Primjeri ključnih kompetencija poduzeća. Ključne kompetencije poduzeća. Primjeri menadžerskih kompetencija

Model (profil) kompetencija

Do danas je pristup koji se temelji na konceptu kompetencije najčešći.

Kompetencije predstavljati osobne karakteristike osobu, njezinu sposobnost obavljanja određenih funkcija, tipove ponašanja i društvenih uloga, kao što su usmjerenost na interese klijenta, sposobnost rada u grupi.

Kompetencije uključuju i individualne karakteristike (npr. timski rad, kreativnost, komunikacija) i vještine (npr. pregovaranje ili poslovno planiranje).

Potonja definicija u većoj mjeri otkriva koncept kompetencije u smislu aktivnosti zapošljavanja, jer se, u pravilu, procjena provodi u dva smjera:

1. osobne karakteristike(kompetencije ponašanja);
2. procjena znanja i vještina u stručnom području.

Takvu raspodjelu ne treba smatrati klasifikacijom kompetencija, jer svaka organizacija formulira svoje zahtjeve za kompetencije zaposlenika i grupa ovisno o specifičnostima pojedine pozicije. Razvoj (definiranje i formuliranje) kompetencija za zaposlenike organizacije provodi se na temelju strategije organizacije. U ovom slučaju, uobičajeno je govoriti o temeljne kompetencije poduzeća.

Ključne kompetencije- to su kompetencije razvijene na razini organizacije, koje se koriste za karakterizaciju i ocjenu njezinih zaposlenika, posebice za kandidate za slobodna radna mjesta.

1. Pružite vrijednost potrošačima. Kada pokušava identificirati ključne kompetencije, organizacija bi trebala procijeniti doprinosi li određena vještina percipiranoj vrijednosti kod korisnika, drugim riječima, poboljšava li kompetencija kvalitetu i/ili smanjuje trošak pružene usluge/proizvoda.

2. Biti osebujan to jest, jedinstven u svojoj vrsti, teško ga je reproducirati konkurencija.

3. Osigurajte prijelaz na tržišta sutrašnjice. Pri definiranju ključnih kompetencija važno je apstrahirati od kvalitativnih parametara proizvoda i odrediti kako se postojeće kompetencije mogu koristiti za proizvodnju.

Proces formiranja modela kompetencije organizacije može se prikazati dijagramom prikazanim na sl. 17. Kao što se može vidjeti sa slike, formiranje profila ključnih kompetencija jedan je od zadataka Strateško planiranje i upravljanje organizacijom. Sadržaj ključnih kompetencija proizlazi iz strategije razvoja organizacije.

Riža. 17. Shema formiranja ključnih kompetencija organizacije

Broj temeljnih kompetencija za različite tvrtke može se razlikovati. Istodobno, njihova pretjerana detaljizacija dovodi do poteškoća u procjeni i odabiru osoblja (na primjer, u prisutnosti 50-100 kompetencija). Svaka razvijena kompetencija treba biti maksimalno posebno formuliran, jer iste riječi, izrazi, izrazi mogu se različito tumačiti u različitim uvjetima.

Na primjer, vrlo često postoji takav zahtjev za kandidate kao komunikacijske vještine. Međutim, ovaj pojam ima mnogo parametara.

Primjer parametara zahtjeva kandidata:

Društvenost:

• Sposobnost brzog povezivanja sa strancima
• Ljubazna, prijateljska komunikacija
• Sposobnost uvjeravanja
• Sposobnost javnog govora
• Stalna želja za povezivanjem s ljudima
• Dobro održan govor
• Gramatički ispravan govor

Natrag na

Postojeći pojmovi „nadležnost” i „osposobljenost” donekle se ponavljaju.

Kompetencija poduzeća je skup karakteristika poduzeća koji ga čini profesionalnim na razini konkurenata. Kompetencija se sastoji od pojedinačnih kompetencija iu cjelini se temelji na konkurentnim i vodećim tehnologijama. Svaka od kompetencija je element opće kompetencije.

Pojam “kompetencija” skovao je W. Makelville 1982. godine. Prema Makelvilleu, kompetencija je niz problema, polje djelovanja u kojem određena osoba ima znanje i iskustvo; skup ovlasti, prava i obveza službene osobe, javna organizacija.

Kompetencija poduzeća (poslovna kompetencija) je skup međusobno povezanih vještina, sposobnosti i tehnologija koje tvrtkama pružaju učinkovito rješenje konkretne zadatke i situacije. Standardna kompetencija tvrtke skup je prednosti, tehnologija, sposobnosti, znanja i vještina koji tvrtki omogućuje rješavanje tipičnih zadataka za ovaj segment tržišta, provođenje operativnih procesa na razini prihvaćenoj kao standard.

Budući da većina konkurenata ima standardne kompetencije, nedostatak standardnih kompetencija dovodi do brzog nestanka poduzeća s tržišta. Mnoge standardne kompetencije potvrđuju se licencama i certifikatima. Ponekad se kompetencije pogrešno nazivaju resursima tvrtke.

Postoji i osobna (individualna) kompetencija - skup osobnih svojstava koje je pojedinac (zaposlenik) stekao i učvrstio tijekom obrazovne i / ili radne aktivnosti, skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za svako radno mjesto.

Objekti osobnih kompetencija - zaposlenici, pozicije. Takve kompetencije (ključne kvalifikacije, meke vještine) zaposlenika u pravilu su logična posljedica ključnih kompetencija poduzeća, poslovne strategije i poslovnih procesa koji osiguravaju njihovu implementaciju.

Razvoj modela osobnih kompetencija provode NDT odjeli i njihovi izvođači. Naša stranica ne uzima u obzir osobne kompetencije.

Ključne kompetencije poduzeća

Za uspješno natjecanje potrebno je formulirati sve kompetencije tvrtke i istaknuti one ključne.

Ključna (distinktivna, temeljna, iznimna, temeljna, jedinstvena, poslovna kompetencija) kompetencija poduzeća (koristi se i izraz “kritični faktor uspjeha poduzeća”, KFU) je takva kompetencija čija prisutnost omogućuje poduzeću rješava probleme koji su izvan moći većine ostalih tržišnih igrača, uspostavlja novi standard djelovanja u industriji i time vlasniku osigurava konkurentsku prednost.

Prema G. Hamelu i S.K. Prohalad, tvrtku treba percipirati ne kao skup poslovnih jedinica koje je čine, već kao kombinaciju ključnih kompetencija – vještina, sposobnosti, tehnologija koje omogućuju tvrtki da svojim kupcima pruži određene vrijednosti.

Ključna kompetencija je strateški potencijal poduzeća. Operativno upravljanje tvrtkom (sposobnost učinkovitog vođenja poslovanja) način je kapitaliziranja potencijala.

Znakovi ključne kompetencije: značaj za potrošače, njihova spremnost da plate kompetenciju kao najveći dio stečene vrijednosti; sposobnost promjene i prilagodbe novim zahtjevima tržišta; jedinstvenost, mala vjerojatnost ponavljanja od strane konkurenata; na temelju znanja, a ne na slučajnosti; povezanost s više aktivnosti ili proizvoda; relevantnost, usklađenost sa strateškim težnjama tržišta i tvrtke; mogućnost partnerstva za stvaranje nove ključne kompetencije; jasnoća, dostupnost formulacije kompetencija za nedvosmisleno tumačenje.

Ključne kompetencije mogu biti:

Poznavanje potreba tržišta i sposobnost redovitog dobivanja tih znanja;
sposobnost provedbe u praksi prijedloga koje zahtijeva tržište;
sposobnost kontinuirane izgradnje i razvoja svojih temeljnih kompetencija.

Ključni kriteriji kompetencije:

Značaj za potrošače (potrošači su spremni platiti za to, stvara veliki dio percipirane vrijednosti potrošača).
Jedinstvenost (poteškoće u dosezanju drugih tvrtki).
Mogućnost poboljšanja (kada se pojave novi zahtjevi tržišta, kompetencija se može koristiti nakon određene izmjene).
Suradnja (kompetentnost može proizaći iz jedinstvene interakcije niza partnera, organizacije i potrošača...).
Kompetencija se temelji na znanju (umjesto da je rezultat jedinstvenog skupa okolnosti).

Vodeće kompetencije su prednosti u rješavanju onih zadataka (situacija) koje će u budućnosti s pojačanom konkurencijom postati zona natjecanja.

Vodeća kompetencija osigurava vodstvo tvrtke u budućnosti, to je prisutnost onih preduvjeta koji uz odgovarajući rad mogu dovesti do stvaranja jedinstvene prodajne ponude i osigurati vodstvo tvrtke, ulazak u novi segment:

Kada se pravilno izvede, temeljne kompetencije dovode do stvaranja jedinstvenih proizvoda, osiguravaju tvrtki vodstvo u ulasku na nova tržišta i značajne prednosti u rješavanju problema koji će postati polje oštre konkurencije.

U konkurentskom okruženju tvrtke nastoje zaštititi ključne kompetencije kako bi zadržale konkurentsku prednost.

Pravodobno razumijevanje temeljne kompetencije utire put dugoročnom tržišnom vodstvu, a stečeno vodstvo zahtijeva usmjeravanje napora na ključnu kompetenciju.

Udžbenički primjeri revizije ključnih kompetencija dobro su poznati.

Honda je, nakon što je svojedobno ključnu kompetenciju “proizvodnje motocikala” promijenila u “proizvodnju motora s unutarnjim izgaranjem”, postala upravo Honda kakvu danas poznaje cijeli svijet.

SKF je promjenom svoje temeljne kompetencije “sposobnost proizvodnje kotrljajućih ležajeva” u “sposobnost proizvodnje predmeta idealnog sferičnog oblika” otvorio nove mogućnosti njihove primjene u snimanju zvuka i videa, preciznoj mehanici i optici te drugim industrijama.

Jedan od načina za definiranje temeljnih kompetencija tvrtke je identificiranje ključnih kupaca, prirode njihovih potreba i uloge tvrtke u ispunjavanju tih potreba. Ova metoda omogućuje poduzeću orijentiranom na kupca da dobije odgovor na pitanje “Što trebamo učiniti danas i sutra da zadovoljimo potrebe kupaca?” Međutim, ponekad ovakav pristup onemogućuje prepoznavanje prepoznatljivih kompetencija tvrtke (primjer je Sony sa svojim proizvodima daleko ispred potreba tržišta).

Identificiranje razlikovnih kompetencija nije samo analiza snaga; zahtijeva upravljačku intuiciju vlasnika poduzeća. Izjava o kompetenciji treba biti jasna, ali dovoljno općenita da ostane relevantna dulje vrijeme.

Primjeri kompetencija:

Postojanje široke distribucijske mreže.
Privlačenje kvalificiranog osoblja.
Dostupnost učinkovitog informacijskog sustava.
Objedinjavanje izuma i prijedlozima racionalizacije u obliku patenata.
Visok stupanj iskorištenja kapaciteta.
Poboljšanje kvalitete proizvoda (smanjenje troškova braka).
Stvaranje učinkovitog sustava prilagođenog korisnicima tehnička podrška i usluga.
Sposobnost stvaranja učinkovitog oglašavanja.
Sposobnost učinkovitog zadržavanja kupaca.
Sposobnost brzog prijenosa proizvoda od ideje do industrijske proizvodnje.
Sposobnost brzog reagiranja na promjenjive tržišne uvjete.

Razine kompetencija:

1. Površinski stupanj - instrumentalna znanja i vještine.
2. Razina srednjih vještina - socijalne, komunikacijske vještine.
3. Normativno-vrijednosna razina - standardi ponašanja u profesionalnom okruženju.
4. Osnovna razina - osobne karakteristike, motivi, samopoštovanje.

Ključne kompetencije

Ključne kompetencije

Kompetencija od latinskog competo - "Postižem, odgovaram pristupu." Stručna kompetentnost, naime, sposobnost je ispunjavanja radnih obveza u skladu s prihvaćenim normama i standardima, odnosno uspješno, bez kontrole i stalne (neplanirane) pomoći sa strane.

Svrha isticanja kompetencija je povećanje učinkovitosti (kvalitete i kvantitete) tvrtke. Ako osoba može pokazati potrebne vještine i rezultate rada, odgovara nam. Kompetencije su potrebne za prethodnu i nadzornu srednju procjenu njegovih sposobnosti, pomoć u razvoju i ispravljanju pogrešaka, za razumijevanje samog sebe na kraju.

