Свързани с една цел. Стратегия за развитие на човешкия потенциал на АО "Руски железници" за периода

23.02.2023

ОДОБРЕНО

по поръчка на АО "Руски железници".

от 10 май 2006 г. № 933r

"РУСКИТЕ ЖЕЛЕЗНИЦИ"

ФУНКЦИОНАЛНА СТРАТЕГИЯ

РАЗВИТИЕ НА ПОТЕНЦИАЛА НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

АД "РУСКИ ЖЕЛЕЗНИЦИ"

Москва -2006

ПОТЕНЦИАЛ НА АД "Руски железници"………………………………………………… 3

1.1. Ролята и мястото на стратегията за развитие на човешките ресурси в

система за стратегическо управление на АД Руски железници……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Проблеми и условия, затрудняващи развитието на кадровия потенциал

циала……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Фактори на околната среда………………………………………... 12

1.3.2. Фактори във вътрешната корпоративна среда ………………………… 12

1.3.3. Проблемни области и възможни рискове …………………………… 13

1.4. Стратегически потребности от развитие на човешките ресурси..17

II. МЕХАНИЗЪМ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ ЗАДАЧИ НА РАЗВИТИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ…………………………………………….. 19

2.1. Целево състояние на развитието на човешките ресурси до 2010 г... 19

2.2. Система от стратегически задачи и функции за развитие на персонала

потенциал на АД Руски железници…………………………………………….. 24

2.2.1. Стратегически цели за развитие на човешките ресурси……… 24

2.2.2. Системен модел на корпоративни задачи и функции за развитие

човешки ресурси ……………………………………………... 30

2.3. Прогнозиране на резултатите от изпълнението на стратегическите цели…….…… 38

2.4. Целеви настройки и ограничения в производствения процес

Стратегии………………………………………………………………... 38

2.5. Система за изпълнение на стратегията...…………………………………... 39

III. ПЛАН ЗА ДЕЙСТВИЕ ЗА ПРЕХОД КЪМ ЦЕЛТА

СЪСТОЯНИЕ НА КАДРОВИЯ ПОТЕНЦИАЛ………………………… 40

Приложения:

1. Прилагане на функционални стратегии в областта на обучението на персонала... 50

2. Основни прогнозни показатели за изпълнение на стратегическите цели за развитие на човешките ресурси…………………………………………………………….. 52

3. Ориентири за изпълнение на функционалната Стратегия за развитие на човешките ресурси…………………………………………………………………. 55

I. СТАТУТ И ПОТРЕБНОСТИ ОТ РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА

ПОТЕНЦИАЛ НА АД "Руски железници"

1.1. Ролята и мястото на стратегията за развитие на човешките ресурси в системата за стратегическо управление на АД Руските железници

Тази функционална стратегия на АО "Руски железници" (наричана по-нататък "Стратегията") е разработена с цел детайлизиране и разширяване на разпоредбите на Програмата за стратегическо развитие на АО "Руски железници" до 2010 г. в областта на управлението на персонала и подобряването на качеството на човешките ресурси, както и тяхната корпоративна социална подкрепа.

Целите на разработването на Стратегията саобосновка на принципите и насоките за постигане на целевото състояние на човешките ресурси и системата за социална подкрепа на служителите на компанията в периода до 2010 г., определяне на функциите и механизмите, въз основа на които управлението на персонала на АД Руските железници ще да бъдат извършени.

Целта на изпълнението на Стратегиятае да задоволи нуждите на холдинга на руските железници от квалифициран персонал и ефективно развитие на човешките ресурси в средносрочен план.

Развитието на човешките ресурси на компанията като вертикално интегриран холдинг изисква непрекъснато управляван процес на работа с хората, който неизменно включва етапи на предпроизводство, производство и постпроизводство. Именно този подход напълно отговаря на съвременните концепции за управление на човешките ресурси на много водещи руски и чуждестранни компании.

Човешки ресурси на АД Руските железнициот гледна точка на развитието на човешкия потенциал на дружеството и като обект на корпоративно управление включват:

- цялата работна силакоито са в трудово правоотношение с Дружеството на постоянна или временна (срочна) основа ( персонал);

Лица, които работят за АО "Руски железници" въз основа на индивидуални граждански договори;

- участници на пазара на труда и студенти от образователни институциивисше и средно професионално образование, които са в сферата на интересите на АД Руските железници.

Персоналсе разглежда като пряк участник в производствения процес, съзнателно влияещ икономическа ефективностКомпанията, нейният основен системообразуващ ресурс.

Потенциални служители(студенти, участници на пазара на труда) - принадлежащи към предпроизводствения етап, резерв за задоволяване на икономически обоснованите нужди на Руските железници от квалифицирана работна ръка.

Опит на пенсионери и ветерани(постпродукционен етап) се изисква да образова младите хора и да поддържа приемствеността на традициите. В същото време тази категория хора остава най-близкият спомагателен резерв в случай на екстремни кадрови ситуации в производството.

