KPI izvješća. Kako implementirati KPI sustav u svoju tvrtku. Primjeri KPI za predstavnike različitih specijalnosti

Bonus počinje ocjenom, a treba zapamtiti i osnovno načelo: varijabilni dio plaće osmišljen je tako da stimulira radnu aktivnost i treba poticati postizanje nadstandardnih rezultata. I uvijek trebate imati na umu da bonus nije dio plaće. Uostalom, oduzimanje bonusa u ovom slučaju stvara stres, sukobe i dovodi do demotivacije osoblja.

Sustav plaća prema učinku (PRP) temelji se na postupku procjene osoblja na temelju ključnih pokazatelja učinka (KPI). Međutim, da bi se takav sustav uveo u praksu upravljanja, potrebno je razviti jednostavne i pouzdane metode koje uspostavljaju odnos između vrijednosti KPI zaposlenika i vrijednosti varijabilnog dijela plaće.

Procjena osoblja prema KPI

Prethodno je naš časopis objavio metodologiju za procjenu osoblja prema KPI-u, na temelju kombinacije trenutna procjena rezultate i kompetencije zaposlenika. Podsjetimo se ukratko na njegove glavne odredbe.

Za svako radno mjesto u organizaciji na temelju servisne funkcije Zaposlenik razvija dva modela (tablice) - rezultata i kompetencija. U prvom su navedeni svi kriteriji za ocjenu rada: kvantitativni i kvalitativni, individualni i timski. U drugom - kompetencije potrebne za ovu poziciju: korporativne (zajedničke za sve zaposlenike tvrtke), menadžerske i stručne (strukovne). Iz ova dva modela odabire se 5-7 ključnih pokazatelja (bilo koje vrste) za procjenu rezultata i kompetencija zaposlenika u narednom mjesecu (tromjesečju ili drugom izvještajnom razdoblju – ovisi o razini pozicije) i bilježe se u osobnom učinku tablicu (vidi tablicu 1). Pritom se kompetencije “izjednačavaju” s kvalitativnim rezultatima aktivnosti zaposlenika. Svakom od odabranih pokazatelja, sukladno prioritetima neposrednog rukovoditelja, dodjeljuje se ponder - od 0 do 1 (ukupni ponder treba biti 1).

Stol 1. Osobni učinak

Ključni pokazatelji (KPI)	TežinaKPI	Baza	Norma	Cilj	Činjenica	Djelomični rezultat, %

Za sve pokazatelje postavljene su tri "razine učinka":

1. Baza - najgora dopuštena vrijednost ("nulta" točka), od koje počinje odbrojavanje rezultata.

2. Norma - razina koja se nužno mora postići uzimajući u obzir okolnosti (primjerice, stanje na tržištu), karakteristike i složenost posla te sposobnosti zaposlenika. Ovo je zadovoljavajuća vrijednost indikatora.

3. Namjena - nadstandardna razina kojoj je potrebno težiti.

Na kraju mjeseca (tromjesečja) procjenjuju se stvarne vrijednosti KPI-a. Pritom se kvantitativni pokazatelji mjere na “prirodnoj” metričkoj ljestvici, a kvalitativni na ordinalnoj ljestvici od 100 bodova. Uz njegovu pomoć možete biti fleksibilni u procjeni KPI-ja kvalitete postavljanjem "referentnih točaka", na primjer: baza - od 0 do 20, norma - od 40 do 60, cilj - od 80 do 100 bodova. U isto vrijeme, procjene moraju biti "dešifrirane" tako da zaposlenici točno razumiju kakve rezultate interni kupci očekuju od njih.

Nakon procjene stvarne vrijednosti KPI-a, određeni rezultat rada na ovom pokazatelju određuje se u skladu s formulom:

Ovaj rezultat odražava stupanj ispunjenja ili preispunjenja norme. Dakle, ako je stvarni pokazatelj ispod norme, tada je djelomični rezultat za njega od 0 do 100%. Ako "činjenica" prelazi normu, tada je djelomični rezultat iznad 100%.

Nakon procjene svakog pokazatelja utvrđuje se ocjena zaposlenika. Da biste to učinili, određeni rezultati (u postoci) množe se težinom odgovarajućih KPI-jeva i zbrajaju. Rezultat je "ponderirani prosjek" omjer performansi, odražavajući (u postocima) ukupnu izvedbu zaposlenika za izvještajno razdoblje, uzimajući u obzir važnost i stvarne vrijednosti svih njegovih KPI-jeva. Ako je koeficijent veći od 100%, to ukazuje na visok učinak osobe (iznad norme), ako je manji, to znači da norma nije postignuta za neke ili čak sve pokazatelje, a ukupni rezultat rada je ispod uspostavljena razina.

Zatim trebate povezati primljene procjene i iznos bonusa zaposlenika. Da bismo to učinili, potrebno je zapamtiti osnovno načelo bonusa: varijabilni dio plaće ima za cilj stimulirati radnu aktivnost ljudi i treba ih poticati na postizanje nadstandardne rezultate. U ruskoj praksi postoje slučajevi kada se bonus zapravo smatra dijelom plaće i isplaćuje se "automatski" kada se plan ispuni. Ako zaposlenik ne postigne standardne pokazatelje, tada gubi bonus u cijelosti ili djelomično. Ovakva praksa stvara nervozu, stres, konflikte i dovodi do demotivacije osoblja. Varijabilni dio plaće trebao bi poticati ljude na postizanje viših rezultata u odnosu na normativne. A za provedbu plana zaposlenik bi trebao dobiti plaću. Bitno je da fiksni dio plaće ostane konstantan! Na temelju ovih razmatranja, razmotrit ćemo dva načina izračuna bonusa ako su poznate procjene KPI-ja zaposlenika.

Prvi način izračuna premije

Varijabilni dio plaće (dodatak za radnu uspješnost) izračunava se kao postotak službene plaće korištenjem omjera uspješnosti zaposlenika prema formuli:

Naravno, ova formula je primjenjiva samo na one zaposlenike čiji je omjer učinka iznad 100%, tj. koji su dosegli iznadstandardne pokazatelje, uzimajući u obzir vrijednosti svih KPI i njihove težine. U suprotnom, te osobe ne dobivaju bonus. Visina isplate ograničena je nagradnim fondom zaposlenika.

Razmotrite primjer. Rad voditelja trgovine za proteklo izvještajno razdoblje (mjesec, kvartal, polugodište, godina) ocjenjivan je prema pet ključnih pokazatelja (vidi tablicu 2).

Tablica 2. Primjer izračuna premije (1. metoda)

Ključne osobe	Utezi	Baza	Norma	Cilj	Činjenica	Proizlaziti
Obujam proizvodnje		3 milijuna rubalja	5 milijuna rubalja	6 milijuna rubalja	5,5 milijuna rubalja
Udio neispravnih proizvoda
		150 tisuća rubalja	90 tisuća rubalja	60 tisuća rubalja	75 tisuća rubalja
Omjer učinka:
Radna plaća: Nagrada za izvedbu:

Pretpostavimo da je službena plaća šefa trgovine 40.000 rubalja. Tada će njegov bonus na temelju rezultata rada biti 9,3% plaće: 40.000 rubalja. × 0,093 = 3720 rubalja.

Kao što se vidi, za dva pokazatelja (“udio proizvodnje po asortimanu” i “zadovoljstvo internih kupaca”) rezultati su ispod standarda. Međutim, ukupni rezultat (109,3%) iznad je norme, pa se zaposleniku daje bonus na temelju učinka.

