u gospodarstvu
prodiranje	Prodor i strategije jačanja na tržištu (poticanje kupnje tradicionalnih kupaca, povećanje tržišnog udjela, privlačenje kupaca od konkurencije, privlačenje novih potrošača, traženje novih slučajeva uporabe)
uvredljiv	Koriste se u industrijama koje su se razvile sa stabilnom tehnologijom. Razvojni ciljevi određuju se "iz postignutog" i prilagođavaju promjenjivim uvjetima. Ovo je najlakši i najmanje riskantan postupak.
	Uključuje postavljanje ciljeva niže razine od onih postignutih u prošlosti, a koristi se kada izvedba poduzeća poprimi stabilan silazni trend
Povlačenje s tržišta	Strategija eliminacije, strategija ((žetva), strategija smanjenja proizvodnje, strategija smanjenja troškova
Prema vrstama inovacija definirao je i Schumpeter
novi proizvod	Strategija lansiranja novog proizvoda
Nova metoda proizvodnje	Stvaranje nove proizvodne metode
novo tržište	Nova strategija ulaska na tržište
novih resursa	Strategija primjene novog izvora proizvodnih resursa
nova organizacija	Strategija stvaranja nove organizacije
Ovisno o stupnju novosti proizvoda, tržišta i tehnologije
arhitektonska strategija	Provodi se u slučaju razvoja najnovijih tehnologija koje proizvođač koristi za stvaranje novih inovativnih proizvoda i, sukladno tome, novih tržišta. Tvrtka je usmjerena na provedbu istraživanja u nekoliko različitih znanstvenih područja, čiji rezultati mogu biti korišteni za više namjena i rješavanje različitih problema potrošača. Krajnji rezultat znanstvenih i tehnoloških aktivnosti poduzeća je stvaranje takozvane arhitektonske inovacije, čije tehnološke prednosti pružaju developeru mogućnost formiranja strukture novog tržišta, uspostavljanja vlastitih pravila politike proizvoda, strategije cijena, marketinške aktivnosti
Vanjske modificirajuće inovacije	Cilj je tehnološko poduzeće provoditi istraživački i razvojni rad koji omogućuje poboljšanje konačnog proizvoda koji je već na tržištu. Međutim, uvođenje različitih modificirajućih inovacija doprinosi stvaranju tržišnih niša, čiji potrošači preferiraju predloženi proizvod zbog korištenja najnovije tehnologije i jedinstvenih tehnoloških svojstava.
produbljivanje inovacija	Povezano s razvojem nove tehnologije, koja omogućuje stvaranje novih proizvoda, privlači potrošače nizom značajnih tehnološke prednosti. Novi proizvod zadovoljava postojeće potrebe potrošača na kvalitativno novoj razini. Provedba inovativna tehnologija povećava svestranost proizvoda, jednostavnost korištenja, sigurnost. Proizvođač prodire dublje u etablirano tržište i zauzima vodeću poziciju
Interne modificirajuće inovacije	Najnovija tehnološka dostignuća stvaraju širok raspon mogućnosti za stvaranje različitih modifikacija proizvoda koje koriste potrošači. Inovativna aktivnost u ovom smjeru ilustrira aktivnu uporabu inkrementalnih inovacija, što zauzvrat pridonosi širenju Paleta proizvoda, produljenje životnog ciklusa proizvoda, bolje zadovoljenje postojećih potreba tržišta, jačanje pozicije poduzeća na poznatom tržištu i povećanje njegove konkurentnosti

primjer

Vrste inovativnih strategija ovisno o stupnju novosti proizvoda, tržišta i tehnologije. Formuliranje marketinških strategija na tržištu tehnoloških inovacija može se provesti korištenjem trofaktorske matrice koja uzima u obzir smjerove razvoja tržišta. inovativni proizvodi, konačni proizvod i tehnologija. Ova matrica je razvoj mreže proizvoda i tržišta koju je razvio I. Ansof.

Tablica 9.3. Strategije tehnoloških inovacija

Općenito, napominjemo da su strategije usmjerene na nova tržišta i temeljene na najnovijim tehnologijama rizičnije, zahtijevaju značajne marketinške i tehnološke napore. Stoga strategiju treba odabrati uzimajući u obzir unutarnje mogućnosti poduzeća, njegovu poziciju na tržištu i strateške ciljeve.

Inovativne strategije se, s jedne strane, mogu opisati kao strategije planirani. Ovo je klasična verzija strateškog planiranja, kada razvijamo strategiju prilagodbe vanjskom okruženju. Vjeruje se da tvrtka zapravo koristi Strateško planiranje u sklopu svojih inovacijskih aktivnosti, kada se, općenito, inovacije uvode najmanje jednom svake 1-3 godine. Dakle, periodično uvođenje inovacija sugerira da tvrtka zapravo razvija inovacijske strategije.

S druge strane, može se govoriti i o strategijama pojavni. Razlika od planiranih strategija je u tome što se strategije novih inovacija razvijaju kao odgovor na promjene koje su se dogodile.

Shvaćajući inovacijsku strategiju kao poseban model ponašanja poduzeća u novim tržišnim uvjetima, mogu se razlikovati dvije glavne skupine strategija - aktivne i pasivne.

Aktivne inovacijske strategije Pretpostavlja se da poduzeće svoju inovacijsku aktivnost temelji na razvoju i uvođenju na tržište novog proizvoda ili nove tehnologije. Drugim riječima, govorimo o novim tehnološkim idejama za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Druga grupa strategija ( strategije pasivne inovacije ) uključuje pasivne marketinške inovacijske strategije. U ovom slučaju govorimo o tome da se tvrtka uglavnom koristi inovacijama u području marketinga, organizacijska izgradnja i, sukladno tome, više se fokusira na ovo područje inovacija. Pritom proizvodi ostaju tradicionalni, a asortiman se ne mijenja.

Teško je točno reći kojim su strategijama sklone male tvrtke. Prvo, nema rezultata ozbiljnih studija; drugo, nemoguće je okarakterizirati sve industrije, a kamoli regije. Međutim, općenito se može reći da što više resursa poduzeće ima i više aktivnije društvo pozicionira kao tržišni lider, prije će primijeniti obje vrste inovacija. Sukladno tome, aktivne inovacijske strategije bit će popraćene marketinškim inovacijama.

Govoreći o aktivnim inovativnim strategijama temeljenim na novoj tehnološkoj ideji, mogu se razlikovati dvije bitno različite skupine.

Zastupljena je prva skupina strategija vodstva, koja leži u činjenici da se poduzeće pozicionira kao tehnološki lider na tržištu i shodno tome prva dolazi s novim proizvodom ili novom tehnologijom.

Druga skupina strategija je strategije imitacije, kad tvrtka nekako razne metode i alati kopiraju uspješnu inovaciju vođe.

Strategija tehnološkog lidera uključuje sljedeće glavne faze: razvoj nove tehničke ideje, istraživanje i razvoj (R&D), puštanje probne serije, testiranje, masovnu proizvodnju i implementaciju marketinškog programa.

Strategiju tehnološkog lidera u pravilu biraju velike tvrtke, TNC, koje imaju prilično ozbiljnu bazu za istraživanje i razvoj, resurse, materijalnu bazu i ljudske resurse za razvoj novih tehnologija i proizvoda, kao i njihovo uvođenje na tržište. Takve elektroničke tvrtke uključuju, na primjer, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic i sony, u području razvoja softvera - Microsoft i google, u zdravstvenoj i farmaceutskoj industriji Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi i tako dalje.

Istodobno postoje inovativne, nerijetko rizičnog kapitala, male tvrtke koje, razvijajući novi proizvod, nova tehnologija a zatim, nemajući priliku i resurse da to komercijaliziraju, prodaju licencu većim tvrtkama koje su u stanju komercijalizirati proizvode.

Općenito se može reći da male i srednji posao, s izuzetkom znanstvenih i tehnoloških tvrtki, općenito nije sklon korištenju strategije tehnološkog lidera. Treba naglasiti da se ovom strategijom tvrtka konstantno pozicionira kao "broj jedan" u donošenju novih proizvoda ili tehnologija na tržište.

Prednosti ove strategije su očite:

• faktor novosti;
• mogućnost dobivanja viška profita;
• mijenjanje slike prema inovacijama.

Međutim, postoje tri skupine rizika pri odabiru strategije tehnološkog lidera.

Prva skupina su problemi i poteškoće povezane s tehno-neodređenost. Tehnološka neizvjesnost podrazumijeva da kada na tržište donosite potpuno nove tehnologije ugrađene u proizvod, ne možete uvijek biti sigurni da je tehničko ili tehnološko tržište spremno koristiti taj proizvod. Mnogo je primjera za to kako na B2C tržištu tako i na B2B tržištu. Prethodno spomenuti robot AIBO tvrtke Sony razvijen je početkom 1990-ih, ali izum uopće nije odgovarao niskoj razini tehnološki razvoj, u vezi s kojim je puštanje proizvoda moralo biti odgođeno za osam godina.

U takvim situacijama TNC sa poslovne jedinice u mnogim područjima i pokrivajući i B2B i B2C sektor, može imati za cilj postaviti novi tehnološki standard za prilagodbu vlastitih inovativnih proizvoda.

