Motivacija komercijalnog direktora: što učiniti ako šef odjela radi bez naslova entuzijazma. Motivacija komercijalnog direktora: što učiniti ako šef odjela radi bez entuzijazma. Primjeri kpi za šefa porezne službe

Andrej

Preambula: “Slušaj, ovdje sam saznao za tako cool stvar! Idemo lansirati!" rekao je naš osnivač, vraćajući se s još jednog inozemnog putovanja na forum distributera.

Tako je započela dvogodišnja epopeja s prijelazom na novi sustav plaće. U 2010. što je KPI nitko u našem društvu nije znao. Morao sam pročitati mnogo različite literature, naravno, internetski resursi su proučavani i ocrtani.

Iz nekog razloga, mnogi su izvori u početku pogrešno protumačili bit sustava ključnih pokazatelja. Već sada se na internetu često mogu vidjeti članci u kojima se sustav od samog početka opisuje kao sustav procjene osoblja.

Sjećam se onih rasprava na planskim sastancima - pročelnici odjela koji su se svađali oko toga kako ih ispravno razumjeti i izračunati KPI. Najsloženije formule izgrađene su u Excelu, gdje su pokazatelji zaposlenika omjerno povezani s pokazateljima menadžera itd. Kao rezultat toga, odlučeno je proći obuku za vodstvo.

Imali smo sreće. Budući da je tvrtka bila adekvatna i dobro upućena u svoj posao, nakon edukacije sve je sjelo na svoje mjesto.

KPI (Key Performance Indicator)— Ključni pokazatelji poduzeća. Ovo je pokazatelj stanja u postizanju određenih ciljeva. Može se reći da KPI je mjerljivi pokazatelj stvarnih postignutih rezultata. Ovo je slika koja prikazuje stvarni rez (in ovaj trenutak) odabranih pokazatelja. Sam scorecard nema veze s motivacijom i plaćom. na ruski KPIčesto prevodi kao "ključni pokazatelj uspješnosti", što također nije točno. Učinkovitost je omjer rezultata i troškova, a uz pomoć KPI mogu se prikazati druge opcije. “Ključni pokazatelj uspješnosti” poduzeća mi je prikladniji prijevod.

Pa što je KPI ako shvatiš?

Svako poduzeće ima mnogo pokazatelja, od kojih svaki netko mora stalno pratiti, dobro, ili koji su jednostavno od interesa za nekoga. Na primjer, osnivača poduzeća najvjerojatnije zanima profit i rast vrijednosti poduzeća. Direktori - promet, marginalnost, troškovi. Voditelj odjela prodaje - potraživanja. Glavni računovođa - uredno izvršeni dokumenti. Šef odjela opskrbe je nelikvidan, promet. I tako dalje.

Sve su to ključni pokazatelji poduzeća. Svaka tvrtka ima svoje. Vjerojatno su svi gledali strane filmove u kojima vrhunski menadžer sjedi, puši cigaru, bulji u veliki ekran na kojem lebde grafikoni? Obično su to burzovni posrednici. No, u mojoj se mašti iscrtava slika direktora koji prati sve pokazatelje na isti način kao i rezultate rada poslovnih procesa svojeg poduzeća, a kada grafikoni “pocrvene” zapošljava odgovornu osobu, uključivanje u ispravljanje situacije.

Također, često zbunjen KPI i BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPI i BSC su naravno povezani na neki način, ali ovo je daleko od iste stvari. BSC je isječak "poslovnih procesa" na kojem se nalaze ciljevi. Kao pokazatelji ostvarenja ovih ciljeva često se koriste pokazatelji ovih poslovnih procesa − KPI. Malo kaotično, ali članak nije o DSC-u i ovo sam napisao da ne vjerujete svemu što pišu.

Vratimo se na naše KPI. Na primjer, sada smo implementirali praćenje pokazatelja na temelju 1C Volgasoft (odvojeni razgovor o ovoj buggy stvari za datum 2012., ali nismo pronašli bolju) Što se dalje događa?

Recimo da imamo pokazatelj "slijeganja po skladištu" od 1% i to je problem (usput, postoji dobre metode identificiranje problema tvrtke), jer se kupci žale da skladište ne radi dobro. Kako možemo poboljšati situaciju? Ovdje dolazi do izražaja da se sustav indikatora može uzeti kao temelj sustava motivacije. I zahvaljujući tome, dobivate priliku upravljati vrijednostima pokazatelja. Mnogi ovdje griješe postavljajući plan za KPI za odmaralište skladište =0. U 2012. velika tvrtka za boje, po mom mišljenju, pretjerala je KPI u sustavu motivacije, čineći ga teško razumljivim i neizvedivim, kao rezultat toga, prodajni tim je uništen, jer zaposlenici nisu dobili bonuse cijelu godinu. A primjenom mehanizma u izgradnji sustava retro bonusa (motivacija izgrađena na KPI za kupca 🙂) također je izgubio lojalnost mnogih svojih velikih kupaca.

Dakle, konfigurirano praćenje po indikatorima omogućuje utjecaj na te indikatore. Postupno ih premještajte, dopuštajući osoblju da se navikne, od postojeće činjenice do maksimalnog mogućeg rezultata. Važno je razumjeti da ovo nije lijek koji jamči 100% uslugu. Ovo je alat s kojim zaposlenici počinju obraćati pozornost na rezultate svojih aktivnosti, jer o tome ovise njihove plaće. A kada se plan približi fizičkoj mogućoj vrijednosti, isto osoblje počinje tražiti probleme koji ih sprječavaju da poboljšaju stanje, što u konačnici također daje plus.

Gdje početi?

Najprije je potrebno opisati sve glavne poslovne procese u poduzeću koje želimo kontrolirati. Pronađite kontrolne točke za svaki proces (vrijeme, količina).

Obično se razlikuju sljedeće vrste ključnih pokazatelja:
KPI rezultata - koliko i kakav rezultat je proizveden;
Cost KPI - koji su resursi bili potrebni;
KPI funkcioniranja - izvedba BP-a (omogućuje praćenje da li se svi algoritmi izvršavaju bez kvarova);
Performance KPI - obično vrijeme potrošeno na procese;
KPI učinkovitost – omjer rezultata i troškova.

Pri izradi indikatora procesa treba se pridržavati sljedećih pravila:

• Skup pokazatelja treba sadržavati minimalni broj potreban za osiguranje potpunog upravljanja poslovnim procesima;
• Svaki pokazatelj mora biti mjerljiv;
• Trošak mjerenja pokazatelja ne bi trebao premašiti upravljački učinak korištenja ovog pokazatelja.

KPI se može koristiti za praćenje aktivnosti, izradu planova poduzeća i motiviranje osoblja. Također, motivacija izgrađena na ovom sustavu daje svijest o odgovornosti svakog zaposlenika koji obavlja svoje područje rada.

Zapravo, sve je jasno s praćenjem i planovima, detaljnije ću se zadržati na sustavu motivacije.

Standardni sustavi motivacije obično uključuju 1 indikator + sustav kazni. Na primjer, menadžer ima % profita + kazne \ bonuse. A često mnoge pozicije nemaju nikakvu motivaciju za rezultat. Na primjer, skladištar ima premiju = 10 000 + kazne - manjak.

Motivacija izgrađena na KPI-u bitno se razlikuje od starih shema. Uglavnom, ništa se ne može promijeniti. Odnosno, postotak dobiti, kakav je bio kod menadžera, ostao je isti. Ali tada se dobiveni iznos dijeli na nekoliko dijelova, od kojih svaki čini osnovu za ocjenu utvrđenih standarda. Dakle, cijela premija je 100%. Premija može biti fiksna ili promjenjiva. Navest ću primjer motivacije

Skladištar:

1% Odstupanje pošiljaka, koje dolaze do potrošača 30%
2 Poznavanje robe od strane skladištara 15%
3 Korištenje crtičnog koda ili terminala 25%
4 Odlaganje u skladištu 15%
5 Stopa prihvaćanja robe 15%

Viši skladištar:

1 Provođenje inventura 15%
2 Gubitak robe tijekom skladištenja 20%
3 Označavanje skladišnih mjesta robe 15%
4 platno skladište 40%
5 Brzina obrade otkrivenih nedostataka 10%

menadžer:

1 Obim prodaje
2 Potraživanja10%
3 Bruto dobit 10%
4 uspješna klijenta 20%
5 Prodaja po grupama proizvoda B2B 50%

Postotak je koliki će se dio premije vrednovati. Njegovim postavljanjem ili smanjujemo vrijednost pokazatelja u RFP-u ili ga, naprotiv, činimo značajnim. Dakle, zove se - "TEŽINA". Kao što ste primijetili, različite pozicije imaju različite pokazatelje podijeljene prema odgovornosti. Prilikom razvoja sustava potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika kako bi se postigli pokazatelji:

• izračunati automatski i nisu bili subjektivni.
• bili lako razumljivi zaposlenicima kako bi mogli realno ocijeniti svoj rad.
• Pokazatelji moraju biti ostvarivi, ali istovremeno zaposlenici moraju uložiti određene napore kako bi postigli planirani rezultat. Ako je plan precijenjen, zaposlenici, videći nerealnost planova, neće ga ni pokušati postići. Ako smo već postavili precijenjen plan, onda moramo osigurati alat za njegovu provedbu - promocije, popusti itd.
• Svaki pokazatelj treba imati smisleno opterećenje i biti važan za tvrtku. Na primjer, često se nalazi pokazatelj "broj poziva" ili "broj prodaje". Kako će pomoći? kako se KPI može odvijati, na primjer, za izračunavanje opterećenja resursa, nego u motivaciji!? Ja bih kao menadžer lako pregovarao s klijentima i napravio 10 faktura umjesto 1, a iznos otpreme i profita se ne bi mijenjao.

Uvodeći ovakav sustav, moramo biti svjesni da će zaposlenici primarno obavljati one poslove i usmjeravati svoje napore u ona područja o kojima ovisi njihova plaća. A ako pretjerate, ostalo jednostavno neće uspjeti. Neki posebno važni pokazatelji mogu se duplicirati za različita radna mjesta, ali ne bih se s time zanosio jer tako smanjujemo ukupan broj pokazatelja vezanih uz plaće.

Također, neće biti suvišno motivirati zaposlenike da premaše plan. Usput, razgovarajmo o tome kako se svejedno postavlja plan?

Za početak su postavljeni standardi. Prije nego što ih formirate, morate prikupiti statistiku postojeće razine.

Što mi ovdje pitamo? Činjenica da ako je zaposlenik ispunio plan za 84%, tada neće dobiti ništa za ovaj pokazatelj. ako 90% onda 60% premije. Ako je pretjerao, može biti nagrađen s dodatnih 20%

Zatim upravitelj unosi planove za svaki pokazatelj. Podređeni uređaj mora u svakom trenutku vidjeti % dovršenog. Na kraju razdoblja obračun plaće na temelju težine,% od plana i utvrđenog standarda.

Na kraju biste trebali dobiti nešto poput ovoga:

Zaista radi, o tome govorim kao osoba koja je isprobala sustav u praksi.

Nastavljamo seriju materijala posvećenih KPI pokazateljima uspješnosti vrhunskih menadžera odgovornih za različite funkcije unutar tvrtke. Teorijska osnova KPI metoda je opisana u prethodnim publikacijama, tako da ovaj članak daje samo minimalna objašnjenja koja pridonose brzom razumijevanju gradiva. Imajte na umu da se svi gore navedeni primjeri KPI menadžera ne mogu koristiti u praksi po analogiji bez odgovarajuće prilagodbe specifičnim uvjetima stvarnog poduzeća.

U prethodnim publikacijama već smo kao aksiom poslovanja istaknuli činjenicu da je svakoj tvrtki u interesu maksimum učinkovitu prodaju svoje proizvode. Motivacija komercijalnog bloka prvo je od čega započinju organizacijske reforme, a zadnje što u konačnici zadovoljava čelnike poduzeća, nezasluženo, ali iz očitih razloga (sa stajališta percepcije prosječnog čovjeka), zaobilazeći gotovo sve ostale odjelima.

Danas ćemo razmotriti funkcionalnost, ciljeve i primjere KPI-a komercijalnog direktora (CD). Pažljiv čitatelj će odmah shvatiti da je riječ o tvrtkama s aktivnom, a ne pasivnom prodajom. Aktivno prodajne tvrtke rade „s tržišta“, a ne „iz proizvodnje“, brže reagiraju na promjene ukusa i potražnje te dinamičnije organiziraju aktivnosti komercijalnih odjela.

Kako poslati zaposlenika na

U ovom slučaju moguće su tri različite funkcionalnosti komercijalnog bloka i, sukladno tome, KPI-sheme za CA.

Prva verzija funkcionalnosti i KPI komercijalnog direktora

CD je zapravo upravljanje prodajom. Takav CD-1, najvjerojatnije, izrastao je iz direktora prodaje i stekao ponosno ime "komercijalni" ne toliko zbog širenja područja odgovornosti u srodnim područjima, već zbog povećanja količine prodaje i vaga. U geografski raspoređenim tvrtkama u dinamičnim industrijama (na primjer, maloprodaja), CD-1 često vodi "prodajne klastere" - velike prodajne odjele koji se sastoje od nekoliko malih odjela, od kojih je svaki odgovoran za prodaju na određenom teritoriju. „Grm“ obično pokriva cijelu regiju, na čelu „buša“ je vlastiti direktor prodaje, a na razini cijele tvrtke za prodajnu djelatnost odgovoran je CD, kojemu su podređeni direktori prodaje „klastera“.

U ovom slučaju, glavni zadatak CD-1 je razvoj prodaje, povećanje prometa i područja pokrivenosti tvrtke, sve do obvezne prisutnosti svog prodajnog mjesta tvrtke u svakom mjesto Ruska Federacija. Čak i s najuspješnijim proizvodom, takva struktura neće omogućiti postizanje globalnog značaja zbog upravljivosti CD-a, ali će u potpunosti omogućiti pokrivanje svih glavnih gospodarskih regija Rusije.

Očito će se sljedeći KPI-ovi odvijati u shemi KD-1:

• promet / plan prodaje / dobit;
• povećanje količine prodajna mjesta za razdoblje ili usklađenost s planom razvoja društva (ako postoji generalni plan);
• udio novih klijenata/teritorijalnih jedinica u ukupnom prometu;
• udio dospjelih potraživanja.

Druga opcija funkcionalnosti i KPI KD

CD je širi. Zapravo, CD-2 će biti odgovoran za sve komercijalne (a ne samo prodajne) aktivnosti tvrtke, a potom će razvoj i promocija proizvoda spadati u njegovu zonu odgovornosti. Tako će odjel za nove proizvode, marketing, oglašavanje i PR također biti pod kontrolom CD-2. Ovakvo proširenje funkcionalnosti ne znači da sada može odahnuti i zaboraviti na prodaju, njihov razvoj će u svakom slučaju ostati u njegovoj zoni odgovornosti. Međutim, dodavanje parcela rezultirat će pojavljivanjem novih KPI-jeva u njegovoj shemi.

Dakle, CD-2 može imati sljedeće pokazatelje:

• dobit / plan prodaje / promet;
• broj ekskluzivnih ugovora s dobavljačima;
• broj novih klijenata/teritorija za razdoblje;
• broj novih proizvoda za razdoblje;
• udio novih proizvoda u strukturi svih proizvoda poduzeća (bolje monetarni uvjeti- u obliku prihoda od prodaje novih proizvoda, a ne u naravi);
• udio potencijalnih kupaca koji su upoznati s aktivnostima tvrtke itd.

Svjetska i domaća praksa

Ponekad se COO prevodi na ruski kao "Izvršni direktor" (EC), ali trenutna praksa domaćih poduzeća pokazuje da je IS češće angažiran u pomoćnim procesima poduzeća, izgradnjom njegove strukture, uspostavljanjem glavnog poslovnog procesa u smislu upravljanja a u znatno manjoj mjeri izravno komercijalne djelatnosti. U biti, COO je odgovoran za uspješno funkcioniranje cjelokupnog poslovanja s naglaskom na prodajnu komponentu. Nijanse su toliko suptilne da još nije moguće dati sveobuhvatnu definiciju razlika. Ruska poduzeća još uvijek razvijaju svoju praksu upravljanje tržištem, tako da će se mješavina "francuskog s Nižnjim Novgorodom" u strukturama naći dosta dugo.

Treća opcija funkcionalnosti i KPI KD

CD je najširi. CD-3 počinje upravljati cijelim proizvodnim lancem - od nabave do prodaje, međutim, direktor proizvodnje (DP) obično ostaje podređen generalnom direktoru (DG). Odnosi između CA i DP u ovoj shemi izgrađeni su na principu "kupac (CD) - izvođač (DC)", a financijski direktor (FD) u ovoj opciji ponekad potpada pod kontrolu CA. Marketing, PR, novi proizvod također su podređeni CD-u. Time je brojka CD-a uvećana gotovo do pozicije generalnog direktora. Usput, direktori tvrtki često rastu iz CD-3.

Po našem mišljenju, financijski blok za CA nije uvijek logičan, međutim, zbog čestog poznavanja takvih struktura u praksi, pokušali smo razumjeti razloge za tako široku funkcionalnost. Postoji hipoteza da je tako široka funkcionalnost CH dobivena u onim strukturama koje su nastale od velikih međunarodne tvrtke. Zapravo, funkcionalnost opisana za CD-3 nije ništa drugo nego zona utjecaja COO-a (Chief Operations Officer), koji preuzima cjelokupne "operacije" dok je CEO (Chief Executive Officer) zauzet pitanjima strateškog upravljanja.

Dakle, shema KD-3 uključuje sljedeće pokazatelje:

• dobit (najvjerojatnije u smislu dobiti, a ne prometa);
• ispunjenje plana poslovnog razvoja (to može uključivati ​​i otvaranje maloprodajnih mjesta i teritorija, i zasićenje novim proizvodom u strukturi prodaje i dolazak novih velikih kupaca - nijanse ovise o specifičnim ciljevima poduzeća);
• udio ekskluzivnih ugovora s dobavljačima i kupcima (market maker uvjeti);
• financijska stabilnost (udio vlastitog kapitala u odnosu na posuđeni kapital, trošak posuđeni novac, obujam dospjelih potraživanja, dospijeće novčanih gapova i sl.
• ovisno o konkretnoj situaciji)
• profitabilnost odjela / prodaje (uključeno u koncept dobiti, ali pri izgradnji procesa poduzeća često se izdvaja kao zaseban pokazatelj - kako bi se menadžerovi napori usredotočili na njega).

Funkcionalnost i pokazatelji CD-3 zapravo pokrivaju gotovo cjelokupno poslovanje (osim nekih pomoćnih procesa kao što su upravljanje osobljem i sigurnošću, IT, AHO itd.), zbog čega se karijera CD-3 obično razvija prema opće upravljanje.

CEO može rasti s nekoliko najviših pozicija:

• financijski direktor - tada će to biti CEO, koji s pravom vjeruje da novac voli račun, vješto upravlja troškovima, ali rijetko razvija posao;
• direktor proizvodnje - ovaj CEO će poznavati proizvod do najsitnijih detalja, razvijati proizvodne i marketinške aktivnosti;
• direktor marketinga - takav CEO će aktivno preuzeti sve novo, ali neće završiti ono što je započeo.

GD - bivši trgovci obično su dobri u startupima, ali neučinkoviti u rješavanju rutinskih poslovnih zadataka, koji su u praksi puno više od uzbudljivih inovacija. Ne preporučamo dovođenje bivšeg direktora sigurnosti na mjesto Državne dume, jer se može ispostaviti da vas vrebaju samo neprijatelji, opasnosti i zavjere. Ali vjerojatnije je da će KD-3 biti učinkovit izvršni direktor u konkurentnim industrijama na dinamičnim tržištima.

Da biste ocijenili rad menadžera, možete implementirati sustav kao što je KPI u poduzeću. Već se dobro dokazao na Zapadu i već se nekoliko godina uspješno koristi u Rusiji. Sustav se može koristiti u malim i srednjim veliki posao. Uz njegovu pomoć možete identificirati slabe karike u radu tvrtke i izgraditi dugoročnu strategiju razvoja. Rad top menadžera jedna je od najvažnijih komponenti uspjeha, a mi ćemo pogledati kako se mjeri KPI lidera.

Neke značajke

Važno je da se zadaće koje ima voditelj realno ispunjava. Ako su zahtjevi previsoki, tada menadžer jednostavno može odmah odustati. Da biste točno procijenili postignuća vođe, trebate uzeti vremensko razdoblje jednako jednoj godini. to optimalno vrijeme za koje se zaposlenik može dokazati i postići poboljšanja u radu. Najbolje je kombinirati osobne pokazatelje s općim, pa će slika biti mnogo objektivnija. Opći pokazatelji su oni podaci koje odjel prikazuje. I što je viši nivo menadžera, to su važniji opći pokazatelji za ocjenu njegova rada.

KPI-jevi su uvijek specifične vrijednosti izražene brojevima. Ali ne biste trebali uzeti puno pokazatelja odjednom, inače će rezultat biti mutan. Najbolje je usredotočiti se na 5 pokazatelja - ovaj broj je optimalan, prema stručnjacima.

Razine postignuća

Za najviše rukovodstvo utvrđene su određene razine postignuća:

1. Minimalni prag ispod kojeg se bonusi više ne prikupljaju.
2. Target - traka za isplatu bonus novca.
3. Prekoračenje. Ako menadžer premaši ciljni prag, tada mu se dodjeljuje povećani bonus kao poticaj.

Za voditelja odjela pokazatelji mogu biti, na primjer, sljedeći:

• Kako se plan provodi.
• Kako se prati izvješćivanje o dokumentima i održava disciplina u odjelu.
• Koliko su zaposlenici učinkoviti.

Štoviše, za voditelje različitih odjela treba postaviti vlastite pokazatelje učinka koji odgovaraju smjeru rada jedinice. Na primjer, neki se menadžeri bave kadrovskom djelatnošću, a drugi prodajom. Za ove ljude, naravno, pokazatelji će varirati.

Eventualno

Dobrobit cijele tvrtke ovisi o učinkovitosti rada vrhunskih menadžera. Stoga je za vlasnika korisno uvesti KPI sustav kako bi pratio rad svojih menadžera i identificirao sve njihove nedostatke. Iz ovoga zaključujemo da je KPI voditelja projekta jako bitna stvar.

Otvaramo novi ciklus posvećen temi KPI-a, pokrenut prošle godine1. Ovaj put ćemo razmotriti glavne korake za implementaciju sustava motivacije osoblja usklađenog s KPI-jem. Ne usredotočimo se na metodu kao takvu i općenite pristupe funkcionalnostima, već na ključne pokazatelje koji obično spadaju u shemu top menadžmenta tvrtke. Asimilacija ovog materijala zahtijevat će određenu dozu strpljenja od čitatelja, jer prezentacija generalni principi percipirati je uvijek lakše nego analizirati pojedinosti.

Održivost je napredak bez nestrpljenja.
Nassim Taleb

Za top menadžere, kao i za sve ostale zaposlenike tvrtke, postoje Opća pravila, ali postoje pravila koja vrijede samo za određenu poziciju.

Kako poslati zaposlenika na

Obično, opća pravila za motiviranje svih menadžera (uključujući i "vrh") uključuju sljedeće:

• objektivna analiza i ocjena obnašane dužnosti - složenosti, područja i stupnja odgovornosti poslova koje obavlja;
• uzimaju se u obzir ključne značajke te ciljeve zaposlenika i udio njihovog sudjelovanja u ostvarivanju ciljeva ostalih zaposlenika;
• najmanje tri i ne više od pet ključnih pokazatelja uspješnosti zaposlenika uzimaju se u obzir za glavne ciljeve zaposlenika 2 ;
• poslovnih procesa u kojima zaposlenici sudjeluju, uzima se u obzir stupanj uključenosti osoblja u glavni poslovni proces.

No, uz opća pravila, postoje i posebna pravila za svaku poziciju, uzimajući u obzir individualnu odgovornost top managera za područje aktivnosti (proces, projekt) koje vodi i ciljeve.

Konkretna pravila za CEO-a obično postavljaju dioničari tvrtke, budući da je CEO glasnogovornik njihovih interesa, “prevoditelj” strateških želja i intuitivnih očekivanja iz poslovanja u jezik operativni menadžment. Ponekad dioničari definiraju ova posebna pravila za ključne glavne pozicije, na primjer, za komercijalnog direktora, financijskog direktora, direktora proizvodnje.

Obično dioničari naznačuju što bi željeli vidjeti kao konačni rezultat aktivnosti tvrtke, au vezi s tim nazivaju se i određeni KPI parametri top menadžera. Često ovo zvuči vrlo generalizirano, na primjer: "Svi najviši menadžeri trebaju sudjelovati ne samo u dobiti, već iu rizicima tvrtke" - prevedeno na KPI jezik, to će vjerojatno biti najmanje dva pokazatelja: po ukupnoj dobiti i po profitabilnost među odjelima. Preostali pokazatelji izravno se odnose na cilj ili funkcionalnost za koju je odgovoran svaki glavni menadžer.

Direktor je “najlakši” jer je on odgovoran za sve. Dužnost Državne dume je osigurati učinkovito funkcioniranje gospodarskog objekta koji joj je povjeren. A to znači da se projekcije svih ciljeva i procesa odražavaju u području njegove odgovornosti. Slikovito rečeno, CEO je odgovoran za sve što radi i za ono što rade njegovi vrhunski menadžeri.

Ako se ovo shvati doslovno, KPI dijagram Državne dume bit će opsežan i zbunjujući, jer će morati odražavati KPI svih njegovih zamjenika, kao i njegove vlastite pokazatelje, jer, unatoč popularnoj izreci „ne činite ništa sami ako ima dobrog zamjenika”, Aktivni direktor ima puno posla sam.

Za izradu grafikona cilja 2 KPI za CEO-a, možete ići na jedan od dva načina.

Metoda 1 (ispravnija, ali i složenija) - izrada strateške karte CEO-a.

strateška karta uključuje sve ciljeve GC-a (a obično su to svi ciljevi tvrtke na najvišoj razini), raspoređene u četiri glavne perspektive: razvoj, procesi, kupci i financije 3 . Pritom ciljevi nisu raspoređeni proizvoljnim redoslijedom, već hijerarhijski, odražavajući povezanost (koji se cilj mora postići ranije da bi se prešlo na sljedeći) i snagu povezanosti (u kojoj mjeri postizanje prethodnog cilja nužan je i dovoljan uvjet za ispunjenje sljedećeg). Primjer strateške karte prikazan je u lik.

Brojevi pored meta označavaju njihovu težinu. Cilj, koji uključuje maksimalan iznos veze s drugih ciljeva ima težinu 1, a ostatak ciljeva - proporcionalno. Na prikazanoj slici najvažnije financijski cilj za Državnu dumu - "za povećanje kapitalizacije poduzeća." Uključuje s jednakom težinom od 0,5 (jednaka težina je pretpostavka za pojednostavljenje primjera) još dva cilja: klijentov jedan "imati najmanje 70% tržišnog udjela u regijama prisutnosti" i procesni jedan "pružiti potrebna sredstva za razvoj". Cilj klijenta uključuje još tri cilja iz procesne perspektive. Njihova težina se proporcionalno dijeli već u odnosu na težinu od 0,5. KPI-jevi razvijeni za svaki cilj s SC-om ponovno se ponderiraju prema težini cilja, a samo oni KPI-jevi koji dobiju težinu od najmanje 0,1 ostavljeni su za konačni izračun.

Rezultat će biti svojevrsna KPI tablica koja u potpunosti uzima u obzir sve nijanse, ali zahtijeva stvarno napredne računovodstveni sustav poduzeća kako bi sve mogli pravilno izračunati. Nećemo dati sve stol, budući da je ovo prilično opsežan materijal za primjer, ograničit ćemo se na dva cilja s SC i KPI za njih.

KPI zbroj nije jednak jedinici, jer za primjer nismo koristili sve ciljeve iz CEO-ove strateške karte.

Premija / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

gdje je BF maksimalni bonus fond prema indikatoru. Udio svakog KPI-ja u ukupnom BF-u proporcionalan je njegovoj težini;

A, B, ... itd. - koeficijenti za izvedbu pokazatelja;

D - faktor zaustavljanja koji blokira isplatu bonusa u slučaju neuspjeha postizanja minimalnih vrijednosti praga za svaki pokazatelj (to mogu biti različiti "pragovi" prema različite pokazatelje ili jedinstvena norma za tvrtku npr. 80% plana). Neuspjeh u dostizanju minimalnog praga koji prihvaća tvrtka za bilo koji od pokazatelja uključenih u formulu za izračun blokira (ili značajno smanjuje) isplatu bonusa. Odnosno, vrijednost koeficijenta D se mijenja od 0 do 1.

Ova metoda je ispravna, jer vam omogućuje da uzmete u obzir važnost i ciljeva i KPI-ja, ali obično ju je teško implementirati, pa se koristi kada tvrtka nema jasno razumijevanje specifičnog značaja ciljeva, tj. teško je prioritizirati njihovo postizanje "na čelo", izravno, te je potrebno pažljivo pratiti povezanost, uvjetovanost jednih ciljeva drugima, kako se ne bi nešto propustilo u konačnoj KPI shemi.

Ako tvrtka jasno točno razumije koje ciljeve postavlja za dogledno razdoblje i kojim redoslijedom, tada možete upotrijebiti lakši način za izradu grafikona KPI za CEO-a.

Metoda 2. Izrada karte KPI "na čelu".

Prilikom implementacije ove metode ispisuju se svi ciljevi izvršnog direktora, koje mu naznačuju dioničari (najčešće je to ista dobit i profitabilnost), za njih se određuju KPI-jevi, njihovu težinu dodjeljuje stručnjak ( koji bi trebao biti jednak ukupno 1) i uvjete pod kojima se bonus isplaćuje u punom ili smanjenom iznosu. Strateška karta nije izgrađena.

Pretpostavimo da se ciljevi izvršnog direktora, kako su mu naznačili dioničari, mjere sljedećim ključnim pokazateljima uspješnosti:

• Prijem Novac(PDS).
• Dobit.
• Ponovljeni ugovori s klijentima za razdoblje (u naravi ili u novcu).
• Postotak pravovremenog izvršenja zadataka (viša razina upravljanja).

Prihod po jednom zaposleniku tvrtke (može se raščlaniti po odjelima ili zasebno proizvodno osoblje i uredsko osoblje). Za svaki KPI postavljene su dvije granične vrijednosti: prva - ako nije dostignuta, bonus se ne isplaćuje za taj određeni KPI, i druga - ako nije dostignuta, bonus se uopće ne isplaćuje, bez obzira postotka ostalih KPI-jeva. Formula za izračun CEO bonusa/bonusa stoga uključuje pet pokazatelja, od kojih svaki ima svoju graničnu vrijednost. Tada bi tablica za izračun bonusa CEO mogla izgledati kao ona prikazana u tablica 2.

Obračun se radi na temelju onih planiranih i stvarnih vrijednosti koje su unesene u tablicu iz računovodstvenog sustava poduzeća.

Glavna pravila koja treba uzeti u obzir pri povezivanju KPI-ja sa sustavom motiviranja top menadžera su sljedeća:

1. Pokazatelji moraju biti podržani od strane računovodstvenog sustava.

2. Učinak CEO-a trebao bi uključivati ​​učinak ostalih top menadžera (zapravo, učinak CEO-a je učinak tvrtke).

Indikatora ne smije biti više od pet niti manje od tri.

3. Težina pokazatelja korelira s udjelom fonda bonusa koji se izdvaja u ukupnoj premiji.

4. Svaki pokazatelj ima granične vrijednosti pri kojima se bonus ne isplaćuje za ovaj određeni pokazatelj.

Često se uvodi opći faktor zaustavljanja 4 - minimalna vrijednost izvedbe indikatora, čiji neuspjeh barem za jedan od indikatora poništava ili značajno smanjuje ukupni bonus, bez obzira na postotak uspješnosti preostalih indikatora.

Odobrenje sheme pokazatelja i bonusa CEO-u obično provode dioničari. Shema bonusa generalnog direktora služi kao osnova za daljnji razvoj shema bonusa za ostale top menadžere tvrtke.

Prilikom izgradnje KPI sustava za menadžere potrebno je uzeti u obzir nekoliko principa (vidi i tablicu 1).

Povezivanje KPI-ja sa strategijom

Ključni pokazatelji trebaju ovisiti o cilju tvrtke, o tome što želite postići u određenom razdoblju. Na primjer, ciljevi mogu biti postizanje vodeće pozicije na tržištu ili povoljna prodaja poslovanje. Zatim, u prvom slučaju, KPI će biti obujam prodaje, širenje baze kupaca, au drugom slučaju povećanje kapitalizacije tvrtke, dobivanje maksimalne vrijednosti za prodaju.

Cilj treba biti formaliziran, odnosno pismeno izražen i raščlanjen na ciljeve niže razine – zadatke čijom će provedbom biti moguće postići Glavni cilj. Preporučljivo je nacrtati stablo ciljeva i povezati ih s trenutnim. organizacijska struktura tvrtke.

JasnoćaKPI

Čudno, često se ljudi boje pokazati svoje neznanje u bilo kojem pitanju i spremni su raditi čak i bez razumijevanja zadatka. Promatrao sam postavljanje zadataka u jednom velikom gospodarstvu. Na sastancima s prvom osobom zaposlenici su kimali glavama slušajući zadatke, a izlazeći iz sobe pitali su jedni druge što šef ima na umu.

Potrebno je jasno navesti što podrazumijevate pod svakim pojmom KPI sustava. Tvrtka mora imati propis o KPI-u, odobren od strane tijela tvrtke (CEO, upravni odbor, odbor). U odredbi neće biti suvišno dati primjere i formule za izračun. Ako je moguće, sve pojmove treba povezati s člancima računovodstvo. Ako koristite ruske računovodstvene standarde, onda se oslonite na njih, ako MSFI, onda koristite uvjete i izračunate pokazatelje iz ovog sustava. Ako koristite dva sustava izvješćivanja, jasno navedite koji će se sustav koristiti za izračun određenog pokazatelja. Na primjer, nije sva materijalna imovina koja se obračunava u MSFI također prikazana u Ruski standardi.

Održite jedan ili dva sastanka na kojima ćete objasniti sadržaj KPI izjave. Neka svaki vrhunski menadžer izračuna svoj bonus (na primjer, na temelju podataka iz prethodne godine). Pričekajte nekoliko dana, a zatim ponovno nazovite sve i riješite greške. Ponekad je nakon takvih sastanaka potrebno napraviti promjene u situaciji.

Ograničite broj indikatora

Prilikom odobravanja KPI-jeva odredite maksimalni broj pokazatelja koji će biti postavljen za svakog upravitelja. Vjerujem da osoba može istovremeno kontrolirati najviše pet do sedam pokazatelja.

Prava dostupnost

Veliku grešku čine oni koji postavljaju prenapuhane KPI-ove, vodeći se principom "juri za suncem - uhvatit ćeš krijesnicu, juri za krijesnicom - nećeš ništa." Vrhunski menadžer, kojemu je dan zadatak koji je očito nemoguć ili iznimno težak za izvršiti, jednostavno prestane ulagati napore da ga izvrši.

KPI se izračunavaju jednom godišnje - to je minimalno dovoljno razdoblje za procjenu postignuća top menadžera. Što učiniti ako je vrhunski menadžer dobio posao u roku od godinu dana? Da bih odgovorio na ovo pitanje, navest ću kao primjer grupu tvrtki Insol (Moskva). Varijabilni dio plaće ondje se obračunava na sljedeći način. Plan rada uključuje pokazatelje koji se temelje na analizi postignuća upravitelja prema sličnim kriterijima za prethodne godine uz dodatak od 20% (planirani postotak razvoja po godini, utvrđen Izvršni direktor). Ako je menadžer nedavno primljen u tvrtku, tada se prilikom izrade plana proučavaju pokazatelji uspješnosti njegovih prethodnika, a zatim se prosječnoj vrijednosti dodaje 20%. Visina bonusa ovisi o stupnju provedbe ovog plana. Na primjer:

• 50% bonusa ako je dobiveni pokazatelj veći od planiranog;
• 30% ako se ostvari planirani pokazatelj;
• 10% ako je dobiveni pokazatelj manji od planiranog;
• varijabilni dio se ne isplaćuje ako se dobije neprihvatljivo nizak pokazatelj.

Kombinacija osobnih i općih pokazatelja

U KPI sustavu bolje je kombinirati osobne i opće pokazatelje. Opće - ovo su pokazatelji rada strukturna jedinica, kojim upravlja vaš najviši menadžer (poduzeća u grupi poduzeća, podružnica, odjel, odjel). Opći pokazatelji pomoći će osigurati timski rad, zainteresiranost upravitelja za konačni rezultat. Omjeri osobnih i općih pokazatelja ovise o specifičnostima industrije, konkretnoj tvrtki i poziciji osobe za koju se postavljaju KPI. Što je viši položaj osobe, manji je udio osobnih pokazatelja. Za top menadžera osobni pokazatelji mogu biti 10-20% ili čak potpuno odsutni. Primjeri osobnih KPI-a čelnika tvrtke mogu biti dobivanje potvrda o kvalifikaciji stručnjaka financijsko tržište(obavezno za neke tvrtke), priprema nasljednika.

Rezultat koji se može izračunati

KPI mora biti izražen u određenim digitalnim pokazateljima. Na primjer, za direktora ljudskih resursa neprihvatljiv je takav pokazatelj kao što je opskrba tvrtke visokokvalificiranim osobljem. Učinjeno je nekoliko pogrešaka odjednom: termin, broj, sastav osoblja nije jasan. Dodatno je navedena kategorija ocjenjivanja "visoko kvalificirani". Direktor kadrova i generalni direktor ne mogu se složiti jesu li izabrani kvalificirani ili visokokvalificirani kadrovi.

Potrebno je odrediti kako će se indikator izračunati. Pogrešno je ako trebate kupiti skupe informacije za izračun, uključiti treće strane ili potrošiti puno vlastitog vremena za izračun. Na primjer, ako direktor marketinga postavi pokazatelj "svijest o robnoj marki", tada morate shvatiti da ćete morati naručiti skupu studiju za procjenu ovog pokazatelja.

Za svaki KPI bolje je postaviti razine postignuća: prag (ispod kojeg se bonus ne obračunava), cilj (na kojem se isplaćuje osigurani bonus) i maksimum (iznad kojeg se isplaćuje povećani bonus).

Sposobnost menadžera da utječe na pokazatelj

Postoje opći pokazatelji na koje se može utjecati neizravno, ali kod osobnih pokazatelja treba postojati izravna veza između akcije i rezultata. Na primjer, za CFO-a ne možete postaviti KPI "prisutnost novčanih praznina" ako odluku o vremenu plaćanja, davanju robnih zajmova i plaćanju jednoj drugoj ugovornoj strani ili kašnjenju drugoj osobno donosi generalni direktor.

Nagrada mora biti znatna.

Ako je udio bonusa beznačajan u ukupnim prihodima menadžera, tada on neće posvetiti dovoljno vremena postizanju strateških ciljeva, već će se upustiti u rješavanje "hitnih" tekućih problema. Bonus top menadžera mora iznositi najmanje 100% fiksnog dijela plaće (za obično osoblje - najmanje 20%).

Visina naknade mora biti pravedna

Vaši zaposlenici će smatrati pravednima one pokazatelje koji se ne razlikuju više od 30% od pokazatelja u industriji. Stoga, kada razvijate KPI, proučite iskustva kolega.

Sljedeće važno pitanje je pravičan redoslijed izračuna KPI-ja. Zamislimo da je kao KPI za top menadžere postavljen određeni iznos dobiti, a na kraju izvještajnog razdoblja pokazalo se da je ostvareno samo 50% pokazatelja, što se, sukladno KPI regulativi, ne nagrađuje. Na prvi pogled sve je točno. No, ako uzmemo u obzir da je ova godina bila krizna i da je više od 50% tvrtki u branši bankrotiralo, a ostale su s mukom otišle na nulu ili su ostvarile minimalnu dobit, ispada da je uprava ove tvrtke, primivši 50% ključni pokazatelj, napravio podvig i, naravno, zaslužuje nagradu. Kako bi se izbjegao takav problem, bilo je potrebno povezati pokazatelje s onima za cijelu industriju.

stol 1

Primjer KPI-a za top menadžera - Generalni direktor

Studija slučaja 1. KPI za voditelja trgovine

Dat ću primjer trgovačka kuća"Narodni" (Biškek, Kirgistan). U ovoj su tvrtki sljedeći KPI-ovi postavljeni za direktore trgovina.

KPI 1. Provedba plana prodaje. Izražava se kao omjer stvarnog prihoda trgovine za izvještajno razdoblje i planiranog prihoda. Plan prodaje za izvještajno razdoblje odobrava generalni direktor u dogovoru s financijskim i komercijalnim direktorom. Procjenu ovog ključnog pokazatelja provodi analitičar tvrtke (vidi. tab. 2).

tablica 2

KPI 1 direktora trgovine "Ispunjenje plana prodaje"

KPI 2. Usklađenost s disciplinom izvještavanja i izvedbe. Izražava se u pravovremenoj pripremi izvješća, prijenosu za plaćanje računa za komunalije, pohranjivanje dokumenata u arhivu, razmjena podataka, izvršavanje naloga generalnog direktora, ispunjavanje norme za inventar, sl. korporativni standardi poštivanje prijavne i izvođačke discipline. Ocjenu pokazatelja provodi komercijalni direktor poduzeća. Jedan prekršaj - jedan bod. (cm tab. 3).

Tablica 3

KPI 2 direktor trgovine "Poštivanje discipline izvještavanja i izvedbe"

KPI 3. Rad podređenog osoblja. Procjenu osoblja provodi kustos prema odobrenim parametrima s preračunavanjem kršenja u bodove. Na primjer, parking i ulaz u trgovinu moraju biti u skladu s inženjerskim i tehničkim zahtjevima sanitarni zahtjevi. Neusklađenost - 2 boda (cm tab. četiri).

Tablica 4

KPI 3 direktora trgovine "Rad podređenog osoblja"

Studija slučaja 2. KPI za direktora ruskog odjela velikog holdinga

U početku je KPI bio vezan uz EBITDA u tvrtki. Tada je posao prešao u sljedeću fazu razvoja. Istovremeno su rasli prihodi, ali nije bilo korporativne discipline.

Direktor odjela ima četiri zadaće:

• minimiziranje troškova poduzeća;
• očuvanje tekovina prethodnih razdoblja;
• poštivanje postupka donošenja odluka u skladu sa standardima matičnog holdinga;
• minimizacija gubitaka.

Kako bi se ravnatelj potaknuo na postizanje ovih ciljeva, za njega su postavljena četiri KPI-a. Po ostvarenju planiranih pokazatelja isplaćuje se naknada u iznosu od 150% godišnje plaće.

KPI 1. Najmanje jedno od prodajnih mjesta koje posluje dulje od godinu dana posluje s gubitkom dulje od tri mjeseca. Ispunjenje ovog pokazatelja ocjenjuje upravni odbor ili revizijska komisija na temelju izvješća o dobiti iz poslovanja. Težina KPI 1 u bonusu je 0,3 (odnosno 30% bonusa).

KPI 2. Neuspjeh EBITDA tijekom izvještajnog razdoblja. Ispunjenje ovog pokazatelja ocjenjuje upravni odbor ili revizijska komisija na temelju računa dobiti i gubitka. Težina KPI 2 u bonusu je 0,3.

KPI 3. Kršenje unutarnjeg normativni dokumenti o procesu odlučivanja. Prisutnost ili odsutnost presedana utvrđuje upravni odbor. Težina KPI 3 u bonusu je 0,2.

KPI 4. Nepoštivanje odluka upravnog odbora. Prisutnost ili odsutnost presedana utvrđuje upravni odbor. Težina KPI 4 u bonusu je 0,2.