Dakle, bonus se izračunava kao postotak službene plaće, ovisno o omjeru učinka zaposlenika.

Drugi način izračuna premije

Ukupni bonus za radnu učinkovitost izračunava se na temelju fonda bonusa zaposlenika kao zbroj "privatnih" bonusa zarađenih za svaki KPI posebno. Ako je veličina fonda bonusa poznata, tada se najprije određuju maksimalni bonusi za sve KPI-ove ovisno o njihovim težinama:

Zatim se stvarna premija za svaki KPI izračunava kao dio maksimalne premije, ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja premašuje normu:

Ova formula je primjenjiva samo za one pokazatelje za koje je "činjenica" veća od "norme". Inače, premija za ovaj pokazatelj se ne naplaćuje. Zatim se privatni bonusi za sve KPI-jeve zbrajaju i prikazuje se ukupni bonus zaposlenika:

Vratimo se našem primjeru. Pretpostavimo da fond bonusa zaposlenika iznosi 40% službene plaće, tj. 40 000 rub. × 0,4 = 16 000 rubalja. Zatim, kada koristite drugu metodu izračuna bonusa, tablica osobnog učinka bit će drugačija (vidi tablicu 3).

Tablica 3 Primjer izračuna premije (metoda 2)

Ključne osobe	Utezi	Norma	Cilj	Činjenica	Maks. premija	Činjenica. premija
Obujam proizvodnje		5 milijuna rubalja	6 milijuna rubalja	5,5 milijuna rubalja
Udio proizvodnje prema sortimentu
Udio neispravnih proizvoda
Troškovi logistike		90 tisuća rubalja	60 tisuća rubalja	75 tisuća rubalja
Zadovoljstvo internih kupaca

U ovom slučaju, maksimalni bonus za svaki KPI određen je kao udio u fondu bonusa u skladu s težinom ovog pokazatelja i obračunava se nakon dostizanja ciljane vrijednosti. Na primjer, za kriterij "izlaz": 16.000 rubalja. × 0,35 = 5600 rubalja. Isto vrijedi i za ostale pokazatelje. Osim toga, stvarna premija za svaku od njih naplaćuje se samo ako "činjenica" prelazi "normu". Dakle, u gornjem primjeru za dva pokazatelja - "udio proizvodnje po asortimanu" i "zadovoljstvo internih kupaca" - standard nije zadovoljen pa se premija ne obračunava. Za ostale pokazatelje premija se izračunava na sljedeći način:

Ako zbrojimo stvarne bonuse za sve KPI-ove, dobivamo ukupni bonus zaposlenika: 2800 rubalja. + 800 rub. + 800 rub. = 4400 rubalja.

Tako se premija za svaki KPI izračunava kao udio u maksimalnoj premiji, ovisno o tome koliko stvarna vrijednost ovog pokazatelja premašuje standardnu.

Izbor metode

Razmotrimo koja je od dvije gore opisane metode izračuna premije poželjnija.

Prvi način - stroži za zaposlenike, jer krije "kaznu" za nepoštivanje norme za određene KPI. Ako je prema tim pokazateljima uspješnosti rezultat manji od 100%, tada se smanjuje koeficijent uspješnosti i posljedično se smanjuje bonus zaposlenika. Dakle, prvi način izračuna u većoj mjeri potiče ljude da obrate pozornost na sve pokazatelje, a ne samo na one najvažnije. Međutim, treba imati na umu da se osnovne KPI vrijednosti ne smiju precjenjivati ​​niti podcjenjivati. Inače, to može dovesti do činjenice da će rezultat (u postocima) za ove pokazatelje biti neadekvatno visok, ako se "činjenica" pokaže čak malo više od "norme", ili prenizak - u suprotnom. Jasno je da će to narušiti omjer učinka. Drugim riječima, raspon između "osnove" i "norme" trebao bi biti dovoljno širok da poveća robusnost rezultata vrednovanja i izračuna premije.

Drugi način - mekši i "demokratski", jer ne podrazumijeva "finu". Kao što je gore navedeno, premija za pokazatelje za koje norma nije dostignuta jednostavno se ne naplaćuje.

S jedne strane, ovo je dobro, jer prijetnja kaznom za mnoge je ljude dosadna i demotivirajuća. Zapravo, "kazna" za neispunjavanje norme je skriveni odbitak od stalnog dijela plaće, što je u suprotnosti s jednim od osnovnih načela plaća: stalna plaća mora ostati konstantna. Ako standard nije zadovoljen, ne treba kriviti osobu, već shvatiti zašto se to dogodilo. Uostalom, u svakoj organizaciji sve je međusobno povezano, a razlozi mogu biti vrlo različiti. A nagrada ne bi trebala biti sredstvo kažnjavanja za propuste, već instrument poticaja za postignuća.

S druge strane, ovo je loše, jer Zaposlenici mogu jednostavno zanemariti neke pokazatelje koji im se „ne sviđaju“ ili se uopće ne trude ispuniti svoje dužnosti ako shvate da se ne nose sa standardom. S obzirom na to da "automatska" kazna nije uključena u izračun bonusa, povećava se opterećenje neposrednog rukovoditelja. Da bi to izbjegao, vođa mora raditi s podređenima, otkrivati ​​razloge niskih rezultata i motivirati ljude na druge načine, prvenstveno nematerijalne.

Nedavno je opseg primjene postupka procjene produktivnosti zaposlenika proširen - postao je korišten ne samo za top menadžere. Ocjenjivanje ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenika) prestalo je postojati obilježje strane tvrtke, primjeri iz prakse mogu se pronaći u različite industrije i za različite kategorije zaposlenika od marketinških stručnjaka i poslovnih analitičara do financijera i ekonomista.

Menadžere procjenjuje prema kompetencijama Aleksey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj i procjenu menadžerske kompetencije. Programer obrazovnih i programi za igrice. Osnivač projekta. 8-926-210-84-19. [e-mail zaštićen]

Tipično, sustavi motivacije koji se temelje na KPI-ju mjere ključni pokazatelji performanse (KPI zaposlenici), jer se temelje na SMART kriterijima. Stoga je takve sustave motivacije pogodno primijeniti na zaposlenike zaposlene u profitnim centrima, gdje postoje objektivni, i što je najvažnije, mjerljivi kriteriji: količine prodaje, ključni financijski pokazatelji uspješnosti (KPI zaposlenika), rokovi i sl., te rad temeljen na SMART-u. -ciljeve i zadatke, ima određeni rezultat. Međutim, ne mogu sve vrste rada imati takve ciljeve. Na primjer, kako vrednovati procesne aktivnosti (koje ne podrazumijevaju postizanje određenog rezultata), gdje nema SMART zadataka i onih koji su "udaljeni" od ekonomskih i operativnih procesa tvrtke - "činovnici": tajnica , operater u pozivnom centru, Administrator sustava pomoćne službe, inspektor kadrovski uredski poslovi, računovođa, kadrovski službenik itd.? Ti radnici (back office) obavljaju rutinske poslove, a za razliku od poslova menadžera, rad "činovnika" je teško ocijeniti. Kako ocijeniti kvalitetnu stranu rada ove kategorije osoblja?

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI zaposlenici) - na što trebam obratiti pozornost?

U ovom slučaju potrebno je procijeniti izvedbu funkcija. U velikoj mjeri ovo je samo kvalitativna procjena, a kao što znate, kvalitativna procjena je stručna procjena. Metoda predložena u članku pomaže u procjeni rada s ove strane.

Svaki voditelj kod svojih zaposlenika cijeni sposobnost brzog i učinkovitog obavljanja posla. I žali kada ti zahtjevi nisu ispunjeni. Često se mora pomiriti s tim i nadati se da će jednom naći boljeg zaposlenika, ali sve se ponavlja s novim zaposlenikom. Zašto se ovo događa? Kako bismo odgovorili na ovo pitanje, zaronimo u prirodu parametara koji se razmatraju i njihov odnos.

Što je "radna brzina"? Iz fizike znamo da je brzina omjer količine rada i vremena potrebnog za njegovo izvršenje. To znači da menadžer ocjenjuje svog zaposlenika prema tri parametra: količini posla, vremenu potrebnom za njegovo izvršenje i kvaliteti posla.

Stoga se svaka aktivnost može ocijeniti pomoću tri ključna pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenika), nazovimo ih "trijadom učinkovitosti" (vidi Dodatak):

1. Broj rada- stopu proizvodnje, udio viška proizvodnje, dodatna zaduženja iznad opisa poslova i dr.
2. Kvaliteta rada– usklađenost s tehnologijom, bez grešaka, bez pritužbi kupaca, nedostataka itd.
3. Vrijeme završetka rada- poštivanje zadanog roka, prijevremena provedba, prekoračenje rokova i sl.

Štoviše, svaki voditelj može sam odlučiti kakav će rad ocjenjivati:

• broj poslova po radnoj funkciji (npr. funkcija odvjetnika je priprema ugovora, a broj ugovora je broj poslova na ovoj funkciji);
• opseg funkcija iznad standarda, koji je definiran opis posla(npr. odvjetnik je po zakonu dužan obraditi najmanje 100 ugovora mjesečno);
• rješavanje dodatnih zadataka, upute pročelnika izvan službenih funkcija (projekti, jednokratni zadaci i sl.).

No, nije tako lako “pomiriti” brzinu rada i kvalitetu. Doista, može se uvjeriti da je lako implementirati samo bilo koja dva parametra "trijade" i teško je osigurati da se svi zadaci izvrše na vrijeme, učinkovito i u pravoj količini. Teško je takav sustav uravnotežiti – i to je odgovornost lidera.

Najčešće se posao obavlja učinkovito i na vrijeme, ali možda to neće biti cijeli obim posla. Često zaposlenik uspije obaviti sve zadatke, ali uz smanjenje kvalitete nekih od njih ili uz kršenje rokova.

I možete potpuno zaboraviti na očekivanja prijevremenog završetka svih zadataka uz održavanje izvrsne kvalitete vlastima. I ne samo to, menadžeri su navikli vidjeti sposobnost zaposlenika da dovrši povećanu količinu zadataka prije roka i uz vrhunsku kvalitetu kao znakove neiskorištenosti, a ne talenta. Nije li to razlog suvremenog kadrovskog trenda „potrage za talentima“? Poslodavčev san o takozvanom talentu je san zaposlenika koji su u stanju održivo ispuniti ova tri kriterija u potpunosti. Slažem se, nema ih toliko.

Samo po sebi, računovodstvo za zadatke i funkcije je kreativna stvar. Oni imaju različit značaj, što znači da bi trebali imati različite težine. Osim toga, svi ključni pokazatelji uspješnosti (KPI-ovi zaposlenika) mogu imati svoju težinu u sustavu (vidi tablicu 1), koju određuje voditelj na temelju trenutnih zadataka, karakteristika rada i sl., ističući na taj način ono što je najvažnije. Na primjer, vrijeme je važno za odjel za zapošljavanje, a kvaliteta je važna za računovodstveni odjel.

Konačna ocjena izračunava se kao ponderirani prosjek ocjena. Ovo je zbroj proizvoda procjene za svaki od ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenika) i njegove težine:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (s maksimalno 4 boda)
ili
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Druga opcija za izračun konačnog rezultata ove tehnike data je u Dodatku.

Vrijedi ponoviti: naravno, takve su ocjene subjektivne. Ako se može odrediti količina posla i mjeriti vrijeme, tada je kvaliteta (u nedostatku specijaliziranih mjerenja, na primjer, broj pritužbi kupaca ili rezultati procjene tehnologije " Tajni kupac”) procjenjuje se subjektivno.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI zaposlenici) - što povećava objektivnost metodologije?

Prvo, kriteriji ocjenjivanja formulirani su na poseban način. To nije učinjeno slučajno: nakon mjesec dana voditelj se ne može uvijek detaljno sjetiti koji su rokovi prekršeni i koliko je slučajeva zaposlenik završio odgovarajuće kvalitete. Međutim, razvio je opću, cjelovitu sliku rada podređenog, napisanu "krupnim potezima". Istim "velikim potezima" pozvan je nacrtati "portret učinkovitosti" zaposlenika.

Drugo, objektivnost metodologije povećava praksu njezine primjene. Više od deset godina iskustva u korištenju metodologije pokazuje da je učinkovitost visoka kada ju ispunjava i voditelj i sam zaposlenik. Zatim raspravljaju o svojim rezultatima, a to ima puno smisla:

• zaposlenik se bolje sjeća svojih zadataka, a upravitelj može nešto zaboraviti, zbuniti, jer ima nekoliko podređenih;
• menadžer ima svoj pogled na pitanja kvalitete, dok je zaposlenik sklon opraštanju manjih “grijeha”;
• voditelj je često sklon kršenje rokova smatrati niskom kvalitetom rada, brkajući te pojmove, a zaposlenik se može ponositi kvalitetom rada, a zanemaruje vrijednost ispunjavanja rokova ili volumena.

Treće, zahvaljujući tim učincima, obje strane teže postizanju sporazuma, koji je, kako su satiričari formulirali, "proizvod neotpora strana". Budući da je glavna praktična primjena ove metode mogućnost reguliranja mjesečne ili tromjesečne premije (vidi tablicu 2), upravo ta okolnost čini tehniku ​​vrijednom, jer dogovor vodi do pravde, a to je važnije od točnosti mjerenja, i motivira više od matematički točnih i ponekad bezličnih rezultata.

Četvrta, objektivnost metodologije se povećava zbog "efekta razmjera" ako se primjenjuje u svim odjelima poduzeća. Ovaj učinak omogućuje usporedbu rezultata s objektivnim podacima, a to je još jedan moćan kriterij provjere i izvor za ispravljanje rezultata. Dakle, viši menadžer, nakon što dobije cjelovitu sliku o procjenama za poduzeće (skup ocjena uspješnosti menadžera zaposlenih u profitnim centrima i procjena učinkovitosti zaposlenika troškovnih centara poduzeća), može je usporediti s financijskim i drugi objektivni ključni pokazatelji uspješnosti zaposlenika (KPI zaposlenika) učinkovitosti organizacije općenito. Može se pokazati da ukupni rezultat svih zaposlenika prema metodologiji Efficiency Triad bit će precijenjena u usporedbi s objektivnim ključnim pokazateljima uspješnosti (KPI zaposlenika) organizacije. Tada poslodavac ima pravo svojim ovlaštenjem uvesti korekciju isplate bonusa.

Iz tablice 2. vidljivo je da je zaposlenik Danilin u veljači bio na godišnjem odmoru, au skladu s politikom tvrtke za to vrijeme nije obračunavan bonus. Shirokova ima tendenciju povećanja učinkovitosti. Kod ostalih radnika učinkovitost je opala.

