List za procjenu voditelja prodaje. Kako se ocjenjuje voditelj prodaje? Što riskiramo ako pogriješimo u fazi razgovora i uzmemo pogrešnog menadžera

Dobit poduzeća ovisi između ostalog i o učinkovitosti prodajnog odjela. To znači da je potrebno analizirati rad kako bi se dobile pouzdane informacije o djelatnosti, ocijenila marketinški plan i utvrdila jesu li zaposlenici kompetentni.

Koje pokazatelje treba uzeti u obzir? Što je važnije - kvantitativni ili kvalitativni parametri? Ovo i još mnogo toga bit će riječi u ovom članku.

Značajke praćenja prodaje

Točna analiza funkcioniranja prodajnog odjela uključuje obradu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Pritom je potrebno sagledati rad odjela u cjelini, kao i aktivnosti i kompetencije svakog zaposlenika pojedinačno.

Od velike je važnosti sustavnost i redovitost analitičkog rada. Naravno, ako je razina prodaje stabilna i samo raste, tada se istraživanje može provoditi rjeđe, ali to ne znači da ga uopće ne treba provoditi.

Ako je specifičnost poslovanja takva da je ovaj smjer povezan sa stalnim promjenama na tržištu proizvoda ili usluga, uvođenjem inovacija, onda se ovdje ne može drijemati, već treba provesti analizu rada i učinkovitosti odjela. vani još češće.

Da bi se otkrila potpuna slika, potrebno je procijeniti kvantitativne i kvalitativne pokazatelje.

Kvantitativni pokazatelji

Ovdje istraživanje ide u nekoliko smjerova:

• narudžbe;
• kontakti s kupcima i klijentima;
• prodaja proizvoda.

Otkriveno:

• količine prodaje odjela (općenito);
• obujam prodaje posebno za svakog zaposlenika;
• količina naloga za određeno razdoblje;
• broj novih kupaca i kupaca;
• razina prodaje proizvoda ili pružanja usluga novim kupcima, kupcima.

Svakako provjerite broj kontakata s potrošačima, broj kontakata po stvarnom i potencijalnom kupcu. Također prikuplja podatke o broju izgubljenih i stalnih kupaca, otkriva podatke u brojkama o broju kupaca s kojima nije bilo moguće uspostaviti suradnju ili sklopiti posao u izvještajnom razdoblju. Bilo bi lijepo otkriti brojke prosječnog čeka kupnje jednog klijenta.

Podatke je potrebno unositi u tablice, poželjno je izraditi jedinstvene obrasce kako bi izvješća bila objedinjena i laka za obradu.

Kvalitativni pokazatelji

Ta je razina već određena metodom promatranja, analiziraju se i neke brojke kako bi se, uspoređujući sve, izvukli neki zaključci.

Smjerovi praćenja:

• Zaposlenik razumije sve potrebe klijenta (otkriva se sposobnost pronalaženja zajedničkog jezika s klijentom, pravi pristupi različitim kategorijama potrošača).
• Iskustvo i vještine (koje metode informiranja kupaca i klijenata koriste zaposlenici, kako radi s primjedbama, kako dovršava već uspostavljen kontakt - idealno bi to završilo prodajom).
• Svjesnost i kompetentnost zaposlenika u svom području prodaje (razina znanja o svojim proizvodima, o robama i uslugama konkurenata, sposobnost demonstracije i prezentacije robe ili usluga u povoljnom svjetlu, privlačnom za kupce).
• Organizacija rada (organizacija rada za dan, planiranje i razvoj ruta u vremenu, sposobnost provođenja introspekcije, prepoznavanje vlastitih nedostataka i sposobnost njihovog ispravljanja i isključivanja iz aktivnosti).

Možete sastaviti određeni model kompetencija koje bi prodajni zaposlenik trebao imati, gdje mogu postojati takve odredbe:

• priprema za kontakt s klijentom;
• vještine prepoznavanja potreba kupaca;
• vještine demonstracije i prezentacije proizvoda;
• sposobnost pružanja vrijednosti, koristi i konkurentske prednosti;
• sposobnost rada s isprikama, odbijanjima, prigovorima, sumnjama kupaca;
• vještine za formiranje potrebne razine lojalnosti kupaca;
• sposobnost razgovora o konkurentima.

Procjena ovih kompetencija može se provoditi bodovno (ljestvica mora biti razvijena unaprijed).

Rezultati analize ovih pokazatelja mogu se prikazati u različitim verzijama. Evo glavnih:

• Visoka kvantitativna postignuća i niska kvalitativna (zaključak: više pažnje treba posvetiti obuci zaposlenika, poboljšanju njihovih vještina, upoznavanju s glavnim ciljevima i aktivnostima tvrtke).
• Niska kvantitativna postignuća i visoka kvaliteta (potrebno je uskladiti rad s uspostavljanjem kontakata, odrediti prioritetna područja prodaje proizvoda, analizirati razloge pada prodaje).
• Svi pokazatelji su niski (razgovori s osobljem, stručna prekvalifikacija zaposlenika, obuka, ako ne žele učiti i poboljšati svoju razinu, otpuštaju se i zapošljavaju nove).
• Svi pokazatelji su visoki (bonusi, poticaji, pohvale, promaknuća).

Praćenje: glavne faze

Svi gore navedeni postupci ekonomske analize provode se u fazama. U određenoj fazi proučavaju se specifični podaci, a tu se ne može bez brojeva. Na koje točke treba obratiti pozornost?

• Prikupljanje podataka (da biste proveli analizu, morate prikupiti pouzdane i točne podatke, što će biti ključ za dobivanje točnog rezultata).
• Kvantitativni pokazatelji aktivnosti poduzeća su proučavanje stope rasta prihoda, dobiti općenito, kao i po grupama roba. Ne zaboravite na proizvode koji se nude na kredit, ovdje također morate procijeniti pokazatelje učinka.
• Važno je procijeniti isplativost prodaje. Potrebno je utvrditi profitabilnost za svaku skupinu dobara, što će omogućiti prepoznavanje najprofitabilnije, a zatim posebnu pozornost posvetiti njezinoj implementaciji. Također, ovom analizom moguće je saznati koji će proizvod biti najneisplativiji te ga sukladno tome ukloniti ili promijeniti nešto u ponudi. Ispravno provedena analiza isplativosti prodaje otkrit će konkurentska prednost poduzeća, poduzeća, što je vrlo važno za kasniji razvoj.
• Ne zaboravite na procjenu kritičnog volumena prodaje. Indikator daje informaciju o tome koliko minimalno robe tvrtka mora prodati kako bi pokrila nastale troškove. U praksi se to radi prilikom pokretanja prodaje nove vrste proizvoda ili usluge.

Ispravna i pravovremena procjena učinkovitosti odjela prodaje omogućuje vam da identificirate sve nedostatke u radu tvrtke, pozitivne aspekte, prilagodite glavna područja djelovanja i identificirate nove.

Pozdrav prijatelji! Jeste li ikada pomislili da je gotovo svako područje poslovanja prodaja. Svake minute svog postojanja, svaka tvrtka nastoji povećati profit. To se postiže prodajom roba, usluga, proizvoda, informacija – sve možete prodati! Za procjenu učinkovitosti prodaje morate koristiti KPI za voditelja prodaje. O učinkovitosti rada menadžera ovisi koliko uspješno i brzo poduzeće povećava svoj zamah.

Danas ću reći:

• zašto provoditi KPI sustav za menadžere;
• koje pokazatelje treba procijeniti na prvom mjestu;
• kako organizirati učinkovit rad odjela prodaje;
• kako kontrolirati rezultate;
• kako vrednovati dobivene rezultate.

Što je KPI u odjelu prodaje

KPI su ključni pokazatelji uspješnosti koji su dizajnirani da služe postizanju strateških ciljeva organizacije.

Ovaj sustav je vrlo učinkovit i već se dugo koristi na Zapadu. Došao je kod nas, kao i sve ostalo, relativno nedavno, ali je već uspio steći veliku popularnost zahvaljujući impresivnim rezultatima postignutim njegovom uporabom.

Ovaj mehanizam se može primijeniti na raznih odjela organizacije kao što su odjel za ljudske resurse, odjel za kontrolu kvalitete, odjel za razvoj i tako dalje. Govorit ćemo o KPI-ju za prodavače.

Prije svega, napominjemo da je najglobalniji pokazatelj novac koji menadžer donosi svojoj tvrtki. Međutim, nije sve tako jednostavno. Ovaj temeljni čimbenik može se sastojati od različitih ključnih pokazatelja. U nastavku ćemo razmotriti najvažnije od njih.

Zašto implementirati KPI sustav za voditelja prodaje

Voditelji prodaje nisu pozicija na kojoj možete samo sjediti bez radnog vremena i ne brinuti o plaćama. Ova profesija zahtijeva veliku dinamiku od osobe, brzinu donošenja odluka i nimalo ne podnosi lijenost.

Implementacija sustava omogućuje:

1. motivirati zaposlenika za postizanje postavljenih ciljeva;
2. uspostaviti odnos između izrađenog plana i stvarnog stanja stvari u svakom trenutku;
3. vidjeti rezultate svog rada.

Najvažniji KPI za voditelja prodaje

Specijalist mora biti ocijenjen prema različitim ključni pokazatelji. U nastavku ću navesti najznačajnije od njih.

Br. 1 Dobit donijela tvrtki

Kao što je gore navedeno, profit je najvažniji i najvažniji važan faktor u ocjeni rada menadžera.

Vrijedno je detaljnije ispitati ovaj koncept.

Ako ste pročitali članak o KPI-jevima u online marketingu, trebali biste zapamtiti da profit nije jednak prihodu.

Dobit= Primljeni prihod - (trošak proizvoda + svi dodatni troškovi)

Istovremeno, od istih prihoda, dobit može biti potpuno različita.

Na primjer: jedan je zaposlenik uspio prodati proizvode za isti iznos kao drugi. Pritom je prvi potrošio 20% manje novca na dodatne troškove. Logično je da je tvrtka dobila veliku dobit. Stoga je i KPI prvog zaposlenika veći.

#2 Prosječna vrijednost posla

Naziva se i prosječni ček. Pokazatelj izravno utječe na bogaćenje poduzeća.

Dva zaposlenika mogu napraviti isti broj transakcija mjesečno. Prosječan ček jedna će biti za red veličine veća od druge. Dakle, o istoj učinkovitosti ne treba govoriti - uostalom, prihod od prodaje jednog od menadžera bit će veći.

Prosječni trošak najbolje se mjeri kada se dogodi dovoljno velik broj trgovina. Tada će slika biti preciznija.

#3 Broj privučenih potencijalnih kupaca

Sustav KPI za menadžere prodaje također uključuje takav pokazatelj kao što je proširenje baze kupaca. Privlačenje potencijalnih kupaca i rad s njima igraju važnu ulogu u procesu prodaje proizvoda.

Izvedba se uzima u obzir. Odnosno: prvo – kontakt se mora dogoditi, drugo – kontakt mora imati rezultat.

Pokazatelj će se sastojati od broja efektivnih kontakata i stvarnog nadopunjavanja baze potencijalnih kupaca.

#4 Pretvaranje potencijalnih kupaca u kupce

Primjer: Intervjuirali ste 1000 potencijalnih kupaca i predstavili im prodajni prijedlog. 54 kupca pristala su na kupnju i zatražila su fakturiranje. Tada je pretvorba: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Stručnjak s većim postotkom ima veći pokazatelj.

#5 Potraživanja

Prodaja nije sve što menadžer treba znati. Vrlo je važno primiti plaćanje od klijenta.

U praksi stvari s plaćanjem ne idu uvijek glatko kako želite. Stoga zaposlenik mora kompetentno i pravovremeno kontaktirati klijenta, diplomatski, ali uporno ga tjerajući da plati.

Kada se približi razdoblje izvještavanja, ovaj faktor se ozbiljno uzima u obzir. Uostalom, tvrtka nema koristi od neplaćenih računa.

#6 Broj ponovljenih trgovina

Uzima u obzir ponovljeno poslovanje s postojećim klijentima.

Svima je poznato da su stari kupci lojalniji, lakše ih je prodati i spremniji potrošiti velike svote.

Rad s postojećom bazom kupaca ne bi trebao biti ništa manji prioritet od pronalaska novih kupaca. Stoga je i ovaj KPI od velike važnosti.

Organizacija učinkovitog odjela prodaje

Ako a KPI načelnika prodajnog tima visok, tada će najvjerojatnije moći doprinijeti poboljšanju ključnih pokazatelja kod svojih podređenih.

Uz činjenicu da prodavače treba odabrati energične, ambiciozne i otporne na stres, trebali biste pravilno organizirati tijek rada.

Unutar odjela potrebno je poštivati ​​propisani raspored i određena pravila.

Menadžeri moraju tečno vladati prodajnim skriptama i svakodnevno ih ponavljati. Ako djelatnik odjela ne zna skripte, onda mu se ne isplati dopuštati telefon dok se skripte ne nauče.

Osoba mora shvatiti da je vrijeme provedeno na studiranju izravno proporcionalno smanjenju njegovih osobnih prihoda. Što je više profita menadžer mogao donijeti tvrtki, to će snažnije rasti. plaća u tekućem mjesecu.

Osim toga, radnje (ili nečinjenja) zaposlenika moraju se evidentirati i pratiti. Nije dovoljno samo prijaviti obavljene pozive. Treba prikazati rezultat za svaki od njih.

U procesu kontrole jednostavno su nezamjenjivi CRM sustavi koji se sve više koriste u poduzećima.

Svaki dan u određeno vrijeme voditelj mora poslati izvještaj o obavljenom poslu.

Posebno mjesto u poduzeću trebao bi zauzimati sustav prilagodbe voditelja prodaje. Novozaposleni mogu biti dobri profesionalci, ali novo radno mjesto uvijek ima svoje nijanse na koje se treba naviknuti. Što brže tvrtka uspije prilagoditi novog stručnjaka, brže će joj donijeti profit.

KPI za voditelje prodaje također treba izračunati i ocijeniti zajedno s pokazateljima menadžera.

Primjeri ključnih pokazatelja uspješnosti za voditelja prodaje mogu biti prihodi od prodaje, prodaja na novim kanalima, zadovoljstvo vanjskih kupaca i više.

Upamtite, svaki menadžer može imati vlastiti plan prodaje, ali KPI zahtjev treba biti isti za sve.

Ne postavljajte ključni pokazatelj manji od 10%.

I još jedan savjet za kraj. Kako biste motivirali zaposlenika na produktivniji rad, upoznajte ga s formulom po kojoj se obračunava njegova plaća.

Formula bonusa= Plaća (glavni dio) + % prometa *(KPI1*KPI1 ponder + KPI2*KPI2 ponder + KPI2*KPI2 ponder);

Svaki pokazatelj ima svoju težinu.

Primjer: KPI1 – ispunjenje plana prodaje ima ponder jednak 50%

Prodaja manja od 50% = 0

od 51-89% = 0,5

Plan je ispunjen 60 %.

tada je težina KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Znajući težinu svakog ključnog pokazatelja i postotak dovršenosti, možete jednostavno izračunati iznos bonusa.

Kad jasno vidite koliko možete dobiti učinkovitim radom, zaposlenik će imati dobar poticaj.

Na ovom optimističnom tragu, završit ću današnji post.

Implementirajte KPI za voditelja prodaje i neka svi imaju koristi od toga.

Učinkovito upravljanje prodajom bilo koje tvrtke nemoguće je bez stalne i sveobuhvatne pažnje na rad menadžera prodaje. Uspjeh prodavača jedna je od glavnih komponenti dobre prodaje poduzeća. Međutim, u moderne tvrtke nije neuobičajeno da su menadžeri prodaje prepušteni sami sebi. Nitko im ne postavlja nikakve zadatke (osim, možda, ispunjenja određenog plana prodaje), nitko ne kontrolira koliko je njihov rad učinkovito organiziran, nitko im ne zadaje Povratne informacije o kvaliteti njihovog rada. Naravno, to prije svega govori o niskoj razini upravljanja odjelom prodaje, s jedne strane, i slaboj podršci kadrovske službe tvrtke, s druge strane. Zadatak voditelja odjela prodaje je jasno postaviti zadatke voditeljima prodaje i pratiti njihovu provedbu. Zadatak kadrovske službe je osigurati voditelju odjela prodaje metodološku podršku, alate za rad s osobljem. Jedan od tih alata za upravljanje prodajom je sveobuhvatna procjena menadžera prodaje u smislu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja, o čemu će biti riječi u ovom članku.

Za početak, prisjetimo se što je bit pojma "ocjenjivanje".

Evaluacija je proces utvrđivanja učinkovitosti aktivnosti zaposlenika za postizanje ciljeva, koji omogućuje dobivanje informacija za donošenje daljnjih upravljačkih odluka.

Koncept evaluacije uključuje proučavanje zaposlenika na više načina:

• rezultati izvedbe;
• značajke ponašanja;
• izvođenje službene dužnosti;
• razina kompetencije;
• osobne karakteristike.

Dakle, sveobuhvatna procjena je procjena svih navedenih parametara. Međutim, to nije sve. Složenost ocjenjivanja menadžera prodaje leži i u činjenici da se svi navedeni parametri ocjenjuju s više pozicija: "iznutra" (od strane menadžera, menadžera) i "izvana" (od strane klijenata tvrtke i, po potrebi, uključeni stručnjaci), koristeći različite metode.

Osim toga, kako bi se osigurala složenost procjene, treba je provoditi iu smislu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja. Razmotrite koji su kvantitativni i kvalitativni pokazatelji prikladni za ocjenu menadžera prodaje:

• konsolidirani obujam prodaje upravitelja (ukupni obujam prodaje za određeno razdoblje, razdoblje procjene mora odgovarati planskom razdoblju);
• obujam prodaje segmentiran po različitim osnovama (po grupama roba (usluga), po grupama kupaca, po prodajnom području, po uvjetima plaćanja);
• dinamika prodaje za određeno razdoblje (mjesec, kvartal, godina);
• povećanje (ili smanjenje) broja klijenata - opći pokazatelj i pokazatelji za pojedine skupine klijenata;
• proširenje narudžbi kupaca - dinamika prodaje stalnim kupcima;
• prosječna cijena (veličina) transakcije;
• potraživanja, uključujući dospjela potraživanja;
• pokazatelji sudjelovanja u dionicama društva; broj prodanih proizvoda, za koje su postavljeni prodajni zadaci (npr. u sklopu akcije "proizvod mjeseca" ili akcije prodaje "viseće" robe) i drugo.

Napominjemo da pokazatelji procjene izravno proizlaze iz ciljeva tvrtke za tekuće razdoblje, kao i iz radnih obaveza zaposlenika. Dakle, da bi se odabrali adekvatni (ali ne pretjerani, jer to otežava procjenu i ne funkcionira dobro) kvantitativni pokazatelji, potrebno je provesti temeljitu analizu ciljeva poduzeća i ciljeva odjela koji iz njih proizlaze. Također uzmite u obzir pokazatelje zabilježene u normativni dokumenti koji se odnose na poslove voditelja prodaje (opisi poslova, standardi, pravilnik o radu).

Očito je procjena menadžera prodaje u smislu kvantitativnih pokazatelja procjena "iznutra". Može ga provoditi voditelj odjela prodaje, može biti potpuno automatiziran u okviru implementiranog CRM - sustava (Customer Relationship Management - upravljanje odnosima s kupcima). Metoda ocjenjivanja bit će analiza svih navedenih pokazatelja.

Što se tiče kvantitativnih pokazatelja, važno je zapamtiti sljedeće: ukupna prodaja, kao i neki drugi pokazatelji, ne ovise samo o menadžerima prodaje, već io radu cijele tvrtke u cjelini. Jednostavan primjer koji je tipičan za mnoge tvrtke: Klijent pošalje fax s nekim zahtjevom za odjel prodaje, primi ga tajnica i ... zaboravi poslati ... ili ... primi ga onaj tko je bio najbliži faxu i ... ostavi ga stol, a tajnica koja dođe zaključi da je netko zaboravio taj dokument ... dakle, on (dokument) nema nikakvu vrijednost i ... baci ga. Stoga samo ovaj (opseg prodaje) ili drugi kvantitativni pokazatelj očito nije dovoljan za sveobuhvatnu procjenu menadžera. S druge strane, broj pokazatelja veći od 5 drastično umanjuje vrijednost samog postupka ocjenjivanja, jer je za njegovo izračunavanje i analizu potrebno previše vremena, a povratna informacija o rezultatima ocjenjivanja korisna je samo kada je pravovremeno dana. .

Ako ispunjenje kvantitativnih pokazatelja u većoj mjeri utječe na ekonomske rezultate poduzeća, onda ispunjenje kvalitativnih pokazatelja također utječe na imidž poduzeća, njegov ugled. Na primjer, voditelj prodaje pokazuje dobre rezultate u pogledu kvantitativnih pokazatelja, ali u isto vrijeme stalno kasni na sastanke i zaboravlja popuniti dokumente na vrijeme. Klijenti to (za sada) toleriraju, to ne utječe na obujam njihove kupovine, ali zadovoljstvo radom s ovim upraviteljem postupno pada. Sukladno tome odnos prema menadžeru prenosi se i na odnos prema cijelom poduzeću.

Također, vrednovanje kvalitativnim pokazateljima omogućuje procjenu potencijala menadžera, mogućih putova njegovog profesionalnog i karijernog razvoja. Osim toga, tu su i odnosi u timu, s kolegama u odjelu i djelatnicima drugih odjela. Također ima smisla to procijeniti, budući da učinkovitost komunikacije, lojalnost tvrtki, želja za rješavanjem problema, a ne traženje izgovora, također izravno utječe na aktivnosti cijele tvrtke u cjelini.

Razmotrite kvalitativne pokazatelje po kojima ima smisla ocjenjivati ​​menadžere prodaje:

1. Kompetencije (poslovne, profesionalna kvaliteta). Procjena kompetencije omogućuje vam da identificirate prednosti i slabe strane zaposlenika, odabrati potrebne programe obuke za njih, odrediti izglede za daljnji razvoj.
2. Zadovoljstvo kupaca aktivnostima voditelja prodaje. Procjena zadovoljstva kupaca je neophodna za pravovremene korektivne radnje, za korigiranje ponašanja menadžera, kao i za razvoj sveobuhvatnih programa za povećanje lojalnosti kupaca.
3. Informiranost kupaca o novim proizvodima i promjenama u poduzeću. Informiranje klijenta izravno utječe na opseg njegove kupovine. Često se događa da bi klijent rado kupio određenu robu (i kupuje je negdje drugdje), ali jednostavno ne sluti takvu mogućnost.
4. Razina izvedbene discipline. Pod izvedbenom disciplinom podrazumijevamo odsustvo kašnjenja na posao i sastanke, odsustvo prijevremenog odlaska s posla i izvršavanje zadataka na vrijeme. Disciplina menadžera izravno utječe na imidž poduzeća. U jednoj je tvrtki viši menadžer dopustio sebi da dođe na posao kad mu to odgovara. Kao rezultat toga, da bi ga kontaktirali, kupci su morali nazvati tvrtku 2-3 puta, gubeći vrijeme i živce. Neispunjavanje narudžbi na vrijeme može dovesti do pada ugleda tvrtke i direktnih gubitaka. Često moramo promatrati nešto poput sljedeće situacije. Tvrtka prima zahtjev od klijenta. Šef odjela obećava klijentu da će ga upravitelj kontaktirati, saznati sve detalje i u roku od tri dana pripremiti ponuda. Zatim voditelj daje upravitelju odgovarajući zadatak. Voditelj ne zove klijenta, već tjedan dana kasnije šalje komercijalnu ponudu. Naravno, do tog vremena klijent, bez čekanja na poziv, odlučuje da tvrtka to nije zainteresirana i okreće se drugom mjestu gdje se njegov zahtjev točnije ispunjava. Kao rezultat toga, klijent je izgubljen.
5. Usklađenost s pravilima, normama i procedurama tvrtke (fiksirano u korporativni dokumenti, kao i standardi izvještavanja i interoperabilnosti usluga). Regulatorni dokumenti razvijeni su kako bi se povećala učinkovitost rada i interakcije između odjela tvrtke. Zbog nekonzistentnosti djelovanja u poduzećima nerijetko dolazi do dupliciranja funkcija ili obrnuto, neke važne vrste poslova se uopće ne obavljaju. Kako bi se povećala produktivnost rada, koja izravno utječe na cijenu proizvoda ili usluga, razvijaju se različiti propisi i standardi. Ako ih menadžer ne smatra potrebnim slijediti, on time šteti tvrtki, jer svojim postupcima smanjuje produktivnost cijele tvrtke, a također kvari atmosferu u timu. Kada se netko ne pridržava pravila (često izrazito), to provocira druge radnike da čine isto.
6. Lojalnost voditelja prodaje tvrtki. Odanost gotovo uvijek utječe na rad zaposlenika. Lojalan zaposlenik nastoji svoj posao obavljati što je moguće bolje, teži postizanju rezultata, a ne samo “odslužiti” dodijeljeno vrijeme na poslu, nije ravnodušan prema problemima, nastoji kreativno pristupiti njihovom rješavanju i općenito navija za uzrok. Sve to, naravno, utječe na rezultate njegova rada. Na lojalnost zaposlenika utječu mnogi čimbenici: zadovoljstvo poslom, njegovim sadržajem, osjećaj za pravednu nagrađivanje, odnosi u timu, povjerenje u menadžment, prepoznavanje zasluga zaposlenika i još mnogo toga. Većina ovih čimbenika je promjenjiva, stoga ih je važno pratiti kako bi se na vrijeme uočili simptomi problema i poduzeli mjere.
7. Značajke motivacije zaposlenika. Za načelnika odjela važno je znati koji su poticajni čimbenici za njegove podređene, a što ni na koji način ne utječe na rezultate rada. A za različite zaposlenike to mogu biti potpuno različiti čimbenici. Nekima je glavna stvar novac, svi drugi poticaji jednostavno se ne percipiraju. Nekome je novac važan, ali samo ako u momčadi vlada dobra atmosfera i ako se cijene njegove zasluge. A nekome je jako važno steći iskustvo i napraviti karijeru. I vrlo je važno da menadžer razumije što svaki od njegovih zaposlenika "diše", jer samo tako će moći nekako utjecati na njih. Stoga je procjena karakteristika motivacije važna kao alat za upravljanje kadrovima u slučaju izgradnje sustava motivacije, te za razvoj karijere i općenito za poboljšanje učinkovitosti odjela.
8. Suradnja, uspostavljanje produktivnih odnosa s drugim odjelima. Voditelj odjela mora razumjeti kako su njegovi zaposlenici sposobni i voljni uspostaviti dobre odnose s drugim odjelima. Nerijetko se menadžeri prodaje doživljavaju kao nekakva elitna jedinica, pred kojom svi moraju "hodati na stražnjim nogama". Ostali odjeli to moraju trpjeti. Ali ako se takva situacija razvije, prije ili kasnije će doći trenutak kada će odjel prodaje (ili neki od njegovih zaposlenika) trebati pomoć i pomoć. A onda će drugi odjeli u cijelosti otplatiti pritužbe iz prošlosti.

Za procjenu pokazatelja kvalitete mogu se uključiti unutarnje rezerve, u pravilu, procjenu može provesti voditelj odjela prodaje, voditelji i menadžeri "srodnih" odjela. No ništa manje zanimljivo nije ni vanjsko vrednovanje. Vanjsko vrednovanje mogu provoditi klijenti tvrtke, kao i pozvani stručnjaci. Ima smisla uključiti vanjske stručnjake za procjenu parametara kao što su zadovoljstvo voditelja prodaje aktivnostima u tvrtki; stupanj razvoja kompetencije; značajke motivacije; struktura odnosa s kolegama; opća lojalnost.

Razmotrite glavne metode za procjenu pokazatelja kvalitete.

• Upitnici osobnosti omogućuju procjenu veliki broj zaposlenika i dobiti u kvantitativnom i deskriptivnom obliku rezultate procjene osobina ličnosti i kompetencija, što je posebno važno za velike tvrtke. Kvantitativni rezultati omogućuju usporedbu zaposlenika među sobom po određenim kvalitetama. Ova metoda ocjenjivanja najprikladnija je za provođenje godišnje certifikacije, gdje je potrebno procijeniti razinu osposobljenosti zaposlenika i izraditi plan njihovog stručnog usavršavanja. Upitnike je prikladno koristiti za formiranje rezerve za vodeće pozicije, kao i kod provođenja internih natječaja za određeno radno mjesto
• Testovi sposobnosti omogućuju procjenu učinkovitosti osobe u određenoj vrsti aktivnosti (analiza numeričkih, verbalnih, tehničke informacije, brzina reakcije, pozornost na detalje). Prednosti ove metode su brzina provedbe (od 10 minuta), mogućnost ocjenjivanja velikog broja zaposlenika i dobivanje kvantitativnih rezultata. Pouzdanost prognoze u ovom slučaju ovisi o točnosti određivanja ključnih sposobnosti potrebnih za određenu poziciju i odabiru testova za njihovu procjenu.
• Stručni testovi izrađeni su za pojedino radno mjesto i ispituju ključna znanja i vještine za njega. Može ih izraditi neposredni nadređeni za procjenu zaposlenika svog odjela, kao i vanjski stručnjaci iz konzultantskih tvrtki, specijalizirani stručnjaci iz drugih organizacija.
• Razgovor o kompetencijama je strukturirani razgovor čiji je cilj stjecanje Detaljan opis stvarne radne situacije s kojima se osoba susrela u svom profesionalna djelatnost. Prednost ove metode je u tome što se pitanja na intervjuu lako „prilagođavaju“ skupu kompetencija potrebnih za ocjenjivanje. Primjer pitanja i mogućih odgovora nalazi se u Dodatku (umetak).
• Procjena od 360 stupnjeva je prikupljanje podataka o nečijim postupcima u stvarnim radnim situacijama te o kvalitetama koje pokazuje od ljudi koji s njim komuniciraju (od šefova, kolega, kooperanata, podređenih, klijenata). Dobivanje informacija iz različitih izvora čini ovu metodu prilično pouzdanom.
• Profilni poslovni slučajevi primjer su tipične radne situacije u kojoj se trebaju manifestirati i vrednovati ključne kvalitete i kompetencije za danu poziciju. Poslovni slučaj je zadatak s mnogo nepoznanica: sadrži informacije koje ocjenjivani mora proučiti i donijeti konkretnu odluku; postoje akteri koji su također uključeni u ovu situaciju (subjekt mora komunicirati s njima). Ulogu dodatnih heroja u poslovnom slučaju mogu odigrati kolege s posla ili zaposlenici HR odjela. Točnost odabira tipične radne situacije i profesionalno izrađen poslovni slučaj određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode.
• Centar za procjenu je kombinacija različitih navedenih metoda za procjenu ne pojedinačnih kompetencija, već skupa istih, kao ključnih za određenu grupu pozicija ili za tvrtku u cjelini. Ova metoda se smatra jednim od najpredvidljivijih, budući da osobu u mnogim situacijama procjenjuje nekoliko stručnjaka. Njegova točnost prvenstveno je određena koliko je ispravno odabran ključne kompetencije, kao i kvalitetu slučajeva izrađenih za njihovu procjenu i profesionalnost procjenitelja.
• Ocjenjivanje pomoću KPI-ja (Key Performance Indicators) najformaliziranija je metoda za ocjenjivanje uspješnosti zaposlenika. Ovu metodu ima smisla koristiti u velikim i visoko razvijenim poduzećima (poduzećima u kojima se provodi upravljanje prema ciljevima, razvijaju ciljevi poduzeća, izrađuju planovi i pripremaju izvješća kako na razini poduzeća kao cjeline, tako i za svaki odjel i specijalista). Zahtijeva dobro razvijenu metodologiju za utvrđivanje KPI-ja i, po mogućnosti, automatizaciju procjene. Kako bi ova vrsta procjene doista funkcionirala ne samo za praćenje rezultata, već i za poboljšanje učinkovitosti zaposlenika, mora, s jedne strane, uzeti u obzir strateške ciljeve tvrtke, as druge strane biti jasan i razumljiv za svakog zaposlenika.
• Ankete kupaca. Istraživanje zadovoljstva kupaca suradnjom s tvrtkom pokazuje, između ostalog, koliko menadžer kompetentno gradi odnose s kupcima, poznaje li njihove potrebe, informira li na vrijeme o novim proizvodima, nastoji li proširiti suradnju. Ankete kupaca najbolje je povjeriti susjednom odjelu tvrtke (na primjer, odjelu marketinga) ili vanjskim stručnjacima. Također, voditelj odjela prodaje može s vremena na vrijeme selektivno nazvati klijente svojih podređenih i neformalno saznati njihovo mišljenje o suradnji s tvrtkom i određenim menadžerom.
• Tajni kupac. Metoda ocjene kvalitete usluge i vanjskih komunikacija tvrtke. Ova metoda omogućuje procjenu kvalitete rada prodajnog osoblja i proces je u kojem kontrolor, pod krinkom kupca, kupuje robu. Agent na temelju unaprijed sastavljenog predloška izvješća užurbano generira kontakt karticu, subjektivno ocjenjuje najznačajnije karakteristike i izražava svoje privatno mišljenje. SQI (Service Quality Index) metodologija koja se koristi za to omogućuje usporedbu kvalitete korisničke usluge u bilo kojoj organizaciji koja djeluje na tržištu koristeći jedan skup ključnih čimbenika. potrošačka roba i usluge. Kvaliteta usluge ocjenjuje se prema sljedećim kriterijima:
  • izgled (trgovina, salon)
  • pogodnost dobivanja informacija
  • izgled zaposlenika trgovine
  • uspostavljanje kontakta (sastanak s klijentom)
  • utvrđivanje potreba
  • prezentacija proizvoda
  • odgovori na pitanja i prigovore
  • kraj kontakta
  • utrošak vremena
  • odnos prema klijentu
  • subjektivna procjena prodajnog zaposlenika

Što može biti predmet ocjenjivanja po metodi Tajnog kupca za voditelje prodaje:

Predmet ocjenjivanja	Što se procjenjuje
telefonska komunikacija	Mjeri se razina korporativne kulture, dostupnost komunikacijskih standarda, sposobnost zaposlenika da koriste tehnike telefonske komunikacije
Internet - komunikacija	U pravilu se mjeri sadržaj informacija i brzina odgovora na zahtjeve posjetitelja ostavljene na web stranici ili poslane e-poštom.
Provjera poštenja prodavača	Pretpostavimo da uprava tvrtke sumnja da je jedan od zaposlenika nepošten, ali ne znaju kako ga uhvatiti na "mjestu zločina".
Promocije prodaje	Na primjer, "tajni kupac" od prodavatelja traži određenu vrstu proizvoda, ne navodeći točno zaštitni znak, te popravlja ono što će mu prodavač ponuditi. Ukoliko preporuči brend koji se promovira u sklopu promocije, "tajni kupac" se otkriva i prodavatelju daje nagradu (novčana sredstva, poklon).
Analiza konkurenata	Procjena snaga i slabosti vašeg poduzeća u odnosu na konkurentska poduzeća. Koristi se jedna prijavnica. Parametri ocjenjivanja mogu biti: razina usluge, cijene, asortiman i raspoloživost robe na skladištu, sustav za rad s kupci na veliko, praktičnost kupnje, kvaliteta prodajnog osoblja itd. Podaci o konkurentima se uspoređuju s podacima o poduzeću, te se na temelju tih podataka donosi zaključak o rezervama za razvoj menadžera prodaje.

Sav ovaj kompleks radova usmjeren je na:

• Ocjenjivanje osoblja poduzeća u smislu poštivanja propisa, njihove primjene i održivosti.
• Procjena razine kompetentnosti i svijesti osoblja.
• Procjena načina na koji voditelji prodaje osiguravaju željeni imidž tvrtke (uključujući i posjećuju li agenti ne samo "svoje" već i konkurentske tvrtke, tvoreći usporedni profil glavnih igrača na lokalnom tržištu).
• Ocjena integriteta zaposlenika.

Dakle, zašto nam je potrebna sveobuhvatna procjena menadžera prodaje? Osim najčešćih ciljeva procjene (kao što su trenutna motivacija prodavača, napredovanje u karijeri, preporuka za obuku), rezultati sveobuhvatne procjene voditelja prodaje omogućuju:

• Ocijenite razinu profesionalnosti zaposlenika, nacrtajte opsežne mjere za njezino poboljšanje. Na primjer, Program razvoja profesionalizma menadžera prodaje može uključivati: provođenje opće edukacije odjela, osobni coaching s nekim zaposlenicima i superviziju s drugima, imenovanje mentora, uvođenje potrebne regulative, poboljšanje oblika kontrole, održavanje okruglih stolova. razmijeniti mišljenja.
• Preraspodjelite ljudske resurse odjela prodaje ovisno o složenosti zadataka i, sukladno tome, potrebnoj razini vještina.
• Prilagodite sustav motivacije za menadžere prodaje, na temelju razumijevanja situacije u timu, motiva zaposlenika i ciljeva tvrtke.
• Prilagoditi programe izobrazbe, približiti ih specifičnostima rada odjela i karakteristikama pojedinih rukovoditelja.
• Razviti posebne programe lojalnosti zaposlenika.
• Navedite mjere za poboljšanje izvedbene discipline.
• identificirati nedostatke u organizacijska struktura poduzeća i horizontalnih komunikacija.
• Identificirati upravljačke probleme koji koče razvoj poduzeća.

Vrlo je važno razumjeti da će skup kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja u svakom slučaju biti drugačiji. Ne postoji standardni skup pokazatelja koji se mogu koristiti u bilo kojoj tvrtki. Svako poduzeće ima svoje karakteristike, svoje ciljeve i ciljeve, svoje probleme, te ocjenjivanje menadžera prodaje, odnosno u svakom poduzeću slijedi svoje ciljeve. Skup pokazatelja ovisi o ciljevima procjene i stoga bi ga svaka tvrtka trebala razviti za sebe. Naravno, za to se mogu koristiti neke praznine. Pogledajmo neke od najčešćih ciljeva procjene i koji su pokazatelji i metode za njihovu procjenu prikladniji na temelju njih.

Cilj je napredovati na ljestvici karijere. Ovdje postoje dvije opcije:

Prva opcija.

„Najboljeg“ prodavača „uplašimo“ ili „vodimo“ kako bismo popravili svoj status, povećali veličinu fiksnog dijela plaće, što bi trebao biti dokaz priznanja njegovih postignuća. U ovom slučaju važniji su kvantitativni pokazatelji uspješnosti. Posebna pažnja morate obratiti pozornost na stabilnost dinamike prodaje, nepostojanje dospjelih potraživanja. Od kvalitativnih pokazatelja ima smisla procijeniti lojalnost voditelja prodaje organizaciji, strukturu njegove motivacije, budući da je poduzeti korak motivacijski. No, čak i ako vam svi pokazatelji odgovaraju, uzmite si vremena, porazgovarajte s upraviteljem o uvjetima pod kojima ste ga spremni unaprijediti na poziciju, posebice povećati njegovo "popravljanje". Možda će to biti povećanje prodaje (bilo ukupno ili po zasebna kategorija proizvod, ili za odabrani sektor kupaca), možda će to biti rad s nelikvidnom imovinom po uvjetima koji su interesantni za menadžera i za tvrtku - odnosno neke dodatne funkcije koje će "isplatiti" novo imenovanje. Moguće je odrediti neke međurezultate, u kojima se prvo mijenja položaj, a zatim, nakon postizanja određenih pokazatelja, plaća.

Druga opcija je pod ciljem razvoja karijere.

Želimo odrediti tko od voditelja prodaje može postati voditelj odjela prodaje. U ovom slučaju bit će nam zanimljiviji kvalitativni pokazatelji – kompetencije, a prioritet će biti menadžerske kompetencije, stupanj njihovog razvoja. Ove kompetencije treba procijeniti unutarnje sile(na primjer, kao dio procjene od 360 stupnjeva), i uz uključivanje vanjskih resursa: neovisnih stručnjaka, rjeđe - klijenata. Istodobno, kvantitativni pokazatelji mogu biti na stabilnoj prosječnoj razini, što će značiti da zaposlenik razumije ciljeve, zadatke i prioritete rada tvrtke u području prodaje. Nakon što ste procijenili menadžerski potencijal, ne zaboravite da dobrog vođu treba njegovati. Potrebno je pred njega, a po mogućnosti zajedno s njim, staviti sustav ciljeva za cijeli odjel prodaje, naučiti ga delegirati pojedine zadatke. Inače, tvrtka može patiti od "gubitka" stabilnog prodavača bez dobivanja dostojnog vođe. Nažalost, vrlo se često u poduzećima prakticira imenovanje vođe među najboljim prodavačima. Zašto "Nažalost? Ne možete zamisliti što može postati najuspješniji voditelj prodaje dobar vođa. Važno je gledati i ocjenjivati ​​menadžerske kompetencije, a ne profesionalne. Kao rezultat toga, čak i ako stručnjak ima dobru motivaciju za profesionalni razvoj, on ostaje vrlo dugo samo "menadžer - najbolji prodavač", često (zbog želje da dokaže da je dostojan titule lidera ) izvlačeći odjel samo kroz vlastitu prodaju. Malo je vjerojatno da je to rezultat koji tvrtka želi dobiti kao rezultat napredovanje u karijeri zaposlenik.

Cilj je planirati obuku prodajnog osoblja.

Voditelji prodaje često nedovoljnu prodaju pripisuju nedostatku odgovarajućih kvalifikacija menadžera. Kako bi riješili problem, naručuju prodajni trening i kažu: “Moramo ih naučiti kako kompetentno prodavati, kao rezultat treninga, prodaja bi se trebala povećati za najmanje 20%. Ova fraza, u tiskanom obliku, izgleda više nego naivno. Međutim, takve se izjave čuju stalno. Čak i ako je stvarno niska prodaja rezultat neprofesionalnosti prodavača, svejedno, svi prodajni problemi u tvrtki ne mogu se riješiti samo obukom. Menadžeri se vraćaju u svoje poznato okruženje, a ako nisu kontrolirani i stimulirani, brzo se (ako ne odmah) vraćaju uobičajenom načinu djelovanja. Odnosno, oni nakon treninga već znaju kako i što trebaju raditi, a ako ih pitate o tome, odgovorit će manje-više točno. Ali znati ne znači činiti. Promijeniti svoje navike je jako teško, za to morate uložiti puno truda. Ali najčešće razlog niske prodaje nije samo, a ponekad i ne toliko, u profesionalnosti menadžera. Mnogo je čimbenika, bez promjene kojih se ne treba nadati značajnom povećanju prodaje. To uključuje i pozicioniranje tvrtke na tržištu, i izbor ciljnog klijenta, i dobro izgrađene distribucijske kanale, i potražnju za proizvodom, te vođenje računa o potrebama kupaca i njima zanimljivim uvjetima rada, te dovoljno reklamna podrška itd. itd. Stoga ne postoji izravna veza između jednog treninga i rasta prodaje. Minimalno je potrebno pokrenuti cijeli ciklus seminara koji će razmatrati marketinšku politiku tvrtke, ciljne skupine kupaca, tehnologiju organizacije prodaje, interakciju svih odjela unutar poslovnog procesa prodaje te na samom kraju ovog ciklusa bit će niz seminara osposobljavanja posvećenih tehnologijama rada s klijentima, uključujući vještine učinkovitu prodaju. Dakle, tijekom evaluacije, moramo saznati: "Što podučavati." U sklopu odgovora na ovo pitanje važno nam je procijeniti kompetentnost voditelja prodaje, njegovo razumijevanje tehnologije prodaje, standarde prodaje koji su prihvaćeni u tvrtki.

Izraz "kompetentnost" često se koristi u ovom članku. Na primjer, ima smisla dati neke od kompetencija voditelja prodaje.

Orijentiran na rezultate, postignuće. Sposobnost odgovornosti za provedbu odluka, sposobnost postavljanja novih ambicioznih ciljeva nakon ostvarenja prethodnih. Ponašanje usmjereno na zadatak i odnos.

Fleksibilnost. Sposobnost brzog i adekvatnog reagiranja u izvanrednim situacijama, sagledavanja i identificiranja problema, pronalaženja načina za njegovo rješavanje, sastavljanja tima za provedbu i evaluacije rezultata.

Sposobnost učenja, samoučenja. Učenje, prijemljivost za nove metode i tehnologije, sposobnost primjene novih stvari u praksi. Sposobnost introspekcije. Spremnost analizirati vlastita postignuća i nedostatke, gledati poznate stvari drugim očima, mudro koristiti tuđe iskustvo.

Utjecaj, uvjeravanje. Sposobnost obrane vlastitog mišljenja. Logika u vođenju konstruktivnih razgovora. Poznavanje tehnika utjecaja. Sposobnost prepoznavanja i korištenja motiva ljudi. Sposobnost postavljanja pravih pitanja i utvrđivanja stupnja osviještenosti i emocionalnog stanja partnera.

Sposobnost slušanja drugih i primanja povratnih informacija. Sposobnost stvaranja kanala dvosmjerne komunikacije - apstrahirati se od vlastitih mišljenja i misli, koncentrirati se na riječi sugovornika. Dobro slušno i vizualno pamćenje. Sposobnost korištenja različitih vrsta povratnih informacija. Sposobnost učinkovitog poticanja i kritiziranja drugih.

Prezentacijske i pregovaračke vještine. Sposobnost određivanja ciljeva i ciljeva prezentacije, interesa publike. Izgradnja spektakularnog uvoda, povezivanje fraza, glavnine i kraja prezentacije. Posjedovanje strategija uvjeravanja i vještina javnog nastupa. Poznavanje faza učinkovitog pregovaračkog procesa. Sposobnost utvrđivanja interesa sudionika, odabira najbolje alternative. Sposobnost diskusije, ponude, vođenja pozicionog pregovaranja. Ovladavanje tehnikama manipulacije i sposobnost odupiranja istima.

Usredotočenje na kupca. Poznavanje politika i standarda korisničke službe. Usmjerenost na sadašnje i buduće potrebe kupaca. Sposobnost korektnog ponašanja s različitim tipovima "teških" klijenata. Sposobnost izgradnje partnerstva s klijentima dodatne mogućnosti i rizike u odnosu na klijente.

Kompetencije voditelja prodaje također mogu uključivati: analitičnost, kreativnost, organizacijske vještine, sposobnost timskog rada itd. Sukladno tome, ovisno o tome koje kompetencije treba razvijati, izgradit će se program obuke. Metode ocjenjivanja ovdje mogu biti 360 stupnjeva, " Tajni kupac”, KPI procjena, razgovori o kompetencijama, stručni testovi.

Cilj je prilagoditi sustav motivacije menadžeri prodaje, temeljeni na razumijevanju motiva zaposlenika i ciljeva poduzeća. Da bi se postigao ovaj cilj, potrebno je koristiti i kvantitativne i kvalitativne pokazatelje kao pokazatelje, na temelju njihovih trenutnih zadataka s kojima se odjel suočava.

Primjerice, odjel je imao zadatak povećati prodaju vlastitih robnih marki, smanjiti obujam i rokove potraživanja te povećati udio stalnih kupaca u strukturi prodaje.

• U skladu s tim, ima smisla procijeniti sljedeće pokazatelje:
• povećanje ukupne prodaje mjesečno;
• udio prodaje vlastitih marki nije ispod određene razine;
• mjesečna pozitivna dinamika udjela vlastitih robnih marki u strukturi prodaje;
• iznos potraživanja nije veći od određenog iznosa;
• prosječni rok potraživanja ne više od određeni iznos dana;
• pozitivna kvartalna dinamika udjela stalnih kupaca u strukturi prodaje;
• sveukupno zadovoljstvo korisnika (godišnji rast);
• struktura motivacije menadžera.

Za procjenu motivacije prodajnog osoblja možete koristiti metode kao što su: upitnici osobnosti, upitnici, intervjui.

Cilj je procijeniti razinu profesionalnosti zaposlenika, usporediti je s konkurencijom. U ovom slučaju potrebno je razviti portret “idealnog” voditelja prodaje s određenom razinom kompetencija i usporediti ga sa stvarnim portretima kompetencija zaposlenika. Za razumijevanje konkurentnosti osoblja potrebno je u proceduru ocjenjivanja poduzeća uključiti kupce, njegove partnere. Metode u ovom slučaju mogu biti 360 stupnjeva, profesionalni testovi, "tajni kupac", ankete kupaca.

Cilj je utvrditi nedostatke u organizacijskoj strukturi poduzeća, menadžerski problemi koji koče razvoj poduzeća. Već smo nekoliko puta rekli da cjelokupna organizacija utječe na količinu prodaje. Stoga će analiza prodaje, pad ili nestabilnost pokazatelja biti neki „indikator“ da u organizaciji postoje problemi. To može biti kršenje interakcije menadžera prodaje unutar jedinice: povlačenje ili "guranje" kupaca. Komunikacija između odjela prodaje i ostalih odjela (računovodstva, skladišta, proizvodnje, marketinga itd.) može biti poremećena. Među problemima upravljanja mogu se identificirati kao što su: brzina donošenja odluka (na primjer, o sustavu popusta za određenu skupinu kupaca); nedostatak marketinške politike; nedostatak standarda korisničke službe i drugo. Metode procjene koje će pomoći u prepoznavanju takvih problema su sljedeće: analiza poslovnog procesa prodaje (propisi, standardi, naredbe itd.); analiza organizacijske strukture, pravilnik o pododsjecima, opis posla. Metoda "tajnog kupca" bit će učinkovita, izvjesna Dodatne informacije mogu se dobiti u sklopu programa osposobljavanja (primjerice „Obuka u tehnologiji prodaje“).

Sve navedeno, kao i druge svrhe evaluacije potrebne poduzeću, mogu poslužiti kao osnova za redovno (godišnje) certificiranje voditelja prodaje. Evaluacija u okviru bilo kojeg od navedenih ciljeva nije jednokratna radnja kojom se shvaća “tko je kriv” i “što učiniti”. Sustavna sveobuhvatna procjena menadžera prodaje omogućit će organizaciji da fleksibilno odgovori na promjene u uvjetima vanjskog i unutarnjeg okruženja, čime se povećava njezina razina konkurentnosti.

Sumirajući, želimo još jednom naglasiti da ocjenjivanje prodajnih menadžera daje očekivane rezultate tek onda kada se provodi precizno prema skupu pokazatelja. Primjerice, ako govorimo o kvantitativnim pokazateljima, onda analiza samo broja sklopljenih ugovora nije dovoljna da bi se izvukao zaključak o uspješnosti prodavatelja. Isti menadžer može imati veliko potraživanje, ugovori mogu pasti na "neperspektivne" kupce ili proizvode koji nisu prioritetni, što ne pridonosi ostvarenju ciljeva i zadataka organizacije. Govoreći o pokazateljima kvalitete, možemo se suočiti i s činjenicom da prodavač ima dobra izvedba na stručnim kompetencijama, zadovoljstvu i svijesti svojih klijenata. Istovremeno, njegova lojalnost tvrtki je niska i, ako ne poduzmemo određene korake, uskoro bi ovaj stručnjak mogao napustiti organizaciju i istovremeno ili "oduzeti" klijente ili na drugi način "smetati" nevoljenoj tvrtki.

Koliko često ocjenjujete voditelje prodaje? Kvantitativno - mjesečno, kvartalno, godišnje. Što se tiče kvalitete - ne više od jednom svakih šest mjeseci. Mnogi menadžeri smatraju da sama mogućnost provođenja procjene disciplinira menadžere prodaje i stabilizira samu prodaju. Na neki način to je točno, međutim, procjenu treba provoditi samo s jasnim ciljevima i metodama koje su prikladno odabrane za taj cilj. U tom će slučaju glavni ciljevi ocjenjivanja biti postignuti, a ukupni ton odjela ostat će na visokoj razini, a troškovi ocjenjivanja će se isplatiti.

Dodatak (umetak)

Kompetencije	Sigurnosno pitanje	Željeni odgovor
Opće kompetencije
Usredotočite se na rad s ljudima	Što vam se sviđa u profesiji?	Zaposlenik treba napomenuti da uživa u interakciji s ljudima.
Želja za razumijevanjem druge osobe	Klijent izbjegava kontakt očima s vama. Navedite razloge ovakvog ponašanja.	To može ovisiti o prirodi osobe. Možda je umoran, umoran je, nezanimljiv, nešto skriva, neugodno mu je itd.
Odgovornost, usmjerenost na uspjeh	Zašto neki prodavači imaju dobar obujam prodaje, stalne mušterije i tako dalje, dok drugima ide puno gore?	Važno je da menadžer počne objašnjavanjem razloga uspjeha. Trebao bi naznačiti kvalitete koje pridonose uspjehu kao što su: odlučnost, uvjerljivost, komunikacijske vještine itd. Loše je kada prodavač počne govoriti o sreći, dobrom teritoriju ili uspješnoj bazi kupaca ...
Orijentiran prema rezultatu	Kako se mjeri uspjeh prodavača?	Odgovor mora sadržavati kvantitativne pokazatelje: obim prodaje, broj kupaca itd.
Sposobnost samostalnog donošenja odluka i preuzimanja razumnih rizika	Na poslovnom ste putu. Klijent inzistira na promjeni standardnih uvjeta ugovora (istodobno, to je još uvijek korisno za tvrtku). Pokušavate kontaktirati upravitelja, ali to nije moguće. Vaši postupci.	Prihvatit ću ponudu klijenta, jer je to korisno za tvrtku.
Posebne kompetencije
Prodajne vještine	Navedite metode opravdanja cijene.	Mora ih biti nekoliko. Na primjer: - Recepcija "sendvič". .... I sve ćete to dobiti za ... - Prihvaćanje kvalitativnog opravdanja. Uskladite cijenu s prednostima proizvoda. - Prihvaćanje podjele. Cijena osnovnog modela i dodatak opcija. Određivanje cijene i vremena rada. - Prihvaćanje množenja. Pokazuje uštedu klijenta u vremenskom načinu rada. I drugi.
Analitičke vještine	U kojim situacijama je bitan obujam prodaje, a ne marginalna dobit?	U fazi promocije novog proizvoda, osvajanje tržišnog udjela od konkurenata, kao i, ako je potrebno, brza prodaja "umirućeg" proizvoda.
Prezentacijske vještine	Kako odlučujete o čemu ćete govoriti u prezentaciji?	Sve ovisi o publici. Ako je riječ o jednom klijentu, potrebno je utvrditi njegove potrebe postavljajući mu pitanja, te na temelju odgovora klijenta izgraditi prezentaciju proizvoda. Ako je riječ o javnom nastupu, fokusiramo se na predviđanje potreba (odnosno analiziramo osnovne, tipične potrebe određene ciljne skupine).

Autori: Sukhanova I.M., konzultant tvrtke "AKSIMA: savjetovanje, istraživanje, obuka", Skriptunova E.A., direktor tvrtke tvrtka "AKSIMA: Savjetovanje, Istraživanje, Trening"
Objavljeno u Upravljanju prodajom, lipanj 2007

Tablica evaluacije je alat koji pomaže pronaći snage i slabosti u radu menadžera prodaje. Pokazuje na kojim bi vještinama menadžeri trebali raditi.

Pripremili smo predložak tablice ocjenjivanja koji možete sami koristiti. Kako bi procjene menadžera bile objektivne, prvo prilagodite predložak svom prodajnom ciklusu, a tek ga onda pustite u rad. Mi vam kažemo kako to učiniti.

Definirajte kriterije vrednovanja poziva

Kriteriji ocjenjivanja poziva pomažu da se svi menadžeri iz odjela prodaje ravnopravno ocjenjuju. To procjenu čini objektivnom i omogućuje vam da međusobno usporedite rezultate različitih menadžera.

Sada u predlošku postoji 18 kriterija, idealno bi ih bilo 30-40

U predlošku koristimo široke kriterije ocjenjivanja: na primjer, pismenost govora, odsutnost pauza, razrada prigovora. Omogućuju vam procjenu bilo kojeg razgovora. Međutim, imaju nedostatak: daju preopćenitu ocjenu. To jest, vidjet ćete probleme koji se mogu pojaviti u bilo kojem odjelu prodaje, a neki specifični za vaš odjel - ne.

Kako bi ocjena bila specifična, za svaki novi projekt dorađujemo kriterije procjene. Oni ovise o značajkama proizvoda i ciklusu prodaje.

Ocjenjivanje zajedničkih kriterija

Ocjenjivanje prema određenim kriterijima

Što su kriteriji specifičniji i detaljniji, to je procjena bliža istini, stoga preporučujemo da modificirate kriterije iz našeg predloška kako bi odgovarali vašem prodajnom ciklusu.

Kako bismo istaknuli specifične kriterije na projektima klijenata, postupamo na sljedeći način:

Slušamo pozive menadžera, proučiti njihovu taktiku.

Slušamo uzorak poziva kako bismo vidjeli kroz koje faze prolaze voditelji prodaje u razgovoru s klijentom, koja pitanja postavljaju, na što odgovaraju, kako prezentiraju proizvod, gdje griješe, a gdje rade sve kako treba. Na primjer:

Metal u tijelu je ozbiljna kontraindikacija za MRI, pa voditelj mora upozoriti klijenta na to u razgovoru. Ako upravitelj to ne učini, može zakazati sastanak s osobom koja ima metal u tijelu. To je ozbiljna pogreška, jer će liječnik takvog pacijenta poslati kući, a on će otići ljut. Kako bismo bili sigurni da menadžeri ne čine ovu pogrešku, u tablicu dodajemo kriterij "Navedite kontraindikacije".

Ponekad razmišljamo: zajedno vodimo nekoliko dobrih razgovora korak po korak. Ovako pronalazimo načine da poboljšamo već dobar razgovor.

Kako bismo vidjeli kako umor utječe na kvalitetu razgovora, slušamo jutarnje, popodnevne i večernje pozive svakog menadžera.

Razgovaramo s voditeljem odjela prodaje i vlasnikom, pronaći sustavne pogreške koje nisu očite nakon slušanja razgovora. Na primjer:

Menadžeri u klinici trebali bi razjasniti imaju li klijenti kontraindikacije za postupke. Ako nitko od upravitelja ne pita o kontraindikacijama, tada nakon slušanja poziva nikada nećemo znati da bi to trebali učiniti. Ispada da menadžeri grdno griješe, ali mi za to ne znamo.

Zajedno s voditeljem odjela prodaje analiziramo nekoliko poziva: pitamo kako bi odgovorili na pitanja klijenta, što bi učinili drugačije i koja je pogreška voditelja. Ovo pomaže u pronalaženju skrivenih grešaka.

Proučavamo web stranicu tvrtke i interne materijale za obuku, pronaći ono što i menadžerima i rukovoditeljima nedostaje. Možemo reći da smo reosigurani za svaki slučaj. Na primjer:

Na jednom od projekata saznali smo da tvrtka radi samo sa pravne osobe iz internih uputa. U pozivima menadžera i u razgovorima s voditeljima ova tema nekako nije isplivala na površinu, ali interni dokumenti pomogao.

Najčešće obraćamo pozornost na odjeljak s pitanjima i odgovorima na stranici i internim uputama tvrtke. Obično postoje informacije koje pomažu u prevladavanju prigovora kupaca.

Cijeli postupak ponavljamo nekoliko puta, kako bi kriteriji bili precizniji.

Prikupljanje dovoljno detaljnog popisa kriterija odjednom neće uspjeti. Na projektima prvo doradimo tablicu, koristimo je neko vrijeme, pa opet doradimo po istom algoritmu.

Rasporedite kriterije u tablicu

Formalizirati kriterije znači da ih treba formulirati, dešifrirati i grupirati prema njihovom značenju. To pomaže stručnjacima da ih ispravno procijene, a menadžerima da se brzo snađu u tablici.

Formulacija i dekodiranje kriteriji izravno utječu na kvalitetu ocjene. Ako stručnjak pogrešno shvati bit kriterija, može ga ocijeniti na bilo koji način. Takvoj se procjeni ne može vjerovati:

Tablica uvijek ima kriterij "Razgovor po imenu". Ako se ne dešifrira, jedan stručnjak će to shvatiti kao "saznati ime klijenta", a drugi - kao "obratiti se imenom nekoliko puta u razgovoru". Kao rezultat toga, prema istom kriteriju, različiti stručnjaci će imati različitu procjenu.

Svaki kriterij nastojimo opisati što detaljnije kako bi stručnjaci znali koju ocjenu i pod kojim uvjetima treba postaviti.

U zapisniku je detaljno opisano u kojim situacijama koji rezultat treba staviti

Redoslijed kriterija u tablici nije slučajno: ponavljaju korake prodaje - kako idu faze razgovora, tako idu i blokovi u tablici. Ovim redoslijedom prikladnije je popuniti tablicu.

U našem predlošku podijelili smo kriterije u pet blokova: kvaliteta poziva, identifikacija potrebe, prezentacija, rješavanje prigovora i sklapanje posla. Odabrali smo ove blokove jer slijede korake prodaje i svestrani su za svaki razgovor. Ovisno o projektu, možemo dodati i druge blokove. Na primjer, struktura dijaloga, promocije i usmjerenost na kupca.

Podjela kriterija u blokove ne utječe na samu procjenu, ali pomaže u brzom kretanju tablicom. Na primjer, ako trebate općenito vidjeti koliko uspješno menadžer sklapa posao ili brzo pronaći neki određeni kriterij u tablici.

U predlošku su ovi blokovi dizajnirani ovako:

Ispunite tablicu ocjenjivanja

Kriteriji ocjenjivanja i bodovi za njihovu provedbu temelj su cijele tablice. Oni pokazuju snage i slabosti menadžera.

Kada su kriteriji definirani, prelazi se na popunjavanje tablice ocjenjivanja.

Tablicu dijelimo na četiri bloka: tehnička polja, ocijenjena polja, neocjenjena polja i komentari. Tako je lakše raditi s njom.

U tehničkim područjima stručnjaci bilježe parametre poziva: datum, vrijeme i trajanje poziva, vrstu poziva, vrstu klijenta i ime voditelja koji je uputio poziv.

Parametri poziva potrebni su za sortiranje poziva i njihovo pronalaženje u PBX-u. Najjednostavniji primjer: ako ne zapišete imena menadžera, ne možete razumjeti tko ima kakve ocjene.

U svakoj ćeliji morate postaviti vlastiti format podataka i uvijek ga slijediti. To će pomoći da se svi podaci zadrže u jednom obliku.

U polja s ocjenom specijalisti ocjenjuju kriterije i pomoću njih, pomoću formula, izračunavaju konačne ocjene.

Za svaki kriterij pišemo bilješku s prijepisom kako bi stručnjaci za kontrolu kvalitete mogli brzo proviriti kako ocijeniti kriterij

Bodovi se postavljaju na sljedeći način:

• Ako je kriterij zadovoljen, staviti "1";
• Ako nije učinjeno, stavite "0";
• Ako je završeno, ali ne u potpunosti, postavite "0,5". Na primjer, ako je upravitelj na početku razgovora tražio ime kupca, ali ga više nije kontaktirao, kriterij "pozdrav od korporativni standard» nije dovršeno;
• Ukoliko u razgovoru nije bilo situacije kada bi voditelj mogao ispuniti kriterij, ostavite polje prazno. Primjerice, ako klijent nije imao primjedbi u razgovoru, kriterij "rješavanje prigovora" se ne vrednuje.

Konačne ocjene izračunavaju se automatski pomoću formule =SUM()/COUNTA().

Za izračun konačnih rezultata, formula =SUM()/COUNTA() mora biti postavljena u svaki od ovih stupaca, a raspon ćelija mora biti naznačen u zagradama

U poljima bez vrednovanja bilježimo detalje iz razgovora koji su važni za analizu, ali se ne mjere u bodovima. Koji će to detalji biti ovisi o specifičnostima projekta.

Ukoliko je zbog prirode projekta nemoguće izvršiti prodaju u telefonskom razgovoru, mijenjamo rubriku "Prodaja završena" u "Termin u uredu". Ovisi o svrsi poziva.

Najčešće u poljima bez ocjene bilježimo:

• Je li do prodaje došlo kao rezultat razgovora. Tako ocjenjujemo učinak svakog menadžera.
• Je li klijent ostavio svoj kontakt kako bi ga se moglo kontaktirati. To pokazuje koliko dobro menadžeri zadržavaju klijenta ako ne uspiju odmah sklopiti posao.
• Vrsta prigovora koje kupac ima. Ovo je način na koji pronalazimo popularne prigovore i obučavamo menadžere da rade s njima.
• Pitanja koja postavlja klijent. Dakle, vidimo što kupcima nije jasno, te u skladu s tim možemo finalizirati oglas, web stranicu ili skripte.

Važno je da stručnjaci popune polja bez ocjene u jednom formatu. Ako je isti prigovor na cijenu napisan na različite načine, npr. “cijena” i “skupo”, tablica će ih smatrati dvama različitima.

U tablici je prigovor na cijenu različito napisan: “cijena” i “skupo”

Kako bi tablica ispravno razumjela komentare, morate slijediti jedan format: ili uvijek napišite "cijena" ili uvijek napišite "skupo".

Sada se prigovor na cijenu ispisuje u jedinstvenom obrascu

Kako se stručnjaci ne bi zbunili, postavili smo padajuće liste. Tada će im biti ugodnije i bit će manje grešaka.

Ukoliko klijent ima primjedbu koja nije na listi, uvijek je možete dodati

U komentarima opisujemo kako je tekao razgovor, što je upravitelj napravio dobro, a što krivo. Ove informacije pomoći će voditelju prodaje da brzo dođe do srži razgovora bez da ga sluša. Što je detaljniji komentar, to menadžer brže reagira na iste greške koje počine menadžeri.

Ostavljajući komentare, neiskusni stručnjaci često čine istu pogrešku: prepričavaju poziv. Nije u redu. U komentaru trebate opisati pogreške voditelja i potkrijepiti ih primjerima izravno iz poziva.

“Plusevi” poziva su loše opisani, jer jednostavno prepričavaju poziv, a “protiv” su, naprotiv, dobro

Nakon popunjavanja lista s tablicom izgleda ovako:

Analizirati rad menadžera prodaje

Za analizu rada menadžera koristimo pivot tablice. Oni automatski prikupljaju podatke iz tablice s ocjenama i grupiraju ih u nekoliko zasebnih tablica prema različitim parametrima: na primjer, prema datumu ili vrsti klijenata. Pivot tablice vizualno odražavaju rad odjela prodaje.

Naš predložak ima šest zaokretnih tablica. Moguće je da vam neće svi biti od koristi, pa možete ukloniti ili dodati ono što vam treba. Sve ovisi o projektu.

Na primjer, klinika mora pratiti koje su kontraindikacije najčešće kod klijenata. Njihovi stručnjaci za kontrolu kvalitete dodat će kriterij "kontraindikacije" u tablicu ocjenjivanja, a tablicu prema ovom kriteriju u zbirne tablice.

Ovo su tablice u našem predlošku:

Zaokretna tablica tjedne ocjene kvalitete poziva pokazuje širu sliku: kako se upravitelj uopće snalazi i u kojoj fazi prodaje može imati problema.

Uz pomoć ocjena za blokove razgovora možete shvatiti zašto je upravo smanjena učinkovitost cijelog razgovora.

U ovoj tablici voditelj gleda konačne ocjene općenito ili za određene faze razgovora. Na primjer, voditeljica Ekaterina općenito dobro radi svoj posao: njezina konačna ocjena je - 77%. No, ima manjih problema s kvalitetom komunikacije i prezentacije. Stoga bi upravitelj trebao tražiti probleme u ovom bloku.

"Vrednovanje po kriterijima" pokazuje kako se menadžeri nose s ispunjavanjem svakog kriterija.

Prosječna ocjena za svaki kriterij čini procjenu pretjerano detaljnom, ali ponekad samo to pomaže pronaći suptilne probleme

U ovoj tablici upravitelj vidi prosječne ocjene za svaki kriterij. U našem primjeru se može vidjeti da upravitelj Vasily govori nepismeno i dopušta duge stanke u razgovoru. Zahvaljujući stolu, upravitelj odmah razumije na čemu Vasily treba raditi.

"Dinamika procjena" pokazuje napredak menadžera: koliko brzo uče i uče li uopće.

Zahvaljujući bojama, odmah je jasno da rezultati menadžera Vasilija rastu

U idealnom slučaju, voditelji prodaje pregledaju svoje pogreške s menadžerima prodaje na tjednoj bazi. Oni to mogu učiniti osobno ili, na primjer, voditi grupne seminare.

Tablica pokazuje pomaže li takav trening. Ako je tako, onda će svaki tjedan rezultati menadžera rasti. U našem primjeru se može vidjeti da su rezultati menadžera Vasilija porasli u dva tjedna sa 29% na 67%, što znači da je trening pomogao.

"Kontakti izgubljenih klijenata" pokazuje hoće li se menadžeri sjetiti razjasniti kontakte s kupcima koji ne žele odmah kupiti proizvod.

Ako je upravitelj razjasnio kontakt, ali je klijent odbio - upravitelj nije kriv, izvršio je svoj zadatak

Ako je klijent sam nazvao, saznao potrebne informacije i odvojio vrijeme za razmišljanje, upravitelj bi ga trebao pitati za broj telefona ili elektronička pošta. Ovo je potrebno kako bi se klijent nakon nekog vremena podsjetio na sebe. Ova tablica pokazuje koji je od menadžera razjasnio klijentove kontakte i koliko je bio uspješan.

"Broj stvarnih prodaja od mogućih" pokazuje koliko je poslova upravitelj mogao sklopiti, a koliko ih je zapravo sklopio.

Tablica ne broji samo broj prodaja, već i broj bilo koje druge ciljane akcije poziv. Na primjer, može se koristiti za praćenje broja sastanaka u uredu

Ako je poziv ciljan, to je moguća prodaja. Sve što je potrebno je pravilno ga provoditi, pa uspjeh ovisi o postupcima upravitelja. Ova tablica pokazuje koliko su menadžeri imali prilika i koliko ih je završeno prodajom. U našem primjeru, dva menadžera, Vasilij i Olga, imaju problema jer nisu sklopili niti jedan ciljani posao.

"Broj iznesenih i riješenih primjedbi" pokazuje koliko uspješno menadžeri rade s primjedbama kupaca.

Ako u tablici nema imena menadžera, onda njegovi klijenti nisu imali primjedbi tijekom razgovora

Tijekom razgovora klijent može biti nečim zadovoljan: cijenom, rokom isporuke ili kvalitetom proizvoda. Sve su to prigovori. Da bi dovršio transakciju, upravitelj ih mora razraditi. Tablica pokazuje koliko se menadžeri uspješno nose s tim.

Ostale zaokretne tablice morate to učiniti pojedinačno za svoj projekt. Na primjer, u tvrtki je nemoguće zaključiti posao tijekom poziva, pa morate dogovoriti sastanak u uredu. Tada će dobro doći tablica koja pokazuje koliko su puta menadžeri ponudili dogovor i koliko je klijenata pristalo doći.

Nažalost, u jednom članku ne možemo reći kako postaviti takve tablice od nule. Ukratko, potrebno je u potpunosti ispuniti samu tablicu evaluacije, a zatim iz nje stvoriti nekoliko zaokretnih tablica s različitim parametrima.

Kontrola kvalitete u odjelu prodaje Pomoći ćemo Vam pronaći i otkloniti greške u radu voditelja prodaje ili operatera u pozivnom centru

Pretplatite se kako ne biste propustili najnovije članke

Novi članci s Akademije i otvoreni natječaji svaka dva tjedna.

Današnja realnost tržišta rada, s jedne strane, inspirira nas da stručnjaka iz područja prodaje ima više nego dovoljno koji traže posao, s druge strane, znatan dio tih stručnjaka, nažalost, nije učinkovit” prodavači”. Kako procijeniti kompetencije voditelja prodaje u fazi razgovora kako ne biste pogriješili prilikom zapošljavanja ključnog stručnjaka?

Pogledajmo glavne kriterije koje treba pažljivo procijeniti kada odlučujete hoćete li angažirati prodajnog stručnjaka.

Logika građenja karijere

Čak iu fazi ocjenjivanja životopisa potrebno je analizirati profesionalno iskustvo kandidat. Ako je kandidat prešao iz prodaje u procesne aktivnosti ( financijsko upravljanje, inženjerstvo, tehnička podrška i sl.), sasvim je moguće da su mu kompetencije “prodavača” vrlo slabe, ili nije dovoljno motiviran za rad u području prodaje, ili je možda orijentiran na procese, što je nedopustivo za uspješnog voditelja prodaje . Potrebno je otkriti razloge tako dramatične promjene u njegovoj karijeri i donijeti prave zaključke.

Također je potrebno procijeniti dinamiku razvoja karijere kandidata u skladu s godinama. Ako je kandidat stariji od 40 godina, au njegovom profesionalnom iskustvu postoje samo radna mjesta voditelja specijalista, bez menadžerske funkcije, vrijedi razmisliti: zašto kandidat nije dosegao višu razinu karijere? Ili nije težio rastu karijere zbog straha od odgovornosti, ili ga menadžment nije obilježio. profesionalna postignuća ili su mu nedostajale upravljačke vještine. Nije isključeno da kandidata zanima samo prodaja, a namjerno nije prešao na višu razinu. posljednji razlog ne treba brkati s krutošću kandidata, strahom od napuštanja „zone udobnosti“ – to su već negativni signali kod ocjenjivanja kandidata.

Učestalost prijenosa iz Društva u Društvo

Za voditelja prodaje, po meni, treba napraviti popust pri ocjeni njegove stabilnosti u smislu odabira poslodavca. Dobrog "prodavača" u pravilu motivira novac, ali nažalost sustav motivacije prodajnog odjela nije uvijek transparentan, razumljiv i pravedan. U uvjetima neadekvatne motivacije, voditelj prodaje “izgori”, u pravilu, nakon godinu dana rada. Mogu postojati i drugi objektivni razlozi za promjenu poslodavca, stoga je važno temeljito saznati zašto je kandidat promijenio posao.

Događa se da su kandidati lukavi, ne govoreći o pravim razlozima odlaska, to je prilično teško provjeriti. Stoga je tijekom razgovora važno stvoriti atmosferu povjerenja. Nije činjenica da će i nakon toga kandidat o svemu govoriti dobronamjerno, ali šanse da će biti otvoreniji značajno će se povećati.

Prezentacijske vještine

Ovo pitanje zahtijeva pažljivo i sveobuhvatno razmatranje. S jedne strane, ako se kandidat zna pravilno postaviti, to je naravno plus. Ali morate shvatiti da se kandidat jednostavno može pažljivo pripremiti za intervju, ili posjetiti dovoljan broj njih prije nego što dođe kod vas. U ovom slučaju, iskusni regrut će čuti "naučene fraze", njih je, u pravilu, teško integrirati u strukturu narativa ako intervju kompetentno vodi regrut.

S druge strane, ne smijemo zaboraviti da je intervju obično stresan za kandidata, s tim u vezi, on ne može uvijek pokazati sjajnu samoprezentaciju.

Stoga u pristupnikovim odgovorima u većoj mjeri treba voditi računa o strukturi i slijedu pripovijedanja.

Brojne digresije, izbjegavanje odgovora, način odgovaranja pitanjem na pitanje, preduga priča puna brojnih detalja treba smatrati negativnim čimbenicima.

Razina tvrtke

Ovaj kriterij vrednovanja treba promatrati u tri smjera:

• Broj Društva.

Ako je kandidat radio u malim organizacijama, teško će se integrirati u veliku strukturu, jer se razina komunikacije, odobrenja i rokovi rješavanja pojedinih problema značajno razlikuju.

• razini klijenta.

DMP (donositelji odluka) na različite razine- razne. Ako menadžer sklopi posao za milijun rubalja, s njim komunicira jedan krug ljudi, ako za 30 milijuna - krug ljudi, prvo se širi, a drugo, razina pregovora postaje kompliciranija. Obično, velike organizacije usmjeren na opipljivo financijski rezultati i privlačenje velikih ključnih kupaca, tako da su "prodavači" tamo jači i iskusniji.

Naravno, postoje iznimke, u kojima je potrebno analizirati obim prodaje kandidata unutar pojedine tvrtke.

• Mentalitet tvrtke.

Da, postoji takav koncept, uključuje korporativnu kulturu, politiku tvrtke, stil vođenja, organizaciju poslova.

Primjerice, ako je prethodni poslodavac imao "office" sustav, kandidatu će biti teško prilagoditi se "open-space" formatu. Ili, na primjer, ako je kandidat prethodno imao demokratskog vođu, bit će mu gotovo nemoguće usvojiti autoritarni stil vođenja.

Nedavno sam intervjuirao kandidata koji je napustio glavni studij građevinska tvrtka zbog činjenice da su psovke bile stalno prisutne u komunikaciji između kolega.

Ovdje je važno dati priliku kandidatu da procijeni svoju snagu: hoće li se moći reorganizirati i prihvatiti "pravila igre" novog poslodavca. Najvažnije je najaviti sve nijanse kandidatu "na ulazu" kako za njega ne bi bilo neugodnih iznenađenja nakon što postane zaposlenik Društva.

Adekvatno samopoštovanje

U osnovi, ovaj kriterij se izražava u trošku kandidata, u visini njegove očekivane plaće. Ako voditelj prodaje želi zaraditi 35 tisuća rubalja, onda to nije voditelj prodaje. Ako voditelj prodaje očekuje mjesečnu financijsku nagradu od 300 tisuća rubalja, to je ili dobar voditelj prodaje ili neadekvatna osoba.

Kako znati je li kandidatova samoprocjena adekvatna? Važno je saznati dvije stvari:

1. Koliko je kandidat zarađivao na prethodnom poslu.

Možda je njegov prihod bio blizu iznosa navedenog u njegovom životopisu, onda nema pitanja, sve je sasvim razumljivo. Opet: ako kandidat ne uljepšava stvarnost.

To se može provjeriti uvidom u slobodna radna mjesta tvrtke u kojoj je kandidat radio i visinu plaćanja za ta slobodna radna mjesta. Ili zatražite od kandidata potvrdu 2 - porez na dohodak, ako je njegov prihod na prethodnom mjestu rada bio službeni.

2. Kakav god "popravak" bi mu bio ugodan.

Ako kandidat imenuje plaću koja je blizu njegove očekivane razine prihoda, to je loš pokazatelj. Svaki voditelj prodaje želi zaraditi, pa će svoj prihod vezati uz postotak od prodaje. Naravno, niska razina fiksnog iznosa nije dobra, ali tijekom procesa intervjua važno je razumjeti je li kandidat orijentiran na plaću ili je spreman svoju financijsku nagradu vezati uz postignute rezultate.

Vrijedno je uočiti sljedeći negativni čimbenik pri ocjenjivanju kandidata: ako kandidat objavi iznos svojih mjesečnih troškova, to može ukazivati ​​na njegovu infantilnost i pasivnu životnu poziciju.

Povjerenje u svoju snagu

Uspješan "prodavač" pun je samopouzdanja. Prodavao je, prodaje i nastavit će prodavati, u pravilu nema negativnih prodajnih iskustava, spreman je nositi se s bilo kojom nestandardnom situacijom, njegova prtljaga ima sve što je potrebno za učinkovitu prodaju.

Pravi "prodavač" nikada se neće unaprijed pripremati za neuspjeh. To se može razumjeti iz pitanja koja postavlja. Ako su organizacijske prirode ili se odnose na specifičnosti proizvoda, možete slobodno odahnuti: kandidat ne osjeća strah od samog procesa prodaje.

Nesiguran kandidat postavlja "garantirajuća" pitanja. Pita vas je li osigurana baza kupaca, je li potrebno obavljati "hladne pozive", što će se dogoditi ako ne prodaje, tko će ga naučiti specifičnostima prodaje ovog proizvoda - to znači da ili nije dovoljno kompetentan ili ima negativno iskustvo u prodaji, točnije „neprodaji“.

Ukratko, ako se pitanja kandidata svode na vanjski faktori i mogući kvarovi - malo je vjerojatno da pravi prodavač sjedi ispred vas.

Profesionalna strast

Zamolite kandidata da govori o najtežoj transakciji u svom profesionalnom iskustvu. Pričat će o tome na zanimljiv, "ukusan" način, oči će mu gorjeti prisjećajući se nedavne pobjede.

Još jedan prodavač kockanja, s kompetentnom konstrukcijom razgovora od strane regruta, počet će glasati moguće opcije tražiti kupce, potencijalna tržišta, raspitivati ​​se o konkurenciji.

Kao da već radi ovdje, takoreći “okušava” ulogu zaposlenika, već vidi ciljeve koje si postavlja i načine kako ih postići.

Mješovita referenca

Kao što svi znamo, unutarnja referenca važna je za voditelje, vanjska za izvođače. Za voditelja prodaje prijeti "iskrivljenje" u jednom ili drugom smjeru negativne posljedice za prodaju. Ako je referenca interna, možda neće imati dovoljno fleksibilnosti u interakciji s klijentom, neće mu uvijek biti lako donositi upravljačke odluke. Ako prevlada vanjska referenca, neće moći "stisnuti" klijenta, slijedit će ga, neće moći izraziti svoj stav niti ući u konstruktivnu raspravu.

Treba nam zlatna sredina. Ako se, unatoč tome, prati "iskošenost", dopuštena je prema internoj referenci. Ljudi s internom referencom u pravilu imaju liderske kvalitete, sposobnost obrane vlastitog stava, karizmatični su, tvrdoglavi i učinkoviti. Sve gore navedene kvalitete uspješan menadžer prodaja je odlučujuća.

Specifičnosti prodaje

Treba razjasniti u kojoj će se mjeri kandidatovo profesionalno iskustvo uklopiti u specifičnosti nove tvrtke.

Ako je kandidat radio u savjetovanju, nije sigurno da će moći učinkovito prodavati inženjersku opremu. I obrnuto. Proizvod i usluga su psihološki različite stvari. I za klijenta i za voditelja prodaje. Vrlo često u sažetku kandidata postoje organizacije s različitim područjima djelovanja. U ovom slučaju, rizici neučinkovitog rada na novom mjestu značajno su smanjeni.

Ili, ako je kandidat izgradio distribuciju, bit će mu teško ostvariti izravnu prodaju, jer su specifičnosti bitno drugačije.

Također možete primijetiti kandidate s iskustvom u FMCG-u (prodajni predstavnici koji rade na "poljima"): razina pregovora na ovom tržištu obično je prilično niska.

B2B i B2C prodaju ne treba striktno dijeliti na razine složenosti: interakcija s kupcima je na pristojnoj razini, u oba područja postoji aktivna potraga za kupcima, osim toga, B2C prodaja ima relativno noviju povijest, pa je udio posla u B2C prodaji u životopisima kandidata obično je mala.

Ciklus, dinamika i obujam prodaje

Različiti su ciklusi prodaje, drugačija dinamika prodaje i, naravno, različiti obujmi prodaje. Sve ove pokazatelje treba razjasniti i analizirati na razgovoru.

Na primjer, u tvrtkama koje pružaju usluge certificiranja, ciklus prodaje može biti od 1 do 3 godine, od pregovora do plaćanja od strane klijenta.

Menadžer koji zna voditi dugi ciklus prodaje lako će se nositi s kratkim ciklusom, ali naprotiv, može biti teže.

NA transportna poduzeća Dinamika prodaje u prvih šest mjeseci nije velika: klijent "testira" izvođača na poštivanje rokova, sigurnost robe, a tek nakon toga počinje puna suradnja i daje opipljive količine.

U razdoblju prilagodbe voditelja prodaje treba u većoj mjeri voditi računa o dinamici prodaje: ne biste trebali postavljati ambiciozne planove prodaje od prvog mjeseca. Dinamika prodaje malo utječe na profesionalno iskustvo.

Mislim da obujam prodaje ne treba objašnjavati, ali važno je razumjeti da ako vaša tvrtka ima milijunske transakcije, odluka o zapošljavanju zaposlenika s iskustvom u prodaji proizvoda i usluga niske vrijednosti nije preporučljiva.

Prvo, psihički je teško operirati velikim iznosima iz navike.

Drugo, podsjetit ću vas još jednom na razinu pregovora: ovisno o tome koliko je klijent spreman odreći se, dramatično se mijenja krug donositelja odluka, a time i razina pregovora.

Motivatori

Glavni motivator dobrog “prodavača” je novac.

Možemo pričati koliko god želimo o zanimljivim zadacima, izgledima za karijeru itd.: voditelj prodaje želi zaraditi.

Spreman je dati sve od sebe, ostati nakon posla, otići na poslovna putovanja, donijeti rezultate, ali za to će očekivati ​​pristojnu novčanu nagradu.

Stoga je vrlo važno da Društvo ima adekvatan, transparentan i razumljiv sustav motivacije menadžera prodaje.

Postoje primjeri kada su ključni prodavači napuštali tvrtku jer su došli do financijskog "plafona": dovode velike klijente, a razina plaćanja im ostaje ista, jer sustav motivacije ima niz svjesnih ili nesvjesnih nedostataka.

S druge strane, ima primjera da financijski menadžeri dosegnu „zonu udobnosti“ – određeni psihološki „maksimum“, koji im je dovoljan za sasvim lagodan život. Takvi menadžeri, svjesno ili nesvjesno, smanjuju svoju aktivnost, prelaze na procesne radnje i postaju manje učinkoviti.

"Strop" sprječava jake "prodavače", "zone udobnosti" doći do "prosjeka".

Analizirajte situaciju u odjelu prodaje i odlučite koja će motivacija raditi za vas.