Restrukturiranje unutar investicijske strategije ima izravan utjecaj. Tekuće, investicijsko i financijsko restrukturiranje poduzeća. U okviru financijske strategije čimbenici koji utječu na trošak uključuju: optimizaciju strukture kapitala, upravljanje

ARTEM EVSEEV
financijski direktor konzultantske tvrtke “Property Expertise”,
(Orel, Rusija)

Kriznu situaciju karakterizira ne samo nelikvidnost poduzeća, već i kršenje interesa
njegovih vlasnika i vjerovnika
Pri određivanju učinkovitosti ulaganja u vlasnički kapital potrebno je uzeti u obzir mogućnost alternativnog korištenja uloženih sredstava.
Odabir koncepata restrukturiranja treba napraviti uzimajući u obzir njihovu rizičnost i financijsku izvedivost

U uvjetima Ekonomija tržišta Krizne situacije neizbježno nastaju kako za sustav u cjelini tako i za pojedine gospodarske subjekte. Često, kao odgovor, sam sustav razvija odgovarajuće mehanizme, koji se prvo testiraju u praksi, a zatim teorijski opravdavaju.

Jedan od tih mehanizama je korporativno restrukturiranje. Prema općeprihvaćenoj teoriji, uključuje sve promjene u proizvodnji, strukturi kapitala ili vlasništvu koje nisu dio dnevnog poslovnog ciklusa poduzeća.

Aktivnosti restrukturiranja mogu se podijeliti u dvije vrste. Strateško restrukturiranje usmjerena je na povećanje vrijednosti kapitala za dioničare, očuvanje vlasništva nad poduzećem i druge poslove vezane uz održanje poduzeća kao operativnog. Restrukturiranje poduzeća smješten u kriznu situaciju, fokusiran je na rješenja usmjerena na reorganizaciju insolventnih ili stečajnih tvrtki kako bi se vratile u stanje funkcionalnih poduzeća. Na temelju situacije koja se razvila u Rusiji, ciljevi, principi i tehnike restrukturiranja poduzeća u krizi su od najvećeg interesa.

Klasifikacija kriznih situacija

Zapadni ekonomisti razlikuju tri faze u razvoju krizne situacije.

Rana faza karakteriziraju pojedinačni slučajevi neučinkovitosti u proizvodnji i marketingu, koji se izražavaju u povećanju zaliha uz stabilan ili opadajući rast prodaje, ubrzanom obrtu obveza, problemima s opskrbom i kvalitetom proizvoda.

srednji stupanj karakteriziraju nestašice materijala (kao rezultat uštede novca smanjenjem razine zaliha), češći problemi vezani uz kvalitetu proizvoda, obustava kreditne prodaje od strane dobavljača i zahtjevi za plaćanjem u gotovini, kašnjenje isplate plaća.

U kasnijim fazama krize tvrtka kao cjelina je u stanju kaosa. Proizvodni planovi se ne poštuju, povrati proizvoda su česti zbog loše kvalitete, proizvodnja je ograničena kroničnim nedostatkom materijala, a rokovi naplate potraživanja su produženi. Osim toga, dobavljači zahtijevaju isplatu u gotovini, a zajmodavci traže promjene u uvjetima kredita. Konačno, tvrtka ima ozbiljan nedostatak vlastitih obrtni kapital.

Na temelju ovih kriterija možemo zaključiti da je većina ruskih poduzeća u kasnoj fazi krizne situacije. Zbog toga je nužno unaprijediti metode usvojene u domaćoj teoriji i praksi antikriznog upravljanja.

Predlažemo proširiti pojam krizne situacije i razlikovati pojmove krize i insolventnosti (stečaja). Dolje opisani koncept pretpostavlja raniju identifikaciju krizne situacije kako bi se adekvatno odgovorilo na negativne trendove u uvjetima kada je poduzeće još uvijek potpuno pod kontrolom vlasnika i njime upravljaju menadžeri koje oni uključuju, te stoga ima veću slobodu manevriranja i veći izbor antikriznih postupaka u odnosu na kružne mjere koje se poduzimaju u procesu zakonodavnog antikriznog uređenja.

Krizno stanje može se opisati kao nedovoljno učinkovito upravljanje imovine i obveza poduzeća, što uzrokuje odljev sredstava od vlasnika i u konačnici dovodi do nepotpunog namirenja potraživanja vjerovnika. Predlažemo sljedeću klasifikaciju faza krizne situacije:

1) kriza za vlasnike poduzeća;

2) kriza za vjerovnike;

3) zakonsko uređenje u interesu vjerovnika.

n faza “ kriza za vlasnike”izražava se u pogoršanju financijskog i ekonomskog stanja poduzeća, što za sada ne utječe na nagodbe s vjerovnicima. Kao njezin kriterij odabrali smo povredu interesa vlasnika, tj. stvarni gubitak sredstava uloženih u kapital.

Unatoč prividnoj apstraktnosti predloženog kriterija, došli smo do zaključka da ga je moguće teorijski potkrijepiti i kvantitativno izmjeriti. Za dioničare poduzeće predstavlja objekt ulaganja slobodnih financijskih sredstava, što omogućuje povećanje vrijednosti uloženih sredstava. Kao osnova za usporedbu učinkovitosti ulaganja mogu se koristiti alternativna ulaganja sa sličnom razinom rizika. Dakle, da bi se utvrdila prisutnost izravne štete za dioničare (vlasnike), potrebno je usporediti trenutnu razumnu tržišnu vrijednost temeljnog kapitala društva sa sadašnjom vrijednošću početnih ulaganja u temeljni kapital, pod uvjetom da se alternativno koriste kao ulaganja sa sličnom razinom rizika.

Ako trenutna vrijednost alternativnih ulaganja premašuje trenutnu tržišnu vrijednost kapitala, možemo govoriti o stvarnim gubicima za vlasnike i početku prve faze krize.

Stoga, da bi se identificirala faza razmatrane krize, potrebno je povezati dvije komponente dohotka dioničara s početnim alternativnim ulaganjima - vrijednost njihovih dionica i iznos prihoda od dividende.