Druga skupina problema odnosi se na tržišna neizvjesnost. Prilikom razvoja i uvođenja novog proizvoda na tržište niti jedna tvrtka ne može biti 100% sigurna da će tržište pozitivno percipirati ovu novost. Preferencije potrošača mijenjaju se vrlo brzo, a rezultati istraživanja tržišta ne odražavaju uvijek stvarnost. Često se događa da potrošač koji u upitniku, intervjuu ili fokus grupi odgovori da bi rado kupio određeni proizvod, neće ga nužno kupiti u stvarnoj situaciji na tržištu. Stoga nikada nije moguće točno predvidjeti kako će potrošač reagirati na novi proizvod.

Konačno, treća skupina, tzv poslovna neizvjesnost. Jedan od najvažnijih problema tehnoloških lidera je to što je teško predvidjeti reakciju konkurenata na uvođenje novog proizvoda. Zatim će se detaljno raspravljati o konkurentskim strategijama unutar inovativnog marketinga koje mogu smanjiti rizik poslovne neizvjesnosti.

Postoje tri glavna područja razvoja za inovativna mala i srednja poduzeća.

Prva alternativa je pronaći lojalnog investitora za vaš novi proizvod, novu tehnologiju i rasti kroz ta ulaganja. Na tome se temeljila strategija razvoja brenda "Bystroff" (instant žitarice) koji je uspio privući impresivna ulaganja, od kojih je oko 40% bilo usmjereno na agresivnu promotivnu kampanju. Međutim, problem pronalaska investitora jedan je od najtežih, jer je povezan s rizikom gubitka kontrole nad vlastitim poslovanjem i prilično strogim uvjetima pod kojima se, u pravilu, privlače ulaganja.

Druga alternativa je razvoj franšizne sheme. Primatelj franšize prima prihod u obliku naknada za pružene tehnologije, naknade za obuku osoblja i za pravo korištenja robne marke. Prosječna franšizna naknada iznosi otprilike 10% dobiti tvrtke. Međutim, za mala poduzeća koja nemaju široke mogućnosti za lobiranje svojih interesa, ova shema također nije optimalna, budući da je transparentnost poslovanja primatelja franšize u ruskim uvjetima i dalje na prilično niskoj razini.

Treća alternativa je pravovremena prodaja spreman posao, proizvod ili tehnologija, tj. njihovo potpuno odbacivanje. No, tu se javlja koncept izgubljene dobiti, a vrlo često je poduzetnicima psihički teško napustiti svoje potomke.

Tvrtka može izabrati jednu od strategija simulacije. Prvi od njih je strategija praćenja vođe. Sugerira da tvrtka preuzme liderovu inovaciju i napravi velika tehnološka poboljšanja mijenjanjem formule samog proizvoda. Rezultat je inovacija drugog vala. Često poboljšanje novog proizvoda zahtijeva jednako jaku bazu istraživanja i razvoja, velike financijske izdatke i agresivan marketing. Ponekad se imitatori, koji imaju istu tehnologiju kao i vodeći u svom portfelju istraživanja i razvoja, namjerno pridržavaju kako bi analizirali tržišnu percepciju novog proizvoda i izbjegli tehničke i marketinške pogreške.

Treba napomenuti da je u ovom slučaju moguće zaobići lidera (s tržišnog stajališta) snažnijim brendom, kojem je vjeran dovoljno veliki udio ciljnog tržišta. Zahvaljujući intenzivnim marketinškim aktivnostima, moguće je postići učinak kada imitator i lider zamijene mjesta u očima potrošača, samo je važno spriječiti percepciju vašeg proizvoda kao imitacije i pozicionirati ga kao apsolutnu novost. Tvrtka je na tom putu napravila velike korake. Jabuka.

Zanimljivo je

Unatoč ustaljenom imidžu revolucionara i inovatora, tvrtka Jabuka u mnogim slučajevima, zapravo, ne djeluje kao tehnološki lider, već kao sljedbenik. Proizvodi tvrtke često su značajno modificirani i poboljšani (iu smislu tehnologije i dizajna) mogućnosti za analoge koji su već na tržištu. Zajedno s iPad, pametni sat također može biti primjer Jabuka Gledajte kako oponaša (iako sa značajnim poboljšanjima) veliki broj"prethodnici": LG G Gledaj Moto 360 Pebble Gledati , Samsung Galaxy oprema Sony SmartWatch i drugi revolucionarni Jabuka često ne leži u tehnologiji, već u ergonomiji i jednostavnosti proizvoda.

Sljedeća vrsta strategije oponašanja je strategija kopiranja. Za razliku od strategije praćenja lidera, strategija kopiranja pretpostavlja da tvrtka koja vrši kopiranje preuzima inovativnu ideju lidera ili slijedi lidera i potpuno kopira novi proizvod ili tehnologiju. Budući da u ovom slučaju nema ulaganja u istraživanje i razvoj i nema marketinških rizika inovatora, tvrtka ima priliku voditi fleksibilnu cjenovnu politiku i ponuditi tržištu nove proizvode pod vlastitom markom uz određene cjenovne prednosti.

Zapadne statistike pokazuju da se 60% patentiranih inovacija legalno imitira unutar četiri godine. Ako govorimo o ilegalnom oponašanju i kopiranju, onda će brojke biti puno veće.

Primjer

Godine 1998. na tržište Sankt Peterburga puštena je nova vrsta grickalica - krutoni od raži pod markom Chapaevsky. Proizvela ih je mala tvrtka s prilično ograničenim resursima. U to vrijeme grickalice rusko tržište nije ih bilo puno, a raženi krekeri uopće nisu bili predstavljeni. Ovaj proizvod je bio u prevelikoj potražnji, pa se postavilo pitanje širenja poslovanja. Tvrtka inovator nije imala sredstava za proširenje kapaciteta i povećanje produktivnosti, a jaki konkurenti (Baltika, Bochkarev) s moćnom resursnom i proizvodnom bazom kopirali su ovaj proizvod, koji je bio tehnološki jednostavan. Godine 2001. u Rusiji je prodano krutona od raži u vrijednosti od preko 22 milijuna dolara, sa tržišni udio brand "Chapaevsky" bio je manji od 5%. Dakle, mala poduzeća, koja su djelovala kao tehnološki lider na tržištu, jednostavno nisu mogla zadržati svoje pozicije upravo zbog nedostatka baze resursa.

Bude li izabran strategije ovisnosti, tvrtka u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i uvodi inovacije samo kada to zahtijevaju novi tehnološki standardi koje postavljaju lideri i sljedbenici. Iako se ova strategija naziva tehnološkom, stupanj inovativne aktivnosti poduzeća koja su je odabrala vrlo je nizak. Najčešći izbor ove strategije je za tvrtke koje pripadaju industrijama s niskom razinom intenziteta znanja ili male (često obiteljske) tvrtke u uslužnom sektoru.

strategija poboljšanja može se pripisati tradicionalnoj verziji inovativnog ponašanja poduzeća do ranih 1980-ih. Ova se strategija sastoji od prihvaćanja potrebe za poboljšanjem proizvoda Glavni cilj smanjenje njegove cijene. U pravilu je riječ o uvođenju novih proizvodnih tehnologija i povećanju ukupne produktivnosti rada u cilju optimizacije strukture troškova u cilju smanjenja cijena svojih proizvoda.

Pasivno ili Marketing, inovativne strategije uključuju korištenje novih marketinški pristupi promociji starih, tradicionalnih proizvoda. Ovdje obično govorimo o aspektima kao što su diferencijacija novih proizvoda ili repozicioniranje.

Primjer

Društvo Motorola vrlo aktivno diferencirao svoje proizvode, ali takav pokazatelj kao što je kvaliteta, u okviru sustava upravljanja kvalitetom "6 sigma". U SAD-u je čak ustanovljena posebna nagrada za postizanje kvalitete "6 sigma" (tri do četiri greške na milijun jedinica proizvodnje).

Proizvode je moguće razlikovati isticanjem čimbenika okoliša, budući da ekološka komponenta konkurentnosti postaje sve relevantnija.

Primjer

Društvo 3M 1995. izjavila da joj ukupni troškovi za okoliš iznosila je 13 milijardi američkih dolara. Ako pogledate strukturu tih troškova, onda je to uglavnom dobročinstvo, podrška svim vrstama ekoloških pokreta, tj. nije izravno povezano s ekološkom prihvatljivošću proizvodnje i proizvoda. No, unatoč tome, tržište je projiciralo novi imidž na proizvode tvrtke, koji su se počeli percipirati kao ekološki prihvatljiviji.

Strategije marketinških inovacija uključuju stalne inovacije u konceptima prodaje, cijena i marketinških komunikacija.

Svaka tvrtka na tržištu želi biti u mogućnosti prodavati robu i usluge dugo vremena kako bi osigurala zajamčenu dobit na dugo razdoblje. U tu svrhu tvrtka razvija dugoročni program svog djelovanja na tržištu. Ovaj program sadrži strategiju poduzeća - model kumulativnog djelovanja za dugo razdoblje za postizanje ciljeva. Strategija gospodarske organizacije poduzeća je sustav glavnih ciljeva i načina za njihovu provedbu. Tvrtka utvrđuje glavne smjerove aktivnosti, formirajući strategiju djelovanja. Razvoj sustava putova koji poduzeću osiguravaju održivost na tržištu u budućnosti je strategija razvoja.

