Tko je odgovoran za provedbu plana razvoja karijere? Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. Trebam pomoć oko teme

02.06.2020

Uvod

Svaka osoba u nekom trenutku počne ozbiljno razmišljati o svojoj budućnosti, o svojoj budućoj karijeri. Znanje o tome što je karijera, koje vrste i modeli karijere postoje, kako upravljati karijerom, kao i poznavanje vlastitih sposobnosti, slabosti i snage pomoći mu u odabiru posla u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard; dobiti više visok stupanj zadovoljstvo na poslu; jasnije predstaviti osobne profesionalne izglede, planirati druge aspekte života; svrhovito se pripremiti za buduću profesionalnu djelatnost; povećati konkurentnost na tržištu rada.

Relevantnost ovoga seminarski rad je zbog potrebe svake osobe da planira svoju budućnost, na temelju svojih potreba i društveno-ekonomskih uvjeta.

Proces planiranja individualne karijere započinje identifikacijom potreba, interesa, potencijalnih prilika. Na temelju toga, uzimajući u obzir perspektive organizacije i objektivne osobne podatke, formuliraju se glavni ciljevi karijere.

Svrha mog seminarskog rada je dati jasnu i razumljivu ideju o karijeri, njenim vrstama, fazama. Također razmotrite postojeće vrste i modele, pristupe planiranju, razvoju i upravljanju karijerom u prvom poglavlju, au drugom poglavlju - analizu metoda odabira kandidata.

1) Planiranje i razvoj karijere u moderna organizacija. 1.1) Karijera: pojam, vrste, faze.

Karijera (od francuskog Carriera - životni put) rezultat je svjesnog položaja i ponašanja osobe na terenu. radna aktivnost povezan sa službenim ili profesionalnim razvojem.

Odabir karijere jedna je od najvažnijih odluka koje osoba donosi u svom životu, budući da postignuća osobe u određenom području djelovanja ovise o korespondenciji između njezine osobnosti i prirode njegova posla, kao io kombinaciji osobnih očekivanja u području osobne karijere s mogućnostima organizacije.

Pojam karijere postoji u širem i užem smislu.

U širem smislu, karijera je niz profesionalnih uloga, statusa i aktivnosti u životu osobe. Rezultat karijere je visoka profesionalnost, postizanje priznatog profesionalnog statusa. Kriteriji profesionalizma mogu se mijenjati tijekom nečije radne aktivnosti.

U užem smislu, karijera je službeno unapređenje, postizanje određenog društvenog statusa u profesionalnim aktivnostima, zauzimanje određenog položaja. U ovom slučaju, karijera je put napredovanja u karijeri koji svjesno bira i provodi zaposlenik, težeći željenom statusu (društvenom, službenom, kvalifikacijskom), koji osigurava profesionalnu i društvenu samopotvrđivanje zaposlenika u skladu s njegovom razinom. kvalifikacije.

Bitna komponenta pojma karijere je napredovanje, odnosno kretanje naprijed. U tom smislu, karijera je proces definiran kao prolazak kroz niz stanja sustava.

Karijera kombinira područja aktivnosti kao što su poboljšanje razine profesionalnog, osobnog, općeg kulturnog razvoja, aktivnosti za samoprezentaciju, samopromociju, formiranje, jačanje i održavanje potrebnih veza koje pomažu osigurati da se primijeti pravi unutarnji rast, s pravom cijenjena među zaposlenicima, a odražava se u obliku vanjskog rasta (napredovanje, plaće). Punopravni razvoj karijere nemoguć je bez pomoći karijernog okruženja koje ima za cilj osigurati potrebne uvjete za rast i realizaciju rastućeg potencijala pojedinca.

Karijera ima svoje pokretačke motive, polazeći od kojih osoba aktivno radi na postizanju određenih ciljeva. Ti motivi uključuju:

· Autonomija.

· Funkcionalna kompetencija.

· Sigurnost i stabilnost.

· Menadžerska kompetencija.

Poduzetnička kreativnost.

Potreba za vodstvom.

· Životni stil.

· Materijalno blagostanje.

· Osiguravanje zdravog okoliša.

Motivi za karijeru obično se mijenjaju s godinama i razvojem vještina.

Vrste karijera(u organizacijskom pogledu): Sl. jedan

Karijera unutar organizacije znači da određeni zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potporu i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u mirovinu. Određeni zaposlenik uzastopno prolazi kroz te faze unutar zidova jedne organizacije. Ova karijera može biti specijalizirana i nespecijalizirani.

Karijera međuorganizacijska (profesionalna) znači da određeni zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, zapošljavanje, profesionalni razvoj, potporu i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u mirovinu. Zaposlenik prolazi kroz ove faze uzastopno, radeći na različitim pozicijama u različitim organizacijama. Ova karijera može biti specijalizirana i nespecijalizirani.

karijerna vertikala- vertikalna karijera shvaćena je kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije (napredovanje koje je popraćeno višom razinom naknade).

Horizontalna karijera- vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uloge službe u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi. Koncept horizontalne karijere ne podrazumijeva neizostavno i stalno kretanje po organizacijskoj hijerarhiji.

Korak u karijeri- vrsta karijere koja kombinira elemente horizontalne i vertikalne vrste karijere. Promaknuće zaposlenika može se provesti izmjenom vertikalnog rasta s horizontalnim, što daje značajan učinak. Ova vrsta karijere prilično je uobičajena i može imati unutarorganizacijski i međuorganizacijski oblik.

Skrivena karijera- vrsta karijere koja je drugima najmanje očigledna. Dostupan je ograničenom krugu zaposlenika, obično s velikim poslovnim vezama izvan organizacije. Centripetalna karijera odnosi se na kretanje prema srži, vodstvu organizacije. Na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke koji su nedostupni drugim zaposlenicima, sastanke formalne i neformalne prirode, zaposlenik dobiva pristup neformalnim izvorima informacija, povjerljive žalbe i određene važne zadatke od uprave. Takav zaposlenik može imati redovnu poziciju u jednom od odjela organizacije. Međutim, visina naknade za njegov rad znatno premašuje naknadu za rad na njegovom radnom mjestu.

S psihološkog aspekta razlikuju se sljedeće vrste karijere:

· Situacijska karijera. Karijera slučajno, nema potrebe unaprijed uzimati u obzir bilo kakve “faktore planiranja karijere”, oni će “doći” u svoje vrijeme i prisilit će vas da donosite odluke o kadrovskim kretanjima i imenovanjima.

· Karijera "od šefa". Delikatnije, ova vrsta karijere naziva se "ovisna", a preciznije i slikovitije rečeno, "sluga", "ulizica", "posluga". Zainteresirani za to nehotice formiraju sustav rada "pod gazdom", sustav utjecaja na sebi ugodne procjene i odluke, a suparnicima negativne.

· Karijera "od razvoja objekta." Situacija u kojoj je karijera zaposlenika, takoreći, u njegovim vlastitim rukama.

· Samostalna karijera. Neki ljudi rade toliko profesionalno da si ta profesionalnost sama po sebi “krči” put u “službenu džunglu”. Tom pritisku profesionalnosti gotovo je nemoguće odoljeti ako se u ovom sustavu cijeni.

· Karijera "na leševima". Ovdje karijerni interesi toliko prevladavaju u njegovom životu da ne preza ni od čega u želji da ide najkraćim putem do željene pozicije. "Cropse Careerist" koristi razne metode te metode uništavanja onih koji mu smetaju na "putu karijere".

· karijera sustava. Ovaj tip se smatra najvažnijim obilježjem suvremene razine upravljanja osobljem. Njegove glavne ideje su:

o povezati različite komponente karijere u jedinstvenu cjelinu;

o stvoriti organizacijski temelj za planiranje karijere:

o ne podlijegati utjecaju slučajnih čimbenika, suprotstavljajući im se sustavnim pristupom i sustavnim sredstvima;

o osposobiti kadrovske službenike za kvalificirani razvoj sustavne karijere, korištenje suvremenih oblika i metoda upravljanja karijerom, "tehnologije karijere".

Faze karijere.

Karijera je dug proces. Prolazi kroz niz uzastopnih faza u kojima osoba zadovoljava svoje potrebe (tablica 1). Da bi osoba mogla adekvatno rasporediti svoje snage za cijelo razdoblje svoje karijere, predvidjeti moguće uspone i padove i ne bojati se potonjih, važno je znati karakteristike faza njegovog razvoja:

Faze karijere	Dob, godine	Potrebe za postizanjem ciljeva	moralne potrebe	Fiziološke i materijalne potrebe
Preliminarno	do 22	Učenje, testovi na različitim poslovima	Početak samopotvrđivanja	Sigurnost postojanja
Postajanje	do 30	Ovladavanje radom, razvijanje vještina, formiranje kval specijalist ili menadžer	Samopotvrđivanje, početak osamostaljivanja	Sigurnost egzistencije, zdravlje, normalne plaće
Promaknuća	Sve do 45	Napredovanje u karijeri, stjecanje novih vještina i iskustava, povećanje kvalifikacija	Rast samopotvrđivanja, postizanje boli neovisnost, početak samoizražavanja	Zdravlje, visoke plaće
Uštedjeti	Do 60	Vrhunac poboljšanja kvalifikacija stručnjaka ili menadžera. Poboljšanje vaših kvalifikacija. Obrazovanje mladih	Stabilizacija neovisnosti, rast samoizražavanja, početak poštovanja	Povećanje plaća, interes za druge izvore prihoda
Završeci	Nakon 60	Priprema za mirovinu. Priprema za smjenu i novu aktivnost u mirovini	Stabilizacija samoizražavanja, rast poštovanja	održavanje razine plaća i povećan interes za drugi izvori prihoda
mirovina	Nakon 65	Preuzimanje nove vrste aktivnosti	Samoizražavanje u novom području djelovanja, stabilizacija poštovanja	Mirovina, drugi izvori prihoda, zdravstvo

stol 1

1.2) Modeli i vrste karijere.

Dodijelite univerzalne modele karijere. Ovi modeli mogu opisati većinu mogućih putanja osobe u tvrtki.

1. "Odskočna daska" karijere rašireno među menadžerima i stručnjacima. Životni put zaposlenika sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere uz postupno povećanje njegovih potencijala, znanja, iskustva i kvalifikacija. A onda “ski jumping” zbog odlaska u mirovinu. Model karijere "odskočne daske" za linijskog menadžera prikazan je na sl. 2.

2. Model karijere "ljestve" predviđa da je svaki korak službene karijere određena pozicija koju zaposlenik zauzima na određeno vrijeme, na primjer, ne dulje od 5 godina. Ovo razdoblje je dovoljno za ulazak novi položaj i raditi s punom predanošću. S rastom kvalifikacija, kreativnost i proizvodnog iskustva, menadžer ili stručnjak se uspinje kroz činove (slika 3). Svaku novu poziciju zaposlenik preuzima nakon usavršavanja.

3. Model karijere "zmija". Omogućuje horizontalno kretanje zaposlenika s jedne pozicije na drugu prema dogovoru sa svakim zanimanjem na kratko vrijeme (1-2 godine). Prije nego što postane direktor poduzeća, menadžer radi kao zamjenik direktora za osoblje, trgovinu i ekonomiju 6-9 godina i sveobuhvatno proučava važna područja djelovanja. Model "zmije" karijere za linijskog menadžera prikazan je na sl. četiri.

Ako se ne poštuje rotacija osoblja, "zmija" karijera gubi na značaju i može imati Negativne posljedice, jer neki radnici s dominacijom melankoličnog i flegmatičnog temperamenta nisu skloni promijeniti tim ili poziciju i to će vrlo bolno doživjeti.

4.Crossroads model karijere podrazumijeva da nakon određenog razdoblja rada voditelj ili stručnjak prolazi sveobuhvatnu procjenu (certifikaciju), na temelju čijih rezultata se donosi odluka o promaknuću, premještaju ili degradaciji. U svojoj filozofiji ovo je američki model karijere usmjeren na individualizam osobe.

Razmotrite "raskrižje" karijere za linijskog menadžera (Slika 5).

Danas postoje i druge podjele na vrste karijera. Čimbenici prema kojima treba sagledati karijeru:

brzina napredovanja;

redoslijed obnašanih pozicija;

perspektivna orijentacija, koja podrazumijeva viši položaj;

Osobno značenje promaknuća.

Na temelju ovih faktora, 8 karakteristične vrste karijere:

Super avanturistička karijera. Velika brzina promocije, širenje utjecaja. Super avanturističke karijere mogu se podijeliti u dvije vrste:

1) slučajno - na temelju uspješnog spleta okolnosti (osoba je bila na pravom mjestu u pravo vrijeme);

2) zajednički - osnova je napredovanje kod jačeg vođe ili osiguravanje brzog napredovanja djeci, članovima obitelji, prijateljima.

pustolovna karijera. Uključuje preskakanje dvije razine posla pri dovoljno visokoj stopi napredovanja ili značajnoj promjeni područja djelatnosti.

Tradicionalna (linearna) karijera. Moguće je postupno napredovanje prema gore, ponekad preskakanje jedne stepenice ili kratko degradiranje. Ova vrsta karijere stručnjaku omogućuje svladavanje potrebno znanje, vještine i sposobnosti, akumulirati dovoljno iskustva u interakciji s ljudima i utjecaju na njih. Uspjeh napredovanja ovisi o specifičnostima planiranja razvoja menadžmenta unutar organizacije.

Sekvencijalno-krizni tip karijere. Tipično je za razdoblja revolucionarnih promjena, kada se čovjek stalno mora prilagođavati promjenama. Nemogućnost prilagodbe smanjuje službenu razinu.

Pragmatični (strukturni) tip karijere. Predstavnici pragmatične karijere preferiraju najjednostavnije načine rješavanja problema u karijeri. Mijenjaju područja djelovanja, organizacije ovisno o društveno-ekonomskim, tehnološkim i marketinškim promjenama. Kretanja se provode unutar iste klase menadžmenta, prednost se daje osobnim interesima.

Odlazni tip karijere. Završena karijera. Kretanje prema dolje je malo vjerojatno, a kretanje prema gore nemoguće. Glavni zadatak vođe je zadržati položaj. Fokus je ovdje na osobnim interesima.

Transformativni tip karijere. karakteristika velika brzina promicanje, širenje utjecaja, koje može biti i postupno i grčevito. Karijera se gradi ili u novom području ili industriji ili se temelji na izvanrednoj ideji.

Evolucijski tip karijere. Usporedo s rastom organizacije, događa se i službeni rast pojedinca, rast njegova utjecaja. Ovdje je usmjeren na daljnju promociju, postoji kombinacija javnih i privatnih interesa.

1.3) Planiranje i razvoj

Planiranje karijere sastoji se u određivanju ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina za njihovo postizanje. Provedba plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenika, tj. stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a s druge strane dosljedno zapošljavanje radnih mjesta na kojima je radno iskustvo nužno za uspjeh na ciljanom radnom mjestu.

Razvoj karijere odnosi se na radnje koje zaposlenik poduzima kako bi ostvario svoj plan i profesionalno napredovao. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i od organizacije (ako podržava ovaj proces) određene dodatne (u usporedbi s rutinom) profesionalna djelatnost) napora, ali istovremeno pruža niz koristi, kako samom zaposleniku tako i organizaciji u kojoj radi. Za zaposlenika to znači:

Potencijalno viši stupanj zadovoljstva radom u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard;

jasniju viziju profesionalnih osobnih perspektiva i sposobnost planiranja drugih aspekata vlastitog života;

mogućnost svrhovitog pripremanja za buduću profesionalnu djelatnost;

· Povećanje konkurentnosti na tržištu rada.