Професионалните, отговорни и мотивирани служители са най-ценният капитал на едно акционерно дружество, фундаментът на ефективната корпоративна работа.

Определя трудовият и творчески потенциал на настоящи, бъдещи и бивши служители– заедно с материални, финансови, технологични, информационни и други ресурси – успеха на цялостната дългосрочна дейност на АО "Руски железници".В същото време икономическата ефективност, продуктивната и печеливша работа са източник на материално и социално благосъстояние на персонала. Разбирането на тази зависимост има за цел да насърчи интереса за постигане на уставните и стратегически цели на акционерното дружество.

Целите на функционалната стратегия за развитие на човешките ресурси трябва да допринесат за решаване на дългосрочни, последователни корпоративни задачи:

А) гарантирано осигуряване на професионален персонал във всички области на дейността на Компанията;

b) повишаване на ефективността на използването на персонала, повишаване на производителността на труда на тази основа, включително чрез оптимизиране на структурата на персонала и броя на служителите;

V) мотивация за ефективна работа на служителите;

G)повишаване на престижа на работата в АО "Руски железници";

д) създаване на надеждна система за обучение на работници във всички основни професии;

д) обучение на резерв от управленски персонал;

и) формиране на ефективна система социални гаранцииза служители на компанията;

ч) последователно развитие на работата с младежта като основен възпроизводствен ресурс на Компанията.

Стратегическият характер на цялостното управление на човешките ресурсисе проявява в две качествени измерения - временно(дългосрочни цели и планиране на ресурсите) и системен(връзка с решаването на други стратегически задачи).

Мястото и ролята на тази стратегия в системата за стратегическо управление на АО "Руски железници" се определя от ключовите връзки с други функционални стратегии (диаграма 1).

КОМУНИКАЦИОННА СИСТЕМА

„Стратегии за развитие на потенциала на човешките ресурси на АО „Руски железници“

с други функционални стратегии

	Функционални стратегии на АО "Руски железници".	Мястото и ролята на стратегията за развитие на човешките ресурси на АО "Руски железници" в системата от функционални стратегии
	Стратегия за повишаване на ефективността на услугите на пазара на товарни превози, включително нефт и нефтопродукти, въглища, готови продукти и транзитен транспорт през територията на Русия (ЗАРЕДИ)	Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в областта на маркетинга и продажбите на товарни превози.
		Определя изисквания за нивото на квалификация на служителите, предоставящи услуги на холдинговата компания на Руските железници в областта на товарния транспорт
	Стратегия за повишаване на ефективността на пътническия комплекс, основана на предлагането на ново качество на услугите на пазара на пътнически превози (ПЪТНИЦИ)	Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в областта на маркетинга и продажбите на пътнически превози.
		Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите, осигуряващи изпълнението на услугите на АО "Руски железници" и неговите дъщерни дружества и филиали в областта на пътническия транспорт на дълги и крайградски пътища
	Стратегия за развитие на пазара за ремонт на подвижен състав и повишаване на ефективността на ремонтната база (РЕМОНТ)	Определя контингента, ангажиран в ремонтните дейности, както и наличието и перспективите за развитие на квалифициран персонал.
		Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на работниците, предоставящи услугите на АО "Руски железници" и неговите дъщерни дружества и филиали в областта на ремонта
	Стратегия за развитие на капацитет в области, които осигуряват нарастващо търсене на товарни превози и увеличаване на приходите на Руските железници (ИНФРАСТРУКТУРА)	Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси под формата на бизнес, предоставящ инфраструктурни услуги
		Бъдещи нужди и изисквания към нивото на квалификация на работниците, предоставящи инфраструктурни услуги
	Стратегия за управление на транспортния процес, базирана на оптимизиране на разходите и пазарни изисквания за качество на транспорта (ТРАНСПОРТЕН ПРОЦЕС)	Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в транспортния бизнес
		Бъдещи потребности и изисквания към нивото на квалификация на работниците, заети в транспорта
	Стратегия за създаване и въвеждане в експлоатация на нов подвижен състав, осигуряващ дългосрочен растеж на ефективността на оперативната дейност на компанията (ПОДВИЖЕН СЪСТАВ)	Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси, ангажирани в обслужването на подвижния състав.
		Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите на АД Руските железници, ангажирани в разработването, експлоатацията и поддръжката на подвижния състав
	Стратегия за ефективно задоволяване на нуждите на руските железници АД от материални ресурси и техническо оборудване (ДОСТАВКА)	Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси, ангажирани в подпомагане провеждането на МР и ТС.
		Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите на АД Руските железници, ангажирани в областта на доставките и доставката на материални и технически ресурси
	Стратегия за развитие на човешкия потенциал на руските железници АД (КАДР)

	Стратегия за осигуряване на гарантирана безопасност и надеждност на транспортния процес (БЕЗОПАСНОСТ)	Определя реда и параметрите за мотивиране на персонала за осигуряване на безаварийна работа
		Определя параметри за ниво на подготовка и численост на персонала за осигуряване на безаварийна работа, както и изисквания и параметри за осигуряване на безопасността на труда.
	Стратегия за оптимизиране на структурата на активите и повишаване на ефективността на тяхното използване (АКТИВИ)