Treba napomenuti da su sve strateške mjere koje tvrtka poduzima inovativne po prirodi, budući da se na neki način temelje na inovacijama u njezinom gospodarskom, proizvodnom ili marketinškom potencijalu, stoga su inovativne strategije.

Postoje određeni pristupi klasifikaciji inovativnih strategija.

Najpristupačnija je podjela inovativnih strategija na strategije lidera i strategije sljedbenika. Strategija tržišnog lidera je uvođenje temeljnih (radikalnih) inovacija, koje se sastoje od stvaranja temeljno novih vrsta proizvoda, tehnologija, metoda organizacije i upravljanja. Strategiju sljedbenika biraju one organizacije koje provode poboljšane inovacije.

Može se dati sljedeća klasifikacija inovacijskih strategija:

1) planske, provedbene prirode: institucionalne (razina poduzeća) i centralne (razina države);

2) strategije (razina poduzeća) prema sadržaju predmeta: u području istraživanja i razvoja, strukture roba i usluga, financija;

3) prema metodama upravljanja: tradicionalni, oportunistički, imitacijski, obrambeni, ovisni, ofenzivni. Postoje 2 skupine inovativnih strategija:

aktivni (tehnološki) ili pasivni (marketinški).

Postoji još jedan pristup klasifikaciji inovativnih strategija, koji se temelji na postavljanju cilja strategije koja se razvija, što uključuje izbor između stjecanja tržišnog vodstva ili zadržavanja postojeće pozicije.

Za postizanje vodeće pozicije na tržištu potrebno je implementirati sljedeće strategije:

1) stvaranje novog tržišta;

2) strategija stalnog poboljšanja;

3) strategija licenciranja – stvaranje novih proizvoda i njihovo licenciranje.

Za strategiju stabilizacije položaja na tržištu koriste se obrambena, zaštitna i selektivna strategija, temeljena na određenom izboru akcija.

Navedene okolnosti ukazuju na potrebu sustavnog pristupa razvoju klasifikatora inovativnih strategija.

Svaka tvrtka na tržištu želi biti u mogućnosti prodavati robu i usluge dugo vremena kako bi osigurala zajamčenu dobit na dugo razdoblje. U tu svrhu tvrtka razvija dugoročni program svog djelovanja na tržištu. Ovaj program sadrži strategiju poduzeća - model kumulativnog djelovanja za dugo razdoblje za postizanje ciljeva. Strategija gospodarske organizacije poduzeća je sustav glavnih ciljeva i načina za njihovu provedbu. Tvrtka utvrđuje glavne smjerove aktivnosti, formirajući strategiju djelovanja. Razvoj sustava putova koji poduzeću osiguravaju održivost na tržištu u budućnosti je strategija razvoja.

Treba napomenuti da su sve strateške mjere koje tvrtka poduzima inovativne po prirodi, budući da se na neki način temelje na inovacijama u njezinom gospodarskom, proizvodnom ili marketinškom potencijalu, stoga su inovativne strategije.

Postoje određeni pristupi klasifikaciji inovativnih strategija.

Najpristupačnija je podjela inovativnih strategija na strategije lidera i strategije sljedbenika. Strategija tržišnog lidera je uvođenje temeljnih (radikalnih) inovacija, koje se sastoje od stvaranja temeljno novih vrsta proizvoda, tehnologija, metoda organizacije i upravljanja. Strategiju sljedbenika biraju one organizacije koje provode poboljšane inovacije.

Može se dati sljedeća klasifikacija inovacijskih strategija:

1) planske, provedbene prirode: institucionalne (razina poduzeća) i centralne (razina države);

2) strategije (razina poduzeća) prema sadržaju predmeta: u području istraživanja i razvoja, strukture roba i usluga, financija;

3) prema metodama upravljanja: tradicionalni, oportunistički, imitacijski, obrambeni, ovisni, ofenzivni. Postoje 2 skupine inovativnih strategija: aktivne (tehnološke) i pasivne (marketinške).

Postoji još jedan pristup klasifikaciji inovativnih strategija, koji se temelji na postavljanju cilja strategije koja se razvija, što uključuje izbor između stjecanja tržišnog vodstva ili zadržavanja postojeće pozicije.

Za postizanje vodeće pozicije na tržištu potrebno je implementirati sljedeće strategije:

1) stvaranje novog tržišta;

2) strategija stalnog poboljšanja;

3) strategija licenciranja – stvaranje novih proizvoda i njihovo licenciranje.

Za strategiju stabilizacije položaja na tržištu koriste se obrambena, zaštitna i selektivna strategija, temeljena na određenom izboru akcija.

Navedene okolnosti ukazuju na potrebu sustavnog pristupa razvoju klasifikatora inovativnih strategija.

Suvremene taktike upravljanja inovacijama

Taktike upravljanja inovacijama mogu se podijeliti u sljedeće skupine.

1. Tehnike koje utječu samo na proizvodnju inovacija.

2. Tehnike koje utječu i na proizvodnju i na provedbu, promicanje i širenje inovacija.

3. Tehnike koje utječu samo na implementaciju, promicanje i širenje inovacija.

Razmotrite neke od tehnika upravljanja inovacijama.

1. Inovativni marketing.

Kompleks inovativnog marketinga uključuje razvoj inovativne strategije, analizu tržišta i operativni marketing. O njemu će se detaljno raspravljati u sljedećem odjeljku.

2. Benchmarking

Benchmarking je proučavanje aktivnosti gospodarskih subjekata, prvenstveno njihovih konkurenata, kako bi njihova pozitivna iskustva iskoristili u svom radu. Sadrži skup alata koji vam omogućuju sustavno pronalaženje, procjenu svih pozitivnih vrijednosti tuđeg iskustva i organiziranje njihove upotrebe u vašem radu.

Pojam benchmarking dolazi od engleske riječi benchmark - mjerilo, referentna točka, baza usporedbe. Pravopis koji se pojavljuje kroz crticu - benchmarking - je prihvatljiv, ali nije sasvim točan.

Općenito, benchmarking je usmjeren na proučavanje poslovanja. U odnosu na inovacije, benchmarking znači proučavanje poslovanja drugih poduzetnika kako bi se identificirale temeljne karakteristike za razvoj vlastite inovacijske politike i specifične vrste inovacija.

3. Inženjerstvo.

Opstanak organizacija u modernim uvjetima moguće je samo uz njihovu prilagodbu i stalno prilagođavanje promjenjivoj okolini. Upravo se ti strateški zadaci rješavaju pri projektiranju i razvoju nečeg novog u organizaciji. Rješenje ovakve vrste problema u stranoj literaturi naziva se inženjering. Sam inženjering (engleski engineering - domišljatost, znanje) označava inženjerske i konzultantske usluge za izradu novih objekata ili velikih projekata. Inženjerske aktivnosti provode kako same tvrtke, tako i brojne inženjerske konzultantske tvrtke.

Inženjerstvo inovacija je skup radova na izradi inovativnog projekta koji uključuje stvaranje, implementaciju, promicanje i distribuciju određene inovacije.

Inovacijski inženjering ima svoje specifične karakteristike, a to su:

Inženjerstvo inovacija nije utjelovljeno u materijalnom obliku proizvoda, već u njegovom blagotvornom učinku, koji može, ali i ne mora imati materijalni nositelj (dokumentacija, crteži, planovi, rasporedi itd.) (obuka osoblja, konzultacije itd.). );

· inženjering inovacija je predmet kupnje i prodaje, stoga mora imati ne samo materijalizirani oblik u obliku vlasništva ili imovinskih prava, već i komercijalnu karakteristiku;

· inženjering inovacija, za razliku od npr. franšize i know-how-a, bavi se reproduktivnim uslugama, tj. usluge čija je cijena određena vremenom utrošenim na njihovu proizvodnju i stoga imaju mnogo prodavača. Franšiza i know-how povezani su s implementacijom novih, in ovaj trenutak neponovljiva znanja koja imaju ograničen broj prodavača. U praksi se pružanje inženjerskih usluga često kombinira s prodajom znanja i iskustava. Ponekad to dovodi do zabune između pojmova "inženjerske usluge" i "razmjena tehnologije".

Inženjerstvo uključuje dva bitno različita pristupa:

Poboljšanje (poboljšanje pokazatelja za 10-50%);

Reinženjering (rast pokazatelja za 100% i više).

Za provedbu inovacijskog inženjeringa potrebno je poduzeti sljedeće korake:

· Provedite preliminarno istraživanje tržišta i odaberite obećavajući segment tržišta za inovacije.

· Postavite ciljeve za financijske promjene na tržištu i identificirajte izazove za inovacije.

· Provesti studiju izvedivosti za inovativni projekt.

Odredite troškove svih vrsta resursa i broj zaposlenika potrebnih za izradu projekta, kao i odredite vrijeme projekta i njegove ekonomska učinkovitost općenito.

· Izdati inovativni projekt u obliku dokumenta.

· Savjetovanje izvođača o svim pozicijama projekta.