Organizacija dobiva sljedeće pogodnosti:

· motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju radne snage;

sposobnost planiranja profesionalnog razvoja zaposlenika i cjelokupne organizacije, vodeći računa o njihovim osobnim interesima;

· Planovi razvoja karijere za pojedine zaposlenike kao važan izvor za određivanje potreba za usavršavanjem;

skupina ljudi zainteresiranih za profesionalni razvoj, obučenih, motivirani zaposlenici za unapređenje na ključne pozicije.

Shvatanje ovih i drugih prednosti potaknulo je menadžmente mnogih organizacija na stvaranje formalnih sustava za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenika.

Glavni zadatak planiranja i provedbe je osigurati interakciju svih vrsta karijera. Ova interakcija uključuje provedbu niza zadataka, i to:

Ostvarivanje odnosa između postavljanja ciljeva organizacije i pojedinog zaposlenika;

Osigurati da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe i situacije;

Osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom;

Uklanjanje "ćorsokaka u karijeri", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika;

Poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere;

Formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri;

Proučavanje karijernog potencijala zaposlenika;

Pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja;

Određivanje karijernih putova čijom bi se uporabom mogla zadovoljiti kvantitativna i kvalitativna potreba za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

1.4) Upravljanje karijerom

Aktivno upravljanje karijerom u suvremenim dinamičnim uvjetima jedan je od ključnih uvjeta za postizanje profesionalnog i životnog uspjeha zaposlenika.

U poznatoj poslovnoj školi, prvog dana nastave, studente su pitali tko je zapisao prekretnice i ciljeve svoje osobne karijere. Ruku je diglo samo 3% njih. Nakon 10 godina, upravo je tih 3% postiglo veći financijski uspjeh od svih ostalih zajedno.

Potreba za upravljanjem karijerom proizlazi iz njegove važne uloge u ljudskom životu, aktivnostima organizacije, kao iu razvoju društva u cjelini.

Problemi upravljanja karijerom sadašnja faza:

· Rast konkurencije za prodajna tržišta.

· Usložnjavanje tehnologija koje se koriste u proizvodnji.

· Visok stupanj obrazovanja osoblja.

· Nesklonost održavanju tradicionalnih hijerarhijskih odnosa.

· Stres, pritisak i neizvjesnost u većini oblika života organizacije i društva.

Erozija tradicionalnih vrijednosti.

Zamagljeni osobni ciljevi i vrijednosti.

Svaka organizacija, uključujući karijere, prvenstveno se odražava u određenim dokumentima, koji uključuju:

· Stav o karijeri;

· Stvarni obrasci karijere:

Planovi za karijeru.

Lider formulira potrebe tvrtke u razvoju zaposlenika, često djeluje kao mentor u procesu upravljanja njegovom karijerom. Glavnu odgovornost za uspješan razvoj vlastite karijere snosi sam zaposlenik. Uostalom, on je taj koji svaki dan provodi svoj plan u djelo. A služba za upravljanje kadrovima koordinira cijeli proces upravljanja karijerom.

Razmislite kako svaki pojedini zaposlenik može upravljati svojom poslovnom karijerom.

Jedan od glavnih uvjeta uspješnu karijeru je pravi izbor profesije, koji uvelike određuje sudbinu svake osobe. Sociološke studije pokazuju da je oko 50% zadovoljstva ili nezadovoljstva u životu povezano s omiljenim ili nevoljenim poslom, a preostalih 50% - s blagostanjem ili problemima u obiteljskim odnosima. A za većinu muškaraca, prvi je važniji, žene - drugi.

Holland identificira šest tipova ljudi:

1. Realno - ljudi sa atletskim ili mehaničkim sposobnostima vole raditi s predmetima, strojevima;

2. Istraživanje - ljudi koji vole promatrati, učiti, istraživati, analizirati, odlučivati;

3. Umjetnički - ljudi koji vole raditi u neformaliziranim situacijama, koristeći svoje bogate sposobnosti intuicije, kreativnosti, mašte;

4. Društveni - ljudi koji su vješti u govorima, koji vole raditi s ljudima, namjerno izbjegavaju sustavnu aktivnost, uključujući mehaničku;

5. Poduzetnički - ljudi koji vole utjecati, upravljati ljudima za organizacijsku ili ekonomsku korist;

6. Standardni - ljudi koji vole raditi s činjenicama, podacima, imaju sposobnost računanja i izračunavanja, slijedeći upute.

Prema drugoj tipologiji, koja se može koristiti za odabir karijere, sve aktivnosti su podijeljene prema predmetu rada:

Tip P - "čovjek - priroda": vodeći predmet rada - biljke, životinje, mikroorganizmi.

Tip T - "čovjek - tehnologija": vodeći subjekt rada - tehnički sustavi, materijalni objekti, materijali, vrste energije.

Tip H - "čovjek - čovjek": vodeći predmet rada - ljudi, grupe, timovi, zajednice ljudi.

Tip 3 - "čovjek - znak": vodeći predmet rada - konvencionalni znakovi, brojevi, kodovi, prirodni ili umjetni jezici.

Tip X - "osoba - umjetnička slika": vodeći predmet rada su umjetničke slike, uvjeti za njihovu konstrukciju.

Osim toga, možemo istaknuti glavne situacije u kojima osoba bira profesiju:

1) Tradicija: pitanje izbora nije se postavilo zbog tradicije, običaja.

2) Slučajnost: izbor se dogodio slučajno zbog nekog događaja.

3) Dužnost: izbor profesije povezan je s idejom dužnosti, nečijeg poslanja, poziva ili obveza prema ljudima.

4) Odabir cilja: izbor je povezan sa svjesnim određivanjem ciljeva profesionalne djelatnosti, na temelju analize stvarnih problema i načina za njihovo rješavanje (do trenutka izbora, on zna za svoju buduću profesionalnu aktivnost). Voditelj ljudskih resursa obično se susreće s već određenim stručnjakom, no važno je znati kako je osoba odlučila.

Prilikom prijavljivanja na posao osoba sebi postavlja određene ciljeve, ali kako i organizacija koja je zapošljava teži određenim ciljevima, angažirana osoba mora biti u stanju realno procijeniti svoje poslovne kvalitete. Osoba mora biti u stanju povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje pred njega postavlja organizacija, njegov rad. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.

Ispravna samoprocjena svojih vještina i poslovnih osobina podrazumijeva poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i nedostataka. Samo pod tim uvjetom možete ispravno postaviti ciljeve u karijeri.

Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem, mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati baš ovaj posao, zauzeti određeni korak na hijerarhijskoj ljestvici položaja. Ciljevi u karijeri mijenjaju se s godinama, ali i kako se mi sami mijenjamo, kako naše kvalifikacije rastu, itd. Formiranje ciljeva u karijeri je stalan proces.

Primjeri ciljeva u karijeri uključuju:

Baviti se vrstom aktivnosti ili zauzimati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga donosi moralno zadovoljstvo;

Dobijte posao ili poziciju koja zadovoljava samopoštovanje, u području čiji prirodni uvjeti povoljno utječu na zdravstveno stanje i omogućuju vam organiziranje dobrog odmora:

Zauzeti položaj koji povećava mogućnosti i razvija ih;

Imati posao ili poziciju kreativne prirode:

Raditi u struci ili biti na poziciji koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti:

Imati posao ili položaj koji je dobro plaćen ili vam omogućuje da istovremeno primate velike sporedne prihode;

Imati posao ili poziciju koja vam omogućuje nastavak aktivnog učenja;

Imati posao ili poziciju koja vam istovremeno omogućuje brigu o odgoju djece ili kućanskim poslovima.

Vjerujem da upravljanje karijerom treba započeti u trenutku zapošljavanja.

2) Analiza metoda selekcije kandidata, metoda utvrđivanja zahtjeva za kandidata, izrada njihovih specifičnih oblika.

Metode odabira kandidata:

· Upitnik- najčešći način dobivanja informacija o kandidatima za radno mjesto, koji se koristi za usporednu procjenu razine njihovih kvalifikacija.

· Intervju- način odabira kandidata sa sposobnostima i ciljevima potrebnim za zauzimanje određenog radnog mjesta.

· Testiranje– metoda namijenjena procjeni stručnih, poslovnih i osobnih kvaliteta pristupnika na temelju rezultata rješavanja unaprijed pripremljenih zadataka – testova.

· Igra igranja uloga. Temelji se na igranju uloga u situacijama bliskim profesionalnim aktivnostima, simulirajući stvarne radne situacije.

· Poslovna igra. U ovom slučaju, evaluacija se odvija na temelju situacija i materijala koji modeliraju određene aspekte profesionalnih aktivnosti sudionika. Za razliku od igranja uloga poslovna igra glavni naglasak je na modeliranju organizacijske stvarnosti.

· biografska metoda- metoda selekcije kadrova, koja se temelji na proučavanju individualnog životnog puta potencijalnog zaposlenika: socijalnog statusa roditelja, mjesta stanovanja, uvjeta socijalizacije, obrazovanja, obitelji, radnog mjesta i dr.

· "Studija slučaja"- neigrovna aktivna metoda, koja se temelji na analizi konkretnih praktičnih situacija (slučajeva). U analizi slučaja kandidat treba utvrditi o čemu se radi, analizirati ga u kontekstu opisane situacije i predložiti načine za njegovo rješavanje.

· Metoda "košarice". Osnova ove metode je imitacija situacija koje se često susreću u praksi rada menadžera. Na primjer, kandidat je pozvan da djeluje kao voditelj koji hitno mora srediti dokumente koji su se nakupili na njegovom stolu i poduzeti neke radnje na njima.

· upitnici ličnosti- način ocjenjivanja kandidata za usklađenost njihovih osobnih kvaliteta sa zahtjevima posla. Korisno u slučajevima kada trebate identificirati nekomunikativne osobe, ako posao zahtijeva veliki broj društvenih kontakata, ili "anksiozne", ako posao zahtijeva visoku emocionalnu stabilnost.

· Probna kazna - metoda koja podrazumijeva provjeru stručnosti, sposobnosti i mogućnosti kandidata. Najčešće se ovoj metodi pribjegava kako se ne bi pogriješili u profesionalnoj razini kandidata za radno mjesto.

· Posjet tvrtki kao način odabira, iako uključuje dodatne troškove, opravdava se kada postoje neki posebni uvjeti rada koje kandidat mora sam iskusiti.

Metode utvrđivanja zahtjeva kandidata:

· Opis posla - dokument kojim se uređuju proizvodne ovlasti i dužnosti zaposlenika, osnova za ocjenu rezultata njegove radne aktivnosti, donošenje odluke o daljnjem unutarnjem premještanju i prekvalifikaciji zaposlenika (napredovanje, premještaj, otpuštanje, upis u pričuvu rukovodećeg osoblja). , upućivanje na dodatno usavršavanje i sl.).

· Kvalifikacijska kartica je skup kvalifikacijskih karakteristika ( opće obrazovanje, specijalno obrazovanje, posebne vještine - znanja strani jezik, poznavanje rada na računalu, menadžment kamion itd.) koje zaposlenik na ovom radnom mjestu treba imati.

· Mapa kompetencija (profesionalni portret) predstavlja osobne karakteristike osoba, njezina sposobnost obavljanja određenih funkcija, tipova ponašanja i društvenih uloga, kao što su:

o usmjerenost na interese klijenta;

o sposobnost rada u grupi;

o asertivnost;

o originalnost razmišljanja.

2.1) Pitanja za intervju.

Kako bismo bili sigurni da intervju će se održati uspješno, morate se pravilno pripremiti za intervju. Jedan od koraka su pitanja za intervju. Najčešći su navedeni u nastavku:

1. Recite nam nešto o sebi.
2. Kako gledate na život: koje poteškoće vidite u njemu i kako se s njima nositi
snalaziš li se
3. Zašto želite raditi s nama? 4. Što znate o našoj tvrtki?
5. Zašto se smatrate dostojnim ove pozicije? Što si ti
prednosti u odnosu na druge kandidate?
6. Koje su vaše prednosti/slabosti? 7. Recite nam nešto o svojim postignućima?
8. Zašto ste napustili prethodni posao?
9. Zašto ste odlučili promijeniti posao? 10. Koliko dugo planirate raditi s nama?
11. Jeste li primili druge ponude za posao?
12. Koliko ste bili uspješni u intervjuima na drugim mjestima?
13. Hoće li vaš osobni život ometati ovaj posao povezan s dodatnim opterećenjem (neredovno radno vrijeme, duga ili daleka poslovna putovanja, stalna putovanja)?
14. Kako zamišljate svoj položaj za pet (deset) godina?
15. Kome se možete obratiti za povratne informacije o svom radu?
16. Koja je željena minimalna i maksimalna plaća?

Glavnim pitanjima može se dodati još 5 pitanja.

17. Što nam možete reći o svojim profesionalnim vezama koje bi mogle
koristiti na novom poslu?
18. Kako unapređujete svoje profesionalne kvalifikacije?
19. Što voliš raditi u slobodno vrijeme?
20. Kada biste mogli započeti novi posao?
21. Koja pitanja imate?

Ako se tvrtka bavi prodajom bilo koje robe ili usluga (agencije za nekretnine, revizorske organizacije, reklamne agencije), upravitelj vas može zamoliti da mu nešto prodate. S obzirom na to, prvo morate vježbati.

Tijekom intervjua mišljenje o osobi se stvori u manje od minute, a izgled može biti važniji od kvalifikacija. Vaša odjeća treba odgovarati i budućem poslu i stilu tvrtke.Također je potrebno poštivati neke Opća pravila:

Urednost (odnosi se na sve detalje - od kose, noktiju, do obuće)

· Ne zaboravite na kvalitetu odjeće i parfema. Ljudi koji rade u određenim okruženjima razvijaju povećanu osjetljivost na ono što im se čini kao manje mane.

Izbjegavajte jeftine efekte (rupčić u džepu na grudima i sl.)

· Vodite računa o detaljima. Tijekom razgovora bit ćete pregledani najmanje pola sata.

2.2) Upitnik za proučavanje klijentele.

Drugim riječima, profil potrošača. Ispunjava ga potrošač prilikom kupnje proizvoda (usluge) ili ako postoji namjera kupnje proizvoda (usluge), provodi se radi proučavanja potražnje potrošača, preferencija potrošača, odnosno provodi se marketinško istraživanje. Ispitivanje kupaca provodi se na dobrovoljnoj osnovi, odnosno kupac ima pravo odbiti ispunjavanje upitnika.

Upitnik za proučavanje klijentele najčešće sadrži pitanja koja se odnose na samog kupca - njegovo puno ime, kontakte za komunikaciju, kao i pitanja vezana uz temu ankete. Vrlo dio prilikom provođenja ankete bilo kojeg šoping centar Ispitanici (intervjuirani kupci) ili dobivaju popust na dio kupljene robe, ili dobivaju pogodnosti za naknadnu kupnju, ili pak dobivaju male poklone. Takve se promocije provode i u analitičke i u promidžbene svrhe.

Uzorak upitnika (na primjeru kafića):

Upitnik

Odvojite vrijeme da nam pomognete poboljšati Super Cafe. Kada ispunite upitnik, ubacite ga u plavu kutiju na izlazu iz kafića.

Kvaliteta proizvoda

Usluga i okoliš

Ostale ponude

__________________________________________________________________________________

O vama (nije obavezno)

2.3) Sastavljanje karakteristika za zaposlenika.

Karakteristika - službeni dokument koji sadrži ocjenu poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika. Karakteristika ukazuje na osobne podatke zaposlenika, njegov položaj, vrijeme rada u ovoj organizaciji (u ovom poduzeću), kvalifikacije, informacije o njegovom stavu prema poslu, profesionalnom razvoju, moralnim kvalitetama, karakternim osobinama itd.

Primjer sastavljanja karakteristike:

KARAKTERISTIČAN

Svetlova Marina Nikolaevna radila je u OAO Luch Publishing House od 02.04.2006. do 09.12.2009. kao viši lektor. Njezine su zadaće uključivale sljedeće: lektura uređenih rukopisa, čitanje korektura, provjera podudarnosti utipkanog teksta s izvornikom, provjera cjelovitosti rukopisa, osiguranje jedinstvenosti i ispravnosti dizajna teksta i drugih elemenata publikacije.

MN Svetlova je disciplinirana, stalno poboljšava svoju profesionalnu razinu. Godine 2008. završila je tečajeve usavršavanja na Moskovskom državnom sveučilištu za grafičku umjetnost.

M. N. Svetlova je prijateljska, društvena, uživala je zasluženo poštovanje zaposlenika Izdavačke kuće Luch.

Gen. direktor

JSC Izdavačka kuća "Luch" Potpis___________ E. A. Korobov

2.4) Kriteriji za ocjenjivanje kandidata pri izboru kadrova.

Kriteriji ocjenjivanja mogu se pripisati nekoliko skupina: rezultati rada, radna aktivnost, osobne kvalitete. Prilikom odabira kadrova za upražnjeno radno mjesto, svaka organizacija, ovisno o svojim zahtjevima, postavlja vlastite kriterije odabira. Ipak, postoji niz općih kriterija odabira:

Određeni stupanj obrazovanja;

Radno iskustvo;

spolne karakteristike;

Vještine kvalifikacije;

Opće instrumentalne vještine;

Psihološke karakteristike;

medicinske karakteristike;

Društvene karakteristike.

Što se tiče osobnih kvaliteta, najvažnije za zaposlenika tradicionalno se nazivaju inteligencija, aktivnost, liderske kvalitete (za menadžere), susretljivost. Upravljivost, učenje, adekvatnost jednako su važni.

1. Uvod. U ovom dijelu morate navesti ime osobe kojoj se daje preporuka, njegovu poziciju u tvrtki, kakav je odnos osobe koja daje preporuku s tim zaposlenikom, koliko dugo taj zaposlenik radi u ovoj tvrtki i kako je izgledao njegov razvoj karijere u njoj.

2. Glavni dio pisma preporuke opisuje kako je zaposlenik obavljao posao i njegov potencijal. Da biste opisali ovaj dio, razmislite o tome koje odgovornosti najistaknutije karakteriziraju ovog zaposlenika kao uspješnog zaposlenika.

3. Nakon što ste naveli sve prednosti ove osobe za organizaciju, trebali biste istaknuti čime se ta osoba upravlja: kako se odnosi prema zadacima, kritikama, disciplinskim zahtjevima, kaznama i nagradama, koliko je kooperativna u procesu ispunjavanja zadatak s voditeljem i kolegama.

4. Ako osoba dobro komunicira s timom, emocionalno je stabilna osoba koja je izvor pozitivnih emocija u tvrtki, vrijedi o tome obavijestiti budućeg poslodavca.

5. U zaključku se daje ukupni rezultat te usporedba ovog stručnjaka s drugim zaposlenicima koji zauzimaju sličnu poziciju.

6. Nekoliko upozorenja. Preporuke bi trebale iznositi provjerljive činjenice, a ne zaključke temeljene na intuiciji. Na primjer, "ponuđeno novi sustav strukturiranje podataka o klijentima”, umjesto “Smatram da je ovaj zaposlenik sposoban optimizirati strukturiranje podataka u bazama podataka o klijentima”.

7. Datum, prezime, ime, patronim i potpis preporučitelja.

2.6) Izračun broja zaposlenih.

Za određivanje broja zaposlenih za određeno razdoblje koristi se pokazatelj prosječan broj zaposlenih. Koristi se za izračun produktivnosti rada, prosječnih plaća, omjera fluktuacije, fluktuacije osoblja i niza drugih pokazatelja. Prosječan broj zaposlenih po mjesecu utvrđuje se zbrajanjem broja zaposlenih na platnom spisku za svaki kalendarski dan u mjesecu, uključujući praznike i vikende, te dijeljenjem primljenog iznosa s brojem kalendarskih dana u mjesecu. Za ispravna definicija prosječnog broja radnika, potrebno je voditi dnevnu evidenciju radnika na plaći, uzimajući u obzir naloge za prijam, premještaj radnika na drugo radno mjesto i otkaz ugovora o radu.

Prosječan broj zaposlenih u poduzeću može se izračunati pomoću formule:

R cn \u003d

Rng + Rkg 2Png + Op - Ou

gdje R NG– broj zaposlenih na početku godine;

R KG– broj zaposlenih na kraju godine;

O P- broj zaposlenih;

OU- broj ljudi koji su otpušteni.

Zaključak

Stoga se iz obavljenog rada mogu izvući sljedeći zaključci.

Planiranje karijere zaposlenika je organizacija njegova napredovanja kroz faze službenog i kvalifikacijskog rasta, pomažući mu da razvije i implementira stručna znanja i vještine u interesu tvrtke.

Prilikom ulaska u službu osoba sebi postavlja određene ciljeve. Ali organizacija, koja ga zapošljava, također slijedi određene ciljeve. Stoga angažirana osoba treba realno procijeniti svoje poslovne kvalitete, povezati ih sa zahtjevima koje pred njega postavlja organizacija, njegov rad. O tome ovisi uspjeh cijele karijere osobe.

Profesionalna karijera ispunjava važne karakteristike u radu zaposlenika. Potiče rast radne aktivnosti, ubrzava proces kadrovskih transfera, što omogućuje zaposleniku da preuzme višu društveni status doprinosi rastu zadovoljstva poslom. Realna mogućnost napredovanja formira se na temelju zaposlenikove procjene postojećih uvjeta za napredovanje i samoprocjene njegovih sposobnosti.

Osim toga, promjena smjernica kadrovske politike organizacije u smjeru promišljanja uloge i mjesta osobe u području rada povećat će njezin kadrovski potencijal, promijeniti percepciju zaposlenika o njihovim profesionalnim aktivnostima.

Menadžer mora znati rješavati probleme, vješto i primjereno koristiti odgovarajuće tehnologije i metode upravljanja kadrovima. A ako vještina podrazumijeva praktično ovladavanje relevantnim vještinama, onda se relevantnost shvaća kao primjerenost metode koja se koristi situaciji u organizaciji.

Poseban zadatak analize metoda selekcije kandidata je izbor tzv. ključno osoblje”, formiranje “kadrovske jezgre” organizacije koja predodređuje kako njezino sadašnje funkcioniranje tako i razvoj.

Bibliografija:

Internet resursi:

1. http://www.hr-portal.ru/

3. http://business.referama.ru

4. http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Staff1/c51.html

5. http://examen.od.ua/shpora/page178.html

6. http://3952.superjob.ru/vacancy/?id=10589602

7. http://www.caseclub.ru/articles/asks.html

8. http://www.rabota.ru/guide/career/9_voprosov.html

9. http://forum.rabota.ru/?area=v3_forumMessageList&tid=604630

10. http://research.rbc.ru

11. http://www.vse-blanki.ru/blanki-kadrovoe-obespechenie.

12. http://profession.krsnet.ru/student/

13. http://wiki.hr-portal.ru/Slovar"Terminov/

Izvor: hrliga. com

Za mnoge ljude poticaji za karijeru su važni, stoga će pravilno, personalizirano planiranje i razvoj karijere za ključne zaposlenike pomoći u stabilizaciji tima. Karijeru zaposlenika treba planirati i razvijati, ali kako povezati osobne ciljeve, planove pojedine osobe i organizacije?

Karijera - put do uspjeha, istaknuti položaj
U društvu, na polju usluga.
Rječnik ruskog jezika S. I. Ozhegova

Stručnjaci najčešće razlikuju vrste karijera prema njihovom fokusu:

Kvalifikacije

Horizontalno

organizacijska struktura

Status

vertikalna

Linearno

nelinearni

Osim toga, postoje vrste karijera u vezi s ključnim promjenama:

dominantan karijera uključuje širenje sfere utjecaja i može biti povezana s povećanjem neformalnih ovlasti (na primjer, ova vrsta razvoja karijere može uključivati imenovanje glavnog analitičara na mjesto savjetnika predsjednika uprave za financijska pitanja, itd.).
Monetarni karijera odražava povećanje plaća ili prihoda, nije nužno povezana s promjenom položaja.
Centripetalni karijera uključuje kretanje prema srži, vodstvu organizacije. (Njegove manifestacije mogu biti npr. pozivanje zaposlenika na sastanke koji su mu prethodno bili nedostupni, sastanke formalne i neformalne prirode; dobivanje pristupa neformalnim izvorima informacija; povjerljiva komunikacija s rukovoditeljima; obavljanje određenih važnih zadataka od strane uprave, itd.)

U svom čistom obliku, u praksi, opisane vrste kamenoloma su prilično rijetke, pa se razlikuje još jedna vrsta - Kombinirano karijera u kojoj zaposlenik prolazi različite puteve u različitim fazama rada u organizaciji.

Ljudi imaju različite životne planove, uključujući i one vezane uz karijeru. Kako bi maksimalno uskladili osobne ciljeve i potrebe organizacije u kadrovima, mnoge tvrtke planiraju karijerne staze svojih zaposlenika. Naravno, ne žele svi postati „šefovi“, ali kako bi tvrtka znala pametno ulagati sredstva u napredovanje svojih zaposlenika, preporučljivo je provesti kadrovsku procjenu. Njegovi rezultati omogućit će identificiranje skupina zaposlenika za koje prvenstveno treba planirati razvoj karijere. Što treba ocjenjivati?

1. Prije svega - sposobnosti i osobne karakteristike zaposlenika:

menadžerski i stručni potencijal; želja da se "postane profesionalac"; lojalnost organizaciji.

2. Osim karakteristika samih zaposlenika, također je potrebno razmotriti kako će premještanje osobe s pozicije na poziciju unutar organizacije utjecati na učinkovitost jedinice u koju će zaposlenik biti uključen, te koliko su kompatibilni novi zaposlenik sa svojim kolegama i, što je najvažnije, sa svojim menadžerom. Stoga je za planiranje kretanja poželjno procijeniti čimbenike kao što su: dinamika promjena grupnih trendova u jedinici; interpersonalna kompatibilnost radnika.

3. Stupanj uspješnosti karijere svakog pojedinog zaposlenika uvelike ovisi o tome koliko je on motiviran za promjene, stoga je prilikom ocjenjivanja poželjno identificirati najznačajnije poticaje za razvoj karijere pojedine osobe. Takvi poticaji mogu biti: Status. Važan je za one zaposlenike koji su osjetljivi na "prestiž", cijene moć, utjecaj, napredovanje (davanje "položaja u društvu", pažnje i poštovanja). blagostanje. Pogađa radnike kojima je najvažnija dobra materijalna potpora, povjerenje u budućnost, red, ugodni životni i radni uvjeti. Jedinstvenost. Ovi radnici su fascinirani neobičnim, obećavajućim zadatkom, njegovom intelektualnom složenošću i nedostatkom očitih rješenja, razmjerom predloženih projekata itd. Održavanje postignute razine(bogatstvo, status, jedinstvenost). Za ove radnike povećanje razine materijalnog blagostanja, statusa, jedinstvenosti neće nužno poboljšati učinak, ali će pad negativno utjecati na učinak.

4. Unatoč činjenici da je proces karijere ponekad vrlo dinamičan, u njemu se razlikuju određene faze, stoga je također potrebno procijeniti u kojoj se fazi razvoja karijere zaposlenik trenutno nalazi: Početak karijere(planiranje karijere). Karijera(razvoj karijere, moguće restrukturiranje postojeće pozicije ili promjena posla). Stabilizacija karijere. Završetak procesa karijere(u ovom poduzeću) - otpuštanje zaposlenika.

Jednokratna procjena perspektivnih zaposlenika omogućit će vam da napravite rez ljudski resursi organizacije, već razvoj i implementacija Sustavi nadzora svih čimbenika značajnih za razvoj karijere pružit će priliku Vladati razvoj i napredovanje zaposlenika.

Za izračun menadžerskog i profesionalnog potencijala zaposlenika koristili smo se Višefaktorski profili poslova temeljeni na slučajevima - matematički modeli koji uspostavljaju pouzdan odnos između rezultata aktivnosti i osobnih karakteristika zaposlenika.

Kako bismo povećali pouzdanost prognoze, kao i identificirali skrivene profesionalne resurse naših ljudi, surađujemo Paketi profila položaja.

Prvi paket uključuje tipične profile menadžerskih poslova (kao što su supervizor, srednji menadžer, voditelj odjela, voditelj laboratorija itd.) važne kvalitete(PVK) određenog zaposlenika prema zahtjevima ovog paketa radnih mjesta omogućuje nam zaključiti o Ukupni menadžerski potencijal zaposlenika.

Drugi paket uključuje profile viših pozicija koji odražavaju specifičnosti rada u industriji. (Na primjer, za naftne radnike, to mogu biti profili pozicija u ovoj industriji - voditelj naftnog polja, Glavni inženjer, za maloprodajne tvrtke - direktor trgovine, supervizor itd.).

Usklađenost PVK zaposlenika sa zahtjevima prvog i drugog paketa pozicija omogućuje vam da ih ocijenite Kapacitet upravljanja.

Treći paket uključuje profile poslova istraživanog poduzeća. Korespondencija PVK zaposlenika ovim pokazateljima odražava Stručni resurs osoba.

Vizualno, podaci cjelovite procjene menadžerskog potencijala i stručnog resursa zaposlenika prikazani su na slici:

Usporedba procjena sveobuhvatne menadžerske i profesionalne uspješnosti zaposlenika

Analiza informacija dobivenih u ovoj fazi omogućuje identificiranje zaposlenika s visokim menadžerskim i profesionalnim potencijalom. Upravo za ovu skupinu provode se daljnja istraživanja kako bi se izračunali pokazatelji lojalnosti i želje za “pravljenjem karijere”.

Pri izračunavanju pokazatelja lojalnosti osnovni pokazatelj je Integrirano zadovoljstvo osoblje. Lojalne radnike karakteriziraju srednje i visoke vrijednosti sljedećih parametara:

zadovoljstvo produkcijskim timom; zadovoljstvo proizvodnjom; samozadovoljavanje; zadovoljstvo materijalnim i životnim uvjetima.

Izračun pokazatelja Intenzitet potrebe da se "postane profesionalac" provodi se prema sljedećim parametrima:

svrhovitost; želja za stvaranjem karijere; želja za moći; atraktivnost profesije.

Što su veće vrijednosti ovih parametara, to je veća potreba za "profesionalnim uspjehom".

Tim radnika ne svodi se na aritmetički zbroj kvaliteta pojedinaca, već kada se ostvare grupni ciljevi, tim djeluje kao jedinstvena cjelina. Stoga je važno procijeniti promjene u grupnim trendovima tijekom kretanja zaposlenika u organizaciji (izračun je proveden korištenjem prethodnog ekspertnog sustava "Personnel Consulting").

Određivanje faze karijernog procesa u kojoj se zaposlenik trenutno nalazi, po našem je mišljenju najznačajniji faktor u planiranju karijere.

Razmotrimo detaljnije dinamiku procesa karijere od trenutka kada se osoba pridruži organizaciji.

U prvoj fazi zaposlenici računaju na uspješan razvoj karijere, u pravilu ih karakterizira povećana vrijednost pokazatelja "želja za profesionalnim radom". U ovoj fazi preporuča se aktivno planiranje karijere novopridošlog zaposlenika.

Nakon što osoba uđe u radni ritam, dolazi do smanjenja pokazatelja "želja za profesionalnim radom", počinje faza stabilizacije karijere. U ovoj točki, uprava poduzeća mora planirati sljedeći korak u karijeri, čime se zaposlenik vraća u fazu aktivnog razvoja karijere. Ako se to ne dogodi, ponovno raste potreba osobe za „profesionalnim dokazivanjem“, a „kompleksno zadovoljstvo“ opada. Kada zaposlenik prijeđe u ovu fazu karijere, neophodno je restrukturirati postojeću poziciju ili ga premjestiti na novu poziciju.

Ako nema promjena, tada počinje četvrta faza: sam zaposlenik napušta poduzeće ili prelazi u kategoriju "kandidata za otkaz" zbog činjenice da sa smanjenjem motivacije, učinkovitost njegovog rada naglo opada.

Konstantno praćenje napredovanja kroz faze razvoja karijere omogućuje nam da u potpunosti ostvarimo menadžerski i profesionalni potencijal svakog zaposlenika.

Nakon procjene svih važnih čimbenika, HR razvija osobne preporuke za planiranje i razvoj karijere za svakog zaposlenika.

Pravovremena procjena svih čimbenika značajnih za uspješno planiranje i razvoj karijere, kao i uvažavanje rezultata dobivenih u fazi početnog planiranja i prilagođavanje promjena u fazi realizacije karijere, osiguravaju uspješan razvoj karijere za sve ključne zaposlenike organizacije.

Sustavan pristup planiranju i razvoju karijere povećava lojalnost zaposlenika tvrtki, formira tim istomišljenika i pozitivno utječe na uspješnost organizacije u cjelini.

1. Pri planiranju karijere potrebno je osigurati očuvanje dostignute razine statusa i blagostanja.

Preporuča se kombinacija centripetalne, dominantne, kvalificirane i monetarne karijere. Kombinacija centripetalnih i kvalificiranih karijera može biti proširenje funkcionalnih/ službene dužnosti(primjerice, prenošenjem profesionalnog iskustva i znanja na novopridošle zaposlenike, mlade stručnjake), kao i obavljanjem pripravničkog staža, sudjelovanjem na konferencijama i sl.

Poželjno je izvršiti dodatnu uplatu za proširenje funkcionalnih / službenih dužnosti, što će osigurati provedbu monetarne vrste karijere (podrška za postignutu razinu materijalnog blagostanja). Imperiozni tip karijere može se ostvariti širenjem funkcionalnih ovlasti unutar pozicije.

2. Uz visoke pokazatelje menadžerskog i stručnog potencijala, zaposlenik ima niske pokazatelje kompleksnog zadovoljstva. Imajući to na umu, preporučuje se aktivno restrukturiranje postojećeg položaja. S takvim restrukturiranjem, preporučljivo je proširiti postojeće ovlasti ili premjestiti ovog zaposlenika na drugog strukturna podjela na položaj velikog autoriteta.

Proširenje ovlasti trebalo bi pratiti i povećanje službenih / funkcionalne dužnosti i odgovarajuće promjene plaća. Tako će se za zaposlenika implementirati kombinacija imperiozne i monetarne vrste karijere. Prilikom restrukturiranja radnog mjesta potrebno je kontrolirati razinu kompleksnog zadovoljstva ovog zaposlenika i učinkovitost njegovog rada.

Prilikom izračuna značajnih čimbenika i pripreme analitičkih zaključaka o planiranju i razvoju karijere, metodološki razvoj stručnjaka iz odjela za procjenu i razvoj osoblja dd " Dječji svijet- Centar”, kao i ekspertne sustave bazirane na slučajevima „Kadrovski servis” i „Kadrovski konzalting”

Karijera i samorazvoj

Ključne riječi:

1 -1

Profesionalni razvoj menadžera kako bi učinkovito upravljao razvojem svoje karijere trebao bi se temeljiti na ekvivalentnom razvoju kompetencija ugrađenih u integrirani sustav upravljanja poduzećem. Poduzeća su zainteresirana za proširenje profesionalnih vještina i kompetencija svojih menadžera, što na dnevni red stavlja pitanje upravljanja razvojem karijere. U članku se predlaže algoritam za planiranje menadžerske karijere s opisom svake faze. Posebna se uloga u predloženom algoritmu daje razvoju menadžerskih kompetencija, i to: sektorskih kompetencija povezanih s poznavanjem specifičnosti posla; liderske kompetencije temeljene na posjedovanju liderskih kvaliteta i vještina; menadžerske kompetencije, koji se sastoji u učinkovitosti donesenih odluka; komunikacijske kompetencije temeljene na sposobnosti interakcije s vanjskim svijetom, uspostavljanja obostrano korisnih odnosa sa zainteresiranim skupinama.

menadžer

upravljanje karijerom

planiranje karijere

1. Profesionalna mobilnost // društveno upravljanje: Rječnik. [Tekst] / V.I. Dobrenkov, I.M. Slepenkov M.: Izdavačka kuća MGU, 1994. S. 127.

2. Ustinova O.V., Uteshev R.S. Konceptualne osnove upravljanja razvojem karijere menadžera. [Tekst] / O.V. Ustinova // Bilten Državnog pedagoškog sveučilišta Surgut. 2014. broj 2(29). 219–222 str.

3. Ustinova O.V., Chuprina E.V. Formiranje korporativni identitet osoblje. [Tekst] / O.V. Ustinova, E.V. Chuprina // Bilten Čeljabinskog državnog sveučilišta. 2014. broj 24(353). str 50–53.

4. Ustinova O.V., Khairullina N.G. Formiranje korporativnog identiteta osoblja veliko poduzeće maloprodaja. [Tekst] / O.V. Ustinova, N.G. Khairullina // Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. - 2014. - br. 5; URL: www..

5. Ustinova O.V., Pivovarova I.V. Karijera menadžera kao socio-profesionalne skupine. [Tekst] / O.V. Ustinova, I.V. Pivovarova // Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. - 2015. - br. 2; URL: www..

6. Uteshev R.S. Planiranje karijere kao alat za profesionalni razvoj menadžera. [Tekst] / R.S. Uteshev // Vijesti višeg obrazovne ustanove. Sociologija. Ekonomija. Politika. 2012. br. 2. S. 29–32.

7. Uteshev R.S. Konceptualne osnove upravljanja razvojem karijere menadžera. [Tekst] / R.S. Uteshev // Bilten Državnog pedagoškog sveučilišta Surgut. 2014. broj 2(29). 219–222 str.

8. Khairullina N.G., Gurbo E.M. Coaching kao proces upravljanja rastom osoblja. [Tekst] / N.G. Khairullina // Novosti o visokoškolskim ustanovama. Sociologija. Ekonomija. Politika. 2007. br. 3. S. 27–29.

9. Khairullina N.G. Pravna osnova upravljanje osobljem: Tutorial. [Tekst] / N.G. Khairullin. Tjumenj, 2014.

Razvoj karijere važan je i za menadžere i za organizacije. S organizacijske točke gledišta, planiranje karijere određuje kako će se zaposlenici kretati između radnih mjesta unutar same tvrtke, budući da poduzeća primarno pokušavaju zadovoljiti potrebe osoblja unutarnjim resursima i pribjegavaju privlačenju osoblja izvana tek kada su takve mogućnosti iscrpljene.

Dakle, sa stajališta organizacije, govorimo prvenstveno o profesionalnoj mobilnosti, koja se tumači kao oblik društvene mobilnosti; promjena radnog mjesta ili uloge zaposlenika zbog promjene mjesta rada ili profesije.

Kada planiraju karijeru, menadžeri su skloni fokusirati se na kratkoročni učinak i ne uzimaju u obzir strateške aspekte razvoja karijere. Planiranje karijere menadžera treba se temeljiti na njihovom životnom iskustvu, subjektivnim željama i potrebama. Također ovisi o stvarno dostignutom stupnju i dostupnosti objektivnih mogućnosti za daljnje napredovanje: konkurenciji među stručnjacima, dostupnosti posebnih znanja, vještina, iskustva itd. Osim toga, vještine i iskustvo uvelike određuju raspon interesa menadžera u odnosu na specifične vrste aktivnosti, što ih omogućuje identificirati kao "sidro profesionalnog usmjeravanja".

Očito je planiranje karijere od strane menadžera fleksibilan proces, koji je rezultat profesionalnog usmjeravanja. Fleksibilnost planiranja očituje se u kreativnosti promišljanja i traženju različitih prihvatljivih razvojnih alternativa, što pridonosi uvažavanju individualnih karakteristika menadžera. Iako karijerni plan nije strogo formaliziran dokument, njegova izrada zahtijeva pozivanje na niz standarda i općeprihvaćenih pravila, kao i na tipični algoritam planiranja koji uključuje sljedeće korake (slika 1).

Riža. 1. Algoritam planiranja karijere menadžera

S obzirom na fazu samoprocjene u algoritmu planiranja karijere menadžera, treba napomenuti da je ona osnova u ovom procesu. Ne može svaki menadžer adekvatno procijeniti vlastite poslovne i osobne kvalitete i izglede za napredovanje, budući da je takva procjena rezultat njegove samorefleksije. Često se ova faza odbija i ne provodi, što neminovno dovodi do pogrešnih odluka u daljnjem odabiru alternativa. U tom smislu, prema mišljenju autora, najopravdanije je koristiti pomoć relevantnih stručnjaka. Kao takve, procjene dobivene uz pomoć stručnjaka u kadrovska pitanja, na primjer, zaposlenici službe za upravljanje osobljem organizacije.

Samoprocjena bi, pak, trebala uključivati glavne karakteristike menadžera koje su važne sa stajališta ostvarivanja njegove karijere: širok raspon različitih vještina, prethodno iskustvo, osobne karakteristike itd. Autori smatraju da je u tom pogledu prikladno koristiti kako tradicionalne metode identifikacije interesa i vrijednosnih orijentacija, tako i nove metode. Pritom je preporučljivo pojedine komponente samoprocjene usporediti s konkurentima. Rezultirajuća samoprocjena, prema mišljenju autora, trebala bi biti neovisna SWOT analiza ili individualni profil menadžera, koji bi potom trebao biti uspoređen sa zahtjevima za pojedinu poziciju.

Druga faza uključuje identifikaciju alternativa za razvoj karijere i povezana je s traženjem informacija i orijentacijom menadžera u mikro i makro okruženju. U ovoj fazi preporučljivo je da menadžer surađuje s trećim stranama koje pridonose razvoju njegove karijere.

Treba napomenuti da se proces identificiranja alternativa karijeri temelji na informacijama iz različitih izvora o parametrima potencijalnog razvoja karijere, kao što su:

Stanje tržišta rada i trendovi njegovog razvoja;

Pojava novih zanimanja i slobodnih radnih mjesta;

Zahtjevi za zaposlenike;

Pravni okvir kojim se uređuju odnosi između poslodavca i zaposlenika.

Dio potrebnih informacija može imati i sam upravitelj. Međutim, agencije za zapošljavanje također mogu pružiti značajnu pomoć u pronalaženju alternativa za napredovanje u karijeri. Autori smatraju da u slučaju interakcije s menadžerom za zapošljavanje treba uzeti u obzir sljedeće aspekte:

Priroda potencijalnog posla: vrsta aktivnosti, dužnosti, razina odgovornosti, odnosi među kolegama u organizaciji, radni uvjeti, sustav nagrađivanja itd.;

Kvalifikacijski uvjeti (karakteristike zaposlenika): obrazovanje, iskustvo, znanja i vještine, kompetencije.

Treća faza algoritma planiranja karijere menadžera temelji se na rangiranju zadataka koje treba postići, uzimajući u obzir sposobnosti, sposobnosti i potencijal samog menadžera. U ovoj se fazi uspoređuju njegova prethodna postignuća, vrijednosne orijentacije i objektivno postojeće mogućnosti karijere. Ako skup obilježja razmatrane faze planiranja menadžerske karijere predstavimo u agregiranom obliku, tada možemo razlikovati sljedeće elemente:

Analiza dosadašnjeg iskustva;

Proučavanje prakse odlučivanja ovog menadžera;

Procjena stanja na tržištu rada u relevantnom segmentu profesionalnog menadžmenta na razini organizacije, regije, industrije;

Analiza potreba menadžera i njegovog sustava vrijednosti;

SWOT-analiza aktivnosti menadžera kao objekta planirane aktivnosti;

Proučavanje i prilagođavanje sustava osobnih ciljeva;

Formiranje i strukturiranje "portfelja" menadžera.

Rangiranje zadataka provodi se kako prema razdobljima njihove provedbe (kratkoročni, srednjoročni, dugoročni), tako i prema prirodi njihovih mogućih posljedica u smislu doprinosa ukupnom napredovanju u karijeri (operativno, taktičko i strateško). . Istodobno, alternativni scenariji razvoja karijere imaju važnu ulogu, uzimajući u obzir moguće promjene situacije na tržištu rada, u organizaciji ili industriji.

Opće je prihvaćeno da je pretjerana fleksibilnost u odabiru mogućnosti za daljnji razvoj karijere menadžera dokaz nedovoljne profesionalnosti. Prema autorima, takav pristup nije konstruktivan, budući da je varijabilnost u izgradnji karijere dio suvremenog koncepta karijere. Stoga bi se u ovoj fazi postavljeni temelji za razvoj karijere menadžera trebali temeljiti na fleksibilnosti, prilagodljivosti i podložnosti menadžera promjenama.

Četvrta faza je usmjerena na formiranje sheme korak po korak za provedbu menadžerovih radnji u provedbi plana karijere, budući da postignuća prethodne faze - skup zadataka, alternativnih putova - trebaju biti specificirani, detaljizirani i strujni (sinkronizirani). Upravo u ovoj fazi preporučljivo je individualno vođenje menadžerske karijere – coaching, koji se, međutim, može primijeniti iu ranijim fazama.

Također, u okviru opisane etape potrebno je razmotriti pitanje prikladnosti planiranih aktivnosti u odnosu na pojedine objekte, posebno u smislu mogućnosti realizacije osobnog potencijala menadžera, primanja dividendi od njegovih društvenih. kapital. Dakle, ova faza uključuje formiranje mogućnosti za praktičnu primjenu rezultata cjelokupnog postupka izrade planova karijere. Karakteristični atributi ove faze, koji materijaliziraju rezultate cjelokupnog procesa planiranja, su pripremljeni životopis, motivacijski esej, kao i formirana lista slobodnih radnih mjesta, koji zajedno čine individualnu strategiju razvoja karijere.

Treba napomenuti da se individualne strategije upravljanja karijerom i planovi karijere presijecaju i imaju značajan utjecaj jedni na druge. Učinkovitost individualne strategije razvoja karijere ovisi o nizu parametara, uključujući samoprocjenu menadžera, zahtjeve tržišta rada, radno iskustvo itd.

Značajnu ulogu u procesu planiranja karijere ima kontrola koja se provodi u obliku procjene međurezultata provedbe plana karijere menadžera. Osnovni uvjet kontrole u kontekstu problematike koja se razmatra je njezina kontinuiranost i informativno prezentiranje rezultata kako bi se osigurala mogućnost brze intervencije u procesu provedbe plana karijere u slučaju odstupanja.

Dirigirao R.S. Anketa Utesheva pokazala je da menadžeri smatraju jednako učinkovitim takve alate za upravljanje karijerom menadžera kao što su osobno mentorstvo - treniranje i planiranje razvoja karijere od strane višeg menadžmenta - uzgoj (slika 2) .

Riža. 2. Distribucija odgovora ispitanika o najučinkovitijim alatima za upravljanje karijerom (od centra: niža razina, srednja razina, najviša razina, ukupno), %

Osim treniranja i uzgoja, bolje razumjeti prirodu integracije teorijskog znanja i praktičnih vještina i igrati značajnu ulogu u napredovanje u karijeri menadžeri dopuštaju programe obuke i stažiranja. Oni doprinose sljedećem:

Formirati kritičko mišljenje i sposobnost pronalaženja rješenja za probleme;

Omogućiti sposobnost suradnje kroz razvoj relevantnih vještina;

Omogućuje poboljšanje kvalitete obuke i brzine stjecanja vještina;

Pružite odmah Povratne informacije procijeniti stečena znanja i vještine.

Sa stajališta autora, razvoj plana karijere treba provoditi na temelju modela za razvoj kompetencija koje zajedno predstavljaju kompetencijski „oblak“. Autorov model kombinira procjenu zaposlenika, obuku nastavni planovi i programi i planiranje karijere (Slika 3).

Riža. 3. Logička shema razvoja plana karijere prema autorskom modelu razvoja kompetencija

Skup specijalističkih kompetencija konvencionalno se označava kao "oblak" zbog njihove polimorfnosti, međusobnog presijecanja i komplementarnosti. Ipak, postoje četiri relativno odvojene skupine kompetencija, čiji sastav predstavljaju sljedeći aspekti. Industrijske kompetencije povezane su s poznavanjem specifičnosti rada relevantnih industrija, uključuju znanja i stručne vještine, poznavanje metodologije i utvrđenih standarda rada. Skupina kompetencija vođenja povezana je s posjedovanjem liderskih kvaliteta i vještina, sposobnošću timskog rada i organiziranja timskog rada, utjecaja na motivaciju podređenih, postavljanja ciljeva i osiguravanja postizanja rezultata. Skupina upravljačkih kompetencija shvaćena je kao sposobnost razumnog i uravnoteženog poduzimanja upravljačke odluke o korištenju raspoloživih resursa i stvarnoj želji za razvojem. Posljednja skupina, predstavljena komunikacijskim kompetencijama, karakterizira sposobnost menadžera za interakciju s vanjskim svijetom, uspostavljanje uzajamno korisnih odnosa s dobavljačima i kupcima, kao i njegove vještine u području profesionalne samoprezentacije.

Recenzenti:

Silin A.N., doktor društvenih znanosti, profesor Tjumenjskog državnog sveučilišta za naftu i plin, Tjumen;

Belonozhko M.L., doktor društvenih znanosti, profesor Tjumenjskog državnog sveučilišta za naftu i plin, Tjumen.

Bibliografska poveznica

Uteshev R.S., Cherepanova V.N., Suvorova N.V. PLANIRANJE KARIJERE KAO ALAT ZA PROFESIONALNI RAZVOJ MENADŽERA // Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja. - 2015. - br. 2-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=21406 (datum pristupa: 24.03.2020.). Predstavljamo vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Academy of Natural History"

na planiranje i razvoj karijera
Pismeni rad >> Država i pravo
Po disciplini" planiranje i razvoj karijere" Kaluga - 2010. Opcija 6 Planiranje menadžerski razvoj zaposlenici u organizacije. Potencijalna procjena... koja obećava značajnu zaradu u budućnosti. NA suvremeni brzo mijenjanje tržišnog okruženja tvrtke...
Razvoj karijera probleme i izglede
Predmet >> Država i pravo
... suvremeni Radna snaga je vrlo dinamična. 3 Poglavlje 1. FAZE I POTREBA RAZVOJ KARIJERE 5 0.1 Sustavni pristup razvoj karijera... profesionalni i poslovni rast. Planiranje i razvoj karijera u organizacije upravitelj bi se trebao pobrinuti za...
Kontrolirati karijera u suvremeni upravljanje ljudskim resursima
Predmet >> Država i pravo
Kontrolirati razvoj karijera u organizacije, su: 1. fluktuacija osoblja (usporedba pokazatelja za zaposlenike koji sudjeluju u planiranje i razvoj karijera a ne...
koncept karijera u suvremeni Uvjeti
Sažetak >> Država i pravo
Aspekti menadžmenta karijera u poduzeću 1.1. Vrste karijera 1.2. Planiranje karijera u organizacije 1.3. Postupak razvoj karijera. Model... odgovoran za planiranje i razvoj vlastiti karijera ili terminološki rečeno suvremeni upravljanje,...

Uvod ................................................. ................................................ .. ........... 2

Pojam i vrste karijere ................................................. .. ............................................ 3

Prekretnice u karijeri ................................................. .. ................................................ ..... 7

Modeli razvoja karijere ................................................. ............... ................................... jedanaest

Planiranje i razvoj karijere ................................................. ..................................... 16

Zaključak................................................. ................................................. ...... 25

Književnost:................................................ ................................................. ....... 26

Uvod

Svaka osoba u nekom trenutku počne ozbiljno razmišljati o svojoj budućnosti, o svojoj budućoj karijeri. Poznavanje što je karijera, koje vrste i modeli karijera postoje, kako upravljati karijerom, kao i poznavanje svojih sposobnosti, slabosti i prednosti, pomoći će mu da odabere posao u organizaciji koja mu pruža mogućnosti za profesionalni razvoj i bolji životni standard; dobiti viši stupanj zadovoljstva poslom; jasnije predstaviti osobne profesionalne izglede, planirati druge aspekte života; svrhovito se pripremiti za buduću profesionalnu djelatnost; povećati konkurentnost na tržištu rada.

S druge strane, organizacije u kojima je karijera upravljani proces dobivaju:

1. Motivirani i lojalni zaposlenici koji svoje profesionalne aktivnosti povezuju s ovom organizacijom, što povećava produktivnost rada i smanjuje fluktuaciju osoblja;

2. Sposobnost planiranja stručnog usavršavanja zaposlenika, vodeći računa o njihovim osobnim interesima;

3. Planovi razvoja karijere za pojedine zaposlenike kao izvor za utvrđivanje potreba za usavršavanjem;

4. Grupa zainteresiranih za profesionalni razvoj, obučenih, motiviranih zaposlenika za napredovanje vodeće pozicije.

To je relevantnost kolegija. Svrha mog kolegija je pregled glavnih načina planiranja i razvoja karijere. Kako bih postigao ovaj cilj, postavio sam sljedeće zadatke:

1. Istražite literaturu o ovoj problematici;

2. Definirati osnovne pojmove;

3. Odrediti faze, vrste i modele karijere;

4. Razmotriti kako se upravljanje karijerom provodi u modernoj organizaciji;

5. Izvedite zaključke o važnosti upravljanja karijerom u organizaciji.

Pojam i vrste karijere

Pojam "karijera" ima mnogo značenja. Dolazi od latinskog carrus - kola, kola i talijanskog carriera - trčanje, životni put, polje. Najpopularnija definicija "karijere" je napredovanje jednom odabranim putem aktivnosti, na primjer, stjecanje većeg autoriteta, višeg statusa, prestiža, moći, novca. „Napraviti karijeru“ za nas prije svega znači postići prestižan položaj u društvu i visoku razinu prihoda.

Ipak, karijeru ne možete povezivati samo s napredovanjem. Ovaj se koncept može primijeniti na druge životne situacije. Stoga je preporučljivo dati sljedeću definiciju: karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području radne aktivnosti povezane sa službenim ili profesionalnim razvojem. Pojam karijere ne može se vezati samo uz posao, o karijeri se može govoriti kao o zanimanju, aktivnosti. Na primjer, menadžerska karijera, sportska karijera, vojna karijera, umjetnička karijera, karijera kućanice, majke, studentice. Život osobe izvan posla ima značajan utjecaj na poslovnu karijeru, dio je nje.

Komarov piše da ako pogledate različite sheme koje odražavaju sustave rada s osobljem u poduzećima, otprilike do 1995., primijetit ćete nepostojanje takvog podsustava kao što je "planiranje karijere". To je zbog sljedećih okolnosti. Prvo, postojao je neizgovoreni tabu protiv svih vrsta "znanstvenih istraživanja" u vezi s karijerom kao takvom. Dominirala je ideološka doktrina da "sovjetski ljudi rade ne radi karijere, nego radi društva". Put "gore" obično se kratko ocrtavao u nekrolozima, gdje se jezgrovito izvještavalo da je "drug taj i taj prošao put od radnika do rukovoditelja tog i tog ranga", zauzimajući sukcesivno određene položaje.

Drugo, nomenklatura položaja čelnika jedne ili druge razine bila je prerogativ dotičnih stranačkih odbora. Upravo su oni, a ne kadrovske službe, ideološki i organizacijski obavljali funkciju planiranja karijere i horizontalno („jačati radno mjesto“) i vertikalno („jačati menadžment“). Za CPSU je to bila moćna poluga kadrovska politika. Stoga je prirodno da zaposlenici kadrovskih službi poduzeća nisu imali niti su mogli imati bilo kakvo “iskustvo u karijeri”.

Treće, na temelju analize tadašnje prakse ne može se tvrditi da su stranački odbori, predstavljeni svojim izabranim članovima i aparatom, posjedovali metode planiranja karijere. Pravo na funkciju još ne znači i njezino profesionalno obavljanje. Partijski odbori na raznim razinama donosili su odluke o imenovanjima, premještajima i smjenama, ali se nisu bavili planiranjem karijere u strogom smislu te riječi.

Karijera ima svoje pokretačke motive polazeći od kojih menadžeri ulažu aktivne napore kako bi postigli određene ciljeve. Ti motivi uključuju:

· Autonomija. Osoba je vođena željom za neovisnošću, sposobnošću da sve radi na svoj način. U okviru organizacije daje joj se visok položaj, status, autoritet, zasluge s kojima su svi prisiljeni računati.

· Funkcionalna kompetencija. Osoba nastoji biti najbolji stručnjak u svom području i moći riješiti najsloženije probleme. Da bi to postigao, fokusira se na profesionalni razvoj, a napredovanje razmatra kroz prizmu profesionalca. Takvi su ljudi u osnovi ravnodušni prema materijalnoj strani stvari, ali visoko cijene vanjsko priznanje uprave i kolega.

· Sigurnost i stabilnost. Aktivnost zaposlenika kontrolirana je željom da zadrže i ojačaju svoj položaj u organizaciji, stoga kao svoju glavnu zadaću smatraju dobivanje pozicije koja daje takva jamstva.

· Menadžerska kompetencija. Čovjek je vođen željom za moći, vodstvom, uspjehom, koji su povezani s visokim položajem, činom, titulom, statusnim simbolima, važnim i odgovornim poslom, visokim plaćama, privilegijama, priznanjem menadžmenta i brzim napredovanjem.

Poduzetnička kreativnost. Ljudi su vođeni željom da stvore ili organiziraju nešto novo, da budu kreativni. Stoga je za njih glavni motiv za karijeru stjecanje potrebne moći i slobode za to, što im pripadajuća pozicija pruža.

Potreba za vodstvom. Čovjek teži karijeri kako bi uvijek i svugdje bio prvi, kako bi "zaobišao" svoje kolege.

· Životni stil. Osoba si postavlja zadatak integrirati potrebe pojedinca i obitelji, na primjer, dobiti zanimljiv, prilično dobro plaćen posao koji omogućuje slobodu kretanja, raspolaganje vremenom i sl. Ako osoba nema obitelj, onda je sadržaj djela, njegova fascinantnost i raznolikost možda na prvom mjestu.

· Materijalno blagostanje. Ljudi su vođeni željom da dobiju položaj povezan s visokim plaćama ili drugim faktorima nagrađivanja.

· Osiguravanje zdravog okoliša. Zaposlenik je vođen željom da postigne poziciju koja uključuje učinak službene dužnosti u povoljnim uvjetima. Na primjer, sasvim je razumljivo kada voditelj ljevaonice tvornice nastoji postati zamjenik direktora poduzeća i napustiti proizvodnju štetnu za okoliš, a voditelj podružnice koja se nalazi izvan Arktičkog kruga traži poziciju koja mu omogućuje biti bliže jugu.

Motivi za karijeru obično se mijenjaju s godinama i razvojem vještina. Može se dati znalačka klasifikacija vrsta karijera (slika 1):

Riža. 1 Vrste karijera

Specijalizirana karijera Karakterizira ga činjenica da određeni zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz različite faze svoje karijere. Određeni zaposlenik može proći ove faze redom kako u jednoj tako iu različitim organizacijama, ali u okviru struke i područja djelovanja za koje se specijalizirao. Na primjer, voditelj odjela prodaje jedne organizacije postao je voditelj odjela prodaje druge organizacije. Takav je prijelaz povezan ili s povećanjem iznosa naknade za rad, ili s promjenom sadržaja, ili s izgledima za napredovanje. Drugi primjer: šef kadrovske službe imenovan je na mjesto zamjenika. HR direktor organizacije u kojoj radi.

Nespecijalizirana karijeraširoko razvijen u Japanu. Japanci čvrsto vjeruju da menadžer treba biti stručnjak sposoban za rad u bilo kojem području tvrtke, a ne na bilo kojoj određenoj funkciji. Penjući se na korporativnoj ljestvici, osoba bi trebala moći sagledati tvrtku iz različitih kutova, bez zadržavanja na jednoj poziciji dulje od tri godine. Dakle, sasvim je normalno da se voditelj odjela prodaje zamijeni s voditeljem odjela opskrbe. Mnogi japanski čelnici radili su u sindikatima u ranim fazama svojih karijera. Kao rezultat ove politike, japanski menadžer ima puno manju količinu specijaliziranog znanja (koje će u svakom slučaju izgubiti svoju vrijednost za pet godina), a istovremeno ima holistički pogled na organizaciju, potkrijepljen istim osobno iskustvo. Zaposlenik može proći kroz faze ove karijere kako u jednoj tako iu različitim organizacijama.

karijerna vertikala- vrsta karijere uz koju se najčešće veže sam pojam poslovne karijere, budući da je u tom slučaju napredovanje najvidljivije. Vertikalna karijera shvaćena je kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije (napredovanje koje je popraćeno višom razinom naknade).

Horizontalna karijera- vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene uslužne uloge u fazi koja nema krutu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, igranje uloge voditelj privremene ciljne skupine, programa i sl.); horizontalna karijera može uključivati i proširenje ili kompliciranje poslova na prethodnoj razini (u pravilu uz odgovarajuću promjenu nagrađivanja). Koncept horizontalne karijere ne podrazumijeva neizostavno i stalno kretanje po organizacijskoj hijerarhiji.

Stoga sam u ovom poglavlju pogledao što je karijera i vrste karijera. Mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Pojam karijere ne može se povezivati samo s poslom, budući da život osobe izvan posla i uloga koju ima u tom životu ima značajan utjecaj na karijeru, budući da je dio nje.

2. Donedavno je postojao neizgovoreni tabu na istraživanje karijere.

3. Karijera ima svoje pokretačke motive, koji se obično mijenjaju s godinama i kvalifikacijama. Više detalja u sljedećem poglavlju.

Faze karijere

Dob, godine

Potrebe za postizanjem ciljeva

moralne potrebe

Fiziološke i materijalne potrebe

Preliminarno

Učenje, testovi na različitim poslovima

Početak samopotvrđivanja

Sigurnost postojanja

Postajanje

Ovladavanje radom, razvoj vještina, formiranje kvalificiranog stručnjaka ili vođe

Samopotvrđivanje, početak osamostaljivanja

Sigurnost egzistencije, zdravlje, normalne plaće

Promaknuća

Napredovanje u karijeri, stjecanje novih vještina i iskustava, povećanje kvalifikacija

Rast samopotvrđivanja, postizanje veće neovisnosti, početak samoizražavanja

Zdravlje, visoke plaće

Uštedjeti

Vrhunac poboljšanja kvalifikacija stručnjaka ili menadžera. Poboljšanje vaših kvalifikacija. Obrazovanje mladih

Stabilizacija neovisnosti, rast samoizražavanja, početak poštovanja

Povećanje plaća, interes za druge izvore prihoda

Završeci

Priprema za mirovinu. Priprema za smjenu i novu aktivnost u mirovini

Stabilizacija samoizražavanja, rast poštovanja

Održavanje razine plaća i povećanje interesa za druge izvore prihoda

mirovina

Preuzimanje nove aktivnosti

Samoizražavanje u novom području djelovanja, stabilizacija poštovanja

Mirovina, drugi izvori prihoda, zdravstvo

preliminarna faza uključuje školovanje, srednje i više obrazovanje i traje do 25 godina. Tijekom tog razdoblja osoba može promijeniti nekoliko razna djela u potrazi za vrstom aktivnosti koja zadovoljava njegove potrebe i zadovoljava njegove mogućnosti. Ako odmah pronađe ovu vrstu aktivnosti, počinje proces samopotvrđivanja njega kao osobe, brine se za sigurnost postojanja.

Sljedeće dolazi faza formiranja, koji traje oko pet godina od 25. do 30. U tom razdoblju zaposlenik ovladava strukom, stječe potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije, dolazi do samopotvrđivanja i potrebe za uspostavljanjem neovisnosti. I dalje je zabrinut za sigurnost egzistencije, brigu za zdravlje. Obično se u ovoj dobi stvaraju i formiraju obitelji, pa postoji želja za primanjem plaća čija je razina viša od egzistencijalnog minimuma.

Faza promocije traje od 30 do 45 godina. U tom razdoblju postoji proces rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, rastuće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće neovisnosti, počinje samoizražavanje kao osobe. U tom razdoblju znatno se manje pažnje posvećuje zadovoljenju potrebe za sigurnošću, napori radnika usmjereni su na povećanje plaća i brigu za zdravlje.

Pozornica očuvanje karakteriziran akcijama konsolidacije postignutih rezultata i traje od 45 do 60 godina. Dolazi do vrhunca u poboljšanju kvalifikacija i njihovom povećanju kao rezultat snažne aktivnosti i posebnog osposobljavanja, zaposlenik je zainteresiran prenijeti svoje znanje mladima. Ovo razdoblje karakterizira kreativnost, može doći do uspona na nove razine usluga. Osoba doseže vrhunce neovisnosti i samoizražavanja. Postoji zasluženo poštovanje prema sebi i drugima koji su do svog položaja došli poštenim radom. Iako su u tom razdoblju mnoge potrebe zaposlenika zadovoljene, njega i dalje zanima visina naknade, no sve je veći interes za druge izvore prihoda (primjerice, sudjelovanje u dobiti, kapital drugih organizacija, dionice, obveznice). ).

Pozornica završetak traje od 60 do 65 godina. Ovdje čovjek počinje ozbiljno razmišljati o mirovini, pripremati se za mirovinu. Tijekom tog razdoblja aktivno se traži dostojna zamjena i obuka kandidata za upražnjeno mjesto. Iako je ovo razdoblje obilježeno krizom karijere te su takvi ljudi sve manje zadovoljni poslom i doživljavaju stanje psihičke i fiziološke nelagode, samoizražavanje i poštovanje prema sebi i sličnim osobama dostižu vrhunac tijekom cijelog razdoblja karijere. Zainteresirani su za održavanje razine plaća, ali nastoje povećati druge izvore prihoda koji bi ih zamijenili. plaće ovu organizaciju nakon odlaska u mirovinu i bio bi dobar dodatak mirovini.

Na zadnjem - stadij umirovljenja karijera u ovoj organizaciji (vrsta aktivnosti) je završena. Postoji mogućnost samoizražavanja u drugim aktivnostima koje su bile nemoguće tijekom razdoblja rada u organizaciji ili su djelovale kao hobi (slikanje, vrtlarstvo, rad u javnim organizacijama itd.). Stabilizira se poštovanje prema sebi i kolegama umirovljenicima. Ali novčano stanje i zdravstveno stanje tijekom ovih godina može učiniti stalnu brigu za druge izvore prihoda i zdravlja.

U tablici. 1 prikazuje veze između faza karijere i potreba. Ali da biste upravljali karijerom, potreban vam je potpuniji opis onoga što se događa ljudima u različitim fazama karijere. U tu svrhu provode se posebne studije u organizacijama koje su zainteresirane za učinkovito upravljanje karijerom. Zasebni rezultati istraživanja sastavljaju se u obliku grafikona karijera, koji vam omogućuju vizualno praćenje pređenog puta na ljestvici karijere i kvalifikacijske karakteristike koje postavljaju zahtjeve za pojedinačna radna mjesta.

Međutim, faza karijere (kao točka na vremenskoj osi) nije uvijek povezana sa fazom profesionalnog razvoja. Osoba koja je u fazi napredovanja u drugoj profesiji možda još nije visoki stručnjak. Stoga je važno razdvojiti fazu karijere (vremensko razdoblje razvoja osobnosti) i faze profesionalnog razvoja (razdoblja svladavanja aktivnosti). Sukladno fazama stručnog razvoja razlikuju se:

optant (faza opcije). Osoba je zaokupljena pitanjima izbora ili prisilne promjene profesije i donosi taj izbor. Ovdje ne mogu postojati točne tehnološke granice, kao ni kod drugih fraza, jer dobne značajke određene su ne samo fiziološkim, već i kulturnim uvjetima:

adept (faza adepta). Riječ je o osobi koja je već krenula putem predanosti profesiji i svladava je. Ovisno o profesiji, to može biti dugotrajan ili vrlo kratkotrajan proces (na primjer, jednostavan brifing);

adaptant (faza prilagodbe, navikavanja mladi stručnjak raditi). Koliko god bio organiziran proces osposobljavanja pojedinog stručnjaka u obrazovnoj ustanovi, on nikada ne pristaje „kao ključ u bravu“. proizvodni rad;

unutarnja (unutarnja faza). Iskusan radnik koji voli svoj posao i može sasvim samostalno, sve pouzdanije i uspješnije obavljati glavne profesionalne funkcije, što je prepoznato od strane njegovih kolega po struci;

master (tekuća faza majstorstva). Zaposlenik može riješiti i jednostavne i najteže profesionalne zadatke, s kojima se možda ne mogu nositi svi kolege;

autoritet (faza autoriteta, kao i faza majstorstva, također se sažima sa sljedećom). Majstor svog zanata, već poznat u stručnom krugu ili čak izvan njega (u branši, u zemlji). Ovisno o oblicima certificiranja radnika usvojenih u ovoj struci, on ima određene visoke kvalifikacijske pokazatelje;

Dakle, u drugom poglavlju seminarskog rada ispitao sam karakteristike faza karijere. Mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Pri susretu s novim zaposlenikom, voditelj ljudskih resursa mora uzeti u obzir fazu karijere kroz koju trenutno prolazi. To može pomoći u razjašnjavanju ciljeva profesionalne aktivnosti, stupnja dinamičnosti i, što je najvažnije, specifičnosti individualne motivacije.

2. Važno je razdvojiti fazu karijere (vremensko razdoblje razvoja osobnosti) i faze profesionalnog razvoja (razdoblja svladavanja aktivnosti).

3. Faze i granice radne aktivnosti, kreativne manifestacije vrlo su pokretne iu svakom slučaju određene su specifičnostima profesije i posebnim, jedinstvenim uvjetima života osobe, njegovom individualnošću.

Modeli razvoja karijere

Egorshin primjećuje da praktične studije službene karijere mnogih sadašnjih menadžera pokazuju da se sve vrste karijera dobivaju kombinacijom četiri glavna modela: "odskočna daska"; "stube"; "zmija"; "raskrižja".

Karijera na odskočnoj dasci široko je rasprostranjena među menadžerima i stručnjacima. Životni put zaposlenika sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere uz postupno povećanje njegovih potencijala, znanja, iskustva i kvalifikacija. Sukladno tome, zaposjednute pozicije mijenjaju se na složenije i bolje plaćene. U određenoj fazi zaposlenik zauzima najvišu poziciju za njega i nastoji na njoj ostati duže vrijeme. A onda “ski jumping” zbog odlaska u mirovinu. Model karijere "odskočne daske" za linijskog menadžera prikazan je na sl. 2.

Karijera "odskočne daske" najtipičnija je za menadžere u razdoblju stagnacije u gospodarstvu, kada su mnoge pozicije u središnjim tijelima i poduzećima zauzimali isti ljudi 20-25 godina. S druge strane, ovaj je model tipičan za stručnjake i zaposlenike koji ne postavljaju ciljeve napredovanja. Iz više razloga: osobnih interesa, malog opterećenja, dobre radne snage, stečenih kvalifikacija, zaposlenici su prilično zadovoljni svojim položajem i spremni su na njemu ostati do odlaska u mirovinu. Dakle, karijera "odskočne daske" može biti sasvim prihvatljiva u tržišnom gospodarstvu za veliku skupinu stručnjaka i zaposlenika.

Model "ljestvice" karijere predviđa da svaki korak službene karijere predstavlja određenu poziciju koju zaposlenik zauzima na određeno vrijeme, na primjer, ne dulje od 5 godina. Ovo razdoblje je dovoljno za ulazak na novu poziciju i rad s punom predanošću. S rastom kvalifikacija, kreativnosti i proizvodnog iskustva, menadžer ili stručnjak uspinje se na ljestvici karijere (slika 3). Svaku novu poziciju zaposlenik preuzima nakon usavršavanja.

Zaposlenik će doći na najvišu stepenicu karijere u razdoblju maksimalnog potencijala, kada je akumulirano veliko iskustvo i stečene visoke kvalifikacije, širina pogleda, stručna znanja i vještine. Psihološki je ovaj model vrlo nezgodan za prve menadžere zbog njihove nespremnosti da napuste "prve uloge". Stoga mora biti potpomognut od višeg organa upravljanja (upravnog odbora, uprave) s humanog stajališta očuvanja zdravlja i radne sposobnosti zaposlenika.

Model karijere "zmija" prikladan je za menadžera i stručnjaka. Omogućuje horizontalno kretanje zaposlenika s jedne pozicije na drugu prema dogovoru sa svakim zanimanjem na kratko vrijeme (1-2 godine). Na primjer, nakon školovanja u školi za menadžere, predradnik radi sukcesivno kao dispečer, tehnolog i ekonomist, a zatim se postavlja na mjesto voditelja trgovine. To pruža neposrednom rukovoditelju priliku da dublje nauči o specifičnim funkcijama upravljanja koje će mu biti od koristi na višem položaju. Prije nego što postane direktor poduzeća, menadžer radi kao zamjenik direktora za osoblje, trgovinu i ekonomiju 6-9 godina i sveobuhvatno proučava važna područja djelovanja. Model "zmije" karijere za linijskog menadžera prikazan je na sl. četiri.

Glavna prednost ovog modela leži u mogućnosti zadovoljenja potrebe osobe za poznavanjem upravljačkih funkcija koje ga zanimaju. To podrazumijeva stalno kretanje kadrova u upravljačkom aparatu, jasan sustav imenovanja i kretanja te detaljno proučavanje socio-psihološke klime u timu. Ovaj model dobio je najveću distribuciju u Japanu na velikim tvrtkama. Profesor U. Ouchi o raspodjeli radne snage u Japanu kaže: "Možda je najvažnija činjenica da svaki radnik zna da će se tijekom svoje karijere kretati iz jednog odjela tvrtke u drugi, čak i na različitim geografskim lokacijama. Osim toga, u mnogim japanskim tvrtkama rotacija tijekom radnog vijeka odnosi se na sve zaposlenike. Inženjer elektrotehnike iz dizajna strujnih krugova može se poslati u proizvodnju ili montažu, tehničari se mogu svake godine premještati na nove strojeve ili u druge odjele, menadžeri se mogu premještati po svim industrijama posao ... Kada ljudi cijelo vrijeme rade u jednoj specijalnosti, oni teže formirati lokalne ciljeve vezane samo za tu specijalnost, a ne za budućnost cijele tvrtke.

Ako se ne poštuje rotacija osoblja, karijera "zmije" gubi na značaju i može imati negativne posljedice, jer neki radnici s dominacijom melankoličnog i flegmatičnog temperamenta nisu skloni promijeniti tim ili poziciju i to će vrlo bolno doživjeti.

Crossroads model karijere uključuje, nakon određenog fiksnog ili varijabilnog razdoblja rada, menadžer ili stručnjak prolazi sveobuhvatnu procjenu (certifikaciju), na temelju čijih rezultata se donosi odluka o promaknuću, premještaju ili degradaciji. U svojoj filozofiji ovo je američki model karijere usmjeren na individualizam osobe.

Razmotrite "raskrižje" karijere za linijskog menadžera (Slika 5).

Nakon određenog perioda, recimo 5 godina rada kao voditelj trgovine, prolazi prekvalifikaciju u školi za menadžere sa cijelim nizom potrebnih studija. Ako su njegovo stručno znanje i vještine, potencijal i kvalifikacije, zdravlje i izvedba visoki, a odnosi u radni kolektiv nekonfliktan, onda mu se imenovanjem ili izborom preporuča zauzeti višu dužnost.

Ako je potencijal vođe prosječan, ali posjeduje stručna znanja i vještine dovoljne za svoju poziciju, dobrog je zdravlja i psihički je stabilan, preporučuje se njegovo premještanje na drugo radno mjesto. Na primjer, šef drugog odjela. "Nova metla mete na nov način", kaže narodna mudrost.

U slučaju kada je ocjena upravitelja niska, stručno osposobljavanje ne odgovara položaju koji obnaša, postoje sukobi u radnom kolektivu, tada se odlučuje o pitanju degradacije ili otpuštanja zbog grubih kršenja filozofije poduzeća.

Želim dati još jednu klasifikaciju modela razvoja karijere E. Komarova:

Situacijska karijera. Posebnost ove vrste karijere je da zaokrete u sudbini određene osobe kontrolira Njegovo Veličanstvo Slučaj, u kojem nije potrebno unaprijed uzeti u obzir nikakve "faktore planiranja karijere", oni će "doći" u dogledno vrijeme i iznudit će odluke o kadrovskim kretanjima i imenovanjima. Dakle, postoje ljudi koji su napravili karijeru "na situaciji".

Karijera od šefa. Zapravo, ovo je modifikacija prethodne verzije, s jedinom razlikom što je ovdje pažnja usmjerena na donositelja odluka (decision maker), o čemu ovisi karijera. Zainteresirani za to nehotice formiraju sustav rada "pod gazdom", sustav utjecaja na sebi ugodne procjene i odluke, a suparnicima negativne. U ovakvom sustavu vrlo važnu ulogu igraju dodvoravanje, ulizništvo, "a što će te", s jedne strane, a s druge intrige, denunciranja, klevete. Delikatno se ova vrsta karijere naziva "ovisna", a preciznije i slikovitije rečeno "sluganska", "ulizivačka", "ulizivačka", "ugađajuća".

Karijera "od razvoja objekta." Postoje uvjeti i situacije kada je karijera zaposlenika, takoreći, u njegovim vlastitim rukama. Na primjer, na čelu malog pododjeljenja, njegov vođa nastoji ga razviti ili pretvoriti u veći, a zatim u još veći s odgovarajućom promjenom u nazivu radnog mjesta. U ovom slučaju, sposobnost zaposlenika da razvije objekt i podrška menadžmenta imali su vodeću ulogu. Nekako je napravio vlastitu karijeru.

Samostalna karijera. Komarov piše da se um morao susresti s ljudima koji ne očekuju "usluge u karijeri", već doslovno guraju "vodeće umove" da donesu potrebne "odluke u karijeri". Neki ljudi rade toliko profesionalno da si ta profesionalnost sama po sebi "utire" put u "službenu džunglu", koja vrvi od zavidnika, zlonamjernika i licemjera. Tom pritisku profesionalizma gotovo je nemoguće odoljeti ako ga ključni donositelji odluka cijene u ovom sustavu.

Nadalje, svaki uspješan pokušaj headhuntera (lovca na glave) koji je namamio klasnog stručnjaka ili menadžera je neka vrsta "uradi sam" metode stvaranja karijere. Za menadžment određenog poduzeća ili organizacije takvu brigu, ako joj se pristupi poslovno, treba smatrati „pozivom“ na nepovoljno stanje u sustavu motivacije osoblja i upravljanja karijerom.

Karijera "na leševima". Ovdje "vodeća uloga" pripada karijeristi u oštro negativnom smislu te riječi. Interesi za karijeru toliko prevladavaju u njegovom životu da ne preza ni pred čim u želji da pređe najkraćim putem do željene pozicije. “Mrtvi karijerist” raznim metodama i tehnikama uništava one koji mu smetaju na “putu karijere”. Treba naglasiti da domaća znanost, posebice psihologija menadžmenta, još uvijek nije istraživala “čovjeka od karijere” u pozitivnom i negativnom značenju ovog pojma. Koje su njegove potrebe i interesi? Kakav je njegov profesionalni izgled? Kako karijerne i ne-karijerne težnje utječu na ljudsko ponašanje i psihologiju? Što je motivacija za karijeru? Što, u principu, karijera daje “osobi od karijere” i od čega štiti “osobu od karijere”? Bez odgovarajuće znanstvene potpore u praksi je prilično teško nositi se s problemima u karijeri.

karijera sustava. Ovaj tip se smatra najvažnijim obilježjem suvremene razine upravljanja osobljem. Njegove glavne ideje su: međusobno povezati različite komponente karijere u jedinstvenu cjelinu;

stvoriti organizacijski temelj za planiranje karijere;

ne podleći utjecaju slučajnih čimbenika, suprotstavljajući im se sustavnim pristupom i sustavnim sredstvima;

osposobiti kadrovske službenike za kvalificirani razvoj sustavne karijere, korištenje suvremenih oblika i metoda upravljanja karijerom, "tehnologije karijere".

Lako je vidjeti da korištenje sustavne karijere (u prvoj aproksimaciji) ukazuje na želju za upravljanjem karijerom i poništavanjem suprotnog sustava u kojem “element karijere” kontrolira ljude i njihovo ponašanje. Istovremeno, sustavna karijera zahtijeva bolje informacijske, organizacijske, socijalne, socio-psihološke i psihološke tehnologije. Najveća zabluda u tom pogledu je da je moguće kreirati i voditi sustavnu karijeru u poduzeću, organizaciji, instituciji koristeći stare oblike i metode, bez posebne obuke kadrova u kadrovskim službama, menadžera na svim razinama upravljanja. Odnosno, prijelaz na sustavnu karijeru i njezin razvoj treba promatrati kao svojevrsnu inovaciju sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze.

Dovršavanje ovo poglavlje mogu se izvući sljedeći zaključci:

Aktualni modeli karijere pokazuju da ona može biti dinamična, povezana s promjenom poslova, i statična, odvijati se na jednom mjestu i na jednoj poziciji kroz profesionalni razvoj. Može se razvijati vertikalno, uključujući napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu, ili može biti horizontalno, događa se unutar iste razine menadžmenta, ali uz promjenu vrste zanimanja, a ponekad i profesije.

Planiranje i razvoj karijere

Karijera zaposlenika u organizaciji sastoji se od želje samog zaposlenika za ostvarenjem vlastitog profesionalnog potencijala i interesa tvrtke za promicanjem upravo tog zaposlenika.

Organizacije čiji čelnici razumiju važnost upravljanja poslovnom karijerom svojih zaposlenika poduzimaju ozbiljan korak prema vlastitom prosperitetu. Upravljanje karijerom omogućuje "uzgoj" stručnjaka ili vođe unutar zidova vaše organizacije.

Na prvi pogled može se činiti da upravljanje karijerom zahtijeva puno vremena i novca i da je očigledno inferiorno u pogledu učinkovitosti od zapošljavanja već uspostavljenog visokokvalificiranog stručnjaka. No, detaljnijom analizom postaje jasno da su ti troškovi potpuno opravdani.

S jedne strane, zaposlenik koji je prošao sve faze profesionalnog razvoja u jednoj organizaciji bolje poznaje njezine specifičnosti, snage i slabosti. To je ono što njegov rad čini produktivnijim. Za razliku od nekoga tko u organizaciju dolazi "s ulice", njemu ne treba vremena da usvoji korporativnu kulturu: on je već dio nje. S druge strane, ponašanje takvog zaposlenika lakše je predvidjeti.

Slobodno se može reći da je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika aktivna interakcija tri strane: zaposlenika, menadžmenta i službe za upravljanje kadrovima.

Prvo ću razmotriti kako svaki pojedini zaposlenik može upravljati svojom poslovnom karijerom.

Jedan od glavnih uvjeta za uspješnu karijeru je pravi izbor profesije, koji uvelike određuje sudbinu svake osobe. Sociološke studije pokazuju da je oko 50% zadovoljstva ili nezadovoljstva u životu povezano s omiljenim ili nevoljenim poslom, a preostalih 50% - s blagostanjem ili problemima u obiteljskim odnosima. A za većinu muškaraca, prvi je važniji, žene - drugi.

Američki psiholog D. L. Holland predložio je svoju teoriju izbora karijere. Prema njegovom mišljenju, izbor karijere je izraz osobnosti, a ne slučajan događaj, gdje "slučajnost" igra ulogu. Izbor profesije prema Hollandu svodi se na pronalaženje najprikladnijeg okruženja za sebe, tj. profesionalna skupina u kojoj se nalaze osobe iste orijentacije sa specifičnim osobnim karakteristikama. On vjeruje da postignuća osobe u jednom ili drugom obliku karijere ovise o korespondenciji između osobnosti i okoline.

Holland identificira šest tipova ljudi:

1. Realno - ljudi sa atletskim ili mehaničkim sposobnostima vole raditi s predmetima, strojevima;

2. Istraživanje - ljudi koji vole promatrati, učiti, istraživati, analizirati, odlučivati;

3. Umjetnički - ljudi koji vole raditi u neformaliziranim situacijama, koristeći svoje bogate sposobnosti intuicije, kreativnosti, mašte;

4. Društveni - ljudi koji su vješti u govorima, koji vole raditi s ljudima, namjerno izbjegavaju sustavnu aktivnost, uključujući mehaničku;

5. Poduzetnički - ljudi koji vole utjecati, upravljati ljudima za organizacijsku ili ekonomsku korist;

6. Standardni - ljudi koji vole raditi s činjenicama, podacima, imaju sposobnost računanja i izračunavanja, slijedeći upute.

Klasifikacija koju je on predložio jedna je od najpopularnijih tipologija koja se koristi u praksi stručnih konzultacija na Zapadu.

Posebno dizajniran upitnik otkriva prisutnost, težinu određenih kvaliteta i daje Hollandu razlog da osobu pripiše određenom tipu i time preporuči najprikladniji raspon zanimanja. Iako jedan od tipova uvijek dominira, osoba se ipak može prilagoditi uvjetima okoline unutar dva ili više tipova.

Osim toga, možemo istaknuti glavne situacije u kojima osoba bira profesiju:

1) Tradicija: pitanje izbora nije se postavilo zbog tradicije, običaja.

2) Slučajnost: izbor se dogodio slučajno zbog nekog događaja.

3) Dužnost: izbor profesije povezan je s idejom dužnosti, nečijeg poslanja, poziva ili obveza prema ljudima.

4) Ciljani izbor: izbor je povezan sa svjesnim određivanjem ciljeva profesionalne djelatnosti, na temelju analize stvarnih problema i načina za njihovo rješavanje (do trenutka izbora, on zna za svoju buduću profesionalnu aktivnost). Voditelj ljudskih resursa obično se susreće s već određenim stručnjakom, no važno je znati kako je osoba odlučila.

Posebno mjesto u upravljanju karijerom zauzima njeno planiranje. Svaka osoba planira svoju budućnost, na temelju svojih potreba i društveno-ekonomskih uvjeta. Nema ničeg iznenađujućeg u činjenici da on želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti za usavršavanje u ovoj organizaciji, kao i uvjete koje za to mora ispuniti. Inače, motivacija ponašanja postaje slaba, osoba ne radi punom snagom, ne nastoji poboljšati svoje vještine i smatra organizaciju mjestom gdje možete čekati neko vrijeme prije nego što se preselite u novi, više obećavajući posao.

Prilikom prijavljivanja na posao osoba sebi postavlja određene ciljeve, ali kako i organizacija koja je zapošljava teži određenim ciljevima, angažirana osoba mora biti u stanju realno procijeniti svoje poslovne kvalitete. Osoba mora moći povezati svoje poslovne kvalitete sa zahtjevima koje pred nju postavlja organizacija, njen rad. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.

Prilikom prijave za posao osoba mora poznavati tržište rada. Bez poznavanja tržišta rada, može ući u prvi posao koji ga privuče. Ali ona možda nije ono što je očekivao. Tada počinje potraga novi posao.

Pretpostavimo da osoba dobro poznaje tržište rada, traži perspektivna područja primjene svog rada i otkriva da je teško pronaći posao za njegovo znanje i vještine, budući da ima puno ljudi koji žele raditi u ovom području , kao rezultat toga, javlja se jaka konkurencija. Imajući sposobnost samopoštovanja i poznavanje tržišta rada, može odabrati industriju i regiju u kojoj želi živjeti i raditi. Ispravna samoprocjena svojih vještina i poslovnih osobina podrazumijeva poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i nedostataka. Samo pod tim uvjetom možete ispravno postaviti ciljeve u karijeri.

Primjeri ciljeva u karijeri uključuju:

Baviti se vrstom aktivnosti ili zauzimati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga donosi moralno zadovoljstvo;

Dobijte posao ili poziciju koja zadovoljava samopoštovanje, u području čiji prirodni uvjeti povoljno utječu na zdravstveno stanje i omogućuju vam organiziranje dobrog odmora:

Zauzeti položaj koji povećava mogućnosti i razvija ih;

Imati posao ili poziciju kreativne prirode:

Raditi u struci ili biti na poziciji koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti:

Imati posao ili položaj koji je dobro plaćen ili vam omogućuje da istovremeno primate velike sporedne prihode;

Imati posao ili poziciju koja vam omogućuje nastavak aktivnog učenja;

Imati posao ili poziciju koja vam istovremeno omogućuje brigu o odgoju djece ili kućanskim poslovima.

Upravljanje karijerom trebalo bi započeti kada se prijavite za posao. Prilikom prijave za posao postavljaju vam se pitanja u kojima se navode zahtjevi poslodavne organizacije. Trebali biste postavljati pitanja koja ispunjavaju vaše ciljeve, oblikuju vaše zahtjeve.

Kao primjer, navedimo neka od pitanja koja postavlja novi poslodavac;

Koja je filozofija organizacije prema mladim stručnjacima?

Kakve su šanse da dobijete dom?

Koliko dana godišnje ćete provesti na službenim putovanjima (uključujući i inozemna)?

Kakvi su izgledi za razvoj organizacije?

Postoji li popust kada zaposlenici kupuju proizvode koje proizvodi organizacija?

Vježba li organizacija prekovremeni rad?

Koji su sustavi nagrađivanja u organizaciji?

Tko je konkurent organizacije?

Ima li organizacija vlastite dječje ustanove za poboljšanje zdravlja?

Kakve su šanse za dobivanje više pozicije?

Hoće li se stvoriti uvjeti za obuku, usavršavanje

ili prekvalifikacija?

Je li moguće smanjiti položaj i s čime?

U slučaju otkaza, možete li računati na pomoć organizacije pri pronalasku posla?

Koja su načela formiranja mirovinskog fonda, moguća veličina mirovine?

Upravljajući karijerom u procesu rada, svaki zaposlenik mora zapamtiti sljedeća pravila: ne gubite vrijeme radeći s neinicijativnim, neperspektivnim šefom, postanite nužni inicijativnom, operativnom vođi; proširiti svoje znanje, steći nove vještine; pripremite se za bolje plaćeno radno mjesto koje postane (ili postane) upražnjeno; upoznati i cijeniti druge ljude važne za vašu karijeru (roditelje, članove obitelji, prijatelje); napravite plan za dan i cijeli tjedan, u kojem ostavite mjesta za svoje omiljene aktivnosti; zapamtite da se sve u životu mijenja (vi, vaša zanimanja i vještine, tržište, organizacija, okoliš), procijeniti te promjene važna je kvaliteta za karijeru; vaše odluke o karijeri gotovo su uvijek kompromis između želja i stvarnosti, između vaših interesa i interesa organizacije; nikada ne živite u prošlosti: prvo, prošlost se ne odražava u našem sjećanju onakva kakva je stvarno bila, i drugo, prošlost ne možete vratiti; ne dopustite da se vaša karijera razvija mnogo brže od drugih; odustanite čim ste sigurni da je potrebno; zamislite organizaciju kao tržište rada, ali ne zaboravite vanjsko tržište rada; nemojte zanemariti pomoć organizacije u pronalasku posla, ali u potrazi za novim poslom oslonite se prvenstveno na sebe.

Sredstvo za provedbu plana karijere je uspješan rad na položaju; profesionalni i individualni razvoj; obrazovanje; učinkovita suradnja s voditeljem; stvaranje pozicije i imidža u organizaciji. Danas se vjeruje da uspjeh u karijeri ovisi o sposobnosti rada na spoju različitih područja djelovanja.

Nažalost, za uspješan razvoj karijere nisu dovoljne same želje zaposlenika, pa makar bile i u obliku dobro osmišljenog plana. Za napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici potrebne su stručne vještine, znanje, iskustvo, upornost i određeni element sreće. Za objedinjavanje svih ovih komponenti zaposleniku je često potrebna pomoć izvana. Tradicionalno, tu pomoć dobivao je od rodbine i poznanika, obrazovnih ustanova koje je završio, društava u kojima je sudjelovao, pa čak i od države kojoj je plaćao porez. NA moderni svijet najvažniji izvor podrške zaposleniku u razvoju karijere je organizacija u kojoj radi. Ovakvo stanje lako je objašnjivo – moderne organizacije razvoj svojih zaposlenika vide kao jedan od temeljnih čimbenika vlastitog uspjeha i stoga su iskreno zainteresirane za razvoj njihove karijere. Nije slučajno da je planiranje i upravljanje karijerom postalo jedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima u posljednjih 20 godina.

Dalje u seminarskom radu razmotrit ću postupke organizacija za upravljanje karijerama svojih zaposlenika. E. Komarov piše da se svaka organizacija, uključujući karijere, ogleda prije svega u određenim dokumentima, koji uključuju: Pravila o karijeri; Stvarni obrasci karijere; Planirani modeli karijere (o primjerima tipičnih modela karijere raspravljao sam u prethodnom poglavlju).

Propis o karijeri - dokument koji regulira proces upravljanja karijerom u poduzeću, u organizaciji. Trenutno je prerano govoriti o bilo kakvoj utvrđenoj strukturi ove odredbe, ali se u načelu mogu izdvojiti njezini najkarakterističniji dijelovi:

1. Opći dio.

2. Ciljevi i ciljevi karijere.

3. Organizacija upravljanja karijerom.

4. Vrednovanje osoblja u procesu karijere.

5. Redoslijed pripreme i odlučivanja o karijeri.

6. Sustav dokumentacije koji se koristi.

Stvarni modeli karijera su ili akumulirane "fotografije" karijera određenih ljudi u određenom poduzeću ili stvorene "danas i sada" za neku svrhu. "Fotografiranje" karijere daje potrebne informacije o prijelazu s pozicije na poziciju (horizontalno i vertikalno), vremenu provedenom na svakoj poziciji, promjenama u dobi osobe, usavršavanju, promjenama (dinamici) znanja, vještina, sposobnosti, itd. Modeli stvarnih karijera korisni su jer mogu dati ideju o stvarnoj karijeri, njenom mehanizmu, koji trebate znati za daljnje poboljšanje. Inventarna pitanja o stvarnim modelima karijere: Koji se stvarni modeli karijere mogu sastaviti u organizaciji? U kojem se obliku mogu prikazati ili prikazati? Što je tipično za ove modele? Na čemu su se temeljile odluke o kadrovskim premještajima? Koji su rezultati rada kandidata osnova za ocjenjivanje tijekom ovih prijelaza? Kako je karijera povezana s promjenom kompetencija? Kako je ocjenjivana osposobljenost, tj. razina znanja, vještina i sposobnosti? Koji su oblici i metode usavršavanja korišteni u procesu razvoja karijere?

Planirani karijerni modeli razvoj su mogućih karijera zaposlenika. Sadrže definicije premještaja poslova, opise zahtjeva za kandidate, vremenske intervale, oblike i metode provjere znanja, vještina i sposobnosti, rezultate rada i dr.

Inventarna pitanja o modelima planiranja karijere: Ima li organizacija iskustva u razvoju modela planiranja karijere? Ako jesu, kakvi su oblici ovih modela? Ako ne, koji kadrovska služba trebate biti obučeni za razvoj ovih modela? Gdje se to može naučiti? Treba li nove regrute upoznati s ovim modelima? Istražuju li se "potrebe za karijerom" osoblja u organizaciji? Ako da, tko to radi? Koja se sredstva za to koriste? Ako ne, tko bi trebao biti obučen i gdje? Koji se sustavi koriste za procjenu razine i sadržaja znanja, vještina i sposobnosti radnika kandidata za „ljestvicu karijere“?

Upravljanje karijerom sastoji se u organiziranju sustavnog horizontalnog i vertikalnog napredovanja zaposlenika kroz sustav pozicija ili poslova, počevši od trenutka prijema u organizaciju pa sve do navodnog otkaza. Dakle, karijera bi trebala biti upravljiv proces, a samim time i planiran. Planiranje karijere sastoji se u određivanju ciljeva profesionalnog razvoja zaposlenika i načina za njihovo postizanje. Provedba plana razvoja karijere pretpostavlja, s jedne strane, profesionalni razvoj zaposlenika, tj. stjecanje kvalifikacija potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta, a s druge strane dosljedno zapošljavanje radnih mjesta na kojima je radno iskustvo nužno za uspjeh na ciljanom radnom mjestu.

Razvoj karijere odnosi se na radnje koje zaposlenik i organizacija poduzimaju kako bi proveli plan karijere i profesionalni napredak zaposlenika. Planiranje i upravljanje razvojem karijere zahtijeva od zaposlenika i određene dodatne (u usporedbi s rutinskim profesionalnim aktivnostima) napore. Mnoge zapadne organizacije počele su stvarati formalne sustave za upravljanje razvojem karijere svojih zaposlenika. Zaposleniku se nude različiti programi (obuka, konzultacije). Opći cilj ovih programa je uskladiti potrebe i ciljeve zaposlenika s trenutnim ili budućim mogućnostima napredovanja unutar organizacije. Takvi programi bi trebali:

nudi se redovito;

Budite otvoreni za sve zaposlenike organizacije;

Izmijeniti ako njihova procjena ukazuje da su promjene potrebne;

Pružite potpune informacije o slobodnim radnim mjestima i kvalifikacijama koje su potrebne za njihovo popunjavanje;

Navedite sustav prema kojem se kvalificirani radnici mogu prijaviti za ova slobodna radna mjesta;

Pomozite zaposlenicima da postave ciljeve u karijeri.

Najčešći model upravljanja karijerom zaposlenika je model partnerstva za planiranje karijere i razvoj.

Partnerstvo podrazumijeva suradnju triju strana – zaposlenika, njegovog voditelja i odjela ljudskih resursa. Zaposlenik je odgovoran za planiranje i razvoj vlastite karijere. Voditelj djeluje kao mentor ili sponzor zaposlenika. Njegova podrška je nužna za uspješan razvoj karijere, jer on upravlja resursima, upravlja raspodjelom radnog vremena i certificira zaposlenika.

Odjel za ljudske resurse ima ulogu stručnog savjetnika i ujedno opće upravljanje proces razvoja karijere u organizaciji.

Nakon zapošljavanja, stručnjaci za ljudske resurse obučavaju novog zaposlenika osnovama planiranja i razvoja karijere, objašnjavaju principe partnerstva, odgovornosti i mogućnosti uključenih strana. Trening ima dva glavna cilja: 1) stvoriti interes za razvoj karijere kod zaposlenika i 2) pružiti im alate za početak upravljanja vlastitom karijerom.

Sljedeći korak je izrada plana razvoja karijere. Zaposlenik mora sam odrediti svoje profesionalne interese i načine za njihovu realizaciju, tj. poziciju(a) koju bi on/ona želio zauzeti u budućnosti. Nakon toga treba usporediti vlastite sposobnosti sa zahtjevima za pozicije koje ga zanimaju i utvrditi je li ovaj plan razvoja karijere realan te, ako jest, razmisliti što mu je potrebno za provedbu tog plana. U ovoj fazi zaposleniku je potrebna kvalificirana pomoć odjela za ljudske resurse i vlastitog voditelja, prije svega, kako bi se utvrdile njegove sposobnosti i nedostaci, kao i metode razvoja. Mnoge organizacije provode posebna testiranja kako bi identificirale snage i slabosti svojih zaposlenika, čiji rezultati značajno pomažu u planiranju karijere. Sudjelovanje menadžera u procesu planiranja karijere omogućuje ne samo provođenje određene provjere usklađenosti sa stvarnošću zaposlenikovih karijernih očekivanja, već i uključivanje menadžera u proces razvoja karijere ovog zaposlenika od samog početka i na taj način pridobiti njegovu podršku.

Provedba plana razvoja karijere ovisi, prije svega, o samom zaposleniku. U ovom slučaju potrebno je imati na umu čitav niz uvjeta koji to omogućuju:

Rezultati rada na položaju. Uspješno obnašanje službenih dužnosti najvažniji je preduvjet za napredovanje. Slučajevi napredovanja zaposlenika koji se ne nose sa svojim dužnostima (čak i s velikim potencijalom) iznimno su rijetki;

Profesionalni i individualni razvoj. Zaposlenik mora ne samo koristiti sva raspoloživa sredstva stručnog usavršavanja, već i pokazati novostečene vještine, znanja i iskustva;

Učinkovito partnerstvo s vođom. Provedba plana razvoja karijere u velikoj mjeri ovisi o menadžeru, koji formalno i neformalno ocjenjuje rad zaposlenika na poziciji i njegove potencijale, najvažniji je kanal komunikacije između zaposlenika i top menadžmenta organizacije. koja donosi odluke o napredovanju, ima resurse potrebne za razvoj zaposlenika.

Istaknut položaj u organizaciji. Za napredovanje u organizacijskoj hijerarhiji potrebno je da menadžment bude svjestan postojanja zaposlenika, njegovih postignuća i mogućnosti. Možete se najaviti pomoću profesionalna postignuća, uspješne predstave, izvješća, izvješća, sudjelovanje u radu kreativnih timova, masovna događanja. U ovom slučaju iznimno je važan uspješan partnerski odnos s Odjelom ljudskih potencijala čije je pozitivno mišljenje zaposlenika o potencijalima zaposlenika nužan uvjet za progresivan razvoj njegove karijere.

Najvažnija komponenta procesa upravljanja razvojem karijere je procjena postignutog napretka u kojoj sudjeluju sve tri strane: zaposlenik, voditelj, odjel ljudskih resursa. Ocjenjivanje se odvija povremeno, obično jednom godišnje (često zajedno s ocjenjivanjem zaposlenika, iako u novije vrijeme mnoge organizacije imaju tendenciju razdvajanja tih događaja) tijekom sastanka između zaposlenika i upravitelja, a zatim ga potvrđuje odjel za ljudske resurse. Ocjenjuje se ne samo napredak u provedbi plana, već i izvedivost samog plana u svjetlu događaja koji su se dogodili u protekloj godini, učinkovitost njegove podrške od strane voditelja i organizacije u cjelini. Rezultat rasprave je prilagođeni plan razvoja karijere.

Kao i svaki organizacijski proces, razvoj karijere treba ocijeniti s obzirom na učinkovitost. Budući da je ovaj proces usmjeren prvenstveno na poboljšanje učinkovitosti organizacije kao cjeline, njegovi rezultati (uspjeh u postizanju ciljeva organizacije) pokazuju koliko je djelotvoran rad na području upravljanja karijerom. Konkretniji pokazatelji koji karakteriziraju upravljanje razvojem karijere u organizaciji su: 1. fluktuacija osoblja (usporedba pokazatelja za zaposlenike koji su uključeni u planiranje i razvoj karijere, a ne sudjeluju u tom procesu); 2. napredovanje (usporedba postotnih pokazatelja (omjer zaposlenika koji su napredovali prema ukupnom broju zaposlenika u grupi) za zaposlenike koji su uključeni u planiranje i razvoj karijere, a ne sudjeluju u tom procesu); 3. zanimanje puštenih ključne pozicije zaposlenici organizacije i prihvaćeni izvana; 4. provođenje anketa zaposlenika uključenih u planiranje i razvoj karijere.

Dakle, upravljanje karijerom je složen proces koji zahtijeva značajne troškove, ali njegovo formalno postojanje ne jamči ostvarenje profesionalnih ambicija za sve zaposlenike organizacije. Ljudi se međusobno razlikuju po sposobnostima, stupnju obrazovanja, kvalifikacijama. Dakle, neće svi, čak ni uz učinkovit sustav napredovanja, moći uzeti najviše visoke položaje. U nedostatku karijernih planova, spontane selidbe mogu dovesti do pada entuzijazma i motivacije zaposlenika, jer u svemu tome neće vidjeti logiku. Osim toga, takvi transferi mogu prekinuti radni proces i dovesti do smanjenja produktivnosti i kreativnosti.

Međutim, S. Shekshnia piše da se danas znanstvenici i menadžeri počinju pitati o učinkovitosti i svrsishodnosti ove metode upravljanja. Ova promjena u stavovima prema razvoju karijere prvenstveno je uzrokovana dvama čimbenicima: povećanjem stope promjena u vanjskom i unutarnjem organizacijskom okruženju te promjenom odnosa između zaposlenika i organizacije. Ubrzavanje procesa promjena čini tradicionalno planiranje karijere iznimno teškim, jer često organizacija ne zna što bi joj se moglo dogoditi za nekoliko mjeseci, a da ne kažemo godina. Kada je vodstvo američke multinacionalne tvrtke odlučilo restrukturirati i likvidirati sjedišta četiri svoje divizije, stotine menadžera i stručnjaka s planovima razvoja karijere za nekoliko godina unaprijed izostavljeni su iz organizacije ili na novim pozicijama za koje nisu mislili od. S druge strane, mnogi zaposlenici na svoj odnos s organizacijom ne gledaju drugačije nego kao na privremeni savez koji traje samo onoliko koliko je koristan za obje strane. U tom pogledu zaposlenici pokušavaju planirati svoju karijeru na globalnoj razini, a rad unutar jedne organizacije vidi se kao jedan korak prema krajnjem cilju. Njihov interes je stručno usavršavanje, stjecanje novih znanja i vještina, povećanje vlastite vrijednosti na vanjskom tržištu rada. Naravno, dugoročno planiranje karijere unutar organizacije u ovom slučaju je praktički besmisleno.

Ovo se poglavlje usredotočuje na planiranje i razvoj karijere. U zaključku se mogu sažeti sljedeći rezultati: 1) u svakoj organizaciji postoji zajednički interes za razvoj karijere osoblja organizacije i samog zaposlenika. 2) Glavni mehanizam razvoja karijere je kombinacija interesa zaposlenika (zadovoljavanje potreba za održavanjem života, društveno priznanje, samoostvarenje) i organizacije ( učinkovito rješenje uslužni zadaci). 3) U procesu realizacije karijere važno je osigurati interakciju svih vrsta karijera. Ova interakcija uključuje sljedeće zadatke: osigurati da je planiranje karijere usmjereno na određenog zaposlenika kako bi se uzele u obzir njegove specifične potrebe; osiguravanje otvorenosti procesa upravljanja karijerom; uklanjanje "slijepih ulica u karijeri", u kojima praktički nema mogućnosti za razvoj zaposlenika; poboljšanje kvalitete procesa planiranja karijere; formiranje vizualnih i percipiranih kriterija za razvoj karijere koji se koriste u određenim odlukama o karijeri; proučavanje karijernog potencijala zaposlenika; pružanje razumne procjene karijernog potencijala zaposlenika kako bi se smanjila nerealna očekivanja; određivanje karijernih putova čijom će se uporabom zadovoljiti kvantitativna i kvalitativna potreba za kadrovima u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Zaključak

Glavna svrha mog kolegija je razmotriti načine planiranja i razvoja karijere. U prvom poglavlju rada ispitao sam pojam karijere i glavne vrste karijere, drugo poglavlje je posvećeno fazama karijere, treće poglavlje govori o glavnim modelima karijere, a posljednje poglavlje govori o glavni načini planiranja i razvoja karijere. Odabirom materijala za kolegij tražio sam informacije na INTERNETU. Tijekom ove potrage naišao sam na mnoge najave posebnih seminara, treninga u planiranju i razvoju karijere. Ovo još jednom naglašava važnost teme kolegija.

Stoga je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika jedno od prioritetnih područja u radu s kadrovima. I ako zapadne tvrtke rade na ovom području stalno i prilično dugo, onda je za ruski posao ovaj koncept još uvijek prilično nov.

Upravljanje karijerom zaposlenika je aktivnost koja zahtijeva određene materijalne troškove od strane tvrtke. Ali ti se troškovi itekako isplati. konkurentska prednost koje tvrtka dobiva zauzvrat. Ljudi su možda najvažnija vrsta resursa dostupna svakoj organizaciji. Shodno tome, troškovi njegovog razvoja nisu ništa drugo nego ulaganje u stabilno i uspješno "sutra" poduzeća.

Književnost:

1. Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N. Novgorod, 1997

2. Zaitsev G.G. Upravljanje osobljem - St. Petersburg: Sjeverozapad, 1998.

3. Povijest i suvremeni problemi upravljanja osobljem / Ed. U I. Danilova - St. Petersburg: SZAGS, 1999

4. Komarov E. Upravljanje karijerom. Dio 1, 2 // Upravljanje osobljem, broj 1, 1999

5. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća - M.-Novosibirsk, 1998

6. Upravljanje osobljem / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. – M.: Jedinstvo, 2002

7. Upravljanje osobljem organizacije / Ed. I JA. Kibanova. – M.: Infra-M, 2001

8. Shekshnia C.B. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. - M.: "Intel-Synthesis", 1998

Obozov N.N., Shchekin G.V. Psihologija rada s ljudima. - Kijev, 1990. - Str.48.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Najnoviji članci

2022-03-20 06:19:03
Plan proizvodnje poduzeća: što je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje
2022-03-09 19:16:05
Za početnike: uzgoj brojlera kod kuće Kuhana voda za brojlere

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-23 12:56:25

crteži brigantina (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (s pramčanim spritom), m 10,00 Ukupna duljina trupa, m 8,65 DWL duljina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poslovnih aktivnosti potrebna dozvola ili licenca. Sve na spisku...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni posao Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim razgovarati o načinima unovčavanja stranice, tj. ne razmotrite sve moguće mogućnosti zarađivanja novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev u brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva tovnih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronička knjižnica Instituta svjetske književnosti Ruske akademije znanosti
Jedna od prvih i najpopularnijih elektroničkih knjižnica na ruskom jeziku, otvorena je 1994. godine. Autori i čitatelji svakodnevno popunjavaju knjižnicu na ...