	Стратегия за спестяване на ресурси и оптимизиране на производствените разходи на АО "Руски железници" (COSTS)	Стратегията идентифицира резерви за намаляване на разходите чрез повишаване на ефективността на използване на човешкия капитал.
		Ограничения в разходите за труд, мотивация, социални разходи
	Стратегия за управление на качеството (QUALITY)	Подобряване на системата за мотивация на служителите с цел осигуряване на високо качество на работа и услуги
		Изисквания за квалификация и ниво на мотивация на персонала, необходими за постигане на целевите параметри на качеството
	Инвестиционна стратегия (ИНВЕСТИЦИИ)	Определяне на необходимия размер на инвестициите в програми за повишаване на квалификационното ниво на персонала
		Определя максималния обем и източници на инвестиции за реализиране на приоритетни инвестиционни проекти, свързани с развитието социална сфера
	Стратегия за корпоративно изграждане и подобряване на корпоративното управление (КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ)	Определя наличието и перспективите за развитие на професионални кадри в областта на корпоративното управление на Холдинга
		Изисквания за обучение на персонала в областта на корпоративното управление
	Стратегия за финансово управление (ФИНАНСИ)	Необходимостта от финансов ресурс за заплащане на персонала и развитие на социалната сфера на холдинга
		Разпределяне на финансови средства за заплащане на персонала и подпомагане на социалната сфера на Холдинга

1.2. Основни оценки на настоящия момент

Ефективното формиране и развитие на холдинга на Руските железници е невъзможно без качествено подобряване на стратегията в областта на управлението на персонала.

В 1.01. През 2006 г. броят на служителите в структурните подразделения на основните железопътни услуги възлиза на 1007,6 хил. души (през 2003 г. - 1034,2 хил. души, през 2004 г. - 1037,7 хил. души), от които: 6,6 хиляди ръководители на структурни поделения на клонове на АО "Руски железници", 40,5 хиляди средни мениджъри, 26,6 хиляди бригадири.

АД " Рускижелязопътища" персоналпотенциалOJSC"Руски железници" 5. ...

АД Руски железници

програма

... OJSC « Рускижелязопътища"(по договаряне); И. П. Чирва – началник катедра развитиеи обучение на персонала на отдел "Човешки ресурси". OJSC « Рускижелязопътища"...компетенции във формацията персоналпотенциалOJSC"Руски железници" 5. ...

Стратегически насоки за научно-техническо развитие на АО "Руски железници" за периода до 2015 г. (бяла книга на АО "Руски железници")

Документ

G. No 964 Стратегически направления на научно-техн развитиеOJSC « Рускижелязопътища"за периода до 2015 г. („Бяло... в избрани области на работа, цялостно развитие

СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА КАДРОВИЯ ПОТЕНЦИАЛ НА АО "РУСКИ ЖЕЛЕЗНИЦИ" ЗА ПЕРИОДА ДО 2015 г. (от 6 август 2012 г. N 1598 r)

Цел: n повишаване ефективността на персонала въз основа на участието му в решаването на корпоративни проблеми. n Прилагането на Стратегията като основен механизъм за прилагане на корпоративната КП спомага за задоволяване на потребностите от квалифициран персонал и ефективното развитие на човешките ресурси в средносрочен план.

целеви показатели в областта на управлението на персонала през 2015 г.: n n n увеличение на PT спрямо 2009 г. с 30% (според консервативния сценарий на развитие), с 40% според оптимистичния сценарий на развитие; заетост - не по-малко от 98%; текучество на персонала - 810 %;

Функционални цели на Стратегията: 1) осигуряване на квалифициран персонал; 2) включване на персонала в ефективното изпълнение на корпоративните цели и подобряване на системата за мотивация; 3) непрекъснато развитие на персонала на базата на компетентностен подход и преход към самообучаваща се организация; 4) поддържане на живота на персонала в непроизводствена среда; 5) провеждане на ефективен младежка политика; 6) подобряване на корпоративната социална отговорност и социалното партньорство; 7) разработване на корпоративна система за управление на персонала в холдинга на руските железници.

1) осигуряване на квалифициран персонал: 1) определяне на бъдещи потребности от персонал; 2) подобряване на работата по кариерно ориентиране, повишаване на престижа на работата в холдинга на Руските железници и привличане на персонал; 3) систематично взаимодействие с университетските железопътни транспортни комплекси; 4) разработване на професионални стандарти, изисквания към кандидатите за длъжности, както и модели на професионални компетенции, длъжностни профили.

1) осигуряване на квалифициран персонал: 5) модернизация и унификация на технологиите за подбор и наемане на персонал; 6) подобряване на системата за адаптиране на новите служители; 7) оптимизиране на числеността на персонала във връзка с въвеждането и промяната на технологиите на работа; 8) по-нататъшно повишаване на ефективността на работата с кадровия резерв.

2. Включване на персонала в ефективното изпълнение на корпоративните задачи и подобряване на системата за мотивация: n n n чрез ясно определяне на индивидуалните цели за развитие, информиране за критериите за оценка на производствените и лични постижения и мерки за стимулиране, свързани с производителността на труда. Въвеждане и прилагане на корпоративни ценности за персонала (лидерство, качество и безопасност, корпоративен дух и отговорност, фокус върху клиента, компетентност, креативност и иновации)

3. Непрекъснато развитие на персонала на базата на компетентностен подход и преход към самообучаваща се организация; 1) преход към система на непрекъснато индивидуализирано обучение; 2) привеждане на системата за професионално развитие в съответствие с международните стандарти за качество; 3) развитие на системата за корпоративно обучение и повишаване на ефективността на взаимодействие с доставчиците образователни услуги; 4) стимулиране на саморазвитието на персонала; 5) внедряване на система за оценка на ефективността на обучението; 6) създаване на система за управление на знанията; 7) подобряване на работата на центровете за обучение и техническите училища, като се вземе предвид оптимизирането на системата за управление и по-нататъшното развитие на холдинговата компания на руските железници

Оценяване на ефективността на обучението чрез: 1) въвеждане на системи за оценка на качеството на учебния процес, базирани на технологии за конструиране на рейтингови оценки на курсове за обучение; 2) разработване и прилагане на оценка на ефективността на обучението, оценка на нивото на знания на учениците в началото на образователния процес и след него, оценка от мениджърите на промените в компетенциите; 3) внедряване на системи за управление на качеството в процесите на обучение в подчинени институции; 4) разработване на методология и внедряване на система за оценка на ефективността на финансовите инвестиции в развитието и обучението на персонала.

4. Поддръжка на живота на персонала в извънработна среда: 1) подобряване на цялостната и целенасочена социална подкрепа; 2) развитие на социално значими обекти и подобряване на системата за предоставяне на услуги в тези обекти; 3) развитие на жилищната политика; 4) развитие на недържавната пенсионна система; 5) осъществяване на културно-просветна, спортна и развлекателна дейност; 6) развитие на взаимодействието със синдикатите въз основа на принципите на социалното партньорство.

4. Поддръжка на живота на персонала в непроизводствена среда: n промени в структурата и съдържанието на социалния пакет, въвеждане на съвременни компенсации, приети във водещи компании, действащи като конкуренти на пазара на труда; n промени в принципите за формиране на социален пакет: въвеждане на възможност служителят да избере социалната компенсация, от която се нуждае в рамките на установения лимит на средствата, развитие на паритетното участие на АД Руските железници и служителя в целева корпоративна подкрепа, въвеждане на възможността за регионално регулиране на социалния пакет; n внедряване на многофункционална електронна карта (MEC) - единно унифицирано средство, предназначено за съхраняване на данни на притежателя на IEC, включително списък и обем на наличните и използвани услуги и услуги, включително социални; n периодичен мониторинг на социалните нагласи, удовлетвореността от работата и мерките за социална подкрепа на работещите въз основа на единна методология за годишно социологическо проучване.

5. Провеждане на ефективна младежка политика: 1) предпроизводствено развитие на бъдещите работници; 2) откриване на талантливи младежи и създаване на условия за тяхното развитие; 3) обучение в умения и технологии за съвременен мениджмънт с акцент върху иновациите и лидерството; 4) създаване на нови възможности за развитие и кариерно израстване в холдинга на Руските железници; 5) насърчаване на активното участие на младите хора в разработването и внедряването на нови технологии в холдинга на Руските железници; 6) разпространение и култивиране на корпоративни ценности и стойността на непрекъснатото саморазвитие сред младежите; 7) подобряване на механизмите на корпоративната младежка политика чрез организиране на програми и проекти, насочени към различни младежки целеви аудитории; 8) развитие на професионалните и корпоративните компетенции на младите работници.

1) разработване или избор от съществуващи методи за подбор на млади обещаващи служители с висок управленски потенциал; 2) прилагане на корпоративни младежки програми, насочени към идентифициране на иновативни, креативни, обещаващи млади работници с лидерски качества („Корпоративен клуб „Екип 2030“, „Нова връзка“, „Млад учен“, младежки срещи и др.); 3) прилагане на специални програми за развитие и обучение на обещаващи млади работници в Корпоративния университет на АД Руски железници и неговите клонове; 4) използването на обективни методи за оценка на иновативния потенциал на младежките предложения за подобрения в холдинга на Руските железници с помощта на „4 i“ информационна система;

1) прилагане на Кодекса за корпоративна социална отговорност, индустриалното споразумение на работодателите за организациите на железопътния транспорт; 2) извършване на одит на системата за социална подкрепа и генериране на корпоративен социален доклад в съответствие с международните стандарти в областта на нефинансовата отчетност, въз основа на принципите на Глобалния договор на ООН и Социалната харта на руския бизнес; 3) осигуряване на насърчаване на устойчивото развитие; 4) взаимодействие със заинтересованите страни; 5) разработване на форми за включване на служителите в обсъждане на корпоративните дейности; 6) екологична ефективност на дейностите.