Općenito, inovacijski inženjering ima za cilj dobiti najbolje ekonomski učinak od ulaganja u novi proizvod i identificiranja obećavajućih područja inovacija.

4. Reinženjering.

Reinženjering je vrsta inženjerske metode.

Američki znanstvenik M. Hamler, uvodeći pojam "reinženjering" u znanstveni promet, dao mu je sljedeću definiciju:

“Reinženjering je temeljno ponovno promišljanje i radikalni redizajn Poslovni procesi postići dramatična, skokovita poboljšanja u današnjem poslovanju, kao što su cijena, kvaliteta, usluga i tempo."

Reinženjering kao metoda upravljanja inovacijama utječe na proces inovacija, usmjeren kako na proizvodnju novih proizvoda i operacija, tako i na njihovu implementaciju, promociju i distribuciju.

U upravljanju inovacijama, reinženjering je povezan sa specifičnim ciljem s kojim se suočava inovacija: s trenutnom potrebom ili sa strateškom potrebom za inovacijom. Na temelju toga razlikuju:

krizni reinženjering;

reinženjering razvoja.

Krizni reinženjering uzrokovan je naglim padom prodaje inovacije zbog smanjenja potražnje za njom ili zbog pada imidža njezina prodavača. Ova situacija je dokaz tendencije smanjenja konkurentnosti robe na tržištu, a moguće i bankrota prodavatelja. Stoga su potrebne hitne mjere za otklanjanje novonastale krize. Glavni razlozi ove krize mogu se smatrati:

nezadovoljstvo kupaca profitabilnošću i drugim atraktivnim kvalitetama ove inovacije;

promjena u politici kupaca. Konkretno, preokret kupaca od trenutne financijske dobiti do primanja prihoda u budućnosti od kapitalnih ulaganja u inovacije;

neusklađenost organizacije i upravljanja gospodarskim procesom sa zahtjevima vremena i tržišne situacije (najčešće zbog osobnih nedostataka voditelja);

· neučinkovitost poslovnog procesa inovacija.

Inovacijski poslovni proces je aktivnost rukovodećeg osoblja u gospodarskom procesu i izražava se mnogim vrstama organizacijskih i aktivnosti upravljanja unutar poduzeća, od kojih svaki ima svoj ulaz i izlaz. Drugim riječima, inovacijski poslovni proces je uređen skup aktivnosti u vremenu i prostoru, koji označava njihov početak i kraj:

Inovacijski poslovni proces u pojednostavljenom obliku uključuje tri privatna poslovna procesa:

1) Poslovni proces prijave za inovaciju.

Započinje jasnom izjavom ideje koja stoji iza inovacije i završava popisom specifičnih zahtjeva koje novi proizvod ili proizvod mora zadovoljiti. nova operacija

2) Poslovni proces proizvodnje inovacija.

Započinje primitkom narudžbe s određenim karakteristikama proizvoda ili operacije, a završava pojavom samog proizvoda ili operacije u materijaliziranom obliku kao stvari spremne za prodaju.

3) Poslovni proces za implementaciju inovacija.

Počinje davanjem u prodaju i završava samom prodajom, au nekim slučajevima i postprodajnim servisom.

Razvojni reinženjering uzrokovan je smanjenjem obujma prodaje proizvoda (operacije) zbog činjenice da je trenutna struktura organizacije i upravljanja ekonomskim procesom prodavača u smislu svog stupnja razvoja već dosegla tu određenu granica iznad koje je nemoguća prodaja inovacije:

Razvojni reinženjering osmišljen je za uvođenje inovacija za buduće restrukturiranje poslovnog procesa i uključuje prijelaz s poslovnog procesa na reinženjering poslovnog procesa.

Reinženjering poslovnih procesa je optimizacija i upravljanje poslovnim procesima, a može se provesti sljedećim metodama:

1) Orijentacija na cijeli proces.

Ovdje se učinkovit rezultat u restrukturiranju poslovnog procesa postiže reorganizacijom cjelokupnog procesa u cjelini, a ne rješavanjem pojedinih zadataka i aspekata tog procesa.

2) Usredotočite se na kvalitativni skok.

U ovom slučaju poslovni subjekt restrukturiranjem poslovnog procesa nema za cilj otklanjanje pojedinačnih nedostataka u radu, već revolucionarni iskorak (iskorak) u tehnologiji proizvodnje i prodaje proizvoda.

3) Otklanjanje kompleksa u poslovanju.

Korištenje ovu metodu podrazumijeva odbacivanje ustaljenih pravila rada, od dotadašnjih nepokolebljivih principa vođenja poslovnih procesa i prelazak na nove tehnologije poslovanja.

4) Korištenje učinkovite tehnologije u poslu.

Ova metoda je usmjerena na korištenje učinkovitijih oblika oglašavanja i medija koji odgovaraju novim ciljevima rada u suvremenim uvjetima i specifičnoj situaciji. To može uključivati ​​korištenje interneta, konzultacije u medijima, mini-konferencije o inovacijama (u poduzeću, na televiziji, na radiju), itd.

Na temelju međunarodnog iskustva, za realizaciju prosječnog projekta izdvajaju se sljedeći sudionici reinženjeringa tvrtke:

· Voditelj projekta – član najvišeg menadžmenta poduzeća koji vodi organizaciju i provođenje reinženjeringa.

· Vlasnici procesa - menadžeri odgovorni za ažurirane procese.

· Glavni metodolog - stručnjak tvrtke zadužen za razvoj metoda i alata za podršku reinženjeringu, kao i koordinaciju provedbe različitih projekata u okviru ove kampanje.

· Tim za reinženjering - grupa stručnjaka (zaposlenici tvrtke, kao i stručnjaci i programeri pozvani izvana) za reinženjering odabranog procesa.

· Odbor promatrača. Formiran je od predstavnika najvišeg menadžmenta poduzeća. Glavna svrha povjerenstva je utvrđivanje ukupne strategije reinženjeringa i kontrola provedbe projektnog rada.

Do danas je otprilike polovica projekata reinženjeringa završila neuspjehom. Razlozi neuspjeha i faktori koji pridonose uspjehu neprestano se istražuju. Istraživači ističu čimbenike uspjeha kao što su:

motiviranost projekta, zainteresirano i kompetentno upravljanje;

podrška zaposlenicima, jasno definirane uloge i odgovornosti;

jasnoća (transparentnost) projekta, opipljivi rezultati i prihvatljiv rizik;

fokusiranje na prioritetne ciljeve i autonomni proračun projekta;

· Tehnološka podrška i savjetodavna podrška.

5. Inovacija marke.

Inovacijski brend definira se kao sustav karakterističnih svojstava novog proizvoda ili operacije koji oblikuje svijest potrošača i određuje mjesto ove inovacije na tržištu, kao i njezinog proizvođača ili prodavača.

Razlog izlaska inovacije na tržište je oštra konkurencija između poslovnih subjekata. Uspjeh pobjede u ovoj konkurentskoj borbi uvelike je određen pravilno razvijenom strategijom marke i učinkovitošću njezine primjene.

U širem smislu, strategija marke znači sveobuhvatno istraživanje imidža gospodarskog subjekta na temelju promocije njegovih marki na tržištu. Strategija marke temelji se na razvoju i kretanju marke kao cjelovitog marketinškog kompleksa za stvaranje dodatnih konkurentskih prednosti za ovog poduzetnika na tržištu.

Kao tehnika upravljanja inovacijama, strategija marke znači upravljanje procesom uvođenja novih proizvoda i operacija na tržište na temelju promicanja inovativnih marki.

Konkurentske prednosti koje pruža razvoj i korištenje učinkovite strategije marke su sljedeće:

1. Brend stvara prirodnu barijeru konkurentima: tjera ih da ulažu u istraživanje tržišta, istraživanje tržišta, benchmarking, razvoj proizvoda. reklamne tvrtke, vaš brend itd.

2. Prisutnost učinkovitog brenda olakšava "izbacivanje" na tržište novih proizvoda i operacija (tehnologija), zauzimanje novih niša na domaćem tržištu, zauzimanje inozemnih tržišta itd.

3. Brend tvrtki daje dodatno vrijeme za reinženjering, odnosno restrukturiranje svojih aktivnosti na tržištu u kriznim uvjetima. Jednom uspostavljena, učinkovita marka može pomoći u zaštiti tržišnog udjela bez trošenja puno novca reklamna kampanja i to bez naglog pada cijena proizvoda.

6. Upravljanje cijenama.

Cjenovna metoda upravljanja u inovacijskom menadžmentu je način utjecaja cjenovnog mehanizma na implementaciju inovacije.

Tehnika upravljanja cijenama uključuje dva glavna elementa:

1. čimbenici cijena koji djeluju u proizvodnoj fazi inovacije;

2. politika cijena koja se koristi u provedbi, promicanju i širenju inovacija.

Čimbenici određivanja cijena u proizvodnji novog proizvoda ili operacije su vanjski i unutarnji, ali odlučujući su vanjski čimbenici.

Eksterni cjenovni čimbenici odražavaju utjecaj vanjskog okruženja u odnosu na proizvođača ili prodavača inovacija. Ti čimbenici uključuju optimalnu (najrealniju) potražnju kupaca za određenom inovacijom, solventnost tih kupaca. To omogućuje postavljanje maksimalne razine potražnje za ovom inovacijom i uzimanje u obzir pri mijenjanju različitih karakteristika inovacije itd.