Imajte na umu: provedba čak 50% plana može biti nagrađena, pogotovo jer je u isto vrijeme tri ključna pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenika) „trijade“ teško postići, a dva od tri mogu biti visoka zbog do resursa trećeg. U tom smislu, svaki broj manji od 50% također je definitivno postignuće.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI zaposlenici) - sustavna primjena metode

Metoda se može primijeniti kaskadno (kada viši zaposlenici ocjenjuju one niže), u cijeloj organizaciji i neovisno o tome imaju li zaposlenici “objektivne ključne pokazatelje uspješnosti (KPI)” ili ne. Kaskadna primjena metode ocjeni daje sustavnost i dodatnu objektivnost, posebice kada je u pitanju nagrađivanje bonusa.

A ako se, osim toga, metoda primjenjuje dulje vrijeme, tada stječe niz korisnih svojstava. Razmotrimo ih.

1. Viši rukovoditelj, ocjenjujući nižeg, ujedno ocjenjuje i aktivnosti svoje jedinice: uostalom, rezultati rada rukovoditelja sastoje se od njegovih osobnih napora i napora njegovih podređenih. Dostojanstvo ovu metodu je da nadređeni dobiva priliku usporediti podatke i donijeti zaključke o učinkovitosti voditelja i njegovih podređenih, jedinice u cjelini, pa čak i stila upravljanja.

Dakle, slika pokazuje da podređeni voditelja odjela 1 imaju različite vještine (to jasno pokazuju "mini-dijagrami"): inženjer radi sporo, ali visoko kvalitetno, stručnjak radi brzo, ali ne visoko kvaliteta. Nadređeni rukovoditelj ocjenjuje rad načelnika, a samim time i cijelog odjela 1 na sljedeći način: odjel rješava veliki broj zadataka prosječno kvalitetno i uz nešto prekoračenja rokova. ALI opća analiza rad cijelog odjela pokazuje da voditelj ima dodatnu količinu zadataka - pored onih koje rješavaju njegovi podređeni, a to može ukazivati ​​na probleme s delegiranjem. Osim toga, aktivnosti šefa na neki način "pogoršavaju" kvalitetu rada inženjera i "usporavaju" rad stručnjaka. Samim tim termini i kvaliteta rada odjela nisu natprosječni. Šef načelnika odjela 1 bi možda trebao razmisliti o svojoj učinkovitosti kao menadžera.

Šef odjela 2 radi brzo, ali izdaje manje slučajeva od svog podređenog. Vodeći stručnjak polako obavlja veliku količinu posla. To znači da ovaj šef preuzima one zadatke koji se mogu brzo riješiti, dok se kvaliteta njegovog rada ne može nazvati niskom. Ovdje je očito sve u redu s delegiranjem, kvalitetom rada i poštivanjem rokova, a time i s odgovornošću.

1. Analiza dinamike performansi tijekom vremena. Može se vidjeti povećava li se učinak zaposlenika tijekom probnog rada ili se smanjuje tijekom godina. Najilustrativnija slika dobiva se usporedbom dinamike ocjena učinkovitosti s drugim čimbenicima. Dakle, osim usporedbe razine učinkovitosti s razdobljem godišnjeg odmora prikazanog u tablici 2, mogu se uočiti znakovi nadolazećeg "sagorijevanja", koji su posebno vidljivi u pozadini nepromijenjene motivacije, pada ili povećanja učinkovitosti povezanog s promjenom vodstva, utjecajem korporativnih vijesti na produktivnost zaposlenika ili odjela itd.
2. Analiza stila rada pojedinog zaposlenika: usporedba različitih parametara "trijade" pokazat će zone njegove učinkovitosti i neučinkovitosti. Primjerice, jedan uvijek radi brzo, ali nedovoljno kvalitetno, dok drugi brzo i učinkovito rješava samo dio zadataka. Iz toga se rađaju preporuke o korištenju radnika: prvog treba staviti u područje gdje je potrebna brzina, au odnosu na drugog treba razumjeti i njegovu motivaciju i interese za rješavanje konkretnih problema.
3. Usporedba ocjena zaposlenika omogućuje procjenu njihove korisnosti za organizaciju, a usporedba ocjena voditelja odjela omogućuje rangiranje odjela i menadžera. Dakle, na kraju godine možete izračunati prosječne ili ukupne godišnje procjene i utvrditi tko je učinkovitiji, a tko manje i zbog kojih faktora: tko je “najbrži” radnik, tko je “najtemeljitiji”, koji istovremeno obavlja više poslova. Pritom sadržaj rada i pripadnost zaposlenika jednoj ili drugoj jedinici ne igraju nikakvu ulogu.

Dakle, unatoč očitoj subjektivnosti metode trijade učinkovitosti, očita su njena korisna svojstva:

• metoda je primjenjiva na sve pozicije, bez obzira jesu li rukovodeće ili izvršne;
• procjene učinka zaposlenika mogu se prikupljati i uspoređivati;
• akumulirajući procjene, možete pratiti dinamiku rada pojedinih zaposlenika, pa čak i odjela, pratiti početak "izgaranja", izvući zaključke o njihovim snagama i slabostima;
• uspoređujući procjene podređenih s procjenama menadžera, mogu se izvući zaključci o stilu upravljanja, identificirati područja neučinkovitosti u odjelima;
• zbog standardnog pristupa, metodologija se lako implementira u sustave za upravljanje dokumentima (Lotus Notes, MS Outlook, itd.) i ERP (temeljen na Oracle, SAP, Microsoft, itd.), koji se široko koriste u korporativnom svijetu;
• metoda može postati dodatak ili zajednički format za postojeće sustave za procjenu učinkovitosti i učinkovitosti MVO, ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI zaposlenika), dovesti svoje podatke u jedinstveni prikaz.

I što je najvažnije, ovo nije još jedan “precizan alat”, već način posredovanja u dijalogu između menadžera i podređenog o pitanju nagrađivanja. Uostalom, ništa ne smanjuje motivaciju zaposlenika toliko koliko nedostatak prepoznavanja i razumijevanja razvojnih putova. U takvom dijalogu zaposlenik može razumjeti čime je njegov šef nezadovoljan i na što obraća pozornost. Drugim riječima, metoda daje motivaciji vrlo važan upravljački učinak - Povratne informacije podređeni o svom poslu.

treba izračunati za dijagnosticiranje korporativnih problema. Ključni pokazatelji uspješnosti zaposlenika omogućuju pravovremeno poduzimanje mjera za poboljšanje učinkovitosti njegova rada.

Zdravo! U ovom članku ćemo govoriti o KPI sustavu.

Danas ćete naučiti:

1. Što je KPI.
2. Kako izračunati ovaj pokazatelj.
3. Kako implementirati KPI sustav u poduzeće.
4. O dobrim i lošim stranama ovog sustava.

Što je KPI jednostavnim riječima

KPI - ovo je koeficijent koji određuje učinkovitost određenog poduzeća: koliko dobro funkcionira, postiže li svoje ciljeve.

Dešifriranje ove kratice je kako slijedi - ključni pokazatelji učinka, koji se obično prevode na ruski kao "ključni pokazatelji učinka".

Ako se doslovno prevede, riječ "ključ" znači "ključ", "bitan", "pokazatelji" - "pokazatelji", "pokazatelji", ali s riječju "učinak" postoje poteškoće u prevođenju, jer ju je teško protumačiti nedvosmisleno ovdje. Postoji standard koji daje najispravniji prijevod ove riječi, dijeleći je na dva pojma: učinkovitost i učinkovitost. Učinkovitost pokazuje u kakvoj su vezi utrošena sredstva i postignuti rezultati, a učinak - u kojoj je mjeri poduzeće uspjelo ostvariti planirani rezultat.

Stoga je ispravnije prevesti KPI kao "ključni pokazatelj uspješnosti". govoreći jednostavnim rječnikom rečeno, da tako kažem, za lutke, možete vidjeti da ovaj sustav pomaže shvatiti koje mjere je potrebno poduzeti za poboljšanje učinkovitosti. Učinkovitost obuhvaća sve radnje izvršene u određenom vremenskom razdoblju, kao i koristi koje poduzeće prima od svakog pojedinog zaposlenika.

KPI indikatori su sljedeći:

• KPI-jevi izvedbe- pokazuje odnos utrošenih novčanih i vremenskih resursa s postignutim rezultatom;
• KPI-jevi troškova- pokazuje koliko je resursa uključeno;
• KPI rezultat- ilustrira rezultat dobiven tijekom izvršavanja zadataka.

Jer ovaj sustav nije lako implementirati, trebali biste se pridržavati određenih pravila i principa koji mogu postati nezamjenjivi pomoćnici pri prelasku na KPI:

1. Pravilo 10/80/10. Navodi se da tvrtka mora definirati 10 ključnih pokazatelja uspješnosti, 80 pokazatelja uspješnosti i 10 pokazatelja uspješnosti. Ne preporuča se koristiti puno više KPI indikatora, jer je to preopterećeno menadžere nepotrebnim nepotrebnim radom, a menadžeri će se svakako posvetiti otkrivanju razloga neispunjavanja indikatora koji uopće nemaju utjecaja na učinak.
2. Usklađivanje proizvodnih pokazatelja i strateškog plana. Indikatori proizvodne djelatnosti nemaju nikakvo značenje osim ako nisu u korelaciji s trenutnim kritičnim čimbenicima uspjeha (CSF) kombiniranim u uravnoteženu tablicu rezultata (BSC), i .
3. Upravljivost i upravljivost. Svaki odjel tvrtke odgovoran za svoj pokazatelj mora imati resurse za upravljanje njime. Rezultat se mora kontrolirati.
4. Integrirajte procese mjerenja učinka, izvješćivanja i poboljšanja učinka. Potrebno je uvesti proceduru ocjenjivanja pokazatelja i izvješćivanja koja će potaknuti zaposlenike na tražene konkretne radnje. U tu svrhu treba održati izvještajne skupove na kojima se razmatra pitanje koje se rješava.
5. Partnerstvo. Kako bi se uspješno povećala produktivnost, vrijedno je graditi partnerstvo između svih uključenih zaposlenika. Stoga, način provedbe novi sustav treba razvijati zajedno. To će svima omogućiti da razumiju koje su prednosti inovacija, kao i da se uvjere u potrebu za promjenama.
6. Prijenos napora na glavne smjerove. Kako bi se povećala produktivnost, potrebno je proširiti ovlasti stručnjaka: pomoći, ponuditi razvoj vlastitih KPI-ova, osigurati obuku.

Kako izračunati KPI

Stavak 1. Da biste izračunali KPI, morate odabrati od tri do pet pokazatelja uspješnosti, koji će biti kriteriji za ocjenu stručnjaka. Na primjer, za internetskog trgovca, oni mogu biti sljedeći:

1. Broj posjetitelja web stranice koje je privukao stručnjak.
2. Brojka koja pokazuje koliko su kupnje izvršili kupci koji su prethodno kontaktirali tvrtku.
3. Broj pohvalnih preporuka, reakcija kupaca na društvenim mrežama ili na web stranici organizacije nakon kupnje proizvoda ili usluge.

1. novi kupci - 0,5;
2. kupci koji su napravili drugu narudžbu - 0,25;
3. pozitivne preporuke - 0,25.

Točka 3. Sada trebate analizirati podatke za sve odabrane pokazatelje za posljednjih šest mjeseci i izraditi plan:

KPI	Početna vrijednost (prosječna mjesečnaindikatori)	Planirana vrijednost
Rast novih kupaca	160	Povećanje od 20% ili 192 nova kupca
Postotak stalnih kupaca	30	20% povećanja ili 36 ponovljenih kupnji
Udio kupaca koji su napisali pozitivnu povratnu informaciju, preporuku	35	Povećanje od 20%, odnosno 42 recenzije

Stavka 4. Sljedeći korak je izračunavanje KPI indikatora u Excelu. Potrebno je koristiti formulu za izračun KPI: KPI indeks = KPI težina * Činjenica / Cilj.

Ključni pokazatelji (KPI težina)	Cilj	Činjenica	KPI indeks
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Omjer učinka			1,137
113,70%

Ovdje je cilj pokazatelj koji zaposlenik mora ostvariti prema planu, a činjenica ono što je u stvarnosti razradio. Konačni pokazatelj je 113,70%, to je dobar rezultat, međutim, ako detaljnije pogledamo tablicu, vidimo da trgovac nije u potpunosti ispunio planirane standarde.

Stavka 5. Obračunavamo plaće. Bazirat ćemo se na tome da je ukupna zarada marketera 800$, od čega je fiksni dio (plaća) 560$, a varijabilni (bonus) 240$. Za indeks od 100% zaposlenik ima pravo na plaću i puni bonus, ali zbog preispunjenja plana marketingaš će dobiti dodatne bonuse u iznosu od 13,7% bonus dijela, odnosno $ 32.88. Kao rezultat toga, plaća zaposlenika će biti $560 + $240 + $32.88 = $832.88.

Ali kada zaposlenik ne ispuni plan, a njegov pokazatelj učinka je ispod 99%, tada se veličina bonusa proporcionalno smanjuje.

Uz pomoć takvih izračuna i sastavljanja tablice možete vidjeti probleme i poteškoće s kojima se internet trgovac suočava.

Loša izvedba može biti posljedica činjenice da je plan pogrešno sastavljen ili da je sama strategija lojalnosti netočna. Problemsko područje treba kontrolirati, a ako se stvari s vremenom ne poprave, onda je pravi izlaz iz situacije promjena pokazatelja uspješnosti.

Zahvaljujući ovom pristupu, formira se razumijevanje principa rada KPI-ja. Usredotočujući se na ciljeve, izračun se može nadopuniti novim vrijednostima. To može biti sustav kazni, broj riješenih i neriješenih problema i još mnogo toga. Primjerice, ako je posao prema planu obavljen ispod 70%, zaposlenik uopće neće dobiti bonus.

Postoji i alternativni način izračuna plaća u odnosu na postotak ostvarenog plana:

KPI indeks	Premium koeficijent
Ispod 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
preko 110%	1,5

KPI u praksi

KPI-indikator uspješnosti koriste gotovo sve tvrtke koje se bave izravnom prodajom. Razmotrite neke primjere za voditelja prodaje. Nakon što usvoji odobrene ključne pokazatelje, vidjet će jasnu sliku svojih aktivnosti: postat će mu jasno koliko robe treba prodati da bi se postigao određeni prihod, koje.

Za savjetnika za osiguranje koji je tek počeo raditi u svojoj profesiji, optimalni pokazatelj uspješnosti bio bi 1/10: da biste prodali jednu policu osiguranja, morate se sastati s 10 potencijalnih kupaca.

Postoji i rezultat KPI, na primjer, "broj novih kupaca nije manji od n", "obujam prodaje nije manji od n", itd. Ovi pokazatelji su osobni, a bolje je kada je njihov broj manji od 5, i što je najvažnije, trebaju biti lako mjerljivi i jasno artikulirani.

Osim za motiviranje zaposlenika, čelnici poduzeća koriste KPI kao alat za analizu rada svojih podređenih.

Ovaj sustav vam omogućuje da jasno vidite nedostatke u aktivnostima i u kojoj su fazi nastali. Na primjer, šef prati bazu klijenata upravitelja, koliko poziva i sastanaka zaposlenik obavi. Ako su ovi pokazatelji zadovoljeni u dovoljnom obimu, ali ima malo prodaje, može se zaključiti da zaposleniku nedostaju određena znanja, vještine ili osobne kvalitete za uspješan rad.

KPI i planiranje poduzeća

KPI pokazatelji mogu se koristiti u planiranju i praćenju aktivnosti. Nakon obavljenog posla mjere se stvarni pokazatelji, a ako oni ozbiljno odstupaju od planiranih, bolja strana, zatim se provodi analiza i prilagodba daljnjih aktivnosti. Budući da su svi pokazatelji "diktirani" stvarnim procesom, a ne izmišljeni samostalno, takvo planiranje će pridonijeti postizanju potrebnih ciljeva organizacije.

Kako motivirati osoblje da postigne KPI

Zahvaljujući korištenju KPI sustava, planirani i stvarni pokazatelji fiksirani su tijekom nagrađivanja, što daje menadžeru jasno razumijevanje kako motivirati zaposlenika i za što. Istovremeno, zaposlenik također jasno vidi prednosti i nedostatke svog rada i svjestan je koji postupci mu mogu donijeti nagradu, a za koje je predviđena kazna.

Na primjer, konzultant za osiguranje prodao je više polica osiguranja nego što je planirano i proširio bazu klijenata s mnogo novih klijenata. Time je premašio plan te će uz plaću dobiti bonus u vidu bonusa. S druge strane, ako je isti menadžer prodao mnogo manje polica nego što je planirano, mogao bi izgubiti bonus u potpunosti i dobiti “golu” plaću, jer će njegov osobni učinak biti nizak.

No, zaposlenike možete motivirati ne samo novcem.

Za postizanje pokazatelja možete biti nagrađeni zanimljivim treninzima koje plaća tvrtka, neplaniranim slobodnim danima, darovima i drugim "mrkvama" koje će nadahnuti zaposlenika ništa gore od novca. No u ovom slučaju plaća zaposlenika uvijek je fiksna, a prema KPI sustavu obračunavaju se bodovi koje zaposlenik može zamijeniti za željene bonuse.

Da biste stvorili KPI za zaposlenike, morate se usredotočiti na zajednički cilj za sve zaposlenike i snažna motivacija. Rad u timu zainteresiranih stručnjaka, kao sat, može dovesti tvrtku do postizanja svih ciljeva u kratkom vremenu.

Kada KPI nije potreban?

U mladoj tvrtki koja je tek započela svoje postojanje nije preporučljivo uvoditi KPI sustav. Ovdje još nije formiran sustav upravljanja, a za uspješan razvoj zaslužan je rad direktor tvrtke. Najčešće obavlja i funkcije stručnjaka za financije i kadrove.

Također, ne biste trebali implementirati KPI u onim odjelima koji bi zbog toga mogli negativno utjecati na druge odjele tvrtke. Na primjer, IT servis, čiji predstavnici moraju riješiti probleme koji su im se postavili (popravak uredske opreme) u najkraćem mogućem roku. Uostalom, događa se da jednom od zaposlenika zakaže računalo, pa rad stane, a o radu tog zaposlenika ovisi cijeli odjel.

Ako se plaća informatičkog stručnjaka izračunava prema sustavu KPI, tada on neće odmah ići na posao. Prvo je potrebno podnijeti zahtjev za otklanjanje štete. Ovu prijavu mora odobriti viši stručnjak IT odjela, nakon čega se zadatak stavlja na čekanje za implementaciju i čeka na razmatranje.

Samim time zadatak koji se rješava od 5 minuta traje znatno duže, pri čemu se rad cijelog odjela, kojem se pokvarilo jedno računalo, uopće ne pomakne.

Zato je korisno pametno implementirati KPI sustav, inače može učiniti mnogo štete.

Pogreške pri implementaciji KPI-ja

Najčešća pogreška je uvođenje KPI-ja samo za statistiku.

U konačnici se ispostavlja da pokazatelji jedne divizije nemaju veze s pokazateljima druge.

Na primjer, usluga opskrbe jednog poduzeća trebala je smanjiti troškove. Stoga, kako bi dobili sirovine s popustom, zaposlenici su ih kupovali u velikim količinama, a također su kupovali neispravnu robu. To je dovelo do pretrpanosti skladišta, zamrzavanja financija u sirovinama, što je blokiralo sve prednosti.

U međuvremenu, odjel proizvodnje imao je svoj prioritetni pokazatelj - faktor opterećenja oprema za proizvodnju. Kako bi učinkovito iskoristili vrijeme, zaposlenici su izbacili određene proizvode kako bi uštedjeli dragocjene minute na konverzijama alatnih strojeva. No to se neminovno odrazilo na realizaciju plana prodaje od strane komercijale, jer nije bilo potrebnog asortimana, a klijent je u određenom vremenskom razdoblju mogao kupiti samo jednu vrstu proizvoda.

Kao rezultat toga nastala je situacija da svatko navlači deku na sebe, a nitko ne dolazi do cilja. Rezultat je sveden na nulu, a sav posao je bio uzaludan.

Još jedna uobičajena pogreška je fokusiranje isključivo na materijalne pokazatelje koji su rezultat: prodaja, prihod i tako dalje. Međutim, samo kada ključni pokazatelji nisu financijske, već proaktivne prirode, moguće je puno učinkovitije postići ciljeve.

Na primjer, koliko poziva treba obaviti voditelj prodaje, koliko sastanaka treba održati, koliko ugovora treba sklopiti da bi postigao isti rezultatski KPI? Upravo na temelju takvih nefinancijskih čimbenika treba graditi sustav motivacije zaposlenika, a voditelji odjela trebaju se voditi izravno financijskim.

A također će ozbiljna pogreška biti situacija kada osobe odgovorne za ovaj ili onaj pokazatelj nisu naznačene. Na primjer, redoslijed poticaja ne podrazumijeva isplate bonusa ili njihovo smanjenje od strane voditelja za izvedbu ili neizvršenje plana. U ovom slučaju, šef ne može biti odgovoran za postupke podređenih, jer on nema načina utjecati na njih.

Za i protiv implementacije KPI sustava

Rad na KPI sustavu ima mnoge prednosti:

• Utvrđeno je da u tvrtkama s takvim sustavom zaposlenici rade 20-30% učinkovitije.
• Stručnjaci će jasno razumjeti koji su zadaci prioriteti i kako ih ostvariti.
• S dobro implementiranim sustavom pokazatelja, kontrola aktivnosti tvrtke uvelike je olakšana, zbog čega se problemi otkrivaju već u fazi njihovog nastanka i rješavaju se bez vremena za nanošenje štete.
• Pri proračunu plaće vrijedi načelo pravednosti: tko marljivo radi, dobiva više. To omogućuje organizaciji da zadrži vrijedno osoblje.
• Fond plaća postaje sredstvo motivacije osoblja, a ne glavni izvor troškova.

Postoji KPI sustav i nedostaci. Prije svega nedostatak je što se puno vremena i truda troši na provedbu, jer sve pokazatelje treba detaljno razraditi. Najvjerojatnije će biti potrebno prekvalificirati zaposlenike, objasniti im informacije o promjenjivim uvjetima rada i novim zadacima.

Međutim, glavni nedostatak je da se učinkovitost na kraju ne procjenjuje uvijek ispravno. To se može izbjeći ako se u fazi razvoja sustava besprijekorno formuliraju kriteriji po kojima će se qipiai ocjenjivati.

1. Što je KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "ključni pokazatelji uspješnosti", ali se češće prevodi kao "ključni pokazatelji uspješnosti". KPI je jedan od alata pomoću kojeg možete analizirati koliko učinkovito osoblje radi na postizanju ciljeva tvrtke.

KPI pokazatelje često koriste veće tvrtke (ne tamo gdje su vlasnik, direktor, prodavač i utovarivač ista osoba), već obrnuto kada tvrtka ima veliki broj zaposlenici i podružnice. Korištenje "kipiaija" uvelike pojednostavljuje kontrolu učinkovitosti svih odjela tvrtke. Imajući ključne pokazatelje uspješnosti, dobivamo priliku upravljati procesom i mijenjati ga. Postavite ciljeve za osoblje i motivirajte ih da ih postignu.

Pogledajmo primjer ključnih pokazatelja uspješnosti. Vlasnik ste velike trgovine Kućanski aparati i imate 12 menadžera prodaje u svom osoblju. Učinak svakog menadžera za mjesec dana može se ocijeniti prema sljedećim kriterijima:

• koji je % kupaca s kojima je upravitelj komunicirao izvršio kupnju;
• prosječna provjera klijenata;
• ispunjenje plana prodaje (na primjer, minimalna mjesečna traka je 350 000 rubalja, a plaća upravitelja ovisit će o tome koliko% premašuje plan);

Ako, na primjer, trebate prodati blendere određenog modela, možete postaviti minimalni plan od 5 jedinica za svakog upravitelja, ako ih je više, tada prodavatelj dobiva 3% svoje vrijednosti od svake "dodatne" jedinice. Time se postiže cilj prodati određeni proizvod i motivirati menadžere za to. Kako praksa pokazuje, optimalan iznos KPI kriteriji za jednog zaposlenika - od 5 do 8.

2. Vrste i principi KPI

Vrste ključnih pokazatelja uspješnosti:

• KPI rezultata - kvantitativni i kvalitativni pokazatelji rezultata;
• Cost KPI - iznos troškova resursa;
• KPI funkcioniranja - kako proces izvršenja odgovara utvrđenom algoritmu;
• KPI uspješnosti su izvedeni pokazatelji koji karakteriziraju omjer dobivenog rezultata i vremena utrošenog za njegovo postizanje;
• KPI učinkovitosti (indikatori učinka) su izvedeni pokazatelji koji karakteriziraju omjer dobivenog rezultata i troška resursa.

Postoje načela kojih se treba pridržavati pri razvoju ključnih pokazatelja uspješnosti. Trošak mjerenja pokazatelja uspješnosti ne bi smio premašiti menadžersku korist od korištenja pokazatelja. Uostalom, nećete angažirati osobu koja će brojati broj i trajanje poziva upravitelja, rezultat neće opravdati troškove. Za točniji rezultat i mogućnost usporedbe, pokazatelji trebaju biti mjerljivi i što jednostavniji, shvaćeni od strane svake jedinice na isti način, kako bi se izbjegle dezinformacije. I što je najvažnije, KPI-jevi su nužni, ako ništa ne poduzimamo na temelju rezultata njihova mjerenja, onda su u ovom slučaju besmisleni.

3. Prednosti i mane KPI-ja

Ključne prednosti KPI-ja uključuju:

• pravednost, transparentnost i usporedivost rezultata (uprava i osoblje vide tko radi i koliko zarađuje);
• prilagođavanje rada zaposlenika prema pokazatelju zaostajanja;
• uključenost osoblja u postizanje ciljeva poduzeća;
• kontrola kvalitete obavljanja poslova.

Unatoč svemu pozitivne strane KPI sustavi - nisu univerzalni. Ne mogu se kvantitativno mjeriti svi pokazatelji u radu osoblja, stoga svaki posao ima svoje načine procjene učinkovitosti, a njihovo pronalaženje zahtijevat će puno vremena, rada i financija.

4. Kako izračunati KPI. Primjer

Ne postoji jedinstvena formula za izračun KPI-ja, budući da svaka tvrtka ima svoje specifičnosti, a time i svoj "kipiai". Uzmimo primjer izračuna plaće voditelja prodaje, uzimajući u obzir njegov KPI u online trgovini Kotelok. Stopa je 7.000 rubalja. + 2% osobne prodaje (800 000 * 0,02 = 16 000 rubalja) + bonus za ispunjenje plana prema broju novih kupaca (2 000 rubalja) + bonus za ispunjenje poslovnog plana (na primjer, plan je 100% ispunjen - 5 000 rubalja , za 70% - 3.500 rubalja) u našem slučaju, za 80% - 4.000 rubalja. Ukupno će na kraju mjeseca upravitelj dobiti plaću od 29.000 rubalja. Ovaj sustav bodovanja motivira menadžere da prodaju postojećim kupcima i privuku nove.

5. Što je KPI u prodaji

U području prodaje, glavni ključni pokazatelji uspješnosti za voditelja prodaje i odjel prodaje su:

1. Obujam prodaje. Voditelju se postavlja plan za određeno vremensko razdoblje (mjesec, kvartal, godina). Na primjer, u ožujku, menadžer mora izvršiti prodaju za 1.300.000 rubalja.

2. Broj prodaja. Broj kupaca koji su izvršili kupnju (broj računa).

3. Promet. Broj kupaca koji su saznali za vaš proizvod su potencijalni kupci. Naravno, privlačenje prometa zadatak je trgovaca, ali sam prodavač također može utjecati na protok kupaca, na primjer, koristeći se usmenom predajom.

4. Prosječni ček. Implementirano za poticanje upravitelja na prodaju dodatna roba. Na primjer, kupite staklenu ploču otpornu na toplinu ili posudu za pečenje za pećnicu.

Možete sami razviti KPI sustav, ali to će zahtijevati puno truda i pojesti više od jednog psa. Većina velike tvrtke Ipak, radije povjeravaju izgradnju Kipiai sustava profesionalcima s velikim iskustvom u ovom području. Ako trebate pomoć pri implementaciji KPI-ja u svoju tvrtku, kontaktirajte nas, rado ćemo vam pomoći!

Utenin Vladislav Viktorovich

(Ulomci iz knjige Usporeno poslovanje ili praktična rješenja Praktična rješenja za poboljšanje učinkovitosti organizacije”, Utenin V.V., 2010., izdavač Alpina”)

Nakon što se postavi postotak izvršenja plana, potrebno je utvrditi kakvo značenje rezultat ima za tvrtku. Drugim riječima, je li postizanje 94,3% vašeg mjesečnog cilja prodaje dobra ili loša stvar? To se značenje odražava u vrijednosti koeficijenta i izravno utječe na plaću zaposlenika.

Raspon postotaka plana i vrijednosti koeficijenata (značenja) utvrđuje tvrtka samostalno (na njih utječu: visina plaća za određeno radno mjesto, rezultat koji se želi postići, specifičnosti tržišta i proizvod tvrtke, ciljevi, matematički izračuni standarda plaća).

Za primjer i daljnje izračune postavit ćemo vlastite postotke plana, vrijednosti koeficijenata i njihovo značenje (tablica 19).

Tablica 19. Postotak ispunjavanja pokazatelja i koeficijent (primjer)*

* - ova tablica je ogledna. Koeficijenti su dati kao moguća opcija.
** - koeficijent se određuje ovisno o tome kakva politika postoji u poduzeću u pogledu preispunjenja plana. Koeficijent 1,5 ili 2 znači da je zaposlenik motiviran značajno premašiti plan. Ako nema takvog zadatka, tada će vrijednost koeficijenta = 1 služiti kao ograničenje za zaposlenika - on neće podcijeniti plan kako bi ga kasnije prepunio, jer će u ovom slučaju dobiti koeficijent koji odgovara ispunjenju plana za 100%, a ne više.

Primjeri mogućih ključnih pokazatelja i vrijednosti njihovih koeficijenata za pododjeljke "Odjel / Odjel za razvoj trgovačka mreža”, “Odjel/odjel logistike”, “Kadrovski odjel/odjel” bit će dani na seminaru. Također se primjeri (bibilleti) KPI-ja mogu besplatno preuzeti na web stranici www.emtway.ru u izborniku "Gotova rješenja".

Možda ćete na ovim popisima pronaći nekoliko pokazatelja koji su relevantni za vašu tvrtku. Ovo je primjer da se metrika može definirati za bilo koji proces u tvrtki. No koliko god željeli, ne biste trebali koristiti sve navedene KPI u motivacijskoj shemi jednog zaposlenika.

U motivacijskoj shemi optimalno je koristiti 3-5 KPI-ja.

Načela oblikovanja motivacijske formule

Standardna motivacijska formula je:

Plaća = fiksni dio (plaća) + varijabilni (promjenjivi) dio

Ako su osigurani bonusi, tada:

Plaća = fiksni dio + varijabilni dio + bonus

Omjer između fiksnog i varijabilnog dijela razlikovat će se ovisno o ciljevima, stanju u poduzeću i specifičnostima tržišta na kojem poduzeće posluje. Na primjer, ako tek lansirate proizvod na tržište, potrebna vam je agresivna shema u kojoj fiksni dio može biti 30% planiranog prihoda, a varijabilni, odnosno 70%.

Primjer
Pretpostavimo da je prosječna plaća na tržištu za poziciju "voditelja prodaje" 30.000 rubalja mjesečno. Može se savijati na različite načine. Na primjer, 30% fiksnog dijela, odnosno 9.000 rubalja, i 70% varijabilnog, odnosno 21.000 rubalja. Ukupno: 30.000 = 9.000 (fiksni dio) + 21.000 (planirani iznos varijabilnog dijela). Ovo je agresivna shema koja se može koristiti, na primjer, prilikom uvođenja proizvoda na tržište.
Ako poduzeće već zauzima željeni tržišni udio i zadatak je zadržati ga, stanje u poduzeću i na tržištu je stabilno, tada fiksni dio može iznositi 70%, a varijabilni 30%. U ovom slučaju 30.000 = 21.000 (fiksni dio) + 9.000 (planirani varijabilni dio).

Ovo je rijedak slučaj kada se iznos mijenja zbog promjene mjesta termina, jer ukupni zbroj varijabilnog dijela će varirati na različite načine.

Za daljnje primjere uzmimo omjer fiksnog i varijabilnog dijela plaće "50 prema 50", odnosno: 30.000 = 15.000 (fiksni dio) + 15.000 (planirani iznos varijabilnog dijela).

Utjecaj ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) na varijabilni dio plaće

Definirajte ključne pokazatelje uspješnosti za traženu poziciju, na primjer:

1. KPI1 - % ispunjenja plana prodaje.
2. KPI2 - % izvršenja plana rada.

Kako bismo ustanovili u kojoj će mjeri svaki od odabranih KPI utjecati na varijabilni dio, određujemo doprinos (ponder) za svaki od njih (tablica 20.1.).

Tablica 20.1. Utjecaj pokazatelja na varijabilni dio plaće (primjer)

Kao što je vidljivo iz tablice 20.1., oba pokazatelja podjednako utječu na varijabilni dio plaće. To znači da je postizanje svakog od njih jednako važno.

Tablica 20.2. Koeficijenti pokazatelja ovisni o postotku izvršenja plana

Da bismo pojednostavili daljnje izračune, postavit ćemo iste vrijednosti koeficijenata za KPI1 "ispunjenje plana prodaje" i KPI2 "ispunjenje plana rada" (tablica 20.2. bit će prikladna za izračun svakog od pokazatelja).

Moguća shema za izračun varijabilnog dijela (PV) plaće

IF = planirani iznos varijabilnog dijela x (KPI1 ponder x KPI1 koeficijent + KPI2 ponder x KPI2 koeficijent).

Provjera svih mogućih opcija plaća za sve moguće KPI vrijednosti (uz detaljno objašnjenje nekih vrijednosti)

KPI1/KPI2		51-89%	90-100%	>100%
	15.000 (opcija 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (opcija 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (opcija 1)	33 750
>100%	26 250	30 000	33 750	37 500 (opcija 2)

Opcija 1.
Provedba plana prodaje 90-100% (KPI1 = 1).
Realizacija plana rada 90-100% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 1).
Varijabilni dio je 50% i jednak je 15.000 rubalja.
AKO \u003d 15.000 rubalja x (1 * 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 rubalja.
Mjesečna plaća = 15.000 (fiksni dio) + 15.000 (varijabilni dio) = 30.000 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima planiranu plaću utvrđenu prema standardu obračuna plaća.

opcija 2.
Ostvarenje plana prodaje više od 100% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 1,5).
Ostvarenje plana rada više od 100% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 1,5).
AKO \u003d 15.000 rubalja x (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22.500 rubalja.
Mjesečna plaća = 15.000 (fiksni dio) + 22.500 (varijabilni dio) = 37.500 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima 7500 rubalja više od planirane plaće, ali provedba plana za svaki od pokazatelja je više od 100%.

Opcija 3.
Ostvarenje plana prodaje 51-89% (KPI1 = 0,5).
Realizacija plana rada 51-89% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 0,5).
AKO \u003d 15.000 rubalja x (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7.500 rubalja.
Mjesečna plaća = 15.000 (fiksni dio) + 7.500 (varijabilni dio) = 22.500 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima 7500 rubalja manje od planirane plaće.

Opcija 4.
Realizacija plana prodaje manja je od 50% (vrijednost koeficijenta KPI1 = 0).
Realizacija plana rada manja je od 50% (vrijednost KPI2 koeficijenta = 0).
AKO \u003d 15.000 rubalja x (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubalja.
Mjesečna plaća = 15.000 (fiksni dio) + 0 (varijabilni dio) = 15.000 rubalja.
Zaključak: zaposlenik prima manje od 15.000 rubalja, jer. varijabilni dio je jednak 0 jer je realizacija plana za svaki pokazatelj manja od 50%.

Izračunajte koliko će se plaća obračunati ako je provedba plana prodaje 101%, a provedba plana rada 49% (točan odgovor je 26 250 rubalja).