7. Развитие на корпоративна система за управление на персонала: Целта е разработване на корпоративна система за управление, която да гарантира изпълнението на основната цел и функционалните цели на Стратегията, основана на процесния подход.

1. Инвестициите в развитието на високопрофесионален персонал технологични специалисти допринасят за формирането на конкурентоспособни екипи и поддържането на висока мотивация за работа.

2. необходимостта от обучение на мениджърите в способността да управляват хора, тъй като управлението на персонала включва и свързва всички бизнес процеси на АД Руските железници, а управлението на човешките ресурси се извършва от всички мениджъри на компанията, които имат подчинени.

3. необходимостта от единна кадрова политика: n 1) създаване на корпоративна подсистема за непрекъснато развитие и обучение на мениджъри и специалисти в областта на УП на базата на специализирани модулни програми за обучение и самообучение по нови технологии за повишаване на професионалният потенциал на PM услугите; 2) оптимално разпределение на функциите, свързани с управлението на персонала, социалната работа, корпоративните комуникации в областта на персонала, мотивацията и възнаграждението в холдинга на Руските железници между корпоративния център, регионалните центрове за корпоративно управление и клонове; 3) разработване на система за оценка на дейността и ефективността на услугите за управление на персонала в мащаба на холдинговата компания на Руските железници според критерии, насочени към изпълнение на тази стратегия; 4) изготвяне на ефективен и надежден КР за заемане на ръководни позиции в холдинговата компания на Руските железници с акцент върху управлението на хора, включително в областта на PM; 5) въвеждане на процесен подход за изпълнение на целите на настоящата Стратегия за непрекъснати подобрения на всички нива на Програмата за управление; 6) развитие на нормативната уредба на ЕС; 7) усъвършенстване на ЕК АСУТР и др информационни системиспоред ЕС, като се вземе предвид трансформирането на АД Руски железници в холдингова компания Руски железници и др. организационни промени; 8) разработване на информационни складове за данни за персонала и аналитични системи с цел вземане на ефективни управленски решения.

Днес компанията е изправена пред редица сериозни предизвикателства. Това са предизвикателства от различен порядък: икономически, технологични, управленски, демографски. За да им устои успешно, да се развива и да постига поставените цели, компанията се нуждае от ресурси с определено качество и в определена сума. И най-важният от тях е човешкият ресурс, качеството на човешкия капитал и потенциалът на служителите. Това е основата, която позволява на компанията да върви напред.

„Ние всички живеем и работим в епоха на постоянни промени и следователно хоризонтът на планиране трябва да е дълъг“, казва Дмитрий Шаханов, вицепрезидент на Руските железници. - Само правилна организацияУправлението на човешките ресурси може да осигури на АО "Руски железници" значително конкурентно предимство. Създаването на добре подбрана и обучена работна сила, екип от съмишленици и партньори е основната задача на кадровия блок.”

Всяко значително стратегически променив една компания трябва да започне с формирането на обща политика. Следователно всички задачи, стоящи пред отделите за управление на персонала и социалните въпроси, трябва задължително да бъдат свързани със „Стратегията за развитие на Холдинга на руските железници за периода до 2030 г.“. За кадровия блок този документ е основен при планирането и организирането на работата в неговата област. Освен това актуализираната стратегия взе предвид основните показатели за ефективност на отделите по човешки ресурси през предходните години. Въз основа на тези фактори са формулирани основните вектори за развитие на системата за управление на персонала в дългосрочен план и са определени нейните контролни целеви показатели.

Заедно със Стратегията за развитие на човешките ресурси е изготвен план на основните дейности по отделните функционални направления. „Сега нашата обща задача е да разложим целите, определени от Стратегията, и да разработим местни програми за действие във всички клонове и структурни подразделения на АО „Руски железници“, отбелязва Дмитрий Шаханов.

Критерии и дългосрочни цели

Стратегията определя целевото състояние на системата за управление на човешките ресурси на АО "Руски железници" за периода от 2016 до 2020 г. Стойностите на тези показатели са определени в съответствие с текущата вътрешна икономическа ситуация в дружеството.

„Целевите показатели се оказаха доста интензивни“, отбелязва Дмитрий Шаханов. „В същото време осигуряването на тяхното постигане е критично важно както за социалния и персоналния блок, така и за компанията като цяло.“

Основната функция на всяка стратегия е формулирането на дългосрочни цели, разработването на стратегически планове и контролът върху тяхното изпълнение. Основната цел на системата за управление на персонала в АО "Руски железници" е да осигури на компанията квалифициран и мотивиран персонал в съответствие с настоящите и бъдещи производствени нужди.

Три основни направления на работа с персонала

Говорейки за съществените промени, направени в Стратегията, трябва да се отбележи, че работата, разгърната във всички бизнес блокове за стабилизиране на финансово-икономическата ситуация в АО "Руски железници", изисква радикално преразглеждане на общата схема на управление на персонала.