Interni faktori cijena odražavaju financijske i proizvodne djelatnosti proizvođač inovacije ili njezin prodavač. Ovi čimbenici uključuju trošak određene vrste proizvod koji ima stvarni oblik, troškovi prodavača za prodaju inovacije, iznos prihoda (ili dobiti) koji se mora ostvariti od implementacije inovacije itd.

Politika cijena je sustav osnovnih načela i pravila koji se koriste za određivanje cijena.

Dobro promišljena cjenovna politika igra iznimno važnu ulogu u promicanju i širenju inovacije.

Pri izradi politike cijena potrebno je uzeti u obzir utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika. Do vanjski faktori politika cijena uključuje: promjene u potražnji kupaca, njihovim interesima i navikama, aktivnosti konkurenata na tržištu, promjene u gospodarskoj politici države i politici lokalnih vlasti u pogledu poreza, naknada, stopa i uvjeta najma i sl. Unutarnji faktori politika cijena uključuje

želja ne toliko za povećanjem prihoda, koliko za podizanjem imidža i rejtinga (tj. rada za budućnost),

želja poduzeća da izbjegne optužbu za monopol na tržištu,

njegov interes za povećanjem tržišnog udjela, povećanjem prihoda Novac od implementacije inovacija,

Želja da se izbjegne bankrot itd.

Prilikom izrade politike cijena potrebno je:

· Odrediti ciljeve politike cijena u odnosu na pojedinu inovaciju.

· Procijeniti potražnju za inovacijama u određenom vremenskom razdoblju iu budućnosti, uzimajući u obzir promjene u uvjetima ekonomske situacije.

· Analizirati i ocijeniti proizvodni i gospodarski potencijal poduzeća.

· Proučite rad konkurenata, njihove cijene, karakteristike proizvoda itd.

Primjeri pravaca tržišne strategije cijena u odnosu na implementaciju inovacija:

· Nemojte snižavati cijene za određenu inovaciju ispod ukupnih troškova njene proizvodnje, implementacije i optimalne razine profitabilnosti.

Test

u disciplini "Upravljanje inovacijama"

TEMA Klasifikacija inovativnih strategija i njihove specifičnosti

UVOD

Pojam, značenje i obilježja inovacijske strategije

Vrste inovacijskih strategija i njihove značajke

Analiza inovativnih strategija za 2007.-2014 na primjeru BMW Grupe

ZAKLJUČAK

POPIS IZVORA

UVOD

U središtu kvalitativnih promjena koje se događaju u moderna ekonomija, leži inovativna orijentacija strategije i taktike razvoja proizvodnje. Inovativna djelatnost gospodarstva dobila je karakter središnjeg društveno-ekonomskog procesa u industrijaliziranim zemljama. Promjene faktora proizvodnje izražavaju se u povećanju njihove informacijske, intelektualne i inovativne komponente. Ti su trendovi usko povezani s transformacijom oblika i metoda organiziranja predmeta ekonomska aktivnost i njihovo upravljanje. Inovacije bi trebale utjecati na sve sfere bez iznimke ekonomska aktivnost. To uključuje korištenje novih tehnologija, te uvođenje novih oblika gospodarskog djelovanja, nove metode osposobljavanja i motiviranja zaposlenika, korištenje resursa, nove oblike tržišnih odnosa, socijalnu sigurnost, državno uređenje i druga područja djelovanja.

Teorija i praksa upravljanja inovacijama u kratkom je vremenu zauzela snažno mjesto u upravljačkoj djelatnosti. Značajno mjesto u njemu zauzimaju strateški i funkcionalni aspekti upravljanja inovacijama.

Strateško upravljanje inovacijama bavi se pitanjima planiranja i provedbe inovativnih projekata osmišljenih za značajan kvalitativni iskorak. Sve strateške mjere koje poduzima organizacija, na ovaj ili onaj način, temelje se na inovacijama.

Strategija predstavlja međusobno povezani skup radnji za jačanje održivosti i ekonomske moći poduzeća (firme) u odnosu na konkurente. S izborom strategije povezana je i izrada planova istraživanja i razvoja, kao i drugih oblika inovacijske djelatnosti.

Inovacijska strategija prepoznata je kao jedno od glavnih sredstava za postizanje ciljeva organizacije u uvjetima visoke razine neizvjesnosti u očekivanim rezultatima investicijskih projekata.

objekt kontrolni rad je inovacijska strategija, a predmet je BMW Group, jedna od najprestižnijih i najdinamičnijih automobilskih kompanija u svijetu.

Cilj je razmotriti klasifikaciju inovativnih strategija i njihovu praktičnu primjenu u BMW Grupi.

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

.Proučiti koncept, značajke inovacijske strategije;

.Razmotriti faze razvoja inovacijske strategije;

.Razmotriti glavnu klasifikaciju inovativnih strategija i njihove značajke;

.Provesti analizu inovacijskih strategija u BMW grupi;

1. Pojam, značenje i obilježja inovacijske strategije

razvoj inovativne strategije

Riječ "strategija" dolazi od grčke riječi strategos, "vještina generala". To je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatni plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva. Trenutno se koncept "strategije" koristi u raznim područjima, uključujući ekonomiju, marketing, financije, inovacije itd.

Za inovativne organizacije strategija je:

· akcijski program koji daje prioritet pitanjima i resursima za postizanje ukupnog inovacijskog cilja organizacije;

· poslovni koncept, dopunjen stvarnim radnjama koje ovaj koncept vode ka postizanju konkurentske prednosti (ovo zahtijeva razumijevanje tržišta, procjenu položaja organizacije na tržištu, razumijevanje njezinih konkurentskih prednosti);

· ciljevi za dugoročni akcijski plan usmjeren na postizanje kvalitativno novih ciljeva koji se odnose na radikalnu promjenu postojećeg stanja upravljanog objekta, a posljedično i sustava upravljanja, njegove strukture, uspostavljenih odnosa, normi ponašanja i sadržaja aktivnosti zaposlenika .

Strategije općenito, a posebno inovativne, usmjerene su na razvoj i korištenje potencijala organizacije i smatraju se reakcijom na promjene u vanjskom okruženju.

Inovativne strategije mogu biti: inovativne aktivnosti organizacije usmjerene na dobivanje novih proizvoda, tehnologija i usluga; primjena novih metoda u istraživanju i razvoju, proizvodnji, marketingu i menadžmentu; prijelaz na nove organizacijske strukture; primjena novih vrsta resursa i novi pristupi korištenju tradicionalnih resursa.

Problem formiranja strategije temeljno je proučavao V.A. Agafonov. Prema njegovu mišljenju, strategija je "u biti skup akcija koje se provode na elementima planiranog sustava radi promjene njihovih funkcionalnih karakteristika ili na elementima njegove vanjske okoline radi promjene vanjskih uvjeta funkcioniranja". Autor uvodi pojam strateških parametara funkcioniranja društveno-ekonomskog sustava. On njima označava parametre sustava koji su predmet planiranja i upravljanja i čija promjena ima važne posljedice za sustav i cjelinu (strateška promjena). V.A. Agafonov strategiju smatra skupom elemenata dvije vrste - kontroliranih parametara i kontrolnih radnji, a također identificira dvije razine strategije - "što promijeniti" i "kako promijeniti". Pristupi koje je predložio omogućuju dizajniranje mehanizma za strateško upravljanje gotovo bilo kojim društveno-ekonomski sustava.

Razvoj strategije treba odgovoriti na sljedeća pitanja: kako postići ciljeve, kako eliminirati konkurente, kako osigurati konkurentske prednosti, kako ojačati dugoročnu poziciju poduzeća, kako menadžersku stratešku viziju pretvoriti u stvarnost.

Inovativne strategije stvaraju posebno teške uvjete za projekt, marku i korporativno upravljanje. Ovi uvjeti uključuju:

Povećanje razine neizvjesnosti rezultata. Do prilično složenog strateški menadžment dodane su poteškoće povezane s naglim povećanjem razine neizvjesnosti rezultata u pogledu vremena, troškova, kvalitete i učinkovitosti, zbog čega je potrebno razviti tako specifičnu funkciju kao što je upravljanje rizikom inovacije; 2. povećanje investicijskih rizika projekata. Rizici ulaganja povećavaju se zbog novosti zadataka koji se rješavaju, odnosno dodavanja inovativne komponente. Na složenosti upravljanje projektima dodatne poteškoće uzrokovane strukturom portfelja inovativnih projekata u kojoj dominiraju srednjoročni, a posebno dugoročni projekti. Na privlačenju investicija treba više raditi jer se moraju pronaći rizičniji investitori. Također je potrebno fleksibilnije usklađivanje procesa inovacija i ulaganja. Drugim riječima, prije kontrolni sustav ova organizacija se pojavljuje kvalitativno novi objekt upravljanje – inovacijskim i investicijskim projektom;

Jačanje tijeka promjena u organizaciji zahvaljujući inovativnom restrukturiranju. Provedba bilo koje inovacijske strategije povezana je s neizbježnošću restrukturiranja poduzeća ili, kako se kaže, njegovog restrukturiranja, budući da promjena stanja barem jednog elementa dovodi do promjene stanja svih ostalih elemenata. Ovi tokovi strateške promjene treba kombinirati sa stabilnim tekućim proizvodnim procesima. Tokovi inovativnih strateških promjena također se moraju provoditi uzimajući u obzir različite životne cikluse proizvoda, tehnologija, potražnje, dobara i organizacija. Tu su zadaće upravljanja tokovima inovativnih strateških promjena, odnosno primjene načela logistike; principi i procesi;

Jačanje proturječnosti u vodstvu organizacije. Odabir i implementacija inovativnih strategija neizbježno uzrokuje sukob interesa i pristupa upravljanju među različitim grupama menadžmenta i pojedinim čelnicima organizacije. Potrebno je osigurati kombinaciju interesa i koordinaciju odluka strateškog, znanstvenog, tehničkog, financijskog i upravljanje proizvodnjom i marketinška rješenja.