Na temelju gore navedenog, kao kriterij prisutnosti prve faze krizne situacije - krize za vlasnike poduzeća - predlažemo korištenje sljedeće nejednakosti:

gdje ORS sc– razumnu tržišnu vrijednost vlastitog kapitala;

TS d- trenutna vrijednost isplata dividende vlasnicima;

TS pv- trenutna vrijednost početnih ulaganja u temeljni kapital poduzeća, uzimajući u obzir mogućnost alternativnog korištenja uloženih sredstava pri sličnim razinama rizika i likvidnosti.

n Pozornica “kriza za vjerovnike” karakterizira nepravovremeno ili djelomično namirenje potraživanja vjerovnika. Međutim, poduzeće je i dalje samostalna gospodarska cjelina, kojom upravlja vlasnik putem angažiranog menadžmenta. Formulirane znakove identifikacije krize za vjerovnike teško je izraziti u obliku bilo kakvih kvantitativnih kriterija. Savezni zakon „O nesolventnosti (stečaj)” priznaje postojanje štete za interese vjerovnika u slučaju kašnjenja u plaćanju u razdoblju dužem od 3 mjeseca. Dakle, samo postojanje delikventnih obveza može značiti štetu vjerovnicima.

Međutim, takva se situacija u ruskim uvjetima događa prilično često i ne dovodi do ozbiljnih posljedica za dužnika ako je iznos dospjelih obveza manji od 500 minimalnih plaća utvrđenih zakonom. Ali čak i u slučaju kada ovaj uvjet izostane, poduzeće može izbjeći aktiviranje mehanizama antikrizne regulacije mobiliziranjem unutarnjih rezervi za trenutnu otplatu dospjelih obveza.

Kako bi se identificirala kriza vjerovnika, po našem mišljenju, moguće je koristiti sustav kriterija koji odražava prisutnost dospjelih obveza u poduzeću u iznosu od najmanje 500 minimalnih plaća, dok dužnik nema dovoljno vlastitih obrtna sredstva za trenutnu otplatu obveza.

n Na pozornici “zakonodavna regulativa” opseg upravljačkih utjecaja od strane vlasnika poduzeća zakonski je ograničen radi zaštite interesa vjerovnika.

Njegov početak određuje se usvajanjem zahtjeva za proglašenje stečaja dužnika od strane arbitražnog suda. Od tog trenutka podaci koji bi mogli biti poslovna tajna postaju dostupni sudionicima stečajnog postupka. Poduzeće u ovoj fazi nije potpuno neovisan gospodarski subjekt, jer njegove aktivnosti kontroliraju arbitražni sud, skupština vjerovnika i arbitražni upravitelj.

Ciljevi restrukturiranja
i kriterije za njihovo postizanje

Glavni cilj restrukturiranja je izlazak tvrtke iz krize. Istodobno je potrebno ostvariti podređene ciljeve kao što su povećanje učinkovitosti proizvodnje, promjena prirode upravljanja imovinom i korištenje mogućnosti financiranja zaduživanjem.

Rast cijene kapitala najvažniji je pokazatelj učinkovitosti poduzeća, pa se restrukturiranje tradicionalno provodi u ovaj smjer. Odabir vrijednosti poduzeća kao kriterija restrukturiranja nije slučajan. U konačnici, vlasnike poduzeća malo zanima vrsta i tehnologija proizvodnje, parametri proizvoda i tržišta prodaje. Kriterij učinkovitosti njihovih ulaganja u određeno poduzeće je stalni rast vrijednosti depozita, što određuje i povećanje razine osobnog blagostanja vlasnika i stabilan razvoj poduzeća.

Vrijednost poduzeća određena je poslovnim vrednovanjem ( operativno poduzeće). Od tri tradicionalna pristupa takvoj procjeni, po našem mišljenju, samo metoda diskontiranog novčanog toka u potpunosti odražava internu ekonomska vrijednost tvrtke. To je zbog toga kako visok stupanj korelacija novčanog tijeka s pokazateljem tržišne vrijednosti poduzeća, te ekonomsko značenje pokazatelja novčanog tijeka, koji uzima u obzir sve odluke vezane uz poslovne, investicijske i financijske aktivnosti poduzeća.

Vrijednost poduzeća, izračunata metodom diskontiranog novčanog toka, zbroj je novčanih tokova svedenih na trenutnu vrijednost za razdoblje stabilizacije poduzeća (obračunsko razdoblje) i diskontirane vrijednosti novčanog toka izvan obračunskog razdoblja . Novčani tok utvrđuje se na temelju pokazatelja neto dobiti, uzimajući u obzir promjene u dužničkim obvezama poduzeća, potrebu za vlastitim obrtnim kapitalom i kapitalnim ulaganjima, kao i odbitke amortizacije koji ostaju na raspolaganju poduzeću kao financijski sredstava za predviđenu namjenu. Model metode diskontiranog novčanog toka može se prikazati formulom:

gdje n– korak izračuna;

m– obračunski horizont;

r- popust;

CF br– novčani tok u razdoblju n;

V zaustaviti se– rezidualna vrijednost izvan obračunskog razdoblja.

Vrijednost posla dobivena metodom diskontiranog novčanog toka često se pokaže negativnom, što zapravo znači odljev novca od dioničara. To je zbog takvih posljedica krizne situacije kao što su kronični nedostatak vlastitog obrtnog kapitala, potreba za plaćanjem značajnih dužničkih obveza, potreba za kapitalnim ulaganjima, precijenjene ili podcijenjene amortizacije kao rezultat brojnih nereguliranih revalorizacija dugotrajne imovine.

Koncept restrukturiranja

Tradicionalni zadatak restrukturiranja je maksimiziranje vrijednosti poslovanja. Razvoj njegovog koncepta uključuje sljedeću metodologiju. Prvi korak je procijeniti tvrtku "kakvu jest" koristeći metodu diskontiranog novčanog toka. Zatim se razvijaju različite mogućnosti restrukturiranja poslovnih, investicijskih i financijskih aktivnosti poduzeća.

Kao dio rad (proizvodnja) faktora, potrebno je analizirati odluke o asortimanu proizvoda, cijenama, isplativosti, prodajnim tržištima, promotivne aktivnosti i sustav prodaje, sustav postprodajnih usluga za proizvode.

