Vrste organizacijske strukture planske službe u poduzeću. Značajke izbora organizacijske strukture upravljanja poduzećem. Planiranje organizacijske strukture

Osnova za provedbu funkcija kontrole i planiranja u svakom poduzeću je njihovo jasno strukturiranje, odnosno izgradnja organizacijske i financijske strukture.

Organizacijska struktura poduzeće je upravljački alat pomoću kojeg menadžer može prilagoditi rad svoje organizacije za postizanje strateških ciljeva.

Optimalno planiranje organizacijske i financijske strukture temelj je za stvaranje temelja za dinamičan razvoj poduzeća, povećanje stupnja njegove upravljivosti. Planiranje organizacijske strukture doprinosi bržem odgovoru na promjene tržišnih uvjeta.

Pojam planiranja

U širem smislu, planiranje je proces odabira ciljeva i odluka koje su potrebne za postizanje ciljeva. U užem smislu, planiranje organizacijske strukture može se prikazati kao aktivnosti upravljanja, način optimizacije djelovanja gospodarskih subjekata.

U svakom poduzeću proces planiranja obuhvaća dvije glavne faze: strategiju i taktiku. Strateško planiranje je planski rad, uključujući izradu prognoze, programa ili plana. Daje ciljeve i strategije ponašanja organizacijskih objekata kontrole za budućnost, što omogućuje tim objektima da rade učinkovito, brzo se prilagođavajući promjenama. vanjsko okruženje.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o aktivnostima organizacije i raspodjeli (korištenju) resursa u tijeku postizanja strateškog cilja.

Organizacijsko planiranje

Planiranje organizacijske strukture podrazumijeva određivanje strukture poduzeća (poduzeća) koje ima za cilj uspostavljanje jasnih i učinkovitih odnosa između pojedinačne divizije.

Planiranje organizacijske strukture sastoji se od planiranja broja i veličine radionica, njihovog grupiranja prema proizvodnom principu, njihove organizacijske vezanosti; u planiranju veličine i organizacijske strukture službe; određivanje popisa potrebnih usluga (marketing, materijalna podjela).

Industrijske organizacijske strukture mogu ovisiti o veličini poduzeća, opsegu njihovih proizvodnih i marketinških aktivnosti, proizvedenim proizvodima i tehnologijama, opsegu izvoznih ili uvoznih aktivnosti.

Planiranje organizacijske strukture

Organizacijska struktura svakog poduzeća usko je povezana s prihvaćenim organizacijskim i pravnim oblikom, postojanjem podružnica, podružnica, zajedničke aktivnosti s partnerima itd.

Planiranje organizacijske strukture provodi se u nekoliko smjerova:

1. Planiranje broja zaposlenih rukovodećeg osoblja u skladu s funkcijama upravljanja,
2. Planiranje broja linijskog menadžmenta,
3. Broj razina hijerarhije sustava upravljanja tvrtkom,
4. Broj strukturnih veza svake razine,
5. Stupanj centralizacije upravljanja.

Glavni faktor koji utječe na pokazatelj ovih karakteristika je količina rada u procesu upravljanja organizacijom. Ovisi o sastavu i sadržaju upravljačkih funkcija, uključujući složenost i učestalost rješavanja upravljačkih problema.

Razvoj strukture upravljanja

Planiranje organizacijske strukture započinje izgradnjom sustava upravljanja, uključujući njegovu organizacijsku strukturu. Da bi se to postiglo, postoji pregled postojećih (sličnih) sustava upravljanja.

U tom slučaju stručnjaci koriste arhivski pristup (temeljen na analizi dokumenata iz sličnog sustava upravljanja) ili pristup ankete (upitnici ili intervjui zaposlenika upravljačkog aparata). U oba slučaja, ili u kombinaciji dva pristupa, informacije mogu odražavati samo mišljenja (u pisanom ili usmenom obliku) o njima djelatnika upravnog aparata koji su zainteresirani za održavanje ove strukture. To ukazuje na nedovoljnu učinkovitost metode.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Vježbajte

Odredite gdje započeti izgradnju i planiranje organizacijske strukture: 1) Određivanje zadataka menadžera u određenom strateškom području upravljanja,

Budući da je svrha organizacijske strukture osigurati postizanje ciljeva organizacije, dizajn strukture trebao bi se temeljiti na strateškim planovima organizacije. Neki autori, naime, smatraju da je izbor ukupne strukture organizacije odluka strateškog planiranja, budući da određuje kako će organizacija usmjeriti svoje napore prema ostvarenju svojih glavnih ciljeva. Međutim, sa stajališta Michaela Mescona, organizacija aktivnosti drugačija je, posebna funkcija. Po njegovom mišljenju, ona se temelji na strategiji organizacije, ali nije sama strategija.

FAZE ORGANIZACIJSKOG DIZAJNA

Prema klasičnoj teoriji organizacije, s čijim se zaključcima slaže većina menadžera po ovom pitanju, strukturu organizacije treba razvijati od vrha prema dolje. Nije iznenađujuće da je slijed razvoja organizacijske strukture sličan slijedu elemenata procesa planiranja. Lideri prvo moraju podijeliti organizaciju na široka područja, zatim postaviti specifične ciljeve - baš kao što planiranje prvo formulira opće ciljeve - a zatim sastaviti posebna pravila.

Dakle, slijed radnji je sljedeći:

1) Provesti horizontalnu podjelu organizacije na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim područjima djelovanja za provedbu strategije. Odlučite koje će aktivnosti provoditi linijske jedinice, a koje stožeri.

2) Utvrditi omjer snaga različitih pozicija. U isto vrijeme, uprava postavlja cilj timova, ako je potrebno, čini daljnju podjelu ne manje organizacijske jedinice učinkovitije koristiti specijalizaciju i izbjeći ručno preopterećenje.

3) Definirajte radne odgovornosti kao skup specifičnih zadataka i funkcija i njihovu provedbu povjerite određenim pojedincima. U organizacijama čije su aktivnosti u velikoj mjeri vezane uz tehnologiju, menadžment čak razvija specifične zadatke i dodjeljuje ih neposrednim izvršiteljima, koji su odgovorni za njihovu zadovoljavajuću provedbu.

Važno je razumjeti da organizacijska struktura koja je nastala kao rezultat razvoja nije zamrznuti oblik, poput okvira zgrade. Budući da se organizacijske strukture temelje na planovima, dakle značajne promjene u planovima može zahtijevati odgovarajuće promjene u strukturi. Doista, u postojećim organizacijama proces promjene organizacijske strukture treba tretirati kao reorganizaciju, jer. ovaj proces, kao i sve funkcije organizacije, je beskonačan. Organizacije koje trenutno uspješno funkcioniraju redovito procjenjuju stupanj primjerenosti svojih organizacijskih struktura i mijenjaju ih prema zahtjevima vanjskih uvjeta. Zahtjevi vanjskog okruženja pak se utvrđuju tijekom planiranja i kontrole.

BIROKRATIJA

Riječ birokracija obično asocira na papirologiju, loš rad, beskorisne radnje, sate čekanja na potvrde i obrasce koji su već poništeni te pokušaje obračuna s općinom. Sve se ovo stvarno događa. Međutim, glavni uzrok svih ovih negativnih pojava nije birokracija kao takva, već nedostaci u provedbi pravila rada i ciljeva organizacije, uobičajene poteškoće povezane s veličinom organizacije, ponašanjem zaposlenika, nije u skladu s pravilima i ciljevima organizacije. Koncept birokracije, izvorno formuliran početkom 1900-ih od strane njemačkog sociologa Maxa Webera, barem je idealno jedna od najkorisnijih ideja u ljudskoj povijesti.

Weberova teorija nije sadržavala opise specifičnih organizacija. Weber je predložio birokraciju kao neku vrstu normativnog modela, ideala kojem bi organizacije trebale težiti.

Karakteristike racionalne birokracije:

1. Jasna podjela rada, koja dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji

2. Hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana od više i podređena joj je.

3. Prisutnost međusobno povezanog sustava javnih formalnih pravila i standarda koji osigurava ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

4. Duh formalne bezličnosti s kojim službenici obavljaju svoje službene dužnosti.

5. Provedba zapošljavanja u strogom skladu s tehničkim kvalifikacijski zahtjevi. Zaštita zaposlenika od samovoljnih otpuštanja.

Dakle, birokratsku organizacijsku strukturu karakterizira visok stupanj podjela rada, razvijena hijerarhija upravljanja, namjena timova, prisutnost brojnih pravila i normi ponašanja osoblja, te odabir osoblja prema njihovoj djelatnosti i profesionalne kvalitete. Weber je ovu strukturu nazvao "racionalnom" jer se pretpostavlja da su odluke koje donosi birokracija objektivne. Weber je smatrao da osobni hirovi vlasnika organizacije i njezinih zaposlenika ne bi trebali biti u sukobu s ciljevima organizacije. (Ove ideje se apsolutno nisu poklapale s praksom prije 1900.).

Birokracija se također često naziva klasičnom ili tradicionalnom organizacijskom strukturom. Većina moderne organizacije su oblici birokracije. Razlog za tako dugu i raširenu upotrebu birokratskog sustava je taj što su njegove karakteristike još uvijek dobro prilagođene većini industrijskih tvrtki, uslužnih organizacija i svih vrsta javne institucije. Objektivnost donesenih odluka omogućuje učinkovito upravljanoj birokraciji da se prilagodi tekućim promjenama. Napredovanje zaposlenika na temelju njihove sposobnosti omogućuje stalni priljev visokokvalificiranih i talentiranih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u takvu organizaciju.

Koncept društvene jednakosti ugrađen u birokratsku strukturu vrlo se dobro uklapa u sustave vrijednosti i demokratskih i komunističkih zemalja. Ukratko, kao što je primijetio teoretičar menadžmenta John Child: "Max Weberova analiza birokratskih struktura i dalje je jedinstvena i najznačajniji opis suštine modernih organizacija." Međutim, birokratske strukture također su kritizirane zbog nesposobnosti za inovacije i nedostatka dovoljne motivacije zaposlenika.

NEGATIVNE KARAKTERISTIKE BIROKRACIJE

Iako je birokracija široko prihvaćen model organizacijskog oblikovanja, nailazi na značajne kritike. jednu od najvažnijih kritika formulirao je sociolog R.K. Merton. Po njegovom mišljenju, poteškoće koje se javljaju u birokratskim strukturama povezane su s preuveličavanjem važnosti standardiziranih pravila, procedura i normi koje osiguravaju da zaposlenici ispravno obavljaju svoje zadatke, ispunjavaju zahtjeve drugih odjela ove organizacije, kao i interakciju s kupaca i javnosti. To dovodi do činjenice da organizacija gubi fleksibilnost ponašanja, jer se sva pitanja i problemi koji se ovdje pojavljuju rješavaju samo na temelju presedana. Postupno, pažljivo traženje alternativa počinje opadati. Klijenti i javnost mogu osjetiti neadekvatan odgovor na njihove potrebe, jer će se svi njihovi problemi rješavati u skladu s utvrđenim pravilima, procedurama i normama. Ako zaposlenici birokratskih organizacija ukažu na neadekvatnost svojih postupaka, oni se obrambeno pozivaju na odgovarajuće pravilo ili uputu. To zauzvrat može lako narušiti odnose s kupcima ili javnošću. Međutim, birokrat ne može biti kažnjen jer, sa službenog stajališta njegove ili njezine organizacije, on ili ona radi pravu stvar.

Isti nedostatak fleksibilnosti može se pojaviti iu odnosima zaposlenika unutar tima. Strogo pridržavanje utvrđenih pravila može dovesti do novih problema u tijeku interakcije, razmjene informacija i koordinacije aktivnosti različitih dijelova organizacije. Druga negativna značajka birokratskih struktura, prema Katzu i Kahnu, je "nedostatak sposobnosti da se spontano i na nov način odgovori na uvjete okoline, što je bitno za učinkovito funkcioniranje organizacije". Gotovo isključivi naglasak na strogom pridržavanju pravila dovodi do negativnosti i potpunog poremećaja sposobnosti organizacije da generira i unosi nove elemente u proces svog djelovanja.

DEPARTMENTALIZACIJA

Birokratski model upravljanja ima svojih pozitivnih svojstava, ali se ne može primijeniti bez detaljnog proučavanja i usavršavanja svih njegovih sastavnih elemenata, iako različite organizacije imaju mnogo toga zajedničkog, one se značajno razlikuju jedna od druge po mnogim bitnim karakteristikama. Očito je da se pri projektiranju organizacije sve te razlike moraju uzeti u obzir. Organizacije su velike i male. Dešava se da su u velikim organizacijama aktivnosti uglavnom koncentrirane u jednom području. Druge velike organizacije su konglomerati, gdje različite tvrtke uključene u filmsku industriju, izdavaštvo, hotelijerstvo itd. djeluju pod krovom jedne korporacije. neke organizacije rade izravno kako bi zadovoljile potrebe opće javnosti. Druge organizacije, naprotiv, uglavnom posluju s drugim velikim tvrtkama. Neke velike organizacije djeluju samo u ograničenim zemljopisnim područjima, dok druge djeluju u gotovo svakoj zemlji svijeta. Neke velike organizacije i vlade u industrijaliziranim zemljama djeluju u gotovo svim tim područjima u isto vrijeme. Kako bi uzeli u obzir i odrazili sve te razlike u ciljevima, strateškim i operativnim planovima organizacije, menadžeri koriste raznih sustava departmanizacija. Ovaj koncept označava proces dijeljenja organizacije u zasebne blokove, koji se mogu nazvati odjelima, odjelima ili sektorima. U nastavku navodimo najčešće korištene sustave odjeljenja. Počnimo s funkcionalnom strukturom organizacije izvorne i najjednostavnije verzije birokratskog modela.

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Funkcionalna organizacijska struktura ponekad se naziva tradicionalnom ili klasičnom jer je bila prva struktura koja je proučavana i razvijena. Funkcionalna organizacijska shema još uvijek se široko koristi u poduzećima srednje veličine. Funkcionalna departizacija je proces dijeljenja organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoju dobro definiranu, specifičnu zadaću i odgovornosti. U načelu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadaćama koje obavljaju. Specifičnosti i značajke djelatnosti pojedine jedinice odgovaraju najvažnijim aktivnostima cijele organizacije. Budući da se prilikom funkcionalne departizacije organizacija dijeli na blokove s jasno definiranim zadacima, u proizvodnim tvrtkama radi se o podjeli prema tehnologijama masovne proizvodnje.

Tradicionalni funkcionalni blokovi poduzeća su odjeli proizvodnje, marketinga i financija. Ovo su široka područja aktivnosti ili funkcija koje svaka tvrtka ima kako bi osigurala postizanje ciljeva organizacije. Međutim, specifični nazivi takvih odjela mogu varirati, a tradicionalne oznake ne opisuju točno najvažnije funkcije nekih područja. poduzetničke aktivnosti posebno u uslužnom sektoru.

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavni funkcionalni odjeli mogu dalje podijeliti na manje funkcionalne odjele. Nazivaju se sekundarnim ili izvedenim. Glavna ideja ovdje je maksimizirati dobrobiti specijalizacije i ne dopustiti da vodstvo bude preopterećeno. Međutim, potrebno je obratiti pozornost na to da takav odjel (ili jedinica) ne stavi vlastite ciljeve iznad općih ciljeva cijele organizacije.

Ideja sekundarnih odjela odnosi se na bilo koju organizacijsku strukturu. Na sl. 3 prikazuje strukturu organizacije, čiji su funkcionalni odjeli podijeljeni na sekundarne odjele.

Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture prikazani su u tablici. jedan.

Oni koji imaju iskustva kažu da je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih zadataka upravljanja kako bi osigurali svoje funkcioniranje. Funkcionalna struktura nije prikladna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje djeluju u okruženju s brzim promjenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao ni za organizacije koje djeluju na velikoj međunarodnoj razini, istovremeno na nekoliko tržišta u zemljama s različitim socio-ekonomskim sustava i zakonodavstva. Za organizacije ovog tipa najprikladnija bi bila divizijska struktura.

DIVIZIJSKA STRUKTURA

Početkom dvadesetog stoljeća najpronicljiviji rukovoditelji nekih tvrtki shvatili su da tradicionalna funkcionalna struktura više ne zadovoljava njihove potrebe. Kada se analizira veličina do koje su te organizacije narasle i planiraju rasti u bliskoj budućnosti, postalo je očito da će nastavak korištenja funkcionalne organizacijske sheme dovesti do ozbiljnih problema. Ako golema tvrtka nastoji sve svoje aktivnosti sabiti u tri ili četiri glavna odjela, tada će se svaki takav odjel morati podijeliti na stotine odjela, kako bi se smanjio opseg kontrole svakog vođe na prihvatljivu mjeru. Zauzvrat, to dovodi do činjenice da lanac naredbi postaje nevjerojatno dug i neupravljiv. Osim toga, mnoge od tih velikih tvrtki proširile su svoje aktivnosti na široka zemljopisna područja, jednu po jednu, tako da je vrlo teško jednom voditelju bilo kojeg funkcionalnog područja (na primjer marketinga) kontrolirati sve te aktivnosti.