Inovacijska strategija, koja objedinjuje cjelokupne istraživačke i investicijske faze životnog ciklusa inovacije, u potpunosti je povezana sa svim vrstama neizvjesnosti, specifičnim inovacijsko-ulagačkim i redovitim rizicima, kao i proturječnostima inovacijskog procesa.

Najznačajniji specifični rizici s kojima se susreće poduzeće u samostalnom razvoju i implementaciji inovacija su: inovativni, tehnološki, komercijalni i financijski rizici.

Dakle, uz inovativnu strategiju, trajanje dobivanja i vjerojatnost rezultata zahtijevaju provedbu financijskih programa s visok stupanj rizicima.

Prilikom formuliranja strategije unaprijed se određuje: koja područja aktivnosti treba razvijati, a koja eliminirati, koji proizvod treba proizvoditi iu kojoj mjeri, koje željene krajnje rezultate treba postići uzimajući u obzir raspoložive resurse, uključujući ljudske resursa, koja ograničenja treba uzeti u obzir pri donošenju menadžerskih odluka po odjelima.

Kako biste razvili strategiju za postizanje svojih ciljeva, morate znati odgovoriti na niz pitanja koja počinju riječju "kako": kako ostvariti stratešku viziju i misiju organizacije, kako prestići svoje konkurencije i osigurati održivu konkurentnost, kako povećati produktivnost na svim razinama. Strategija je također orijentirana na akciju i odgovara na pitanja: što raditi, kada raditi i tko će raditi. Strategija je neophodna za organizaciju kao cjelinu i za svaki njen odjel: proizvodnju, istraživanje i razvoj, marketing, Odjel za financije i tako dalje. Budući da su inovacije i sveukupne organizacijske strategije međusobno povezane, postoji veza između glavnih ciljeva poduzeća i smjerova njegove inovativne aktivnosti.

Dakle, proces razvoja inovacijske strategije može biti

prisutan u obliku sljedećeg slijeda faza: 1. Razvoj misije organizacije;

Formuliranje inovativnih ciljeva koji su primjereni potencijalu i ne proturječe organizacijskom cilju;

Analiza vanjskog okruženja sa zadatkom identifikacije prilika i prijetnji te procjene inovativnog potencijala poduzeća i dijagnosticiranja konkurentske pozicije poslovanja;

Razuman odabir inovativnih strateških pravaca u korelaciji s odabranim zadatkom.

. provedba inovacijske strategije;

Prilagodba inovacijske strategije.

Vrste inovacijskih strategija i njihove značajke

Ovisno o uvjetima mikro- i makro-okruženja, organizacija može odabrati jednu od glavnih vrsta inovacijske strategije:

adaptivna, obrambena, pasivna;

kreativan, agresivan, aktivan.

NA opći pogled bit strategije prilagodbe je provesti djelomične, netemeljne promjene koje omogućuju poboljšanje prethodno ovladanih proizvoda, tehnološki procesi, tržišta unutar struktura i trendova aktivnosti koji su već uspostavljeni u organizaciji. Inovacije se u ovom slučaju promatraju kao oblik prisilnog odgovora na promjene u vanjskom poslovnom okruženju, čime se doprinosi očuvanju prethodno osvojenih tržišnih pozicija.

U sklopu strategije prilagodbe razlikuju se:

Obrambena strategija je skup mjera koje omogućuju suprotstavljanje konkurentima čiji je cilj prodor na etablirano tržište sa sličnim ili novim proizvodima. Ovisno o tržišnom položaju i potencijalnim mogućnostima organizacije, ova se strategija može razvijati u dva glavna smjera: bilo stvaranje uvjeta na tržištu za ovaj proizvod koji nisu prihvatljivi konkurentima i koji pogoduju njihovom odbijanju daljnje borbe, ili preorijentacija vlastita proizvodnja za proizvodnju konkurentnih proizvoda uz zadržavanje ili minimiziranje prethodno osvojenih pozicija.

Vrijeme se smatra glavnom karakteristikom, faktorom uspjeha obrambene strategije. Sve predložene aktivnosti obično se provode u prilično kratkom vremenu, tako da organizacija mora imati određenu znanstvenu i tehničku pričuvu i stabilnu poziciju kako bi postigla očekivani rezultat;

Strategija inovativne imitacije pretpostavlja da se proizvođač robe oslanja na uspjeh inovacija konkurenata, kopirajući ih. Strategija je vrlo učinkovita za one koji imaju potrebnu proizvodnu i resursnu bazu, što omogućuje masovnu proizvodnju imitiranih proizvoda i njihovu implementaciju na tržišta koja još nisu ovladala glavni programer. Proizvođači koji odaberu ovu strategiju imaju manje troškova istraživanja i razvoja i preuzimaju manje rizika. Istodobno je smanjena i vjerojatnost postizanja visoke zarade, budući da su troškovi proizvodnje veći u usporedbi s programerom, tržišni udio je relativno mali, a potrošači imitiranih proizvoda doživljavaju sasvim prirodno nepovjerenje prema njima, pokušavajući dobiti proizvod s visoka karakteristike kvalitete, zajamčeno brendirano zaštitni znakovi renomiranih proizvođača. Strategija inovativne imitacije uključuje korištenje agresivne marketinške politike koja proizvođaču omogućuje da stekne uporište u slobodnom segmentu tržišta;

Strategija čekanja usmjerena je na minimiziranje razine rizika u uvjetima visoke neizvjesnosti u vanjskom okruženju i potražnje potrošača za inovacijama. Koriste ga organizacije različitih veličina i uspjeha. Veliki proizvođači očekuju da će uz njegovu pomoć pričekati rezultate tržišnog ulaska inovacije koju nudi mala organizacija, i ako uspije, potisnuti razvojnog programera. Manje organizacije također mogu odabrati ovu strategiju ako imaju prilično stabilnu bazu resursa, ali imaju probleme s istraživanjem i razvojem. Stoga čekanje smatraju najrealnijom prilikom za prodor na tržište koje ih zanima. Za razliku od imitacijske strategije, proizvođač koji izabere strategiju čekanja nastoji nadmašiti razvojnu organizaciju u smislu proizvodnje i implementacije inovacije, pri čemu je trenutak početka aktivnog djelovanja protiv razvojne organizacije od posebne važnosti. Stoga strategija čekanja može biti i kratkoročna i dovoljno duga;

Strategija izravnog odgovora na potrebe i zahtjeve potrošača najčešće se primjenjuje u području proizvodnje industrijske opreme. Provode ga male organizacije koje izvode pojedinačne narudžbe velike tvrtke. Posebnost ovih narudžbi odnosno projekata je u tome što predviđeni radovi pokrivaju uglavnom etape industrijski razvoj i marketing inovacija, dok se cjelokupni obujam istraživanja i razvoja provodi u specijaliziranim inovacijskim jedinicama same organizacije. Nije potvrđeno da su organizacije koje provode ovu strategiju izložene posebnom riziku, a najveći dio troškova otpada na gore navedene faze inovacijskog ciklusa.

Nadalje, obrambena strategija je "slijeđenje vođe". Strategija se temelji na što bržem usvajanju inovacija i širenju tržišne baze. Prednost strategije je da se tvrtka može usredotočiti na proizvode koji su već postali poznati tržištu i koji su dobili (minimalno) priznanje. Ova strategija zahtijeva sljedeće uvjete:

.u području istraživačkih aktivnosti: (konstantno praćenje smjerova istraživanja i razvoja tehnološkog lidera i stvaranje minimalnih zaostataka u podacima područja, u području razvojne aktivnosti, posebna pažnja na brzinu projektiranja uzoraka i njihov praktični razvoj do pune industrijske uporabe kako bi se nadoknadio gubitak vremena);

.u području licenciranja i patentiranja: aktivno patentiranje vlastitih inovacija temeljenih na temeljnoj inovaciji tehnološkog lidera;

.u području marketinga: aktivno širenje baze potrošača za određenu vrstu proizvoda (usluge), traženje novih vrsta potrošača koji nisu obuhvaćeni proizvodima tehnološkog lidera.