Postoje mnoga tumačenja pojma "kompetentnosti" i, sukladno tome, pristupa njihovoj dodjeli i korištenju.

1. Ključne kompetencije - kvalitete i osobine osobnosti profesionalca, koje omogućuju obavljanje zadataka dodijeljenih zaposleniku u skladu s glavnom poslovnom funkcijom organizacije i jedinice.

1. Specifični ključ poslovne kompetencije— na razini znanja i iskustava tvrtke, uzimajući u obzir osobitosti korporativne kulture.
2. Skup kompetencija za poziciju iz iscrpan skup kompeticije(bit će prikazan u nastavku).
3. Predstavljene kompetencije i osobni i profesionalnikvalitete(vidi privitak 4 ).

Prisutnost kompetencija ni na koji način ne isključuje popis godišnjeparametri vrednovanja rada, koje kompetencije mogu uključivati, inače samo dezorijentiraju menadžere i same zaposlenike, pretvarajući ocjenjivanje u previše površan i neučinkovit postupak. Kako, primjerice, kvantitativne pokazatelje rada zaposlenika ili ocjenu njihove uspješnosti zamijeniti kompetencijama? izgled, disciplina?!

Kompetencije- to su pojednostavljene, svedene na apsolutno razumijevanje i(li) sintetizirane, izolirane od "folklornih" definicija (po mogućnosti na radnom jeziku menadžera i zaposlenika) profesionalnih i osobnih svojstava uspješnih zaposlenika, koje je najlakše brzo ili na zajedno s drugim kriterijima (parametrima) ocjenjuju rad zaposlenika ove tvrtke, ovisno o prisutnosti zajedničkog jezika korporativne kulture.

Kompetencije kao vještine i sposobnosti. Razlike su u tome što je vještina specifična radnja s očekivanim rezultatom, dok se kompetencija obično ne opisuje u smislu krajnjeg rezultata, ali se može i u konačnici treba opisati ili stvoriti iz njega.

U praksi se svi ti pristupi prožimaju i nadopunjuju. Primjerice, u sklopu godišnje ocjene ili atestiranja zaposlenici u većini tvrtki također se ocjenjuju prema skupu kompetencija. Na temelju potonjeg, HR odjeli mogu izraditi profile uspjeha za svaku poziciju i ciljati razine razvoja kompetencija za narednu godinu u smislu razvoja karijere i profesionalnosti zaposlenika unutar tvrtke. Za svaku skupinu radnih mjesta određene specijalizacije može i treba postojati vlastita hijerarhija kompetencija, po mogućnosti sa zajedničkog iscrpnog popisa. Unutar te hijerarhije postoji 4-7 područja koja se najviše vrednuju – ključne, odnosno temeljne kompetencije.

Za voditelja odjela prodaje najvažniji su:

■ komunikativne kvalitete;

■ organizacijske sposobnosti;

■ usmjerenost na klijenta;

■ poduzetnički i financijski pristupi. Za književnog urednika važni su:

■ strpljenje;

■ pozornost;

■ sposobnost uvjeravanja;

■ "urođena" pismenost.

Ispod je primjer s postavljenim prioritetima za tri profesionalna profila (Tablica 1).

Praktičarima u poduzeću gotovo je uvijek jasno što podrazumijevaju pod “komunikativnošću” ili “progresivnošću pogleda”, no da bi se spriječili nesporazumi, ipak je bolje fiksirati od čega se sastoji i što je to u aktivnostima određena grupa zaposlenih. Komunikacijske vještine tajnice za klijenta mogu uključivati:

■ pozitivno samoprilagođavanje;

■ iskustvo telefonskog savjetovanja;

■ životna usmjerenost na pomoć ljudima;

■ osobna društvenost.

Društvenost je “sposobnost, pozitivno percipirajući svakog klijenta, svaki poziv, moći brzo shvatiti njegovu bit i smjer te odgovoriti u skladu s određenim kulturnim normama i u informacijskom polju zadanih parametara” (formulacija kompetencije “društvenost tajnice” iz jedne od internetskih tvrtki. — Bilješka. autent.).

Proces rada s kompetencijama najbolje je provoditi tehnološkim slijedom sličnim dolje prikazanom. To će omogućiti da se koriste s najvećim učinkom i dobrobiti za sve dionike unutar tvrtke.

Puni ciklus rada s kompetencijama u cijeloj organizaciji.

1. Opis iscrpan popis kompetencije koje su važne za uspješan rad skupine zaposlenika, stručnjaka.

1. Raspodjela temeljnih (ključnih, temeljnih) kompetencija ili, eventualno, makro kompetencija. Makro kompetencije jedinstvene su kombinacije stručnih znanja, vještina i iskustva, izražene u tehnologijama za stvaranje i distribuciju proizvoda (menadžersko znanje, intelektualni i organizacijski rezultati), koje je teško razvijati i beskorisno kopirati.
2. Postignite potrebnu razinu detalja.

Stol 1. Prioriteti tri stručna profila 1

Kompetencije	Naziv radnog mjesta
trgovina predstavnik aktivan prodajni	tajnica	menadžer
Sposobnost brzog uspostavljanja odnosa sa strancima	Neophodno	Ne brini	Poželjno
Ljubazna, prijateljska komunikacija	Neophodno	Neophodno	Neophodno
Sposobnost uvjeravanja	Neophodno	Poželjno	Neophodno
Sposobnost javnog govora	Ne brini	Ne brini	Neophodno
Potreba za komunikacijom	Neophodno	Ne brini	Poželjno
Dobro održan govor	Neophodno	Poželjno	Neophodno
Gramatički ispravan govor	Neophodno	Neophodno	Neophodno

1 Tablica 1 temelji se na knjizi Ivanova S. Umijeće regrutiranja: Kako ocijeniti osobu u sat vremena. — M.: Alpina Business Books, 2004. — S. 15.

1. Izrada profila uspješnosti položaja (možda u okviru opisa poslova, zahtjeva za radna mjesta i slobodnih radnih mjesta) - standardi.
2. Opis ciljanih razina razvoja kompetencija (koristeći bodove ili ljestvice) u vezi s razvojem i zadaćama poduzeća, kao i individualni razvoj zaposlenika.
3. Postavljanje ostvarivih ciljeva i definiranje skupa razvojnih aktivnosti: stažiranje, obuka, itd. Raspored podzadataka za postizanje ciljane razine razvoja kompetencija, na primjer, "postati utjecajniji": biti u stanju privući pozornost, biti asertivan, opravdati ideje , aktivno slušati, tražiti podršku, poticati druge na akciju, na pregovaranje.

7. Identifikacija pokazatelja postignuća razine (zatražite potporu podzadatka „postanite utjecajniji”: pridobijte potporu svih članova upravnog odbora).

Primjer stupnjevitog (skaliranja) prikaza kompetencija (rasporedite razine jedne od ključnih kompetencija bloka Vodstvo u bloku Menadžerske kompetencije) nalazi se u tablici. 2.

Stol 2. Liderstvo u predviđanju budućnosti, inspiriranje zaposlenika, strateško planiranje (kao "lookout" funkcija) za ocjenjivanje top menadžera.

Razina	Menadžerska kompetencija
	Stvara budućnost tvrtke. Razvija i implementira korisne standarde za uključivanje zaposlenika u učinkovito planiranje budućnosti. Sustavno i kontinuirano ocjenjuje učinkovitost ovih standarda i participacije zaposlenika
	Aktivno sudjeluje u kreiranju budućnosti tvrtke. Polyvolume pokazuje sposobnost stvaranja i formuliranja vizije budućnosti organizacije. Uključuje druge u proces formiranja slike budućnosti. Svojim ponašanjem i pokazanim vrijednostima jača vjeru u ovu budućnost (osobni primjer)
	Sposoban procijeniti važnost razvoja slike budućnosti za poduzeće, sudjeluje u razvoju načina da se to postigne kada se pojavi slobodno vrijeme ili prima izravne upute od dioničara
Četvrta	Gotovo ne razmišlja o načinima kako postići sliku budućnosti, zaokupljen je svakodnevnim poslovima
	Služi se glasinama, "misli ono što nije", nije siguran u budućnost, opsjednut rutinskim aktivnostima, utopljen u svakodnevnim poslovima, psihički vezan za njih

Načela isticanja ključnih kompetencija, izrade standarda uspješnosti rada i korisničke usluge najbolje se „vide“ kroz proces ocjenjivanja zaposlenika.

Postupni proces ocjenjivanja i normiranja rada zaposlenika

1. Odabir ocjena ( velike skupine zaposlenici bliski po rukovodećem statusu, ovlastima te posljedično i visini plaćanja) i unutar njih kategorije zaposlenika.

2. Identifikacija i opis osnovnih blokova kompetencija ili kriterija za ocjenjivanje zaposlenika. Na primjer, menadžerske vještine, prodajne vještine, stručna i specijalistička znanja, osobne kvalitete itd.

3. Propisivanje kompetencija unutar temeljnih blokova kompetencija za cijeli niz kategorija zaposlenika svih odjela poduzeća. Na primjer, da biste opisali blok "menadžerskih vještina", morate odgovoriti na pitanje: koje su menadžerske vještine suštinski potrebne za različite kategorije zaposlenika? Sposobnost vođenja sastanaka (može se detaljnije raščlaniti na vještine održavanja sastanaka), sposobnost pisanja poslovnog plana (može se napisati detaljnije - teme, svesci, zadaci itd.) i mnoge druge. drugi

4. Identifikacija ključnih (najznačajnijih) i sekundarnih kompetencija za različite kategorije zaposlenika i ovisno o specifičnostima rada pojedinih odjela i pozicija. Primjerice, za operatere pozivnog centra vanjski podaci imat će minimalnu vrijednost, te vještine telefonske komunikacije (detaljno potpisane), brzina tipkanja na računalu i količina operativnog, odnosno kratkoročnog pamćenja, brzina prebacivanja pozornosti i osobni "neiritabilnost" će imati maksimalnu vrijednost.

Po potrebi dodjeljivanje različitih vrijednosti težine (indeksa) ključnim i sekundarnim kompetencijama za blokove temeljnih kompetencija i unutar temeljnih blokova kompetencija. Blokovi temeljnih kompetencija međusobno su indeksirani prema različitim težinama koje su im dodijeljene. To vam omogućuje da istaknete glavnu stvar u aktivnostima zaposlenika, kao i da uđete u komparativno računovodstvo učinkovitosti, korisnosti aktivnosti zaposlenika u različitim odjelima.

Neki se zaposlenici mogu uspoređivati ​​s drugima, kao i s bodovnim standardima za usklađivanje položaja, kategorije u gospodarstvu ili odjelu, budući da svaki zaposlenik u procesu certificiranja dobiva određeni ukupni broj bodova.

6. Svakoj razini razvijenosti pojedine kompetencije unutar temeljnog bloka kompetencija, a po potrebi i cijelom zadanom temeljnom bloku, dodjeljuje se vlastita ocjena (npr. od 1 do 5), koja se zatim verbalno detaljno opisuje kao rang ili standard za obavljanje djelatnosti. Kod opisa standarda uspješnosti, ovisno o potrebi, osim opisa kompetencija mogu se primijeniti i drugi pristupi: osobne i profesionalne kvalitete, vještine, znanja i njihov stupanj razvijenosti:

■ zahtjevi procesa - opis poslovnih procesa ili algoritama aktivnosti, odnosno interakcije sa zaposlenicima i odjelima;

■ zahtjevi za kvalitetom obavljanja poslova;

■ obračun kvantitativnog (obujma obavljenog posla i (ili) robe, asortimana i ekonomski pokazatelji itd.) i privremeni pokazatelji postignuća (rokovi), pokazatelji produktivnosti rada;

■ uzimanje u obzir inovacija, intrakorporacijskih, intradivizijskih i eksternih imidžskih posljedica aktivnosti zaposlenika.

7. Nadalje, osim što se koriste u atestiranju, standardi radnog učinka svoje zasluženo mjesto nalaze u opisima poslova, njihovim prilozima, uvjetima za radna mjesta i natječaje, opisima kategorija zaposlenika i drugim kadrovskim i sustavnim dokumentima.

Ako su već registrirani, priprema certifikacije osoblja je znatno pojednostavljena.

Faze izrade standarda radnog učinka, koji bi trebao biti vezan uz pozicije i poslove.

1. Identifikacija općih (detaljan popis ili specifičnih kompetencija za organizaciju u cjelini) kompetencija zaposlenika organizacije.

1. Isticanje ključnih kompetencija za zaposlenike određene vrste i razine. Na primjer, za sve zaposlenike skladišta i menadžere određene razine.
   1. Ako je potrebno, davanje kompetencija težinskim vrijednostima.
   2. Opis referentnih razina radne uspješnosti za svaku ključnu kompetenciju, indikator, parametar), kriterij na određenim radnim mjestima ili za tipična radna mjesta - izrada standarda radne uspješnosti, korisnička služba za skupine zaposlenika, određenu kategoriju zaposlenika i sl.

Sljedeći kriteriji za procjenu uspješnosti zaposlenika, tzv digitalni standard:

"1" - početna razina (nezadovoljavajuća);

"2" - ispod potrebne razine;

"3" - sasvim zadovoljava (srednja razina) - standard za poziciju;

"4" - bolje od prosjeka;

"5" - premašuje očekivanja.

(Primarno se skreće pozornost na ekstremne vrijednosti - "zone rizika" zbog jasne neusklađenosti ili povećane usklađenosti. - Bilješka. autent.)

Prilikom utvrđivanja referentna razina Koriste se bihevioralno usidrene ljestvice ocjenjivanja (BARS), koje kombiniraju ocjenjivanje i deskriptivne metode. Zaposlenika ocjenjuje rukovoditelj u smislu usklađenosti njegovog ponašanja s unaprijed odabranim vrijednostima ljestvice ponašanja (kako bi trebalo biti, kako ne bi trebalo biti). Ako se ova metodologija pretvori u test, onda sami zaposlenici mogu sami sebe ocjenjivati. Ako je test “otvoren” za zaposlenika, tada je metodologija već alat za samoučenje.

Ocjena usmjerenosti na korisnika mogla bi izgledati ovako:

■ zaposlenik može ignorirati klijenta koji čeka ako smatra da on/ona ne obećava;

■ s klijentom provodi onoliko vremena koliko je potrebno, dodatno konzultira klijenta putem telefona i e-mailapošta;

t može odbiti konzultirati klijenta ako ne raspolaže potrebnim informacijama;

■ iritiranog klijenta doživljava kao prirodnu pojavu, smireno i s poštovanjem radi s njim;

a u odsutnosti potrebno znanje dobiva ih samali i koristi u svom radu;

■ daje poštene primjedbe klijentu ako je iznerviran. (Točni izbori su u kurzivu. — Bilješka. autent.)

Načela usmjerenosti na klijenta inače se mogu nazvati manifestacijom "tima" u odnosu na klijenta (klijent— dio poslaobitelji,član našeg tima) i ideološka osnova za razvoj standarda usluga.

U tablici 3 prikazan je primjer dodjele kriterija s različitim težinama, na temelju stručnih procjena važnosti za uspješno djelovanje pojedinog kriterija.

Stol 3. Ocjenjivanje zaposlenika metodom rejtinga i raspodjelom težinskih sastavnica kriterija ocjenjivanja (koeficijenata)

	Kriterij ocjenjivanja, kompetencija	Specifična težina (koeficijent)	Bodovi	Konačna ocjena, u bodovima
	Brzina izvršenja, izvedba			3×4= 12
	Izgled
	Disciplina, prisutnost na radnom mjestu
	Komunikacijske vještine unutar tima (podrška timskom duhu)
	Komunikacija s vanjskim agentima
Zbroj bodova po značajnim kriterijima: 24
Zbroj bodova za sekundarne kriterije: 6
Ukupna konačna ocjena 30 (za usporedbu s drugim operaterima)

Bilješka. Ključni, najznačajniji kriteriji vrednovanja istaknuti su kurzivom. Prema njima, provodi se usporedba ovog zaposlenika s drugima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

U gornjoj tablici tri ključna parametra procjene označena su kurzivom. Najznačajniji su. Prema njima, prije svega, može se procijeniti prikladnost stručnjaka uspoređujući ga s drugim zaposlenicima ili s bodovnim standardom usklađenosti.

Ocjena standarda usklađenosti prihvaćena je unaprijed. Ne smije biti manji od bilo kojeg određenog zbroja bodova za značajne (ključne) kriterije ili ukupne konačne ocjene itd.

Ukupna konačna ocjena jednaka je zbroju bodova prema kriterijima, unaprijed pomnoženom sa specifičnim ponderima (koeficijentima).

Norma je kada 70-80% zaposlenika zadovolji navedene kriterije uspjeha. Ostali zaposlenici podijeljeni su približno jednako: ispod i iznad letvice zadanih kriterija. Ako je zaposlenik 30% iznad postavljenih standarda, tada je potrebno razmišljati o njegovom premještaju na višu poziciju ili proširenju njegovih ovlasti. S onima čija je izvedba ispod granice određenih kriterija ili standarda, morate učiniti suprotno.

Kako bismo objedinili brojne terminološke i praktične razlike u pristupima raspodjeli i korištenju kompetencija za procjenu osoblja na semantičkoj razini, kreirat ćemo jednostavan niz “ovisnosti”.

■ Da bi osoba mogla izraditi glinenu posudu (npr. hotel tvrdi da je originalna i koristi takve posude kao besplatne suvenire za goste), mora razumjeti svog mentora, imati određenu prirodnu vještinu i želju ( motivacija), pohađati studij (steći korisno iskustvo u potrebnom obimu). Tada će imati potrebna znanja praktične i teorijske prirode – bit će kompetentan.

■ Da bismo ga zaposlili, moramo saznati želi li raditi za nas i kod nas ovaj smjer nadalje, kakva je motivacija (utvrditi prirodu i trajanje mogućih odnosa, metode kontrole i motivacije), je li izgubio radne sposobnosti i komunikacijske vještine dok nije radio.

Kako početi isticati temeljne kompetencije? Iz analize sadržaja rada u odnosu na glavnu poslovnu funkciju organizacije.

1. Analiza rada svega automat za prodaju te usklađivanje odgovornosti svih radnika, kao i određivanje međusobnog povezivanja svih poslova.

1. Odabir određenih poslova za analizu.
   1. Prikupljanje potrebnih informacija promatranjem stvarnog rada zaposlenika, anketiranjem ljudi na radnom mjestu, anketiranjem zaposlenika putem upitnika” 1 .

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Na temelju analize sadržaja djela mogu se sastaviti mnogi važni dokumenti:

■ popis ključnih i dodatnih kompetencija, zahtjevi standarda;

■ opis posla, kvalifikacijski zahtjevi i tako dalje.

Identifikacija ključnih kompetencija i drugih kriterija vrednovanja

Agencija za zapošljavanje "Iz obiteljskih razloga", Moskva. Glavna poslovna funkcija je povezivanje kvalificiranog osoblja s vrijednim roditeljima i djecom. Misija: najbolji učitelji i dadilje za aktivan osobni razvoj djece. Konkurentska prednost: stvarno kvalitetan kadar, pravi uvjeti selekcije, provjera predloženih zaposlenika.

Posao agenta (osnovne radnje, funkcije) za povezivanje dviju partnerskih strana je obavljanje razgovora s dadiljama i odgajateljima, procjena njihovih osobnih i profesionalnih sposobnosti, održavanje baza podataka na računalu, utvrđivanje potreba roditelja i djece, upoznavanje s stranaka međusobno, sklapanje ugovora o međusobnim obvezama, praćenje uspješnosti rada zaposlenika u obiteljima, sudjelovanje u rješavanju teških situacija.

Na temelju svih gore navedenih podataka, ključ komptendencije zaposlenici će:

■ pronicljivost (razumijevanje ljudi);

■ sposobnost vođenja pregovora u više faza (osobno i telefonski);

■ društvenost i prirodna dobra volja;

■ analitička sposobnost pravljenja točnih izračuna;

■ samoorganizacija i organizacija vremena;

■ sposobnost timskog rada.

Ove su formulacije razumljive svim zaposlenicima agencije za zapošljavanje bez sažimanja znanstvene baze - na razini zajedničkog jezika komunikacije.

Dodatne kvalitete: izvrsno pamćenje događaja i lica, vještine rješavanja sukoba.

Dodatni uvjeti: vlastito uspješno iskustvo u radu s djecom i adolescentima kao dadilja, odgajatelj, učitelj i psiholog; prirodna sklonost radu s djecom - ljubav prema djeci, privrženost obiteljskim vrijednostima; dobro tjelesno zdravlje.

Posebni zahtjevi: velika brzina ispis na računalu, dobra pozornost, poznavanje osnova izrade ugovora o djelu.

Vidite da su ključne kompetencije glatko prešle u dodatne zahtjeve itd. To još jednom naglašava da su ove kompetencije ključne, ali ne i jedine takve vrste. Tajna je u tome što nas svojstva naše pažnje i pamćenja tjeraju da pribjegavamo raznim vrstama strukturiranja, jer ne postoji način da odmah pokrijemo popis od 40 obveznih stavki. Ali to ne znači da je pristup identificiranju ključnih kompetencija slučajan i privremen. Naprotiv, sasvim je prirodno: prvo izdvajamo ono glavno, zatim ono bez čega ono glavno ne bi imalo smisla i na kraju ono poželjno. (Pogledajte odjeljak o izradi prijave i druge odjeljke.)

Ali to nije sve, gornjim kriterijima ocjenjivanja možemo dodati i neke osobne kvalitete i karakteristike.

C. Fattrell u već spomenutoj knjizi daje još klasičniji pristup, povijesno i logički prethodeći gore navedenom, naime kvalifikacijskim zahtjevima.

“Većina menadžera prodaje definira sljedeće minimalne potrebne karakteristike prodajnog agenta.

1. Inteligencija je mentalna sposobnost neophodna za obavljanje zadataka visoke razine složenosti.
2. Obrazovanje – matura obrazovna ustanova s natprosječnim performansama.
3. Jaka osobnost je usmjerenost na postizanje uspjeha, samopouzdanje, inicijativa, pozitivan pogled na život, osjećaj za takt, zrelost i spreman realan plan za napredovanje na ljestvici karijere.

4. Iskustvo - marljivo raditi svoj posao, nadilazeći jednostavnost službene dužnosti; ako je osoba tek završila studij, onda njegovo aktivno sudjelovanje u aktivnosti obrazovne organizacije i natprosječno razvijeni projekti.

1. Fizički podaci - stvaranje prvo dobro dojmova, ugodnog izgleda, uredne odjeće i dobre tjelesne forme.

1 Fatrell C. Upravljanje prodajom. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Zašto si zapadno društvo može priuštiti tako visoke standarde u odnosu na naizgled običnog trgovačkog agenta, a mi u Rusiji ne možemo? To će postati moguće kada isplatimo dostojno stvarno dostojno. To očito nije dovoljno. Kao posljedica nepravilnog odgoja uz prijetnje i zastrašivanja, naša djeca ne razvijaju pravilno logičke sposobnosti, gubi se sposobnost samostalnog mišljenja i želja za svestranim razvojem ličnosti, formira se nedostatak volje, odnosno volje i vrlo snažna želja za postizanjem ciljeva koji razlikuju vođu* i svaku uspješnu osobu. Dakle, za prodavača u uslužnom sektoru to će biti od posebne važnosti imaju razvijene logičke sposobnosti u skladnoj kombinaciji i s razvojem figurativnog, senzualnog, senzualnog (razmišljanja desne hemisfere) plus voljne osobine u postizanju ciljeva i sposobnosti uvjeravanja sebe i drugih. Dodatak 9 daje jednostavan, ali vrlo učinkovit test za određivanje prirode mišljenja kod drugih i kod sebe. Također se može koristiti kao test samorazumijevanja pogađanjem, bez korištenja traga, koje se od tri pitanja u svakoj stavci odnosi na jedan ili drugi stil učenja i razmišljanja: desna hemisfera, lijeva hemisfera ili jednaka hemisfera.

Prije provođenja složenijih testova (multivarijantnih, multimodalnih), procijenite sebe i druge na ovaj jednostavan i zaboravljen način: je li vaš zaposlenik, podnositelj zahtjeva više orijentiran na proces (desna strana mozga) ili rezultat (lijeva strana mozga), ili je mješoviti tip? Potreban za razne aktivnosti razliciti ljudi: neki se koncentriraju na detalje, propuštajući ono glavno, drugi, videći glavno, zaboravljaju na specifičnosti.

Ovaj test ne mjeri razinu razvoja osobnosti, čak i ako se pokaže da je testirana osoba jednake hemisfere, to zahtijeva poseban razgovor. Test se može koristiti za obuku u izradi kompaktnih upitnika koji se koriste za brzu ocjenu nekoga. 10-15 pitanja nakon kojih slijedi rasprava o odabranim odgovorima, nekoliko pitanja iz standardnog strukturiranog intervjua - i već vam je jasno kako će osoba graditi svoju strategiju za postizanje ciljeva, kako će obrađivati ​​informacije, što želi postići, što je njegova mapa ideja o poslu itd. .

Postoje samo tri čimbenika u testu, pa stoga vrlo lako možete razumjeti stvarnost koja stoji iza tri psihološka smjera pitanja: obrada informacija u lijevom mozgu i način postizanja cilja, desni mozak, mješoviti. Ako imate sreće “kroz prizmu testa” vidjet ćete sliku, model razvijene, integrirane osobnosti, koja podjednako dobro razmišlja logično i figurativno, s dobro oblikovanim analitičkim i intuitivnim sposobnostima, osjeća se dobro i u procesu rada i vremenskog pritiska za postizanje poslovnih ciljeva.

Nemojte žuriti s korištenjem ključa za test. Sami razvrstajte odgovore i tek onda usporedite s ključem - i imat ćete priliku započeti karijeru psihodijagnostičara, ako je još niste započeli. U tom smislu citiramo izvrsnu knjigu koja se može preporučiti kao obred prijelaza u profesionalnu psihodijagnostiku.

„Kod ispravnog pristupa razvoju i tumačenju multivarijatnih testnih upitnika potrebno je uzeti u obzir sljedeću psihometrijsku maksimu: moguće je (uz više ili manje poteškoća) smisliti takvo pitanje (a time i puno pitanja) koja će u multivarijantnoj analizi matrice dati vektor koji prolazi u blizini bilo koje unaprijed određene točke višedimenzionalnog prostora značajki. Iz ovoga slijedi da se bilo koji lokus prostora osobina (uključujući onaj rijetki, koji ne daje grupiranje stavki na ovom popisu, ne daje ljestvicu) može ispuniti grupom koreliranih pitanja i dobiti novu ljestvicu koja mjeri nešto srednje u odnosu na ono što je mjerio upitnik u svojoj izvornoj verziji.

Odabir jednog ili drugog sustava ljestvica (značajki) uvelike je određen namjerom programera ili početnim popisom koji ima na raspolaganju" 1 .

Kao rezultat gore navedenih razmatranja, još uvijek se dodaju neki „korektivi“ drugim kriterijima za ocjenjivanje zaposlenika agencije za zapošljavanje „Iz obiteljskih razloga“, budući da su prethodno identificirane ključne kompetencije rezultat ovih kvaliteta i osobina ličnosti: jaka volja, razvoj logičkogsposobnosti i figurativno-osjetilno mišljenje(senzualna, emocionalna inteligencija).

Termin "ključne kompetencije" postao je široko poznat nakon objavljivanja djela G. Hamela i K. Prahalada. Daju mu dvije definicije.

Prvi su "vještine i sposobnosti koje tvrtki omogućuju pružanje temeljnih koristi potrošačima".

Drugi je skup vještina i tehnologija, znanja i iskustva koje je akumulirala organizacija, a koje postaju osnova za uspješno natjecanje.

Kao rezultat javlja se kompetentnost poduzeća dug rad, pažljiv odabir osoblja, akumulacija potrebnih znanja i vještina, organizacija kolektivnog rada za postizanje visoke produktivnosti.

Kada svi ovi pokazatelji dostignu dovoljno visok stupanj, možemo reći da je tvrtka prešla na višu razinu kvalitete, jer. uz istu cijenu, znanje i iskustvo pretvoreni su u istinsku kompetenciju, pretvoreni u konkurentsku priliku koju su potrošači primijetili.

Značajke ključnih kompetencija

Određena ključna kompetencija uvijek je individualna, jer prisutan je samo u okviru jednog poslovnog sustava sa svojim individualnim skupom resursa i sposobnosti.

Ključne kompetencije za tvrtku mogu biti:

Poznavanje potreba tržišta i sposobnost redovitog dobivanja tih znanja;

Sposobnost provedbe u praksi prijedloga koje zahtijeva tržište;

Sposobnost kontinuirane izgradnje i razvoja svojih temeljnih kompetencija.

Ključne kompetencije stvaraju se dobrim upravljanjem radna sredstva, baza znanja i intelektualnog kapitala, kao i kroz koordinaciju i objedinjavanje napora radnih skupina, odjela i vanjskih partnera. Istovremeno, kompetencije poduzeća moraju biti fleksibilne kako bi osigurale usklađenost sa svim zahtjevima tržišta.

Konkurentska prednost

Danas većina tvrtki ima standardne kompetencije, pa one ne mogu postati jamstvo uspješnog poslovanja.

Za uspješno natjecanje potrebno je formulirati ključnu jedinstvenu kompetenciju koja će omogućiti poduzeću, prvo, rješavanje problema koji su nedostupni većini drugih tržišnih igrača, i drugo, postaviti novi standard djelovanja u industriji i time osigurati konkurentska prednost.

Konkurentska prednost se shvaća kao skup karakteristika poduzeća koje omogućuju, uz niže troškove od konkurenata, proizvodnju dobara koja imaju veću vrijednost za potrošača. Postoji mnogo načina za postizanje konkurentske prednosti, uključujući ponudu kvalitetnih proizvoda ili usluga po niskim cijenama, roba visoke kvalitete po visokim cijenama, roba sa optimalna kombinacija cijene, kvaliteta, potrošačka svojstva, razina usluge itd.

Čimbenici koji tvore konkurentsku prednost

Čimbenici koji mogu osigurati konkurentsku prednost dijele se na unutarnje i vanjske.

Interni dijelovi uključuju:

učinak razmjera;
- učinak iskustva;
- učinak koncentracije;
- učinak tehnologija koje štede resurse;
- sinergijski učinak;
- učinak vertikalne integracije.

Vanjski su:

Poboljšanje komponenti lanca vrijednosti prema Porteru;
- poboljšanje segmentacije tržišta;
- poboljšanje komponenti proširenog koncepta proizvoda.

Prednosti temeljnih kompetencija

Temeljna kompetencija ima sljedeće prednosti:

Značajno za potrošače koji su spremni platiti za kompetenciju kao za najveći dio stečene vrijednosti;
- sposobni se mijenjati i prilagođavati novim zahtjevima tržišta;
- jedinstven, malo je vjerojatno da će ga natjecatelji moći ponoviti;
- na temelju znanja, a ne na slučajnosti;
- povezan s više djelatnosti ili proizvoda;
- relevantno, jer odgovara strateškim težnjama tržišta i poduzeća;
- pruža mogućnost partnerstva za stvaranje nove temeljne kompetencije;
- jasnoća i dostupnost formulacije nadležnosti omogućuje nedvosmisleno tumačenje.

Linkovi

Ovo je završetak za članak u enciklopediji na ovu temu. Razvoju projekta možete doprinijeti unaprjeđenjem i dopunom teksta publikacije u skladu s pravilima projekta. Možete pronaći korisnički priručnik

Efremov V.S., Khanykov I.A.

Povijest razvoja gospodarskih sustava poznavala je nekoliko revolucija, au jednu od njih upravo ulazimo. Novo doba nazivaju drugačije, govore o novim tehnologijama i metodama upravljanja. Nikad prije zadatak pronalaženja konkurentske prednosti nije bio tako akutan – sam koncept hiperkonkurencije govori o rastućem dinamizmu konkurentskih odnosa. Postalo je jasno da su konkurentska prednost bliske budućnosti znanje i informacije. Ali kako prepoznati taj resurs, kako ga razviti i koristiti? Kako se mijenja sustav strateškog planiranja i upravljanja? Koliko su postojeće metode analize primjenjive, koji pristupi se mogu odrediti za njihov razvoj i formiranje novih?

Ekonomisti su navikli razmišljati o kategorijama kao što su gospodarska djelatnost i gospodarski subjekt, shvaćajući potonje kao organizaciju, odnosno oblik kolektivne svrsishodne djelatnosti pojedinaca. Pritom tradicionalno prepoznajemo prisutnost svojevrsne „nove kvalitete“ u organizaciji koja se izražava u dezidentificiranju same organizacije od ljudi koji je čine, te osvještavanju iste kao novog neovisnog subjekta. , čija priroda leži u razumijevanju suštine sinergije elemenata izgrađene strukture.

Najvažniji ciljevi postojanja svake organizacije su kontinuitet (neprestanak) djelovanja i progresivan razvoj. Za komercijalnu organizaciju treći najvažniji cilj je postizanje ekonomske koristi ili komercijalnog učinka. Shvaćajući strategiju kao "tijek djelovanja koji određuje određenu i stabilnu liniju ponašanja organizacije u dovoljno dugom povijesnom intervalu", komercijalna organizacija, djelujući u konkurentskom okruženju, kao glavnu zadaću postavlja si osiguranje održive konkurentske prednosti čije će djelovanje biti ključ dugoročnog i učinkovitog postojanja i razvoja organizacije.

Upravo je zadatak pronalaženja temelja takve konkurentske prednosti presudio odabiru strateški menadžment iz opće znanosti o menadžmentu, koja se pripisuje sredini 50-ih godina prošlog stoljeća.

Relativno niske stope promjene okoliša, ograničene informacije i pristup diskretno raspodijeljenim čimbenicima - prirodni resursi, nove potrebe i tržišta, jeftin rad i kapital, nove tehnologije itd. - smješten među kritične zadatke najpotpunija analiza vanjskog okruženja, predviđanje njegovih promjena i projektiranje organizacije u najboljoj (u smislu učinkovitosti) usklađenosti s njim.

U tim uvjetima razvila se tzv. „škola planiranja“. Koristila se sofisticiranim alatima za dugoročnu prognozu i planiranje kako bi razvila strategiju koja bi tvrtki omogućila da što bolje uskladi interne parametre s vanjskim varijablama i tako stekne konkurentsku prednost. Riječ je o tzv. "preskriptivnom" pristupu oblikovanja dugoročnog strateškog plana koji u velikoj mjeri ovisi o reprezentativnosti, dosljednosti, homogenosti, usporedivosti i točnosti podataka korištenih u izračunima.

Ekspanzija organizacija u 1960-ima dovela je do povećanog pritiska na organizacije iz vanjskog okruženja. Varijabilnost vanjskih čimbenika dosegla je točku iznad koje je prilagodba metodom promjene izvornog plana jednostavno neučinkovita. Tada je uočeno da mnoge „male“ odluke koje organizacija stalno donosi u skladu s vanjskim i unutarnjim uvjetima refleksivnom metodom „pokušaja i pogrešaka“ oblikuju određeni tijek djelovanja, koji je strategija. Ovaj pristup je nazvan "logički inkrementalizam". Među glavnim zamjerkama - nedovoljna pozornost menadžera na racionalno postavljanje ciljeva, moguće zaostajanje u tempu "učenja" organizacije od dinamike promjena u vanjskom okruženju, previsoki troškovi metode "pokušaja i pogrešaka" .

Daljnji rast organizacija temeljen na diversifikaciji, kapitalizaciji ekonomije razmjera u smislu masovnog marketinga i globalne potražnje temeljio se na modelima planiranja portfelja. Međutim, makroekonomska nestabilnost 70-ih (naftna kriza, rast kamatnih stopa i sl.), koja je otkrila nesavršenost postojećih metoda dugoročne prognoze i njihovu neprihvatljivost u nestabilnom okruženju, pridonijela je diskreditaciji ovih modela.

Daljnji razvoj modela strateška analiza nije temeljio na dugoročnom predviđanju, već na analizi konkurencije i strateškom pozicioniranju. Proces oblikovanja strategije sada je vođen čimbenicima koji prije uopće nisu bili uzeti u obzir u strateškim analizama, kao što su, primjerice, veličina poduzeća i broj konkurenata. To je omogućilo teorijski potkrijepiti dobivanje i korištenje konkurentske prednosti zbog pravilnog pozicioniranja tvrtke u atraktivnoj industriji. Među nedostacima ovih pristupa uočena je statička analiza, pretjerana pozornost na okruženje organizacije, a ne na njezine unutarnje sposobnosti; konkurenciji, ali ne i suradnji.

Dakle, vidljivo je da je razvoj škola strateškog menadžmenta pratio promjene koje su se događale u okruženju, a koje su utjecale kako na proizvodne snage društva, a posljedično i na faktore konkurentskih prednosti, tako i na samu bit konkurentskih odnosa – odnosno sam takav razvoj dogodio se u skladu s "refleksivnim" modelom.

Stoga je danas posebno došla do izražaja aktualnost novog pogleda na stratešku analizu kao rezultat novih temeljnih promjena u okruženju koje povlače za sobom promjenu cjelokupne filozofije poslovanja, čiji je jedan od naziva globalizacija.

Široka dostupnost resursa onemogućila je stjecanje konkurentske prednosti u iskorištavanju vanjskih uvjeta poslovanja. Jačanje međuprožimanja i međuovisnosti gospodarstava razvijenih i zemalja u razvoju (u bilo kojoj kombinaciji) vidljivo je golim okom ne samo u trgovini, nego i, što je još važnije, u platnoj bilanci općenito – tržišta su postala međunarodna ne samo za dobra, ali i za faktore proizvodnje. Međunarodna specijalizacija rada i raspodjela proizvodno-tehnoloških lanaca te, kao rezultat toga, stvaranje globalnog mehanizma za formiranje uporabne vrijednosti pridonose daljnjem ujedinjenju poslovanja i politike.

Jedinstveno globalno tržište kapitala, rezultat postupne konsolidacije nacionalnih trgovačkih dvorana, u kojima je sve manje mogućnosti za izravnu arbitražu, čini sve taocima zbivanja na drugom kraju zemaljske kugle. Time je zadatak praćenja okruženja, koji je neophodan za izradu strateških planova temeljenih na metodologijama preskripcije, promišljanja i strateškog pozicioniranja, postao znatno kompliciraniji - sve tvrtke u svijetu koje posluju na sličnim, susjednim, pa čak i različitim tržištima , sa ili bez sličnog iskustva, mogu se smatrati potencijalnom konkurencijom. Otvaranje nacionalnih tržišta omogućuje im ulazak u izravnu konkurentsku interakciju u svakom trenutku.

Dostupan je i cijeli niz globalnih mogućnosti, ali u okruženju koje se mijenja, organizacije se nemaju gdje "usidriti". Ideologija analiziranja okruženja, konkurenata, predviđanja njegovih promjena i dinamike konjunkture te, na temelju dobivenih podataka, izgradnje organizacije za izvlačenje komercijalnog učinka iz korištenja prilika konačno gubi na važnosti. Stoga, u potrazi za konkurentskom prednošću, organizacije sve više gledaju prema unutra, pokušavajući u sebi identificirati one sposobnosti oko kojih će biti moguće graditi poslovni prostor. Modele takve analize i planiranja škola resursa, sposobnosti i kompetencija razvija više od 10 godina.

Hitnost same formulacije ovakvog problema proizlazi već iz činjenice da klasične škole strateškog planiranja nisu u stanju objasniti postojanje nekih poslovnih fenomena 90-ih. Na primjer, Wal-Mart je u proteklih dvadeset godina pokazao dvostruko veću profitabilnost od svojih konkurenata; dobit američkog zračnog prijevoznika Soutwest Airlines imala je stalan uzlazni trend, dok su gubici cijele industrije u cjelini iznosili oko 10 milijardi američkih dolara (od 1990. do 1993.); Dionice Nucor Steela stalno su rasle u vrijednosti tijekom 80-ih i 90-ih, dok su se vrijednosti većine proizvođača čelika stabilizirale ili pale. Sve tri navedene tvrtke djeluju u tradicionalnim sektorima gospodarstva na zrelom tržištu, a pritom su, očito zahvaljujući razvoju unutarnjih čimbenika, mogle zauzeti vodeću poziciju. Zadaće identifikacije i korištenja takvih čimbenika ogledaju se u razvoju resursno orijentirane strateške analize i upravljanja, koji su postali inkubator ideja o kompetencijama i sposobnostima.

Imajte na umu da je nedostatak nova skola strategije - sveobuhvatne, ali uklonjive, relativno je mlada starost, što je razlog nerazvijenosti analitičkih modela. Kao što će biti prikazano u nastavku, suvremene rasprave između njegovih sljedbenika ne nadilaze pojmovno-terminološki aparat i opće pojmove, kao i samo pristupe oblikovanju metodologije analize. Vjeruje se da će daljnji razvoj nove strateške škole riješiti ovaj problem, posebice će se u nastavku pokušati prikazati neke ideje za popunjavanje metodološkog vakuuma.

Nadalje, često se primjećuje da analiza unutarnjih parametara organizacije podcjenjuje važnost okoline u formiranju konkurentske prednosti. U nastavku ćemo pokazati nedosljednost takvih napomena, barem u odnosu na neke radove iz ove oblasti.

Prije nego što se iznese povijest razvoja ovog smjera strateške analize i upravljanja, važno je spomenuti da neki autori bilježe pojavu pete škole. Uvjetovana novim realnostima postindustrijalizma u industrijaliziranim zemljama, ova škola se ne oslanja na konkurenciju, već na suradnju kao osnovu postojanja, razvoja i prosperiteta poslovanja. Istovremeno, najviše učinkovita organizacija Takva suradnja među natjecateljima gradi se upravo na komplementarnosti sposobnosti i kompetencija organizacija sudionica. Stoga je posebno važno naučiti definirati kompetencije i sposobnosti kako bi se postigla njihova optimalna konfiguracija unutar partnerstva ili saveza koji se stvara.

Povijesno gledano, u literaturi se različiti izrazi koriste naizmjenično za označavanje sličnih pojmova - snage, vještine, kompetencije, sposobnosti, organizacijska znanja, nevidljiva imovina. Kenneth Andrews, na primjer, koristi izraz "distinktivna kompetencija" kako bi definirao vrstu aktivnosti u kojoj se organizacija ističe. Prahalad i Hamel, u onome što je postalo temeljno djelo koje je uvelike odredilo daljnji razvoj ove škole strateškog menadžmenta, koriste izraz "temeljna kompetencija" da upućuju na skup vještina i tehnologija, masu znanja i iskustva nasumično akumuliranih od strane organizaciju koja postaje temelj uspješnog natjecanja. Kako bi se naglasila važnost "kolektivnog učenja poduzeća", neki radovi koriste termin "kapacitet" ili "ključna sposobnost" za označavanje specifične dinamike procesa učenja. Svi ovi pojmovi slični su po tome što se odnose na jedinstvene sposobnosti, znanje i utvrđene obrasce ponašanja organizacije koji su potencijalni izvor njezine konkurentske prednosti.

Zapravo, ideja da su unutarnje sposobnosti organizacije važna komponenta konkurentske prednosti sama po sebi nije nova i može se pronaći u ranim spisima preskriptivne škole.

Godine 1957., svojom knjigom Leadership in Administration, Selznick je bio jedan od prvih autora koji je istaknuo da unutarnji faktori organizacije, kao što su ljudski resursi ili iskustvo, određuju vjerojatnost uspjeha u provedbi politike. Tvrdeći da u poslovanju prošlost određuje sadašnjost, odnosno da tijekom svog razvoja organizacija razvija određeni "karakter", koji je nazvao "distinktivnom kompetencijom", koja se očituje kroz niz "posebnih sposobnosti i ograničenja" sadržanih u " institucionalni sustav koji se razvija tijekom vremena utječući na sposobnost organizacije da formulira i pridržava se određenih strategija. Istodobno, takva osebujna kompetencija, koja se može koristiti u jednoj vrsti djelatnosti, može imati sputavajuću ulogu i postati „izrazita nesposobnost“ u drugoj, umijeće upravljanja, prema autoru, leži upravo u sposobnosti stvoriti ispravno mišljenje o usklađenosti organizacije sa svojim zadatkom i strategijom. Kao primjer razmatramo poduzeće-radionicu za pojedinačnu proizvodnju čamaca i jahti, čija uprava odlučuje pokrenuti masovnu proizvodnju jeftinih brzih čamaca. Pothvat je propao jer povijest i kultura organizacije nisu odgovarale novim izazovima. Prema tome, zaključuje Selznick, utjecaj unutarnjih društvenih čimbenika poduzeća jednako je važan, ako ne i važniji, od tržišnih uvjeta.

Taj je zaključak imao ozbiljan utjecaj na mnoge radove o poslovnoj strategiji tih godina, u kojima se počelo isticati da su razvoj strategije i potraga za novim prilikama nezamislivi bez prisutnosti unutarnjih sposobnosti provedbe. donesene odluke, ili barem vjerojatnost njihovog stjecanja. Tako Ansoff (Ansoff) u svojoj knjizi "Korporativna strategija" (Corporate Strategy) nudi predložak popisa vještina i resursa, takozvanu "mrežu kompetencija", koju bi trebalo redovito sastavljati kako za samu tvrtku, tako i za konkurenciju. da bi komparativna analiza i identificiranje relativne snage konkurenata na danom tržištu. Ovaj analitički model omogućio je potkrijepiti strateške odluke posebno u pogledu diversifikacije poslovanja.

Dublja potraga za mogućnostima povezivanja organizacijskih sposobnosti i vanjski faktori okruženje realizirano je u konceptu izvlačenja konkurentske prednosti iz korelacije distinktivnih kompetencija i postojeće mogućnosti opisano u djelima poznatih autora Harvardske poslovne škole kao što su Learned, Christensen, Andrews i Guth 1960-ih. Niz njihovih publikacija dovelo je do dobro poznatog modela strateške analize snaga i slabosti poduzeća, vanjskih prilika i prijetnji.

Početkom 1970-ih, razvoj u ovom području strateškog menadžmenta je značajno usporen. Jedan od razloga za to bile su poteškoće praktične procjene prednosti i slabosti poduzeća. U svojoj studiji sposobnosti poduzeća, Stevenson zaključuje da među menadžerima iste tvrtke rijetko postoji konsenzus o vlastitim snagama i slabostima, posebice menadžeri viših razina hijerarhije skloni su precijeniti snage, dok menadžeri srednjih i nižih rukovodstvo je često pesimističnije, a rijetke metodologije za prepoznavanje snaga i slabosti temelje se na stručnom ocjenjivanju.

S druge strane, dovedeni su u pitanje sami temelji strateškog planiranja. Godine 1985. Harvard Business Review objavio je publikaciju Roberta Hayesa u kojoj je autor oštro kritizirao praksu razvoja strategije koja je postojala u to vrijeme, počevši od postavljanja ciljeva, a tek onda rješavanja problema određivanja načina za postizanje ciljeva. “Planove ne treba praviti da bi se potom tražili načini za njihovo ostvarenje; umjesto toga, potrebno je izgraditi sposobnosti i promicati planove za njihovu upotrebu.

Nadalje, u svojoj knjizi Mobiliziranje nevidljive imovine, Hiroyuko Itami također je naglasio potrebu nadogradnje na jake strane tvrtke ili takozvanu "nevidljivu imovinu", koja je definirana kao atributi tvrtke koji imaju potencijal za stvaranje profita, ali nisu prikazani na bilance, kao što su: ugled, ime marke, tehničko znanje i iskustvo, lojalnost kupaca. Autor je istaknuo dugoročnu prirodu izvora konkurentske prednosti koju čine nevidljiva sredstva.

Stoga je za ove autore strateška analiza neizbježno započela razmatranjem unutarnjih sposobnosti i resursa poduzeća. Ovaj se pristup potpunije odrazio u razvoju resursne škole strateškog planiranja i upravljanja, koja je započela 1980-ih.

Središnja teorijska postavka za ovu skupinu autora bio je koncept organizacije kao međusobnog povezivanja specijaliziranih resursa koji se koriste za postizanje povlaštenog položaja na tržištu, odnosno održive konkurentske prednosti. Razvoj poduzeća, u ovom slučaju, kontinuirani je proces stjecanja, razvoja i širenja njegovih resursnih sposobnosti, a kako je tijek razvoja svakog poduzeća strogo individualan, resursi kojima poduzeća raspolažu su različiti. Strategija svake tvrtke, dakle, formira se s ciljem korištenja upravo onog skupa resursa koji je na raspolaganju. Dakle, povijest organizacije, akumulirano iskustvo, karakter i kultura, snage i sposobnosti – sve su to čimbenici koji utječu na formiranje strategije i određuju njezin uspjeh.

Ovaj koncept je primjenjiv kako na razini strateških poslovnih jedinica tako i na razini korporativno upravljanje. Na razini pojedinačnih poslovnih jedinica, konkurentska prednost proizlazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti svojstvenih tvrtki koje se ne mogu lako kopirati ili steći od strane konkurencije. Na korporativnoj razini mogu se koristiti paketi resursa i sposobnosti različite vrste aktivnosti za proizvodnju niza finalnih proizvoda. Dakle, uspjeh korporativne strategije temelji se na akumulaciji resursa i sposobnosti te njihovom iskorištavanju u skladu s tržišnim uvjetima u načinu stvaranja poslovnih jedinica.

Kao rezultat toga, atributi tvrtke, njezine sposobnosti i resursi postaju pouzdanije sidro za poslovnu i korporativnu strategiju od promjenjivih varijabli okoline i zahtjeva tržišta.

Općenito, strategija razvoja organizacije treba slijediti u skladu s razvojem poslovanja "kao načina svrsishodne ljudske aktivnosti usmjerene na dobivanje određene komercijalne koristi kroz stvaranje i implementaciju potrošačkih vrijednosti koje zahtijeva društvo" . Budući da je sustavna funkcija poslovanja transformirati prilike koje postoje u okruženju za zadovoljenje društvenih potreba radi postizanja komercijalnog učinka, razvoj organizacije trebao bi se temeljiti na ostvarivanju mogućnosti za formiranje njezine funkcionalne korisnosti u makrokozmos.

Samo postojanje organizacije posljedica je zahtjeva za njezinom funkcijom u makrokozmosu. Međutim, ova se funkcija može razumjeti i vrednovati samo predstavljanjem organizacije kao elementa makrosustava. S tih pozicija tektocentrična paradigma klasičnih teorija strateškog planiranja, koja afirmira važnost očuvanja organizacije kao oblika svrsishodnog zajedničkog djelovanja ljudi, prestaje odgovarati izazovima s kojima se suočavaju suvremeni teoretičari i praktičari menadžmenta.

Unatoč složenosti unutarnjeg ustroja suvremene organizacije, njezin opstanak nije povezan s očuvanjem uspostavljenog poretka, već s provedbom i razvojem funkcije sustava, jer „nije svaki poredak kreativan, nego samo onaj koji svrsishodno". Za izdvajanje strateških pitanja postojanja i razvoja organizacije, uputno je uvesti pojam poslovnog sustava, koji predstavlja poseban "sustav odnosa unutar organizacije, u njenom vanjskom okruženju, u industriji i u Trgovina." Uvođenje pojma poslovnog sustava i njegova uporaba uz koncept ekonomski sustav tjera na pomicanje analitičkih naglasaka. Ako je cilj i kriterij učinkovitosti funkcioniranja gospodarskog sustava zadovoljenje društvenih potreba kroz procese proizvodnje, distribucije, razmjene i potrošnje materijalnih dobara, onda je cilj poslovnog sustava postizanje komercijalnog učinka. A zadovoljenje društvenih potreba samo je sredstvo, ali ne i cilj, te se s tih pozicija promatraju isti procesi proizvodnje, distribucije, razmjene i potrošnje materijalnih dobara u poslovnom sustavu.

Općenito govoreći, poslovni sustav može objedinjavati i više organizacija, utoliko što će se djelatnost svake pojedine organizacije uklopiti u logiku izvođenja i biti element sistemske funkcije cjelokupnog poslovanja u kontekstu poslovnog sustava. Postaje jasno da u ovom slučaju postaje nepraktično analizirati okruženje svake pojedine organizacije, jer se fokus pomjera prema okruženju cjelokupnog poslovnog sustava u cjelini, odnosno poslovnog prostora. Model poslovnog prostora prikazan je na sl. jedan.

Riža. 1. Model poslovnog prostora

Za potrebe daljnjeg razvoja metodologije u ovom članku pretpostavit ćemo da se granice poslovnog sustava poklapaju s granicama organizacije, odnosno da je posebna organizacija nositelj funkcije poslovnog sustava. Pitanja međuorganizacijske suradnje u okviru poslovnog sustava, problemi integracije lanaca vrijednosti potrošača nisu slučajno izostavljeni iz okvira: osnovni tonovi će postaviti temelje za funkcionalnu analizu poslovnog sustava, koja, kao postaje složeniji, samo će steći nove projekcije, stjecanje analitičkih modela, pravila za njihovu konstrukciju i koja su ponuđena u nastavku.

Sadržaj funkcije organizacije i učinkovitost njezine provedbe utvrđeni su unutarnjim uvjetima organizacije koji su kombinacija proizvodnih, tehnoloških, financijskih, ekonomskih, sociokulturnih, organizacijskih, tehničkih i administrativnih uvjeta. Modeliranje unutarnjih uvjeta postavlja temeljnu osnovu za daljnju analizu. Zajedno s vanjskim uvjetima (ekonomskim, političkim i pravnim, sociokulturnim, tehnološkim), oni određuju skup resursa koji su na raspolaganju organizaciji, kao i oblik i sadržaj njezinih poslovnih procesa, koji rezultiraju proizvodom koji zadovoljava društvene potrebe (vidi Slika 2).

Riža. 2. Interni uvjeti organizacije

Klasifikacija resursa odvija se na kvalitativnoj osnovi. Rasporedite financijske, fizičke, ljudske i organizacijske resurse. Financijska sredstva uključuju vlastiti i posuđeni kapital, zadržanu dobit; fizički resursi uključuju dugotrajnu imovinu: pokretnine i nekretnina, zgrade i strukture, strojevi i oprema; ljudske resurse čine znanje, iskustvo, kvalifikacije, sposobnost prosuđivanja i preuzimanja rizika; organizacijski resursi nisu samo povijest, ugled, uspostavljeni odnosi, povjerenje, već i unutarnja organizacijska kultura.

Za označavanje poslovnih procesa također predlažemo korištenje termina "sposobnosti". Modeliranje poslovnih procesa je samostalna grana znanosti o upravljanju, čije su metode velikim dijelom posuđene iz sustava za projektiranje proizvodnih pogona. Vizualno, poslovni proces može se prikazati kao određeni postupak, čija organizacija i upravljanje, uz uključivanje potrebnih resursa, omogućuje dobivanje određenog rezultata od izvornog objekta (vidi, na primjer, sl. 3) .

Poslovni proces, u strukturnom pogledu, može imati neograničen broj privitaka. Lako je uočiti da na najvišoj razini apstrakcije ovaj model odražava funkciju sustava poslovnog sustava u cjelini. Povećanje detalja logično dovodi do elementarnih nedjeljivih radova. "Sposobnost" se može nazvati poslovnim procesom bilo koje razine. Semantički sadržaj pojma “sposobnost”, koji se razvio u školama strateškog planiranja, nije u suprotnosti s njegovim shvaćanjem kao poslovnog procesa. Ujedno, predložena identifikacija omogućuje nam da za potrebe ove analize koristimo najširi raspon postojećih alata za modeliranje organizacije i poslovnih procesa.

Riža. 3. Informacijski prikaz poslovnog procesa

Organizacija stoga ima velik broj sposobnosti čija klasifikacija postaje zaseban zadatak. Kako biste pojednostavili ovaj zadatak, možete koristiti model klasifikacije poslovnih procesa koji je predložilo American Quality Association (vidi sliku 4). Sukladno ovoj klasifikaciji, svi poslovni procesi su ili funkcionalni, odnosno neposredno čine sadržaj poslovnog sustava i procedure za obavljanje svoje funkcije, ili strukturni, odnosno usmjereni su na održavanje i razvoj infrastrukture poslovnog sustava. , osiguravajući vlastitu egzistenciju kao takvu.

Kao rezultat serijsko-paralelnog izvođenja poslovnih procesa (kapaciteta) koji čine na određeni način izgrađen poslovni sustav, mogućnosti koje postoje u poslovnom prostoru koriste se za zadovoljenje postojećih potreba. To je znanje o tome kako postaviti, organizirati i upravljati takvim sustavom i njegovim elementima koji čine "kompetencije" (slika 2).

Riža. 4. Klasifikacija poslovnih procesa

Općenito, pojam "nadležnosti" može imati dva značenja: 1) opseg ovlasti koje su zakonom, poveljom ili drugim aktom dodijeljene određenom tijelu ili službeno, i 2) znanje, iskustvo u određenom području. Na temelju drugog temeljnog značenja dajemo definiciju da je "kompetentnost" posebno svojstvo informacijskog resursa koje sadrži iskustvo, znanje i vještine o načinu organiziranja i upravljanja resursima i poslovnim procesima (organizacijske sposobnosti) za postizanje postavljenog ciljeva, čiji su nositelji pojedinačno ili kolektivno radnici. Kompetencije također imaju hijerarhiju u skladu s hijerarhijom sposobnosti i prioritetom resursa kojima "upravljaju".

Korištenje sposobnosti organizacije dovodi do dodavanja određenog udjela uporabne vrijednosti konačnom proizvodu koji nastaje kao rezultat njihove organizirane interakcije. Općenito, poslovanje u cjelini može se prikazati kao proces proizvodnje uporabne vrijednosti, kao slijed potrošnje nekih uporabnih vrijednosti stečenih na tržištu dobavljača, njihove transformacije i dodavanja nove uporabne vrijednosti, nakon čega slijedi realizacija u društvu konačne uporabne vrijednosti, odjevene u ljusku proizvoda. To je "sučelje" proizvoda koje potrošaču omogućuje percipiranje unutarnjih mogućnosti poslovnog sustava (vidi sliku 5).

Riža. 5. Struktura proizvoda kao tržišne ponude poduzeća

Kompetencije su pak, kao neka vrsta internog znanja, nedostupne izravnoj percepciji potrošača, kao, međutim, prema rezultatima istraživanja, i samih menadžera. Oni posredno dolaze do izražaja u uporabnoj vrijednosti konačnog proizvoda kroz učinkovitost korištenja sposobnosti i resursa u proizvodnji i organizacijski sustav sa specifičnom konfiguracijom.

Ključna kompetencija je kompetencija višeg reda uključena u stvaranje najveće uporabne vrijednosti, a to je kolektivno znanje koje omogućuje organiziranje i upravljanje korištenjem drugih kompetencija i sposobnosti, čime se stvara dodatna uporabna vrijednost.

Upravo komplementarnost uporabne vrijednosti stvorene temeljnom kompetencijom otkriva njezinu sinergijsku prirodu (vidi sliku 6). U isto vrijeme, postojeće praktički izvan dimenzija sposobnosti i proizvoda, temeljne kompetencije ne proizlaze iz potreba tržišta - budući da su donekle univerzalne, mogu omogućiti pristup (biti "ključ") broju tržišta koja se međusobno mogu jako razlikovati.

Takva svojstva temeljnih kompetencija zapažaju Praalad i Hamel. Doslovno su napisali da “temeljna kompetencija ima tri glavna svojstva: ... prvo, daje potencijalni pristup širokom rasponu tržišta, drugo, dodaje značajnu uporabnu vrijednost konačnom proizvodu, koju percipira kupac, treće, zahtijeva velike troškove i trud da se kopira konkurentova temeljna kompetencija." Različiti autori su predložili druge karakteristike temeljnih kompetencija. Do sada je identificirano osam važnih svojstava.

Riža. 6. Model temeljne kompetencije

Prije svega, složenost je svojstvena temeljnoj kompetenciji. Derivat je ukupnosti resursa i sposobnosti, teško ga je identificirati, nevidljiv je. Specifična temeljna kompetencija može se koristiti samo unutar poslovnog sustava u kojem postoji, odnosno svojstvena je samo danoj konfiguraciji resursa i sposobnosti. Kompetencija se, za razliku od ostalih organizacijskih sredstava, ne troši upotrebom. Naprotiv, a brojni su autori to primijetili kao glavnu stratešku prednost koja proizlazi iz formiranja konkurentske prednosti temeljene na sposobnosti, ona se razvija, povećava se njezina kvaliteta, učinkovitost njezine uporabe značajno raste - ovo je najotporniji na habanje i dugoročna imovina organizacije. Pritom je ključna kompetencija neponovljiva, odnosno ne može se izravno kopirati ili koristiti od strane konkurencije, te nezamjenjiva - ne može se zamijeniti drugom kompetencijom. Temeljna kompetencija organizacije, najčešće, inicijalno je bolje razvijena od konkurentske i orijentirana je na kupca (po definiciji). I konačno, budući da temeljna kompetencija uključuje niz drugih kompetencija i sposobnosti, može se koristiti za njihovo jačanje.

Ključna kompetencija nalazi se na sjecištu internih uvjeta poslovanja i preferencija potrošača, to je znanje o čijoj upotrebi ovisi dobivanje maksimalnog udjela uporabne vrijednosti. Upravo je povećanje dodane uporabne vrijednosti kroz razvoj ključnih kompetencija temelj za postizanje održive konkurentske prednosti. Veća uporabna vrijednost proizvoda može se koristiti za provedbu dvije osnovne vrste strategija - diferencijacije i troškovnog vodstva. Ovo sugerira da temeljna kompetencija pruža mogućnosti za dobivanje kvalitativne prednosti u konkurenciji u odnosu na svojstva proizvoda i kvantitativne prednosti u vezi s jačim proizvodom. novčano stanje. Nadalje, ovo se vraća na ranije izrečeni zaključak o univerzalnoj prirodi ključne kompetencije, koja omogućuje njezinu manifestaciju na potrošačkom i industrijskom tržištu.

Odgađajući ovaj zaključak za kasnije razmatranje, napominjemo da bi u ovom slučaju analiza kompetencija trebala obuhvatiti i kvalitativni i kvantitativni aspekt, odnosno vrednovati ne samo potrošača, već tržišne prednosti, ali i financijski parametri razvoja na putu ključne kompetencije, tj. u prvoj aproksimaciji udio dodatnih troškova i dobiti.

Svrha strateške analize temeljnih kompetencija je ponuditi novu osnovu za formiranje strateškog plana čija provedba dovodi do nastanka (održavanja) održive konkurentske prednosti, kao i procijeniti potencijal tog plana. sa stajališta financijskog stanja i mogućnosti organizacije ili poslovnog sustava u cjelini.

Cilj je podijeljen u nekoliko zadataka. Prije svega, potrebno je modelirati unutarnja struktura odnosi i međuovisnosti između postojećih resursa, sposobnosti i kompetencija svojstvenih poslovnom sustavu. Općenito, to se radi na sljedeći način.

U procesu modeliranja poslovnih procesa organizacije otkrivaju se sposobnosti i resursi uključeni u stvaranje proizvoda te njihov doprinos njegovoj konačnoj uporabnoj vrijednosti. Kvalitativna struktura potrošačke vrijednosti u kontekstu važnosti i prioriteta za potrošača svojstava proizvoda koje on percipira i usluga koje prate prodaju utvrđuju se u postupku izravnog istraživanja. Početna identifikacija skupa kompetencija događa se u procesu upoznavanja s funkcioniranjem poslovnog sustava i gradi se metodom kolegijalni pregled u suradnji s rukovodećim osobljem.

Važno je utvrditi koji poslovni procesi (sposobnosti) stvaraju maksimalni udio prioriteta potrošačke vrijednosti za kupca i koji su resursi uključeni u to. Iz niza operativnih i tržišno povezanih kombinacija sposobnosti i resursa rangiranih na ovaj način, neizravno se razlikuje hijerarhija postojeće kompetencije te se sukladno tome ključna kompetencija otkriva kao organiziranje i upravljanje stvaranjem maksimalnog udjela "kvalitetne" uporabne vrijednosti, koja odgovara većini potreba.

U slučaju kada proizvod ne zauzima vodeću poziciju na tržištu, a zadatak nije točno identificirati postojeću ključnu kompetenciju, već odrediti ciljanu kompetenciju koju je potrebno steći izvana ili razvijati unutar poslovnog sustava, zatim, na temelju rezultata analize raspona postojećih ponuda konkurentskih tržišnih ponuda različitih tvrtki, kao i preferencija potrošača, hipotetska struktura i hijerarhija resursa i sposobnosti potrebnih za zadovoljenje ciljano tržište(kako bi se što više smanjili troškovi i vrijeme prilagodbe na temelju postojeće strukture), te su definirane ciljne kompetencije i ključne kompetencije.

Tehnički, zadatak izvođenja ove vrste "brojačke" analize rješava se sekvencijalnim punjenjem skupa relacijskih matrica sekundarnim podacima dobivenim kao rezultat analize primarnih informacija i dobivanja rezultata na sintetskim matricama. Stoga je za izvođenje ove faze rada potrebna odgovarajuća materijalno-tehnička baza informatičkih sredstava koja se sastoji od standardnog hardvera i originalnog softverski proizvod. U ćelijama matrica sekvencijalno se zapisuje stupanj ovisnosti ili snage vektora upravljanja između sposobnosti, resursa i kompetencija organizacije, pa je ključ za izgradnju softverskog alata matematički aparat za pretvorbu odgovarajućih analitičkih koeficijenata u integralne sintetičke indikatore.

Rezultat ove faze analize je referentna hijerarhija kompetencija (postojećih i ciljnih) s naznakom za svaki zahtijevani stupanj razvoja i uključenosti u proces upravljanja.

Na temelju tih informacija već u drugoj fazi izravno se formira akcijski plan čiji se financijski parametri izračunavaju na temelju potrebni troškovi o formiranju ili reorganizaciji baze kompetencija, sposobnosti i resursa te povećanja ulaznih financijskih tokova, predviđenih kao rezultat povećanja tržišnog udjela od strane ciljni segment, koja ima skup potreba identificiranih u ranim fazama analize. Ova faza izrade strateškog plana provodi se općim metodama, široko obrađenima u literaturi, te stoga nije uključena u problematiku ovog članka.

Slijed strateškog planiranja temeljen na ključnim kompetencijama organizacije, opisanim ranije, sažet je na sl. 7.

Riža. 7. Opća shema analiza ključnih kompetencija

Strateško planiranje temelji se na rezultatima rangiranja kompetencija organizacije, provedenog u skladu s vanjskim i unutarnjim uvjetima poslovnog sustava. Odnosno, strateško postavljanje ciljeva, u skladu s logikom škole kompetencija, postaje derivat postojećih kompetencija.

Uzimajući kao osnovu za definiciju „ključne kompetencije” organizacije karakterizaciju koju su ovom fenomenu dali Praalad i Hamel, možemo zaključiti da bi temeljne kompetencije trebale uključivati ​​one koje sadrže većinu svojstava dobara i usluga koje proizvodi organizacija (vidi sl. 8).

Riža. 8 Temeljne kompetencije kao izvor najvećeg broja i raznolikosti svojstava dobara i usluga

Stoga će se u cijelom skupu razmatranih kompetencija organizacije razlikovati od neključnih kompetencija upravo po stupnju (odnosno broju i snazi) zatvorenosti svojstava dobara i usluga za njih.

Kompetencije proizlaze iz sposobnosti organizacije. Sposobnosti su posredovane resursima kojima organizacija raspolaže. Potrebni resursi određena potrošačkim svojstvima dobara i usluga.

Tako se gradi analitički lanac prikazan na sl. 9:

Riža. 9. Redoslijed analize ključnih kompetencija

Primjerice, analiza ključnih kompetencija provedena je za tvrtku Forte-IT koja razvija i implementira sustave računalne telefonije temeljene na hardveru Dialogic.

Općenito, sustavi računalne telefonije mogu se opisati kao servisne aplikacije temeljene na integraciji telefonske linije i računala, omogućujući na određeni način obradu dolaznih telefonskih poziva pomoću računala. Na temelju tehnologija računalne telefonije proizvodi kao što su Informacijski sustavi, govorna pošta, prosljeđivanje poziva, automatski poslužitelj, razglasni sustavi, daljinsko glasovanje, telelutrije, automatska naplata za korištenje komunikacijskog kanala itd.

Tvrtka nudi široku paletu rješenja za telekom operatere i korporativni klijenti. Proizvod je softverski i hardverski kompleks, koji se u pravilu formira po principu ključ u ruke i ili se prenosi na klijenta (u slučaju korporativne narudžbe, mali i srednji sustavi), ili se pružaju usluge instalacije od strane stručnjaka tvrtke kod naručitelja (telekom operater, veliki projekti) kako u samostalnom obliku, tako iu integraciji s drugim postojećim sustavima.

Nakon isporuke, kupcu se osigurava postprodajna usluga za sustav za garantni rok, a također se već na ugovornoj osnovi pružaju usluge skaliranja i proširenja funkcionalnosti sustava.

Odmah je potrebno napomenuti da sustavi za korporativne klijente imaju nisku dodanu vrijednost i visoke jedinične transakcijske troškove. Takvi sustavi smatraju se nužnim proizvodom za prisutnost na ovom tržištu, ali ovaj segment nije ciljan za tvrtku. Stoga je zadatak analize bio usmjeren na identificiranje ključnih kompetencija Forte-IT-a kao temelja za strateško planiranje postojećeg poslovanja proizvodnje i implementacije sustava računalne telefonije za telekom operatere.

Trenutačno je za telekom operatere razvijena sljedeća linija proizvoda prikazana u tablici. jedan.

Za cjelovitost informacija o liniji proizvoda tvrtke, treba napomenuti da su svi sustavi korporativnih klijenata izgrađeni na IntelleScript platformi, gdje se, u skladu sa zahtjevima klijenta za funkcionalnošću, može formirati bilo koja računalna telefonska aplikacija: rješenje od interesa naručitelju se formira od postojećih funkcionalnih blokova.

stol 1
Linija proizvoda za telekom operatere

Općenito, za svaku vrstu primjene u načelu postoje dva rješenja - čisto hardversko i softversko-hardversko. Na tržištu hardverskih rješenja postoje takvi divovi kao što su AT&T, Ericsson, Motorola itd. To su, moglo bi se reći, tradicionalna rješenja - sustavi zatvorene arhitekture i visoka cijena, nekoliko puta, ponekad više od nekoliko redova veličine, veća od cijene softverskih i hardverskih sustava.

Potonji - dostignuća suvremene računalne tehnologije - postoje u obliku IBM-kompatibilnog računala ("obična" ili industrijska oprema), Dialogic računalne telefonske ploče i softver. Trošak takvih sustava je mnogo niži, vrijeme implementacije je smanjeno, zbog upotrebe ploča od jednog proizvođača, standardi su unificirani, u isto vrijeme, zbog upotrebe softverskog kompleksa, povećani zahtjevi se postavljaju na kvar tolerancija sustava, posebno u područjima telekomunikacijskih operatera koji pružaju plaćene usluge.

Tijekom niza intervjua kako sa zaposlenicima tvrtke tako i s predstavnicima njenih klijenata identificirani su glavni primarni zahtjevi za svojstva proizvoda tvrtke te je izvršena njihova dvostupanjska detaljizacija. Rezultati su prikazani u tablici. 2. U nastavku, ova detaljna struktura uporabne vrijednosti Komercijalna ponuda tvrtka vam omogućuje da razumijete koje unutarnje komponente i u kojim omjerima se formira konačno svojstvo proizvoda, koje percipira potrošač, koje su sposobnosti, resursi i kompetencije iu kojoj mjeri uključeni u proizvodnju tih komponenti, što će pomoći da točnije usmjeriti aktivnosti strateškog plana.

tablica 2
Identifikacija potrošačkih svojstava proizvoda i strukture potrošačke vrijednosti

Metodom multivarijantne komparativne analize primarna svojstva su rangirana po važnosti za telekom operatere. Ova vam metoda omogućuje rangiranje niza faktora od kojih se svaki ne može izravno kvantificirati. Ljudski mozak u pravilu nije u stanju jednoznačno zaključiti o relativnoj važnosti više od tri ili četiri nekvantitativna čimbenika istodobno. Stoga se za rješavanje takvog problema koristi metoda koja se temelji na procjeni punog skupa kombinacija dva faktora (vidi sliku 10).

U matrici za usporedbu kombinacija dvaju čimbenika (slika 10.) označava se onaj važniji (procjena se vrši ekspertnom metodom), zatim se izračunava koliko je svaki faktor osvojio “bodova” i sukladno dobivene procjene, formira se hijerarhija čimbenika prema stupnju važnosti: što je veći rezultat, to je svojstvo važnije. Ako više čimbenika osvoji isti broj bodova, tada se njihovo rangiranje vrši u skladu s početnim stručnim mišljenjem o njihovoj važnosti, označenim u matrici.

Rezultati takvog rangiranja svojstava Forte-IT proizvoda prikazani su na sl. jedanaest.

Istovremeno se radilo na analizi internih uvjeta poslovanja, identificiranju resursa, sposobnosti i kompetencija poduzeća (vidi popis i opis na slici 12). Odnos između njih procijenjen je za tri skupine uparenih odnosa:

• 1 grupa- odnosi (svojstva, resursi);
• 2 grupa- odnosi (resursi, sposobnosti);
• 3 grupa- odnosi (sposobnosti, kompetencije).

Ako kroz X = (x1, x2, x3, ... , xn) definiraju skup svojstava dobara i usluga, putem Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- puno resursa Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- mnoge sposobnosti, i kroz C = (c1, c2, c3, ..., cl)- skup kompetencija, tada se utvrđene grupe odnosa mogu specificirati matricama, odnosno, (XY), (YZ), (ZC).

Za primjer koji razmatramo s tvrtkom Forte IT, specifični odnosi bit će specificirani matricama prikazanim na sl. 13 (strelice pokazuju vektore utjecaja, ćelije matrice sadrže kvantitativne procjene stupnja utjecaja na pet točaka mjerilo). U dijelu matrice (YZ) pripisuje se stupanj uključenosti resursa u izvođenje procesa i, sukladno tome, ovisnost razine kvalitete sposobnosti o konkretnom resursu. Slično na dnu matrice (ZC) naznačen je stupanj ovisnosti („kontrolabilnosti”) sposobnosti o svakoj kompetenciji identificiranoj ekspertnom metodom. stav (XY) prikazan je stupanj "uvedenosti" svakog resursa u pojedina svojstva proizvoda, a sukladno tome i stupanj ovisnosti svojstava o kvaliteti odgovarajućih resursa.

Riža. 10. Multivarijatni benchmarking obrazac

Kako bismo utvrdili kako su svojstva Forte IT proizvoda i usluga povezana s njegovim kompetencijama, tj. da bismo dobili relaciju (XC), izvršit ćemo sekvencijalno zatvaranje relacije (XY) na stav (ZC) koristeći jednostavno kompozicijsko pravilo. Ali prije nego što to formuliramo, napominjemo da je svaki element z definiran istim elementom x različito, ovisno o tome kako se element ponaša u ovom slučaju g. Drugim riječima, izgradnja odnosa (XZ) na temelju odnosa (XY) i (YZ), potrebno je usporediti kako su svojstva dobara i usluga određena različitim resursima, a resursi pak sudjeluju u realizaciji sposobnosti poduzeća. Dakle, najtočniji kvantifikacija Učinkovitost utjecaja određene sposobnosti na formiranje svakog svojstva proizvoda može se dobiti izračunavanjem ponderiranog prosjeka stupnja uključenosti resursa u implementaciju ove sposobnosti, ponderiranog stupnjem "uvođenja" tih resursa u svako specifično svojstvo proizvoda.

Odnosno, pravilo sastava izgleda ovako:

(1)

Omjer dobiven pomoću ovog pravila sastava (XZ) karakterizira odgovarajuća matrica (slika 14, vrijednosti su zaokružene na cijele brojeve).

Pravilo sastava (1) se na sličan način primjenjuje za pronalaženje zatvaranja upravo dobivene relacije (XZ) na stav (ZC) i definicije odnosa (XC)(Slika 15, vrijednosti zaokružene na cijele brojeve).

Tako su u ovoj fazi analize dobiveni podaci o tome kako svojstva proizvoda ovise o kvaliteti znanja, vještina i iskustva kolektivno ili pojedinačno dostupnih zaposlenicima poduzeća, odnosno o kompetencijama. Kao što je prethodno definirano, kompetencije najvišeg reda su one ključne. najviši stupanj sudjeluje u formiranju uporabne vrijednosti dobara i usluga koje nudi poduzeće.

Riža. 11. Rangiranje svojstava proizvoda prema važnosti

Pritom je potrebno uzeti u obzir da svako svojstvo proizvoda (element strukture uporabne vrijednosti) ima različitu težinu za krajnjeg potrošača. Odnosno, da bi se izgradila hijerarhija kompetencija, potrebno je pronaći ponderirane prosječne vrijednosti u stupcima matrice odnosa (XC), ponderirane hijerarhijom zahtjeva za svojstva proizvoda, prikazanih na slici. 11, gdje niža integralna ocjena odgovara smanjenju razine hijerarhije kompetencija (vidi rezultat na slici 16).

Riža. 12. Resursi, sposobnosti i kompetencije poduzeća

Riža. 13. Tri skupine odnosa između internih uvjeta poslovanja

Ova zadnja matrica omogućuje izvlačenje nedvosmislenog zaključka o ključnim kompetencijama organizacije, dok se uporabna vrijednost proizvoda shvaća kao skup zahtjeva koje mu nameće hijerarhija. Ove kompetencije su, prema silaznom redoslijedu važnosti, "organizacijske vještine", "ljudske vještine" i "posebno programiranje".

Podaci dobiveni nakon detaljnog upoznavanja s djelatnošću tvrtke i posebnostima tržišta sustava računalne telefonije ne iznenađuju. Teško je tvrditi da je sposobnost organiziranja ključna u poslovanju općenito, te da je bez određenog znanja i iskustva u tom području sam izgled proizvoda doveden u pitanje. Za "Forte-IT" pitanje organizacije proces proizvodnje posebno je akutan - stvaranje proizvoda zahtijeva i opće i posebne vještine programiranja, pojedinačni programeri specijalizirani su za određene blokove proizvoda koji se stvara, neki od njih nisu na stalni posao, ali su po potrebi uključeni u obavljanje određenih funkcija. O sposobnosti organiziranja ovisi učinak gotovo svih sposobnosti poduzeća.

Riža. 14. Utjecaj sposobnosti na formiranje svojstava proizvoda

Riža. 15. Utjecaj kompetencija na formiranje svojstava proizvoda

Riža. 16. Hijerarhija kompetencija

Sposobnost rada s ljudima, druga najvažnija kompetencija, ne odnosi se samo na izgradnju učinkovitog tima. Ta se kompetencija očituje iu osposobljavanju stručnog kadra, razvoju vlastite baze kompetencija za industrijske potrebe, razmjeni iskustava i usavršavanju. Sposobnost pregovaranja o unosnim ugovorima u potpunosti se oslanja na ovu sposobnost. Uostalom, osobitost tržišta računalnih telefonskih sustava leži u gotovo potpunoj odsutnosti pokazatelja industrijske ili prosječne tržišne cijene. Istu funkcionalnost teleoperater može dobiti, kao što je gore navedeno, na najmanje dva načina - hardversko rješenje i hardversko-softversko rješenje, štoviše, u kategoriji hardversko-softverskih rješenja mogu se naći ponude desetak tvrtki, razlike u cijeni između kojih može doći do istog reda. U isto vrijeme također niska cijena neće uvijek odražavati nižu kvalitetu izvršenja, a često i veličinu ambicija menadžmenta poduzeća. Stoga je važno moći predvidjeti raspon cijena, čija donja granica neće uplašiti kupca jeftinošću, gornja granica neće biti viša od proračuna koji je odredio kupac za uvođenje nove usluge .

Dvije gore navedene kompetencije mogu se nazvati ključnim kompetencijama. Upravo te kompetencije razlikuju Forte-IT od konkurenata, a o stupnju njihove razvijenosti svakako ovisi konkurentska prednost tvrtke.

Konačno, tek na trećem mjestu je kompetencija za posebno programiranje. Doista, ovo je, na svoj način, “prijelazna” kompetencija. S jedne strane, to izravno ovisi maksimalan iznos funkcionalnost proizvoda koja je na tržištu industrijskih potrošača temelj za preferiranje jednog proizvoda nad drugim. Međutim, razina konkurencije za ovu kompetenciju je smanjena, jer svaka tvrtka, u ovom ili onom stupnju, može steći (razviti ili steći) vještine posebnog programiranja ploča računalne telefonije. Jedinstvenost ove kompetencije već je donekle ograničena gore spomenutom unificiranjem standarda temeljenih na Dijaloškim pločama. Dakle, iako su specijalisti za ovo područje programiranja rjeđi na tržištu rada od specijalista za opće programiranje, oni nisu nositelji jedinstvenog znanja. Iskreno radi, treba napomenuti da nema toliko stvarno iskusnih programera ploča računalne telefonije i svi oni imaju poslove u svojoj specijalnosti. Stoga će pridošlica na ovom tržištu ili morati potrošiti vrijeme na pripremu vlastitog tima programera ili kupiti stručnjake iz drugih tvrtki.

Možda će biti iznenađenje da poznavanje tržišta nije važna kompetencija. To pokazuje specifičnosti ovog tržišta, naime, praktički nedostatak bilo kakvih analitičkih materijala, generaliziranih informacija, statistika itd. Poznavanje tržišta svodi se na informacije o aktivnostima konkurenata i novim uslugama telekom operatera u Rusiji i inozemstvu, koje se distribuiraju tijekom osobnih kontakata. Stoga, ovdje "sposobnost za rad s ljudima". važniji od znanja tržište kao takvo. I na kraju, poznavanje ekonomije, financija i zakonodavstva toliko je zajedničko cijeloj industriji da se ne može svrstati niti u kategoriju izvora konkurentske prednosti.

Prilikom zaprimanja podataka analize, formiranje strateškog plana, one se temelje na principu obrnute logike: pronalaze se nositelji ključnih i najvažnijih kompetencija, identificiraju se sposobnosti (poslovni procesi) i resursi kojima upravljaju te se gradi daljnji razvoj poslovanja s cilj održavanja i razvoja upravo ovih i s njima izravno povezanih elemenata.

Dobivena slika nedvosmisleno odražava važnost svake kompetencije, a time i konkretnih menadžera koji su nositelji tih znanja, izvođača uključenih u implementaciju relevantnih sposobnosti te resursa koji se pretvaraju u elemente uporabne vrijednosti i unose u nove kvalitete u konačni proizvod.

Rezultat analize, dakle, nije samo zaključak o učinkovitosti postojeće konfiguracije poslovnog sustava u smislu stvaranja uporabne vrijednosti, već i nedvosmislena definicija točke za najučinkovitiju primjenu napora i resursa, strukturiranje i rangiranje ostatka polja.

Daljnje formiranje strateškog plana temelji se na jačanju temeljnih kompetencija i povezanih sposobnosti i kompetencija korištenjem kako internih (ljudski resursi, materijalno-tehnička baza, privlačenje financijskih resursa, itd.), tako i eksternih razvojnih metoda (strateški savezi, spajanja i akvizicije) ., partnerstva). Književnost

1. Andrews, K., (1987.) Koncept korporativne strategije, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965.) Korporativna strategija: analitički pristup poslovnoj politici za rast i širenje, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987.) Korporativna strategija / uz pomoć Edwarda J. McDonnella, vlč. izd. London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974.) Sustavno korporativno planiranje, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995.) Gledanje iznutra za konkurentsku prednost, u Campbell, A., Luchs, K.S., (1997.) Strategija temeljena na temeljnim kompetencijama, London: International Thomson Business Press, str. 13-29 (prikaz, ostalo).
6. Campbell, D., Stonehouse, G. i Houston, B. (1999). Poslovna strategija: uvod. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994.) Hiperkonkurencija, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985.) Strateško planiranje naprijed unazad? Harvard Business Review, sv. 63, br. 6, str. 111-119 (prikaz, stručni).
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997.) Strateško upravljanje temeljeno na kompetencijama, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987.) Mobiliziranje nevidljivih sredstava, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993.) Temelji korporativnog uspjeha: Kako poslovne strategije dodaju vrijednost. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Poslovna politika: tekst i slučajevi, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965. (revidirano izdanje 1969.).
13. Levitt, T., (1983.) Globalizacija tržišta, Harvard Business Review, svibanj/lipanj.
14. Lindblom, C.E., (1959.) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995.) Strateški proces. Europsko izdanje.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985.) Strategije, namjerne i hitne, Strategic Management Journal, sv. 6, str. 257-272 (prikaz, ostalo).
17. Ohmae, K. (1983.) Um stratega. Pingvin.
18. Porter, M.E. (1980) Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija i konkurenata. New York: The Free Press.
19. Porter, M.E., (1985.) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990.) Temeljna kompetencija korporacije, Harvard Business Review, sv. 68, br. 3, str. 79-91 (prikaz, ostalo).
21. Quinn, J.B., (1978.) Strateška promjena: "Logic Incrementalism", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, ljeto, str. 9-21 (prikaz, ostalo).
23. Selznick, P., (1957.) Vodstvo u administraciji, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, i Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, ožujak / travanj, str. 57-69 (prikaz, ostalo).
25. Stevenson, H.K., Analiza korporativnih snaga i slabosti, Sloan Management Review, sv. 17, br. 3 (proljeće 1976), str. 51-68 (prikaz, ostalo).
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000.) Globalno i transnacionalno poslovanje: strategija i upravljanje, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Umijeće ratovanja.
28. Efremov V.S. Koncept strateškog planiranja u poslovnim sustavima. - M: Izdavačka kuća "Finpres", 2001.