Do ulaganjeČimbenici koji određuju kretanje vrijednosti uključuju upravljanje ulaganjima u dugotrajnu i obrtnu imovinu, optimizaciju razine obrtaja vlastitog kapitala. S tim u vezi analiziraju se razine zaliha, naplata potraživanja, vođenje obaveza, proširenje kapaciteta, planiranje kapitalnih ulaganja, prodaja imovine.

Na broj financijskičimbenici uključuju cijenu vlasničkog kapitala, njegov omjer s iznosom duga, strukturu kapitala. Analizira se upravljanje čimbenicima rizika poslovanja, načini održavanja optimalne strukture kapitala i politika dividendi. Smanjenjem poslovnog rizika smanjuje se stopa povrata (diskonta) koju bi investitor želio ostvariti, a time se povećava vrijednost poslovanja.

Razvijene mjere provjeravaju se modelom diskontiranog novčanog toka, a kao kriterij za odabir opcija služi povećanje vrijednosti poduzeća. Strategija koja dovodi do povećanja vrijednosti poslovanja predstavlja temelj za razmatranje naknadnih mogućnosti restrukturiranja.

Strategije restrukturiranja treba razmotriti od jednostavnih do složenih - od opcija koje osiguravaju minimalna kapitalna ulaganja i vanjsko financiranje, do investicijskih projekata za potpuno ponovno opremanje proizvodnje. Međutim, treba imati na umu da su mnoga poduzeća u situaciji u kojoj Glavni cilj mora namiriti potraživanja vjerovnika. Njegovo postizanje nipošto nije uvijek povezano s rješavanjem tradicionalnog zadatka restrukturiranja - maksimiziranja vrijednosti poduzeća, budući da je ova strategija u pravilu povezana s visokom razinom rizika zbog značajnih kapitalnih ulaganja i potrebe za dodatno vanjsko financiranje.

Opcije strategije
restrukturiranje poduzeća
u kriznoj situaciji

U razdoblju teške krize odabir koncepta restrukturiranja, po našem mišljenju, može se ograničiti na opcije s minimalnom razinom rizika kada vrijednost poslovanja dosegne nulu ili blizu nule. Glavni uvjet trebao bi biti potpuno namirenje potraživanja vjerovnika u skladu s najpovoljnijim planom otplate duga za poduzeće, koji se uzima u obzir u modelu diskontiranog novčanog tijeka. Ovaj koncept nije privlačan vlasnicima poduzeća, ali, po našem mišljenju, ima pravo na život kao jedna od mogućnosti vanjskog upravljanja.

Kao alternativu nudimo strategiju restrukturiranja koja jamči zadovoljstvo kao interese vjerovnika, i minimalne zahtjeve vlasnika poduzeća. Takav koncept trebao bi odražavati strategiju restrukturiranja koja zadovoljava zahtjeve vjerovnika prema odobrenom planu otplate duga i postiže poslovnu vrijednost blisku početnim ulozima osnivača, prilagođenu sadašnjoj vrijednosti po stopi povrata alternativnih ulaganja sa sličnim razine rizika i likvidnosti. Kako bi vlasnicima osigurao izlazak iz krize prema kriteriju (1), strategija restrukturiranja mora zadovoljiti sljedeću nejednakost:

gdje CF– predviđao Gotovina teče unutar obračunskog horizonta;

ja- kamatna stopa (eskont) - u ovom slučaju predlažemo korištenje jedinstvene stope za procese diskontiranja i utvrđivanja sadašnje vrijednosti prošlih plaćanja i ulaganja u temeljni kapital;

g- očekivane stope rasta novčanog toka izvan horizonta izračuna;

D k– isplate dividende u razdoblju k;

PV j- početna ulaganja u temeljni kapital uz alternativno korištenje sredstava u razdoblju j.

Rizik u postizanju zadanih ciljeva u ovom je slučaju veći nego u primjeni koncepta nultog troška, ​​ali se pretpostavlja da će dioničari vratiti uložena sredstva, vodeći računa o njihovom ulaganju uz minimalnu razinu rizika.

Formula (3) ima veliki analitički potencijal pri odabiru različitih strategija restrukturiranja. Tako se, primjerice, negativna razlika između stvarne vrijednosti pokazatelja (kada se procjenjuje vrijednost poduzeća "kakvo jest") i jedinice može koristiti za izračun dodatne vrijednosti poslovanja koja bi se trebala stvoriti u procesu restrukturiranja kako bi se što bolje zadovoljili interesi vlasnika poduzeća.

Od posebnog interesa je pronalaženje vrijednosti kamatne stope (eskonta) ja, pri čemu je eksponent (3) jednak jedan. Pritom postoji jednakost sadašnje vrijednosti ulaganja u temeljni kapital poduzeća, uzimajući u obzir njihovu moguću alternativnu upotrebu i sadašnje vrijednosti prošlih i budućih koristi od sudjelovanja u temeljnom kapitalu poduzeća. Tako dobivena kamatna stopa (nazovimo je stvarnom stopom povrata) trebala bi odražavati stvarnu vrijednost ulaganja u kapital. Čini se da se usporedba stvarne stope povrata s procijenjenom kamatnom stopom (diskontom) može koristiti za prepoznavanje i analizu sljedećih situacija:

Stvarna stopa povrata premašuje procijenjenu kamatnu stopu (eskont). U ovom slučaju, takav višak karakterizira dodatni povrat na ulaganja u kapital u usporedbi s procijenjenim razinama rizika i likvidnosti, koje odražavaju izračunatu kamatnu stopu;

Stvarna stopa povrata je ispod izračunate kamatne stope (eskonta). Ova situacija ukazuje da stvarni prihod ne odgovara očekivanom i da rizičnost ulaganja nije podržana odgovarajućom razinom njihove profitabilnosti.

Predloženi koncepti restrukturiranja mogu se analizirati zajedno sa strategijom koja odražava želju da se maksimizira vrijednost poslovanja. Strategije nultog troška, ​​zaštite interesa vlasnika i maksimiziranja vrijednosti poslovanja skupština vjerovnika trebala bi razmotriti kao alternativne koncepte izlaska iz krize, dok bi rizik i financijska izvedivost opcija restrukturiranja bili kriteriji za odabir strategija.