Днес работата в областта на управлението на персонала и социалното развитие на АД Руските железници трябва да се извършва в три основни направления:

поддържане на социалната стабилност в трудовите колективи в контекста на напрегнатото финансово-икономическо положение на АО "Руски железници";
осигуряване на персонал с целевата численост и квалификация;
оптимизиране на разходите за поддържане на социални обекти и повишаване на производителността на труда на специалистите в отделите за управление на персонала и социалните дейности.

Във всяка една от набелязаните области вече се работи активно. По-специално, за да се осигури социална стабилност в трудовите колективи на АО „Руски железници“, беше подготвен и приет нов Колективен договор за 2017–2019 г. Основният момент в новия документ беше запазването на социално отговорния подход, използван през предходните години.

Квалификация на персонала

Като се има предвид динамиката на промените в страната и света, социалната стабилност не е достатъчна, за да остане конкурентоспособна компания. Без ефективна система за развитие и изграждане на компетенции, хората с определен набор от умения и способности, успешни днес, утре стават аутсайдери. Затова компанията поставя задачата за осигуряване на подходяща квалификация на персонала на преден план и я отбелязва като ключова. Основният инструмент, чрез който ще се осигурява подходяща квалификация на персонала, ще продължи да бъде системата от единни корпоративни изисквания към персонала на АО "Руски железници" (ЕКТ).

Системата EKT ще позволи:

задайте стандарти за оценка на хората на входа на компанията;
по-ефективно планиране на обучението на служителите, включително поставяне на ясни цели за индустриалните университети;
извършват сертифициране;
изграждане на работа с кадровия резерв.

Важно е да се подчертае, че системата EKT се основава на настоящите правителствени изисквания. По-специално се разработват модели на професионални компетенции в съответствие с тези, които се прилагат в железопътната индустрия професионални стандарти. Компетенциите са следващото ниво на детайлност в професионалните стандарти.

„Системата EKT показа своята ефективност и днес за нас тя е единственият инструмент, който ни позволява да получим обективни показатели за качеството на персонала и въз основа на тях да изградим системна работас хора – работници, специалисти, мениджъри“, казва Дмитрий Шаханов. – Обхватът на системата EKT се увеличава всяка година, продължават да се разработват модели на професионални компетенции и се модифицират платформи за оценка на персонала. Системата EKT е една от основни инструменти HR специалисти“.

Центрове за социални и кадрови услуги

Важно е HR служителите да имат достатъчно време да се занимават с хората – техния подбор, оценка, развитие, обучение. Задачата, свързана с повишаване на производителността на специалистите по управление на персонала, ще бъде решена преди всичко чрез унификация, стандартизация, автоматизация и методическа поддръжка на процесите в областта на управлението на персонала, както и формирането на социални и персонални общи центровеуслуги (SCC) в холдинга на руските железници.

Цялата стандартна, рутинна работа по администриране на персонала ще бъде концентрирана в SCC, което ще позволи, от една страна, да стандартизира и подобри качеството на предоставяне на услуги за персонала, а от друга, значително да намали разходите за труд за управление на персонала специалисти.

Актуализацията на стратегията за развитие на човешките ресурси, която включва голям времеви хоризонт за планиране, е важен етап от развитието на системата за управление на персонала на компанията. Не по-малко важен ще бъде и следващият етап – етапът на оперативно изпълнение на Стратегията. В резултат на тази стъпка компанията трябва да получи екип от висококвалифицирани и високопроизводителни работници, които са в състояние да решават проблемите пред компанията и да реагират гъвкаво на промените във външната и вътрешната среда.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Катедра Мениджмънт и маркетинг

Курсова работа по управление на човешките ресурси на тема:

Кадрова политика на АД Руските железници

САНКТ ПЕТЕРБУРГ 2012

Въведение

Глава 1. Теоретични аспекти на кадровата политика

1.1 Понятие и същност на кадровата политика

1.2 Видове, функции, принципи на кадровата политика

1.3 Значението на младите специалисти в кадровата политика на предприятието

Глава 2. Анализ на политиката за превоз на млади специалисти на холдинга на руските железници

2.1 Характеристики на холдинга на руските железници

2.2 Млади специалисти в АО "Руски железници".

Заключение

Библиография

кадрова политика за млади специалисти

Въведение

Съвременната концепция за управление на персонала в предприятие (организация, компания) включва разработването и прилагането на политики за персонала. В тази връзка проблемите, свързани с кадрова политикапредприятията придобиват особено значение. Използването на кадровата политика в практиката на предприятията е широко разпространено в световен мащаб.

Уместността се подчертава от факта, че като обръщат голямо внимание на младите специалисти, предприятията имат стратегическо предимство пред другите, преразглеждат традиционните възгледи за ситуацията и вървят в крак с времето.

Цялостната и последователна кадрова политика за младежта в предприятието осигурява висока ефективност на организацията.

