1c računovodstvo u kontekstu projekata. Ekonomika projektne organizacije. Raspodjela troškova plaća

To posebno vrijedi za složene, resursno intenzivne i skupe projekte, gdje mala pogreška ili nedostaci mogu dovesti do nepopravljivih posljedica.

Sudionici seminara dobit će set specifičnih tehnika i tehnologija za financijsko planiranje i upravljanje projektima koji će im pomoći da svoj rad na projektima učine uistinu učinkovitim.

Nakon završene obuke zaposlenici će moći kompetentno rješavati sljedeće zadatke: Povećajte profitabilnost projekta; Provođenje proračuna projekta; Analizirati isplativost ulaganja i odrediti rok povrata projekata; Provesti budžetiranje tvrtke kao cjeline, na temelju proračuna projekta; Upravljati projektom uzimajući u obzir njihov financijski učinak; Izvještavanje o projektima međunarodnim investicijskim organizacijama i revizorima; Donositi upravljačke odluke na temelju projekta financijske informacije; Kontrolirajte glavne pokretače troškova i učinkovito implementirajte smanjenje troškova u tvrtki.

Publika: voditelji poduzeća, odjela i područja, zaposlenici financijskih i ekonomskih službi, voditelji projekata, kao i drugi stručnjaci čije su aktivnosti izravno ili neizravno povezane s projektima i zahtijevaju jasno i transparentno računovodstvo.

Potpuni opis

Program seminara:

• Financijsko računovodstvo. Komponente financijskog računovodstva. Financijski pokazatelji kroz oči računovođe. Svrhe računovodstva. Računovodstvena ograničenja.
• Upravljačko računovodstvo. Što spada u financijsko upravljanje poduzećem. Strateško i operativno djelovanje poduzeća u kontekstu financijskog upravljanja. Financijski pokazatelji rada kroz oči vlasnika. Razlika od pogleda računovođe.
• Glavni zadaci upravljačkog računovodstva. Alternativni izračun troškova; Izračun povrata na uloženi kapital; Upravljanje rizikom i procjena rizika na temelju oportunitetnog troška; Korporativno budžetiranje; Financijsko planiranje; Upravljačko izvješćivanje; Financijski pokazatelji uspješnosti odjela.
• Financijska struktura poduzeća; Sustav financijske kontrole; Sustav financijske odgovornosti.
• Upravljanje projektima. Osnovni pojmovi upravljanja projektima. Priča upravljanje projektima. Kriteriji uspješnosti projekta. Formiranje ciljeva, granica i planova za projekt.
• Upravljanje rizikom projekta; upravljanje projektnim financiranjem; upravljanje resursima; upravljanje kvalitetom projekta. Praćenje statusa projekta, izvješćivanje o projektu. Upravljanje projektnim portfeljem; projektna struktura poduzeća, projektni ured; sustav odgovornosti.
• Kombinacija upravljanja projektima i upravljačkog računovodstva. Opravdanost potrebe; izbor računovodstvenog modela. Računovodstvo za troškove projekta i pokretače raspodjele. Budžetiranje projekta. Izračun oportunitetnog troška projekata i aktivnosti poduzeća. Izračun isplativosti kapitala korištenog na projektu. Upravljanje rizicima i procjena cijene rizika na temelju oportunitetnog troška. Investicijsko planiranje projekata. Korporativno budžetiranje. Projektno financijsko planiranje organizacije. Upravljanje projektnim izvješćivanjem. Konsolidacija projektnog izvješćivanja. Pravodobnost i relevantnost upravljačkih informacija. Primjeri implementacije. Problemi koji se često pojavljuju: kako ih riješiti.
• Kombinacija upravljanja projektima i financijskog računovodstva. Opravdanost potrebe; izbor računovodstvenog modela. Računovodstvo troškova projekta (izravnih i neizravnih). Projektno porezno planiranje u organizaciji. Projektno izvješćivanje za revizore. Računovodstveno planiranje projekata. Pravodobnost i relevantnost financijskih informacija. Izračun dodane vrijednosti projekta, upravljanje projektom, financijsko računovodstvo projekta. Primjeri implementacije. Problemi koji se često pojavljuju: kako ih riješiti. Zahtjevi regulatornih organizacija i standardi za izradu financijskih izvješća projekta. MSFI, GAAP.
• Izgradnja jedinstvenog financijski sustav. Sistemski pristup u implementaciji sustava. Osnovni poslovni proces poduzeća. Integracija upravljačkog, projektnog i financijskog računovodstva. Integrirano izvješćivanje. Automatizacija računovodstva. Izračun dodane vrijednosti projekta, upravljanje projektom, financijsko računovodstvo projekta. Projektna motivacija. Primjeri iz prakse.
• Metode poboljšanja financijska učinkovitost. Kontrolni model po financijski rezultati. Direktni obračun troškova i upravljanje softverom maržni prihod. AVS - obračun troškova i upravljanje procesima. VBM je kratica za upravljanje temeljeno na vrijednosti.
• Balanced scorecard. Koncept uravnotežene tablice rezultata; Arhitektura i metodologija gradnje uravnotežene tablice rezultata. Odabir pokazatelja koji će se prikazati u kartici uravnoteženih rezultata

Pod “projektnom organizacijom” podrazumijevamo organizaciju čija je glavna djelatnost provedba projekata u kojima su troškovi osoblja značajna troškovna stavka.

Primjeri Projektne organizacije, kao što je gore navedeno, su: istraživački instituti (NII), projektni biroi (KB), projektni instituti (PI), razvojne tvrtke i dobavljači softver, projektantski biroi, marketinške i PR agencije, revizijske, procjeniteljske, konzultantske tvrtke i dr.

U svim tim slučajevima „proizvod“ organizacije je rezultat projektnog rada: izvješće ili članak o rezultatima studije, tehnološke, dizajnerske i/ili projektna dokumentacija, prototip, kompjuterski program, reklamna kampanja, stručno mišljenje, izvješće s preporukama itd. Istovremeno, u svim slučajevima, značajan udio u trošku „proizvoda“ je trošak održavanja projektnog tima. Naravno, materijalni troškovi i troškovi opreme mogu biti značajan udio (vrlo značajan, npr. za izradu prototipa, a zanemariv za konzalting), ali u ovom članku nećemo razmatrati takve troškove.

Imajte na umu da aktivnost projektantska organizacija može biti jedna od faza dužeg lanca vrijednosti. Na primjer, institut za dizajn može biti uključen prema EPC/M ugovoru s inženjerskom tvrtkom; područni znanstveni institut - u provedbi istraživačko-razvojnih radova pri izradi jedinstvene opreme ili materijala.

Koji su problemi upravljanja ekonomikom projekta i ekonomikom organizacije projektiranja?

Klasične dizajnerske organizacije sovjetske ere (NII, KB, PI), zapravo, nije imao problema s upravljanjem gospodarstvom. Resorna ministarstva dala su suglasnosti na plan rada („teme“) za sljedeću godinu te kadrovski i platni popis. Ekonomska samostalnost ovih projektantskih organizacija ostvarena je obavljanjem ugovornih poslova za pojedina poduzeća i organizacije. Obim takvih radova u pravilu je bio mali.

Kad se promijeni ekonomski model zemalja, mnoge dizajnerske organizacije pokazale su određenu inertnost. Tijekom trgovanja i proizvodna poduzeća(koje karakterizira kratkoročno i srednjoročno razdoblje obrta) su se snašle u upravljanju svojim gospodarstvom (tj. rješavanju pitanja cijena, predviđanja, planiranja, računovodstva i analize prihoda i rashoda), mnoge klasične projektantske organizacije (čije je razdoblje obrta je dugoročno) živjelo na starinski način: cijene - procijenjene, prilagođene trenutnim cijenama, troškovno računovodstvo - kotao, dobit od "znanosti" - simbolična, budući da je glavna - od zakupa prostora.

U jednom trenutku shvatiti da se ne može biti dio ekonomskog sustava u kojem djeluju novi principi gospodarsko upravljanje, klasične dizajnerske organizacije počele su si postavljati sljedeća pitanja:

U novim ekonomskim uvjetima, nove dizajnerske organizacije koji nisu imali analoga u sovjetskoj eri: biroi za dizajn, marketinške i PR agencije, tvrtke za reviziju, procjenu i savjetovanje i drugi. Naravno, sva navedena pitanja su relevantna i za njih.

Poseban sloj problema povezan je sa specifičnostima osoblja koje radi u projektantskim organizacijama navedenih vrsta. Kreativni rad istraživača, inženjera, dizajnera, "kreativaca" praktički nije podložan racioniranju; kreativni pojedinci uglavnom se ne uklapaju dobro u okvire pravila i propisa, počevši od „neposlušnosti“ preko rasporeda rada organizacije pa sve do forme prezentiranja rezultata svog rada. Njihov odnos prema materijalnoj nagradi za njihov rad također je vrlo raznolik, bez obzira na njegovu kvalitetu i složenost. Tu su, naravno, i razlike u godinama. S obzirom na nedostatak "generatora ideja", kao i interpretatora tih ideja koji ih mogu dovesti do komercijalnog proizvoda, voditelji projektantskih organizacija moraju tražiti specifične pristupe vođenju tima stručni kadar, oblicima i metodama poticanja njihovog plodnog i isplativog rada.

Dakle, organizacija dizajna potrebna su sredstva za upravljanje troškovima pojedinih projekata i organizacije u cjelini, kao i učinkovita sredstva za stimuliranje stručnih zaposlenika organizacije.

Naše nasljeđe i mogućnosti njegove primjene u novim uvjetima

Koja su sredstva za upravljanje gospodarstvom dizajnerske organizacije naslijeđena iz sovjetske ere?

Dizajn i građevinske organizacije prilikom sklapanja ugovora o izvođenju projekta, na temelju Referentnih knjiga osnovnih cijena ili drugih sličnih regulatornih dokumenata, procjena projekta, u pravilu, u kontekstu faza projekta, pojedinačnih radova ili rezultata; mnogo rjeđe – u kontekstu korištenih resursa. Međutim, za pregovore između kupca i izvođača, potonji nije potreban, budući da je upravljanje projektnim resursima unutarnja stvar projektantske organizacije.

Ideja procijenjenog racioniranja za standardizirane radove i usluge prirodan je proizvod i alat planske ekonomije. Cijene sredstava na kojima se temelje tarife za rad bile su postavljene, intenzitet rada je statistički izračunat, pa je stoga cijena pojedinačnog rada bila dobro definirana vrijednost, nepromijenjena nekoliko godina, pa čak i desetljeća, i nije ju bilo potrebno dešifrirati. - smanjena je bilanca rada i sredstava na nacionalnoj razini.

Pokušalo se izraditi procijenjene norme i standarde za znanstvene i istraživački rad. Prisjeća se S.I. Berežkov, koji je vodio 1980-ih. jedan od laboratorija Središnjeg istraživačkog instituta za tehnologiju brodogradnje: „Na inicijativu Ministarstva 1986. od instituta je zatraženo da razvije standardne modele istraživanja i razvoja, ali na način da laboratorij ima najviše 3-5 standardnih modela. modeli. Svaki od četiri sektora laboratorija je znatnim naporima u roku od 3 mjeseca uspio svoj razvoj dovesti u 5 tipičnih shema. Utvrđeni “limit” za laboratorij i institut nikada nije dostignut, pa je ministarstvo ubrzo obustavilo tu djelatnost.”

Troškovi projektna organizacija za plaće bila je konstantna i stoga je uzeta u obzir metodom kotla. Dakle, pitanje o ekonomska učinkovitost zasebni projekt, čak i kada je dostavljen, nije mogao dobiti odgovor.

U novim gospodarskim uvjetima radikalno se promijenio pristup određivanju cijena. Prvo, cijene resursa postale su manje stabilne. Drugo, promijenili su se organizacijski i tehnički uvjeti za obavljanje poslova: tehnologije, alati, oprema, materijali, principi interakcije između izvođača. Treće, ravnotežu rada i resursa sada smanjuje svaki tržišni gospodarski subjekt zasebno. Konačno, četvrto, racioniranjem se nitko ne bavi centralizirano.

Tradicionalna procjena sada je sredstvo komunikacije između kupca i izvođača, što nije uvijek učinkovito, ali jedino moguće u trenutnim uvjetima.

Za istraživački rad kao i brojne nove vrste projektantski rad i usluge (PR, marketing, savjetovanje, dizajn) procijenjenih normi u klasičnom smislu načelno ne mogu postojati. Treba napomenuti da u ovim radovima i uslugama prevladava nestandardni, kreativni, intelektualni rad. Udio takvih radova i usluga u BDP-u zemlje u budućnosti će se samo povećavati.

Stoga je upravljanje troškovima i, šire gledano, ekonomičnost pojedinačnog projekta i projektantske organizacije u cjelini sada "osobni" problem svake projektantske organizacije. Pokušaji da se za to koriste tradicionalne procjene, čak i ako su prilagođene trenutnim cijenama, su netočni, budući da procijenjene norme rješavaju problem upravljanja prihod projektna organizacija, a ne njezina troškovi, jer su vezani za proizlaziti raditi, a ne da resurs koji to izvodi.

Nažalost, postojeće smjernice za organizaciju projektnog rada dovoljno detaljno opisuju proceduralni dio upravljanja projektom, ali samo u manjoj mjeri obrađuju pitanja upravljanja ekonomikom projekta. To nije iznenađujuće, budući da ekonomičnost projekta ovisi i o specifičnostima samog projekta i o običajima organizacije koja ga provodi.

Istodobno, nema mnogo bitno različitih pristupa rješavanju ekonomskih pitanja dizajnerske organizacije. Govorit ćemo o dva modela upravljanja koji nam omogućuju rješavanje ovih problema na različite načine.

model "radnog rada".

Suština modela

Rad zaposlenika plaća se po komadu, ovisno o opsegu i složenosti poslova koje obavlja na projektu. Stalni dio plaće je krajnje beznačajan. Intenzitet rada zaposlenika nije uračunat.

Proračun projekta

Dio prihoda Proračun projekta formira se na ugovornoj osnovi, dok se trošak pojedinih radova utvrđuje. Na primjer, mogu se koristiti vodiči osnovnih cijena ili njihovi analozi, uzimajući u obzir korektivne faktore. Okvirna donja granica troška projekta je fond plaća koji se također utvrđuje prema procijenjenim normativima.

Rashodovni dio Proračun projekta formira se po principu „troškovi = prihod – utvrđena dobit“. Troškovi rada raspoređuju se na relevantne odjele (ili zaposlenike), na temelju cijene relevantnog rada utvrđenog u ugovoru ili na drugi način, na primjer, iz tablica relativnog troška (u postocima) odjeljaka projektna dokumentacija sve iste referentne knjige osnovnih cijena.

Voditelj resornog odjela poslove dijeli na zadatke, a dobiveni iznos raspoređuje među zaposlenicima svog odjela – izvršiteljima zadataka. Izvođač dobiva ugovoreni iznos ako on izvrši zadatak sa odgovarajuće kvalitete najkasnije do roka.

Plan intenziteta rada za projekt nije izrađen, budući da je najveći dio plaća zaposlenika po komadu, znatno manji dio je na neodređeno vrijeme, unutar zakonskog minimuma. Voditelj odjela prati opterećenost zaposlenicima i kadrovsku popunjenost.

Istodobno, ne postoje alati za računovodstvo i planiranje opterećenja osoblja. Model ima svojstvo samoregulacije, budući da će se neopterećeni zaposlenik ili natjecati za zadatke ili napustiti organizaciju vlastita volja, preopterećeni će zaposlenik odbiti nove zadatke. Voditelj odjela praktički nema što izgubiti ako zadrži neki višak resursa, jer je u stanju "hladne rezerve" to jeftino.

Procedura obračuna troškova rada za konkretan projekt je jednostavna: troškovi u iznosu jednakom trošku zadatka terete trošak projekta ako se zadatak preda voditelju projekta (i/ili voditelju odjel) uz odgovarajuću kvalitetu najkasnije u roku.

Procjena učinkovitosti projekta

U razmatranom modelu procjena granične isplativosti projekta je trivijalna, jer se stvarni troškovi zbog načina formiranja podudaraju s planiranim. Nema podataka za analizu intenziteta rada. Od interesa je procjena pravovremenosti projekta u cjelini i pojedinih zadataka posebno.

Kombinirani pokazatelj je granični povrat projekta (u % godišnje), izračunat pomoću standardne formule:

Istovremeno, planirane i stvarne vrijednosti prve frakcije (granični povrat troškova) su iste.

Pokazatelj profitabilnosti projekta može se koristiti pri odlučivanju hoće li se potencijalni projekt uključiti u portfelj projekata projektne organizacije. Naravno, pri tome treba uzeti u obzir rizike projekta.

Za procjenu učinkovitosti rada osoblja koristi se godišnji učinak zaposlenika (trošak projektnih zadataka koje je ovaj zaposlenik izvršio godišnje).

Model "plaće".

Suština modela

Konstantni dio plaće zaposlenika, koji ovisi o stanju na tržištu rada i mogućnostima organizacije, značajan je u odnosu na varijabilni dio koji ovisi o učinkovitosti projektnih zadataka. Stalni dio plaće (plaće) isplaćuje se zaposlenicima bez obzira na njihovu zaposlenost na projektima, ali se vodi detaljna evidencija utrošenog vremena svakog zaposlenika kako za projekte koje izvodi tako i za ostale kategorije.

Proračun projekta

Dio prihoda proračun se predviđa na temelju stručne procjene intenziteta rada stručnjaka različitih kvalifikacija (u standardnim satima) i njihovih vanjskih satnica. Ukupni iznos u pravilu je predmet dogovora između naručitelja i izvođača, stoga planirane brojke u startu ne pretendiraju na točnost. Približna donja granica je trošak projekta, izračunat prema internim stopama zaposlenika.

Rashodovni dio proračuna projekta, koji odražava naknadu zaposlenika-izvršitelja, izračunava se kao umnožak intenziteta rada i interne stope zaposlenika, koja odražava trošak njegovog radnog sata. Ovaj trošak uključuje izravno: plaću, obračunske obveze na nju, osiguranje zaposlenika; neizravno, možete rasporediti troškove jedinice, ukupne troškove organizacije.

Upravljanje intenzitetom rada projekta

Plan intenziteta rada je temelj financijskog proračuna projekta.

Planirani intenzitet rada formira se, kako je rečeno, na temelju stručnih procjena temeljenih na iskustvu obavljanja sličnih poslova. Ako je nemoguće predvidjeti složenost cijelog projekta, on se dijeli na faze, na temelju rezultata svake od kojih se specificira složenost sljedećih. Iz plana intenziteta rada jasno je koji su stručnjaci potrebni za dovršetak projekta i kako će biti opterećeni.

Kako projekt napreduje, određeni izvođači svaki tjedan u vremenskoj kartici navode vrijeme provedeno na određenom projektu. Osim toga, u vremenskoj karti se navodi vrijeme za obavljanje neprojektnog rada po uputama uprave organizacije, vrijeme za obuku i usavršavanje (unutar plana dogovorenog s upravom), vrijeme godišnjeg odmora i bolovanja, slobodno vrijeme.

Vrijeme pripisano određenom projektu kontrolira voditelj projekta s jedne strane (potvrđuje svojim potpisom), s druge strane administracija organizacije (kontrolira se opterećenje osoblja). Stoga zaposlenik navodi prihvatljive brojke, iako voditelj projekta, zaposlenik i administracija imaju različite interese. Voditelj projekta vidi stvarnu sliku potrošnje radna sredstva u izvješću o proračunu projekta.

Stvarno dodijeljeno vrijeme u skladu s vremenskom kartom za svaki projekt množi se s internom satnicom zaposlenika i pripisuje se stvarnom trošku projekta.

Procjena učinkovitosti projekta

U razmatranom modelu stvarni rashodovni dio može se razlikovati od planiranog. Ušteda intenziteta rada uz postizanje prihvatljivih rezultata kvalitete znači učinkovito korištenje resursa. Stoga je granična isplativost projekta od interesa za analizu. Ima smisla analizirati pravovremenost projekta i pojedinih zadataka. Kombinirana procjena može se dobiti izračunavanjem graničnog povrata projekta pomoću gornje formule.

Treba napomenuti da ako je osoblje nedovoljno iskorišteno, nema smisla pratiti profitabilnost pojedinačnih projekata. Inače, profitabilnost služi kao jedan od kriterija za uključivanje projekta u portfelj organizacije.

Ocjenjivanje rada osoblja

Za procjenu učinkovitosti rada osoblja koriste se:

• faktor opterećenja (udio kalendarskog vremena koje je zaposlenik dodijelio provedbi projekata);
• stopa razvoja normativa (broj norma-sati koje zaposlenik proizvede za jedan ljudski sat pri radu na projektima);
• godišnji učinak zaposlenika (zbroj udjela prihoda projekta koji se godišnje može pripisati ovom zaposleniku).

Faktor opterećenja je neophodan za planiranje broja zaposlenih. Prije svega, to ukazuje na nedovoljno opterećenje i omogućuje analizu njegovih uzroka.

Stopa razvoja normi pokazuje koliko učinkovito zaposlenik koristi svoje radno vrijeme, kao i koliko su točne bile procjene složenosti projekta u fazi njegovog pokretanja. Osim toga, koeficijent se koristi za predviđanje godišnjeg proračuna jedinice (ili cijele projektne organizacije): poznavajući ovaj koeficijent i planirani kadroviranje, možete izračunati "propusnost" jedinice u standardnim satima, odakle, koristeći prognozu tržišnih satnica, procijeniti najveći mogući prihod.

Normativni omjer pomaže u povezivanju profitabilnosti pojedinačnih projekata s profitabilnosti organizacije u cjelini. Ako je taj koeficijent manji od 100%, tada profitabilnost projekata, općenito govoreći, ne implicira profitabilnost organizacije u cjelini. Ako je taj koeficijent veći od 100%, čak i ako su pojedinačni projekti neprofitabilni, organizacija kao cjelina može biti profitabilna.

Godišnji učinak zaposlenika je financijska procjena učinkovitosti iskorištenja radnog vremena. Može se koristiti za godišnje bonuse zaposlenika.

Iskustvo projektantskih organizacija

Istraživački projekti RFBR i ISTC

Organizaciju financiranja istraživačkih projekata RFBR-a i ISTC-a uspoređuje A.G. Konoplyannikov, doktor bioloških znanosti, profesor, voditelj Laboratorija za poliradio modifikaciju MRRC RAMS, uključen u provedbu projekata obje vrste.

Projekti RFBR-a tipični su projekti "po komadu" s razinom financiranja od 300-400 tisuća rubalja. godišnje s trajanjem od 2-3 godine do 700 tisuća rubalja. godišnje (za projekte koji razvijaju probleme koji su službeno prepoznati kao važni za državu). Za uspješnu provedbu projekta potrebno je sudjelovanje stručnjaka različite prirode: prvo, organizatora-voditelja projekta, koji moraju generirati nova ideja za to je potreban eksperimentalni razvoj, kao i vješt menadžer koji može okupiti i kontrolirati tim izvođača, a drugo izvođači koji su spremni obaviti potreban dio posla za relativno malo novca u kratkom vremenu. Dobro je ako tim ima svoj “OTC” u osobi specijalista(a) koji je(e) usmjeren(i) na kritiku interpretacije dobivenih znanstvenih rezultata, te svoj “generator ideja”. To čini takav tim održivim u smislu njegovog razvoja tijekom vremena i sposobnosti generiranja i rješavanja novih znanstvenih problema.

U projektima ISTC-a, koji se financiraju značajnije (od 300-400 tisuća dolara za 2-4 godine), uz opću "kompacnu" prirodu organizacije rada, pokušalo se podijeliti izvođače u kategorije, ukazujući na njihovu stope i maksimalno trajanje rada izvođača tijekom godine (obično ne više od 50% ukupnog trajanja rada u godini), što na neki način organizaciju takvih radova čini sličnom onima koji se izvode uz plaćanje prema "platnog" modela.

A.G. Konoplyannikov primjećuje da je razina postignuća ISTC-a obično viša od one RFBR-a. Moguće je da je veći uspjeh ISTC projekata uglavnom posljedica razine njihovog financiranja, a ne drugih značajki projekata ovih dviju organizacija.

Udruga za istraživanje i proizvodnju

Prema financijski analitičar tvrtka M.A. Yesenina, čije je područje odgovornosti formiranje proračuna tvrtke, nedostatak alata za gospodarsko upravljanje omogućuje neracionalno korištenje radnog vremena, što se često ispostavlja kao razlog nepoštivanja rokova. Promjena vremena pak dovodi do potrebe za trenutnom prilagodbom proračuna prodaje.

Izbor optimalnog modela upravljanja troškovima projekata, prema M.A. Yesenina, utječu sljedeći čimbenici.

Model rada po komadu funkcionira samo kada je moguće točno odrediti cijenu rada bez korištenja vremenskog normiranja. U ovom slučaju možete smanjiti troškove, jer radnici po komadu (na primjer, dizajneri) mogu raditi od kuće. U našoj tvrtki ova opcija se prakticira, ali ne kod svih dizajnera. Samo rijetki su stekli povjerenje i mogu učinkovito i prilično brzo ispuniti volumen koji im je dan. Još jedna pozitivna značajka je da se neučinkoviti zaposlenici mogu ukloniti. Razlog može biti loša kvaliteta rada.

Prijetnje modela "plaća" uključuju: revalorizaciju cijene rada zaposlenika, njegove sposobnosti, pogrešnu stručnu procjenu radnog vremena i niz drugih razloga, velike zastoje. Za projektantsku organizaciju, a posebno za tehničke stručnjake, ovo nije baš prikladno, budući da su njihove sposobnosti različite iz mnogo razloga (razina kvalifikacija, iskustvo, ljudske sposobnosti). Ali “trošak” računovođe, odvjetnika, čistačice je lako procijeniti, jer je moguće točno odrediti troškove rada za obavljanje određene radnje (izdavanje računa, sastavljanje ugovora, pospremanje sobe).

Jedan od prvih koraka koji se trenutno poduzima prema racionalnoj organizaciji rada u poduzeću je razvoj kriterija za ocjenu učinkovitosti zaposlenika (uključujući administrativno i rukovodeće osoblje) za daljnju certifikaciju.

IC "SIBINTEK"

u Upravi službe i informacijski sustavi IC "SIBINTEK" (moskovski ured) upravlja modelom "plaće". U okviru ovog modela trebalo bi objediniti pristupe upravljanju ekonomikom projekata u širokoj regionalnoj mreži poduzeća.

Prema A.L. Savin, zamjenik ravnatelja za informacijske sustave Uprave za usluge i informacijske sustave IC SIBINTEK-a, prilikom odabira optimalnog modela vodilo se računa o sljedećim aspektima.

Model "plaća" omogućuje povećanje učinkovitosti zaposlenika, smanjenje troškova i zadržava visok udio odgovornosti menadžmenta organizacije za njeno poslovanje. U sklopu modela „rade po komadu“ organizacija značajan dio odgovornosti za nedostatak narudžbi prebacuje na zaposlenike. Istodobno se gubi mogućnost kontrole od strane stručnjaka, jer ljudi počinju puzati na mjesta gdje postoje narudžbe. A u kontekstu nedostatka kadrova za rješavanje takvih problema na tržištu rada i važnosti timskog rada na projektima, ova okolnost ozbiljno umanjuje učinkovitost organizacije u cjelini. Praksa je pokazala da slične organizacije koje rade po komadu imaju značajne poteškoće i napuštaju tržište.

Prilikom formiranja proračuna projekta, intenzitet rada procjenjuje stručnjak, zatim se utrošeno vrijeme uzima u obzir zapravo u kontekstu projekata. Pritom se kontrolira da vrijeme dodijeljeno projektima iznosi najmanje 75% ukupnog radnog vremena. 10% ukupnog vremena posvećeno je neaktivnom vremenu, a preostalih 15% - profesionalnom razvoju.

Voditelj projekta odgovoran je za provedbu proračuna projekta. Učinkovitost projekta ocjenjuje se razinom granične profitabilnosti.

Za praćenje radnog vremena koriste se MS Project Server + Web Access, te MS Excel i MS Project. Male organizacijske poteškoće bile su povezane s uvođenjem takvih računovodstveni sustav. Tehničkih poteškoća nije bilo jer je sustav već bio instaliran i postavljen na poslužiteljima organizacije. Poteškoće također uključuju potrebu osposobljavanja korisnika (voditelja projekata i stručnjaka) za korištenje ovog alata.

MVP savjetovanje

prije podne Kehl, glavni partner MID-consultinga, napominje da su pitanja upravljanja ekonomičnosti konzultantskih projekata i tvrtke u cjelini vrlo relevantna, budući da cijena rada u savjetovanju varira oko 70-80% ukupnih troškova i klasificira se kao fiksni troškovi. Ovo je taj radna poluga, s kojima tvrtka može ostvariti značajnu dobit ako je osoblje zauzeto ili, u suprotnom, značajne gubitke.

Opterećenost zaposlenika na projektima i općenito za godinu planirana je kako slijedi. Najprije se utvrđuje planirani godišnji obim posla, zatim se na temelju toga izračunava godišnja potreba za kadrovima. Pretpostavlja se da oko 30% svog vremena zaposlenici neće biti uključeni u projekte. Sukladno tome, obično se planira mali manjak osoblja. Temeljem planirane potrebe zapošljava se ili smanjuje broj djelatnika. Pod smanjenjem broja zaposlenih najčešće se misli na smanjenje broja novozaposlenih djelatnika, a ne na otpuštanja.

Svaki zaposlenik ima internu tarifu, koja uglavnom ovisi o troškovima tog zaposlenika. Voditelj projekta formira projektni tim i određuje proračun projekta na temelju internih stopa. Budući da je jedan od procijenjenih pokazatelja uspješnosti voditelja provedba proračuna projekta, voditelj neće angažirati dodatno osoblje na projektu. U isto vrijeme, upravitelj neće dopustiti nedostatak osoblja ili "nedostatak kvalifikacija" na projektu.

Kod kratkoročnih smanjenja opterećenja osoblja, menadžment treba koristiti zaposlenike na tzv interni projekti usmjerena na poboljšanje različitih procesa tvrtke, za obuku, za razvoj brenda, za poboljšanje ostalih poslovnih procesa tvrtke.

Kratkoročnu procjenu zaposlenika provodi voditelj projekta neposredno u procesu provedbe projekta. Svaki zaposlenik tvrtke ocjenjuje se dva puta godišnje. Stope iskorištenosti osoblja ili pokazatelji izvedbe proračuna projekta važni su, ali daleko od odlučujućih, u ocjeni osoblja.

Za upravljanje projektnim proračunima i praćenje radnog vremena zaposlenika, tvrtka koristi specijalizirani program koji vam omogućuje analizu glavnih pokazatelja što je brže moguće, za neke pokazatelje - online.

Glavna poteškoća na putu uvođenja alata za upravljanje proračunom je odluka o potrebi implementacije programa upravljanja troškovima. Druga poteškoća je otpor promjenama. Jednom donesenu odluku potrebno je brzo i odlučno provesti kako bi se prvi rezultati pokazali što prije. Tehničke poteškoće implementacije takvih sustava su beznačajne.

Prema A.M.Kelu, u savjetovanju je preporučljivo koristiti model “plaće”, budući da je rad konzultanta kreativne prirode i ne može se standardizirati, ugled tvrtke uvelike ovisi o kvaliteti rada, a odnosi među izvođačima grade se na dugoročna osnova. Osim toga, tvrtke koje koriste model "plaća" usmjerene su na brzi razvoj vlastitih kadrova, njihovo zadržavanje i napredovanje. Model rada po komadu to ne predviđa.

CiG poslovno savjetovanje

Autor članka, direktor financijskog i upravljačkog savjetovanja CiG Business Consulting, zajedno sa suradnicima razvio je i u konzultantskoj kući CiG Business Consulting implementirao sustav upravljanja proračunom projekta u okviru modela "plaće".

U nedostatku bilo kakvih normi intenziteta rada za konzultantske projekte, model je sredstvo upravljanja prihodima i troškovima projekata. Upravo model “plaće” zadovoljava konzultantski posao povezan s razvojem nestandardnih rješenja, jer stvara stabilne radne uvjete za zaposlenike s psihološkim tipom “istraživača”. Stimulativni učinak na osoblje u ovoj situaciji je nematerijalan.

Poteškoće implementacije i korištenja modela "plaće" uglavnom su povezane s izračunom interne stope - troška čovjeka-sata rada zaposlenika. Posebnu pozornost treba posvetiti sastavu troškova uključenih u ovaj trošak. Nije uvijek razumno i prikladno u njega uključiti neke knjižene režijske troškove, budući da će se tada interna stopa morati ponovno izračunati kad god se promijeni veličina tvrtke, površina iznajmljenih prostora itd. S druge strane, budući da interna stopa služi kao niža referentna vrijednost za eksternu stopu (tj. prodajnu cijenu rada zaposlenika), razumno je uključiti knjižene režijske troškove koji se ne mijenjaju tijekom šest mjeseci ili godine kao dio interne stope. U svakom slučaju, razumno je ocjenjivati ​​učinkovitost provedbe projekta kroz graničnu isplativost i graničnu isplativost.

U okviru platnog modela od velike je važnosti planiranje opterećenja osoblja. S obzirom na prirodu posla konzultanta, kao i njegove psihološke karakteristike, potrebno je predvidjeti da od 100% godišnjeg fonda vremena, 10 - 20% bude posvećeno osobnom razvoju, usavršavanju, razvoju metoda i tehnologija. za organizaciju, 60 - 80% vremena provodit će se radeći na projektima, preostalih 10 - 15% - neaktivno vrijeme (godišnji odmor, bolovanje itd.). Preusko opterećenje na projektima, kao što pokazuje praksa, demotivirajući je faktor. Zaposlenik dogovara raspodjelu radnog vremena na godinu ili šest mjeseci s upravom tvrtke i odražava je u osobni plan. U sklopu ocjenjivanja zaposlenika provjerava se ispunjenje osobnog plana.

Uvjeti za prijavu modela

Razmotrimo sada uvjete za primjenu modela "po komadu" i "plaće". Donja tablica pokušava navesti karakteristike projekata, osoblja i organizacija koje utječu na vrstu modela koji je najprikladniji za upravljanje ekonomijom projekata i organizacije projekta u cjelini. S obzirom na raznolikost praktičnih situacija, znakovi navedeni u jednom stupcu radije su povezani veznikom "ili" nego "i".

Kako bismo odabrali najprikladniji model u određenoj situaciji, u tablici je potrebno zabilježiti one značajke koje ga karakteriziraju. Prikladniji model bit će onaj u stupcu u kojem se nalazi više označenih značajki.

model "radnog rada".	Model "plaće".
Priroda projekata
Rezultat projekta je proizvod za masovno tržište.	Rezultat projekta je jedinstven, neuobičajen na tržištu.
Rezultat projekta ima relativno malu dodanu vrijednost.	Rezultat projekta ima veliku dodanu vrijednost.
Postoji uspostavljena tehnologija za provedbu projekta.	Projekt je nestandardan.
Projekt je primijenjen u naravi.	Projekt je temeljan.
Postoje općeprihvaćeni zahtjevi za rezultate projekta ili postoji prilično jasno očekivanje oblika rezultata projekta.	Zahtjevi za rezultate projekta su individualni ili se okvirno određuje oblik rezultata projekta.
Rezultat projekta (znatan i ekonomski) postiže se u kratkom roku („operativni“).	Rezultat projekta (značajan i ekonomski) postiže se dugoročno ("ulaganje").
Projekt u pravilu zahtijeva sudjelovanje brojnih izvođača uskog profila.	Projekt može izvesti mala grupa generalista.
Članovi projektnog tima rade relativno samostalni zadaci, sastav projektnog tima može se značajno promijeniti tijekom projekta.	Projektni tim je praktički nepromijenjen tijekom projekta i radi zajedno.
Trajanje projekta je relativno kratko.	Trajanje projekta je relativno dugo.
Dostupnost normi i standarda troškova i intenziteta rada
Postoje općeprihvaćene (ili koje je uspostavila neovisna treća strana) norme i standardi za troškove i intenzitet rada koji se mogu izravno koristiti ili se barem mogu uzeti kao osnova.	Trošak i složenost rada određuju stručnjaci.
Priroda osoblja projektantske organizacije
Prevladavaju zaposlenici psihološkog tipa "praktičari" s dominantnom materijalnom motivacijom.	Prevladavaju zaposlenici psihološkog tipa "istraživač" s dominantnom profesionalnom motivacijom.
Prevladavaju zaposlenici uske specijalizacije.	Prevladavaju zaposlenici široke specijalizacije.
Stručnjaci s pretežno traženim kvalifikacijama široko su zastupljeni na tržištu rada.	Stručnjaci s pretežno potrebnim kvalifikacijama jedinstveni su i teško ih je pronaći na tržištu rada.
Organizacija može brzo privući potrebno osoblje.	Organizacija mora uložiti velika sredstva u razvoj vlastitog osoblja, postizanje potrebnih kvalifikacija, a potom i zadržavanje tog osoblja.
Poslovni položaj projektantske organizacije
Prihod organizacije je nestabilan.	Prihodi organizacije su stabilni.
Organizacija je “profitni centar” i/ili djeluje samostalno.	Organizacija je "centar troškova" u holdingu i/ili u dužem lancu vrijednosti unutar kojeg se mogu stabilizirati prihodi organizacije.

Varijacije na temu

Gornja tablica označava, naravno, ekstremne situacije. Unatoč činjenici da se u mnogim organizacijama implementiraju „u svom čistom obliku“, koriste se i različiti međumodeli. Evo nekoliko "stupnjeva slobode", čija će vam upotreba omogućiti da "prilagodite model po mjeri":

• Jedna od postavki modela je omjer osnovnog i premium dijela materijalne nagrade. Može se mijenjati ovisno o stabilnosti ekonomske situacije, prevladavajućoj vrsti motivacije osoblja.
• Moguće je da razne podjele jedna će organizacija raditi po različitim modelima.
• Pod određenim uvjetima, možete koristiti outsourcing model, kombinirajući pozitivne značajke modela „po komadu“ i „plaće“.

Pogledajmo pobliže najnoviji model. Gore opisani modeli “po komadu” i “plaće” prema zadanim su postavkama polazili od činjenice da zaposlenici potrebni za završetak projekta pripadaju stalno osoblje tvrtke. To je, naravno, opravdano ako su teme projekata koje provodi organizacija približno homogene i stoga je jasna potreba za stručnjacima određene kvalifikacije. Ako opseg projekata može varirati, a sam tijek projekata nije dovoljno stabilan, tada je održiviji model u kojem organizacija može privući potrebne slobodnjak zaposlenici s kojima su uspostavljeni ili se mogu uspostaviti partnerski odnosi u razumnom roku.

U modelu outsourcinga, stalno osoblje organizacije uključuje projektno prodajno osoblje, visokokvalificirane opće voditelje projekata i pomoćnike; izvan države - zaposlenici s posebnim kvalifikacijama. Ekonomska slika u ovom modelu čini se sasvim skladnom: skupi zaposlenici s punim radnim vremenom “kičmenica” i jeftini aparat pomoćnika rade po “modelu plaća” i zapravo “poslove” organizaciju; freelanceri rade po modelu naknade po komadu, generirajući troškove samo prema potrebi.

Model outsourcinga prilično je čest među organizacijama koje se bave novim vrstama dizajnerskih poslova i usluga (PR, marketing, savjetovanje, dizajn). Primjerice, prema ovom modelu 1998.-2005. u Rusiji je proveden veliki projekt TERF koji se u stvarnosti sastojao od nekoliko desetaka konzultantskih projekata o različitim temama (marketing, povećanje učinkovitosti proizvodnje, financijsko upravljanje, Informacijska tehnologija, upravljanje osobljem itd.).

Kako odabrati i implementirati optimalan model?

Kako biste odredili koji je model najbolji za vašu organizaciju, morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

Prilikom implementacije jednog ili drugog modela upravljanja ekonomijom pojedinačnih projekata i organizacije u cjelini, potrebno je:

• Odrediti glavna mjerila za učinkovitost projekata, odjela i organizacije u cjelini.
• Klasificirajte vrste troškova koji se mogu pripisati projektu, razlikuju ih izravne i neizravne.
• Izraditi obrazac proračuna projekta, proračuna jedinice/organizacije.
• Opišite u propisima postupak predviđanja, planiranja, računovodstva i praćenja izvršenja proračuna projekta i proračuna jedinice/organizacije, odredite odgovornost dužnosnici organizacije za upravljanje proračunom.
• Poduzmite potrebne korake za automatizaciju upravljanja proračunom.

Rezultati

Uz svu raznolikost tipova organizacija čije je djelovanje organizirano po projektnom principu, te vrsta projekata koje provode, nekoliko modela upravljanja ekonomikom projekata i organizacije u cjelini pokazalo se u praksi. To:

• „po komadu“ model, u kojem se naknada stalno zaposlenog zaposlenika organizacije sastoji od unaprijed dogovorenih troškova pojedinačnih poslova koje on obavlja, pri čemu se ne vodi radno vrijeme zaposlenika;
• „platni“ model, u kojem stalno zaposlenik organizacije prima plaću bez obzira na obujam obavljenih poslova, ali se vodi detaljna evidencija radnog vremena zaposlenika;
• outsourcing model u kojem zaposlenici s punim radnim vremenom rade na principu “plaće”, a slobodnjaci rade na modelu “na komad”.

Svaki od modela učinkovit je u određenim uvjetima, ovisno o specifičnostima projekata koji su u tijeku, osoblju i poslovnom položaju organizacije. Analiza ovih uvjeta, kao i uzimanje u obzir navedene prakse, omogućit će organizaciji da odabere najprikladniji model za sebe.

1 Vodič kroz korpus znanja o upravljanju projektima (PMBOK® Vodič). Treće izdanje, 2004., sec. 1.2.1.

2 Sveobuhvatni ugovor za inženjering (Engineering), nabavu (Procurement), izgradnju (Construction) i upravljanje projektom (Management).

3 Naravno, uz preuzimanje projekta operacijske dvorane ekonomske koristi kojima organizacija često teži strateški koristi (razvoj novog proizvoda, stvaranje "know-how", ulazak na nova tržišta). U potonjem slučaju, operativni gubitak u biti znači ulaganje organizacije u projekt s ciljem dobivanja operativnih koristi u budućnosti.

4 Propisi razvili industrijski instituti i odobrili relevantni odjeli.

5 Sustav procijenjenih cijena temeljen na normama odjela koji postoji u Rusiji stručnjaci su prikladno opisali kao "alat koji omogućuje kupcu da se ruga izvođaču". Kao što znate, "kečevi" - procjenitelji, apsolutno legalno koriste postojeće regulatorni okvir, može se razlikovati procijenjena vrijednost rad do 20% u oba smjera.

7 List radnog vremena, koji, za razliku od radnog vremena, ne pokazuje samo vrijeme koje je zaposlenik na poslu, već raspodjelu tog vremena prema pojedinačni radovi, zadaci itd.

8 Ruska zaklada za temeljna istraživanja.

9 Međunarodni znanstveni i tehnološki centar.

10 Medicinska radiologija znanstveni centar Ruska akademija medicinskih znanosti, Obninsk.

11 NPO (St. Petersburg) obavlja širok spektar aktivnosti: istraživanje, razvoj, razvoj projektne dokumentacije, programiranje itd. Na zahtjev uprave NVO-a detaljne informacije organizacija se ne spominje.

12 Institut za istraživanje i projektiranje Novosibirskteploelektro-projekt (Novosibirsk) dio je OAO Siberian ENTC, koji pripada grupi E4, i bavi se projektiranjem inženjerski sustavi, geodetski, geofizički, bušenje, projektiranje, montaža, održavanje električne mreže i sustavi.

13 JSC "Investment Energy Company" (Moskva) izvodi projektiranje i istraživanje, građevinske i instalacijske radove u energetskom sektoru (visokonaponski vodovi, trafostanice do 500 kV, mala i srednja proizvodnja, kotlovnice, termoelektrane, toplinska i parna trase), nabava opreme i materijala, projekti po sistemu ključ u ruke, organizacija financiranja projekta, konzultantske usluge u području elektroprivrede, popravka i održavanja.

14 IC SIBINTEK (Moskva) pruža cijeli niz usluga u području IT outsourcinga i održavanja poduzeća, integracije sustava, razvoja i implementacije informacijskih sustava, projektiranja i stvaranja IT infrastrukture, komunikacijskih usluga, kao i isporuke opreme.

15 Tvrtka MID-consulting (Moskva) pruža usluge savjetovanja u području menadžmenta i strateškog savjetovanja.

16 CiG Business Consulting (do ožujka 2008., AksionBCG, Moskva) pruža usluge upravljanja, financijskog i investicijskog savjetovanja.

17 TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) projekt restrukturiranja poduzeća u okviru TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) programa Europske unije za pomoć ubrzanju procesa gospodarskih reformi u CIS-u.

18 Vidi, na primjer, Elyashevich A.M., Životne vrijednosti psiholoških tipova.// Top-Manager, srpanj-kolovoz 2004., str. 74-79 (prikaz, ostalo).

Računovodstvo za projekte u 1C: Upravljanje dokumentima Naziv događaja

Projektno računovodstvo
u 1C: Upravljanje dokumentima
zvučnik
Naziv radnog mjesta

Zašto vam je potrebno projektno računovodstvo u 1C: Upravljanje dokumentima

Zašto vam je potrebno projektno računovodstvo?
u 1C: Upravljanje dokumentima
Projektni mehanizam omogućuje vam da:
voditi evidenciju podataka u kontekstu projekata (ulazni, odlazni i
interni dokumenti, datoteke, poslovni procesi, zadaci,
događaji, itd.)
postaviti hijerarhijsku strukturu projekta,
automatizirati izvođenje projekta, kontrolirati izvođenje
projektne zadatke i projekt u cjelini,
voditi evidenciju troškova rada u kontekstu projekata,
primati izvješća o projektu,
preuzimanje podataka o projektu s Microsoft Projecta.
2

Omogućavanje projektnog računovodstva

Omogućavanje računovodstva projekta u tijeku
u postavkama sustava pomoću zastavice
Održavati evidenciju projekta.
Ovo će automatski postaviti sljedeće postavke:
"Praćenje planiranih troškova rada u poslovnim procesima",
"Pratite stvarne troškove rada."
3

Računovodstvo za sve podatke u kontekstu projekata

Nakon što omogućite projektno računovodstvo u objektima
sustava pojavit će se atribut Projekt koji
omogućuje pripisivanje objekta željenom projektu.
Stupac Projekt pojavit će se na popisima i izvješćima i
brze odabire za projekt.
To vam omogućuje da dobijete, na primjer, popis svih
dokumente ili datoteke za neki projekt.
4

Kartica projekta

Glavni atributi su fiksirani na kartici
projekt:
Ime.
Nadglednik.
Kupac.
Vrijeme.
Projektni tim.
Država,
i tako dalje.
5

Dizajn zadatak

Specifičan posao koji će biti
izvedeni u okviru projekta postavljeni su na
pomoć u projektnim zadacima.
Zadaci dizajna tvore hijerarhiju
struktura projektnog rada.
6

Hijerarhijska struktura radova

7

Izračun rasporeda projekta

Sustav automatski izračunava
planirani datumi projektnih zadataka na temelju:
trajanje zadatka,
rekli su prethodnici,
navedena ograničenja.
8

Gantogram

9

Izvršenje plana projekta

Za ispunjavanje dizajnerskih zadataka
koriste se procesi.
Na temelju zadatka dizajna možete izraditi:
glavni proces (koristi se za izvođenje
projektni zadatak),
pomoćni proces (nije izravno povezan)
do izvršenja projektnog zadatka).
10

Osnovni procesi

Glavni proces je proces
dizajniran da ispuni projektni zadatak.
Prilikom izrade glavnog procesa na temelju dizajna
zadataka u procesnoj kartici, popunit će se sljedeća polja:
naziv, opis,
termin,
projekt, zadatak,
planirani troškovi rada
izvođači.
11

Pomoćni procesi

Proces podrške je proces
koji ne služi postizanju ciljeva zadatka
ili samog projekta.
Kada se stvara na temelju kartice
pomoćni proces automatski će
predmetno polje je popunjeno.
12

Računovodstvo projektnog rada

Prilikom obavljanja zadatka
korisnik navodi
stvarni rad
za provedbu ovoga
zadaci.
Navedeni troškovi rada
bit će dodijeljen projektu
(projektni zadatak), prema
koja je provedena
postupak.
Za to se koriste
naredbe Start
vrijeme i naznačiti
timski napor
ploča obrasca zadataka.
13

Računovodstvo projektnog rada

Drugi način za specificiranje projektnog napora
(projektni zadatak) – označiti ih u dokumentu
Dnevni izvještaj.
U retku dokumenta korisnik označava kojem projektu pripada
uključite navedeno vrijeme.
Sustav kontrolira
tako da izvođač ne može
rasporedite svoj rad
za zadatak u kojem
nije planirano.
14

Računovodstvo projektnog rada

Troškovi rada raspoređeni na ovaj način
dopustiti:
analizirati troškove projekta
usporediti planirane i stvarne troškove rada,
utvrditi višak planiranih troškova rada.
15

Prava na projekte

Čitanje:
Prema zadanim postavkama, svi korisnici imaju pravo
može se ograničiti korištenjem Access Gripa, Organizacije i
projektna radna grupa,
ako je radna skupina projekta popunjena, tada će moći vidjeti projekt
samo članovi radne skupine.
Stvaranje:
dostupan samo korisnicima u pristupnoj grupi
Voditelji projekata.
Promijeniti:
dostupan samo korisniku navedenom u projektnoj kartici kao
nadglednik.
16

Projektna izvješća

Popis projekata.
Dinamika projekta.
Pomoć za voditelje projekata.
Plan-činjenica za troškove rada.
17

Izvješća o projektnim zadacima

Trenutno stanje projektantskih zadataka.
Zadaci uskoro počinju.
Zadaci koji bi uskoro trebali biti dovršeni.
Plan-činjenica o uvjetima.
Plan-činjenica za troškove rada.
18

Preuzmite s Microsoft Projecta

19

Računovodstvo za projekte u 1C: Upravljanje dokumentima

Naziv događaja
Datum i mjesto događaja
Projektno računovodstvo
u 1C: Upravljanje dokumentima
Hvala na pozornosti!
zvučnik
Naziv radnog mjesta

Tipična greška u provedbi projekata u poduzećima je nedovoljna organizacija troškovnog računovodstva za projekte koji su u tijeku. Često su troškovi projekta uključeni u tekuće troškove poduzeća, što podcjenjuje obje vrijednosti ukupni troškovi za realizaciju projekta, te dobit tvrtke iz osnovne djelatnosti.

Kao rezultat toga, profitabilnost tekućih projekata veća je od profitabilnosti glavnog poslovanja. A vlasnici poduzeća donose ekonomski nerazumne odluke i prave financijske gubitke.

Kao što pokazuje iskustvo provedbe gotovo bilo kojeg projekta, najviše "izgubljeni" troškovi su radni sati zaposlenika tvrtke, koji se uopće ne uzimaju u obzir ili samo djelomično, na primjer, u obliku sati konzultacija pravnika u punom radnom vremenu u visini svoje plaće za vrijeme rada na projektu.

Međutim, poduzeće, osim te iste plaće, ima i druge troškove: poreze i odbitke od plaće, najam ili amortizaciju radnog mjesta, opće poslovne troškove itd. U isto vrijeme, razumijevanje punog iznosa troškova čini voditelja projekta učinkovitijim postupanjem s korištenim resursima. Na primjer, iste pravne konzultacije o plaćama na temelju iznosa plaće od 10 000 - 15 000 rubalja / sat, a uzimajući u obzir pune troškove, ovaj iznos (ovisno o tvrtki) može se povećati na 45 000 - 70 000 rubalja / sat.

Projekti su vrlo različiti, ali svi imaju sljedeće izražene karakteristike:

· cilj;

· termin;

· kupac (obično jedan od vlasnika tvrtke);

· proračun.

Za početak je potrebno jasno formulirati karakteristike projekta. Inače, utvrđivanje troškova postaje inherentno problematično.

Razmotrimo klasičnu metodu organiziranja računovodstva troškova. Životni ciklus Projekt uključuje sljedeće faze:

· pokretanje projekta;

· razvoj projekta;

· planiranje projekta;

· provedba projekta;

· revizija nakon projekta.

U pravilu se voditelj projekta pojavljuje na kraju razvojne faze projekta. Pritom već sada gubimo troškove inicijacije i dio troškova vezanih uz razvoj projekta. Vrlo je rijetko da sponzor projekta prati te troškove od samog početka. Stoga, kako bi se ispravno obračunali troškovi, voditelj projekta dužan je obnoviti troškove nastale prije faze planiranja. Postupak oporavka je sljedeći:

1. Odlučite s kupcem projekta koji su izravni novčani troškovi već nastali prije: putovanja kupca na izložbe, poslovna putovanja, pregovori; troškovi istraživanja tržišta itd.

2. S klijentom projekta odlučite koji su interni sastanci održani: sudionici sastanka i njihovo predviđeno trajanje. Pomoć u ovom procesu, u pravilu, mogu pružiti pomoćnici tajnika koji pomažu u planiranju vremena kupca i mogu odrediti datume i vrijeme sastanaka i sastanaka.

3. S naručiteljem projekta odredite koji su zadaci zaposlenici tvrtke dobili u vezi s projektom. Zatim, s ovim zaposlenicima procijenite vrijeme za dovršetak ovih zadataka.

Kao rezultat, voditelj projekta trebao bi imati tablice sljedećeg oblika:

Tablica 1. Neposredno gotovinski troškovi po projektu

	Vrsta troška	Datum	Iznos

Tablica 2. Trošak radnih sati zaposlenika za projekt

	Naziv radnog mjesta	PUNO IME.	Datum	Vrijeme, sati

Da bi se izračunao trošak radnog sata određenog zaposlenika, obično se uzima ukupni mjesečni proračun troškova jedinice, uključujući izravnu plaću zaposlenika, odbitke u fond socijalna zaštita, najam ili amortizacija prostora u kojem se jedinica nalazi, troškovi tiskanice, telefona, interneta i sl. Plaće i socijalno osiguranje isključeni su iz ovog proračuna, dobiveni iznos dijeli se s brojem radnih sati zaposlenika cijele jedinice mjesečno. Nadalje, plaća i socijalno osiguranje određenog zaposlenika dijele se s brojem radnih sati u mjesecu, te se ta i prethodno dobivene vrijednosti sumiraju.

Primjer:

Računovodstvo se sastoji od 4 djelatnika. Izravne plaće: glavni računovođa - 2.900.000 rubalja, vodeći računovođa - 2.100.000 rubalja, računovođa - 1.800.000 rubalja, pomoćnik računovođe - 1.300.000 rubalja. Doprinosi za Fond socijalnog osiguranja 35%. Prostor za najam: 20 m2. * 60.000 rubalja = 1.200.000 rubalja. Trošak tiskanice - 1.000.000 rubalja, trošak telefonski razgovori i Internet - 800.000 rubalja, troškovi transporta - 500.000 rubalja. Glavni računovođa sudjeluje u projektu, potrebno je izračunati trošak 1 čovjek-sata glavnog računovođe.

Ukupni troškovi bez plaće i socijalnog osiguranja:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (rubalja).

Broj radnih sati zaposlenika cijelog odjela mjesečno:

4 zaposlenika * 22 radna dana/mjesec * 8 radnih sati/radni dan = 704 radna sata

Ukupni troškovi bez plaće i socijalnog osiguranja po 1 radnom satu:

3.500.000 / 704 = 4.972 (rubalja/sat)

Cijena 1 radnog sata vodećeg računovođe:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 radna dana / mjesec * 8 radnih sati / radni dan) + 4 972 = 21 080 (rubalja / sat)

Provodeći fazu planiranja, voditelj projekta dužan je planirati sredstva, a prije svega financijska sredstva za provedbu projekta. Zatim, upravitelj mora odobriti proračun od korisnika projekta.

Tipična pogreška u ovoj fazi je ignoriranje proračuna radnih sati zaposlenika tvrtke. Proračun se u ovoj situaciji sastavlja za sve sudionike projekta navedene u plan projekta s procjenom vremena potrebnog zaposlenicima za izvršenje određenog zadatka u planu projekta.

U fazi provedbe projekta, izravni novčani troškovi obično se bilježe na kraju mjeseca, a upravitelj klijentu podnosi mjesečno izvješće o provedbi projekta. Ova situacija također izaziva mogućnost gubitka troškova u računovodstvu. Najučinkovitiji izlaz u ovoj situaciji je da se na dokumentima koji se predaju za plaćanje naznači čiji su troškovi: troškovi iz tekućeg proračuna pojedinog odjela (potpisuje voditelj odjela) ili troškovi projekta (potpisuje voditelj projekta).

Računovodstvo stvarno odrađenih radnih sati na projektu mora voditi voditelj projekta. Izvješće o satima rada na projektu trebao bi biti jedan od glavnih dokumenata za stimuliranje sudionika projekta od strane kupca.

U poduzećima koja koriste izvješćivanje zaposlenika neposredno nadređenima, preporučuje se mjesečno usklađivanje izvješća zaposlenika i izvješća voditelja projekta. U svakom slučaju, konačni primarni dokument koji se koristi za obračun troškova je izvješće voditelja projekta koje je odobrio kupac.

U fazi post-projektne revizije (analiza ostvarenja ciljeva i procesa provedbe projekta) potrebno je analizirati cjelokupni proces troškovnog računovodstva projekta i izvršiti potrebne prilagodbe ovog postupka. Obično je opis postupka troškovnog računovodstva za projekt u izvješću o reviziji nakon završetka projekta temelj za provedbu sljedećih sličnih projekata.

Organizacija ispravnog računovodstva troškova za projekte jednostavan je alat za upravljanje. U isto vrijeme, omogućuje vam da ispravno uzmete u obzir troškove ne samo za projekte, već i za tekuće aktivnosti, što u konačnici vlasnicima i top menadžerima poduzeća pruža kvalitetne, adekvatne i pravovremene informacije za donošenje odluka.

Kirill Linnik