Situaciju je zakomplicirala povećana diversifikacija djelatnosti niza poduzeća. U prethodnim stoljećima čak su i vrlo velike tvrtke poslovale samo u jednom ili dva područja. Moderne tvrtke vrlo često obavljaju poslove u potpuno različitim područjima djelovanja.

Kako bi se nosili s novim izazovima koje postavlja veličina poduzeća, diversifikacija, tehnologija i promjenjivo okruženje, uprava ovih tvrtki koje razmišljaju unaprijed razvila je organizacijsku strukturu odjela, prema kojoj je organizacija podijeljena na elemente i blokove prema vrsti proizvoda ili usluge , grupa kupaca ili geografska regija.

STRUKTURA PROIZVODA

Jedan od najčešćih načina razvoja poduzeća jest povećanje asortimana proizvedenih i prodanih proizvoda. Ako se ovim procesom uspješno upravlja, tada nekoliko proizvodnih linija može postići tako visok obujam prodaje da i same mogu zahtijevati značajno strukturiranje te će biti odlučujući čimbenik uspjeha organizacije kao cjeline. Upravo je to problem s kojim su se suočavali pioniri divizijske strukture. Rješenje je pronađeno korištenjem divizionalno-proizvodne strukture organizacije, u kojoj su kreirani odjeli za glavni proizvod. Trenutno, većina velikih proizvođača potrošačka roba s diverzificiranim proizvodima koristi se divizionalno-proizvodna struktura organizacije.

Prema ovoj strukturi, ovlaštenje za usmjeravanje proizvodnje i marketinga bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog upravitelja, koji (ili tko) je odgovoran za dati tip proizvoda. Voditelji sekundarnih funkcionalnih službi trebaju izvijestiti voditelja o ovom proizvodu (Slika 4).

Struktura proizvoda omogućuje velikom poduzeću da posveti onoliko pažnje određenom proizvodu koliko mu pridaje malo poduzeće koje proizvodi jednu ili dvije vrste proizvoda. Poduzeća sa sustavom proizvoda postižu veliki uspjeh u proizvodnji i distribuciji novi proizvodi nego poduzeće s drugim vrstama organizacijskih struktura. Možda je to zato što je struktura proizvoda vrlo jasna o tome tko je odgovoran za stvaranje profita: karakteriziraju je uspješna kontrola troškova i pridržavanje rasporeda otpreme. Organizacije s takvom strukturom također su sposobne odgovoriti brže od tvrtki s funkcionalnom strukturom na promjene u konkurentskim uvjetima, tehnologiji i potražnji kupaca. Još pozitivan učinakčinjenica da su sve aktivnosti za ovaj proizvod pod vodstvom jedne osobe poboljšava koordinaciju rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta poslova za različite vrste proizvoda. Svaki proizvodni odjel ima vlastite funkcionalne odjele, ali možda ne takve veličine da maksimalno iskoristi raspoloživo tehnička sredstva i opreme. To je posebno problem u tvornicama s masovnom proizvodnjom i opremom koja obično može raditi 24 sata dnevno.

ORGANIZACIJA ORIJENTIRANA NA KUPCA

Neke organizacije proizvode širok raspon proizvoda i usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih skupina kupaca i tržišta. Svaka grupa ili tržište ima dobro definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više kupaca postanu posebno važni poduzeću, ono može koristiti organizacijsku strukturu usmjerenu na kupca u kojoj su svi njegovi odjeli grupirani oko određenih skupina kupaca (Slika 5). Svrha takve strukture je zadovoljiti te kupce kao i organizaciju koja služi samo jednoj skupini njih.

Prednosti i nedostaci strukture okrenute kupcu uglavnom su iste kao i kod strukture proizvoda, s obzirom na razlike povezane s različitim objektivnim funkcijama.

REGIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Ako aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnoj razini, tada bi moglo biti prikladno strukturirati organizaciju na teritorijalnoj osnovi, tj. prema položaju njegovih pododjela (slika 6). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim zakonima, običajima i potrebama potrošača. Ovakav pristup pojednostavljuje komunikaciju organizacije s kupcima, kao i komunikaciju između članova organizacije.

ODABIR ORIJENTACIJE DIJELOVA

Različiti tipovi divizionalne strukture imaju iste prednosti i nedostatke jer imaju isti cilj – osigurati učinkovitiji odgovor organizacije na određeni čimbenik okoline. Struktura proizvoda olakšava upravljanje razvojem novih vrsta proizvoda na temelju razmatranja konkurencije, poboljšanja tehnologije ili zadovoljstva kupaca. Regionalna struktura omogućuje organizaciji da se bolje prilagodi lokalnim zakonima, socioekonomskim sustavima i tržištima kako se njena tržišna područja geografski šire. S obzirom na strukturu usmjerenu na kupca, ona omogućuje organizaciji da najučinkovitije odgovori na potrebe onih kupaca o kojima najviše ovisi. Stoga bi se izbor divizijske strukture trebao temeljiti na tome koji je od ovih čimbenika najvažniji u smislu osiguravanja provedbe strateških planova organizacije i postizanja njezinih ciljeva.

ADAPTIVNE STRUKTURE

Počevši od 1960-ih, neke su se organizacije našle u poziciji u kojoj su se njihova okruženja tako brzo promijenila, projekti postali toliko složeni, a tehnologija napredovala tako brzo da su nedostaci birokratskog upravljanja koje su opisali Merton i drugi kritičari nadmašili njihove zasluge. Kao takva, tankost tradicionalne organizacijske strukture (osobito tamo gdje je zapovjedni lanac dugačak) može usporiti komunikaciju i donošenje odluka do točke u kojoj organizacija više ne može učinkovito odgovoriti na tekuće promjene. Omogućiti organizacijama da odgovore na promjene okoliša i implementiraju nova tehnologija, razvijene su prilagodljive organizacijske strukture.

ADAPTIVNE I MEHANIČKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Od početka 1960-ih mnoge su organizacije počele razvijati i implementirati nove, fleksibilnije vrste organizacijskih struktura, koje su, u usporedbi s birokracijom, bile bolje prilagođene brzim promjenama vanjskih uvjeta i nastanku nove visoke tehnologije. Takve se strukture nazivaju adaptivnima jer se mogu brzo modificirati u skladu s promjenama u okruženju i potrebama same organizacije. Drugi naziv za ove fleksibilnije sustave su organske strukture. Povezan je s njihovom sposobnošću prilagodbe promjenama okoliš baš kao što to čine živi organizmi. Organske ili adaptivne strukture nisu samo neka varijacija birokracije, koja je diviziona struktura. Organska struktura izgrađena je na ciljevima i pretpostavkama koje su radikalno različite od onih na kojima se temelji birokracija.

Ovdje je usporedba organskih i birokratskih struktura koju su dali Tom Burns i H.M. Stalker, engleski bihevioralni znanstvenici koji su proučavali ovisnost uspješnog funkcioniranja organizacije o njezinoj strukturi. birokratske strukture nazivaju MEHANIČKIM:

„U mehaničkoj strukturi, problemi i izazovi s kojima se suočava organizacija kao cjelina raščlanjeni su na mnogo malih komponenti za pojedinačne specijalnosti. Svaki stručnjak svoj zadatak rješava kao nešto odvojeno od stvarnih zadataka s kojima se suočava organizacija kao cjelina, kao da je njegov zadatak predmet podugovora. “Netko gore” mora odlučiti kako ti konkretni zadaci odgovaraju zadacima cijele organizacije. Tehničke metode i sredstva rješavanja problema, prava i obveze svakog funkcionalnog elementa mehaničkog sustava precizno su definirani. Interakcija u sustavu upravljanja odvija se uglavnom okomito, tj. između nadređenog i podređenog. Proizvodna djelatnost a ponašanje osoblja regulirano je uputama i odlukom uprave. Takav hijerarhijski sustav upravljanja temelji se na činjenici da su sve informacije o položaju poduzeća i njegovim zadacima dostupne ili mogu biti dostupne samo čelniku poduzeća. Upravljanje takvom organizacijom, poznatom u brojnim shemama kao složena hijerarhijska struktura, koristi vrlo jednostavan sustav kontrole, gdje informacije dolaze odozdo prema gore, progresivno se pojačavaju.

Kada se problemi koji se pojavljuju i potrebne radnje ne mogu rastaviti na pojedinačne elemente i rasporediti među stručnjacima u skladu s dobro definiranom hijerarhijskom ulogom svakog od njih, organski se sustavi prilagođavaju nestabilnim uvjetima. U ovom slučaju zaposlenici imaju svoje specifične zadatke u svjetlu ciljeva poduzeća kao cjeline. Značajan dio formalnih karakteristika i definicija službene dužnosti(u kategorijama ovlasti, odgovornosti, kao i metoda), nestaje, jer potrebno ih je stalno preispitivati ​​kao rezultat interakcije s drugim sudionicima u ovom zadatku. Ova interakcija se događa i vertikalno i horizontalno. Interakcija između zaposlenika različitih rangova više nalikuje savjetovanju dvojice kolega nego nalogu nadređenog podređenom. Vođe takve organizacije više se ne smatraju sveznajućima.”

Kao što smo već napomenuli, ove nove organske vrste organizacijskih struktura ni u kojem slučaju ne mogu se smatrati učinkovitijima od mehaničkih.

Štoviše, kao što su pokazali Burns i Stalker, organske i mehaničke strukture samo su dvije krajnosti u kontinuumu takvih oblika. Stvarne strukture stvarnih organizacija leže između njih, imajući znakove mehaničkih i organskih struktura u različitim omjerima. Štoviše, često se događa da razne podjele unutar iste organizacije imaju različite strukture. Dakle, u velikim organizacijama, neke jedinice mogu imati mehaničku strukturu, dok druge mogu imati organsku. Često menadžment organizacije koristi mehaničke strukture u proizvodnim jedinicama, a organske u istraživanju i razvoju.

Dvije glavne vrste organskih struktura koje se danas koriste su projektne i matrične organizacije.

ORGANIZACIJA PROJEKTA

Projektantska organizacija je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Njegovo značenje je okupiti najkvalificiranije zaposlenike organizacije u jedan tim za implementaciju složenog projekta na vrijeme sa zadanom razinom kvalitete, bez prekoračenja utvrđenog budžeta. Kad je projekt završen, tim se raspušta. Njegovi članovi idu u novi projekt, Povratak na stalni posao u svom "domaćem" odjelu ili napustiti ovu organizaciju.

Glavna prednost projektantske organizacije je da koncentrira sve napore na rješavanje jednog zadatka. Dok voditelj redovnog odjela mora biti razapet između nekoliko projekata istovremeno, voditelj projekta koncentriran je isključivo na njega.

Postoji nekoliko vrsta projektantske organizacije. U takozvanim strukturama čistog ili konsolidiranog dizajna, privremeni tim stručnjaka u biti je smanjena kopija stalne funkcionalne strukture organizacije. U tom slučaju, voditelj projekta je u potpunosti podređen svim članovima grupe, a svi resursi su alocirani za rješavanje ovog problema. Čisto dizajnerske strukture koriste se samo za rješavanje nekih posebno velikih problema, na primjer, za stvaranje svemirske letjelice. U slučaju manjih projekata, trošak dupliciranja usluga koje već postoje u organizaciji u projektnoj strukturi postaje nepriuštiv. U ovim relativno malim projektima, menadžer je u osnovi konzultant najvišeg menadžmenta tvrtke. Netko iz vrha menadžmenta organizacije koordinira provedbu projekta unutar normalne funkcionalne strukture.

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod 4
• 1. Teorijska osnova planiranje i kontrola u poduzeću 7
• 1.1 Ciljevi i ciljevi planiranja i kontrole aktivnosti poduzeća u sadašnja faza 7
• 1.2. Oblici i sustavi planiranja djelatnosti poduzeća 14
• 2. Organizacijska struktura poduzeća u sustavu planiranja 27
• 2.1 Struktura poduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti 27
• 2.2. Razvoj optimalne strukture poduzeća 35
• 3. Financijska struktura poduzeća i njegova uloga u planiranju i kontroli aktivnosti 42
• 3.1 Planiranje aktivnosti poduzeća na temelju moderni sustav financijsko upravljanje 42
• 3.2. Sustav financijskog planiranja 46
• Zaključak 58
• Literatura 59
• Uvod
• Domaća poduzeća danas djeluju u gospodarskom okruženju koje zahtijeva nove pristupe organiziranju kontrole i planiranja. ekonomska aktivnost poduzeća. Izgubivši državnu potporu kao rezultat tržišnih transformacija, stekavši ekonomsku slobodu, poduzeća su prisiljena samostalno tražiti oblike i metode učinkovite kontrole i planiranja svojih aktivnosti. Za učinkovit rad u današnjim tržišnim uvjetima poduzeća moraju imati određeni organizacijski potencijal koji bi im omogućio opstanak, rast i razvoj.
• Upravljački problemi koji su se pojavili u vezi s prelaskom na tržišne uvjete upravljanja, kao što su: usložnjavanje konkurentskog okruženja i jačanje njegovog utjecaja, individualizacija ponašanja potrošača i visoka pokretljivost drugih čimbenika okruženja na koje poduzeća moraju odgovoriti, ukazuje na potrebu stalnog rada na organizacijski razvoj poduzeća zahtijevaju stvaranje učinkovitijih fleksibilnih i mobilnih organizacijskih kontrolnih struktura.
• Poslovni lideri počinju shvaćati potrebu za postupnim prijelazom iz birokratskih kontrolnih struktura, u kojima su upravljačke interakcije pretežno vertikalne, na takozvane adaptivne organizacijske strukture, u kojima su hijerarhijski odnosi podređenosti izgrađeni horizontalno.
• Kako bi se povećala učinkovitost, fleksibilnost i prilagodljivost organizacije, mogu prevladati formalizirane horizontalne veze i odnosi. Povećanje sposobnosti brzog reagiranja na novonastale situacije može se postići davanjem većih ovlasti nižim razinama kontrole, premještanjem upravljačkih centara odlučivanja na mjesta nastajanja problema, odakle dolaze operativne informacije.
• Dakle, osnova za provedbu funkcija kontrole i planiranja u poduzeću je njihovo jasno strukturiranje, tj. razvoj organizacijske i financijske strukture poduzeća.
• Struktura poduzeća je upravljački alat kojim menadžer prilagođava rad svoje tvrtke postizanju strateških ciljeva.
• Razvijena optimalna organizacijska i financijska struktura temelj je za stvaranje temelja za dinamičan razvoj poduzeća, povećanje stupnja njegove upravljivosti i bržeg odgovora na promjene tržišnih uvjeta.
• Sve navedeno ukazuje na važnost problema strukturiranja aktivnosti poduzeća, stvarajući logički međusobno povezan lanac interakcije. strukturne podjele poduzeća.
• cilj diplomski rad je razvoj teorijskih i metodoloških odredbi za formiranje i razvoj organizacijskih i financijskih struktura kontrole poduzeća.
• Svrha studije zahtijevala je formuliranje i rješavanje niza zadataka, kao što su:
• - definiranje ciljeva, zadataka i preduvjeta za prezentiranje sustava kontrole poduzeća u strukturiranom obliku;
• - analiza teorijskih i metodoloških osnova formiranja organizacijske i financijske strukture poduzeća;
• - praktična provedba teorijski pristupi do stvaranja organizacijske i financijske strukture na primjeru industrijskog poduzeća
• Ciljevi i zadaci studije odredili su strukturu rada koja se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i prijava.
• Predmet proučavanja diplomskog rada su aktivnosti poduzeća u području formiranja učinkovite organizacijske i financijske strukture, koja omogućuje potpuno posredovanje funkcija planiranja i kontrole.
• Predmet istraživanja su teorijska, metodološka i praktična pitanja formiranja organizacijske i financijske strukture u suvremenim poduzećima.
• U tijeku izrade diplomskog rada korišteni su radovi domaćih i stranih znanstvenika i stručnjaka o problemima teorije i prakse strukturiranja djelatnosti poduzeća.
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u poduzeću

1.1 Ciljevi i ciljevi planiranja i kontrole poslovanja poduzeća u sadašnjoj fazi

Za razvoj i primjenu strategije i taktike poduzeća potrebna je odgovarajuća organizacijska struktura kako bi se osiguralo učinkovito planiranje.

Planiranje u najširem smislu je proces odabira ciljeva i odluka potrebnih za postizanje odabranih ciljeva. U užem smislu, planiranje je vrsta upravljačke aktivnosti, način optimizacije djelovanja gospodarskog subjekta.

U uvjetima tržišnih odnosa glavni regulator djelovanja poslovnih subjekata su cijene roba i usluga. Poduzetnici, kao vlasnici poduzeća, prisiljeni su poštivati ​​ekonomske zakone vrijednosti, ponude i potražnje, tržišne cijene, zbog činjenice da ti zakoni djeluju objektivno, neovisno o volji i svijesti ljudi.

S druge strane, poduzetnici ne samo da poštuju zakone tržišta, već teže samostalnom odlučivanju, njihovo ponašanje u odlučivanju je svrhovito i svjesno. Drugim riječima, poduzetnici planiraju aktivnosti poduzeća.

Svako se poduzeće u svojim aktivnostima suočava s neizvjesnošću. Alat za prevladavanje neizvjesnosti je planiranje. Planiranje poduzeća klasificira se prema tri kriterija "Strateško planiranje" ur. E.A. Utkin:

1. Stupanj neizvjesnosti u planiranju.

2. Vremenska usmjerenost planskih ideja.

3. Horizont planiranja.

Ovisno o stupnju nesigurnosti planski sustavi se dijele na determinističke i probabilističke. Deterministički sustavi pretpostavljaju potpuno predvidljivo okruženje i dostupnost pouzdanih informacija. Probabilistički sustavi planiranja nastaju u uvjetima nepotpunih informacija i neizvjesnosti rezultata.

Vremenska orijentacija nam omogućuje razlikovanje 4 tipa planiranja:

1. Reaktivno planiranje usmjereno na prošlost. Svaki se problem ispituje sa stajališta njegovog prošlog razvoja. Reaktivno planiranje provodi se odozdo prema gore.

2. Neaktivno planiranje temelji se na zadovoljstvu sadašnjošću. Poduzetnici u ovom slučaju ne pokazuju želju za bilo kakvim većim promjenama u djelatnosti svog poduzeća.

3. Preaktivno planiranje, usmjereno uglavnom na buduće promjene i pronalaženje optimalnih rješenja, provodi se od vrha prema dolje.

4. Interaktivno planiranje, izgrađeno na pretpostavci da je budućnost poduzeća podložna kontroli i uvelike ovisi o svjesnim postupcima ljudi koji donose upravljačke odluke. Interaktivno planiranje zapravo je idealna konstrukcija, ali ne i praktičan model kontrole poduzeća.

Sve donedavno najčešći oblik planiranja bilo je neaktivno planiranje, iako ono postupno počinje ustupati mjesto preaktivnom planiranju.

Prema trajanju horizonta planiranja razlikuju se 3 vrste:

1. Dugoročno planiranje koje pokriva razdoblje od 10 ili više godina.

2. Srednjoročno planiranje za razdoblje od 3 do 5 godina.

3. Kratkoročno planiranje, obično 1 godina.

Proces planiranja u poduzeću podijeljen je u dvije glavne faze: strateško planiranje i taktičko planiranje.

Strateško planiranje je planirani rad, uključujući izradu prognoza, programa i planova koji predviđaju ciljeve i strategije ponašanja objekata upravljanja u budućnosti, omogućujući tim objektima da učinkovito funkcioniraju i brzo se prilagođavaju promjenjivim uvjetima okoline.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o tome kako poduzeće treba djelovati i kako resurse treba rasporediti i koristiti za postizanje strateških ciljeva.

Glavna razlika između strateškog i taktičkog planiranja može se promatrati kao razlika između ciljeva i sredstava za postizanje ciljeva.

U planiranju aktivnosti poduzeća koristi se koncept operativnog planiranja. Operativno planiranje je zapravo sastavni dio taktičkog planiranja, ali može pokrivati ​​kratko vremensko razdoblje (desetljeće, mjesec, tromjesečje itd.) i povezano je s planiranjem pojedinih operacija u općem poslovnom ciklusu (npr. , marketinško planiranje, planiranje poduzeća, proračun, itd.). d.).

Planiranje u poduzeću može donijeti pozitivan rezultat ako je pravilno organizirano. Svi zaposlenici poduzeća trebaju biti uključeni u raspravu i izradu planova, međutim, glavni menadžeri poduzeća, zaposlenici odjela za planiranje (ili grupa planera kao dio ekonomskog odjela), voditelji i stručnjaci odjela su izravno uključeni u proces planiranja.

Top menadžment određuje glavne faze i redoslijed planiranja, razvija razvojne ciljeve poduzeća, strategiju poduzeća i donosi odluke o strateškom planiranju.

Izradom taktičkih i operativnih planova bave se planeri, srednji i niži rukovoditelji, pri čemu glavni dio planiranja čine planeri.

Za bolje planiranje, preporučljivo je uključiti konzultanta za planiranje.

Konačne odluke vezane uz odobrenje pripremljenog nacrta plana donosi najviše rukovodstvo.

Sadržaj planiranja kao funkcije kontrole poduzeća sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca djelovanja i daljnjeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju na tržištu. Bit planiranja očituje se u specificiranju ciljeva razvoja cjelokupnog poduzeća i svake cjeline (službe) posebno za određeno vremensko razdoblje; određivanje marketinških ciljeva, sredstava za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda provedbe; identifikacija materijala, rada i financijski izvori potrebne za rješavanje postavljenih zadataka.

Stoga je svrha planiranja kao kontrolne funkcije nastojati unaprijed uzeti u obzir, ako je moguće, sve unutarnje i vanjski faktori osiguravanje povoljnih uvjeta za normalno funkcioniranje i razvoj. Predviđa razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti najučinkovitijeg korištenja resursa od strane svake službe i cijelog poduzeća u cjelini. Stoga je planiranje osmišljeno kako bi se osigurala međusobna povezanost pojedinih strukturnih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i pružanje usluga. Ova aktivnost temelji se na identifikaciji i predviđanju potražnje potrošača, analizi i procjeni raspoloživih resursa i perspektiva razvoja. Otud potreba povezivanja planiranja s marketingom i kontrolom kako bi se pokazatelji kvalitete usluge i asortimana usluga stalno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Aistova M.D.. Restrukturiranje poduzeća: pitanja upravljanja. Strategija, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 str.

Potreba za planiranjem u moderno doba proizlazi iz veliki broj konkurentnih poduzeća u stalnom porastu u tom razdoblju Ekonomija tržišta, niz mogućih oblika kontrole od strane poduzeća (nezavisno poduzeće, lanci poduzeća, ugovor o franšizingu, ugovor o kontroli), prisutnost brojnih strukturnih odjela unutar poduzeća, bliske međukompanijske veze s dobavljačima raznih dobara (proizvodi , oprema itd.), posredničke tvrtke uključene u proces pružanja usluga kupcima, kao i iz zahtjeva znanstvenog i tehnološkog napretka - da brzo uzmu u obzir i ovladaju najnovijim dostignućima znanosti i tehnologije. U istom smjeru postoji takav čimbenik kao što je želja poduzeća da potčini tržište, da ojača svoj utjecaj na formiranje potražnje potrošačkog tržišta.

Planiranje kao funkcija kontrole poduzeća ovisi o karakteristikama strukture kontrole. Struktura kontrole, njezino funkcioniranje i razvoj omogućuje nam da karakteriziramo jednu od najvažnijih funkcija kontrole - planiranje.

Na temelju navedenog, planirani razvoj gospodarstva može se shvatiti kao razvoj koji odgovara zadaćama koje postavlja određeno kontrolno tijelo. Stoga je sustavni razvoj, zapravo, suprotan stihijskom, lišenom ciljanog upravljanja razvojem gospodarstva.

U tom smislu, planiranje je svojstveno gospodarstvu općenito, bez obzira na oblik poduzeća. Uostalom, takav i ne postoji ekonomski sustav, čija bi se izrada odvijala bez utjecaja zainteresiranih subjekata ili određenih kontrolnih tijela. Bilo koji više ili manje veliki poduzetnik, tvrtka, država, zadruga uvijek ima dobro poznat plan vođenja svojih aktivnosti.

Stoga je nedvojbeno da je izrada i korištenje planova i programa jedan od najvažnijih preduvjeta za optimalnu kontrolu poduzeća.

U čisto logičkom smislu, plan, prije svega, sadrži sustav perspektiva i rezultata, čiju provedbu misli ili je već planiralo nadležno kontrolno tijelo za ovaj gospodarski objekt. To može uključivati, na primjer, izglede za rast obujma proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, razvoj tehnologije, tehnologiju poduzeća, njegovu suradnju itd. Takve izglede treba graditi na temelju uzimanja u obzir ne samo ciljevima poduzeća, nego i na temelju analize objektivnih uvjeta djelovanja.

Prema tome, ti izgledi su izraz željenih rezultata gospodarenja u okviru mogućih za određeno razdoblje.

Polazeći od toga, moguće je okarakterizirati još dva najvažnija elementa planiranja, elementa svakog plana: prvo, analiza postojećeg gospodarskog stanja i trendova u njegovom razvoju, i, drugo, izgradnja sustava mjera i izbor sredstava utjecaja na razvoj poduzeća radi usmjeravanja na željeni put. Lako je uočiti da se ti elementi u velikoj mjeri podudaraju s fazama formiranja modela razvoja poduzeća, što još jednom dokazuje važnost planiranja za svaki razvoj uopće.

Dakle, definiranje perspektive razvoja, analiza postojećeg stanja i izrada na temelju toga programa mjera za postizanje postavljenog cilja tri su glavna i nužna elementa izgradnje plana. Suština ovih elemenata ukazuje na njihovu najbližu povezanost s problemom predviđanja, predviđanja tijeka društveno-ekonomskog razvoja.

Društveno-ekonomske pojave karakteriziraju izrazita složenost i nizak stupanj stabilnosti zbog utjecaja ogromnog broja čimbenika na njih. Stoga i visoke zahtjeve, koji se prezentiraju analizi i na temelju toga izrađenom programu djelovanja.

Složenost društveno-ekonomskih pojava, njihova analiza i predviđanje razvoja leži i u složenosti gospodarskog sustava u kojem se odvijaju: posebne, složena organizacija Ovaj sustav zahtijeva koordinirano funkcioniranje pojedinih elemenata. Stoga možemo reći da pravilnost također znači stalnu, svjesno održavanu podudarnost (proporcionalnost) pojedinih dijelova, strukturnih veza gospodarstva. Svi aspekti gospodarskog života, suodnosi i veze među njima, pravci i stope razvoja podliježu, na temelju toga, obveznoj analizi i planskom promišljanju.

Stoga su planiranje i predviđanje najvažnije funkcije procesa kontrole poduzeća, bez njih je to teško provesti uspješan rad poduzeća. Planiranje i predviđanje omogućuju:

predvidjeti izglede za razvoj poduzeća u budućnosti, iskoristiti buduće povoljne uvjete ili riješiti probleme u nastajanju;

racionalnije raspodijeliti i koristiti sve resurse poduzeća;

osigurati stabilnost poslovanja i izbjeći rizik bankrota;

Svrhovito, dosljedno i učinkovito provoditi znanstvenu i tehničku politiku u poduzeću;

pravodobno ažurirati i modernizirati proizvode i poboljšati njihovu kvalitetu u skladu s tržišnim uvjetima;

poboljšati učinkovitost poduzeća i poboljšati financijsko stanje poduzeća;

osigurati koordinaciju aktivnosti u poduzeću;

· poticati prikupljanje, analizu i korištenje potrebnih informacija;

Unaprijediti kontrolu nad odvijanjem proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

1.2. Oblici i sustavi planiranja aktivnosti poduzeća

Razvoj planiranja izravno je povezan s rastućim trendom centralizacije u upravljanju poduzećem i osmišljen je tako da povezuje aktivnosti svih odjela (službe), podređujući ih jedinstvenoj strategiji razvoja. Planiranje unutar poduzeća unutar poduzeća obuhvaća tekuće i dugoročno planiranje, koje se provodi u obliku predviđanja. Ako je dugoročno planiranje osmišljeno da odredi opće strateške ciljeve i pravce razvoja poduzeća, resurse potrebne za to i faze rješavanja postavljenih zadataka, tada su trenutni planovi razvijeni na njegovoj osnovi usmjereni na stvarno postizanje planiranih ciljeva na temelju specifičnih uvjeta i tržišnih uvjeta u svakoj danoj fazi razvoja. Stoga aktualni planovi nadopunjuju, razvijaju i korigiraju perspektivne pravce razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Ovisno o sadržaju, ciljevima i ciljevima, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja Upravljanje krizama: Udžbenik / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 str.

Oblici planiranja ovisno o trajanju planskog razdoblja:

Dugoročno planiranje (predviđanje);

Srednjoročno planiranje;

Tekuće (proračunsko, operativno) planiranje.

Razinu i kvalitetu planiranja određuju sljedeći bitni uvjeti:

Kompetentnost menadžmenta poduzeća na svim razinama kontrole;

Kvalificirani uslužno osoblje rad u funkcionalnim odjelima;

Dostupnost informacijske baze i nabava računalne opreme.

Postoje neke karakteristične značajke planiranja ovisno o ciljevima:

NA američke tvrtke glavna stvar je objedinjavanje strategija svih odjela i raspodjela resursa;

U engleskim tvrtkama - orijentacija na raspodjelu resursa;

U japanskim tvrtkama - fokus na inovacije i poboljšanje kvalitete rješenja.

Planiranje uključuje:

Razuman izbor ciljeva; definiranje politike;

Razvoj učinkovite strukture poduzeća (organizacijske i financijske) koja omogućuje postizanje postavljenih ciljeva poduzeća;

Razvoj mjera i aktivnosti (način djelovanja); metode za postizanje ciljeva;

Pružanje osnove za buduće dugoročno odlučivanje.

Planiranje završava prije početka radnji za provedbu plana.

Planiranje je početna faza kontrole, ali nije jedini čin, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća, gubitka kupaca.

Planiranje uključuje određivanje:

Konačni i međuciljevi;

Zadaci čije je rješavanje potrebno za postizanje ciljeva;

Sredstva i načini njihova rješavanja;

Potrebna sredstva, njihovi izvori i način raspodjele.

Ovisno o smjeru i prirodi zadataka koje treba riješiti, postoje tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednjoročno; taktički ili tekući (proračun).

Strateško planiranje sastoji se uglavnom od utvrđivanja glavnih ciljeva poduzeća i usmjereno je na određivanje željenih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i osiguravanje potrebnih resursa.

Istodobno se razvijaju i nove mogućnosti za poduzeće, na primjer, otvaranje dodatnih prodajnih mjesta s hranom: barova, restorana itd. Preuređenjem neiskorištenih prostora, nabavom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvaća razdoblje od 10-15 godina, ima dugoročne posljedice, utječe na funkcioniranje cjelokupnog sustava kontrole i temelji se na ogromnim resursima Krasovski I.D. Organizacijsko ponašanje: Proc. džeparac. M.: UNITI, 1999. 473 str.

Tekuće planiranje je odrediti međuciljeve na putu do postizanja strateških ciljeva i zadataka. Istodobno se detaljno razrađuju sredstva i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

Zanimljivo je sljedeće tumačenje pojmova vezanih uz planiranje:

Dosljednost je osnova kontrole;

Planiranje je princip kontrole;

Planiranje - bitna funkcija kontrolirati;

Planirani zadaci - način kontrole;

Izrada i provedba plana glavni je sadržaj procesa kontrole.

planiranje unaprijed

Bilo koja tvrtka u modernim uvjetima važno je posvećivati ​​sve veću pozornost razvoju dugoročnog planiranja kao instrumenta centralizirane kontrole. Takvo planiranje, koje pokriva razdoblje od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), osigurava razvoj generalni principi usmjerenost poduzeća prema budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateško usmjerenje i programe razvoja, sadržaj i

redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti poduzeća na međunarodnoj razini:

Određivanje smjerova i veličina ulaganja i izvora njihova financiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i progresivne tehnologije;

Diverzifikacija poduzeća i obnova proizvoda; oblici stranih ulaganja;

Unaprjeđenje organizacije kontrole pojedinih odjela i kadrovske politike.

U sustavu dugoročnog planiranja, ovisno o metodologiji i ciljevima, obično razlikuju dugoročno planiranje i strateško planiranje.

Sustav dugoročnog planiranja koristi metodu ekstrapolacije, odnosno korištenje rezultata pokazatelja proteklog razdoblja i, na temelju postavljanja optimističnih ciljeva, raspodjelu nešto povećanih pokazatelja za buduće razdoblje. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

Strateško planiranje ima za cilj dati sveobuhvatno znanstveno obrazloženje problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje.

Ova metoda je najprimjenjivija u ugostiteljstvu. Plan se temelji na:

Analiza perspektiva razvoja poduzeća, čija je zadaća razjasniti trendove i čimbenike koji utječu na razvoj relevantnih trendova;

Analiza konkurentskih pozicija čija je zadaća utvrditi koliko su usluge koje poduzeće pruža konkurentne i što poduzeće može učiniti da poboljša rezultate

Radi u određenim smjerovima, ako slijedi optimalne strategije u svim aktivnostima;

Izbor strategije temelji se na analizi perspektive poduzeća u različite vrste aktivnosti i određivanje prioriteta specifičnih aktivnosti u smislu njihove učinkovitosti i raspoloživosti resursa;

Analiza pravaca diversifikacije djelatnosti, traženje novih učinkovitijih aktivnosti i određivanje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu poduzeća.

Slika 1 - Shema dugoročnog planiranja

U sustavu dugoročnog planiranja (Sl. 1), ciljevi se prevode u akcijske programe, proračune (godišnji plan), planove dobiti koji se razvijaju za svaki od glavnih odjela poduzeća. Zatim se po tim odjelima provode programi i proračuni te se utvrđuju odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih.

Slika. 2- Shema strateškog planiranja

Kao što se može vidjeti iz dijagrama (Sl. 2), perspektive i ciljevi povezani su za razvoj strategije. Trenutni programi (proračuni) vode operativne odjele poduzeća u njihovom svakodnevnom radu usmjerenom na osiguranje tekuće profitabilnosti; strateški programi i proračuni postavljaju temelje za buduću profitabilnost, što zahtijeva stvaranje posebnog sustava izvršenja izgrađenog na upravljanju projektima.

Sustavi dugoročnog planiranja koriste se u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gdje je planiranje organizirano na sljedeći način:

1) odabire se 5-10 ključnih strategija i oko njih se oblikuje dugoročna politika razvoja;

2) istodobno se donose srednjoročni planovi koji objedinjuju strategije u jedinstvenu cjelinu i povezuju s raspodjelom sredstava;

3) vrhovni menadžment definira ciljeve za svaku jedinicu, a potonji razvija kvantitativne planove za postizanje tih ciljeva metodom odozdo prema gore.

Strateški plan izražava se strategijom poduzeća. Sadrži odluke o područjima djelovanja i izboru novih smjerova. Može navesti glavne projekte i postaviti njihove prioritete. Razvija se na razini najviše razine kontrole. Obično strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročno i proračunsko planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje, kao najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, npr. proizvodna strategija poduzeće u cjelini i svaki odjel (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana);

Strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, tj. ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); financijska strategija(opseg i smjer ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira);

Kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje);

Definicija opsega i strukture potrebna sredstva i oblicima logistike. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom mjera usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine odjele, posebno marketinških programa, planova istraživanja, planova proizvodnje, logistike.

Glavne poveznice tekućeg plana poduzeća su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji su detaljna specifikacija ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi se sastavljaju na temelju podataka o raspoloživosti prednarudžbi (rezervacija), njihovoj dostupnosti, tj. dostupnost soba - za hotel. NA kalendarski planovi predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća, osposobljavanje uslužnog osoblja.

Provedba operativnih planova provodi se sustavom proračuna, odnosno financijskih planova, koji se u pravilu izrađuju za godinu ili kraće razdoblje za svaku pojedinu jedinicu profitnog centra, a zatim se objedinjuju u jedinstven proračun, odn. financijski plan poduzeća.

Zahvaljujući financijskom predviđanju i financijskom planiranju, čelnik poduzeća može odrediti buduće financijske potrebe poduzeća i odrediti ciljeve čije će postizanje pomoći u održavanju planirane razine profitabilnosti. Ako prognoza ukazuje na nedostatak sredstava, direktor ima mogućnost reći kada će i koliko novca poduzeću trebati. To je potrebno radi utvrđivanja financijske i kreditne politike koju treba provoditi kako bi se uspješno riješili postavljeni zadaci poduzeću.

Izrada detaljnog proračuna omogućuje tvrtki da usporedi stvarne rezultate svojih aktivnosti s planiranim. Ova se usporedba radi iz mjeseca u mjesec, a dužnost je CFO-a identificirati i ispraviti sva veća odstupanja od predviđene razine.

Proces izrade proračuna poduzeća započinje stvaranjem proračunske komisije. Povjerenstvo je obično na čelu direktor tvrtke a uključuje voditelje svih glavnih odjela.

Razvoj proračuna zahtijeva proučavanje vanjskih i unutarnjih ekonomskih uvjeta organizacije, dio kojih su moguće promjene u inflatornoj politici zemlje u bliskoj budućnosti.

Tržište treba proučavati u smislu promjena u potražnji uzrokovanih povećanom konkurencijom novootvorenih poduzeća.

Funkcionalne podjele podijeljene su u dvije kategorije: prihodi i rashodi. Divizije prezentiraju svoje financijske izvještaje za prošla razdoblja. Ovi podaci služe kao osnova za izradu proračuna za naredno razdoblje.

Organizacijski oblici interkompanijskog planiranja

Prethodno se organizacijski proces centralnog planiranja u većini najvećih tvrtki provodio "odozgo prema dolje". To znači da su smjernice planiranja razvijene na najvišoj razini kontrole, gdje su utvrđeni ciljevi, glavni pravci i glavni zadaci razvoja poduzeća i pokušali su međusobno povezati sve karike proizvodnog mehanizma.

Zatim su na nižim razinama kontrole navedeni ciljevi i zadaci u odnosu na aktivnosti svake jedinice. Već je čisto tehnološko planiranje, kojim se utvrđuju razmjeri i obujmi pruženih usluga. Nakon odgovarajućeg usuglašavanja planskih ciljeva s određenim izvršiteljima, planovi su konačno odobreni od strane najvišeg rukovodstva.

Kako bi mogli ispravno definirati ciljeve i zadatke za svaki odjel, top menadžment je morao imati podatke o statusu i razvoju svake usluge i svake usluge koju pruža poduzeće. Ovi podaci obično su sadržani u marketinškim programima koji čine osnovu za izradu plana u svim odjelima.

Aparat koji je provodio planiranje unutar poduzeća uključivao je funkcionalne jedinice na različitim razinama kontrole. Najvišu razinu sustava planiranja čine Odbori pri Upravnom odboru. U nekim poduzećima to su odbori za planiranje, u drugima su to odbori za razvoj ili centralne kontrole razvoja. Oni su u pravilu uključivali predstavnike najvišeg rukovodstva poduzeća, koji pripremaju odluke o najvažnijim problemima strategije i politike poduzeća, obavljaju tehničke, koordinacijske i analitičke funkcije, sudjeluju u formuliranju glavnih ciljeva i dugoročni ciljevi poduzeća. Preporuke koje su izradili dali su na razmatranje Upravnom odboru te su nakon odobrenja uvršteni u obliku konkretnih mjera u dugoročni plan razvoja poduzeća.

Sljedeća karika u planskom aparatu bila je centralna planska služba, čije su funkcije uključivale razvoj perspektivnih i trenutni planovi, usklađivanje i specifikacija planiranih pokazatelja. Izrađivala je obrasce planske dokumentacije, savjetovala viši menadžment o pitanjima planiranja.

Usluge centralnog planiranja bile su dostupne u gotovo svim velikim tvrtkama. No, organizacijski i strukturno, središnja služba može biti izgrađena na različite načine i razlikovati se po prirodi funkcija koje obavlja. U nekim poduzećima funkcije središnje planske službe obavljali su planski odjeli koji su u sastavu drugih središnjih službi. U drugim poduzećima ili u pojedinim poduzećima poslove planiranja obavljale su službe operativnog i tekućeg planiranja i kontrole, čija je zadaća bila izrada planova za dan, tjedan, mjesec, kvartal, polugodište, godinu, uzimajući u obzir ograničenja koja određeni su korporativnim ciljevima.

Praksa pokazuje da se sada intenzivirao trend indikativnog planiranja, koji se već koristi u ruskim poduzećima, gdje se planovi izrađuju, u pravilu, u proizvodnim odjelima.

Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih tvrtki planira "odozdo prema gore", 1/3 - na temelju interakcije svih razina kontrole, a planiranja "odozgo prema dolje" uopće nema. Milner B.Z. Teorija organizacije: Zbornik. M.: INFRA-M, 1999. 480 str.

Planove koje izrađuju operativne jedinice pregledava centralna planska služba, služba za radni odnosi a zatim upravnim odborom pod glavnim upraviteljem. Nakon što ga Upravni odbor odobri, plan poprima direktivni karakter.

U engleskim tvrtkama također prevladava formiranje planova u funkcionalnim odjelima, gdje se priprema početni plan. Odjel (služba) za planiranje poduzeća razvija direktive koje se šalju funkcionalnim jedinicama kako bi se uzela u obzir njegova izvedba prilikom izrade početnog plana. Ovdje se, kao iu američkim tvrtkama, planira po principu "izvođač planira".

Proces prihvaćanja strateške odluke u japanskim poduzećima provodi se ili "odozgo prema dolje", ili međusobno povezano višim i nižim razinama kontrole.

U japanskim tvrtkama inovacije se češće uvode odozgo prema dolje. Istodobno, taktiku operativnih aktivnosti obično razvija odjel za upravljanje osobljem, a donošenje odluka je grupne prirode.

Centralni odjel za planiranje u japanskim tvrtkama igra puno važniju ulogu nego u američkim. Obično je odjel za planiranje taj koji razvija plan. Plan koji izrađuje odjel za planiranje pregledava upravni odbor i konačna odluka donosi upravni odbor i predsjednik društva koji je ujedno i generalni direktor. U japanskim poduzećima to je uglavnom zbog činjenice da je njihov stupanj diversifikacije manji od onog u američkim i britanskim poduzećima.

Upravljački odbor u japanskim tvrtkama najvažnije je grupno tijelo odlučivanja, nalazi se na najvišoj razini organizacijske strukture. Karakteristično je da se u japanskim tvrtkama dugoročni planovi rijetko podnose Upravnom odboru na razmatranje.

Budući da su većina članova uprave stalni zaposlenici japanskih tvrtki, ne čini se potrebnim dupliciranje odluka koje donosi upravni odbor.

Organizacija procesa planiranja u različitim poduzećima ima svoje posebne značajke, zbog razlika u organizacijskoj strukturi kontrole općenito i prirode proizvodnog i tehničkog procesa. Te se razlike odnose kako na vremenski raspored planskih razdoblja, tako i na sam postupak planiranja i funkcije pojedinih jedinica uključenih u pitanja planiranja. Prilikom razvijanja dugoročni planovi poduzeća često instaliraju različite planska razdoblja, kao i različite vremenske okvire za različite vrste planova (primjerice, rok od 15 godina za plan istraživanja i razvoja i rok od sedam godina za strateški plan).

Sumirajući ono što je rečeno, možemo zaključiti da se planiranje unutar poduzeća u poduzeću pretvara u posebnu sferu gospodarske aktivnosti, objektivno potrebnu na sadašnjoj razini socijalizacije poduzeća.

2. Organizacijska struktura poduzeća u sustavu planiranja

2.1 Struktura poduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti

Upravljačka struktura organizacije ili organizacijska upravljačka struktura (OCS) jedan je od ključnih pojmova upravljanja, usko povezan s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. Unutar ove strukture cjelokupan proces upravljanja(kretanje informacijskih tokova i donošenje menadžerskih odluka), u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručnih usmjerenja.

Upravljačku strukturu shvaćamo kao uređen skup stabilno međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline. OSU se također definira kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema odgovarajućim funkcijama usmjerenim na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje predviđenih ciljeva. S ovih se pozicija upravljačka struktura predstavlja kao sustav optimalne raspodjele funkcionalne dužnosti, prava i odgovornosti, postupci i oblici interakcije između tijela upravljanja i ljudi koji u njima rade.

Na djelotvornost i učinkovitost organizacijske strukture utječu:

1) stvarni odnosi koji nastaju između ljudi i njihovog rada. To se odražava u organizacijskim shemama i opisima poslova;

2) trenutna politika smjernice i metode koje utječu na ljudsko ponašanje;

3) ovlasti i funkcije zaposlenika organizacije na različitim razinama upravljanja (niža, srednja, viša).

Vještom kombinacijom ova tri čimbenika u organizaciji može se stvoriti takva racionalna struktura u kojoj postoji realna i povoljna mogućnost za postizanje visoke razine učinkovitosti proizvodnje.

Organizacijska struktura pojedinog poduzeća kombinacija je različitih vrsta odjeljenja. Jednostavnost i jasnoća funkcioniranja treba osigurati njegovo razumijevanje okoline, minimizirati troškove i orijentirati članove organizacije na rezultate aktivnosti, a ne na uloženi trud. Optimalna organizacijska struktura stvara povoljne uvjete za proces donošenja menadžerskih odluka, uključujući planiranje, njena stabilnost čini organizaciju održivom i istovremeno vam omogućuje da uspješno odgovorite na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.

Postoje mnogi zahtjevi za upravljačku strukturu, kao element planiranja aktivnosti poduzeća, što odražava njenu ključnu važnost za menadžment. Oni su uzeti u obzir u načelima formiranja strukture upravljanja, čijem razvoju su posvećena mnoga djela domaćih autora u predreformskom razdoblju. Glavna od ovih načela mogu se formulirati na sljedeći način:

1) Organizacijska struktura upravljanja trebala bi, prije svega, odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i njezinim potrebama;

2) optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedini radnici koji osigurava kreativnost posla i normalno opterećenje te odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje upravljačke strukture treba biti povezano s definiranjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalnih i horizontalnih veza među njima;

4) između funkcija i dužnosti, s jedne strane, i ovlasti i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati korespondenciju, čije kršenje dovodi do poremećaja funkcioniranja sustava upravljanja u cjelini;

5) organizacijska struktura upravljanja dizajnirana je tako da bude primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, što ima značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i opseg kontrole vođa i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcioniraju u drugim sociokulturnim uvjetima ne jamče željeni rezultat.

Primjena ovih načela znači potrebu uzimanja u obzir pri formiranju (ili restrukturiranju) upravljačke strukture brojnih različitih čimbenika koji utječu na organizacijsku strukturu upravljanja.

Glavni čimbenik koji postavlja moguće konture i parametre strukture upravljanja je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Velika raznolikost organizacija u Ruskoj Federaciji predodređuje pluralitet pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ovi pristupi su različiti u organizacijama komercijalnim i nekomercijalnim, velikim, srednjim i malim, koje se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa, imaju drugačija razina podjela i specijalizacija rada, njegova kooperacija i automatizacija, hijerarhijska i "ravna" i tako dalje. Jasno je da upravljačka struktura velika poduzeća složenije nego što je potrebno mala firma, gdje su sve funkcije upravljanja ponekad koncentrirane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje, sukladno tome, nema potrebe za dizajniranjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a time i volumen menadžerski rad, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (na primjer, u upravljanju osobljem, proizvodnji, financijama, inovacijama itd.), čiji dobro koordinirani rad zahtijeva koordinaciju i kontrolu. Izgradnja formalne strukture upravljanja koja jasno definira uloge, odnose, ovlasti i razine postaje imperativ.

Na formiranje upravljačke strukture utječu promjene u organizacijskim oblicima u kojima poduzeća posluju. Dakle, kada se tvrtka učlani u neku udrugu, npr. udrugu ili koncern, dolazi do preraspodjele upravljačkih funkcija (naravno, neke funkcije su centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura poduzeća. Međutim, čak i ako poduzeće ostane neovisno i neovisno, ali postaje dio mrežna organizacija privremeno ujedinjujući nekoliko međusobno povezanih poduzeća (najčešće kako bi iskoristio povoljnu situaciju), on mora napraviti niz promjena u svojoj upravljačkoj strukturi. To je zbog potrebe jačanja funkcija koordinacije i prilagodbe sustavima upravljanja drugih tvrtki u mreži.

Važan čimbenik u formiranju upravljačkih struktura je stupanj razvoja poduzeća informacijska tehnologija. Opći trend decentralizacije "elektroničke inteligencije", odnosno rasta broja osobnih računala uz širenje uporabe na razini poduzeća lokalne mreže, dovodi do ukidanja ili smanjenja obujma rada na nizu funkcija na srednjoj i osnovnoj razini. To se prije svega odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija i generalizaciju rezultata rada pojedinih djelatnika. Izravni rezultat korištenja lokalnih mreža može biti proširenje opsega kontrole menadžera uz smanjenje broja razina upravljanja u poduzeću.

Ovisno o prirodi veza između odjela organizacije, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i matrične.

Linearna organizacijska struktura upravljanja.Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih struktura upravljanja. S linearnom strukturom, na čelu proizvodne karike na bilo kojoj razini je vođa - šef jedan čovjek koji obavlja sve upravljačke funkcije i o svim pitanjima izvještava višeg šefa. Tako se razvija subordinacija rukovoditelja raznih razina po vertikali (crti), koji istovremeno provode administrativno i funkcionalno upravljanje.

Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 1).

Tablica 1. Prednosti i nedostaci linearne strukture

Ova struktura je tipična za mala poduzeća, gdje je niz pitanja koja treba riješiti beznačajan i industrijske relacije malo. Kada je opseg proizvodnje veći, a raspon problema koji se rješavaju raste, tehnička i organizacijska razina raste, linearna struktura pokazuje se neučinkovitim, budući da vođa ne može znati sve i stoga ne može dobro upravljati.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se u određenoj mjeri otkloniti funkcionalnom strukturom.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja organizacijom Ideja je da se obavljanje pojedinih funkcija po određenim pitanjima povjeri stručnjacima, tj. svako upravljačko tijelo (ili izvođač) je specijalizirano za obavljanje određene vrste aktivnosti.