U uvjetima relativno stabilnih robno-novčanih odnosa, inovacije su u pravilu polazna osnova za povećanje konkurentnosti proizvoda, širenje i jačanje tržišnih pozicija, razvoj novih područja primjene proizvoda, tj. aktivno sredstvo poslovanja, koje čini sadržaj kreativne, ofenzivne strategije. Ova klasa inovacijske strategije uključuje:

Aktivno istraživanje i razvoj. Proizvođači koji provode ovu strategiju dobivaju najjaču konkurentsku prednost, koja se, zapravo, izražava u originalnim, jedinstvenim znanstvenim i tehničkim razvojima ili principima i metodama. Uz strategiju koja se temelji na intenzivnosti istraživanja i razvoja, ključne strateške prilike otvaraju se kroz diverzifikaciju, razvoj novih proizvoda i tržišta. Strateški ciljevi menadžmenta ovdje su mobilizacija dodatne imovine (uključujući tržišno znanje) za ulazak na nova tržišta proizvoda i stalna analiza aktivnosti proizvodnih jedinica u smislu prepoznavanja novih tehnoloških prilika, kao i provođenje unutarnje reorganizacije potrebne za razvoj novi proizvodi;

Marketinški usmjerena strategija osigurava ciljanu usmjerenost svih elemenata sustav proizvodnje, kao i aktivnosti podrške i usluga za pronalaženje načina za rješavanje problema povezanih s puštanjem inovacije na tržište. Štoviše, glavni raspon ovih problema odražava odnos između prodavača inovacije i njegovih potrošača. Uspjeh strategije izravno ovisi o intenzitetu inovativne aktivnosti organizacije.

Strategija spajanja i akvizicija jedna je od najčešćih opcija za inovativni razvoj organizacija, budući da uključuje manje rizika od drugih vrsta aktivnih strategija, oslanja se na već uspostavljene proizvodne procese i fokusira se na razvijena tržišta. Rezultat ove strategije je stvaranje novih industrija, velikih odjela, zajedničkih organizacija temeljenih na ujedinjenju prethodno odvojenih struktura.

Specifična vrsta inovacijske strategije za nove proizvode ovisi o nizu čimbenika, od kojih se razmatraju najvažniji tehnološke mogućnosti i konkurentsku poziciju organizacije.

Konkurentske mogućnosti odražavaju sljedeće pokazatelje: relativni tržišni udio, pod kontrolom entiteta, sposobnost brzog reagiranja na dinamiku tržišne strukture te, kao rezultat toga, fleksibilan pristup sadržaju ciljeva inovativne strategije organizacije itd.

Dakle, određena vrsta inovacijske strategije, prije svega, ovisi o stanju procesa interakcije između proizvođača robe i vanjsko okruženje u najširem smislu.

3. Analiza inovativnih strategija za 2007.-2014 na primjeru BMW GR

BMW Group jedan je od najuspješnijih proizvođača vozila i motocikala u Njemačkoj. Jedna je od tri poznate najveće njemačke automobilske tvrtke uz Volkswagen grupu i Daimler AG.

Tvrtka ima snažnu distribucijsku mrežu koja se sastoji od 3300 zastupnika BMW-a, 1550 zastupnika MINI-ja i 110 zastupnika Rolls-Roycea. Uvoznici iz različitih regija osiguravaju opskrbu automobila ove tvrtke u više od 140 zemalja na svih pet kontinenata.

Globalni trendovi nastavljaju oblikovati globalno tržište. Globalni igrači kao što je BMW AG neprestano razvijaju marketinške strategije kako bi oblikovali korporativne vrijednosti najbolje odgovara potrebama potrošača. Tvrtke ističu važnost marketinške funkcije jer igraju važnu ulogu u prepoznavanju praznina na tržištu i razvoju novih proizvoda za izravno popunjavanje tih praznina. Kako bi formulirali uspješan marketinški plan, menadžeri moraju razmotriti promjenu preferencija potrošača i precizno odrediti segmentaciju tržišta kako bi predvidjeli razni modeli ponašanje potrošača.

Značajne konkurentske prednosti koncerna od 2013. godine:

) Uska specijalizacija tvrtke omogućuje joj da se ne rasprši u nekoliko područja i uspješno razvija u svojoj niši. Dakle, BMW Grupa ne ostvaruje masovnu prodaju na tržištu, ali ostaje apsolutni lider u svom segmentu.

) Tvrtka aktivno razvija smjer održivosti, objavljuje se godišnje izvješće s rezultatima razvoja u tom smjeru - Sustainability Report. Učinkovitost programa može se primijetiti u brojnim ocjenama stabilnosti poduzeća.

) BMW Group jedan je od najinovativnijih automobilskih koncerna u razvoju. Između 2007. i 2012. implementirano je nekoliko revolucionarnih inovacija. O razlozima za tako aktivan val inovacija među automobilskim koncernima raspravljat ćemo dalje.

Kada je riječ o inovacijama, BMW aktivno prihvaća tržišne izazove, uvodi nove trendove istraživanja i razvoja te postavlja nove standarde. Brend je nadaleko poznat po brojnim kreativnim idejama i inovativnom pristupu njihovoj realizaciji.

Analizirajući krizno razdoblje 2008. u kompleksu, može se vidjeti da je, unatoč rekordnim količinama prodaje i visokim stopama rasta tvrtke, posebno u razdoblju 2006.-2007., BMW 2007. godine, prodavši više od 1,5 milijuna automobila, oborio rekord u cijeloj povijesti Tvrtka, BMW Grupa je do određene mjere predvidjela nestabilnost tržišnih uvjeta.

Godinu dana prije nego što je kriza pogodila realni sektor gospodarstva, tvrtka je počela aktivno ulagati u razvoj proizvoda. Ovakvo strateško ponašanje ne može se nazvati inovativnom strategijom, budući da se radi o tradicionalnom alatu za antikriznu regulaciju poslovanja poduzeća tijekom gotovo cijelog njegovog postojanja. No, strategija za izlazak iz najnovije krize bitno je drugačija po inovativnom pristupu načinu provedbe. Tako je razdoblje 2007.-2009. može se opisati kao faza inovacije proizvoda.

Tijekom proteklih 7 godina, tvrtka je oborila vlastite godišnje rekorde prodaje za sve tri marke uključene u portfelj proizvoda, s prosječnom godišnjom stopom rasta od više od 10%. Godine 2004. to je dalo odgovarajuće rezultate: tvrtka je konačno postala lider u segmentu premium automobila, prestigavši ​​Mercedes, koji je tu poziciju držao dugi niz godina. Sljedeće tri godine nastavio se pozitivan trend rasta BMW grupe. U želji za konsolidacijom postignuća i uspjeha, te strukturiranjem ciljeva i oblikovanjem strategije dugoročnog razvoja, tvrtka je 2007. godine najavila usvajanje nove globalne Strategije broj jedan (Strategy Number ONE). Ova strategija postavlja ciljeve tvrtke za sva područja, razvrstavajući ih u klasične blokove:

Proizvod - razvoj novih tehnologija s naglaskom na promjenu ekoloških standarda;

Proizvodni proces - povećana odgovornost za korištenje prirodnih resursa;

Organizacijski aspekt - usklađenost s osnovnim načelima tvrtke;

Društvene djelatnosti - razvoj programa DOP-a.

Do 2016. godine tvrtka si je postavila cilj ostvariti povrat kapitala na razini od 26%, te povećati prihode od prodaje na 8%-10%. Osim toga, planira se povećati godišnji obujam prodaje na 1,8 milijuna. U 2016. godini kompanija planira ojačati ostvarene pokazatelje povrata kapitala i prihoda od prodaje te povećati broj prodanih strojeva na 2 milijuna i smanjiti stopu kapitalnih ulaganja na 7%.

Najdugoročniji i najambiciozniji ciljevi postavljeni su za 2020. godinu. Glavna poanta je želja za zadržavanjem pozicije svjetskog lidera u proizvodnji i pružanju proizvoda i usluga za vrhunsku osobnu mobilnost. Također se očekuje da će ostvariti prodaju veću od 2 milijuna primjeraka.

Globalna marketinška strategija tvrtke je "vodstvo kroz inovacije". Izvorno kao proizvođač zrakoplovnih motora, BMW je uvijek bio vođen pionirskim duhom kako bi zadovoljio zahtjeve premium tržišta.

Dugoročna strategija BMW grupe temelji se na inovacijama za postizanje manje potrošnje goriva. BMW Grupa predana je ciljevima Protokola iz Kyota i već dugi niz godina intenzivno radi na smanjenju potrošnje goriva automobila. Ova strategija ima tri koraka. Kratkoročno do srednjoročno, potrošnja goriva vozila smanjit će se upotrebom novih, učinkovitijih motora sljedeće generacije, poboljšanom aerodinamikom, kao i upotrebom laganih inovativnih materijala i uvođenjem inteligentnih sustava upravljanja gorivom. U srednjoročnom razdoblju, radi postizanja dodatnih rezultata u potrošnji energije, BMW Grupa planira uvesti niz inovacija, poput djelomične i potpune elektrifikacije vozila. Jedna od tvrtkinih inovacija koje najviše obećavaju u poboljšanju motora je korištenje vodika iz obnovljivih izvora energije kao goriva za motor s unutarnjim izgaranjem.

BMW Grupa već treće desetljeće provodi istraživanje i razvoj na području vodikove tehnologije. Godine 2007. tvrtka je proizvela prvih 100 vozila BMW Hydrogen 7, demonstrirajući stvarnost korištenja vodika kao goriva u serijskim vozilima. BMW Grupa već dugo radi na strategiji. EfficientDynamics - skup inovacija usmjerenih na značajno smanjenje štetnih emisija i potrošnje goriva. No, kao koncept spreman za realizaciju predstavljen je tek 2008. godine. Kombinacija lagane konstrukcije, poboljšane aerodinamike i upravljanja energijom, kao i visoko učinkovitih motora smanjuje prosječnu potrošnju goriva vozila. U isto vrijeme, BMW EfficientDynamics tehnologije sada su sastavni dio čak i osnovne opreme svakog novog BMW automobila i implementiraju se u vozila svih modela i segmenata, pružajući BMW proizvodnoj liniji učinkovitiju kombinaciju potrošnje goriva i dinamiku u odnosu na konkurente.

Od 2009. organizacijski aspekt također je uključen u inovativni razvoj BMW Grupe. Inovativna aktivnost koncerna u ovom području može se okarakterizirati kao zaštitna, jer se ne provode aktivni znanstveni razvoji, ali se poduzimaju mjere za održavanje položaja tvrtke u društvu. Smjer održivosti kao osnovno korporativno načelo uveden je upravljačkim alatom još 2000. godine. Međutim, 2009. strategija je ažurirana. Načelo održivosti postalo je ne samo ključno pitanje, ono je iznutra integrirano u korporativnu kulturu. Osim toga, ovo načelo je usmjereno na objedinjavanje vrijednosti tvrtke, okoliša i društva.

Kako bi mogli pratiti razvoj strategije, tvrtka je uvela tzv. KPI (Key Perform Indicators) – glavne pokazatelje uspješnosti. U osnovi, pokazatelji se odnose na razinu potrošene resurse i zaštitu okoliša. Dugoročno, tvrtka planira povećati broj indikatora kako bi pratila i upravljala ostalim područjima strategije održivosti.

Kao što je gore spomenuto, strategija grupe je "vodstvo kroz inovacije". Kao rezultat toga, BMW AG je povećao potrošnju na istraživanje i razvoj za 13,3% na 2.773 milijuna eura.Mreža za istraživanje i inovacije zapošljava više od 9.000 ljudi u 11 regija od pet vodećih zemalja.

vremenski uvjeti čine rezultate ispitivanja daleko dostupnima.

Za zaposlenike je uveden niz inovativnih transformacija. Rukovodstvo društva i ostali zaposlenici dužni su se ponašati odgovorno iu okviru zakona i propisa, pa tako i unutar društva. Međutim, nemoguće je potpuno isključiti nesvjesno kršenje ili nepoštivanje zakona. Kako bi se smanjili rizici od kršenja zakona unutar tvrtke, tvrtka je 2007. godine započela s formiranjem Povjerenstva za usklađenost, čija je glavna zadaća upravljanje i praćenje cjelokupnog niza aktivnosti tvrtke kako bi se osigurala maksimalna usklađenost sa zakonskim smjernicama i pravila. Formiranje ovog tijela konačno je završeno 2009. godine.

Doživjela je neke transformacije marketinške aktivnosti. Osim marketinške politike BMW-a da se specijalizira samo za premium segment, tvrtka je promijenila i pristup pozicioniranju svog proizvoda. Ranije su se naglašavale performanse automobila, njegove tehnički podaci. Postupno se od 2008. do 2010. pozicija "savršenog automobila" promijenila u "užitak vožnje", što se odnosi na postupni pomak s fokusa na automobil na sudjelovanje kupaca, odnosno udobnost vožnje, odnosno BMW sada prihvaća emocionalni faktori u obzir.

Tvrtka nastoji podržati nova tema veza koja kombinira visoke performanse automobila i Marketinške komunikacije povezani s emocijama i udobnošću vozača diljem svijeta. Globalna marketinška strategija aktivno razvija one strukture poduzeća koje stvaraju uvjete za potrošače da istinski uživaju u vožnji vrhunskih automobila koje stvara BMW.

Kako bi zadovoljila potrebe tržišta u razvoju, tvrtka je proširila svoju distribucijsku mrežu u Kini i drugim tržištima BRIC-a. U 2011. može se primijetiti posebno dinamičan rast prodajnih organizacija BMW-a i MINI-ja. Više od 70 prodajnih mjesta BMW-a i 20 prodajnih mjesta MINI-ja otvoreno je samo u Kini. Kasnije je naglasak stavljen na širenje prodajne mreže i na druga perspektivna tržišta. Trenutno postoji 3300 zastupnika BMW-a, preko 1550 zastupnika MINI-ja i oko 110 zastupnika Rolls-Roycea diljem svijeta.

Inovativna strategija sub-brandinga nedavno je postala popularna među velikim tvrtkama u različitim industrijama. U sličnom smjeru, BMW Grupa je nastavila razvijati svoju ofenzivnu proizvodnu strategiju. U veljači 2011. koncern je predstavio svoju novu pod-marku BMW i. BMW i označava "inovativno" i označava početak nove generacije vozila sa snažnim fokusom na održivost. Lansiranje podmarke BMW i prati međunarodna marketinška kampanja s ciljem dosezanja novih ciljnih skupina.

Sumirajući rezultate analize inovativne strategije BMW Grupe, valja istaknuti da je tvrtka u potpunosti postigla ciljeve postavljene za 2014., au određenoj mjeri i zadatke za 2016. godinu. U prosincu 2014. omjer troškova istraživanja i razvoja iznosi 5,1% (cilj za 2016.: 5,0-5,5%), obujam prodaje iznosi 1.845 tisuća jedinica, u odnosu na planiranih 1.800 tisuća jedinica.

U osnovi, BMW Grupa koristi ofenzivni tip strategije, budući da je to uz sve veću konkurenciju najučinkovitiji način za održavanje vodstva na tržištu.U određenoj mjeri, inovacije su provedene u glavnim aspektima: proizvodnom, organizacijskom, marketinškom, što omogućuje grupa kako bi zadržala svoju tržišnu poziciju.

ZAKLJUČAK

Postoji veliki broj osnovnih inovacijskih strategija. Podijeljeni su u vrste na temelju iskustva mnogih organizacija. Svaka organizacija koja se bavi inovacijskim aktivnostima može odabrati bilo koju vrstu strategije na temelju vlastitog smjera razvoja. Ali pri odabiru inovacijske strategije potrebno je uzeti u obzir cjelokupnu strategiju poduzeća i njegove organizacijska struktura upravljanje. Zajednički i inovativni ciljevi trebaju biti u skladu jedni s drugima. Strateški planovi moraju biti osmišljeni ne samo da ostanu dosljedni tijekom dugih vremenskih razdoblja, već i da budu dovoljno fleksibilni da se prema potrebi mogu modificirati i ponovno fokusirati.

Implementacija svake inovacijske strategije povezana je s potrebom restrukturiranja organizacije ili njezinim restrukturiranjem u kombinaciji s trenutnim proizvodnim procesima. Mnogo je razne vrste strategije: ofenzivna, obrambena (obrambena), srednja, apsorbirajuća, imitacijska, pljačkaška itd.

Stoga je razvoj inovativne strategije poduzeća sastavni dio uspješnog razvoja poduzeća. Kako bismo se dostojno natjecali u današnjem nestabilnom i nepredvidivom svijetu, potrebno je izgraditi kompetentnu i ispravnu strategiju razvoja.

U radu se analizira strategija razvoja inovacija BMW grupe od 2007. do 2014. godine. Kako se pokazalo, tvrtka najveći naglasak stavlja na inovacije proizvoda, što joj omogućuje stabilnije prolaženje kroz gospodarske krize i brži oporavak od konkurenata na tržištu. Organizacijske i marketinške aktivnosti BMW Grupe također su prošle kroz brojne inovativne promjene, jačajući poziciju tvrtke kao najstabilnije svjetske automobilske industrije, kao i poboljšavajući lanac vrijednosti BMW Grupe.

POPIS IZVORA

.Agarkov S.A. Upravljanje inovacijama i državna inovacijska politika, mr. akad. prirodne znanosti, 2011. - 143 str.

.Darmilova Zh.D. Upravljanje inovacijama: udžbenik - M. Dashkov i Co., 2012. - 167 str.

.Dmitrieva S.I. Algoritam za razvoj inovativne strategije industrijskog holdinga // Competitive strategies and tactics, 2014. - №10

.Makhovikova G.A., Efimova N.F. Upravljanje inovacijama: udžbenik.-M.Eskimo, 2015-208s.

.Tukkel I.L., Yashin S.N. Razvoj i donošenje odluka u upravljanju inovacijama: udžbenik.-BHV-Peterburg, 2011.-352p.

.Khanova V. Trgovci automobilima vjeruju u premium // Expert magazine. 2013. broj 8 (247). S.40-41

7.BMW[ Elektronički izvor] Službena web stranica BMW-a.- Način pristupa: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8. Efficient Dynamics Mechanism // Službena web stranica BMW Grupe -

Slična djela - Klasifikacija inovativnih strategija i njihove specifičnosti