Glavne ideje restrukturiranja su prilagodba poduzeća promjenjivom okruženju vanjskog i unutarnjeg okruženja te ideja ciljanog pristupa rješavanju problema upravljanja i poduzeća u cjelini, u sadašnjim, često kriznim uvjetima. No, da bi se poduzeće moglo prilagoditi takvim promjenama i pritom uvijek održavati smjer prema ostvarenju postavljenih ciljeva, mora imati strategiju restrukturiranja.

Strategija restrukturiranja- akcijski plan promjene strukture vlasništva, kapitala, proizvodnje, kapaciteta i sustava upravljanja, s ciljem usklađivanja unutarnjih uvjeta poduzeća s promjenjivim vanjskim uvjetima u odnosu na poduzeće i strateške ciljeve poduzeća.

Cjelokupnost odluka u okviru odabrane strategije od temeljne su važnosti za funkcioniranje poduzeća i povlače (ako se provedu) dugoročne i nepovratne posljedice. Štoviše, strategija restrukturiranja treba slijediti iz ukupne strategije poduzeća. Stoga, pred potrebom restrukturiranja, ove strategije trebaju biti usko povezane.

Predlaže se izdvojiti dvije vrste općih strategija restrukturiranja: aktivne i pasivne (slika 7).

Slika 7. Mogućnosti strategija restrukturiranja poduzeća

Korištenje strategija aktivnog restrukturiranja omogućuje vam da u potpunosti iskoristite potencijal poduzeća i dobijete pristojne rezultate uz razumnu razinu rizika, ali morate imati na raspolaganju dovoljnu količinu investicijskih resursa.

Korištenje strategija pasivnog restrukturiranja omogućit će vam da ne dobijete toliko velike rezultate od promjena. Za njihovu implementaciju potrebno je manje vremena i novca, a razina rizika u ovom slučaju je značajna.

Također je moguće izdvojiti glavne vrste strategija restrukturiranja: decentralizacija, transformacija, integracija.

1. Ispod strategija decentraliziranog restrukturiranja autor shvaća smjer razvoja poduzeća kroz disperziju procesa osposobljavanja i dijela strateške odluke i prijenos moći iz korporativnog centra na razinu poslovnih jedinica raspoređenih na temelju postojeće strukture ili na nezavisne pravne osobe, smanjenje neperspektivnih poslovnih područja, povlačenje niza funkcija iz poduzeća.

Algoritam za formiranje strategije decentralizacije restrukturiranje poduzeća uključuje:

procjena perspektivnosti odjela u smislu odabranih strategije razvoja,

· izbor organizacijska struktura temeljen ekonomski učinak,

raspodjela odgovornosti između korporativnog centra i poslovnih jedinica.

2. Ispod integracijska strategija restrukturiranja autor razumijeva razne oblike udruživanja kapacitet proizvodnje imovine ili pojedinačnih funkcija neovisnih gospodarskih jedinica, omogućujući obostrano korisne zajedničke aktivnosti ili organiziranje jedinstvene udruge u cilju postizanja sinergijskog učinka.

Algoritam za formiranje integracijske strategije restrukturiranja uključuje:

analizu i pojašnjenje ciljeva i motiva integracije,

izbor vrste integracije;

Traženje i procjena poduzeća kandidata za integraciju;

· izbor i procjena načina provedbe strategije integracije restrukturiranja;

izračun potencijalne učinkovitosti provedbe strategije integracije restrukturiranja

3. Ispod strategija transformacijskog restrukturiranja autor razumijeva promjenu proizvodne i upravljačke strukture i funkcija poduzeća, u kojoj ne dolazi do prijenosa moći iz korporativnog centra na razinu poslovnih jedinica i spajanja proizvodnih kapaciteta, imovine s drugim subjektima ekonomska aktivnost

Algoritam za oblikovanje strategije transformacijskog restrukturiranja uključuje:

Procjena učinkovitosti organizacijske strukture i poslovnih procesa poduzeća;

promjena organizacijske strukture i (ili) poslovnih procesa;

· promjena (usklađivanje) financijske strukture, upravljačkog računovodstva;

razvoj i implementacija pokazatelja uspješnosti za odjele i poslovne jedinice;

izbor i implementacija modela gospodarsko upravljanje; raspodjela centara vrijednosti.

Učinkovita primjena strategije restrukturiranja moguća je samo uz integrirano upravljanje (uz uključivanje vanjskih konzultanata), koje će omogućiti, na temelju potrebe za restrukturiranjem, analize potrebnog obujma investicijskih sredstava i očekivanog učinka restrukturiranja, odabir moguća strategija poduzeća u restrukturiranju.

U suvremenoj ekonomskoj literaturi razlikuju se dvije vrste mjera restrukturiranja: financijske i operativne. Financijsko restrukturiranje uglavnom se odnosi na optimizaciju strukture kapitala poduzeća i ima sljedeće glavne ciljeve:

u kratkoročno osigurati uspostavljanje normalnog stanja financijski tokovi te glavni ekonomski i financijski pokazatelji;

u kratkom roku osigurati opstanak poduzeća;

vratiti konkurentnost poduzeća na duže vrijeme;

spriječiti opasnost od mogućeg stečaja poduzeća;

povećati vrijednost poduzeća.

U skladu s tim ciljevima razlikuju se dva međusobno povezana oblika financijskog restrukturiranja: operativni i strateški.

Zadaće operativnog i strateškog restrukturiranja

Tijekom operativnog restrukturiranja rješavaju se dva glavna zadatka: osiguranje likvidnosti i značajno poboljšanje rezultata poslovanja poduzeća.

Strateško restrukturiranje dugoročno osigurava rast vrijednosti poduzeća. Za ispunjenje ovih zadataka potrebno je mobilizirati sve unutarnje rezerve poduzeća, aktivan, svrhovit, stalan rad rukovoditelja na svim razinama, te strogi nadzor nad cjelovitošću i pravovremenošću provedbe planiranih aktivnosti.

