Organizacija rada s osobljem u ljekarni. Upravljanje osobljem na primjeru ljekarničke mreže CJSC "Farmadom". Postupak prilagodbe i integracije novih zaposlenika u organizaciju

Dragi student!

Ovaj rad je zaštićen od strane studenta ocjenom "odličan". Nema ga slobodno na internetu, već ga možete kupiti samo kod nas, unikatan je! Sada možete dobiti ovaj rad tako da nam pošaljete prijavu i platite narudžbu!

Ukoliko trebate još neku verziju kontrolnog, seminarskog ili drugog rada, slobodno je naručite kod nas. Naš tim autora izvršit će posao bilo koje složenosti u roku i kvalitetno.

Rado ćemo vam pomoći!

Uvod…………………………………………………………………………..
Poglavlje 1. Teorijski aspekti upravljanje osobljem farmaceutskih poduzeća………………………………………………
1.1 Koncept kadrovska politika farmaceutske tvrtke………….
1.2. Glavni aspekti kadrovske politike farmaceutskih poduzeća……………………………………………………………………..…
1.3. Motivacija kao obavezni element učinkovitog upravljanja kadrovima organizacije………………………………………………………………..
1.4 Evaluacija postojećeg motivacijskog modela ljekarničke organizacije…………………………………………………………………………..
2. PoglavljeProcjena učinkovitosti upravljanja osobljem u ljekarničkoj organizaciji………………………………………………………………………….
2.1. Opće karakteristike OMUP "VitaMin"…………………………………
2.2 Procjena razine upravljanja osobljem organizacije OMUP "VitaMin"………………………………………………………………………………
2.3. Studija i analiza zadovoljstva poslom u OMUP "VitaMin"….
Poglavlje 3. Poboljšanje upravljanja osobljem OMUP "VitaMin"
3.1 Proučavanje odnosa farmaceutskih radnika prema sustavu moralnih i materijalnih poticaja ……………………………………
3.2 Načini poboljšanja stimulacije produktivnog rada OMUP "VitaMin"………………………………………………………………………………
Zaključak……………………………………………………………………..
Bibliografija……………………………………………………………

Uvod

O učinkovitom menadžmentu ovisi osiguranje tržišne stabilnosti i uspješno poslovanje farmaceutske organizacije u konkurentskom okruženju. Zbog stalnih sustavnih promjena u preorijentaciji farmacije prema formiranju ljekarničkih organizacija kao organizacija koje konzumiraju i proizvode znanje, kao i zbog usmjerenosti na nefinancijske pokazatelje poslovne aktivnosti, postoji potreba za kvalitetnim, racionalnim kadrovskim odlukama u kontekstu problema motivacije kadra.

Od posebne je važnosti proces usvajanja upravljačke odluke o kadrovima u uvjetima neizvjesnosti i reformi zdravstva, uključujući i farmaceutsku industriju. Djelatnost farmaceutskih organizacija u modernim uvjetima karakterizira dinamičnost vanjsko okruženje, provedba inovativne tehnologije, promjena stavova individualne svijesti u sferi konzumiranja droga, rast socijalna odgovornost potrošačima i društvu, kao i velika konkurencija u sektoru maloprodaje, postavljaju nove zahtjeve za upravljanje ljudskim resursima u farmaceutskoj industriji.

U tim uvjetima postaje očigledna relevantnost, raznolikost i složenost proučavanja problema upravljanja ljekarničkim timom koji se javljaju u promatranoj industriji.

U znanstvenoj i praktičnoj farmaciji pitanja upravljanja kadrovima oduvijek su bila u području interesa mnogih autora. Unutar farmaceutske industrije, pitanja o procjeni učinkovitosti upravljanja osobljem ljekarničkih organizacija u različitim razdobljima razvijali su mnogi znanstvenici, ovaj problem je razmatran s različitih stajališta, dok su dobiveni rezultati, ovisno o korištenim metodama, regiji koja se proučava. , razdoblje studiranja i postavljeni ciljevi, ponekad su se pokazali drugačijima.

Cilj studija je razviti teorijski potkrijepljene znanstveno-metodološke osnove za učinkovito upravljanje ljekarničkim osobljem.

Za postizanje ovog cilja imali smo određene zadatke:

• proučavanje znanstvenih i primijenjenih aspekata upravljanja kadrovima u farmaceutskoj djelatnosti;
• proučavanje procesa stimulacije kao glavnog elementa motivacije;
• procjena stupnja profesionalnosti aktivnosti upravljanja uprava ljekarne;
• proučavanje radne aktivnosti osoblja ljekarničke ustanove;
• razvoj mjera za unaprjeđenje motivacijskog modela za upravljanje razvojem ljekarničkog osoblja.

Predmet proučavanja – kadrovski potencijal OMUP "VitaMin" i njegovo rukovodstvo.

Predmet proučavanja- procese upravljanja od strane djelatnika ljekarne u skladu sa standardima dobre prakse.

Bibliografija

1. Vilyunas VK Psihološki mehanizmi ljudske motivacije. - M., 2009. - 57 str.
2. Rodni aspekti menadžerskog djelovanja / Časopis "Nova Apteka" // Nova Apteka: učinkovito upravljanje br. 5, 2011. - Elektronička verzija: http://www.mcfr.ru/journals/43/257/44991/
3. Goncharov Oleg, , Knjiga ravnatelja ljekarne. 2. izdanje, revidirano. i dodatni - 2008., Izdavačka kuća Piter, 304 str.
4. Gornostaev S. Nematerijalni čimbenici koji utječu na razinu lojalnosti osoblja organizacije // Upravljanje osobljem, 2008. - br. 4. - str. 39-41.
5. Časopis "Nova ljekarna" - Elektronička verzija: med-catalog.com
6. Časopis "Ruske ljekarne" - Elektronička verzija: http://www.rosapteki.ru/
7. Zadiora V.A. Novi izgled za prilagodbu osoblja / V.A.Zadiora // Ruske ljekarne. - 2007. - br. 8. – Str. 34–37.
8. Ivanova S.V. Motivacija za 100%: A gdje je njegov gumb? - M.: Alpina poslovne knjige, 2006. - 288 str.
9. Internetski resursi "Ruski medicinski časopis" - Elektronička verzija: rmj.ru
10. Internetski resursi "Farmateka" - Elektronička verzija: pharmateca.ru;
11. Internetski resursi "Farmaceutski bilten" - Elektronička verzija: http://fv.bionika.ru
12. Internetski resursi "Farmaceutski pregled" - Elektronička verzija: farmoboz.ru
13. Internetski resursi "Pharmpersonal" - Elektronička verzija: http://pharmpersonal.ru/
14. Lavrentieva L.I., Loskutova E.E., Sokolova K.S. Razvoj socio-psiholoških istraživanja u ruskoj farmaceutskoj industriji [ Elektronički izvor] // Medicinska psihologija u Rusiji: elektron. znanstveni časopis - 2013. - N 4 (21)
15. Lapusta M.G., Sharshukova L.G. Rizici u poduzetničkoj aktivnosti. - M .: INFRA-M, 2008. - 224 str.
16. Makarov A.M. Program razvoja poduzeća učinkovit je alat za prilagodbu osoblja - Elektronička verzija: http: //www.apteka.ua/
17. Meskon M. Osnove menadžmenta / Meskon M., Albert M., Hedouri F. - Moskva: "Williams", 2010. - 642 str.
18. Mnushko Z.M., Skryleva N.N., Okkert I.L. Sveobuhvatna procjena osoblja za učinkovit rad farmaceutskih organizacija // Farmaceut. - 2008. - Broj 8. - S. 4-10.
19. Nizamova D.R. Socio-psihološki mehanizmi interakcije u sustavu korporativno upravljanje// Problemi inovacijske ekonomije. - 2011. - Broj 4 (4). - c. 13-19 (prikaz, ostalo). -http://www.creativeconomy.ru/articles/14506/
20. Pak T.V. Formiranje organizacijske kulture ljekarne kao samoučeće organizacije temeljene na pristupu težnje: dr. sc. dis.kand. farmaceutski znanosti. - M., 2009. - 19 str.
21. Samoukina NV Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove. - M.: Vershina, 2010. - 224 str.
22. Sokolova O.V. Unapređenje procesa stručnog usavršavanja farmaceutskih radnika u sustavu ljekarničke skrbi: dr. sc. dis. kand. farmaceutski znanosti. - M., 2009. - 19 str.
23. Shvedova T.O. Organizacija sustava prilagodbe za nove zaposlenike Elektronička verzija: http: //www.apteka.ua/

Rad sa sustavom upravljanja kvalitetom počinje strašću menadžmenta za samu ideju implementacije. Glavni uvjet je glavna uloga redatelja. Uostalom, on treba druge uvjeriti u ispravnost odluka- pritom je potrebno da zaposlenici budu zainteresirani za sudjelovanje u ovom procesu.

Druga važna točka je stvaranje nove pozicije - predstavnika kvalitete ili predstavnika menadžmenta kvalitete (točnost određivanja uloge ne igra). Naravno, šef tvrtke može se sam baviti pitanjima kvalitete (ovo se posebno odnosi na mala poduzeća s ograničenim brojem osoblja). Ali, kako pokazuje praksa, bolje je prenijeti kontrolu nad razvojem sustava na drugu osobu. Opterećenje predstavnika kvalitete ionako će biti značajno: prvo, on mora temeljito poznavati sadržaj teksta norme, kao i zahtjeve određenog certifikacijskog tijela, a drugo, on će biti odgovoran za sve radne trenutke za implementacija sustava (definiranje procesa, razvojna dokumentacija, obuka osoblja). Stoga se pri uvođenju sustava upravljanja kvalitetom tvrtke koje si to mogu priuštiti često koriste uslugama konzultanata. Možete, naravno, i sami isprobati – ako je cilj implementacija sustava, a ne samo dobivanje odgovarajućeg certifikata.

Dakle, osoblje je strastveno oko nove ideje, povjerenik za kvalitetu je pronađen. Zatim je potrebno utvrditi poslovne procese koji se odvijaju u poduzeću. Procesni pristup temelj je ISO standarda. Međutim, ako govorimo o ljekarničkom poduzeću, ovdje postoji nijansa. Dakle, Elena Nevolina crta Posebna pažnja na činjenicu da ljekarna nije samo medicinska ustanova, već i komercijalna, vezana uz uslužni sektor. Pri implementaciji sustava upravljanja kvalitetom ovdje se, naravno, koristi procesni pristup. No, jednostavno je nemoguće opisati proces žive komunikacije između početnika i kupca. Stoga se procesnom pristupu dodaje kompetentan. U ovom slučaju sve ovisi o profesionalnosti ljekarničkog radnika, njegovim komunikacijskim vještinama.

Kako razumjeti koji se procesi odvijaju u poduzeću? Da biste to učinili, stručnjaci preporučuju korištenje redundantnog modela Međunarodne komore za benchmarking, koja klasificira procese u 13 područja:

1. Marketing tržišta i želja kupaca.

2. Razvoj strategije.

3. Razvoj proizvoda (usluga).

4. Organizacija prodaje.

5. Proizvodnja i nabava proizvoda.

6. Organizacija servisa.

7. Služba za korisnike i fakturiranje.

8. Upravljanje ljudskim resursima.

9. Upravljanje informacijskim resursima.

10. Upravljanje financijskim i fizičkim resursima.

11. Upravljanje okolišem.

12. Upravljanje vanjskim odnosima.

13. Upravljanje poboljšanjima i promjenama.

Dovoljno je s ovog popisa izbrisati sve procese koji su ljekarni nepotrebni i popis poslovnih procesa je spreman. Sljedeći korak bit će njihova distribucija među odjelima i zaposlenicima tvrtke, imenovanje "vlasnika" procesa. Ti će ljudi biti odgovorni za kvalitetu svog radnog prostora.

Istovremeno se razvijaju dokumenti. Svaki proces poduzeća mora biti jasno dokumentiran, opisan: što je njegov input, što njegov output, tko je dobavljač procesa, a tko potrošač. Treba krenuti "od dna" - s opisom procedura za odjele i procesa rada za pojedine djelatnike (npr. rad s robom: naručivanje, primanje, skladištenje, izdavanje). Glavni dokument tvrtke - "Politika kvalitete (priručnik)" - u potpunosti opisuje misiju tvrtke u području kvalitete, sažima "male" dokumente. Podsjetimo da sva dokumentacija koja se odnosi na sustav upravljanja kvalitetom mora jasno biti u skladu sa zahtjevima norme.

Imajte na umu da ISO ne zahtijeva bezuvjetno pridržavanje svojih postulata. Mnoge odredbe standarda dopuštaju prilično slobodno tumačenje. Na primjer, organizacija može odlučiti koju će od šest metodologija odabrati: upravljanje zapisima, upravljanje odgovornošću, interna revizija, upravljanje nesukladnim izvješćivanjem, korektivne radnje i preventivne radnje. ISO predlaže da se upravljanje dokumentima i upravljanje izvješćivanjem mogu pretvoriti u jedan dokument. Kao i upravljanje nesukladnim proizvodima, korektivne radnje, kao i preventivne radnje. Ispada da od šest metoda ima smisla propisati samo tri: formalno će se smatrati da je sustav upravljanja kvalitetom osiguran.

Kao rezultat toga, morat ćemo osposobiti osoblje za rad u skladu s tim novi sustav i debugirati cijelu proceduru.

Voditeljica apoteke u kojoj sam obavljala praksu je Zhigalova Nadezhda Leonidovna, farmaceut po struci, ima visoko obrazovanje, radno iskustvo više od 11 godina.

Rad voditelja ljekarne obavlja se na temelju sljedećih dokumenata:

Naredba Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije br. 1255 od 30.12.76. - opis poslova;

Naredba Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije br. 80 od 16. veljače 2009. - popis radnih mjesta;

Relevantne upute za određenu ljekarnu.

Voditelj ljekarne upravlja ljekarnom na temelju:

Jedinstvena prisutnost i odgovorna je za svu trgovinu i financije, administrativne djelatnosti ljekarne, organizacija opskrbe lijekovima u okrugu Kezsky;

u svom radu rukovodi se važećim zakonodavstvom, Pravilnikom (Naredba br. 1255), naredbama i drugim regulativnim dokumentima odobrenim od strane Ministarstva zdravstvo Ruske Federacije, vođenje ljekarne i interni pravilnik o radu;

po utvrđenom postupku sklapa ugovore i zastupa ljekarnu u državnim, javnim i drugim tijelima, ustanovama, poduzećima i organizacijama.

Farmaceut je odgovoran za:

pravovremeno i pravilno pružanje pomoći stanovništvu u drogama;

poštivanje sanitarnog režima, sigurnost od požara;

odgovarajuće uvjete za čuvanje inventara i novčanih vrijednosti;

praćenje poštivanja pravila skladištenja lijekova u ljekarni;

pružanje prve nužde medicinska pomoć u apoteci;

nadzor nad racionalnim korištenjem opreme i inventara, njegovim stanjem i pravodobnim popravkom;

pravilan odabir, postavljanje i korištenje kadrova, obrazovanje i usavršavanje poslovnih vještina, financijsko-ekonomskog i pravilnog računovodstva i izvještavanja;

upoznavanje djelatnika ljekarne s naredbama, uputama, pravilima i drugim dokumentima koji se odnose na djelatnost ljekarne;

nadzor nad poštivanjem pravila trgovine u dijelu koji se odnosi na ljekarne.

Voditelj apoteke na propisani način:

zapošljavanje i otpuštanje djelatnika ljekarne;

u odgovarajućim slučajevima pravodobno sklapa ugovore o punoj odgovornosti sa zaposlenicima ljekarne, ljekarničkim punktovima, ljekarničkim kioscima;

odobrava raspored rada osoblja;

osigurava odgovarajuće i sigurne uvjete za rad osoblja.

Po potrebi voditelj ljekarne obavlja poslove kontrole kakvoće i izdavanja lijekova, neposrednog vođenja evidencije i izvješćivanja.

Rad s osobljem.

Pri zapošljavanju svaki zaposlenik osigurava:

molba za posao;

preslike diplome, svjedodžbe specijaliste, putovnice, zdravstvene police, potvrde o osiguranju;

PIB, radna knjižica.

Nakon otkaza, zaposlenik piše ostavku koju mora potpisati voditelj ljekarne. Pri zapošljavanju i otpuštanju radnika u radnu knjižicu upisuje se odgovarajuća bilješka. Osobna kartica odražava sve podatke o zaposleniku, njegovom kretanju kroz ljekarničku mrežu, ti se podaci popunjavaju u odjelu za osoblje.

Prilikom prijema radnika u radni odnos sklapa se ugovor o radu i ugovor o kolektivnoj odgovornosti. Za prijem radnika u radni odnos izdaje se nalog koji se izdaje na temelju i u skladu s ugovorom o radu. Na temelju naloga sastavlja se radna knjižica u radnu knjižicu radnika, popunjava osobni karton. U računovodstvu se otvara osobni račun zaposlenika za obračun plaća. NA ugovor o radu označava:

podatke o zaposleniku i poslodavcu;

predmet ugovora;

prava i obveze stranaka;

radni sati;

uvjeti naknade;

odgovornost stranaka;

posebni uvjeti;

pojedinosti i potpisi.

Ugovor o radu sklapa se u dva primjerka, jedan za radnika, a drugi ostaje kod voditelja. Sklopljen je ugovor o punoj kolektivnoj odgovornosti. Ovaj sporazum navodi:

predmet ugovora;

opće odredbe;

prava i obveze tima i poslodavca;

računovodstveni i izvještajni postupci;

naknada štete;

potpise stranaka.

Odgovornost je jedno od sredstava zaštite prava vlasnika, a ujedno je i jedna od vrsta pravne odgovornosti. Dolazi u dva primjerka.

Rad radnika uređuje se opisom poslova s ​​kojim se zaposlenik upoznaje i svojim potpisom ovjerava da je upoznat.

Prilikom prijema na posao, zaposlenik prolazi uvodni instruktaž, brifing o zaštiti na radu, nakon čega se popunjava „Časopis o uputama o zaštiti na radu za zaposlenike“. Također, zaposlenik se upoznaje s internim aktom. Instruktaža o zaštiti na radu provodi se pri prijemu u radni odnos, a zatim jednom u šest mjeseci, a instruktaža može biti i izvan rasporeda.

Zaposlenik dobiva kombinezon, po premještaju izdaje se „časopis za izdavanje kombinezona“.

Obuka o zaštiti od požara je obavezna. Dnevnici "registracija brifinga o zaštiti od požara" su ispunjeni; "uputa o mjerama zaštite od požara, postupak postupanja u slučaju požara"; registar aparata za gašenje požara. Ljekarna ima plan evakuacije.

Izrada rasporeda godišnjih odmora i isplata plaća djelatnicima ljekarne.

Djelatnici ljekarne imaju pravo na godišnji odmor. Raspored godišnjih odmora izrađuje voditelj ljekarne na kraju godine za iduću godinu u dogovoru sa zaposlenicima. Ovaj raspored ovjerava voditelj ljekarne. Zaposleniku se daje godišnji odmor na izbor: 28 kalendarskih dana ili dva puta godišnje po 14 dana. Zaposlenik u ljekarni prima godišnji odmor.

Ljekarna vodi evidenciju radnog vremena. Navodi ime zaposlenika, njegov položaj, broj radnih sati i smjene. Na kraju mjeseca, vremenski list se prenosi u računovodstvo na obračun plaće. Plaća ovisi o plaći i obimu ljekarničkog prometa, osobnim primanjima zaposlenika. Obračun plaća obavlja knjigovođa, svaki zaposlenik ima individualnu Visa kreditnu karticu.

Jednom godišnje zaposlenici prolaze liječnički pregled. Tijekom radnog dana postoje pauze.

Zaštita na radu provodi se u skladu sa sljedećim RD:

ustav Ruske Federacije;

Zakon o radu;

građanski zakonik;

zakonodavstvo o zaštiti na radu;

standardi sustava zaštite na radu;

• zdravstvena i sigurnosna pravila;

  upute o zaštiti na radu.

Integrirani pristup omogućuje vam razvoj specifičnih organizacijski aranžmani poboljšati sustav upravljanja osobljem i imati Generalna ideja o njegovoj razini učinkovitosti.

Autor upoznaje čitatelje s metodologijom procjene učinkovitosti upravljanja osobljem u ljekarničkim organizacijama primjenom revizije osoblja. Integrirani pristup omogućuje vam da razvijete specifične organizacijske mjere za poboljšanje sustava upravljanja osobljem i imate opću ideju o razini njegove učinkovitosti.

1.2.3. Postupak isplate godišnjeg odmora

1.3.1. Postupak odobravanja i plaćanja studijskog dopusta

1.3.2. Isplata privremene invalidnine

1.3.3. Postupak odobravanja i plaćanja roditeljskog dopusta

1.3.4. Očuvanje radnih mjesta zaposlenicima koji su na roditeljskom dopustu.

1.3.5. Isplata otpremnina u slučaju smanjenja broja radnika.

1.4.1. Ocjenjivanje radnih mjesta.

1.4.2. Informacija o zaštiti na radu.

1.4.3. Upute o zaštiti na radu.

1.4.4. Osposobljavanje i provjera znanja zaštite na radu iz zaštite na radu.

3.1.1. Oblik nagrađivanja

3.1.2. Načela diferencijacije plaća

3.2.1. Glavni pristupi povećanju plaća

3.2.2. Načela za izračun visine premije.

3.2.3. Beneficije zaposlenih

3.3.1. Osobni bonusi na plaće zaposlenika.

3.3.2. Oblici moralnog poticanja.

3.3.3. Oblici materijalnih poticaja

3.4.1. Potrebna fluktuacija osoblja

3.5.1. Žalbeni postupak.

3.5.2. Proces pregleda prijedloga.

3.6.1. Kvantitativno računovodstvo osoblja

3.6.2. Računovodstvo osobnih podataka

Blok 2. Akvizicija ljudskih resursa

Blok 4. Razvoj osoblja

2.1.1. Kvalifikacije osoblju u trenutku zapošljavanja

2.1.2. Minimalni zahtjevi za osoblje prilikom zapošljavanja

2.1.3. Opis posla

2.2.1. Izvori zapošljavanja zaposlenika.

2.2.2. Postupak odabira kandidata.

2.2.3. Kriteriji za odabir zaposlenika

2.3.1. Provjera stručnog znanja

2.3.2. Provjera profesionalnih sposobnosti

2.4.1. Potreba za stručnjacima.

2.4.2. Stručni prijedlog.

4.1.1. Probni rad i njegovo trajanje.

4.1.2. Proces prilagodbe novozaposlenog zaposlenika.

4.1.3. Upute osoblju o pravilima rada, ponašanja unutar organizacije.

4.2.1. Trening.

4.2.2. In-house trening

4.2.3. Planiranje karijere i formiranje kadrovske rezerve

4.3.1. Ocjenjivanje rada osoblja

4.3.2. Ocjenjivanje i certificiranje osoblja

Da bi se heterogenim pokazateljima dao usporedivi oblik, svi privatni pokazatelji pretvaraju se u univerzalnu procjenu od 5 točaka pomoću posebne ljestvice ocjenjivanja, u kojoj numeričke vrijednosti ljestvice prate više Detaljan opis kvantitativno i kvalitativna karakteristika moguća stanja indikatora (tablica 3.).

Tablica 3

Ljestvica za procjenu privatnih pokazatelja (indikatora)

Izračun kriterijskih pokazatelja provodi se putem sustava specifičnih koeficijenata (tablica 4.). To je zbog činjenice da se sve organizacijske radnje i postupci objektivno ne mogu odvijati ni u jednoj ljekarničkoj organizaciji te jednostavan zbroj bodova za kriterijski pokazatelj neće dati pouzdanu ocjenu. Na primjer, procjena o kriterijskom pokazatelju „zakonodavstvo u vezi socijalne garancije” predviđa procjenu 5 privatnih pokazatelja (Tablica 2) s maksimalnom ocjenom 20. Ali u ljekarni, primjerice, ne smije biti zaposlenika koji uče uz rad, tada se procjena provodi samo na četiri pokazatelja s maksimalnu ocjenu 16. Ocjenjivanje sustavom specifičnih koeficijenata omogućuje uvažavanje ove činjenice, jer provedeno na temelju stvarnih podataka. Da bi se to učinilo, najprije se utvrđuje ukupan broj bodova za kriterijski pokazatelj prema stvarnim podacima, zatim se utvrđuje najveći mogući broj bodova i izračunava specifični koeficijent kao kvocijent dijeljenja tih pokazatelja. Prema vrijednosti specifičnog koeficijenta, sukladno ljestvici (tablica 4.), ocjenjuje se prema kriterijskom pokazatelju.

Tablica 4

Ljestvica procjene pokazatelja kriterija

Zbroj bodova za kriterijske pokazatelje je kvantitativna karakteristika upravljanja kadrovima u smislu parametara ocjenjivanja.

Sveobuhvatni pokazatelj uspješnosti utvrđuje se zbrajanjem bodova za parametre ocjenjivanja i kvantitativna je karakteristika sustava upravljanja osobljem. Procjena učinkovitosti upravljanja osobljem ljekarničke organizacije provodi se na ljestvici (tablica 5.)

Tablica 5

Skala za procjenu učinkovitosti upravljanja osobljem ljekarničke organizacije

Zbroj bodova		Razina učinkovitosti
	Aktivnosti upravljanja osobljem su iscrpne, učinkovite.
	Aktivnosti upravljanja osobljem provode se adekvatno, ali nisu dovoljno iscrpne i učinkovite.
	Aktivnosti upravljanja osobljem obavljaju se na zadovoljavajući način, ali postoje problemi u ključne funkcije upravljanje osobljem.
	Postoje veliki izazovi u svim funkcijama ljudskih resursa i značajnu pažnju treba posvetiti širenju i promjeni aktivnosti ljudskih resursa.
	Poslovi upravljanja osobljem obavljaju se nezadovoljavajuće	Kritično

Za praktičnost izrade izračuna i procjene, predlažemo konstrukciju evaluacijski listovi u obliku tablice (prilog 1). Svi analizirani pokazatelji unose se u tablicu, boduju se, izračunavaju kriterijski pokazatelji, parametri ocjenjivanja i cjeloviti pokazatelj za ocjenu učinkovitosti upravljanja osobljem ljekarničke organizacije.

Evaluacijski aparat metodologije kadrovske revizije skup je ljestvica procjene privatnih, kriterijskih i složenih pokazatelja za ocjenu učinkovitosti upravljanja kadrovima u ljekarničkoj organizaciji. Tumačenje rezultata na svim razinama omogućuje vam da razvijete specifične mjere za poboljšanje sustava upravljanja osobljem i imate opću ideju o razini njegove učinkovitosti.

Farmacija u procesu kadrovskog upravljanja bira određeni kadrovska politika, tj. skup načina utjecaja na osoblje radi postizanja ciljeva organizacije.

Kadrovska politika glavni je smjer u radu s kadrovima, zapošljavanju temeljna načela, koji se provode kadrovska služba poduzeća. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost kreiranja radni kolektivšto bi najbolje pridonijelo kombinaciji ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.

Opći zahtjevi kadrovskoj politici u suvremenim uvjetima su sljedeći:

1. Kadrovska politika treba biti usko povezana sa strategijom razvoja poduzeća. U tom pogledu predstavlja kadrovsko popunjavanje provedbe ove strategije.

2. Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna, tj. s jedne strane stabilan, budući da su određena očekivanja zaposlenika povezana sa stabilnošću (određeno povjerenje u budućnost mora biti), s druge strane dinamičan, tj. prilagoditi u skladu s promjenom taktike poduzeća, proizvodne i ekonomske situacije.

3. Budući da je formiranje kvalificiranog osoblja povezano s određenim troškovima za poduzeće, kadrovska politika treba biti ekonomski opravdana, tj. na temelju njegovih stvarnih financijskih mogućnosti.

4. Kadrovska politika treba osigurati individualan pristup svojim zaposlenicima.

5. Kadrovska politika sastavni je dio svih upravljačkih aktivnosti i proizvodne politike organizacije. Njegov cilj je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu.

6. Kadrovska politika treba stvoriti ne samo povoljne radne uvjete, već i omogućiti napredovanje u karijeri. Stoga je glavni zadatak kadrovske politike poduzeća osigurati svakodnevno kadrovski rad vodeći računa o interesima svih kategorija zaposlenih i društvene grupe radni kolektiv.

Kadrovsku politiku organizacije određuju brojni čimbenici koji se mogu podijeliti na unutarnji i vanjski. Vanjski su:

Nacionalni Zakon o radu;

Odnosi sa sindikatima;

Stanje gospodarstva i izgledi za tržište rada.

Unutarnji faktori su:

Struktura i ciljevi organizacije;

Teritorijalni smještaj;

Primijenjene tehnologije;

Organizacijska kultura;

Moralno-psihološka klima u timu.

Valja napomenuti da su promjene koje se događaju u zdravstvenoj i farmaceutskoj industriji zahtijevale formiranje nova kadrovska politika,što bi omogućilo ne samo očuvanje postojećeg kadrovskog potencijala, već i njegovu kvalitativno promjenu i prilagodbu novim uvjetima tržišnih odnosa.

Rad ljekarni u uvjetima tržišnih odnosa promijenio je zahtjeve prema farmaceutskom radniku, povećao značaj kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti.