Svaki lider obavlja osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizaciju, motivaciju, kontrolu. Četiri elementa kontrolne funkcije su: definiranje pokazatelja i načina mjerenja rezultata, mjerenje rezultata, utvrđivanje jesu li rezultati na pravom putu i korektivne radnje.

Sve funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija, kontrola usko su međusobno povezane. Jednako su važni za učinkovito upravljanje. Ne mogu se podijeliti na velike i manje. Istovremeno, funkcije upravljanja: organizacija, motivacija i kontrola temelje se na promišljenom i učinkovitom planiranju.

• Planiranje je primarna, temeljna funkcija. Na temelju strateških ciljeva izrađuje se plan za njihovo postizanje kojim se predviđa raspodjela određenih sredstava i koja se vremenski povezuje. Planiranje dokumentira raspodjelu resursa i konsolidira napore pojedinačne divizije i zaposlenika za postizanje zajedničkog cilja. Da bi se to postiglo, provodi se dekompozicija općih ciljeva na osobne. Imperativ je osigurati planiranje i kontrolu organizacije. Funkcije upravljanja, osim postavljanja ciljeva, također predviđaju sastavljanje popisa poslova koji se moraju obaviti određenim redoslijedom kako bi se postigao cilj. Pritom je svaki posao vezan uz vrijeme početka i završetka, resurse koji su mu dodijeljeni te naknadne (ili prethodne) poslove u vremenu.
• Organizacija, kao funkcija upravljanja, je stvoriti strukturu koja omogućava pojedinačnim elementima sustava da rade zajedno prema zadanim pravilima i racionalno troše dodijeljene resurse za postizanje ciljeva. Organizacijska struktura opisuje se nizom formaliziranih pravila – propisa, odredbi, uputa.
• Motivacija, kao funkcija menadžmenta, je poticanje zaposlenika na svim razinama da budu učinkoviti zajedničke aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva. Ovo je najhumanističkija i najmanje formalizirana funkcija upravljanja.
• Kontrola, kao funkcija, proces upravljanja sastoji se u kvantitativnom i kvalitativnom obračunu rezultata rada, to je proces koji osigurava organizaciji postizanje njenih ciljeva.

Svrha kontrole

Kontrola je glavna funkcija menadžmenta. Dizajniran je za:

• Smanjenje neizvjesnosti proizvodnog procesa i procesa upravljanja.
• Predviđanje i sprječavanje nastanka kvarova.
• Podrška uspješnim akcijama.

Kontrola je nezamisliva bez mjerenja. Da bi se shvatilo da se rad odvija prema planu, potrebno je kvantitativne pokazatelje postignute u trenutku kontrole usporediti s nekim unaprijed poznatim planiranim.

Kontrolni proces je sustav koji vam omogućuje planiranje, mjerenje, prepoznavanje odstupanja i njihovo ispravljanje poslovne aktivnosti kao što su proizvodnja, pakiranje, isporuka potrošaču i drugo.

Kontrolna funkcija u menadžmentu je najvažniji dio procesa menadžmenta.

U nedostatku kontrolne funkcije svaka kontrola gubi smisao. Nećete znati je li učinjeno što je planirano, i uopće, radi li se išta.

Bez kontrolne funkcije također je nemoguće upravljati osobljem.

Ovo je funkcionalni proces za organizacijsku kontrolu, trebao bi proizaći iz ciljeva i strateških planova organizacije.

Četiri elementa kontrolne funkcije

Funkcija kontrole upravljanja uključuje četiri glavne faze:

1. Odrediti indikatore i metodologiju mjerenja rezultata.
2. Mjerite rezultate.
3. Utvrdite jesu li rezultati u skladu s planom.
4. Primijenite korektivne radnje.

"Kontrola" označava popis koji se vodi u dva primjerka (francuski contrôle, od contrerôle -, od latinskog contra - protiv i rotulus - svitak).

Postavljanje ciljeva i kako mjeriti rezultate

Potrebno je formirati skup pokazatelja koji su važni za kontrolirani proces i za svaki odrediti planirane vrijednosti u zadanim vremenskim točkama. Kada se u ovom trenutku mjeri stvarni rezultat, menadžeri dobivaju signale o tome kako stvari idu i stoga ne moraju provjeravati svaki korak planova.

Pokazatelji trebaju biti jasno artikulirani, mjerljivi i smisleni za praćenje. Na industrijsko poduzeće metrika može uključivati ​​prodaju i učinak, radnu učinkovitost, sigurnosne performanse i još mnogo toga.

U pružanju usluga, s druge strane, pokazatelji bi trebali uključivati, primjerice, broj klijenata koji moraju čekati u redu za uslugu u banci ili broj novih klijenata koji su privučeni kao rezultat ažurirane reklamne kampanje.

Mjerne točke na vremenskoj traci također ne bi trebale biti odabrane nasumično, već bi trebale biti povezane s kritično važnim, sa stajališta kontroliranog procesa, vremenskim razdobljima ili početkom/krajom važnih faza procesa. To može biti

• Početak ili kraj plansko razdoblje- smjena, dan, tjedan ili mjesec.
• Početak ili kraj važne faze: završetak pretproizvodnje, početak završne montaže proizvoda, isporuka proizvoda kupcu.
• Puštanje u promet novog proizvoda ili postizanje planiranih količina usluga.

Funkcije planiranja i kontrole u upravljanju vrlo su međusobno povezane i nemaju smisla jedna bez druge. Niti jedan kontrolirani plan ne pretvara se u prazan komad papira. Funkcije upravljanja, motivacije i kontrole, također su povezane.

Mjerenje rezultata prekretnica i njihova usporedba s ciljevima treba se provoditi na proaktivan način kako bi se odstupanja mogla otkriti što je ranije moguće ili čak predvidjeti prije nego što se dogode, čime se izbjegavaju ili minimiziraju korektivne radnje.

Ako su kontrolne točke ispravno planirane i ako su dostupni alati za utvrđivanje što točno podređeni rade, procjena trenutne i očekivane izvedbe bit će točna i laka.

Međutim, postoje mnoge aktivnosti u kojima je teško odrediti precizne kontrolne točke, a postoje i mnoge aktivnosti koje su teško mjerljive.

Vrlo je jednostavno, na primjer, uspostaviti pokazatelj norme vremena za proizvodnju masovnih proizvoda i jednako je lako izmjeriti stvarne vrijednosti za te pokazatelje.

Situacija je složenija s vrstama rada koje su daleko od tehnologije. Na primjer, za kontrolu rada upravitelja za radni odnosi nije lako, jer nije lako razviti jasan sustav pokazatelja.

Šef ove vrste menadžera često se oslanja na tako nejasne pokazatelje kao što su odnosi sa sindikatima, entuzijazam i lojalnost podređenih, fluktuacija zaposlenika i/ili radni sporovi. U takvim slučajevima, rezultati mjerenja podređenog od strane vođe također su nejasni.

Usklađenost rezultata s planom

Ovo je jednostavan, ali vrlo važan korak u procesu kontrole. Uključuje usporedbu izmjerenih rezultata s unaprijed određenim ciljevima. U ovoj fazi iznimno je važna prethodno razvijena tehnika usporedbe. Ovaj dokument treba jasno definirati što se konkretno mjeri, u kojem trenutku i pod kojim uvjetima. Ova se tehnika mora strogo pridržavati, inače će rezultati mjerenja i usporedbe s planom biti nepouzdani.

Ako su pokazatelji u skladu s planiranim, menadžment može smatrati da je sve pod kontrolom. U tom slučaju nema potrebe za miješanjem u svakodnevni rad organizacije.

Korektivne radnje

Ova faza postaje najvažnija ako pokazatelji ne dosegnu planirane, a analiza pokaže potrebu za korektivnim radnjama. Takve korektivne radnje mogu uključivati ​​promjene jednog ili više aspekata svakodnevnog rada organizacije.

Na primjer, voditelj poslovnice banke mora odlučiti da u sali treba imati više blagajnika kako bi se ispunio prethodno utvrđen maksimum od pet minuta čekanja.

Ili voditelj trgovine odluči izvući operatere stroja prekovremeno kako bi ispoštovali rokove za isporuku proizvoda.

Praćenje također pomaže u prepoznavanju krivo postavljenih ciljeva, u kojem će slučaju korektivna radnja biti ispravljanje ciljeva, a ne borba za promjenu trenutnih izmjerenih vrijednosti.

Pravovremenost korektivnih radnji

Uvijek moramo razviti konstruktivan način da pokazatelje dovedemo na planirane vrijednosti, inače ćemo morati kasno shvatiti da se kvar već dogodio. Što se ranije identificira greška ili greška, veća je vjerojatnost da će se popraviti ili nadoknaditi. A što manje vremena, materijala i radna sredstva da to popravim.

Odstupanja otkrivena kasnije može biti potpuno nemoguće ispraviti. U tom slučaju organizacija snosi značajne financijske i reputacijske gubitke, sve do i uključujući prestanak rada.

Loša vijest danas bolja je od iste vijesti sutra.

D. S. Chadwick

Odnos upravljačkih funkcija

Funkcije upravljanja: motivacija i kontrola usko su povezane jedna s drugom. Za gradnju učinkovit sustav Kako bi motivirao podređenog, menadžer treba pristup točnim i pravovremenim rezultatima kontrole.

Kontrola se može provesti radi usklađenosti:

• planirani pokazatelji;
• standardi kvalitete;
• korporativne politike;
• zahtjevi sigurnosti i zaštite na radu;
• zahtjevi kontrole državnih ili javnih organizacija.

Kontrola također može biti periodična i jednokratna, planirana i hitna, privatna i kao dio opće revizije aktivnosti organizacije.

Zaključak

Glavna funkcija kontrole u menadžmentu je osigurati provedbu plana i time ostvariti ciljeve organizacije. Dodatne značajke - podrška organizaciji te motivacija i interakcija s njima. Kontrolna funkcija u menadžmentu je najvažnija. Smisao kontrole nije uhvatiti jedinicu ili zaposlenike u neispunjavanju plana i kazniti ih. Poanta je pravovremeno uočiti odstupanja od plana. Tada postoji prilika za poduzimanje korektivnih radnji. Promišljena organizacija kontrolnih procesa ključ je točnog i pravovremenog izvršenja planova i postizanja ciljeva.

Ključne riječi: KONTROLIRATI; UPRAVLJANJE; FUNKCIJE UPRAVLJANJA; KONTROLIRATI; ADMINISTRACIJA; UPRAVLJANJE; FUNKCIJE UPRAVLJANJA; KONTROLIRATI.

Napomena: U članku se razmatra pojam menadžerske kontrole. Otkriva se međuodnos kontrole s klasičnim funkcijama menadžmenta. Formirana je autorova klasifikacija menadžerske kontrole. Otkriva se kontradiktorna bit kontrole u odnosu na sustav upravljanja koji je istovremeno podređen i dominantan. Formulirane su autorove preporuke za daljnja područja istraživanja koncepta menadžerske kontrole.

NA moderni svijet Uloga menadžmenta postala je važnija nego ikada. Uostalom, upravo je zahvaljujući njemu osigurano stabilno i uspješno funkcioniranje tvrtke: postavljanje ciljeva, predviđanje problema, analiza tekućih poslova, kontrola resursa, koordinacija zaposlenika i obavljanje mnogih drugih potrebnih poslova. NA modernim uvjetima poslovno upravljanje pokazuje svoje specifičnosti, koje su određene karakteristikama organizacije. Dok se u upravljanju organizacijom ekonomski ciljevi menadžmenta usko isprepliću s kreativnim i ideološkim. S pojavom pisma, razumijevanje aktivnosti upravljanja počeo sve više dobivati ​​sustavni karakter, što se odrazilo na posebni radovi posvećen znanosti o upravljanju.

Sve funkcije upravljanja međusobno su povezane, a karakteriziraju ih specifični sadržaji koji se ostvaruju posebnim metodama i tehnikama. Provodeći klasifikaciju funkcija upravljanja, one se mogu podijeliti u tri vrste: osnovne (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola), povezujuće (upravljačke odluke i komunikacije) i integrirajuće (upravljanje i vođenje).

Ne postoji jednoznačan stav u odnosu na sastav i klasifikaciju funkcija upravljanja jer procesi upravljanja klasificirani su na temelju specifičnosti djelatnosti pojedinog poslovnog subjekta. Međutim, osnovne funkcije menadžmenta odnose se na sve organizacije. Prema ovom pristupu, proces upravljanja sastoji se od funkcija planiranja, organizacije, motivacije i kontrole.

Funkcija organizacije je usmjerena na okupljanje ljudi i sredstava radi postizanja postavljenih ciljeva. Proces možete organizirati na dva glavna načina: podijeliti organizaciju na jedinice u skladu s ciljevima ili delegirati ovlasti.

Funkcija planiranja daje temelj za provedbu svih ostalih funkcija, jer opravdava i daje ideju o tome koji bi ciljevi i ciljevi organizacije trebali biti, te što je potrebno učiniti da se ti ciljevi postignu. Izdvojiti: strateško, taktičko i operativno planiranje.

Motivacijske funkcije - skup mjera za poticanje osoblja na rad na postizanju postavljenih ciljeva. Zadatak menadžera je podrediti interese zaposlenika ciljevima organizacije, tj. zainteresirati zaposlenike za ispunjenje individualnog plana, pridonijeti ostvarenju organizacijskih ciljeva.

U okviru klasičnog menadžmenta, uz funkcije kao što su planiranje, organizacija, koordinacija i upravljanje, klasici menadžmenta razlikuju kontrolu,.

Kontrola je opća znanstvena kategorija i označava način općeg reguliranja stvarnosti. Kontrola se očituje u različitim oblicima i čini se sastavnim dijelom ljudske aktivnosti.

Menadžerska kontrola je proces utjecaja menadžera na zaposlenike poduzeća radi učinkovite provedbe organizacijske strategije.

U suvremenom poslovnom okruženju učinkovit mehanizam kontrole postaje jedan od najvažnijih elemenata upravljačkih aktivnosti, jedan od odlučujućih čimbenika u održavanju stabilne pozicije organizacije, povećanju njezine konkurentnosti i sveobuhvatnom razvoju. Međutim, u usporedbi s drugim funkcijama menadžmenta, kontrola u teoriji menadžmenta u znatno je manjoj mjeri bila predmet detaljnog i sustavnog proučavanja, što od sredine 20. stoljeća primjećuju domaći i inozemni istraživači, iako zabrinutost oko kontrole u menadžmentu nije prisutna. ima dugu povijest.

Kontrola je u bliskoj vezi s aktivnostima upravljanja, a podrazumijeva obveznu prisutnost određene dovoljne razine moći i ovlasti subjekta da je provede. Ulogu kontrole u upravljanju teško je precijeniti: kontrola je sastavni dio upravljanja, bez kojeg gubi svoje značenje, ostajući nepotpuna. Međutim, to ne negira postojanje kontrole kao samostalne objektivne kategorije.

Definicija "kontrole" može se formulirati na različite načine. S jedne strane, kontrola je proces postavljanja standarda, naknadno mjerenje postignutih rezultata i njihova usporedba s utvrđenim standardima. S druge strane, kontrola je proces praćenja napretka provedbe i vrednovanja rezultata dobivenih u procesu provedbe usvojenih upravljačke odluke.

Svrha kontrole je pratiti napredak određenog zadatka, spriječiti moguće greške njihovo pravovremeno otkrivanje i naknadno uklanjanje. Drugim riječima, cilj kontrole je osigurati da organizacija ispuni plan u zadanom vremenu i postigne prethodno postavljene ciljeve uz minimalne troškove.

Tako je na temelju analize funkcija kontrole otkrivena njezina dvojna priroda, koja je, s jedne strane, u podređenom odnosu sa svim funkcijama upravljanja – planiranjem, organizacijom, motivacijom, as druge strane, koja se očituje u značajnoj neovisnosti i dominacija u sustavu upravljanja - mjerila određuju načine i metode planiranja, organizacije i motivacije.

Drugi rezultat istraživanja bila je autorova klasifikacija menadžerske kontrole. Na temelju proučavanja postojećih definicija pojma "kontrole", autorova je klasifikacija kontrole predložena prema kriterijima kao što su: aktivnost ili proces, element ili faza upravljanja, standard ili uvjet za promjenu gospodarske aktivnosti.

Zaključno, valja napomenuti da je upravljačka kontrola složen i višedimenzionalan koncept, međusobno povezan s tradicionalnim funkcijama upravljanja i nužan uvjet učinkovit (inovativni) razvoj svakog modernog poduzeća.

Bibliografija

1. Akhmetov A.R. Proučavanje kontrole kao funkcije menadžmenta //Problemi moderna ekonomija. – 2009. – №. 1.
2. Vasiliev V.L., Akhmetshin E.M. Kontrola kao alat upravljanja i institucija ekonomske sigurnosti // Science Journal Internet Journal. 2014. br. 4.
3. Klasici menadžmenta / Ed. M. Warner / Per. s engleskog. Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 675 str.
4. Tečaj menadžmenta: Tutorial za studente / Ed. DD. Vačugova. - Rostov na Donu: Izdavačka kuća Phoenix, 2013. - 512 str.
5. Medentseva E.V. opće karakteristike upravljačka funkcija u sustavu upravljanja komercijalna organizacija // Suvremena pitanja znanosti i obrazovanja. 2015. broj 1-2.
6. Moskvitin G.I. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: udžbenik. M.: KnoRus, 2017. - 340 str.
7. Mullakhmetov Kh.Sh. Kontrola-upravljanje. - M.: "Ekonomija", 2013. - 302 str.
8. Menadžment je znanost i umjetnost. Zbirka radova: Taylor F., Fayol A., Emerson G., Ford G. - M .: Kontroling, 1992. - 325 str.
9. Khusainova S.V., Akhmetshin E.M. Mjesto i uloga menadžerske kontrole u sustavu upravljanja poduzećem // Economics and Entrepreneurship. 2014. broj 6 (47). str. 493-496.

Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. Kontrola je kontinuirani proces podudarajući se u svom razvoju s proizvodnim ciklusom.

Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije.

Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine.

Praćenje je neophodno za otkrivanje i rješavanje novonastalih problema prije nego što postanu previše ozbiljni.

Kontrola se koristi za poticanje uspješne izvedbe.

Kontrola je neophodna za suočavanje s neizvjesnom situacijom, unutarnjom i vanjskom. Nesigurnost: mijenjanje zakona, društvenih vrijednosti, tehnologije, konkurentskih uvjeta itd.

Kontrola sprječava nastanak kriza. Funkcija kontrole je takva karakteristika upravljanja koja vam omogućuje da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što ti problemi prerastu u krizu. Svaka organizacija mora biti sposobna na vrijeme ispraviti svoje pogreške i ispraviti ih prije nego što one ugroze postizanje ciljeva organizacije.

Kontrola podržava sve što je uspješno u aktivnostima organizacije.

Širina kontrole. Kontrola mora biti sveobuhvatna.

Vrste kontrole:

Preliminarna kontrola se provodi prije samog početka radova. Glavno sredstvo provođenja prethodne kontrole je primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Prethodna kontrola koristi se u tri područja – u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Tekuća kontrola se provodi neposredno u tijeku rada. Objekt su podređeni zaposlenici.

Konačna kontrola temelji se na povratnoj informaciji. Sustavi upravljanja u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, odnosno menadžer, koji je vanjski element u odnosu na sustav, može se miješati u njegov rad mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

51. Glavne faze kontrole

Tri su jasno razlučive faze u postupku kontrole: izrada standarda i kriterija, usporedba stvarnih rezultata s njima i usvajanje potrebnih korektivnih mjera.

Postavljanje standarda. Standardi su specifični ciljevi prema kojima je napredak mjerljiv. Ovi ciljevi proizlaze iz procesa planiranja. Mete koje se mogu koristiti kao kontrolni standardi imaju dvije važne značajke. Karakterizira ih prisutnost vremenskog okvira u kojem posao mora biti dovršen i određeni kriterij prema kojem se može procijeniti stupanj posla. Na primjer: lako je uspostaviti pokazatelje učinka za takve količine kao što su dobit, obujam prodaje, trošak materijala, jer ih je moguće kvantificirati.

Usporedba postignutih rezultata s utvrđenim standardima. U ovoj fazi se utvrđuje ljestvica tolerancija, mjerenje rezultata, priopćavanje informacija i njihova evaluacija. Sukladno načelu isključenja, samo značajna odstupanja od zadanih standarda trebaju pokrenuti sustav kontrole, inače će postati neekonomičan i neodrživ.

Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko su ispunjeni postavljeni standardi najteži je i najskuplji element kontrole. Sustav mjerenja treba biti prikladan za vrstu aktivnosti koja se prati.

Komunikacija i širenje informacija ima ključnu ulogu u osiguravanju učinkovitosti kontrole. Imperativ je da i postavljeni standardi i postignuti rezultati budu priopćeni relevantnim ljudima u organizaciji. Takve informacije moraju biti točne, stići na vrijeme i na njih treba upozoriti osobe odgovorne za stranicu. Mora postojati učinkovita komunikacija između onih koji postavljaju standarde i onih koji ih moraju ispuniti.

Evaluacija informacija o rezultatima. Završna faza faze usporedbe je procjena informacija o dobivenim rezultatima. Relevantna informacija je informacija koja adekvatno opisuje pojavu koja se istražuje i bitna je za donošenje ispravne odluke.

Poduzimanje potrebnih korektivnih radnji. Menadžer mora odabrati jednu od tri linije djelovanja: ne učiniti ništa, ukloniti odstupanja ili revidirati standard.

Ne čini ništa. Ako usporedba stvarnih rezultata sa standardima pokazuje da se zadani ciljevi ostvaruju, najbolje je ne poduzimati ništa.

Uklonite odstupanja poboljšanjem vrijednosti bilo koje interne varijable ovu organizaciju, poboljšanje upravljačkih funkcija ili tehnoloških procesa.

Revizija standarda. Ponekad sami standardi mogu biti nerealni, jer se temelje na planovima, a planovi su samo projekcije budućnosti. Kada se revidiraju planovi, treba revidirati i standarde.

Koja je uloga kontrole u upravljanju? Koje vrste kontrola poznajete?

Linearna struktura. Kod linearne strukture upravljanja, voditelji pododsjeka nižih razina izravno su odgovorni jednom voditelju više razine upravljanja i samo su preko njega povezani s višim sustavom. S takvom organizacijom upravljanja, kada je jedan voditelj odgovoran za cjelokupni opseg aktivnosti i prijenos upravljačkih odluka na svaki od odjela iste razine događa se samo od jednog voditelja, načelo jedinstva zapovijedanja provodi se do najvećeg opseg. Načelnik, dakle, snosi punu odgovornost za rezultate djelovanja svojih podređenih jedinica. Dominantan princip gradnje linearna struktura služi kao vertikalna hijerarhija, pružajući jednostavnost i jasnoću podređenosti.

Funkcionalna struktura. Formiranje funkcionalne strukture upravljanja temelji se na načelu punopravnog upravljanja: svaki rukovoditelj ima pravo davati upute o pitanjima iz svoje nadležnosti.

Linearno-funkcionalna struktura. Najuniverzalnijim oblikom organizacije upravljanja odavno se smatra linearno-funkcionalna struktura koja se temelji na kombinaciji prednosti linearnih i funkcionalnih oblika. Ovakvim pristupom osigurana je kvaliteta nove podjele rada u upravljanju, u kojoj su linijski rukovoditelji zadržali pravo naređivanja i donošenja odluka uz sudjelovanje i pomoć funkcionalnih službi.

Programsko-ciljane strukture. Brojne potrage za novim metodama utemeljenja upravljačkih odluka i vrednovanja postignutih rezultata, učinkovitije korištenje materijalnih i radnih resursa, pravilna ravnoteža centralizacije i decentralizacije u upravljanju doveli su do stvaranja tzv. programsko-ciljnih struktura temeljenih na integriranom upravljanju. upravljanje cjelinom sustav proizvodnje kao cjelina kao jedinica objekta usmjerena prema određenom cilju.

Struktura matrice. Zahtjevi fleksibilnosti i prilagodljivosti, razumne koordinacije svih vrsta upravljačkih aktivnosti, koji su sada predstavljeni rješenju brojnih proizvodne zadatke, doveli su do stvaranja matrične strukture. Kod matričnog pristupa organizaciji upravljanja od velike je važnosti integracija skupa poslova usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Temeljno načelo ovdje se ne radi o poboljšanju pojedinih jedinica u smislu hijerarhije subordinacije, već o poboljšanju njihovih međudjelovanja, što osigurava učinkovito rješenje jedan ili drugi problem. Ovaj zahtjev je zadovoljen u matričnoj strukturi, jer se paralelno s funkcionalnim jedinicama stvaraju posebna tijela ( projektni timovi) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema. Ovi projektni timovi sastavljeni su od stručnjaka iz funkcionalnih odjela koji se nalaze na različitim razinama hijerarhije upravljanja.

Matrična struktura osoblja. Uz svu kompetentnost resornih upravljačkih tijela i voditelja projekata u matričnoj strukturi, i dalje je neophodna njihova neposredna suradnja kako bi se razvili zahtjevi za rezultatima provedbe programa, analizirale alternative za upravljačke odluke temeljene na visokoj profesionalnoj orijentaciji. Ovaj oblik organizacije upravljanja naziva se matrično-osobljenička struktura upravljanja. Posebnost je da odražava sve vrste upravljanja: linearno, funkcionalno, tematsko i osigurava sveobuhvatnu koordinaciju aktivnosti između njih, zadržavajući jedinstvo upravljanja i kontrole nad ključnim organizacijskim i tehničkim odlukama na najvišoj razini.

Vježbanje vježbe.

Zadatak 1. Situacija za analizu "

Lincoln Electric Company. Pročitajte konkretnu situaciju, odgovorite na pitanja.

Zamislite sustav upravljanja koji je toliko učinkovit da mu je naziv napisan velikim slovom - “Sustav upravljanja tvrtkom Lincoln, a druga ga poduzeća koriste kao mjerilo. Govorimo o Lincoln Electric, tvrtke iz Ohija. Dugi niz godina druge su tvrtke pokušavale odgonetnuti njegovu tajnu: kako uprava održava svoje zaposlenike produktivnima i produktivnima dok financijska vremena postaju teška?

Lincoln Electric je vodeći proizvođač opreme za zavarivanje, pribora za zavarivanje i elektromotora. Njegovi prihodi od prodaje premašuju milijardu dolara godišnje, a broj zaposlenih diljem svijeta je 6 tisuća ljudi. Proizvodi Lincoln Electric koristi se za izradu, rezanje i popravak raznih metalnih proizvoda. Dionicama tvrtke se javno trguje, ali više od 60% njih je u rukama obitelji Lincoln.

NA Lincoln primjenjuje se multilateralni pristup kontroli. Radni zadaci su strogo definirani, zaposlenici moraju ispunjavati stroge, kvantitativne standarde. Međutim, uspjeh sustava Lincoln uvelike ovisi o organizacijskoj kulturi koja se temelji na načelima otvorenosti i poštenja, univerzalne kontrole i jednakosti. Da, tvrtka ima jasnu podjelu na menadžerske i proizvodno osoblje Međutim, menadžeri poštuju stručnost radnika i cijene njihov doprinos mnogim aspektima poslovanja. Tvrtka prakticira politiku otvorenih vrata: svi viši menadžeri, srednji menadžeri i obični radnici mogu slobodno komunicirati jedni s drugima. Vjeruje se da bi radnik trebao prijaviti upravi bilo koju komponentu rada ili plaće nepravednom. Većina radnika dolazi u tvrtku odmah iz škole i već su obučeni unutar zidova tvrtke, i to ne samo jednu, već nekoliko specijalnosti. Neki naknadno dobivaju termine za vodeće pozicije, jer u Lincoln primjenjuje se praksa kretanja naprijed iznutra. Mnogi radnici dolaze k sebi Lincoln, i radi u poduzeću cijeli život.

Jedan od osnivača Lincoln smatra da bi težina organizacije trebala proizaći iz određenih vrijednosti kao što su poštenje, otvorenost, povjerenje, samoupravljanje, lojalnost, odgovornost i uzajamna pomoć. Te su vrijednosti još uvijek u središtu kulture Lincoln, a uprava redovito nagrađuje one koji ih pokažu u praksi. Učinkovita socijalizacija radnika, koja je drugačija Lincoln, objašnjava visok stupanj samokontrola osoblja. Radnici u proizvodnji ne samo da primaju plaće po komadu, već također dobivaju dodatne bonuse za učinak. Osim toga, postoje i godišnji bonusi čija veličina ovisi o uspjehu tvrtke u cjelini. Uz sve to, radnici mogu kupiti udjele u tvrtki. Na veličinu pojedinačnih bonusa utječu mnogi čimbenici, poput produktivnosti, kvalitete, marljivosti, sposobnosti suradnje s drugima. radnika Lincoln primati preko 100 tisuća dolara godišnje! Međutim, tvrtka nudi druge, nematerijalne pogodnosti: ponos na svoje proizvode, osjećaj pripadnosti i časti uniforme. Planiranje proizvoda, razvoj i marketing provode se u međufunkcionalnim timovima ovlaštenim za donošenje odgovarajućih odluka. Informacije o aktivnostima i financijskom stanju tvrtke dostupne su svim zaposlenicima Lincoln.

Tvrtka prakticira predviđanje i rješavanje problema kupaca. Prodajni predstavnici su obučeni za tehničkih smjerova– Zahvaljujući tome mogu bolje razumjeti potrebe kupaca, pomoći im u razumijevanju proizvoda tvrtke i u konačnici riješiti probleme. Fokus na kupca podržan je povećanom pažnjom na proces proizvodnje. NA Lincoln usvojen je računovodstveni sustav i formalni pokazatelji za procjenu produktivnosti, kvalitete i inovativnosti svih zaposlenika. Osim toga, računalni program pod nazivom "Ritam" koristi se za pojednostavljenje protoka materijala tijekom procesa proizvodnje.

U SAD sustav Lincoln pokazao se najboljim. Kulturne vrijednosti, otvorene komunikacije, sustavi kontrole i kompenzacije – sve to pridonosi objedinjavanju ciljeva menadžera, radnika i organizacije te učenju i rastu. Ovaj sustav trenutno se testira u inozemstvu. Unatoč činjenici da glavnu dobit ostvaruje aktivnostima na domaćem tržištu, ali i inozemstvu, tvrtka je 1990.g. izgubio mnogo novca, čemu teže vrhunski menadžeri globalni razvoj jer u drugim zemljama tržišta rastu puno brže nego u Americi. Do sada, menadžeri Lincoln nisu razvili strateški plan za globalno širenje. Umjesto toga, oslanjaju se na dupliciranje američkog sustava.

Pitanja za raspravu:

1. Koje vrste kontrole (proaktivna, popratna, s Povratne informacije) ilustrirano u ovoj analizi? Obrazložite svoj odgovor.

2. Što mislite koja je tajna uspjeha sustava Lincoln?

3. Kakav je pristup kontroli u poduzeću: pretežno birokratski ili decentraliziran? Zašto to misliš?