Vrijeme operativnog i strateškog restrukturiranja

Trajanje razdoblja operativnog restrukturiranja ne bi trebalo biti duže od 6 mjeseci, strateško - 1 godinu.

Provođenje operativnog restrukturiranja je, naravno, komplicirano činjenicom da se ono provodi u okviru starih proizvodnih i upravljačkih struktura. Istodobno, strateški predviđa njihovu zamjenu ili određenu reorganizaciju, što je također problem.

Mjere operativnog restrukturiranja poduzeća

Poslovno restrukturiranje poduzeća iz nelikvidnog u likvidno zahtijeva niz mjera među kojima se ističu sljedeće:

operativno smanjenje potraživanja;

rashod zaliha revolving fondovi utvrđivanjem i prodajom (likvidacijom) viška zaliha (uključujući zalihe pomoćnog materijala);

odbijanje (prodaja) udjela u drugim poduzećima i organizacijama nakon prethodne analize njihove učinkovitosti;

smanjenje dugotrajne imovine utvrđivanjem i prodajom (likvidacijom) viška opreme, načina transporta itd.;

točnu procjenu i obustavu svih ulaganja, osim onih vitalnih za poduzeće i opravdanih s pozicije razvoja tržišta.

Mjere strateškog restrukturiranja poduzeća

Strateškim restrukturiranjem predviđene su sljedeće aktivnosti:

uštede troškova povezane s poslovanjem, koje se dobivaju povećanjem opsega proizvodnje u upravljanju, marketingu, distribuciji i prodaji;

financijske uštede, što uključuje niže transakcijske troškove operacije;

učinkovitije upravljanje, što znači da je upravljanje društvom bilo neučinkovito, odnosno da će se investicijska sredstva nakon reorganizacije učinkovitije koristiti;

Na što su usmjerene mjere operativnog restrukturiranja poduzeća?

Operativno restrukturiranje ima za cilj restrukturiranje tehnoloških sustava, upravljanje troškovima poboljšanjem učinkovitosti korištenja proizvodnih resursa, poboljšanjem organizacijske i upravljačke strukture poduzeća. Operativno restrukturiranje uključuje reaktivne i strateške mjere.

Reaktivne mjere odgovor su poduzeća na promijenjeno makroekonomsko okruženje, posebice na pooštravanje proračunskih ograničenja i gospodarski pad. Oni su izravno povezani sa željom da se smanje troškovi proizvodnje i preživi u složenom okruženju koje se brzo mijenja uz maksimalno korištenje postojećeg proizvodnog i upravljačkog potencijala i minimalna ulaganja.

Na što su usmjerene mjere strateškog restrukturiranja poduzeća?

Strateške mjere povezane su s razvojem novih poslovnih strategija koje zahtijevaju aktivno uvođenje novih proizvodnih, upravljačkih i marketinških tehnologija. Strateško restrukturiranje zahtijeva značajna ulaganja u poboljšanje proizvodne i upravljačke strukture poduzeća i razvoj tržišne orijentacije. Za to je potrebno vrijeme, a njegova brzina ovisi o stupnju razvijenosti konkurentskih tržišnih odnosa u gospodarstvu zemlje, napretku na polju makroekonomske stabilizacije i razvoju procesa privatizacije.

Restrukturiranje investicijskog portfelja provodi se ne samo u smjeru određivanja prioritetnih područja, obujma ulaganja, već i u formiranju odgovarajućih struktura koje su organizacijski najprikladnije za kontrolu određenih investicijskih tokova. Za kreiranje konkretnih investicijskih jedinica potrebno je odvagnuti ne samo količinu slobodnih novčanih sredstava koja se mogu koristiti u investicijske svrhe, te njihovu strukturu i sadržaj u doglednoj investicijskoj perspektivi, već i mogućnost kreditnog dodavanja financijskih sredstava za dovršenje investicije. potrebne programe u slučaju pesimističnog kriznog scenarija za priljeve .

Restrukturiranje temeljne imovine holdinga. U struji svakodnevni rad nije uvijek donošenje odluka o ulaganju u temeljnu imovinu popraćeno potpunom i točnom analizom potrebe, relevantnosti i učinkovitosti. U kriznim vremenima potrebno je više pažnje posvetiti ulozi specifičnosti strukturne podjele drži ukupno financijski rezultat. Osim toga, kriza može značajno utjecati na opterećenje pojedinih podružnica, što znači da odnose svakako treba prebaciti na drugačiji oblik interakcije.

Uprava bilo kojeg građevinskog holdinga može za sebe odrediti određenu konfiguraciju portfelja investicijskog profila koju želi vidjeti kao rezultat restrukturiranja protiv krize iu bilo kojem drugom slučaju. Preraspodjela tereta povrata ulaganja i dobiti u krizi postaje obvezna zadaća i nužna za opstanak svake građevinske korporacije. Optimizirani paket korporativnih ulaganja formiran kao rezultat restrukturiranja omogućit će točnije sagledavanje načina restrukturiranja poslovnog modela, budući da će se on morati prilagoditi da optereti najviše učinkovite tvrtke te osigurati sigurnost cjelokupnog poslovanja u budućnosti.

Druga mogućnost restrukturiranja temeljne imovine je suštinska promjena vrste holdinga. Konkretno, prijelaz sa standardnih vertikalnih holdinga developerskog tipa ili konglomeracijskih industrijskih i građevinskih holdinga na fleksibilni model EPC holdinga može značajno olakšati preživljavanje u krizi i donijeti dividende nakon njezina završetka, o čemu će biti riječi u nastavku.

Izgradnja građevinskog EPC/M-holdinga odvija se na temelju procesnog pristupa i uključuje stvaranje holding divizija u skladu s osnovnim procesom investicije i izgradnje. Procesni pristup pretpostavlja takvu konfiguraciju kombiniranog građevinskog holdinga koji zadovoljava sve ili više faza provedbe procesa investicije i izgradnje, ovisno o misiji i ciljevima vlasnika holdinga. Opseg poduzeća, konfiguracija vertikalnih i horizontalnih grupacija ovise o mjestu holdinga na tržištu, o zauzetoj niši i vrsti posla koji obavljaju, ali u isto vrijeme, principu da svi sudionici obavljaju cjelokupnu raspon radova od glavnog izvođača (EPC / EPCM izvođač) do izvođača svih vrsta ostaje.

Optimiziranjem takvog holdinga samo za EPC/M-ugovor, moguće je formulirati glavne prednosti stvaranja EPC/M-holdinga: akumulacija dobiti i rast kapitalizacije za glavnog nositelja EPC/M-brenda; mogućnost razvoja i akumulacije ključne kompetencije u području implementacije EPC/M-ugovora u matičnoj tvrtki, bez potrebe pružanja pune funkcionalnosti implementacije unutar jedne pravne osobe; mogućnost dobivanja bankovnih jamstava, privlačenja vanjskog financiranja i drugih instrumenata, uklj. za provedbu vanjskoekonomskih sporazuma iz jedinstvenog financijskog središta; mogućnost kreiranja individualnih sustava motivacije osoblja u svakoj tvrtki EPC/M-holdinga koja je odgovorna za svoju fazu provedbe investicijsko-građevinskog projekta; mogućnost formiranja jedinstvena lista objekti izgrađeni pod zajedničkim brendom, što povećava konkurentnost holdinga u cjelini i svake tvrtke u pojedinačnim ugovorima i ima druge očite prednosti; u određenoj mjeri kriza može čak pomoći u optimizaciji poslovne strukture građevinskog holdinga, na primjer, u takvim uvjetima je isplativije stvoriti zasebne centre ljudskih i tehničkih resursa, odvojiti ih u posebne pravne osobe i obvezati ih da rade za sva poduzeća i odjele holdinga.

Restrukturiranje poslovnog modela i portfelja tržišne prisutnosti. Restrukturiranje temeljne imovine holdinga ne bi trebalo biti popraćeno samo gore navedenim mehanizmom – trebalo bi se temeljiti na jasnom razumijevanju promjena u portfelju naloga i samom poslovnom modelu holdinga. U krizi se ne mijenja samo opseg poslova u već sklopljenim ugovorima, već dolazi i do zastoja financiranja pojedinih građevinskih projekata, pomicanja dinamike izgradnje i financiranja prema prolongiranju i postavljanju kasnijih rokova završetka radova. Sve to utječe na utovar postojećih odjela gospodarstva i može dovesti do privremenog nedostatka utovara. U takvim uvjetima prilagodba poslovnog modela je najkorisniji postupak koji će vam omogućiti da tok prihoda prebacite s rizičnih obujma posla na bezuvjetno sigurne. Na primjer, za neka gospodarstva logično je prenijeti opterećenje na uslužne odjele, za industrijska i građevinska gospodarstva krajnje je vrijeme da počnu obnavljati popravke vlastitih proizvodnih pogona uz uključivanje vlastite radne snage građevinskih odjela. Također je vjerojatno da će se poslovni model pomaknuti prema tržišnim nišama u nastajanju koje mogu nastati kao posljedica kriznih deformacija. Dio građevinske tvrtke Ovako ili onako, fokusirat će se samo na povezane ugovore koji jamče njihovu egzistenciju i opstanak, pa će rizični sektori u određenoj mjeri privući nove izvođače. Upravo na takvo otvaranje prilika u krizi treba se koncentrirati za budući iskorak u razvoju.

Promjena portfelja tržišne prisutnosti ogleda se u pomaku od rizičnijih i prometnijih niša prema novim perspektivnim tržištima, koja bi u krizi mogla riješiti ne samo problem održanja tvrtke, već i budućeg širenja kompetencija holdinga. Ne bih želio ocjenjivati ​​konkretne projekte u okviru ovog članka, ali očito je da u uvjetima naglog pada obujma izgradnje stambenih i poslovnih nekretnina veliki broj radnika i inženjersko-tehničkog osoblja može biti pušten. U tim uvjetima važno je odrediti ona područja koja će iu kriznim vremenima biti jasno tražena i čije financiranje neće biti zaustavljeno ni na minutu. Na primjer, izgradnja sportskih objekata za Azijske igre zahtijevat će ozbiljnu konsolidaciju radnih i tehničkih resursa, što nam jasno omogućuje da ocrtamo trendove u geografskom restrukturiranju tržišnog portfelja. Osim sportskih objekata, postoji još nekoliko velikih objekata u kojima će biti traženi građevinski resursi holdinga bilo koje vrste, kao i općih građevinskih odjela i specijaliziranih tvrtki. Svi ovi objekti trebali bi se u najkraćem roku uključiti u orbitu interesa bilo kojeg građevinskog holdinga.

Pritom treba uzeti u obzir i stratešku točku da opća usmjerenost na financijski sigurna tržišta može dovesti do gubitka novih ugovora, koji će se u svakom slučaju pojaviti kako kriza bude slabila. U ovom slučaju, oni građevinski holdingi i tvrtke koje imaju ozbiljne financijske resurse za opstanak skloniji su strategiji čekanja nakon, naravno, značajne optimizacije troškova i obustave većine investicijskih programa. Jasno je da će prvi učinak krize biti preraspodjela imovine, za što će biti potrebno neko vrijeme da se sagledaju i prilagode investicijski planovi većine kupaca. Baš na vrijeme za ovaj trenutak financijski izvori dosegnut će vrh u deviznom prinosu, a pogledi ulagača ponovno će uprti u realno tržište. Oni građevinski holdingi i tvrtke koji zadrže svoj resurs dinamičnosti moći će dobiti pristup onim tržištima i objektima kojima se u drugim uvjetima, čak ni teoretski, ne bi bavili.

Temeljita analiza ove teme omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke: strategija restrukturiranja jedan je od najvažnijih elemenata strategije svakog građevinskog holdinga, zauzima treće mjesto po važnosti nakon marketinške i financijske strategije; svaki građevinski holding mora razviti strategiju restrukturiranja od prvog dana svog postojanja i prilagođavati se kako raste i ulazi u novo razdoblje životni ciklus držanje; strategija restrukturiranja temelj je za oblikovanje investicijskih odluka uprave građevinskog holdinga i odluka o dezinvestiranju u sklopu izgradnje perspektivnih objekata; izrada strategije restrukturiranja nužno mora sadržavati ciljno pozicioniranje građevinskog holdinga prema kriterijima, vrstama, subjektima i razinama restrukturiranja, kao i pretpostaviti različite opcije smjerova restrukturiranja ovisno o prevladavajućem riziku; građevinski holding treba razviti i implementirati vlastite kriterije za strategiju restrukturiranja, ovisno o podsektorskoj specijalizaciji građevinske industrije; prisutnost algoritma ocjenjivanja za poduzeća koja su dio strukture bilo kojeg građevinskog holdinga preduvjet je za restrukturiranje, posebno u vrijeme krize; izrađeni programi restrukturiranja građevinskog holdinga trebaju imati mehanizme za brz i adekvatan odgovor na nepredviđene promjene u vanjskom okruženju.

Reference. Zubarev A.A. Formiranje učinkovite investicijske politike u makro- i mikroekonomskim sustavima u uvjetima tržišnih odnosa. - St. Petersburg: Izdavačka kuća Državnog ekonomskog sveučilišta St. Petersburg, 1998. - str. 11 Bocharov V.V., “Investicije. Investicijski portfelj. Izvori financiranja. Izbor strategije”, S.-P., “Petar, 2003

NA posljednjih godina U znanstvenoj zajednici mnoga su istraživanja posvećena različitim aspektima konkurentnosti, s glavnim naglaskom na uvođenju u praksu novih metoda djelovanja poduzeća u tržišnim segmentima, razvoju marketinških programa, stvaranju novih vrsta roba i uvođenje progresivnih, u pravilu, zapadnih tehnologija. Problemi reforme, restrukturiranja i reorganizacije kompleksa poduzeća i njihovih glavnih vrsta proizvodne djelatnosti istraživači su posvetili mnogo manje pažnje. Štoviše, pitanja konkurentnosti robnih proizvođača i restrukturiranja proizvodnje ne razmatraju se sveobuhvatno, već lokalno, odvojeno jedno od drugog, što je protuzakonito i dovodi do negativnih gospodarskih posljedica.

Sadašnja faza razvoja tržišnih reformi u Rusiji sve više zaoštrava proizvodne, ekonomske, organizacijske i financijske odnose između poduzeća srodnih i povezanih djelatnosti. Strategija podizanja domaće proizvodnje postaje glavni smjer gospodarske aktivnosti industrijska poduzeća gotovo sve industrije Nacionalna ekonomija naša zemlja.

Sve veća konkurencija u učinkovitoj proizvodnji i prodaji proizvoda između domaćih proizvođača, kao i sa stranim dobavljačima robe uvezene u Rusiju, zahtijeva od nacionalnih tvrtki i tvrtki da mobiliziraju napore za održavanje položaja na domaćem tržištu.

Restrukturiranje je usmjereno na povećanje učinkovitosti proizvodnje, povećanje konkurentnosti poduzeća i njihovih proizvoda, kao i poboljšanje njihove investicijske atraktivnosti. Često uključuje niz mjera usmjerenih na poboljšanje organizacijske strukture i funkcija upravljanja: modernizacija tehničkih i tehnoloških aspekata proizvodnje; unapređenje financijske i gospodarske politike; smanjenje troškova proizvodnje i marketinga; bolje korištenje materijala i radna sredstva; stvaranje modernog informacijski sistem i protok dokumenata.

Imovinske, resursne i druge transformacije rijetko se povezuju s rješavanjem samo internih proizvodnih problema. U pravilu se restrukturiranjem poslovni procesi poduzeća prilagođavaju promjenama vanjsko okruženje te u korporativnim odnosima s partnerima. Mogućnosti provedbe izravno utječu na provedbu razvijene konkurentske strategije poduzeća, i, obrnuto, zahtjevi za povećanjem konkurentnosti proizvodnje i proizvedenih dobara čine sadržaj, faze i vrijeme potrebnih mjera. Takvo jedinstvo ciljeva i metoda za postizanje konkurentnosti omogućuje stvaranje učinkovitog mehanizma restrukturiranja za primarno restrukturiranje gospodarstva i njegovo daljnje održavanje u operativnom načinu rada.

U analizi općeg problema povećanja konkurentnosti na temelju mjera restrukturiranja, autori predlažu dvostupanjsku shemu pripreme i provedbe mjera reforme poduzeća. U prvoj fazi formiraju se ključne odredbe konkurentske proizvodno-marketinške strategije koje obuhvaćaju ciljeve, podciljeve i zadatke te osnovne i operativne pokazatelje. U drugoj fazi razvijaju se postupci restrukturiranja. Preporučljivo je u mjere koje se pripremaju uključiti: analizu ekonomske aktivnosti poduzeća s ocjenom stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja, koja završava sveobuhvatnom procjenom poslovanja i razvojem reformskih zahtjeva; izrada općeg koncepta restrukturiranja, njegov smjer i oblik; aktivnosti restrukturiranja; ocjenjivanje rezultata i prilagodba.

Kao rezultat toga, u poduzeću se formira jedinstveni sustav transformacija za postizanje konkurentnosti, kako u samoj proizvodnji tako iu proizvodima.

Restrukturiranje s ciljem poboljšanja učinkovitosti poslovanja i osiguranja konkurentnosti poduzeća može se provesti i na temelju raspodjele. pojedinačne divizije, dok funkcije unutar jedne od njih mogu biti nabava, razvoj proizvoda, tehnološki procesi, izravna proizvodnja, marketing i prodaja. Proces razdvajanja odjela ili dijela poduzeća u posebna društva uključuje određivanje imovine, obveza i osoblja koje treba odvojiti, kao i njihovo stvarno raspolaganje. Dioničari kao rezultat toga dobivaju dionice u osnovanom poduzeću proporcionalno njihovom ulaganju u posao.

Samostalna (proizvodno-komercijalna) jedinica objedinjuje sve funkcije i aktivnosti potrebne za razvoj konkurentne proizvodnje i učinkovitu prodaju proizvoda i usluga, što menadžerima omogućuje brzo reagiranje na potrebe kupaca i promjenjive situacije u vanjskom tržišnom okruženju. . Odgovorno je za rezultate svojih aktivnosti, a njegova učinkovitost i postignuti rezultati jasno se odražavaju u proizvodnim i financijskim izvještajima poduzeća.

Slična raspodjela proizvodnih jedinica za proizvodnju glavnih vrsta robe provodi se kao rezultat analize konkurentnosti proizvoda, što omogućuje uzimanje u obzir zahtjeva tržišta za povećanjem konkurentnosti proizvoda, kao i investicijska atraktivnost ove proizvodnje za ruske i strane ulagače. Ovaj pristup vam omogućuje da koncentrirate oslobođeno unovčiti a zatim ih, polazeći od opće strategije, ulagati u razvoj proizvodnje i njezinu diversifikaciju, tj. pokrenuti proizvodnju novi proizvodi. Kao rezultat toga, ne dolazi do jednostavne automatske preraspodjele financijskih sredstava od profitabilnih odjela prema autsajderima, već se potreban razvoj osigurava korporativnim upravljanjem, temeljenim na interesima rada i razvoja poduzeća ili tvrtke u cjelini.

Da bi se održala konkurentnost poduzeća u cjelini, njegova organizacijska struktura upravljanja treba biti takva da rad glavne i dodijeljene proizvodnje bude usmjeren na sve specifične proizvode i na određenog krajnjeg potrošača. Sustav upravljanja i organizacijska struktura moraju biti usklađeni sa strategijom restrukturiranja. Promjena strategije zahtijeva promjenu organizacijske strukture upravljanja, pa se mora osigurati dinamička ravnoteža među njima. Potrebno je razlikovati jedinice koje razvijaju strategiju i jedinice koje je provode. Prvi, u pravilu, igraju važniju ulogu.

Kako bi se osigurao kontinuitet upravljanja i spriječio pad učinkovitosti poduzeća u prijelaznom razdoblju, ulogu izvršnog tijela počeo je obavljati Društvo za upravljanje alocirani (distribuirani) u utrobi upravljačkog aparata svake biljke. U budućnosti bi se trebalo dogoditi formiranje punopravne organizacijske strukture tvrtke i formiranje korporativnog centra sa zajedničkim odjelima. Tvrtka treba formirati takav model sustava upravljanja koji je sposoban djelovati i razvijati se u skladu s postavljenim korporativnim ciljevima i ciljevima, uz stalni dijalog s okoliš. Takav sustav upravljanja temelji se na visokoj razini samoorganizacije.

Jedna od opcija koja je najprikladnija za uvjete tvrtke je držanje. To je obično grupa poduzeća ili podružnica koje djeluju pod matičnom tvrtkom koja ima udjele u tim poduzećima.

U SAD-u je 10-15% dionica dovoljno za učinkovitu kontrolu aktivnosti podružnica, u zemljama Zapadna Europa- oko 20-40%. U Rusiji ovaj omjer može biti različit ovisno o karakteristikama proizvodnje. U međuvremenu, u uvjetima velike pravne i ekonomske nestabilnosti, matične kompanije pokušavaju imati barem 51% dionica podružnica.

Formiranje holdinga omogućuje vam premještanje kapitala iz manje obećavajućih područja u progresivnija; provoditi koncentrirana zajednička ulaganja uz prisutnost velikih likvidnih sredstava; izjednačiti sezonske i komercijalne fluktuacije i rizike; delegirati (diferencirano) na pojedinačna društva kćeri neke od svojih korporativnih funkcija matičnom društvu.

Kao što praksa pokazuje, sljedeće funkcije financijskog upravljanja obično se provode kao dio konkurentske strategije:

• - osiguravanje poduzeću određenih kreditnih sredstava za nadopunjavanje obrtnog kapitala;
• - koncentracija opskrbe poduzeća sirovinama i materijalima, kao i prodaje Gotovi proizvodi u jednom od odjela gospodarstva;
• - povlačenje financijskih tokova iz kontrole poduzeća i provedba njegovog vanjskog financiranja u okviru proračuna koje formiraju relevantne službe holdinga, koji funkcionira u obliku središta za financijsko poravnanje;
• - nakon stjecanja operativne kontrole nad poduzećem, donosi se odluka o dodatnoj emisiji dionica (u okviru prijavljenog kapitala), stjecanjem kojih financijska korporacija postaje glavni dioničar s odlučujućim glasom, a prethodno konsolidirani kontrolni paket umanjuje svoju težinu za 5-7% ukupnog broja dionica.

Kao rezultat toga, svako poduzeće djelomično gubi svoju financijsku i proizvodnu neovisnost i pretvara se u industrijsku strukturu, čije se upravljanje provodi iz jednog centra.

Tijekom restrukturiranja činilo se da će udruživanjem proizvodnih i financijskih resursa homogena poduzeća moći zajednički prebroditi krizne trendove koji su se pojavili u njihovom razvoju posljednjih godina. Doista, centralizacija opskrbe omogućuje vam optimizaciju troškova nabave sirovina i sirovina. Time se, uz smanjenje troškova, pridonosi jačanju pozicije grupe proizvođača na tržištu. Objedinjene marketinške i prodajne usluge omogućuju bolju koordinaciju politike cijena i geografije prodaje, što pozitivno utječe na povećanje konkurentnosti gotovih proizvoda. Međutim, implementacija koncepta kombiniranja tvornica guma i drugih tvornica u njihovom trenutnom stanju možda neće dati očekivani maksimalni učinak. Nezadovoljavajuće stanje financija, poduzeća koja ulaze u udrugu komplicira izglede za njihovo zajedničke aktivnosti. Priznanje nelikvidnosti bilo kojeg člana grupe automatski će dovesti do prekida uspostavljenih veza, što će negativno utjecati na ekonomsko stanje svakog člana udruženja.

Predloženi metodološki pristup provedbi mjera restrukturiranja, temeljen na izradi konkurentske strategije, već nailazi na sve više razumijevanja i primjene u upravljačkoj praksi. modernog menadžmenta. Stoga bi njegov daljnji teorijski razvoj i implementacija trebali imati pozitivnu ulogu u jačanju konkurentske pozicije poduzeća kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu.