Implementacija projektnog pristupa. Projektni pristup u javnoj upravi. Projekt kao tržišni proizvod

Borisov Sergej Aleksandrovič, postdiplomski student, asistent Katedre za financijsko upravljanje poduzećima Državnog tehničkog sveučilišta u Nižnjem Novgorodu nazvanog po R.E. Alekseeva, Rusija

Plekhanova Anna Feliksovna, doktorica ekonomskih znanosti, profesorica, prov. Odjel za financijsko upravljanje poduzećima Državnog tehničkog sveučilišta u Nižnjem Novgorodu nazvanog po R.E. Alekseeva, Rusija

Objavite svoju monografiju dobra kvaliteta za samo 15 tr!
Osnovna cijena uključuje lekturu, ISBN, DOI, UDC, LBC, pravne primjerke, učitavanje u RSCI, 10 autorskih primjeraka s dostavom po Rusiji.

Moskva + 7 495 648 6241

Izvori:

1. Projektni menadžment: udžbenik / Clifford F. Gray, Eric W. Larson. - M.: Izdavačka kuća "DIS", 2003. - 528 str.
2. Projektni menadžment: udžbenik / Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. - M .: Izdavačka kuća "Omega - L", 2008. - 405 str.
3. Vodič kroz skup znanja o upravljanju projektima (A Guide to PMBOK). – M.: 2004
4. Modeliranje, analiza, reorganizacija i automatizacija poslovnih procesa: udžbenik / Kalyanov G.N. - M.: Izdavačka kuća "Financije i statistika", 2006.
5. Metodologija funkcionalnog modeliranja IDEFO. Dokument sa smjernicama. Službeno izdanje. Gosstandart Rusije. - M.: Izdavačka kuća IPK Standards, 2000. - 62 str.
6. Naučite vidjeti poslovne procese: udžbenik / M. Rother, J. Shook. - M .: Izdavačka kuća "Alpina", 2001.

“Od svih poteškoća s kojima se NASA suočila pri slanju čovjeka na Mjesec, upravljanje je vjerojatno bilo najveće izazovan zadatak»

— Roger Launis, NASA-in povjesničar

Kroz povijest čovječanstvo je sakupilo impresivan popis uspješno provedenih složenih projekata. Od izgradnje piramida u Gizi do slanja čovjeka na Mjesec, najhrabriji ljudski pothvati zahtijevali su koordinirani rad tisuća ljudi. A ovo implicira složeni sustav upravljanje projektima.

Iako će se samo nekolicina nas suočiti sa zadacima ove veličine, većina čitatelja ovog bloga će na ovaj ili onaj način iskusiti upravljanje projektima. Procjenjuje se da će do 2020. PMI biti tamo - a mnogi drugi stručnjaci često moraju upravljati mini-projektima, barem na osobnoj razini.

razgovarajući jednostavnim riječima Upravljanje projektima odnosi se na upravljanje i organiziranje svega što je potrebno za postizanje cilja – na vrijeme i unutar proračuna, naravno. Budite spremni za razvoj novih softver držanje marketinška tvrtka ili spuštanje čovjeka na Mars – upravljanje projektima omogućuje vam uspjeh.

Svi projekti su različiti. Ne postoji savršen sustav upravljanja projektima za svaku vrstu projekta. Također, ne postoji sustav koji bi odgovarao svakom vođi i bio pogodan za sve članove tima. Međutim, tijekom postojanja projektnog menadžmenta stvoreni su mnogi učinkoviti pristupi, metode i standardi koji se mogu usvojiti. Danas ćemo govoriti o najpopularnijim od njih.

Razvijeni pristupi međusobno se jako razlikuju. Razlikuju se po opsegu, detaljima, samodostatnosti i formalizaciji. U naslovu smo ih nazvali "metode" radi praktičnosti, ali zapravo članak predstavlja standarde, koncepte, metode i okvire koji se koriste u upravljanju projektima. Svrha ovog članka je dati najširi pregled postojećih pristupa u upravljanju projektima.

U ovom ćemo članku pogledati:

• Klasično upravljanje projektima
• Okretan
• Ološ
• Mršavo
• Kanban
• ŠestSigma
• PRINC2

I prije nego pogledamo određene metode, odgovorimo na očito pitanje - “Zašto su nam uopće potrebni sustavi i metode upravljanja projektima?”- razmotrimo, naravno, ukratko povijest upravljanja projektima i definiramo osnovne pojmove upravljanja projektima.

Zašto "upravljanje projektima"?

Imena Neila Armstronga i Buzza Aldrina zauvijek će ostati zapisana u povijesti kao simboli jednog od najvećih postignuća čovječanstva – spuštanja čovjeka na Mjesec. Međutim, glavni doprinos ovom događaju bilo je 400.000 zaposlenika NASA-e i 20.000 kompanija i sveučilišta koji su zajedno radili na misiji Apollo.

Godine 1961. John F. Kennedy postavio je zadatak spustiti čovjeka na Zemljin satelit i vratiti ga natrag – unatoč činjenici da je tada NASA poslala čovjeka u svemir na samo 15 minuta. Ovako ambiciozan cilj zahtijevao je nevjerojatnu količinu resursa, suradnje, inovacija i planiranja.

Kako stoji u NASA-inoj knjizi Managing the Moon Programme, glavni problem nije bio “ što učiniti?", i u tome, " kako napraviti toliko toga u tako kratkom vremenu? Prema dr. Maxu Fagetu, voditelju inženjeringa u svemirskom centru Lyndon Johnson (Svemirski centar Lyndon B. Johnson, JSC), tada NASA nije imala pojma kako provesti sve potrebne radnje u 10 godina. Dakle, prvi korak je bio "razdvojiti projekt na upravljive korake."

Zatim je bilo važno ubrzati izvođenje svake pojedine faze i osigurati da timovi i tvrtke koje rade u svakoj fazi međusobno učinkovito komuniciraju i daju rezultate na vrijeme. Taj je zadatak povjeren dr. Georgeu E. Mulleru, koji je vodio svaki dio projekta Apollo, od Bijele kuće do dobavljača najmanjeg dijela. Kako bi lakše kontrolirao projekt, odlučio je podijeliti projekt u 5 područja: upravljanje programom, inženjerstvo sustava, testiranje, pouzdanost i kvaliteta te operacije leta. Kontrolna shema za program Apollo prikazana je u Slika 1.

Ovaj sustav od 5 stupnjeva - nazvan "GEM Stages" prema inicijalima dr. Mullera - dizajniran je "kako bi se usredotočio na testiranje proizvoda i njegov razvoj sa spoznajom da će biti testiran", kako sam Muller primjećuje. Kontrola programa određivala je što treba učiniti, upravljala proračunom i zahtjevima te upravljala odnosom elemenata programa. Inženjering sustava bio je odgovoran za razvoj novih uređaja i sklopova, Testiranje je bilo odgovorno za osiguranje da ti novi elementi rade, Pouzdanost i kvaliteta provjeravali su usklađenost razvijenih elemenata sa zahtjevima i standardima, a Flight Operations je bio odgovoran za osiguranje da ti čvorovi rade tijekom leta.

Mnogi su u početku bili skeptični prema Mullerovoj metodi, no on je na kraju uspio uvjeriti članove programa da moraju slijediti ovaj algoritam. Ovaj sustav pokazao svoju učinkovitost - projekt je uspješno, reklo bi se i trijumfalno, završen i prije navedenih rokova. To je bilo moguće samo raščlanjivanjem projekta velikih razmjera na korake koji se mogu ponavljati, omogućujući mnogim pojedinačnim tvrtkama i stručnjacima da rade istim tempom. Tako je upravljanje projektima dokazalo svoju učinkovitost u Svemirskoj utrci.

Kratka povijest upravljanja projektima

Upravljanje projektima nisu izmislili NASA i dr. Muller. Egipatske piramide i Kineski zid proizvodi su projektnog menadžmenta iz prapovijesti. Nažalost, ne postoje dokumentarni dokazi o tome kako se odvijala provedba i upravljanje tim projektima, a sadašnje upravljanje projektima odvojeno je od znanja prošlih stoljeća.

Najočitiji način provedbe projekta jest razdvojiti ga na faze ili pojedinačne zadatke. Poput recepta, kupite sastojke, dobro ih pomiješate, skuhate i poslužite. Najjednostavniji alat upravljanje projektom je popis radnji koje se moraju poduzeti da bi se postigao cilj. Jednostavno i učinkovito.

Međutim, ako ste kuhar i pripremate više od jednog jela, već nekoliko, na primjer, salatu (koja se sastoji od 3 faze) i desert (koji treba samo poslužiti), tada će vam trebati alat koji omogućuje vam da pratite vrijeme potrošeno na svaki od njih i kada bi trebali biti spremni. I tu u pomoć dolazi jedan od prvih modernih alata za upravljanje projektima: gantogram, predstavljen na Slika 2.

Neovisno izumio K oko U ulozi Korol Adamecki i Henry L. Gantt početkom 20. stoljeća, gantogram prikazuje raspored projekta na temelju rokova i rokova za zadatke. U njega se unose zadaci, njihova trajanja i odnosi, a potom se izračunava kritični put - najdulji lanac međusobno povezanih zadataka koji određuju trajanje projekta. Odnosi između početka i kraja različitih zadataka vrlo su važni - ne možete poslužiti juhu gostima dok je ne skuhate, zar ne?

Pa evo ga standardni projekt vrlo sličan projektu kuhanja i posluživanja večere, samo što ima puno više zadataka, odnosa, rokova i vrsta resursa. Za projekte s kratkim rokovima, gantogram pomaže odlučiti kada je bolje započeti određene zadatke kako bi se smanjilo vrijeme implementacije. A za projekte sa jakim ograničenjima resursa, gantogram pruža priliku za izgradnju sheme u obliku lanca procesa vođenog događajima za planiranje resursa.

Različiti projekti zahtijevaju različite razine kontrole. Na primjer, ako objavljujete seriju članaka u , tada kratki rokovi nisu toliko važni. Mnogo je važniji jasan proces u kojem je moguće strukturirati svaki članak, napraviti nacrt svakog od njih, dobiti Povratne informacije, urediti, dovršiti članak, lektorirati i objaviti. Umjesto da upravljate vremenom i resursima, vi upravljate procesom.

Agilne metode upravljanja projektima i srodni pristupi kao što su Lean, Kanban i drugi prikladniji su za takve projekte. Postoje i metode koje vam omogućuju upravljanje i radnim procesom i vremenom i resursima – 6 Sigma i Scrum.

Popularni sustavi za upravljanje projektima

Kroz povijest upravljanja projektima stvoreno je mnogo različitih metoda upravljanja projektima za gotovo sve potrebe. Čak i ako ne namjeravate poslati čovjeka na Mjesec i nemate sličnu količinu resursa, svejedno ćete pronaći pravi alat za sebe. Glavna stvar je razumjeti što je najvažnije za vaš projekt - rokovi, resursi, pridržavanje procesa ili nekoliko čimbenika odjednom - a zatim odabrati metodu upravljanja projektom usmjerenu na postizanje ovog pokazatelja.

Prije nego počnemo razmatrati najpopularnije metode, definirajmo neke ključne pojmove.

Osnovni pojmovi upravljanja projektima

Okretan Fleksibilan iterativno-inkrementalni pristup upravljanju projektima i proizvodima, usmjeren na dinamičko formiranje zahtjeva i osiguravanje njihove implementacije kao rezultat stalne interakcije unutar samoorganizirajućih radnih grupa koje se sastoje od stručnjaka iz različitih područja. Postoje mnoge metode temeljene na idejama Agilea, od kojih su najpopularnije Scrum i Kanban.

Kritični put: Kontinuirani slijed aktivnosti i događaja od početka do kraja za koje je potrebno najduže vrijeme da se završe.

Lanac događaja procesa (EPC dijagram): dijagram koji prikazuje redoslijed provedbe projektnog rada na temelju dostupnosti i opterećenja resursa

Vremenska rezerva: Količina vremena za koje se početak rada može odgoditi bez utjecaja na ukupno trajanje projekta. Stoga će zastoj za aktivnosti na kritičnom putu biti jednak nuli.

prekretnica (kontrolna točka,prekretnica): Ključni događaj koji označava, na primjer, kraj etape. U gantogramu je označen zadatkom s nula trajanja.

Voditelj projekta (voditelj projekta,projektmenadžer,PM ): Voditelj projektnog tima zadužen za upravljanje projektom (planiranje, provedba i zatvaranje projekta).

Resursi: Elementi potrebni za realizaciju projekta. Resursi su vrijeme, oprema, materijali, zaposlenici i tako dalje.

Sprint (Sprint): Iteracija (radni ciklus) u Scrumu, u trajanju od tjedan do mjesec dana, tijekom koje se stvara radna verzija proizvoda ili njegovog elementa koji ima vrijednost za kupca.

"Klasično" ili "tradicionalno" upravljanje projektima: Najčešće korištena metoda upravljanja projektima, koja se temelji na tzv. "vodopadu" (Waterfall) odn. kaskadni ciklus, u kojem se zadatak prenosi sekvencijalno kroz faze, nalik tijeku.

Klasično upravljanje projektima

Najočitiji način da svoj projekt učinite lakšim za upravljanje je da ga raščlanite na uzastopne korake. Na takvim je linearna struktura na temelju tradicionalnog upravljanja projektima. U tom smislu nalikuje računalna igra- ne možete ići na sljedeću razinu bez dovršetka prethodne. Dijagram tijeka rada prikazan je u Slika 3.

Ovaj pristup usmjeren je na projekte u kojima postoje stroga ograničenja u pogledu redoslijeda zadataka. Na primjer, gradnja kuće - ne možete graditi zidove bez temelja.

Obično postoji 5 faza klasičnog upravljanja projektima, ali se mogu dodati i dodatne faze ako to projekt zahtijeva.

5 faza tradicionalnog upravljanja:

Faza 1. Inicijacija. Voditelj projekta i tim definiraju zahtjeve za projekt. U ovoj fazi često se održavaju sastanci i brainstorming sesije na kojima se utvrđuje što bi trebao biti proizvod projekta.

Faza 2. Planiranje. U ovoj fazi tim odlučuje kako će postići cilj postavljen u prethodnoj fazi. U ovoj fazi tim precizira i detaljno opisuje ciljeve i rezultate projekta, kao i opseg posla za njega. Na temelju tih informacija tim generira kalendarski plan i proračun, procijeniti rizike i identificirati dionike.

Faza 3. Razvoj. Ova faza se ne provodi za sve projekte – u pravilu je dio faze planiranja. U razvojnoj fazi, karakterističnoj za tehnološke projekte, utvrđuje se konfiguracija budućeg projekta i/ili proizvoda te tehnička sredstva za njezino postizanje. Na primjer, u IT projektima, programski jezik se bira u ovoj fazi. ( U domaćoj praksi ova faza se obično ne razlikuje, a ne koristi se ni termin "razvoj" - cca. trans.)

Faza 4. Implementacija i testiranje. U ovoj fazi zapravo se odvija glavni posao na projektu - pisanje koda, podizanje zgrade i slično. Slijedom izrađenih planova, počinje se stvarati ranije definirani sadržaj projekta, provodi se kontrola prema odabranim metrikama. U drugom dijelu ove faze proizvod se testira, provjerava se usklađenost sa zahtjevima Kupca i zainteresiranih strana. U smislu testiranja, nedostaci proizvoda se identificiraju i ispravljaju.

Faza 5. Praćenje i završetak projekta. Ovisno o projektu, ova se faza može sastojati od jednostavnog prijenosa rezultata projekta Vlasniku ili dugog procesa interakcije s klijentima kako bi se poboljšao projekt i povećalo njihovo zadovoljstvo te podržali rezultati projekta. Potonje se odnosi na projekte iz područja korisničkih usluga i softvera.

Gore opisano je baza na kojoj razne metode upravljanje projektima. Različiti projekti zahtijevaju različite faze provedbe – neki trebaju tri faze, drugi mnogo više. Ponekad se koristi takozvani "iterativni vodopad", u kojem je svaka faza neka vrsta potprojekta, tijekom kojeg se zadaci provode u fiksnim iteracijama. Ali bit ostaje ista - projekt je podijeljen u faze koje se izvode u strogo definiranom slijedu.

S obzirom na to da je klasično upravljanje projektima strogo vezano uz vrijeme izvršenja zadataka, u pravilu unaprijed određeno u fazi planiranja, alati za kalendarsko-mrežno planiranje izvrsni su za provedbu projekata u okviru ovog pristupa. Najčešći alat za planiranje je prethodno spomenuti gantogram. Postoje mnogi alati za izradu, od jednostavnih proračunskih tablica kao što su Excel i Smartsheet do profesionalnih softverskih paketa kao što su Microsoft Project i Primavera.

Snage klasično upravljanje projektima

Danas se često govori da je klasični vodopadni pristup zastario, ali on niti ne pomišlja na to da izgubi tlo pod nogama. Veliki plus Ovaj pristup zahtijeva od kupca i uprave tvrtke da odrede što žele dobiti već u prvoj fazi projekta. Rano uključivanje donosi određenu stabilnost u rad na projektu, a planiranje omogućuje racionalizaciju provedbe projekta. Osim toga, ovaj pristup uključuje praćenje pokazatelja i testiranje, što je prijeko potrebno za stvarne projekte različitih veličina.

Potencijalno, klasični pristup izbjegava stres zbog prisutnosti slobodnog vremena u svakoj fazi, predviđenog u slučaju bilo kakvih komplikacija i provedbe rizika. Osim toga, uz pravilno provedenu fazu planiranja, voditelj projekta uvijek zna kojim resursima raspolaže. Čak i ako ova procjena nije uvijek točna.

Slabosti klasičnog upravljanja projektima

Glavna slabost klasičnog upravljanja projektima je netolerancija na promjene. Menadžment Toyote, poznate po stvaranju sustava kao što su Lean i Kanban, često je kritiziran zbog klasičnog pristupa razvoju softvera za svoju tvrtku i to upravo zbog nedostatka fleksibilnosti.

Uporište klasičnog pristupa sada su građevinski i inženjerski projekti, u kojima sadržaj projekta ostaje gotovo nepromijenjen tijekom cijelog projekta. Ali ako resursi i vrijeme nisu ključna ograničenja u vašem projektu, a opseg projekta je podložan promjenama, možda ćete morati pogledati druge sustave upravljanja projektima.

Okretan

Kao što je ranije spomenuto, ne mogu se svi projekti strukturirati na način da se provedu prema klasičnom projektnom pristupu. Vraćajući se našem primjeru kuhara, kuhanje jednog jela savršeno se uklapa u pristup vodopada, ali pripremiti i poslužiti večeru od četiri slijeda na vrijeme bilo bi gotovo nemoguće ako svaki put morate čekati da se jedno jelo skuha da biste počeli pripremati drugo.

I tu Agile stupa na scenu - obitelj fleksibilnih iterativno-inkrementalnih metoda za upravljanje projektima i proizvodima. Prema ovom pristupu, projekt se ne dijeli na sukcesivne faze, već na male potprojekte, koji se zatim “sastavljaju” u gotov proizvod. Shema rada prikazana je na Slika 5.

Dakle, inicijacija i planiranje na najvišoj razini provode se za cijeli projekt, a sljedeće faze: razvoj, testiranje i druge provode se za svaki mini-projekt zasebno. To vam omogućuje brži prijenos rezultata tih mini projekata, tzv. inkremenata, a pokretanjem novog potprojekta (iteracije) možete unijeti izmjene u njega bez velikih troškova i utjecaja na ostatak projekta.

Unatoč činjenici da je Agile relativno nedavno ušao u modu, ideja iterativnog razvoja nije nova. (o povijesti pojaveAgile se može čitati - cca po osobi). Obitelj agilnih metodologija dobila je današnji naziv 2001. godine objavljivanjem Agilnog manifesta (Agile Manifesto) koji je objedinio temeljne vrijednosti i principe agilnog razvoja softvera koji se temelje na timskom radu i prilagodbi, čak i “ljubavi” prema promijeniti.

Agile sam po sebi nije metoda upravljanja projektima. To je prije skup ideja i načela kako bi se projekti trebali provoditi. Na temelju ovih načela i najbolje prakse razvijene su pojedine agilne metode ili, kako se ponekad nazivaju, okviri (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal i mnogi drugi. Ove se metode mogu prilično razlikovati jedna od druge, ali slijede iste principe.

SnageOkretan

Najvažnija prednost Agilea je njegova fleksibilnost i prilagodljivost. Može se prilagoditi gotovo svim uvjetima i procesima organizacije. To je ono što određuje njegovu trenutnu popularnost i koliko je sustava za razna područja stvoreno na temelju njega.

Jedno od načela Agilea je: “Odgovaranje na promjene važnije je od slijeđenja plana.” Upravo je brza i relativno bezbolna reakcija na promjene razlog zašto mnoge velike tvrtke nastoje svoje procese učiniti fleksibilnijima. Osim toga, Agile je izvrstan za otvorene projekte poput pokretanja usluge ili bloga.

Područje Agilea je razvoj novih, inovativnih proizvoda. U projektima razvoja takvih proizvoda postoji visok stupanj neizvjesnosti, a informacije o proizvodu se otkrivaju tijekom projekta. U takvim uvjetima postaje nemoguće provesti projekt na "vodopadu" - nema informacija za planiranje.

Slabe straneOkretan

Za razliku od PRINCE2 i PMBOK, Agile nije ni metodologija ni standard. Agile je skup principa i vrijednosti. Slaba strana je što će svaki tim morati samostalno sastaviti svoj sustav upravljanja, vodeći se principima Agilea. Ovo je složen i dugotrajan proces koji će zahtijevati promjene u cijeloj organizaciji, od procedura do temeljnih vrijednosti. Ovo je trnovit put i ne mogu ga sve organizacije.

Taj će put od nositelja promjena zahtijevati ne samo znanje i upornost, već i ozbiljne administrativne resurse, ali i troškove. Srećom, postoje gotovi skupovi praksi koji organizaciji olakšavaju transformaciju Agilea. Ovi setovi uključuju Scrum framework, Kanban metodu i mnoge druge - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Ološ

Agilni okvir, kreiran 1986., smatra se najstrukturiranijim u obitelji Agile. Nastao 1986. godine, kombinira elemente klasičnog procesa i ideje agilnog pristupa upravljanju projektima. Rezultat je vrlo uravnotežena kombinacija fleksibilnosti i strukture.

Slijedeći pravila Agilea, Scrum rastavlja projekt na dijelove koje kupac može odmah koristiti za dobivanje vrijednosti, koji se nazivaju zaostaci proizvoda. I unatoč činjenici da je "proizvodni zaostatak" prilično točan prijevod i koristi se u stručnoj literaturi, u ruskoj praksi najčešće se koristi jednostavno "zaostatak". Zatim tim dijelovima daje prioritet Product Owner - predstavnik Kupca u timu. Najvažniji "komadi" prvi se odabiru za izvođenje u Sprintu - takozvane iteracije u Scrumu, koje traju od 2 do 4 tjedna. Na kraju Sprinta, kupcu se predstavlja proizvod koji radi - najvažniji "komadi" koji se već mogu koristiti. Na primjer, stranica s dijelom funkcionalnosti ili program koji već radi, iako djelomično. Nakon toga, projektni tim nastavlja na sljedeći Sprint. Trajanje Sprinta je fiksno, ali ga tim samostalno bira na početku projekta, na temelju projekta i vlastitog učinka.

Kako bismo bili sigurni da projekt zadovoljava zahtjeve Kupca, koji se s vremenom mijenjaju, prije početka svakog Sprinta, opseg projekta koji još nije dovršen ponovno se ocjenjuje i u njega se unose izmjene. U ovaj proces uključeni su svi – projektni tim, Scrum Master (Scrum Master, voditelj projektnog tima) i Product Owner. I svi su odgovorni za ovaj proces.

Kao što je već spomenuto, Product Owner je predstavnik Kupca u projektu, odnosno personificira sve klijente budućeg projekta, ako Kupac nije prisutan. Da bi to učinio, mora dobro poznavati njihove potrebe i način razmišljanja, kao i razumjeti proizvod i tehnologiju njegove proizvodnje. Scrum Master je osmišljen kako bi sudionicima projekta pomogao da bolje razumiju i prihvate vrijednosti, principe i norme Scrum prakse. On je vođa i posrednik između vanjskog svijeta i tima. Njegov zadatak je osigurati da se nitko sam ne miješa u tim i udobno raditi na zadacima. Tim je odgovoran za osiguranje da su na kraju sprinta svi potrebni zadaci dovršeni i da su isporuke dovršene.

Osnovna struktura Scrum procesa vrti se oko 5 glavnih sastanaka: Redoslijed zaostataka, Planiranje sprinta, Dnevni sastanci, Debriefing sprinta i Retrospektiva sprinta.

Mnogima se Scrum može činiti teškim za implementaciju - novi proces, nove uloge, puno delegiranja i potpuno novi organizacijska struktura. Ali ovo je fleksibilan i istodobno strukturiran pristup provedbi projekata, koji za razliku od mutnih i generalni principi Spretan, neće dopustiti da posao krene u krivom smjeru.

SnageOloš

Scrum je dizajniran za projekte koji zahtijevaju "brze pobjede" u kombinaciji s tolerancijom na promjene. Osim toga, ovaj okvir je prikladan za situacije u kojima svi članovi tima nemaju dovoljno iskustva u području u kojem se projekt provodi – stalna komunikacija između članova tima dopušta nedostatak iskustva ili kvalifikacija nekih zaposlenika zbog informacija i pomoći kolega .

Netflix online TV kanal izvrstan je primjer brzog postizanja rezultata. Stranica s resursima ažurira se svaka dva tjedna zahvaljujući Scrumu, koji ne samo da vam omogućuje rad velika brzina, ali i akumulira korisničko iskustvo i omogućuje prepoznavanje najvažnijeg za kupce.

Tijekom svake iteracije programeri dodaju i testiraju nove značajke stranice i uklanjaju one koje korisnici nisu koristili. Prema Netflixovom timu, glavni prednost Scruma utoliko što vam omogućuje da "brzo pogriješite". Umjesto dugog i skupog glavnog izdanja, Scrum isporuke su male veličine. Lako ih je pratiti i, ako nešto pođe po zlu, brzo to popraviti.

Slabe straneOloš

Scrum je vrlo zahtjevan za projektni tim. Trebao bi biti mali (5-9 ljudi) i višefunkcionalan – odnosno, članovi tima trebaju imati više od jedne kompetencije potrebne za provedbu projekta. Na primjer, programer mora imati znanje o testiranju i poslovnoj inteligenciji. To se radi kako dio tima ne bi "lerio" u različitim fazama projekta, kao i kako bi zaposlenici mogli pomoći i zamijeniti jedni druge.

Osim toga, članovi tima moraju biti "timski igrači", aktivno preuzimati odgovornost i znati se organizirati. Pronaći tako zrelu ekipu je jako teško!

Scrum nije prikladan za sve timove i organizacije također zato što predloženi proces možda nije prikladan za razvoj određenog proizvoda - na primjer, industrijskog stroja ili izgradnje zgrade.

Mršavo

Agile nam govori što da razbijemo u male, upravljive pakete posla, ali ne govori ništa o tome kako upravljati razvojem ovog paketa. Scrum nam nudi svoje procese i procedure. Lean zauzvrat dodaje shemu tijeka rada principima Agilea tako da se svaka od iteracija izvodi s istom kvalitetom.

U Leanu, baš kao iu Scrumu, posao je podijeljen na male pakete isporuke koji se implementiraju zasebno i neovisno. Ali u Leanu, za razvoj svakog paketa isporuke, postoji tijek rada s koracima sličnim onima stvorenim za projekt Apollo. Kao iu klasičnom upravljanju projektima, to mogu biti faze planiranja, razvoja, proizvodnje, testiranja i isporuke – ili bilo koje druge faze potrebne za kvalitetnu provedbu projekata.

Lean faze i njihova fleksibilnost omogućuju vam da budete sigurni da je svaki dio projekta implementiran kako je potrebno. Lean nema jasne granice pozornice, kao što Scrum ima s ograničenjima Sprinta. Osim toga, za razliku od klasičnog upravljanja projektima, Lean omogućuje paralelno obavljanje nekoliko zadataka u različitim fazama, što povećava fleksibilnost i povećava brzinu izvedbe projekta.

Kao i Agile, Lean je više koncept, način razmišljanja nego nešto uklesano u kamen. Koristeći ideje Lean-a, možete samostalno kreirati sustav koji zadovoljava Vaše zahtjeve u upravljanju projektima.

SnageMršavo

Ako volite Agile ideje, ali projekt zahtijeva vrlo glatku kvalitetu i preciznu izvedbu, Lean nudi skup alata za ispunjavanje ovih zahtjeva. Lean spaja fleksibilnost i strukturu poput Scruma, ali na malo drugačiji način.

Slabe straneMršavo

Ne zahtijeva svaki dio projekta jednako detaljno i pedantno proučavanje i pažnju. Ali Lean pretpostavlja upravo ovakav pristup svakom zadatku i fazi. Ovo je glavni nedostatak korištenja Leana za velike i heterogene projekte.

Također, za razliku od Scruma, Lean ne nudi jasan tijek rada za implementaciju “djelića” projekta, što doprinosi rastezanju vremenskog okvira projekta. Ovaj se problem može riješiti učinkovitim vodstvom i jasnom komunikacijom ̶ glavna stvar koju treba zapamtiti je ovo.

Kanban

Lean izgleda pomalo apstraktno sam po sebi, ali u kombinaciji s Kanbanom postaje puno lakše koristiti ga za izgradnju vlastitog sustava za upravljanje projektima. Stvorio ga je Toyotin inženjer Taiichi Ono 1953., Kanban je vrlo sličan industrijska proizvodnja. Na ulazu u ovaj proces ulazi komad metala, a na izlazu se dobiva gotov dio. Također u Kanbanu, povećanje proizvoda se prosljeđuje iz faze u fazu, a na kraju se dobije artikl spreman za isporuku.

Osim toga, tvorac Kanbana bio je inspiriran supermarketima, odnosno njihovim principom – „drži na policama samo ono što kupcu treba“. Stoga vam Kanban omogućuje da ostavite nedovršeni zadatak u jednoj od faza ako se njegov prioritet promijenio i postoje drugi hitni zadaci. Neuređeni post na blogu, visi bez datuma objave ili dio koda za značajku koja možda nije uključena u proizvod normalni su za Kanban rad.

Kanban je puno manje strog od Scruma - ne ograničava vrijeme sprinteva, nema uloga, osim vlasnika proizvoda. Kanban čak dopušta članu tima da obavlja više zadataka, što Scrum ne dopušta. Također, sastanci o statusu projekta nisu ni na koji način regulirani - možete kako hoćete, a možete i ne raditi.

Za rad s Kanbanom morate definirati korake tijeka rada. U Kanbanu se prikazuju kao stupci, a zadaci predstavljaju posebne kartice. Kartica se kreće kroz faze, poput dijela u tvornici koji se seli od stroja do stroja, a u svakoj fazi postotak dovršenosti je veći. Kao rezultat, dobivamo element proizvoda spreman za isporuku kupcu. Ploča sa stupcima i karticama može biti stvarna i elektronička - čak ni ovdje Kanban ne nameće nikakva ograničenja korisnicima.

Vaš vlastiti Kanban sustav može biti fleksibilan koliko želite, jer je Kanban na mnogo načina vizualizacija Agile ideje. Ali Kanban ima 4 stupa na kojima počiva cijeli sustav:

1. Kartice: Za svaki zadatak kreira se posebna kartica u koju se unose svi potrebni podaci o zadatku. Tako su sve potrebne informacije o zadatku uvijek pri ruci.
2. Ograničenje broja zadataka po fazi: Broj kartica u jednoj fazi je strogo reguliran. Zahvaljujući tome, odmah postaje jasno kada dođe do "zagušenja" u tijeku rada, što se odmah uklanja.
3. Kontinuirani protok: Zadaci iz zaostataka padaju u tok prema redoslijedu prioriteta. Stoga posao nikada ne prestaje.
4. Stalno poboljšanje (kaizen)kaizen)): Koncept stalnog poboljšanja pojavio se u Japanu krajem 20. stoljeća. Njegova bit je stalna analiza proizvodnog procesa i traženje načina za poboljšanje produktivnosti.

SnageKanban

Kao i Scrum, Kanban je prikladan za prilično usko povezane timove s dobrom komunikacijom. Ali za razliku od Scruma, Kanban nema stroge rokove, što je dobro za visoko motivirane i iskusne timove.

Kada se ispravno postavi i njime se upravlja, Kanban može donijeti veliku vrijednost projektnom timu. Precizan izračun opterećenja tima, ispravno postavljanje ograničenja i fokus na stalno poboljšanje - sve to omogućuje Kanbanu da ozbiljno uštedi resurse i uklopi se u rokove i proračun. I sve to u kombinaciji s fleksibilnošću.

Slabe straneKanban

Često možete čuti da Kanban, za razliku od Scruma, može raditi s gotovo svakim timom. Ali nije tako. Kanban je najprikladniji za timove čije se vještine članova preklapaju. Na taj način jedni drugima mogu pomoći u prevladavanju poteškoća u rješavanju problema. Bez toga Kanban neće biti učinkovit koliko bi mogao biti. Također, kao što je već spomenuto, Kanban je prikladniji u slučajevima kada nema strogih rokova. Za kratke rokove prikladniji je klasični pristup ili Scrum.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola je, uz Toyotu, također pridonijela razvoju globalnog upravljanja projektima. Bill Smith, inženjer u ovoj tvrtki, stvorio je koncept 6 Sigma 1986. godine. To je više strukturirana verzija Lean-a od Kanbana koja dodaje više planiranja za uštedu resursa, poboljšanje kvalitete i smanjenje otpada i problema.

Krajnji cilj projekta je zadovoljstvo kupaca kvalitetom proizvoda, što se može postići uz pomoć kontinuirani proces poboljšanje svih aspekata projekta, temeljeno na temeljitoj analizi pokazatelja. U konceptu 6 sigma posebna se pažnja posvećuje otklanjanju novonastalih problema.

Za to je predložen proces od 5 koraka poznat kao DMEDI:

• definicija (definirati): Prva faza je vrlo slična ranim fazama drugih sustava upravljanja projektima. Određuje sadržaj projekta, prikuplja podatke o preduvjetima projekta, postavlja ciljeve.
• Dimenzija (mjera): 6 Sigma je usmjerena na prikupljanje i analizu kvantitativnih podataka o projektu. U ovoj fazi se utvrđuje koji će pokazatelji odrediti uspješnost projekta te koje podatke je potrebno prikupiti i analizirati.
• studija (Istražiti): Tijekom faze istraživanja, voditelj projekta odlučuje kako tim može postići svoje ciljeve i ispuniti sve zahtjeve na vrijeme i unutar proračuna. U ovoj fazi vrlo je važno nestandardno razmišljanje voditelja projekta u rješavanju nastalih problema.
• Razvoj (Razviti): U ovoj fazi provode se planovi i odluke donesene u prethodnim fazama. Važno je razumjeti da je u ovoj fazi potrebno detaljan plan, koji opisuje sve radnje potrebne za postizanje ciljeva. U ovoj se fazi također mjeri napredak projekta.
• Kontrolirati (Kontrolirati): Ključna prekretnica u metodologiji 6 Sigma. Njegov glavni cilj je dugoročno unapređenje procesa provedbe projekata. Ova faza zahtijeva pažljivo dokumentiranje naučenih lekcija, analizu prikupljenih podataka i primjenu stečenog znanja kako u projektima tako iu cijeloj tvrtki.

6 Sigma je vrlo slična Kanbanu, samo s utvrđenim fazama provedbe zadataka - planiranje, postavljanje ciljeva i testiranje kvalitete. Najvjerojatnije će biti značajno više timskih sastanaka sa 6 Sigmom nego sa Kanbanom, ali proces implementacije projekta je strukturiraniji i tim teže zaluta. I poput Kanbana, 6 Sigma je relativno lako prilagoditi potrebama određene tvrtke ili tima. Strogi zahtjev je samo temeljito mjerenje i kontrola indikatora projekta u fazama implementacije – bez toga je nemoguće kontinuirano dugoročno unapređenje procesa implementacije projekta.

Snage 6 Sigma

Six Sigma pruža jasan nacrt za provedbu projekta i kontinuirano poboljšanje procesa. Definiranjem ciljeva, zatim njihovom pažljivom analizom i revizijom, dobivate kvantitativne podatke za dublje razumijevanje projekta i donošenje boljih odluka. Iako prikupljanje podataka, analiza i učenje mogu potrajati neko vrijeme, poboljšat će i pojednostaviti procese provedbe projekta i tako uštedjeti resurse u budućnosti.

6 sigma je pogodna za teške projekte s mnogo novih i složenih operacija. Ovaj vam pristup omogućuje implementaciju elemenata projekta, učenje na pogreškama i poboljšanje kvalitete u budućnosti.

Slabosti 6 Sigme

Problem sa 6 Sigma je taj što, iako je glavni deklarirani cilj smanjenje troškova i povećanje učinkovitosti, zadovoljstvo kupaca često dolazi u prvi plan. S obzirom na neke od razlika u ciljevima u različitim fazama projekta, timovi se često zbunjuju oko prioriteta, a izbjeći to nije lako.

Osim toga, glavni lajtmotiv 6 Sigme je: "Sve se uvijek može učiniti još boljim." To može demotivirati zaposlenike koji se ne osjećaju zadovoljni obavljenim poslom. Osim toga, ako je projekt jednokratan i tvrtka ne planira implementirati slične projekte u budućnosti, svi troškovi analize i učenja mogu biti uzaludni.

PRINC2

NASA nije jedina državna organizacija, što je pridonijelo razvoju upravljanja projektima. Britanska vlada odavno cijeni učinkovitost upravljanja projektima, a 1989. godine stvorena je britanska metodologija PRINCE2. Ime dolazi od akronima " PR objekti U C upravljan E verzija nvironments 2 ”, što u prijevodu znači “Projekti u kontroliranom okruženju verzija 2”. Za razliku od fleksibilne metode, PRINCE2 ne koristi iterativni pristup dizajnu. U usporedbi s ostalim proizvodima, PRINCE2 se može usporediti s hibridom klasičnog pristupa upravljanju projektima i fokusom na kvalitetu iz 6 sigme.

Metodologija PRINCE2, za razliku od, na primjer, korpusa znanja PMBOK, ne sadrži:

• Specijalizirani aspekti upravljanja projektima, kao što je industrija;
• Specifične prakse i alati za upravljanje projektima kao što su gantogram, WBS itd.

PRINCE2 se koncentrira na aspekte upravljanja projektima izražene u 7 načela, 7 procesa i 7 projektnih tema.

• 7 načela definiraju opća pravila za upravljanje projektima prema PRINCE2, definiraju osnovu metodologije;
• 7 procesa definira korake za kretanje kroz projektni ciklus;
• 7 tema su aspekti koji se prate kako bi se postigao uspjeh projekta.

Na početku projekta PRINCE2 traži od nas da definiramo 3 glavna aspekta projekta:

• Poslovni aspekt (Hoće li ovaj projekt donijeti koristi?)
• Potrošački aspekt (Koji proizvod je potreban, što ćemo učiniti?)
• Aspekt resursa (Imamo li dovoljno za postizanje cilja?)

PRINCE2 ima jasnije definiranu strukturu projektnog tima od većine pristupa upravljanju projektima. To je zbog činjenice da je PRINCE2 usmjeren na velike vladine projekte i velike organizacije.

Prema PRINCE2, svaki član tima ima posebnu ulogu u svakom od 7 procesa:

• Početak projekta (Početaking gorea projekt): Tijekom ovog procesa imenuje se voditelj projekta i Opći zahtjevi na karakteristike proizvoda. Voditelj projekta, čija je primarna odgovornost posvećivanje pažnje detaljima, odgovara Upravnom odboru projekta, koji je odgovoran za sveukupni smjer projekta. Upravni odbor je taj koji održava projekt na pravom putu i u potpunosti je odgovoran za uspjeh projekta.
• Pokretanje projektaa projekt): Tijekom ovog procesa, voditelj projekta priprema "Dokument o pokretanju projekta" koji sadrži fazni plan projekta. Faze mogu trajati različito vrijeme, ali, kao iu klasičnom pristupu, slijede striktno jedna za drugom.
• Upravljanje projektima (Directing a projekt): Ovaj proces omogućuje Upravnom odboru da preuzme cjelokupnu odgovornost za uspjeh projekta bez da se zaglavi u detaljima koji su u djelokrugu voditelja projekta.
• Kontrola pozornice (Kontrolavrijesak a pozornici): Tijekom realizacije projekta, čak iu idealnim uvjetima, doći će do određenih promjena. Proces Stage Control implementira jedno od načela PRINCE2 - načelo upravljanja iznimkama. Odgovornost je voditelja projekta pratiti tijekom provedbe faze odstupanja od planiranih parametara projekta u smislu vremena, opsega, proračuna itd. Ako ta odstupanja prelaze ovlasti koje je voditelju projekta dao Upravni odbor (u PRINCE2 terminologija - tolerancije), voditelj projekta mora obavijestiti Upravni odbor i predložiti izlaz iz nastale situacije.
• Upravljanje stvaranjem proizvoda (Upravljanje proizvod dostava): Proces upravljanja stvaranjem proizvoda je interakcija između voditelja projekta i voditelja tima za stvaranje jednog od proizvoda projekta. Odgovornosti voditelja projekta u ovom procesu uključuju delegiranje ovlasti za izradu proizvoda voditelju tima i prihvaćanje izrađenog proizvoda.
• Upravljanje granicama pozornice (Managing a pozornici granica): Tijekom ovog procesa voditelj projekta Upravnom odboru daje sve potrebne informacije za ocjenu rezultata prijeđene faze i odlučivanje o prijelazu u sljedeću fazu.
• Završetak projekta (zatvaranjea projekt): Jedna od razlika u PRINCE2 je ta što proces završetka projekta nije odvojen u zasebnu fazu ili fazu, kao kod klasičnog pristupa, već se izvodi kao dio završne faze kreiranja proizvoda. Svrha procesa je potvrditi da je proizvod projekta prihvaćen ili da projekt više ne može isporučiti ništa korisno.

PRINCE2 se može prilagoditi projektima bilo koje veličine i bilo kojeg područja. Metodologija nudi konkretne preporuke za promjenu životnog ciklusa projekta, uzora i skupa obvezujući dokumenti prema potrebama projekta.

Snage PRINCE2

• Prilagodljivost karakteristikama organizacije;
• Prisutnost jasnog opisa uloga i raspodjele odgovornosti;
• Naglasak na proizvode projekta;
• Određene razine upravljanja;
• Fokus na ekonomsku izvedivost;
• Naknadna slijed projektantski rad;
• Naglasak na bilježenju iskustva i stalnom poboljšanju.

Slabosti PRINCE2

• Nedostatak industrijskih praksi;
• Nedostatak specifičnih alata za rad na projektu.

Najbolji sustav za upravljanje projektima ... za vas!

Projektni menadžment je znanost, ali znanost nije najegzaktnija. Na ovom području nema čvrstih temelja. univerzalna rješenja. Ako uspijete pronaći metodu koja savršeno odgovara vašem projektu, smatrajte se velikim sretnikom, jer većina manje sretnih menadžera mora uložiti napor da stvori i prilagodi vlastite sustave upravljanja projektima. Ti sustavi mogu biti sastavljeni od elemenata postojećih sustava, ili čak potpuno kreirani od nule, kao u slučaju misije Apollo. Glavna stvar je koristiti nešto što vam daje neku strukturu i omogućuje vam da zapamtite što je važno za vaš projekt.

Kako dobiti međunarodni certifikat u Agileu

Za one koji žele sustavno razumjeti Agile, razumjeti prednosti i nedostatke agilnog pristupa projektima i proizvodima, pronaći područja najbolje primjene Agilea i dobiti međunarodni certifikat ICAgile Certified Professional - naša obuka

Upravljanje projektima sastavni je element modernog sustava upravljanja u Rusiji. Mnoge domaće i strane tvrtke koriste projektni menadžment za poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga, smanjenje troškova, povećanje dobiti. Što je projektni menadžment i koje su njegove glavne prednosti?

Što je projekt?

Pojam "projekt" može se tumačiti na potpuno različite načine. Prva opcija uključuje definiranje projekta kao skupa dokumentacije, prema kojoj je moguća izgradnja zgrade ili strukture. Ovaj članak će raspravljati o drugom značenju riječi "projekt".

Ako su ispunjena sva tri uvjeta, tada se skup aktivnosti može nazvati projektom.

Programi i projektni portfelji

Projekti se često grupiraju u programe i portfelje. Istovremeno, programi su skup projekata koje objedinjuje zajednički cilj. Na primjer, program poboljšanja kvalitete obrazovanja za stanovništvo može uključivati ​​projekte povećanja plaća učitelja i nastavnika za 20%, izgradnju 15 novih škola i izdavanje 26 novih udžbenika iz osnovnih predmeta.

Portfelj projekata okuplja projekte financirane iz jednog izvora, bez obzira na njihove ciljeve. Na primjer, portfelj projekata tvrtke N može uključivati ​​dobrotvorne projekte, izgradnju novog poslovnog ureda, proslavu godišnjice direktora i povećanje godišnjeg prometa za 10%.

Projekti u portfeljima i programima također bi trebali imati tri glavne značajke opisane gore.

Temeljna načela upravljanja projektima

S obzirom na dinamično razvijajuće tržište tehnologija dizajniranih za olakšavanje procesa upravljanja, teško je imenovati specifične metode koje u potpunosti opisuju upravljanje projektima.

Uključuje mnoge pristupe i alate i temelji se na sljedećim osnovnim načelima:

Metode stimuliranja sudionika projekta

Stimulaciji sudionika projekta obično se pridaje posebna pozornost kada se odabire projektni menadžment za obavljanje određenih zadataka. Upravljanje projektima obično uključuje materijalne i nematerijalne motivacijske mehanizme.

Financijski poticaji uključuju bonuse, novčane kazne, dodatne isplate za prijevremeni završetak srednjih zadataka.

Nematerijalne metode motivacije uključuju certifikate i stegovne nagrade u obliku slobodnog vremena, kao i raspoređivanje natjecanja među sudionicima projekta u sklopu konkurentskog natjecanja.

Glavne faze upravljanja projektima

Upravljanje projektima odvija se u fazama i fazama složenosti upravljanja. Odnos faza i faza dat je u donjoj tablici.

	Upravljanje troškovima	Upravljanje rokovima	Upravljanje sadržajem	Upravljanje rizicima
Inicijacija	Preliminarna procjena iznosa financiranja	Preliminarna procjena vremenskog okvira projekta	Definicija glavnih zadataka	Preliminarna analiza mogućih negativnih čimbenika
Planiranje	Izračun proračuna i traženje izvora financiranja	Izračun rasporeda projekta	Izračun projektnih ciljeva	Izračun prilagodbe rizika
Provedba	Fazno financiranje projekta	Praćenje realizacije kalendarskog plana	Praćenje ostvarenja srednjih pokazatelja	Praćenje promjena ključnih čimbenika
zatvaranje	Procjena dobiti/gubitka	Procjena kašnjenja / prednosti	Ocjena ispunjenja/neispunjenja projektnih zadataka	Analiza učinjenih pogrešaka

Dakle, područja upravljanja projektima uključuju financijska, kadrovska, strukturna područja organizacije.

Primjene upravljanja projektima

Struktura upravljanja projektima uključuje podjelu cjelokupnog rada organizacije na projekte koji su ograničeni u pogledu vremena i ciljeva. Istodobno se formira tim svakog projekta i tim voditelja projekta koji izvješćuju voditelja o tijeku svog projekta.

S tim u vezi, upravljanje projektima koristi se, u pravilu, u organizacijama različitih industrija i veličina, sa širokim rasponom istovremeno izvršenih naloga. No, u malim poduzećima projektnim menadžmentom rješava i specifične probleme modernizacije proizvodnje ili, primjerice, uvođenja novog proizvoda.

Upravljanje projektima u građevinarstvu

NA građevinska industrija posebno je važna primjena metodologije upravljanja projektima. U poduzećima koja obavljaju funkciju naručitelja ili izvođača projektni menadžment koristi prirodnu podjelu posla na projekte (prema principu proizvoda, odnosno izgradnja svake zgrade je zaseban projekt), a top menadžment struktura praktički nije potrebna ozbiljna reorganizacija.

Kontrolirati projektantska organizacija također se često provodi od projekta do projekta, uspješno koristeći etablirane dizajnerske timove kao projektni tim.

Upravljanje projektima u državnim strukturama

Upravljanje projektima u državnim tijelima prilično je novi trend našeg vremena. Programsko-ciljana metoda upravljanja, koja se razvijala od sovjetskog razdoblja, sada je poprimila oblik upravljanja projektima u cijeloj zemlji. Sada se za rješavanje strateški važnih problema koriste programi koji uključuju pojedinačne projekte s ciljevima i rokovima provedbe. Međutim, sama metodologija vođenja ovakvih programa još je daleko od idealne i zahtijeva modernizaciju i ažuriranje.

Iskustvo u provedbi upravljanja projektima u regiji Belgorod

Projektna javna uprava dobro je uspostavljena u cijelom svijetu. U Rusiji postoji iskustvo u primjeni ove tehnologije u regiji Belgorod.

Ovaj eksperiment velikih razmjera utjecao je na gotovo sve aspekte državne službe u regiji Belgorod. Među glavnim elementima su obuka za upravljanje projektima, organizacijska i metodološka podrška, terenski nadzor, motivacija, procjena kompetencija zaposlenika, stručna povjerenstva za reviziju projekata.

Upravljanje projektom regije Belgorod sada uključuje kolegijalna tijela upravljanja projektima:

• Međuresorno povjerenstvo koje vodi projektne aktivnosti.
• Strukovna stručna povjerenstva koja odlučuju o otvaranju/zatvaranju projekata.
• Regionalni projektni ured koji kontrolira poštivanje metodologije upravljanja projektima.

Princip "jednog prozora"

Kao dio prijelaza na upravljanje projektima, 2010. Belgorodska regija prešla je na koordinaciju investicijskih projekata putem sustava „jednog prozora“, koji je sada dobro poznat u Moskvi. Ulogu ovog prozora upravo obavlja jedna od novouvedenih službi - regionalni projektni ured. Sada, točno mjesec dana nakon prijave u projektni ured, poslovni subjekt dobiva dokument o suglasnosti.

Automatizirani informacijski sustav "Upravljanje projektima"

Informacije i tehnička podrška upravljanje projektima u regiji Belgorod provodi se putem automatiziranog informacijskog sustava (AIS) "Upravljanje projektima". To je web aplikacija koja ne zahtijeva instalaciju dodatnog softvera i obavlja sljedeće funkcije za projekte, portfelje i programe:

• Održavanje registra (baze podataka).
• Kalendarsko planiranje.
• Budžetiranje.
• Praćenje provedbe na regionalnoj i općinskoj razini.
• Raspodjela ovlasti i odgovornosti tima.
• Izmjena sadržaja.
• Sustav obavijesti o nadolazećim i nadolazećim događajima za projekte.
• Protok dokumenata.
• Automatizirano analitičko izvješćivanje.
• Integracija s elektroničkom vladom regije Belgorod.

Prednosti i nedostaci upravljanja projektima

Opisano iskustvo provedbe upravljanja projektima u regiji Belgorod pokazalo se uspješnim. Učinak ovih promjena izražen je prvenstveno u povećanju stope rasta bruto regionalnog proizvoda za 0,1% (više od 3 milijarde rubalja), smanjenju vremena utrošenog na odobrenje projekta (za 2 mjeseca za svaki projekt) i povećanje stope razvoja investicija u regiji za 23 %. Ipak, najvažniji rezultat je formiranje projektnog razmišljanja kod zaposlenika koji aktivno analiziraju i pokušavaju riješiti problem, ponekad čak i nestandardnim, inovativnim metodama.

Motivacija i restrukturiranje upravljačke strukture omogućilo je dobivanje pozitivan učinak ne samo za državnu službu, već i za poslovanje, stvarajući povoljnu investicijsku klimu i uklanjajući barijere za poduzetništvo.

Stanovništvo regije sada aktivno sudjeluje u odabiru i kontroli provedbe važnih strateških projekata. Za ljude je upravljanje projektima prilika za korištenje usluga visoka kvaliteta i visoka mobilnost.

Međutim, unatoč svim prednostima strukture upravljanja projektima, postoje i nedostaci ovog pristupa.

Prije svega prijelazni rok. Potrebno je određeno vrijeme da projektni tim radi zajedno i obavlja svoje funkcije kao dobro koordiniran mehanizam.

Drugo, kod implementacije upravljanja projektima u poduzeću, potraga za dobrim voditeljem projekta može biti odgođena. Osobne i profesionalne kvalitete voditelja projekta su visoke visoke zahtjeve: sveobuhvatna kvalifikacija, puna uronjenost u projekt, iskustvo upravljanja projektima potrebnih specifičnosti.

Trećim nedostatkom upravljanja projektima može se smatrati potreba za raspodjelom resursa tvrtke između projekata. U "siromašnim" tvrtkama to možda uopće nije izvedivo. Voditelji projekta morat će se “boriti” za sredstva i kadrove, što je nedopustivo u kontekstu potpune kontrole svih faza životnog ciklusa projekta.

Jedan od najvažnijih nedostataka puta upravljanja projektima u organizaciji je zapošljavanje članova projektnog tima i voditelja projekta nakon završetka projekta. Opterećenje momčadi, kao što znate, najvažnije je pravilo uspješno poslovanje, au slučaju projektnog rada redovito se pojavljuju skupine stručnjaka koji “vise u zraku” koji odjednom gube stalno opterećenje.

Rezimirajući rečeno, možemo zaključiti da je upravljanje projektima moderan poslovni prostor, a proučavanje njegovih osnova jednostavno je potrebno za kompetentno prihvaćanje upravljačke odluke kako na državnoj razini tako i u okviru jednog posla.

Bit i značajke projektnog pristupa upravljanju inovacijama

Mehanizam odabira inovativnih projekata

Sustav planiranja projekta

Organizacija provedbe inovativnih projekata

Upravljanje provedbom inovativnih projekata

Pitanje 1. Bit i značajke projektnog pristupa upravljanju inovacijama

Upravljanje inovativnim aktivnostima poduzeća na taktičkoj razini u većini se slučajeva provodi na temelju sustava upravljanja projektima. Upravljanje inovativnim projektima osigurava specifikaciju odabranih inovativnih strategija i njihovu izravnu implementaciju u proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća. U svojoj srži upravljanje projektima predstavlja svrhoviti sustavni proces razvoja i provedbe upravljačkih odluka koje pokrivaju sve faze određenog razvoja i usmjerene su na njegovu uspješnu provedbu unutar utvrđenih vremenskih, proračunskih i resursnih ograničenja.

Ključni elementi sustava upravljanja projektima za inovativnu djelatnost poduzeća su pojedinačni inovativni projekti. Inovacijski projekt predstavlja neponovljivi skup aktivnosti (znanstvenih, tehnoloških, industrijskih, organizacijskih, financijskih i komercijalnih) koji se izvode utvrđenim slijedom, međusobno su povezani resursima, rokovima i izvođačima, a usmjereni su na postizanje jedinstvenog krajnjeg cilja - stvaranje specifične inovacije.

Kao objekt upravljanja svaki inovativni projekt ima sljedeće karakteristike: znakovi:

Specifično ciljanje. Ova značajka znači da se svaki inovativni projekt organizira i provodi ne radi testiranja apstraktnih znanstvenih ideja, već je usmjeren na stvaranje unaprijed određenog proizvoda namijenjenog prijenosu određenom kupcu, uvođenju u određene tržišne segmente ili implementaciji u određeno područje proizvodni proces unutar samog poduzeća.

Ograničeno vrijeme implementacije. U skladu s ovim znakom, svaki projekt je hitan događaj koji ima strogo utvrđen vremenski okvir. U slučaju prekoračenja rokova za njegovu realizaciju, projekt gubi svoju atraktivnost za investitore i može doći u sukob kako s dinamikom zahtjeva tržišta tako i s dinamikom vlastitih strateških pravaca razvoja nositelja projekta.

Ograničena količina privučenih radnih i materijalnih resursa. Ova značajka znači da se sve promjene u napretku projekta mogu izvršiti samo unutar ograničenja dodijeljenih resursa. U slučajevima kada se projekt ne uklapa u takva ograničenja, ili se zatvara ili se provodi revizija izvornih ciljeva njegove provedbe. Resursna ograničenost projekata početni je preduvjet za formiranje i implementaciju njihovih diverzificiranih portfelja, kao i za rezerviranje resursa kao sredstva kompenzacije rizika inovacijske aktivnosti.

Imati dobro definiran individualni proračun. U skladu s ovom značajkom, svaki inovativni projekt planira se i provodi kao zaseban posao s vlastitom strukturom prihoda i rashoda, sastavljenom u obliku odgovarajućeg proračuna. Prisutnost zasebnih proračuna projekata pruža mogućnost poslovnog planiranja projekata i stvara uvjete za trenutnu kontrolu i koordinaciju njihovih troškovnih parametara.

Jedinstvenost i novost za poduzeća-developera. Ova značajka znači da nijedan projekt nije element rutinskih aktivnosti. odjeljenja poduzeća, sadrži određenu novinu i provodi se jednokratno. Kao rezultat toga, provedba svakog od projekata zahtijeva stjecanje specifičnih znanja i vještina osoblja, uključivanje novih stručnjaka i uspostavljanje novih odnosa s izvođačkim organizacijama.

Organizacijska izolacija. U skladu s ovim znakom, svaki projekt je takav događaj, čija provedba zahtijeva formiranje specijaliziranog tima stručnjaka, čije su aktivnosti usmjerene samo na provedbu ovog razvoja i koji se u nekim slučajevima može dodijeliti statusu zasebna strukturna jedinica poduzeća.

Istovremena izolacija i povezanost s drugim projektima poduzeća. Izolacija projekata posljedica je njihove interne novosti i ograničenosti resursa. Izraz izoliranosti projekata jednih od drugih je specijalizacija projektnih timova, kao i moguća konkurencija projekata za osigurana sredstva. Izolacija projekata pruža mogućnost njihove diverzifikacije, a također stvara uvjete za jasnu raspodjelu i učinkovito korištenje resursa poduzeća. U isto vrijeme, provodi poduzeće inovativni projekti trebaju biti međusobno logično povezani, čime se osiguravaju sinergijski učinci i kontinuitet intelektualnog potencijala članova projektnog tima.

Svaki projekt ima svoj životni ciklus koji se sastoji od četiri osnovne faze: faza formuliranja i odabira projekta, faza njegovog razvoja, faza implementacije i faza završetka (vidi sliku 4.1.1).

U prvoj fazi životnog ciklusa provodi se specifikacija projektne ideje, utvrđuje struktura njegovih ciljeva, preliminarna procjena količine resursa potrebnih za provedbu projekta i očekivani učinak njegove provedbe. provedeno. Na temelju rezultata procjene izrađuje se studija izvedivosti ili poslovni plan za projekt, na temelju kojeg projekt prolazi natječajni postupak odabira, u okviru kojeg se,

Riža. 4.1.1. Struktura životnog ciklusa inovativnog projekta

zajedno s alternativnim projektnim opcijama, podvrgavaju se ispitivanju prema nizu različitih kriterija ocjenjivanja. Ako je rezultat odabira pozitivan, donosi se odluka o uključivanju projekta u odgovarajući portfelj i započinje potraga za potencijalnim investitorima (ako se projekt inicijalno izvodi po nalogu određenog klijenta).

U drugoj fazi životnog ciklusa provodi se formiranje skupa zadataka i aktivnosti međusobno povezanih vremenski, resursima i izvođačima za postizanje cilja projekta. U ovoj fazi izrađuje se detaljan plan provedbe projekta, odabire optimalni strukturni oblik njegove provedbe, odabiru članovi projektnog tima i vanjski izvođači te izrađuje potrebna ugovorna dokumentacija.

U fazi provedbe projekta izravno se stvara njegov glavni proizvod, prati se provedba utvrđenih rasporeda i dodijeljenih ograničenja resursa, ispravljaju se odstupanja i promptno se regulira napredak razvoja.

U fazi dovršetka projekta, stvoreni proizvod se predaje kupcu (ili donosi u ciljna tržišta), ugovori se zatvaraju i resursi projekta se redistribuiraju, tijekom čega se oslobođena oprema i osoblje prebacuju na druge projekte poduzeća.

Upravljanje projektom pokriva sve faze njegovog životnog ciklusa i provodi se zajedničkim naporima voditelja projekta i menadžera na korporativnoj razini. Specifična raspodjela funkcija između ove dvije razine upravljanja u svakoj organizaciji ima individualni situacijski karakter i određena je složenim utjecajem sljedećih glavnih čimbenika:

vrsta organizacijske strukture upravljanja koja djeluje u poduzeću;

razina novosti projekta i nesigurnost njegovih glavnih parametara;

stupanj prioriteta projekta kao elementa portfelja za odgovarajući SBA.

Općenito, raspodjela upravljačkih funkcija između projektne i korporativne razine upravljanja provodi se prema sljedećoj shemi. Na korporativnoj razini odabiru se projekti, određuju rokovi za završetak njihove izrade i implementacije, odobravaju planovi raspodjele resursa između faza provedbe projekta te prati provedba svake od integriranih faza. Na razini upravljanja projektom pripremaju se projektni planovi za njihov naknadni prijenos na korporativnu razinu, provodi se tekuća kontrola provedbe projekta, koordinacija djelovanja članova projektnog tima i kompenzacija odstupanja od utvrđenih planova.

Općenito, projektni pristup upravljanju inovativnom aktivnošću poduzeća ima sljedeće glavne Prednosti:

ciljna priroda inovativnih razvoja, osigurana istodobnim povezivanjem svakog od tekućih projekata s inovacijska strategija poduzeća u pojedinom SZH i sa svim drugim projektima pripadajućeg portfelja;

jasna koordinacija investicijskih tokova usmjerenih na osiguranje inovativne aktivnosti poduzeća kroz razvoj i kontrolu provedbe pojedinačnih proračuna za svaki od projekata;

osiguranje mogućnosti operativne kontrole i reguliranja provedbe svakog od projekata kroz izradu njihovih pojedinačnih detaljnih vremenskih i resursnih planova;

stvaranje uvjeta za najučinkovitije korištenje resursa poduzeća korištenjem natjecateljskih shema za odabir projekata i delegiranje značajnih ovlasti i odgovornosti voditeljima projekata;

stvaranje uvjeta za brzo ograničavanje projekata čija realizacija značajno odstupa od zacrtanih vremenskih i proračunskih planova.

Glavni ograničenja Primjena projektnog pristupa je prisutnost dovoljnog broja inicijativnih menadžera srednje i niže razine hijerarhije (menadžeri-generali), visoka razina kvalifikacija i mobilnosti osoblja poduzeća, kao i prisutnost razvijene organizacijske kulture koja pruža podršku stalnim promjenama u aktivnostima i strukturi poduzeća.

L. B. Pereverzev, glava laboratoriji za dizajn obrazovanja
na Institutu za nove obrazovne tehnologije

Projektni pristup obrazovnim problemima

I sredstvo i predmet

Projektni pristup ili projektna metoda, predložena u osvit dvadesetog stoljeća, obećava mnogo obrazovanju. No, puno zahtijeva i od nastavnika - kako u ovladavanju njegovim metodama rada tako iu organizacijskoj integraciji u postojeći sustav razredne nastave. Zbog toga je njegov put do priznanja bio dug i težak, a ni danas mu nije posut ružama.

Sa stajališta škole projektni pristup je dvojako značajan. Prije svega, on je nastavno pomagalošto daje nadu za uspješnije suočavanje s nizom "vječnih" obrazovnih problema; ali samo uključivanje ovog alata u obrazovni proces daje studentima jednu vrstu vitalne praktične vještine koja je korisna svakom maturantu, bez obzira na odabranu profesiju, specijalizaciju i buduću karijeru. Naglašavamo da učitelji koji namjeravaju proširiti svoje pedagoške alate ne mogu bez takve vještine.

No, da bi se svladao pristup dizajnu kao sredstvo i instrument proučavanja, potrebno ga je najprije susresti licem u lice kao predmet proučavanja i barem malo naučiti dizajnirati. Dogodi se da drugi učitelj nestrpljivo pita: brzo mi objasnite kako primijeniti projektni pristup, dajte svoju metodologiju, a ja ću odmah na posao. Ali ovo je vrlo slično nekome tko želi brzo svladati samu profesiju učitelja, a da se ne trudi steći elementarne vještine čitanja i pisanja. Projektni pristup ima svoju "abecedu" i "gramatiku" koje zaslužuju najmarljivije proučavanje, ali o njima nekom drugom prilikom. Za sada pogledajmo samo nekoliko osnovnih pojmova i jedan primjer iz stvarnog školskog iskustva.

Gurnuti u budućnost

Projekt (od latinskog projectus = gurnut naprijed) je realna ideja željene budućnosti. Od hirovite želje, pustih snova, neostvarivih snova i neutemeljenih fantazija (danas ih ironično nazivamo "projekti" ili "projektiranje"), koncept dizajna razlikuje se po tome što sadrži racionalno opravdanje i specifičnu metodu (tehnologiju) njegove praktične izvedivosti. Drugim riječima, koncept dizajna nam govori što i kako učiniti da ga implementiramo ili oživimo. Odnosno, nabaviti, proizvesti, stvoriti, izgraditi ili dizajnirati ono što nam je potrebno i što još nemamo, ali možemo imati ako u to uložimo odgovarajuće mentalne, fizičke i/ili političke napore.

Projektiranje je proces razvijanja takve ideje i njenog fiksiranja u nekom izvana izraženom simboličkom obliku - alfanumeričkom tekstu, grafičkoj slici, trodimenzionalnom rasporedu, operativnom modelu itd.

Postoje tri glavne faze, ili faze, u procesu projektiranja. U prvoj fazi postavlja se početno plodna hipotetička ideja, smislena jezgra, embrij značenja, sposoban daljnji rast i razvoj.. Na sredini prvotno nejasne i neizdiferencirane ideje nastaje postupno sve složenija oblikovna slika, nastaje određena morfologija - detaljna slika, višestruka panorama, jasno zamišljeni prizori željene budućnosti. Predmet takvog anticipativnog figurativnog prikaza može biti bilo što - neki dosad nepoznat proizvod, sklop proizvoda ili red stvari; nova mreža veza, organizacijska struktura i sustav odnosa; novo stanje stvari ili prirodno kontrolirani tijek događaja. Završna faza projektiranja je izrada projektne i tehnološke dokumentacije. Detaljno opisuje sve one radnje i postupke koje je potrebno izvesti s određenim alatima na određenim materijalima kako bismo realizirali koncept dizajna, pretočili ga u stvarnost i time sliku onoga što želimo iz moguće budućnosti pretočili u stvarnu sadašnjost.

Sve dok se projekt ne provodi, dopušteno ga je pregledavati i ponovno provjeravati mnogo puta kako bi se otkrili, ispravili i minimizirali propusti, pogrešne procjene i pogreške koje se neizbježno uvlače u svaki ljudski pothvat. Nakon realizacije projekta ispravljanje takvih grešaka, ponekad i iznimno opasnih, može se pokazati preteškim i dugotrajnim, dugim, skupim ili čak potpuno neizvedivim. Prethodno se u potpunosti odnosi i na projektni pristup problemima obrazovanja, gdje se posljedice pogrešnih odluka ponekad pokažu doista katastrofalnima.

Usredotočite se na novo

Još jedno temeljno svojstvo projektivnosti: ciljana usmjerenost na nešto originalno, novo, bez presedana, što do sada nije bilo, što je dosad nepoznato. U predstavi A.N. Ostrovski "Dovoljno jednostavnosti za svakog mudrog čovjeka" General Kruticki, koji je napisao "vrlo ozbiljan projekt, ili bilješku, kako god je želite nazvati", traži od Glumova da joj literarno doradi.

Središnja misao "projekta" (u devetnaestom stoljeću Rusi su još uvijek bez ironije izgovarali "projekt" na francuski način) je da "ne treba povećavati sadržaj<мелким>dužnosnika i općenito poboljšati njihov položaj, koji, naprotiv, zahtijeva značajno povećanje plaća predsjednika ... tako da ovaj vanjski sjaj održava veličinu moći ... podređeni mora biti plašljiv i stalno drhtati. "Glumov ostavlja ove divne izraze nedirnutima, ali u naslov ne stavlja “projekt”, nego “traktat.” A na pitanje Krutitskog zašto “Traktat, zašto ne projekt?” odgovara: “Projekt, Vaša Ekselencijo, kad je nešto novo zaprosio; Vaša Ekselencijo, naprotiv, odbija sve novo... i s pravom, Vaša Ekselencijo... Kruticki: Da, pa, možda. "Rasprava o štetnosti reformi općenito". "Općenito" nije suvišno, zar ne? Glumov: Ovo glavna ideja Vaša Ekselencijo, da su sve reforme općenito štetne.” Nažalost, slični stavovi ostaju aktualni iu našem vremenu, čija je stabilnost jedan od razloga sporog širenja projektnog razmišljanja u obrazovanju i drugim područjima javnog života.

Instrukcionizam i konstrukcionizam

Projektni pristup odgojno-obrazovnim problemima, proklamiran s početka dvadesetog stoljeća, zahtijeva reviziju jednog od dugotrajnih načela odgoja, zvanog instrukcionizam. Kao što možete vidjeti iz naziva, to je kontinuirano davanje učenika nekim uputama, notacijama, receptima, uputama i uputama. Uzmi to i to, izmjeri od ovoga do ovoga, učini to i to, stavi to tamo i tamo; ne odstupaj ni koraka od onoga što ti se naređuje, radi sve točno do tančina, ne dodavaj ništa od sebe, ne postavljaj suvišna pitanja i nemoj nimalo pametovati. Čini se kao karikatura? U redu, evo blaže scene. Učitelj kaže razredu: "Otvorite svoje bilježnice, pažljivo slušajte što ću vam (čitajući iz knjige ili dugo znajući napamet) reći; zapišite i zapamtite, a onda ću vas ja pitati, a tko će odgovoriti me što bliže tekstu, a još bolje - riječ po riječ bez greške - dobit će najvišu ocjenu.

Evo i ja sam malo bezobrazan, ali recite mi iskreno jeste li se ikada susreli sa sličnom situacijom u školi? Siguran sam da ste ovdje prepoznali tipične značajke poznate prakse. Takav je, u svom ekstremnom obliku, instrukcijski pristup. Nemojmo srljati i potpuno ga odbaciti i moralno uništiti. Ima trenutaka kada je neizostavan, iako je danas daleko od univerzalnog i svemogućeg.

Projektni pristup dijametralno je suprotan instrukcionalizmu. Učitelj ne predaje gotovo i potpuno prežvakano znanje, koje djeca mogu samo progutati i usvojiti. Učitelj učenicima ne objašnjava i ne demonstrira ispravan način glume koji bi mogli savladati izravnim oponašanjem. Ne krivi djecu za njihove pogreške. Nastavnik ne pokazuje ona najveća postignuća, najbolje rezultate, referentne uzorke ili inspirativne primjere kojima bi se učenici mogli diviti i kojima bi se nastojali približiti ili čak nadmašiti (ova perspektiva je također vrlo važna i mi je također ne poričemo, ali sada smo govorim o nečem drugom). U slučaju koji razmatramo, učitelj nudi razredu određeni zadatak koji je pretežak da bi se mogao riješiti odmah iu jednom dahu prema nekoj već poznatoj shemi. Ako učenik odgovori: "Ne znam kako bih se nosio s ovim zadatkom", učitelj ga ne potiče: "Pa, zapamti, zapamti ...". Učiteljica poziva: „Razmislite, zamislite, razmislite kako i čime bi se to moglo učiniti“.

Drugim riječima, učenik treba sam steći potrebna znanja i točne odgovore na postavljena pitanja – to je ono što u prvom redu treba naučiti. ALI Najbolji način takva je nastava uključiti se u izradu i provedbu određenog obrazovnog projekta usmjerenog na pronalaženje rješenja problema sadržanog u zadatku. Budući da se načini, metode i sredstva koja vode do cilja djeci ne priopćuju unaprijed; svaki učenik ih mora sam pronaći, otkriti ili izmisliti, a potom logički konstruirati ili konstruirati. Stoga pristup dizajnu ima drugo ime: konstrukcionizam.

Koja je uloga i odgovornost učitelja u takvoj situaciji? Opseg njegovih konzultacija i dijaloga sa studentom naglo se povećava. Autoritet nastavnika sada se temelji na sposobnosti da potakne mentalnu aktivnost učenika, za koju je on sam osobno zainteresiran radi uspjeha u projektnoj aktivnosti koju je poduzeo.

misaoni eksperiment

Tijekom rada na projektu nastavnik predlaže samo opći smjer i glavne orijentire trase traganja. Kaže djetetu: pa sad još ne znaš traženi odgovor. Ali raspravimo kako do tamo doći. Pronađimo odgovor misaonim eksperimentom. Postavimo hipotezu, odnosno pretpostavljenu ideju, misao koja nam je proletjela kroz glavu, neku početnu pretpostavku i prihvatimo je kao početnu pretpostavku. Recimo da se velik i složen zadatak može dalje podijeliti na nekoliko jednostavnijih dijelova; uzmite jednu i učinite s njom, na primjer, ovako, pa s drugom, i vidite što će se dogoditi ... Ako odmah postane jasno da od ovoga neće biti ništa, odmah ćemo odbaciti ovu hipotezu, ponudit ćemo umjesto nje neke drugačiji i podvrgnuti ga istom "praktičnom testu u umu". Je li princip jasan? Sada pokušajte zamisliti i zamisliti što zornije do čega biste došli drugi, treći ili n-ti put radeći zadatak na gore opisani način. Drugim riječima, počet ćemo osmišljavati, odnosno dalje razvijati, logično testirati, kritički procjenjivati, korak po korak detaljnije dorađivati, a ponekad i hrabro mijenjati svoju izvornu ideju. Pokušajmo izvršiti zadatak u svojoj mašti, mentalno se krećući prema cilju putem koji ste predložili. A da ne bismo ništa značajno izgubili iz vida, nekako ćemo označiti stazu naše misli, postaviti na nju referentne prekretnice pomoću bilješki, crteža, stvari (štapića, kocki, figura od plastelina); vlastito držanje, geste, pokreti ili neki drugi vanjski znak. Idemo prvi korak, pa drugi – što se dogodilo? Ah, uopće nije ono što ste očekivali? Zar nema daljeg puta? Ispred nekih stalnih proturječja? Mislite zapeti? U redu je, negdje je bila greška, to je sve.

U ljudskoj je prirodi griješiti i u djelima i u mislima. Pogrešaka će uvijek biti puno, nitko nije imun na njih i nema što zbog njih odmah paničariti. Ali treba ih znati na vrijeme otkriti stalnom provjerom - i to bolje u mislima i crtežima, planovima i dijagramima, proračunima i crtežima, nego u tijeku njihove praktične provedbe. Dapače, u ovom slučaju moguće je relativno lako i brzo ispraviti najteže pogreške i prije nego što planovi postanu djela, a njihove posljedice nepovratna životna činjenica. Tome služi projektiranje - imaginarno (ponekad kažu - virtualno) stvaranje, testiranje i provjera onoga što želimo stvoriti i izgraditi u praksi. Pogrešnu hipotezu, netočnu pretpostavku u našem početnom dizajnu ili pogrešan korak u njegovom razvoju - ako se otkrije dovoljno rano - relativno je lako ispraviti u dizajnu. Uvijek iznova naglašavam: pogreške nisu strašne u tijeku misaonog eksperimenta i traganja za dizajnom. Postaju zastrašujući – a često i katastrofalni – od trenutka kada se u projektu više ništa ne može promijeniti. A posebno - kada se projekt, prikrivajući neotkrivenu pogrešku, provede u praksi i oživi. Ne bojte se pogrešaka Od najveće je važnosti činjenica da se sustavno otkrivanje grešaka i njihovo pažljivo ispravljanje u fazi razvoja projekta mora posebno naučiti.

Stoga je, sa stajališta projektantsko-konstrukcionističkog pristupa i krajnjih ciljeva obrazovanja, poželjno za svakog studenta u procesu traženja projekta, te ga je jednostavno potrebno izraditi, a zatim, naravno, pronaći i ispravljati greške u sebi! Izraz "učiti na greškama" najtočniji je upravo u slučaju dizajna. Vratimo se pogrešci koju je napravio naš učenik i koju je otkrio tijekom misaonog eksperimenta. Ne dajemo mu dvojku zbog toga, ne zamjeramo mu nepažnju i uopće ne izražavamo negodovanje. Naprotiv, pohvaljujemo ga što je i sam na vrijeme uočio svoju grešku. A mi mu kažemo: ovu grešku rade mnogi, ovo je tipična greška, da vidimo zbog čega se obično javlja. Što mislite, u čemu ste i kada pogriješili – u kojem koraku promišljanja, kalkulacija i planiranja? Možda ste propustili neku međukariku, niste razmišljali o nekoj važnoj okolnosti? Potražite to i pronađite, razmislite sada o tome i ispravite to u skladu s tim. Ako sada stvari ne idu naprijed, onda je moguće da je početna pretpostavka već bila pogrešna.

Ali ni tu se nema čega bojati: još uvijek nije kasno odustati od toga i uzeti nešto drugo kao polazište, odnosno odbaciti prethodni plan i postaviti drugu hipotezu. Ponovo porazgovarajte o tome sa sobom i sa svojim kolegama iz razreda, pokušajte zajedno zamisliti kretanje prema cilju projekta drugačijim putem koji ste odabrali i vidite što nas čeka u ovom slučaju? I tako, razvrstavši, na ovaj način, nekoliko - ponekad prilično mnogo - različitih hipotetskih načina i sredstava, možemo doći do zaključka da samo trećina, petina ili čak desetina opcija koje smo predložili i mentalno ispitali dopuštaju da se nadamo uspjehu našeg projekta.

A tada ćemo – i tek kada budemo imali dovoljno povjerenja u valjanost naše n-te pretpostavke, hipoteze, pretpostavke i plana – skupiti svu svoju snagu i početi konačno i praktično izvršavati zadatak (u najjednostavnijem slučaju ćemo prepisati pronađeno konačno rješenje i objaviti da smo ga primili).

Učite kontinuirano i bez prestanka

To je projektantsko-konstrukcionistički pristup u najopćenitijim terminima. Ako kažete da je za učitelja nemjerljivo složeniji i teži od nastavnog, slažem se s vama, ali ću dodati: s druge strane, s njim je neusporedivo zanimljivije, življe i zabavnije. Osim toga, neizbježno ćete se morati suočavati sa sve više i više situacija koje su vam nove, kada nijedan drugi pristup jednostavno neće funkcionirati. Stoga je bolje početi učiti upravo sada - pogotovo jer u njemu ima mnogo više složenosti i poteškoća nego što se čini na prvi pogled. Primjerice, nije nimalo lako potaknuti, a potom i naučiti djecu (oni su, doduše, puno lakši nego odrasli) da postavljaju razne hipoteze i pretpostavke. Nije ih nimalo lako naučiti kako u svojoj mašti razviti multivarijantne ideje i kojim vanjskim sredstvima podržati proces projektiranja, odnosno problemsko-tražilačko, konstruktivno-voljno i kritičko mišljenje. Vrlo je teško učeniku (i sebi) usaditi spremnost na činjenicu da, da bismo dobili odgovor na brojna pitanja sadržana u zadatku, moramo ne samo pogledati u priručnik, već prvo posebno proučavati, otkrivati, izmišljati i provoditi sustavno proučavanje nečega. , a zatim izgraditi model dizajna i prezentirati rezultate svog rada u obliku koji bi bio razumljiv drugim ljudima.

Dizajnersko razmišljanje treba posebno probuditi, sustavno razvijati i pažljivo njegovati. Ali sve je to prijeko potrebno i odraslima i djeci. Danas, čak i da bismo jednostavno preživjeli, a kamoli vodili koliko-toliko čovjeku dostojnu egzistenciju, moramo hrabro ići prema novom. Odnosno, biti u stanju dizajnirati svoju interakciju sa svijetom koji se stalno i nepredvidivo mijenja. To znači da trebamo učiti kontinuirano i bez prestanka. Život od nas traži da svaki novi zadatak koji zadamo svojim učenicima bude u određenoj mjeri nov i za nas. Upućena nama, to bi trebala biti zadaća unaprjeđivanja odgojno-obrazovnog procesa, razvijanja sposobnosti rješavanja novih pedagoških problema i prenošenja pronađenih načela rješenja na druga predmetna područja i problemske situacije. Projektni pristup u velikoj mjeri zadovoljava takve zahtjeve. Primjenjiv je na proučavanje bilo koje školske discipline, a posebno je učinkovit u nastavi usmjerenoj na uspostavljanje međupredmetnih odnosa.

Navest ću kao primjer lekcije u okviru integriranog tečaja jezika i matematike, koji je razvio Institut za nove obrazovne tehnologije i uspješno testiran na prijelazu devedesetih u osnovna škola 57. škola u Moskvi. Nastava je tada bila pod vodstvom Elene Igorevne Bulin-Sokolove, sada ravnateljice imenovanog Instituta; epizode koje sam odabrao u potpunosti su snimljene i dostupne svima koji ih žele proučiti do najsitnijih detalja. Sada ću samo navesti ono u što se svatko mogao uvjeriti promatrajući te događaje na ekranu. Ne uči pravilo, nego ga zaključi Na početku sata učenici trećeg razreda dobivaju zadatak: odrediti kako su pisani brojevi u različitim abecedama i pismima; u ovom slučaju sumerski, starokineski i staroslavenski. Neki od vas će reći: ali takav zadatak je razuman tek kada djeca već donekle znaju - ili počnu učiti - te jezike. I barem su upoznati sa svojim alfabetima. Hoće li sve to učiti u osnovnim razredima? Nikako, već na samom početku integriranog kolegija jezika i matematike – ističem, JEZIKA, a ne „materinjeg jezika“ – učenici su naučili: na Zemlji postoje različiti jezici, različita pisma i različiti načini zapisivanja pojmova, riječi i izjave. Istovremeno, djeca su od samog početka čvrsto naučila još jednu vrlo važnu poziciju. Kaže: iako na svijetu postoji mnogo naizgled potpuno različitih jezika, svi oni imaju nešto zajedničko, neku zajedničku osnovu ili duboku strukturu, čija se svojstva na neki način očituju u bilo kojem pojedinačnom nacionalnom jeziku. Osim toga, studentima su pokazane glavne vrste znakova koji se koriste u raznih sustava pisanje: hijeroglifi, klinasto pismo i pismo. Na kraju su dobili nekoliko primjera, a ponekad i samo naznake, kako izgleda pisanje jednog ili više brojeva u svakom od navedenih jezika. Zadatak je iznijeti opće pravilo, koji vam omogućuje ispravno pisanje i čitanje (razumijevanje) bilo kojeg broja u abecedi određenog jezika.

Samoorganiziranje radnih skupina

Nakon što dobije zadatak, razred se dijeli – nekada po savjetu nastavnika, nekada spontano – u nekoliko radnih grupa od 3 do 5 ljudi, iako gotovo uvijek ima individualista koji radije sjede sa strane i ostanu sami. Kako bi učitelj pravilno odredio svoju liniju interakcije sa svakim od ovih individualista, važno je razumjeti zašto on ili ona ne želi biti u grupi. Netko to čini iz istinskog (ili hinjenog) samopouzdanja: "Jači sam od drugih, mogu to podnijeti bez pomoći sa strane." Drugi se, naprotiv, boji da će biti najslabiji u skupini, neće imati što reći i svi će to odmah vidjeti. Treći, koji je vrlo pametan, ima poteškoća u komunikaciji i ne želi se još jednom posebno naprezati i doživjeti neugodan osjećaj, biti neshvaćen i sl. Sa svakim od ovih učenika mora se postupati na odgovarajući način kako bi im se pomoglo da prevladaju svoje unutarnje prepreke, sumnje i strahove. Bolje je ne dirati ponosne: prije ili kasnije oni će se sami pridružiti ovoj ili onoj skupini - bilo zato što se ne mogu sami nositi sa zadatkom, bilo iz interesa za raspravu, ili jednostavno zato što je zajedno zabavnije. U grupama se spontano i spontano formiranje, raspodjela i učenje uloga i njima pripadajućih funkcija događa vrlo brzo i bez ikakvog poticaja učitelja.

Uloge i funkcije

Sve se događa onako kako je opisano u znanstvenim monografijama o "organiziranoj kreativnoj tehnologiji", odnosno "sustavnoj organizaciji kreativnih timova". Neki od momaka preuzimaju ulogu "problematizatora" ili "problemakera", netko - istraživača-analitičara, netko - "generatora ideja" i tvorca hipoteza, netko - svoje kritike, netko - generalista, sintetiziranje različitih pogleda i sl. Naravno, te uloge nisu čvrsto određene - svaki se član grupe može, ako želi, okušati u svakoj od njih.

Jedna skupina raspravlja o tome kojem se pravilu pridržavaju razne kombinacije okomitih i vodoravnih poteza, izražavajući brojeve sumerskim klinastim pismom... Druga analizira hipotezu da su staroslavenskim slovima brojevi ispisani slovima abecede, preko kojih je stavljen poseban znak - naslov. Djeca još ne poznaju takav naziv, a netko naslov naziva "nedovršeni oštri". Ako to tako nazovu kada govore razredu o rezultatima svog istraživanja, učitelj to neće smatrati pogreškom. Uostalom, jako je dobro što u ovom mikrokolektivu ne posežu za izrazima poput: “pa kako je ona..., općenito, ona je takva... ne znam kako da kažem.. .. ali vidiš i sam ..., tamo tamo ..., ne, ne tamo, nego ovdje - ova vijuga u koju guram prst.

Učenici već konstruiraju – doduše zasad od nasumično odabranih elemenata – sasvim operativne, po značenju dosljedne pojmove koje razumiju na isti način. Kasnije će im se reći da u staroslavenskom jeziku (i u znanosti) postoji općeprihvaćeni naziv za tu ikonu čije su značenje već sastavili. ispravan koncept.

Otklanjanje pogrešaka konačna odluka

Nakon razdoblja vrlo žustrih rasprava o raznim hipotezama i rješenjima, grupe na kraju dolaze do nekog odgovora na pitanje sadržano u zadatku, te prelaze u završnu fazu rada. Podsjećam da se zadatak smatra izvršenim tek kada su rezultati obavljenog rada na njemu jasno i dosljedno prikazani u pisanom izvješću.

Ovo je postupak prijave. Student odgovoran za ovu završnu fazu napisao je frazu i čita je naglas najbližim kolegama; otkriva u njemu i odmah izglađuje neke hrapavosti; čita dalje, opet staje, razmišlja, kaže: "Ne, to je nemoguće." Prepisivanje nečega, umetanje kvalificirajućih riječi, itd. Računalni programeri to nazivaju "otklanjanjem pogrešaka" i radi se o više od pukog otkrivanja grešaka. Tu i tamo dolazi do primjetnog poboljšanja, poboljšanja izvornog "proizvoda", tako da se "debugging" ispravnije smatra završnim dijelom razvoja određenog projekta.

Prva grupa je završila zadatak, njen predstavnik odlazi pred ploču podnijeti izvješće. Možda se, kad je sastavljen i raspravljan u skupini, činio sasvim prihvatljivim. Ali kada se čita u javnosti, nakon nekoliko sekundi postaje očito: tekst izvješća ispada siv, zbunjujući i vrlo dosadan. Govornica to shvaća i ranije od svojih slušatelja. Za razliku od odraslih, koji u takvim slučajevima svejedno pokušavaju završiti svoje napisane gluposti, djevojčica odmah, ne čekajući negativnu reakciju publike, sama prekida čitanje i vraća se svojima kako bi preradila i doradila tekst.

Rasprava o izvješću

Izvješće druge skupine zvuči uglađeno, ali izaziva burnu raspravu. Protivnici jedan po jedan trče naprijed i raspravljaju i sa govornikom i međusobno, raspravljajući riječima i uz pomoć krede na ploči. Djeca provode pravo logičko istraživanje kako bi saznali istinu koja im je još nepoznata. Postoje svi elementi znanstvenog istraživanja, kritičke analize, usmene i pisane komunikacije, javne rasprave. Od svih sudionika zahtijeva se stalna napetost pažnje, percepcije, pamćenja i uma; sposobnost generiranja hipoteza i provođenja misaonih eksperimenata za njihovo testiranje, sposobnost formuliranja konačnih zaključaka i njihovog priopćavanja drugima. Ali ništa manje (ako ne i više) važna je i sposobnost i sposobnost potkrijepiti i obraniti svoje stajalište, ne kršeći nikada ni na koji način one vrlo stroge pravila igrečije je poštivanje stvar časti i osobnog dostojanstva svakog člana ove intelektualne zajednice. Sve te sposobnosti i vještine formiraju se, vježbaju i razvijaju kako djeca stječu sve raznovrsnije i dublje iskustvo suočavanja s problemima koji se mogu riješiti samo istraživanjem, dizajnom i konstrukcijom. Učitelj, kao što je već rečeno, pomaže učenicima da krenu tim putem, a onda oni njime – i uče ići sve sigurnije – već sami.

Podvig otkrivača

Neka ono što učenici otkrivaju ili stvaraju dok razvijaju svoje projekte bude samo pojednostavljeno ponavljanje onoga što je stvorila „velika znanost“ – poanta je da djeca otkrivaju činjenice koje su im subjektivno nove i grade im nove koncepte, a ne primaju ih gotove od učitelja ili iz udžbenika. Uostalom, ono do čega dolaze kao rezultat promatranja, traženja, promišljanja i rasprava, nitko im nije unaprijed rekao, nije pokazao, nije objasnio. Oni ranije nisu slutili za postojanje takvih stvari, nisu ih primjećivali oko sebe, a ako i jesu, nikada o njima nisu posebno razmišljali. Tim školarcima ništa do sada nije privuklo pozornost na formu klinastih znakova, nije ih potaknulo da ih međusobno uspoređuju i traže neke ponavljajuće značajke, obrasce, strukturu i značenje u drevnim vijugama. Radeći to s istinskom strašću, svaki put iznova izvode svoj mikropodvig otkrivača.

Pedagošku vrijednost takvog iskustva teško je precijeniti. Istovremeno, kao što je već spomenuto, uloga učitelja se radikalno mijenja. Od sveznajućeg, svemoćnog i neprikosnovenog diktatora-mentora, postupno se pretvara u kompetentnijeg kolegu, u starijeg partnera u istraživanju i razvoju projekta, u kvalificiranog stručnog savjetnika koji studentima priskače u pomoć i daje svoje savjeti i preporuke samo kad se pita za to.. Na čemu se sada temelji njegov autoritet? O sposobnosti da bude inicijator zanimljivih pothvata. Ovdje prednjači, prije svega, onaj koji potiče samostalnu aktivnost učenika; koji izaziva njihovu domišljatost, domišljatost i kreativnu maštu. Nema riječi - glumiti takvu ulogu puno je teže nego "podučavati" djecu već upakiranim porcijama gotovih znanja iz udžbenika, zadataka i najnovije zbirke metodičkih uputa. I, naravno, za to se morate posebno pripremiti.

Izvori motivacije

Gdje i što je pokretačka snaga iza projektnog pristupa, koji obuhvaća razvoj hipoteza, njihovu analizu, kritiku i razmišljanje, kao i eksperimente s vanjskim modelom za njihovu provjeru, a potom i sintezu konačnih zaključaka? Odakle sve to kod djeteta? Uostalom, generiranje hipoteza vrlo je teška i teška stvar. Jednako je teška i njihova duboka i opravdana kritika. Još je teže sintetizirati konačne rezultate. Nitko se ne rađa s spremna vještina učiniti sve ovo; donedavno se općenito smatralo da se takve sposobnosti formiraju samo kod onih koji su posebno završili dugotrajan studij u relevantnim akademskim disciplinama.

Projektni pristup je izvanredan po tome što, po samoj svojoj prirodi, nužno sadrži trenutak potrebne obuke u svim tim vrstama mentalno produktivne aktivnosti. I iznimno je motivirajući. Djeca vrlo brzo dolaze do zaključka da za uspješnu izradu za njih zanimljivog projekta moraju puno učiti i steći niz posebnih, užih znanja, vještina i sposobnosti iz pojedinih predmetnih područja. Počinju shvaćati da je stjecanje takvih kvaliteta često povezano s napornim radom, zahtijeva sustavne, često zamorne vježbe, veliku marljivost, ustrajnost i marljivost. Da ponekad morate pribjeći nabijanju kako biste čvrsto učvrstili neke vještine koje su prijeko potrebne kao osnova za više, uključujući kreativne mentalne funkcije za postavljanje hipoteza i izgradnju općih koncepata.

Trpanje i više vrijednosti

Ilustrativne analogije ovome što je upravo rečeno mogu se pronaći u tradicijama nekih arhitektonskih škola (gdje projektna aktivnost je povijesno prvi put prepoznat kao različit od izvođenja) i navigacije. U prvom slučaju budući arhitekti prolaze kroz obavezno (svakako ne predugo) naukovanje u ulozi zidara i zidara. U nekoj fazi obuke dobivaju zadatak isklesati kameni blok kako bi mu dali oblik pravilne kocke ili paralelopipeda, tako da su mu stranice glatke i normalne jedna na drugu. Sve dok učenik ne savlada ovu operaciju, nije mu dopušteno daljnje proučavanje visoke umjetnosti arhitektonskog projektiranja. Slično tome, u nautičkim školama budući kapetani prekooceanskih brodova, nuklearnih ledobrana, nosača zrakoplova i podmornica obučavaju se za mornare jedrenjaka. Prisiljeni su obavljati najteže, arhaične i naizgled besmislene poslove u našem nuklearno-elektronsko-kompjutorskom dobu: ustajući prije zore na bocmanskoj cijevi, ribaju palubu, pletu čvorove, penju se pokrovima na prednji jarbol, razbježu se duž jardi, staviti sve vrste bom-brahmselija i više. Sve ovo se smatra bitan uvjet kvalitetna obuka pravih zapovjednika brodova, admirala i mornaričkih zapovjednika.

Može se navesti još mnogo primjera kako se treniranje, "mehaničko nabijanje" i monotono vježbanje istih tehnika pokazuje nužnim preduvjetom za stjecanje niza temeljnih znanja, vještina i sposobnosti koje otvaraju put individualnoj kreativnosti. Svi ovi tradicionalni načini učenja u potpunosti vrijede i danas: sasvim su legitimni, legitimni i učinkoviti – ali, naravno, samo kada su ugrađeni u širi obrazovni kontekst. Kad su i za učitelja i za učenika posvećeni najviše vrijednosti i smisao obrazovanja; kada služe njegovim konačnim ciljevima, ostvarenim u kombinaciji i prožimanju najstrože discipline rutinskih operacija i slobodnog leta kreativne imaginacije. Koje su to vrijednosti i ciljevi?

Sada se namjerno suzdržavam od proklamiranja bilo kakvih ideoloških postulata i moralnih maksima. Reći ću samo da je apsolutno neophodna (iako, naravno, daleko od jedine) osobina obrazovane osobe našeg vremena njegova sposobnost da samostalno postavlja i traži rješenja za nove, nestandardne, dosad neviđene probleme. To se odnosi na probleme spoznaje, probleme proizvodnje, probleme kulture, probleme društvenih i osobnih odnosa i interakcija među ljudima.

Naučite sve iznova

Ranije je bilo moguće živjeti više ili manje podnošljivo, slijedeći dobro provjerena pravila, ponavljajući radnje koje su već ranije donijele uspjeh, oslanjajući se na iskustvo i znanje koje su nakupile prethodne generacije. Zatim se obrazovanje u velikoj mjeri svelo na prijenos, asimilaciju i reprodukciju, reprodukciju ovog iskustva s manjim izmjenama i dodacima, odgovarajući istim malim i postupnim promjenama u okolnom životu. Život koji se polako mijenjao pred ljude je postavljao teške i teške, ali sasvim jasne probleme; također je dalo vremena i šanse da se svaki od njih riješi u skladu s prihvaćenim normama. Trebalo je samo dobro unaprijed naučiti koje su to odluke i norme i kako ih primijeniti u praksi. Današnji život nam ne pruža takvu priliku. Svakodnevno nas dovodi licem u lice s nejasnim, dvosmislenim, loše definiranim problemima bez presedana i gotovih rješenja. Jedini izlaz je svaki put iznova učiti rješavati takve probleme. Suvremena škola pozvana je, u najmanju ruku, na formiranje i razvijanje primarne sposobnosti što jasnijeg pronalaženja, identificiranja, formuliranja i traženja prihvatljivih rješenja takvih problema. Učitelji koji su svjesni svoje misije više ne mogu pasivno čekati da netko odozgo kaže: "Ovako i kako trebate učiti svoju djecu danas, a sutra ćemo vam poslati neke druge smjernice." Škola i profesori tu moraju zauzeti aktivan stav i kontinuirano sami učiti kako bi bili barem malo ispred svojih učenika u učenju novih stvari.