Izvođači su u dvostrukoj subordinaciji. Dakle, radnik je dužan istovremeno ispunjavati upute svog neposrednog rukovoditelja i funkcionalnog stručnjaka. Uz funkcionalnu strukturu upravljanja, linijski rukovoditelj ima priliku više se baviti pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju rješavanja posebnih pitanja. Ali upravljačke naredbe dolaze od više funkcionalnih službi do jedne proizvodne jedinice ili do jednog izvođača, pa se javlja problem međusobne koordinacije tih naredbi, što stvara određene poteškoće. Osim toga, smanjuje se odgovornost izvođača za obavljanje poslova.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 2).

Nedostaci i linearne i funkcionalne strukture upravljanja u velikoj su mjeri otklonjeni linearno-funkcionalnom strukturom.

Tablica 2. Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture

Prednosti	Mane
1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija; 2. oslobađanje neposrednih rukovoditelja od rješavanja nekih posebnih pitanja; 3. standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa; 4. otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju rukovodećih funkcija; 5. smanjenje potrebe za generalistima.	1. Pretjerano zanimanje za provedbu ciljeva i zadataka „svojih“ postrojbi; 2. poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 3. pojava tendencija pretjerane centralizacije; 4. dugotrajna procedura donošenja odluka; 5. relativno zaleđen organizacijski oblik koji teško reagira na promjene.

Linearno-funkcionalna (stožerna) struktura upravljanja

Pod linijskim rukovodstvom stručnjaci formiraju stožer koji za njih priprema podatke za kompetentno rješavanje posebnih problema. U ovom slučaju funkcionalna tijela su podređena neposrednom rukovoditelju. Njihove narudžbe se daju proizvodnim jedinicama samo nakon dogovora s njima. To omogućuje kompetentnije rješavanje problema. Ali s linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja, opterećenje linijskog upravitelja naglo se povećava, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i proizvodnih jedinica koje su mu podređene. On opaža tokove informacija iz podređenih jedinica, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija odluke, izdaje zapovijedi od vrha do dna.

Trenutno struktura sjedišta u industriji ima vodeću ulogu. Osnova ove strukture je linearna kontrola. Uloga funkcionalnih tijela varira ovisno o razini upravljanja. Što je viša razina, to je veća uloga funkcionalnih organa. Na razini upravljanja lokacijom, utjecaj funkcionalnih usluga je zanemariv, ali na razini upravljanja poduzećem, oni obavljaju ogroman posao planiranja, tehnički trening proizvodnja, razvoj menadžerskih odluka.

Linearno-funkcionalna struktura ima i svoje pozitivne i negativne strane(tablica 3).

Tablica 3. Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne strukture

Matrična organizacijska struktura upravljanja

Matrična struktura kombinira dvije vrste struktura: linearnu i programsko-ciljanu. Okomito (linearna struktura), ploča je izgrađena u odvojenim područjima djelovanja (proizvodnja, nabava, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljana struktura) provodi se upravljanje programima, projektima, temama. Prilikom utvrđivanja horizontalnih veza imenuje se voditelj programa ili projekta i njegovi zamjenici za pojedine teme, odgovorni izvršitelj u svakoj specijaliziranoj jedinici te se ustrojava posebna služba za vođenje programa.

Rad je osiguran stvaranjem ciljnih jedinica u koje su okupljeni vodeći stručnjaci zajednički razvoj programa. Voditelj programa određuje što i kada treba učiniti, a tko će i kako obaviti ovaj ili onaj posao odlučuje linijski voditelj.

Time je matrična struktura upravljanja novim elementima dopunila linearno-funkcionalnu organizacijsku strukturu. Time je stvoren kvalitativno novi smjer u razvoju programski usmjerenih i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u pitanju povećanja učinkovitosti proizvodnje. Matrične upravljačke strukture doprinose restrukturiranju proizvodnje na temelju najnovijih tehnološki procesi i produktivniju opremu. Matrična struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 4).

Slični dokumenti

Pojam i principi izgradnje organizacijske strukture menadžmenta, značaj ove kategorije menadžmenta u aktivnostima poduzeća. Klasifikacija i vrste upravljačkih struktura, ciljevi i ciljevi njihovog formiranja, postojeći problemi i rješenja.

seminarski rad, dodan 10.02.2014


Teorijske osnove formiranja, analize i procjene organizacijske i upravljačke strukture poduzeća LLC "Health-M", njegove suštine, vrste i načela izgradnje. Izrada preporuka za poboljšanje organizacijske strukture ovog poduzeća.

seminarski rad, dodan 23.10.2010


Pojam organizacije, zadaća i funkcije organizacije. Oblici i strukture upravljanja organizacijom. Načela formiranja organizacijske strukture upravljanja, njihova klasifikacija i glavne vrste, prednosti i nedostaci, načini razvoja i poboljšanja.

sažetak, dodan 09.10.2009


Pojam organizacijske strukture upravljanja poduzećem i načela njezina formiranja, vrste; proces projektiranja, analiza i kriteriji izvedbe na primjeru OJSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristike poduzeća, procjena financijskih i ekonomskih pokazatelja.

diplomski rad, dodan 11.02.2011


Pojam organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja.

seminarski rad, dodan 07.08.2008


Pojam organizacijske strukture organizacije. Podjela i obilježja birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacijskih struktura upravljanja. Analiza mehanizma formiranja i razvoja organizacijske strukture upravljanja poduzećem.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Načela izgradnje organizacijskih struktura upravljanja. Pojam, vrste i podjela organizacijskih upravljačkih struktura, njihove prednosti i nedostaci. Mjere za poboljšanje organizacijske strukture upravljanja poduzećem CJSC "Tirotex".

seminarski rad, dodan 16.12.2010


Zahtjevi, principi formiranja, specifičnosti organizacijske strukture aparata upravljanja strojograđevnim poduzećima. Ciljevi, zadaci, zakonska regulativa, stupanj neovisnosti, upravna tijela Švicarske nacionalne banke.

seminarski rad, dodan 23.11.2009


Pojam, suština i vrste organizacijske strukture poduzeća. Karakteristike stanice Održavanje"Garaža". Analiza organizacijske strukture u svjetlu strategije razvoja poduzeća. Metode upravljanja osobljem, planiranje osoblja.

seminarski rad, dodan 28.05.2017


Vrste organizacijskih upravljačkih struktura i osnovni principi njihove izgradnje. Struktura proizvodnje i dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja stambeno-komunalnih usluga. Dizajn i obrazloženje izbora organizacijske strukture.

Teme ispita: 1. Organizacijska struktura RF prognoze. 2. Organizacijska struktura RF planiranja. 3. Pesimistične i optimistične prognoze. Primjeri i njihova uloga u planiranju državnog gospodarstva. 4. Sadržaj strategije društveno-ekonomskog razvoja Rusije u dugoročnom razdoblju. 5. Moderna prognoza pozadine Rusije. 6. Globalni prediktivni modeli ljudskog razvoja. 7. Organizacijska struktura sustava državnog uređenja. 8. Perspektive razvoja svjetskog gospodarstva (opcije predviđanja). 9. Prognoze razvoja i prognoze budućnosti. 10. Uloga planiranja u gospodarstvu države. Primjeri planova. Zahtjevi za kontrolni rad: računalna verzija teksta, prisutnost sadržaja, uvod, glavnina s paragrafima, zaključak i popis literature. Opseg rada je najmanje 10 stranica, veličina 14, 1. interval, formatirano u širinu texa, uvlaka 1,5 cm Sažetak se treba sastojati od naslovne stranice, sadržaja, uvoda, glavnog dijela, zaključka, popisa literature i priloga (tablice, slike). itd.). U sadržaju se redom navode naslovi odlomaka sažetka, naznačene su stranice od kojih svaki odlomak počinje. U uvodu se formulira suština problema koji se proučava, obrazlaže se izbor teme, utvrđuje se njezin značaj i relevantnost, naznačuju se svrha i ciljevi sažetka te se daju karakteristike korištene literature. Glavni dio podijeljen je na poglavlja i odlomke (odlomci i podstavci), koji otkrivaju glavna pitanja teme rada. U zaključku se sažimaju rezultati ili se daje općeniti zaključak o temi eseja. Kratke upute za izradu ispitnog rada. Ispitni rad treba biti strukturiran i sastojati se od: - sadržaja; - upoznavanja; - glavni dio s naslovom (podijeljen na odlomke s naslovima); - zaključci; - bibliografski popis prema GOST-u, uključujući samo one izvore koji su na neki način uključeni u pisanje kontrolnog rada, što je potvrđeno odgovarajućim vezama. Izvori koji su navedeni u popisu literature moraju biti navedeni u tekstu rada. Građu treba izložiti logično i dosljedno, nije dopušteno doslovno mehaničko prepisivanje teksta iz korištene literature, osim citata koji moraju biti popraćeni poveznicom na izvor. Svaki odlomak treba završiti zaključkom (logičan završetak obrazloženja, zaključak). Na temelju ovih ključnih nalaza moguć je razgovor s nastavnikom, gdje učenik mora dati usmena objašnjenja, komentare, te pokazati sposobnost obrane svog stava.

Aparat planiranih radnika u poduzeću funkcionira u obliku odgovarajućeg organizacijska struktura, koji postavlja potreban iznos kadrove za planiranje i njihovu raspodjelu po odjelima upravnog aparata, utvrđuje sastav tijela za planiranje, uređuje linearne, funkcionalne i informacijske odnose između planera i odjela, utvrđuje prava, dužnosti i odgovornosti planera, utvrđuje uvjete za njihovu stručnu razinu i dr. .

Planiranje unutar poduzeća kao sastavni dio procesa upravljanja poduzećem može imati sljedeće organizacijski oblici:

• - centralizirani oblik planiranja;
• - decentralizirani oblik planiranja.

Prema tim obrascima izgrađuje se sustav planskih tijela pojedinog poslovnog subjekta.

U društvu sa funkcije središnjeg planiranja pod vrhovnim menadžmentom stvara se posebna planska služba, npr. odjel za planiranje i kontrolu. Izravno odgovara ravnatelju ili zamjeniku ravnatelja, izrađuje dugoročne i tekuće planove te prati napredak njihove provedbe.

Na centralizirani sustav planiranjem je lakše koordinirati rad međusobno povezanih odjela poduzeća. Međutim, širenjem opsega aktivnosti, jačanjem procesa diversifikacije, postaje nemoguće planirati rad iz jednog centra.

Na decentraliziranom obliku planiranje unutar poduzeća, karakteristično za velike organizacije, planski se radi na tri razine. Na razini višeg menadžmenta tvrtka ima centralnu službu planiranja koja razvija samo dugoročne planove. Svaki proizvodni odjel ima svoj odjel za planiranje, koji izrađuje trenutni plan za kompleks svojih poduzeća. Svaka tvrtka ima odjel planiranje proizvodnje i kontrolu, baveći se trenutnim tehničkim, ekonomskim i operativnim rasporedom.

Podružnica- veliki je Proizvodno udruženje, koji uključuje poduzeća na dvije razine. Prva razina - poduzeća s visokim stupnjem specijalizacije, koja proizvode poluproizvode. Isporučuju proizvode u montažne pogone druge razine gdje se izrađuje konačni proizvod.

Svako poduzeće pristupa izboru strukture organizacijskog planiranja strogo individualno. Međutim, postoji niz značajki koje određuju shemu organizacijske strukture planiranja.

1. Organizacija planskog rada uvelike ovisi o veličini i vrsti poduzeća.

Mala firma ima najjednostavniju strukturu upravljanja, pa stoga svaki zaposlenik mora obavljati nekoliko funkcija.

Direktor(u pravilu glavni vlasnik) obavlja funkcije postavljanja ciljeva za strateško, tekuće i operativno planiranje, kao i organiziranje skupnih aktivnosti, praćenje i motiviranje rada. Osim toga, često morate obavljati funkcije marketing menadžera, promovirati svoj proizvod na tržištu i reklamirati ga, kao i menadžera osoblja itd.

Glavni računovođa, uz svoje izravne odgovornosti za računovodstvo gospodarskih aktivnosti i vođenje bilance, također mora obavljati poslove analize i planiranja financijskih i gospodarskih aktivnosti vezanih uz uštede troškova, kretanje financijski tokovi, učinkovito korištenje resursa.

Voditelj proizvodnje, obično kombinira svoje linije proizvodne funkcije s opskrbom resursima, prodajom proizvoda, opskrbom proizvodnje opremom, alatima, zapošljavanjem.

U srednjem poslovanju glavni poduzetnik (ili generalni direktor) već delegira određene funkcije planiranja odgovarajućim menadžerima: marketing, financije i gospodarsko upravljanje, za proizvodnju, za upravljanje osobljem itd. Profesionalci koji posjeduju Moderna tehnologija upravljanje, odlučivanje i poslovanje. Međutim, funkcionalne skupine uprave su male.

u velikim firmama usluge planiranja kreću se u veličini od jedne ili dvije do 100 osoba. Velike usluge planiranja uključuju profesionalne planere i tehničko osoblje. Za organiziranje rada velikih planskih službi potreban je administrator koji koordinira procesom planiranja: utvrđuje postupak i nadzire izradu planske dokumentacije, organizira stručne skupove, izrađuje i distribuira završne dokumente tih skupova i sl. Nedavno, u vezi sa stvaranjem SCC-a u velikim odjelima organizacija i općim trendom prema decentralizaciji planiranja unutar poduzeća, smanjenje pretjerano proširenih usluga centralnog planiranja na 20-25 ljudi postaje karakteristično.

Aparati za unutarnje planiranje, svojstven domaćoj praksi, uključuje funkcionalne jedinice na različitim razinama upravljanja poduzećem. Može se uzeti u obzir najviša razina sustava planiranja Upravni odbor, koji donosi odluke o najvažnijim problemima strategije i taktike poduzeća.

Usluge funkcionalnog planiranja u mnogim srednjim i velikim poduzećima raspoređeni su u samostalne jedinice podređene zamjeniku direktora za ekonomiju i financije - odjeli za planiranje i financije (kao i komercijalnom direktoru - odjel za marketing; tehnički direktor- proizvodni odjel) (Sl. 1.3 i Sl. 1.4).

Riža. 1.4 Funkcije glavnih subjekata planiranja u poduzeću

U domaćoj praksi upravljanje radom na ekonomskom planiranju u poduzeću, usmjerenom na organiziranje racionalne gospodarske aktivnosti, identificiranje i korištenje proizvodnih rezervi, provodi odjel za planiranje i ekonomiju (PEO). Također organizira sveobuhvatnu ekonomske analize aktivnosti poduzeća, sudjeluje u razvoju mjera za ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, učinkovito korištenje proizvodnih kapaciteta, materijala i radna sredstva, povećanje profitabilnosti proizvodnje. Najvažniji zadaci PEO-a također su organizacija i poboljšanje unutarnjeg ekonomskog računovodstva, razvoj cijena za proizvode i usluge poduzeća.

Odjel za planiranje i ekonomiju komunicira s gotovo svim odjelima poduzeća, kao i sa svim glavnim, pomoćnim i uslužnim trgovinama.

Primjeri tipičnih kućnih kontrolnih zadataka Testovi i zadaće za međuškolsko razdoblje za prvostupnike. Ocjenjuju se samo radovi napisani na temelju suvremenih materijala tekuće ili prethodnih godina. Teme ispita: 1. Organizacijska struktura RF prognoze. 2. Organizacijska struktura RF planiranja. 3. Pesimistične i optimistične prognoze. Primjeri i njihova uloga u planiranju državnog gospodarstva. 4. Sadržaj strategije društveno-ekonomskog razvoja Rusije u dugoročnom razdoblju. 5. Moderna prognoza pozadine Rusije. 6. Globalni prediktivni modeli ljudskog razvoja. 7. Organizacijska struktura sustava državnog uređenja. 8. Perspektive razvoja svjetskog gospodarstva (opcije predviđanja). 9. Prognoze razvoja i prognoze budućnosti. 10. Uloga planiranja u gospodarstvu države. Primjeri planova. Zahtjevi za ispit: računalna verzija teksta, prisutnost sadržaja, uvod, glavni dio s odlomcima, zaključak i popis literature. Opseg rada minimalno 10 stranica, veličina 14, 1. interval, formatirano u širinu texa, uvlaka 1,5 cm.

Pisanje ekspertnog sustava u Turbo-Prolo

Raditiza: stvoriti ekspresni sustav vrsta drva

Teorija:

Struktura ekspertnih sustava

radi obavljanja ispitivanja, kompjuterski program mora biti u stanju rješavati probleme putem zaključivanja i dobiti dovoljno pouzdane rezultate. Program mora imati pristup sustavu činjenica koji se naziva baza znanja.

Program također treba izvući zaključke iz informacija dostupnih u bazi znanja tijekom konzultacija. Neki ekspertni sustavi također mogu koristiti nove informacije dodane tijekom konzultacija. Ekspertni sustav se stoga može predstaviti kao da se sastoji od tri dijela:

1. Baze znanja (KB).

2. Izlazni mehanizam (MB).

3. Sučelje sustava (SPI).

Baza znanja središnji je dio ekspertnog sustava. Sadrži pravila koja opisuju odnose ili pojave, metode i znanja za rješavanje problema iz djelokruga sustava. Moguće je zamisliti bazu znanja koja se sastoji od činjeničnog znanja i puna zemalja koje se koriste za prikaz drugog znanja. Izjava &";John F. Kennedy bio je 35. predsjednik Sjedinjenih Država&"; - pravi primjer znanja. &";Ako vas boli glava, uzmite dvije tablete citramona&"; - primjer znanja za zaključivanje. Sama baza znanja, u pravilu, nalazi se na disku ili drugom mediju.

Mehanizam zaključivanja sadrži principe i pravila rada. Mašina za zaključivanje &";zna&"; kako koristiti bazu znanja, tako da možete izvući razumne zaključke (zaključke) iz informacija u njoj.

Kada sustav pita stručnjaka, mehanizam za zaključivanje odabire kako primijeniti pravila baze znanja za rješavanje problema, dotičnog zadatka. Zapravo, mehanizam za zaključivanje pokreće ekspertni sustav, određujući koja pravila treba definirati i pristupajući im u bazi znanja. Izvođenje mehanizma za zaključivanje obično određuje kada pronaći prihvatljivo rješenje

i prosljeđuje rezultate programu korisničkog sučelja.

Kada je pitanje potrebno prethodno obraditi, bazi znanja se pristupa preko korisničkog sučelja. Sučelje je dio ekspertnog sustava koji komunicira s korisnikom.

Sustav korisničkog sučelja prima informacije od korisnika i prosljeđuje mu ih. Jednostavno rečeno, sučelje sustava mora osigurati da nakon što korisnik opiše zadatak, primi sve potrebne informacije. Sučelje s oblikom i prirodom informacija koje je unio korisnik, prenosi informacije koje zahtijeva izlazni mehanizam. Kada

Planiranje i upravljanje gospodarskim aktivnostima usko je povezano s takvim funkcijama upravljanja proizvodnjom kao što su izbor ciljeva, definiranje resursa, organizacija procesa, kontrola izvršenja, koordinacija rada, prilagodba zadataka, motivacija osoblja itd. U njihovu provedbu uključene su mnoge kategorije osoblja - voditelji svih razina upravljanja, ekonomisti-menadžeri, planeri-izvršitelji itd. Osnova za odabir organizacijskih struktura u poduzeću obično su dugoročni planovi razvoja, obujmi proizvodnje, standardi za broj i omjeri različitih kategorija osoblja, te mnogi drugi čimbenici. Primjer linearne subordinacije ekonomske usluge u velikim poduzećima mogu se imenovati uzastopne strukturne veze: CEO → glavni ekonomist→ plansko-ekonomsko upravljanje → plansko-financijski odjel → plansko-poravnajni biro. Uz funkcionalnu podređenost, dodijeljeno je pravo donošenja odluka i davanja smjernica u odnosu na specifične funkcije bez obzira na to tko ih pravi. S linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja, na svakoj razini formira se sastav usluga koji prožima cijelo poduzeće “od vrha do dna”. U tržišnom gospodarstvu postoje mnoge vrste organizacijskih struktura u koje bi se planirane usluge trebale organski ulijevati. To su divizionalni, proizvodni, matrični, projektni itd., čiji je izbor određen strateškim ciljevima poduzeća.

3.3.2. Strukture organizacijskog planiranja

U proces planiranja uključeni su:

Prvo, vrhovni menadžment organizacije;

Drugo, tim za planiranje;

Treće, voditelji i stručnjaci odjela.

Idealna je, kao što je već spomenuto, situacija u kojoj su svi zaposlenici organizacije uključeni u raspravu i izradu planova.

Kako su raspoređene odgovornosti među sudionicima u planiranoj aktivnosti?

Top menadžment je arhitekt procesa planiranja, određuje njegove glavne faze i redoslijed planiranja.

Najviši menadžment mora proces planiranja učiniti dostupnim i razumljivim svakom zaposleniku organizacije, mora moći što više uključiti svoje zaposlenike u njega.

x- podrazumijeva provedbu ove faze (vrste) planiranih aktivnosti.

Riža. 3.3 Redoslijed organizacijskog planiranja

rujan

Vrste planiranih aktivnosti

Izvješće o stanju za prošlu godinu

Vanjsko vrednovanje

Interna evaluacija

Strateški ciljevi

Gap analiza

Definicija alternativne strategije

Izbor strategije i izrada konačnog plana

Priprema i izdavanje godišnjih planova i proračuna

Riža. 3.4 Shema planiranja u organizaciji

Još jedna funkcija najvišeg menadžmenta je razvijanje strategije poduzeća i donošenje odluka o strateškom planiranju. Uprava poduzeća određuje opće ciljeve svog razvoja i glavne načine za njihovo postizanje. Razvijanje strategije zahtijeva od top menadžmenta da bude analitičan i da razmišlja široko.

srednji i niži menadžment, kao i specijalisti odjeli izrađuju operativne planove. Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, izradu prognoza. Voditelji odjela i članovi osoblja okupljaju se u procjeni alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

Prethodno

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod 4
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u poduzeću 7
• 1.1 Ciljevi i ciljevi planiranja i kontrole aktivnosti poduzeća u sadašnjoj fazi 7
• 1.2. Oblici i sustavi planiranja djelatnosti poduzeća 14
• 2. Organizacijska struktura poduzeća u sustavu planiranja 27
• 2.1 Struktura poduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti 27
• 2.2. Razvoj optimalne strukture poduzeća 35
• 3. Financijska struktura poduzeća i njegova uloga u planiranju i kontroli aktivnosti 42
• 3.1 Planiranje aktivnosti poduzeća na temelju modernog sustava upravljanja financijama 42
• 3.2. Sustav financijskog planiranja 46
• Zaključak 58
• Literatura 59
• Uvod
• Domaća poduzeća danas djeluju u gospodarskom okruženju koje zahtijeva nove pristupe organizaciji kontrole i planiranju gospodarske aktivnosti poduzeća. Izgubivši državnu potporu kao rezultat tržišnih transformacija, stekavši ekonomsku slobodu, poduzeća su prisiljena samostalno tražiti oblike i metode učinkovite kontrole i planiranja svojih aktivnosti. Za učinkovit rad u današnjim tržišnim uvjetima poduzeća moraju imati određeni organizacijski potencijal koji bi im omogućio opstanak, rast i razvoj.
• Upravljački problemi koji nastaju u vezi s prelaskom na tržišne uvjete upravljanja, kao što su: usložnjavanje konkurentskog okruženja i jačanje njegovog utjecaja, individualizacija ponašanja potrošača i visoka pokretljivost drugih čimbenika okruženja na koje poduzeća moraju odgovoriti, ukazuje na potrebu stalnog rada na organizacijskom razvoju poduzeća, zahtijevaju stvaranje učinkovitijih fleksibilnih i mobilnih organizacijskih kontrolnih struktura.
• Poslovni lideri počinju shvaćati potrebu za postupnim prijelazom iz birokratskih kontrolnih struktura, u kojima su upravljačke interakcije pretežno vertikalne, na takozvane adaptivne organizacijske strukture, u kojima su hijerarhijski odnosi podređenosti izgrađeni horizontalno.
• Kako bi se povećala učinkovitost, fleksibilnost i prilagodljivost organizacije, mogu prevladati formalizirane horizontalne veze i odnosi. Povećanje sposobnosti brzog reagiranja na novonastale situacije može se postići davanjem većih ovlasti nižim razinama kontrole, premještanjem upravljačkih centara odlučivanja na mjesta nastajanja problema, odakle dolaze operativne informacije.
• Dakle, osnova za provedbu funkcija kontrole i planiranja u poduzeću je njihovo jasno strukturiranje, tj. razvoj organizacijske i financijske strukture poduzeća.
• Struktura poduzeća je upravljački alat kojim menadžer prilagođava rad svoje tvrtke postizanju strateških ciljeva.
• Razvijena optimalna organizacijska i financijska struktura temelj je za stvaranje temelja za dinamičan razvoj poduzeća, povećanje stupnja njegove upravljivosti i bržeg odgovora na promjene tržišnih uvjeta.
• Sve navedeno ukazuje na relevantnost problema strukturiranja aktivnosti poduzeća, stvarajući logički međusobno povezan lanac interakcije između strukturnih odjela poduzeća.
• Svrha diplomskog rada je razviti teorijske i metodološke odredbe za formiranje i razvoj organizacijskih i financijskih struktura kontrole poduzeća.
• Svrha studije zahtijevala je formuliranje i rješavanje niza zadataka, kao što su:
• - definiranje ciljeva, zadataka i preduvjeta za prezentiranje sustava kontrole poduzeća u strukturiranom obliku;
• - analiza teorijskih i metodoloških osnova formiranja organizacijske i financijske strukture poduzeća;
• - praktična primjena teorijskih pristupa stvaranju organizacijske i financijske strukture na primjeru industrijskog poduzeća
• Ciljevi i zadaci studije odredili su strukturu rada koja se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i prijava.
• Predmet proučavanja diplomskog rada su aktivnosti poduzeća u području formiranja učinkovite organizacijske i financijske strukture, koja omogućuje potpuno posredovanje funkcija planiranja i kontrole.
• Predmet istraživanja su teorijska, metodološka i praktična pitanja formiranja organizacijske i financijske strukture u suvremenim poduzećima.
• U tijeku izrade diplomskog rada korišteni su radovi domaćih i stranih znanstvenika i stručnjaka o problemima teorije i prakse strukturiranja djelatnosti poduzeća.
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u poduzeću

1.1 Ciljevi i ciljevi planiranja i kontrole poslovanja poduzeća u sadašnjoj fazi

Za razvoj i primjenu strategije i taktike poduzeća potrebna je odgovarajuća organizacijska struktura kako bi se osiguralo učinkovito planiranje.

Planiranje u najširem smislu je proces odabira ciljeva i odluka potrebnih za postizanje odabranih ciljeva. U užem smislu, planiranje je vrsta upravljačke aktivnosti, način optimizacije djelovanja gospodarskog subjekta.

U uvjetima tržišnih odnosa glavni regulator djelovanja poslovnih subjekata su cijene roba i usluga. Poduzetnici, kao vlasnici poduzeća, prisiljeni su poštivati ​​ekonomske zakone troška, ​​ponude i potražnje, tržišnog određivanja cijena, jer ti zakoni djeluju objektivno, neovisno o volji i svijesti ljudi.

S druge strane, poduzetnici ne samo da poštuju zakone tržišta, već teže samostalnom odlučivanju, njihovo ponašanje u odlučivanju je svrhovito i svjesno. Drugim riječima, poduzetnici planiraju aktivnosti poduzeća.

Svako se poduzeće u svojim aktivnostima suočava s neizvjesnošću. Alat za prevladavanje neizvjesnosti je planiranje. Planiranje poduzeća klasificira se prema tri kriterija "Strateško planiranje" ur. E.A. Utkin:

1. Stupanj neizvjesnosti u planiranju.

2. Vremenska usmjerenost planskih ideja.

3. Horizont planiranja.

Ovisno o stupnju nesigurnosti planski sustavi se dijele na determinističke i probabilističke. Deterministički sustavi pretpostavljaju potpuno predvidljivo okruženje i dostupnost pouzdanih informacija. Probabilistički sustavi planiranja nastaju u uvjetima nepotpunih informacija i neizvjesnosti rezultata.

Vremenska orijentacija nam omogućuje razlikovanje 4 tipa planiranja:

1. Reaktivno planiranje usmjereno na prošlost. Svaki se problem ispituje sa stajališta njegovog prošlog razvoja. Reaktivno planiranje provodi se odozdo prema gore.

2. Neaktivno planiranje temelji se na zadovoljstvu sadašnjošću. Poduzetnici u ovom slučaju ne pokazuju želju za bilo kakvim većim promjenama u djelatnosti svog poduzeća.

3. Preaktivno planiranje, usmjereno uglavnom na buduće promjene i pronalaženje optimalnih rješenja, provodi se od vrha prema dolje.

4. Interaktivno planiranje, izgrađeno na pretpostavci da je budućnost poduzeća podložna kontroli i uvelike ovisi o svjesnim postupcima ljudi koji donose upravljačke odluke. Interaktivno planiranje zapravo je idealna konstrukcija, ali ne i praktičan model kontrole poduzeća.

Sve donedavno najčešći oblik planiranja bilo je neaktivno planiranje, iako ono postupno počinje ustupati mjesto preaktivnom planiranju.

Prema trajanju horizonta planiranja razlikuju se 3 vrste:

1. Dugoročno planiranje koje pokriva razdoblje od 10 ili više godina.

2. Srednjoročno planiranje za razdoblje od 3 do 5 godina.

3. Kratkoročno planiranje, obično 1 godina.

Proces planiranja u poduzeću podijeljen je u dvije glavne faze: strateško planiranje i taktičko planiranje.

Strateško planiranje je planirani rad, uključujući izradu prognoza, programa i planova koji predviđaju ciljeve i strategije ponašanja objekata upravljanja u budućnosti, omogućujući tim objektima da učinkovito funkcioniraju i brzo se prilagođavaju promjenjivim uvjetima okoline.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o tome kako poduzeće treba djelovati i kako resurse treba rasporediti i koristiti za postizanje strateških ciljeva.

Glavna razlika između strateškog i taktičkog planiranja može se promatrati kao razlika između ciljeva i sredstava za postizanje ciljeva.

U planiranju aktivnosti poduzeća koristi se koncept operativnog planiranja. Operativno planiranje je zapravo sastavni dio taktičkog planiranja, ali može pokrivati ​​kratko vremensko razdoblje (desetljeće, mjesec, tromjesečje itd.) i povezano je s planiranjem pojedinih operacija u općem poslovnom ciklusu (npr. , marketinško planiranje, planiranje poduzeća, proračun, itd.). d.).

Planiranje u poduzeću može donijeti pozitivan rezultat ako je pravilno organizirano. Svi zaposlenici poduzeća trebaju biti uključeni u raspravu i izradu planova, međutim, glavni menadžeri poduzeća, zaposlenici odjela za planiranje (ili grupa planera kao dio ekonomskog odjela), voditelji i stručnjaci odjela su izravno uključeni u proces planiranja.

Top menadžment određuje glavne faze i redoslijed planiranja, razvija razvojne ciljeve poduzeća, strategiju poduzeća i donosi odluke o strateškom planiranju.

Izradom taktičkih i operativnih planova bave se planeri, srednji i niži rukovoditelji, pri čemu glavni dio planiranja čine planeri.

Za bolje planiranje, preporučljivo je uključiti konzultanta za planiranje.

Konačne odluke vezane uz odobrenje pripremljenog nacrta plana donosi najviše rukovodstvo.

Sadržaj planiranja kao funkcije kontrole poduzeća sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca djelovanja i daljnjeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju na tržištu. Bit planiranja očituje se u specificiranju ciljeva razvoja cjelokupnog poduzeća i svake cjeline (službe) posebno za određeno vremensko razdoblje; određivanje marketinških ciljeva, sredstava za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda provedbe; utvrđivanje materijalnih, radnih i financijskih sredstava potrebnih za rješavanje zadataka.

Stoga je svrha planiranja kao kontrolne funkcije nastojati unaprijed uzeti u obzir, ako je moguće, sve unutarnje i vanjske čimbenike koji osiguravaju povoljne uvjete za normalno funkcioniranje i razvoj. Predviđa razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti najučinkovitijeg korištenja resursa od strane svake službe i cijelog poduzeća u cjelini. Stoga je planiranje osmišljeno kako bi se osigurala međusobna povezanost pojedinih strukturnih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i pružanje usluga. Ova aktivnost temelji se na identifikaciji i predviđanju potražnje potrošača, analizi i procjeni raspoloživih resursa i perspektiva razvoja. Otud potreba povezivanja planiranja s marketingom i kontrolom kako bi se pokazatelji kvalitete usluge i asortimana usluga stalno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Aistova M.D.. Restrukturiranje poduzeća: pitanja upravljanja. Strategija, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 str.

Potreba za planiranjem u suvremenim proizlazi iz velikog broja konkurentskih poduzeća koji se povećavaju u razdoblju tržišne ekonomije, raznih mogućih oblika kontrole poduzeća (samostalno poduzeće, lanci poduzeća, franšizni ugovor, ugovor o kontroli), prisutnost brojnih strukturnih odjela unutar poduzeća, bliske međukompanijske veze s dobavljačima raznih dobara (proizvoda, opreme itd.), agentske tvrtke uključene u proces pružanja usluga kupcima, kao i od zahtjeva znanstvenih i tehnoloških napredak - brzo uzeti u obzir i ovladati najnovijim dostignućima znanosti i tehnologije. U istom smjeru postoji takav čimbenik kao što je želja poduzeća da potčini tržište, da ojača svoj utjecaj na formiranje potražnje potrošačkog tržišta.

Planiranje kao funkcija kontrole poduzeća ovisi o karakteristikama strukture kontrole. Struktura kontrole, njezino funkcioniranje i razvoj omogućuje nam da karakteriziramo jednu od najvažnijih funkcija kontrole - planiranje.

Na temelju navedenog, planirani razvoj gospodarstva može se shvatiti kao razvoj koji odgovara zadaćama koje postavlja određeno kontrolno tijelo. Stoga je sustavni razvoj, zapravo, suprotan stihijskom, lišenom ciljanog upravljanja razvojem gospodarstva.

U tom smislu, planiranje je svojstveno gospodarstvu općenito, bez obzira na oblik poduzeća. Uostalom, ne postoji takav gospodarski sustav čiji bi se razvoj odvijao bez utjecaja zainteresiranih subjekata ili određenih kontrolnih tijela. Bilo koji više ili manje veliki poduzetnik, tvrtka, država, zadruga uvijek ima dobro poznat plan vođenja svojih aktivnosti.

Stoga je nedvojbeno da je izrada i korištenje planova i programa jedan od najvažnijih preduvjeta za optimalnu kontrolu poduzeća.

U čisto logičkom smislu, plan, prije svega, sadrži sustav perspektiva i rezultata, čiju provedbu misli ili je već planiralo nadležno kontrolno tijelo za ovaj gospodarski objekt. To može uključivati, na primjer, izglede za rast obujma proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, razvoj tehnologije, tehnologiju poduzeća, njegovu suradnju itd. Takve izglede treba graditi na temelju uzimanja u obzir ne samo ciljevima poduzeća, nego i na temelju analize objektivnih uvjeta djelovanja.

Prema tome, ti izgledi su izraz željenih rezultata gospodarenja u okviru mogućih za određeno razdoblje.

Polazeći od toga, moguće je okarakterizirati još dva najvažnija elementa planiranja, elementa svakog plana: prvo, analiza postojećeg gospodarskog stanja i trendova u njegovom razvoju, i, drugo, izgradnja sustava mjera i izbor sredstava utjecaja na razvoj poduzeća radi usmjeravanja na željeni put. Lako je uočiti da se ti elementi u velikoj mjeri podudaraju s fazama formiranja modela razvoja poduzeća, što još jednom dokazuje važnost planiranja za svaki razvoj uopće.

Dakle, definiranje perspektive razvoja, analiza postojećeg stanja i izrada na temelju toga programa mjera za postizanje postavljenog cilja tri su glavna i nužna elementa izgradnje plana. Suština ovih elemenata ukazuje na njihovu najbližu povezanost s problemom predviđanja, predviđanja tijeka društveno-ekonomskog razvoja.

Društveno-ekonomske pojave karakteriziraju izrazita složenost i nizak stupanj stabilnosti zbog utjecaja ogromnog broja čimbenika na njih. Otuda visoki zahtjevi koji se postavljaju pred analizu i program djelovanja razvijen na njezinoj osnovi.

Složenost društveno-ekonomskih pojava, njihova analiza i predviđanje razvoja leži u složenosti gospodarskog sustava u kojem se odvijaju: posebna, složena organizacija tog sustava zahtijeva usklađeno funkcioniranje pojedinih njegovih elemenata. Stoga možemo reći da pravilnost također znači stalnu, svjesno održavanu podudarnost (proporcionalnost) pojedinih dijelova, strukturnih veza gospodarstva. Svi aspekti gospodarskog života, suodnosi i veze među njima, pravci i stope razvoja podliježu, na temelju toga, obveznoj analizi i planskom promišljanju.

Stoga su planiranje i predviđanje najvažnije funkcije procesa kontrole poduzeća, bez kojih je uspješno poslovanje poduzeća teško. Planiranje i predviđanje omogućuju:

predvidjeti izglede za razvoj poduzeća u budućnosti, iskoristiti buduće povoljne uvjete ili riješiti probleme u nastajanju;

racionalnije raspodijeliti i koristiti sve resurse poduzeća;

osigurati stabilnost poslovanja i izbjeći rizik bankrota;

Svrhovito, dosljedno i učinkovito provoditi znanstvenu i tehničku politiku u poduzeću;

pravodobno ažurirati i modernizirati proizvode i poboljšati njihovu kvalitetu u skladu s tržišnim uvjetima;

poboljšati učinkovitost poduzeća i poboljšati financijsko stanje poduzeća;

osigurati koordinaciju aktivnosti u poduzeću;

· poticati prikupljanje, analizu i korištenje potrebnih informacija;

Unaprijediti kontrolu nad odvijanjem proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

1.2. Oblici i sustavi planiranja aktivnosti poduzeća

Razvoj planiranja izravno je povezan s rastućim trendom centralizacije u upravljanju poduzećem i osmišljen je tako da povezuje aktivnosti svih odjela (službe), podređujući ih jedinstvenoj strategiji razvoja. Planiranje unutar poduzeća unutar poduzeća obuhvaća tekuće i dugoročno planiranje, koje se provodi u obliku predviđanja. Ako je dugoročno planiranje osmišljeno da odredi opće strateške ciljeve i pravce razvoja poduzeća, resurse potrebne za to i faze rješavanja postavljenih zadataka, tada su trenutni planovi razvijeni na njegovoj osnovi usmjereni na stvarno postizanje planiranih ciljeva na temelju specifičnih uvjeta i tržišnih uvjeta u svakoj danoj fazi razvoja. Stoga aktualni planovi nadopunjuju, razvijaju i korigiraju perspektivne pravce razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Ovisno o sadržaju, ciljevima i ciljevima, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja Antikrizno upravljanje: Udžbenik / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 str.

Oblici planiranja ovisno o trajanju planskog razdoblja:

Dugoročno planiranje (predviđanje);

Srednjoročno planiranje;

Tekuće (proračunsko, operativno) planiranje.

Razinu i kvalitetu planiranja određuju sljedeći bitni uvjeti:

Kompetentnost menadžmenta poduzeća na svim razinama kontrole;

Osposobljenost servisnog osoblja za rad u funkcionalnim jedinicama;

Dostupnost informacijske baze i nabava računalne opreme.

Postoje neke karakteristične značajke planiranja ovisno o ciljevima:

U američkim tvrtkama glavna stvar je objedinjavanje strategija svih odjela i raspodjela resursa;

U engleskim tvrtkama - orijentacija na raspodjelu resursa;

U japanskim tvrtkama - fokus na inovacije i poboljšanje kvalitete rješenja.

Planiranje uključuje:

Razuman izbor ciljeva; definiranje politike;

Razvoj učinkovite strukture poduzeća (organizacijske i financijske) koja omogućuje postizanje postavljenih ciljeva poduzeća;

Razvoj mjera i aktivnosti (način djelovanja); metode za postizanje ciljeva;

Pružanje osnove za buduće dugoročno odlučivanje.

Planiranje završava prije početka radnji za provedbu plana.

Planiranje je početna faza kontrole, ali nije jedini čin, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća, gubitka kupaca.

Planiranje uključuje određivanje:

Konačni i međuciljevi;

Zadaci čije je rješavanje potrebno za postizanje ciljeva;

Sredstva i načini njihova rješavanja;

Potrebna sredstva, njihovi izvori i način raspodjele.

Ovisno o smjeru i prirodi zadataka koje treba riješiti, postoje tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednjoročno; taktički ili tekući (proračun).

Strateško planiranje sastoji se uglavnom od utvrđivanja glavnih ciljeva poduzeća i usmjereno je na određivanje željenih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i osiguravanje potrebnih resursa.

Istodobno se razvijaju i nove mogućnosti za poduzeće, na primjer, otvaranje dodatnih prodajnih mjesta s hranom: barova, restorana itd. Preuređenjem neiskorištenih prostora, nabavom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvaća razdoblje od 10-15 godina, ima dugoročne posljedice, utječe na funkcioniranje cjelokupnog sustava kontrole i temelji se na ogromnim resursima Krasovski I.D. Organizacijsko ponašanje: Proc. džeparac. M.: UNITI, 1999. 473 str.

Tekuće planiranje je odrediti međuciljeve na putu do postizanja strateških ciljeva i zadataka. Istodobno se detaljno razrađuju sredstva i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

Zanimljivo je sljedeće tumačenje pojmova vezanih uz planiranje:

Dosljednost je osnova kontrole;

Planiranje je princip kontrole;

Planiranje je najvažnija funkcija kontrole;

Planirani zadaci - način kontrole;

Izrada i provedba plana glavni je sadržaj procesa kontrole.

planiranje unaprijed

U suvremenim uvjetima za svako je poduzeće važno posvećivati ​​sve više pozornosti razvoju dugoročnog planiranja kao alata za centraliziranu kontrolu. Takvo planiranje, koje obuhvaća razdoblje od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), predviđa razvoj općih načela za usmjeravanje poduzeća prema budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateško usmjerenje i programe razvoja, sadržaj i

redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti poduzeća na međunarodnoj razini:

Određivanje smjerova i veličina ulaganja i izvora njihova financiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i progresivne tehnologije;

Diverzifikacija poduzeća i obnova proizvoda; oblici stranih ulaganja;

Unaprjeđenje organizacije kontrole pojedinih odjela i kadrovske politike.

U sustavu dugoročnog planiranja, ovisno o metodologiji i ciljevima, obično razlikuju dugoročno planiranje i strateško planiranje.

Sustav dugoročnog planiranja koristi metodu ekstrapolacije, odnosno korištenje rezultata pokazatelja proteklog razdoblja i, na temelju postavljanja optimističnih ciljeva, raspodjelu nešto povećanih pokazatelja za buduće razdoblje. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

Strateško planiranje ima za cilj dati sveobuhvatno znanstveno obrazloženje problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje.

Ova metoda je najprimjenjivija u ugostiteljstvu. Plan se temelji na:

Analiza perspektiva razvoja poduzeća, čija je zadaća razjasniti trendove i čimbenike koji utječu na razvoj relevantnih trendova;

Analiza konkurentskih pozicija čija je zadaća utvrditi koliko su usluge koje poduzeće pruža konkurentne i što poduzeće može učiniti da poboljša rezultate

Radi u određenim smjerovima, ako slijedi optimalne strategije u svim aktivnostima;

Odabir strategije na temelju analize perspektive poduzeća u različitim vrstama djelatnosti i određivanje prioriteta za pojedine vrste aktivnosti u smislu njihove učinkovitosti i raspoloživosti resursa;

Analiza pravaca diversifikacije djelatnosti, traženje novih učinkovitijih aktivnosti i određivanje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu poduzeća.

Slika 1 - Shema dugoročnog planiranja

U sustavu dugoročnog planiranja (Sl. 1), ciljevi se prevode u akcijske programe, proračune (godišnji plan), planove dobiti koji se razvijaju za svaki od glavnih odjela poduzeća. Zatim se po tim odjelima provode programi i proračuni te se utvrđuju odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih.

Slika. 2- Shema strateškog planiranja

Kao što se može vidjeti iz dijagrama (Sl. 2), perspektive i ciljevi povezani su za razvoj strategije. Trenutni programi (proračuni) vode operativne odjele poduzeća u njihovom svakodnevnom radu usmjerenom na osiguranje tekuće profitabilnosti; strateški programi i proračuni postavljaju temelje za buduću profitabilnost, što zahtijeva stvaranje posebnog sustava izvršenja izgrađenog na upravljanju projektima.

Sustavi dugoročnog planiranja koriste se u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gdje je planiranje organizirano na sljedeći način:

1) odabire se 5-10 ključnih strategija i oko njih se oblikuje dugoročna politika razvoja;

2) istodobno se donose srednjoročni planovi koji objedinjuju strategije u jedinstvenu cjelinu i povezuju s raspodjelom sredstava;

3) vrhovni menadžment definira ciljeve za svaku jedinicu, a potonji razvija kvantitativne planove za postizanje tih ciljeva metodom odozdo prema gore.

Strateški plan izražava se strategijom poduzeća. Sadrži odluke o područjima djelovanja i izboru novih smjerova. Može navesti glavne projekte i postaviti njihove prioritete. Razvija se na razini najviše razine kontrole. Obično strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročno i proračunsko planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje, kao najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, na primjer, strategiju proizvodnje poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana);

Strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, tj. ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); financijska strategija (opseg i smjer ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira);

Kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje);

Utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom mjera usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine odjele, posebno marketinških programa, planova istraživanja, planova proizvodnje, logistike.

Glavne poveznice tekućeg plana poduzeća su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji su detaljna specifikacija ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi se sastavljaju na temelju podataka o raspoloživosti prednarudžbi (rezervacija), njihovoj dostupnosti, tj. dostupnost soba - za hotel. U kalendarskim planovima predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća, obuku osoblja za održavanje.

Provedba operativnih planova provodi se sustavom proračuna, odnosno financijskih planova, koji se obično izrađuju za godinu ili kraće razdoblje za svaku pojedinačnu jedinicu profitnog centra, a zatim se objedinjuju u jedinstven proračun, odnosno financijski plan poduzeće.

Zahvaljujući financijskom predviđanju i financijskom planiranju, čelnik poduzeća može odrediti buduće financijske potrebe poduzeća i odrediti ciljeve čije će postizanje pomoći u održavanju planirane razine profitabilnosti. Ako prognoza ukazuje na nedostatak sredstava, direktor ima mogućnost reći kada će i koliko novca poduzeću trebati. To je potrebno radi utvrđivanja financijske i kreditne politike koju treba provoditi kako bi se uspješno riješili postavljeni zadaci poduzeću.

Izrada detaljnog proračuna omogućuje tvrtki da usporedi stvarne rezultate svojih aktivnosti s planiranim. Ova se usporedba radi iz mjeseca u mjesec, a dužnost je CFO-a identificirati i ispraviti sva veća odstupanja od predviđene razine.

Proces izrade proračuna poduzeća započinje stvaranjem proračunske komisije. Povjerenstvom obično predsjeda glavni ravnatelj, a uključuje voditelje svih glavnih odjela.

Razvoj proračuna zahtijeva proučavanje vanjskih i unutarnjih ekonomskih uvjeta organizacije, dio kojih su moguće promjene u inflatornoj politici zemlje u bliskoj budućnosti.

Tržište treba proučavati u smislu promjena u potražnji uzrokovanih povećanom konkurencijom novootvorenih poduzeća.

Funkcionalne podjele podijeljene su u dvije kategorije: prihodi i rashodi. Divizije prezentiraju svoje financijske izvještaje za prošla razdoblja. Ovi podaci služe kao osnova za izradu proračuna za naredno razdoblje.

Organizacijski oblici interkompanijskog planiranja

Prethodno se organizacijski proces centralnog planiranja u većini najvećih tvrtki provodio "odozgo prema dolje". To znači da su smjernice planiranja razvijene na najvišoj razini kontrole, gdje su utvrđeni ciljevi, glavni pravci i glavni zadaci razvoja poduzeća i pokušali su međusobno povezati sve karike proizvodnog mehanizma.

Zatim su na nižim razinama kontrole navedeni ciljevi i zadaci u odnosu na aktivnosti svake jedinice. To je čisto tehnološko planiranje, kojim se utvrđuju razmjeri i obujmi pruženih usluga. Nakon odgovarajućeg usuglašavanja planskih ciljeva s određenim izvršiteljima, planovi su konačno odobreni od strane najvišeg rukovodstva.

Kako bi mogli ispravno definirati ciljeve i zadatke za svaki odjel, top menadžment je morao imati podatke o statusu i razvoju svake usluge i svake usluge koju pruža poduzeće. Ovi podaci obično su sadržani u marketinškim programima koji čine osnovu za izradu plana u svim odjelima.

Aparat koji je provodio planiranje unutar poduzeća uključivao je funkcionalne jedinice na različitim razinama kontrole. Najvišu razinu sustava planiranja čine Odbori pri Upravnom odboru. U nekim poduzećima to su odbori za planiranje, u drugima su to odbori za razvoj ili centralne kontrole razvoja. Oni su u pravilu uključivali predstavnike najvišeg rukovodstva poduzeća, koji pripremaju odluke o najvažnijim problemima strategije i politike poduzeća, obavljaju tehničke, koordinacijske i analitičke funkcije, sudjeluju u formuliranju glavnih ciljeva i dugoročni ciljevi poduzeća. Preporuke koje su izradili dali su na razmatranje Upravnom odboru te su nakon odobrenja uvršteni u obliku konkretnih mjera u dugoročni plan razvoja poduzeća.

Sljedeća karika u planskom aparatu bila je centralna planska služba čije su funkcije uključivale izradu dugoročnih i tekućih planova, prilagodbu i doradu planskih pokazatelja. Izrađivala je obrasce planske dokumentacije, savjetovala viši menadžment o pitanjima planiranja.

Usluge centralnog planiranja bile su dostupne u gotovo svim velikim tvrtkama. No, organizacijski i strukturno, središnja služba može biti izgrađena na različite načine i razlikovati se po prirodi funkcija koje obavlja. U nekim poduzećima funkcije središnje planske službe obavljali su planski odjeli koji su u sastavu drugih središnjih službi. U drugim poduzećima ili u pojedinim poduzećima poslove planiranja obavljale su službe operativnog i tekućeg planiranja i kontrole, čija je zadaća bila izrada planova za dan, tjedan, mjesec, kvartal, polugodište, godinu, uzimajući u obzir ograničenja koja određeni su korporativnim ciljevima.

Praksa pokazuje da se sada intenzivirao trend indikativnog planiranja, koji se već koristi u ruskim poduzećima, gdje se planovi izrađuju, u pravilu, u proizvodnim odjelima.

Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih tvrtki planira "odozdo prema gore", 1/3 - na temelju interakcije svih razina kontrole, a planiranja "odozgo prema dolje" uopće nema. Milner B.Z. Teorija organizacije: Zbornik. M.: INFRA-M, 1999. 480 str.

Planove koje su izradile operativne jedinice pregledava centralna služba za planiranje, služba za radne odnose, a zatim upravni odbor pod glavnim administratorom. Nakon što ga Upravni odbor odobri, plan poprima direktivni karakter.

U engleskim tvrtkama također prevladava formiranje planova u funkcionalnim odjelima, gdje se priprema početni plan. Odjel (služba) za planiranje poduzeća razvija direktive koje se šalju funkcionalnim jedinicama kako bi se uzela u obzir njegova izvedba prilikom izrade početnog plana. Ovdje se, kao iu američkim tvrtkama, planira po principu "izvođač planira".

Proces donošenja strateških odluka u japanskim tvrtkama odvija se ili "odozgo prema dolje" ili međusobno povezan višim i nižim razinama kontrole.

U japanskim tvrtkama inovacije se češće uvode odozgo prema dolje. Istodobno, taktiku operativnih aktivnosti obično razvija odjel za upravljanje osobljem, a donošenje odluka je grupne prirode.

Centralni odjel za planiranje u japanskim tvrtkama igra puno važniju ulogu nego u američkim. Obično je odjel za planiranje taj koji razvija plan. Plan koji izrađuje odjel za planiranje pregledava upravni odbor, a konačnu odluku donose upravni odbor i predsjednik tvrtke, koji je ujedno i generalni direktor. U japanskim poduzećima to je uglavnom zbog činjenice da je njihov stupanj diversifikacije manji od onog u američkim i britanskim poduzećima.

Upravljački odbor u japanskim tvrtkama najvažnije je grupno tijelo odlučivanja, nalazi se na najvišoj razini organizacijske strukture. Karakteristično je da se u japanskim tvrtkama dugoročni planovi rijetko podnose Upravnom odboru na razmatranje.

Budući da su većina članova uprave stalni zaposlenici japanskih tvrtki, ne čini se potrebnim dupliciranje odluka koje donosi upravni odbor.

Organizacija procesa planiranja u različitim poduzećima ima svoje posebne značajke, zbog razlika u organizacijskoj strukturi kontrole općenito i prirode proizvodnog i tehničkog procesa. Te se razlike odnose kako na vremenski raspored planskih razdoblja, tako i na sam postupak planiranja i funkcije pojedinih jedinica uključenih u pitanja planiranja. Pri izradi dugoročnih planova poduzeća često postavljaju različita planska razdoblja, kao i različite vremenske okvire za različite vrste planova (na primjer, 15-godišnji rok za plan istraživanja i razvoja i sedmogodišnji rok za strateški plan ).

Sumirajući ono što je rečeno, možemo zaključiti da se planiranje unutar poduzeća u poduzeću pretvara u posebnu sferu gospodarske aktivnosti, objektivno potrebnu na sadašnjoj razini socijalizacije poduzeća.

2. Organizacijska struktura poduzeća u sustavu planiranja

2.1 Struktura poduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti

Upravljačka struktura organizacije ili organizacijska upravljačka struktura (OCS) jedan je od ključnih pojmova upravljanja, usko povezan s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje menadžerskih odluka) u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručnih usmjerenja.

Upravljačku strukturu shvaćamo kao uređen skup stabilno međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline. OSU se također definira kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema odgovarajućim funkcijama usmjerenim na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje predviđenih ciljeva. S ovih se pozicija upravljačka struktura prikazuje kao sustav optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, redoslijeda i oblika interakcije između njezinih sastavnih tijela i ljudi koji u njima rade.

Na djelotvornost i učinkovitost organizacijske strukture utječu:

1) stvarni odnosi koji nastaju između ljudi i njihovog rada. To se odražava u organizacijskim shemama i opisima poslova;

2) trenutne politike i prakse upravljanja koje utječu na ljudsko ponašanje;

3) ovlasti i funkcije zaposlenika organizacije na različitim razinama upravljanja (niža, srednja, viša).

Vještom kombinacijom ova tri čimbenika u organizaciji može se stvoriti takva racionalna struktura u kojoj postoji realna i povoljna mogućnost za postizanje visoke razine učinkovitosti proizvodnje.

Organizacijska struktura pojedinog poduzeća kombinacija je različitih vrsta odjeljenja. Jednostavnost i jasnoća funkcioniranja treba osigurati njegovo razumijevanje okoline, minimizirati troškove i orijentirati članove organizacije na rezultate aktivnosti, a ne na uloženi trud. Optimalna organizacijska struktura stvara povoljne uvjete za proces donošenja menadžerskih odluka, uključujući planiranje, njena stabilnost čini organizaciju održivom i istovremeno vam omogućuje da uspješno odgovorite na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.

Postoje mnogi zahtjevi za upravljačku strukturu, kao element planiranja aktivnosti poduzeća, što odražava njenu ključnu važnost za menadžment. Oni su uzeti u obzir u načelima formiranja strukture upravljanja, čijem razvoju su posvećena mnoga djela domaćih autora u predreformskom razdoblju. Glavna od ovih načela mogu se formulirati na sljedeći način:

1) Organizacijska struktura upravljanja trebala bi, prije svega, odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i njezinim potrebama;

2) treba predvidjeti optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih zaposlenika, osiguravajući stvaralačku prirodu rada i normalno opterećenje, te odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje upravljačke strukture treba biti povezano s definiranjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalnih i horizontalnih veza među njima;

4) između funkcija i dužnosti, s jedne strane, i ovlasti i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati korespondenciju, čije kršenje dovodi do poremećaja funkcioniranja sustava upravljanja u cjelini;

5) organizacijska struktura upravljanja dizajnirana je tako da bude primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, što ima značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i opseg kontrole vođa i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcioniraju u drugim sociokulturnim uvjetima ne jamče željeni rezultat.

Primjena ovih načela znači potrebu uzimanja u obzir pri formiranju (ili restrukturiranju) upravljačke strukture brojnih različitih čimbenika koji utječu na organizacijsku strukturu upravljanja.

Glavni čimbenik koji postavlja moguće konture i parametre strukture upravljanja je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Veliki izbor organizacija u Ruskoj Federaciji predodređuje pluralitet pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ti su pristupi različiti u organizacijama komercijalnim i nekomercijalnim, velikim, srednjim i malim, koje se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa, imaju različite razine podjele i specijalizacije rada, njegove suradnje i automatizacije, hijerarhijske i "ravne", i tako na. Očito je da je upravljačka struktura velikih poduzeća složenija od one koja je potrebna maloj tvrtki, gdje su sve upravljačke funkcije ponekad koncentrirane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje, sukladno tome, nema potrebe za projektiranjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a time i obujam menadžerskog posla, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (primjerice, u upravljanju kadrovima, proizvodnji, financijama, inovacijama itd.), čiji dobro koordinirani rad zahtijeva koordinacija i kontrola. Izgradnja formalne strukture upravljanja koja jasno definira uloge, odnose, ovlasti i razine postaje imperativ.

Na formiranje upravljačke strukture utječu promjene u organizacijskim oblicima u kojima poduzeća posluju. Dakle, kada se tvrtka učlani u neku udrugu, npr. udrugu ili koncern, dolazi do preraspodjele upravljačkih funkcija (naravno, neke funkcije su centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura poduzeća. Međutim, čak i ako poduzeće ostane neovisno i neovisno, ali postane dio mrežne organizacije koja privremeno ujedinjuje više međusobno povezanih poduzeća (najčešće kako bi se iskoristila povoljna situacija), ono mora napraviti niz promjena u svojoj upravljačkoj strukturi . To je zbog potrebe jačanja funkcija koordinacije i prilagodbe sustavima upravljanja drugih tvrtki u mreži.

Važan čimbenik u formiranju upravljačkih struktura je stupanj razvoja informacijske tehnologije u poduzeću. Opći trend prema decentralizaciji "elektroničke inteligencije", odnosno povećanju broja osobnih računala uz širenje korištenja lokalnih mreža na razini poduzeća, dovodi do ukidanja ili smanjenja količine rada na nizu funkcije na srednjoj i osnovnoj razini. To se prije svega odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija i generalizaciju rezultata rada pojedinih djelatnika. Izravni rezultat korištenja lokalnih mreža može biti proširenje opsega kontrole menadžera uz smanjenje broja razina upravljanja u poduzeću.

Ovisno o prirodi veza između odjela organizacije, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i matrične.

Linearna organizacijska struktura upravljanja.Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih struktura upravljanja. S linearnom strukturom, na čelu proizvodne karike na bilo kojoj razini je vođa - šef jedan čovjek koji obavlja sve upravljačke funkcije i o svim pitanjima izvještava višeg šefa. Tako se razvija subordinacija rukovoditelja raznih razina po vertikali (crti), koji istovremeno provode administrativno i funkcionalno upravljanje.

Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 1).

Tablica 1. Prednosti i nedostaci linearne strukture

Ova struktura je tipična za mala poduzeća, gdje je niz pitanja koja treba riješiti beznačajan i postoji malo industrijskih veza. Kada je opseg proizvodnje veći, a raspon problema koji se rješavaju raste, tehnička i organizacijska razina raste, linearna struktura se pokazuje neučinkovitom, jer menadžer ne može znati sve, pa stoga ne može dobro upravljati.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se u određenoj mjeri otkloniti funkcionalnom strukturom.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja organizacijom Ideja je da se obavljanje pojedinih funkcija po određenim pitanjima povjeri stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo (ili izvršitelj) specijalizirano za obavljanje određenih vrsta poslova.

Izvođači su u dvostrukoj subordinaciji. Dakle, radnik je dužan istovremeno ispunjavati upute svog neposrednog rukovoditelja i funkcionalnog stručnjaka. Uz funkcionalnu strukturu upravljanja, linijski rukovoditelj ima priliku više se baviti pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju rješavanja posebnih pitanja. Ali upravljačke naredbe dolaze od više funkcionalnih službi do jedne proizvodne jedinice ili do jednog izvođača, pa se javlja problem međusobne koordinacije tih naredbi, što stvara određene poteškoće. Osim toga, smanjuje se odgovornost izvođača za obavljanje poslova.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 2).

Nedostaci i linearne i funkcionalne strukture upravljanja u velikoj su mjeri otklonjeni linearno-funkcionalnom strukturom.

Tablica 2. Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture

Prednosti	Mane
1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija; 2. oslobađanje neposrednih rukovoditelja od rješavanja nekih posebnih pitanja; 3. standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa; 4. otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju rukovodećih funkcija; 5. smanjenje potrebe za generalistima.	1. Pretjerano zanimanje za provedbu ciljeva i zadataka „svojih“ postrojbi; 2. poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 3. pojava tendencija pretjerane centralizacije; 4. dugotrajna procedura donošenja odluka; 5. relativno zaleđen organizacijski oblik koji teško reagira na promjene.

Linearno-funkcionalna (stožerna) struktura upravljanja

Pod linijskim rukovodstvom stručnjaci formiraju stožer koji za njih priprema podatke za kompetentno rješavanje posebnih problema. U ovom slučaju funkcionalna tijela su podređena neposrednom rukovoditelju. Njihove narudžbe se daju proizvodnim jedinicama samo nakon dogovora s njima. To omogućuje kompetentnije rješavanje problema. Ali s linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja, opterećenje linijskog upravitelja naglo se povećava, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i proizvodnih jedinica koje su mu podređene. On opaža tokove informacija iz podređenih jedinica, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija odluke, izdaje zapovijedi od vrha do dna.

Trenutno struktura sjedišta u industriji ima vodeću ulogu. Osnova ove strukture je linearna kontrola. Uloga funkcionalnih tijela varira ovisno o razini upravljanja. Što je viša razina, to je veća uloga funkcionalnih organa. Na razini upravljanja gradilištem utjecaj funkcionalnih službi je neznatan, ali na razini upravljanja poduzećem one obavljaju veliki posao planiranja, tehničke pripreme za proizvodnju i razvoja upravljačkih odluka.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne i negativne strane (tablica 3).

Tablica 3. Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne strukture

Matrična organizacijska struktura upravljanja

Matrična struktura kombinira dvije vrste struktura: linearnu i programsko-ciljanu. Okomito (linearna struktura), ploča je izgrađena u odvojenim područjima djelovanja (proizvodnja, nabava, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljana struktura) provodi se upravljanje programima, projektima, temama. Prilikom utvrđivanja horizontalnih veza imenuje se voditelj programa ili projekta i njegovi zamjenici za pojedine teme, odgovorni izvršitelj u svakoj specijaliziranoj jedinici te se ustrojava posebna služba za vođenje programa.

Rad je osiguran stvaranjem ciljnih jedinica, gdje se okupljaju vodeći stručnjaci koji zajednički razvijaju program. Voditelj programa određuje što i kada treba učiniti, a tko će i kako obaviti ovaj ili onaj posao odlučuje linijski voditelj.

Time je matrična struktura upravljanja novim elementima dopunila linearno-funkcionalnu organizacijsku strukturu. Time je stvoren kvalitativno novi smjer u razvoju programski usmjerenih i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u pitanju povećanja učinkovitosti proizvodnje. Matrične strukture upravljanja potiču restrukturiranje proizvodnje temeljeno na najnovijim tehnološkim procesima i produktivnijoj opremi. Matrična struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 4).

Slični dokumenti

Pojam i principi izgradnje organizacijske strukture menadžmenta, značaj ove kategorije menadžmenta u aktivnostima poduzeća. Klasifikacija i vrste upravljačkih struktura, ciljevi i ciljevi njihovog formiranja, postojeći problemi i rješenja.

seminarski rad, dodan 10.02.2014


Teorijske osnove formiranja, analize i procjene organizacijske i upravljačke strukture poduzeća LLC "Health-M", njegove suštine, vrste i načela izgradnje. Izrada preporuka za poboljšanje organizacijske strukture ovog poduzeća.

seminarski rad, dodan 23.10.2010


Pojam organizacije, zadaća i funkcije organizacije. Oblici i strukture upravljanja organizacijom. Načela formiranja organizacijske strukture upravljanja, njihova klasifikacija i glavne vrste, prednosti i nedostaci, načini razvoja i poboljšanja.

sažetak, dodan 09.10.2009


Pojam organizacijske strukture upravljanja poduzećem i načela njezina formiranja, vrste; proces projektiranja, analiza i kriteriji izvedbe na primjeru OJSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristike poduzeća, procjena financijskih i ekonomskih pokazatelja.

diplomski rad, dodan 11.02.2011


Pojam organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja.

seminarski rad, dodan 07.08.2008


Pojam organizacijske strukture organizacije. Podjela i obilježja birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacijskih struktura upravljanja. Analiza mehanizma formiranja i razvoja organizacijske strukture upravljanja poduzećem.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Načela izgradnje organizacijskih struktura upravljanja. Pojam, vrste i podjela organizacijskih upravljačkih struktura, njihove prednosti i nedostaci. Mjere za poboljšanje organizacijske strukture upravljanja poduzećem CJSC "Tirotex".

seminarski rad, dodan 16.12.2010


Zahtjevi, principi formiranja, specifičnosti organizacijske strukture aparata upravljanja strojograđevnim poduzećima. Ciljevi, ciljevi, pravna regulativa, stupanj neovisnosti, upravljačka tijela Švicarske nacionalne banke.

seminarski rad, dodan 23.11.2009


Pojam, suština i vrste organizacijske strukture poduzeća. Karakteristike servisa "Garaža". Analiza organizacijske strukture u svjetlu strategije razvoja poduzeća. Metode upravljanja osobljem, planiranje osoblja.

seminarski rad, dodan 28.05.2017


Vrste organizacijskih upravljačkih struktura i osnovni principi njihove izgradnje. Struktura proizvodnje i dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja stambeno-komunalnih usluga. Dizajn i obrazloženje izbora organizacijske strukture.