Обект на нашето изследване е компанията OJSC Russian Railways, която е най-голямата железопътна компания.

Предмет на изследването е кадровата политика на младите специалисти на холдинга на Руските железници.

Цел на работата: да се проучи кадровата политика за младите специалисти на холдинга на руските железници.

1. Разгледайте същността на кадровата политика;

2. Идентифицирайте значението на младите специалисти за кадровата политика

3. Да характеризира холдинговата компания на руските железници;

4. Анализирайте кадровата политика, насочена към младите специалисти на Холдинга на руските железници.

Глава 1. Теоретични аспекти на кадровата политика

1.1 Понятие и същност на кадровата политика

Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала се осъществява чрез кадровата политика.

Терминът „кадрова политика“ може да има широко и тясно тълкуване (автори от Руската икономическа академия на Г. В. Плеханов: Ю. Г. Одегова, П. В. Журавлева, С. А. Карташова, Н. К. Маусова, както и Е. .А. Аксенова). В широк смисъл това е система от правила и норми (които трябва да бъдат съзнателни и формулирани по определен начин), привеждащи човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията (от което следва, че всички дейности, свързани с работата с персонала - подбор, компилация) щатно разписание, сертифициране, обучение, промоция - планират се предварително и се координират с общо разбиране за целите и задачите на организацията). В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения (често несъзнавани) в отношенията между хората и организацията.

И АЗ. Кибанов дава следната подробна дефиниция: „Кадровата политика на организацията е общата насока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми, организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към запазване, укрепване и развитие на кадровия потенциал, към създаване на квалифициран и високопродуктивен сплотен екип, способен да реагира своевременно на постоянно променящите се изисквания на пазара, като се има предвид стратегията за развитие на организацията и нейната стратегия за управление на персонала.

В тази връзка кадровата политика е стратегическа линия на поведение при работа с персонала. Кадровата политика е целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаване на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители. Основният обект на кадровата политика на предприятието е персоналът (персонал). Персоналът на предприятието е основният (редовен) състав на неговите служители. Кадрите са основният и решаващ фактор на производството, първата производителна сила на обществото. Те създават и привеждат в движение средствата за производство и непрекъснато ги усъвършенстват. Ефективността на производството до голяма степен зависи от квалификацията на работниците, тяхната професионална подготовка и бизнес качества.

Политиката за персонала включва вида власт в обществото, стил на управление, философия на предприятието, вътрешни правила и колективен договор.

Изходните документи за формиране на кадровата политика на предприятието са Всеобщата декларация за правата на човека, Конституцията на Руската федерация, Гражданският кодекс, Кодексът на труда и други местни разпоредби. Политиката за персонала обхваща много области на управление на персонала:

Подбор и разположение на персонала;

обучение;

Стимулиране работата на служителите;

Управление на персонала;

Социално-трудови отношения;

Управление на кариерата;

Вътрешни комуникации;

Формиране на кадрови процедури;

Социална политика;

Организационна култура и др.

Обекти на кадровата политика:

Човешките ресурси са съвкупност от различни качества на хората, които определят способността им да работят за производство на материални и духовни блага и са общ показател човешки факторразвитие на общественото производство

Трудовите ресурси са тази част от населението, която притежава необходимото физическо развитие, здраве, образование, култура, способности, квалификация и професионални знания за работа в сферата на обществено полезните дейности.

Работната сила е способността за работа, съвкупността от физически и духовни способности на човек, използвани в производствените дейности. Общата работна сила, или съвкупният работник, е комбинация от отделни работни сили в единен трудов процес, който завършва с определен резултат и се осъществява в рамките на първичното коопериране на труда.

Персоналът е социално-икономическа категория, която характеризира човешките ресурси на предприятие, регион и държава. Под персонал обикновено се разбират квалифицирани служители на пълен работен ден, които са преминали предварително професионално обучение и притежават специални знания, трудови умения или опит в избраната от тях област на дейност. За разлика от персонала, персоналът е по-широко понятие. Персоналът е целият персонал на институция, предприятие, организация или част от този състав, представляващ група въз основа на професионални или други характеристики (напр. обслужващ персонал). С други думи, основните характерни компоненти на понятието „персонал“ - последователност и квалификация на работниците - не са задължителни за понятието „персонал“.

Персоналът включва постоянни и временни работници, представители на квалифицирания и неквалифицирания труд.

1.2 Видове, функции, принципи на кадровата политика

Видове кадрова политика

В зависимост от степента на влияние на управленския апарат върху ситуацията с персонала се разграничават следните видовекадрова политика:

· Пасивен;
Ръководството няма програма за действие за персонала и работата с персонала се свежда до премахване на негативните последици.
Такава организация се характеризира с липса на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала, диагностика на ситуацията с персонала и др.

· Реактивен

Ръководството на предприятието наблюдава симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията на кризата: възникване на конфликти, липса на квалифицирана работна ръка, липса на мотивация за работа.
Услугите по човешки ресурси са развити, но липсва цялостна програма за прогнозиране на развитието на персонала.

· Превантивно
Ръководството има разумни прогнози за развитието на ситуацията с персонала. Организацията обаче няма средства да му повлияе. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за потребностите от персонал и формулират задачи за развитие на персонала. Основният проблем е разработването на целеви кадрови програми.

· Активен
Ръководството има не само прогноза, но и средства за въздействие върху ситуацията и кадрово обслужванеумее да разработва целеви антикризисни програми, да провежда постоянен мониторинг на ситуацията и да коригира изпълнението на програмите, като отчита влиянието на външни и вътрешни фактори. За формирането на кадровата политика има основен фокус върху вътрешния персонал или външния персонал, степента на откритост по отношение на външната среда при формирането на персонала.

· Отворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията е прозрачна за потенциалните служители на всяко ниво, организацията е готова да наеме всеки специалист с подходяща квалификация, без да взема предвид трудовия опит в други организации.Такава кадрова политика може да бъде адекватна за нови организации, провеждащи агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирани върху бърз растеж и бърз достъп до водещи позиции в своя бранш.

· Затворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху набирането на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията.

Принципи на формиране на кадровата политика

§ научен характер, използване на всички съвременни научни разработки в тази област, които биха могли да осигурят максимален икономически и социален ефект;

§ сложност, когато трябва да се обхванат всички области на дейността на персонала;

§ последователност, т.е. отчитане на взаимозависимостта и взаимосвързаността на отделните компоненти на тази работа;

§ необходимостта да се вземат предвид както икономическите, така и социалните ефекти, както положителни, така и отрицателни въздействия на определено събитие върху крайния резултат;

§ ефективност: всички разходи за дейности в тази област трябва да бъдат възстановени чрез резултатите от икономическата дейност.

Функции на кадровата политика

§ освобождават работници или по този начин ги задържат: прехвърлят ги на по-краткосрочни форми на заетост, използват ги на нехарактерни работни места, в други обекти, изпращат ги за дългосрочна преквалификация и др.

§ обучете сами работници или потърсете такива, които вече имат необходимото обучение;

§ набират външни или преквалифицират работници, които подлежат на освобождаване от предприятието;

§ наемане на допълнителни работници или задоволяване със съществуващия брой при по-рационално използване и др.

Структура на HR политиката

Най-общо кадровата политика като система за управление на човешките ресурси включва следните подсистеми.

1. Управление трудови ресурси. Осигурява процеси за формиране и компенсиране на човешки ресурси чрез организиране на:

Управление на демографските процеси (раждаемост, смъртност, подобряване на положението на жените, грижа за семейството и децата);

Управление на образованието (предучилищно образование, общообразователно обучение, обучение на работници директно в производството и в системата на професионалното образование, обучение на специалисти във висши учебни заведения, следдипломно образование, повишаване на квалификацията, преквалификация) и професионално ориентиране;

Управление на социалното развитие (разширяване на непроизводствената сфера, регулиране на фондовете за потребление, осигуряване на храна и стоки, здравеопазване, използване на свободното време, осигуряване на жилища, развитие на потребителските услуги и Кетъринг, социална работаи т.н.).

2. Управлението на заетостта осигурява процеси за разпределение на човешките ресурси чрез организиране на:

Управление на работните места (отчитане на съществуващи работни места и създаване на нови работни места в производствения и непроизводствения сектор на икономиката, организация на благоустройството, социална защита на безработните);

Управление на първичното разпределение (професионален подбор и реализация на завършилите средни училища, професионални училища, висши учебни заведения в различни сектори на икономиката);

Управление на преразпределението (професионален подбор, организиране на преквалификация, заетост, организирано набиране, териториално преместване, трансфери и движения на работници).

3. Управлението на персонала осигурява процесите на използване (потребление) на човешките ресурси, като организира:

Управление на труда (подобряване производствени процеси, разделение и коопериране на труда, методи на труд и организация на работните места, укрепване на трудовата дисциплина, подобряване на условията на труд и неговата защита, организиране на възнагражденията и стимулите);

Управление на персонала (работа с персонала) на ниво предприятия, организации и институции (комплект и обучение, оценка и квалификация, организиране на професионална адаптация и вътрешнофирмена мобилност, мотивация и обучение на служителите, намаляване на текучеството и др.);

Управление на социално-демографските процеси (подпомагане на семействата, изграждане и поддръжка на социално-културни съоръжения, жилищно настаняване, подобряване на медицинските грижи, организиране на свободното време, развитие спомагателни стопанства, повишаване на общообразователното и културно ниво на служителите).

1.3 Значението на младите специалисти в кадровата политика на предприятието

На модерен етапсоциално-икономическото развитие, едно от основните направления на кадровата политика е привличането и задържането на млади специалисти в предприятието - завършили висши и средни специализирани учебни заведения, които отговарят на изискванията на работодателите. Притежавайки висока обща образователна и специална подготовка, притежавайки голям обем теоретични знания, младите специалисти влияят върху качеството на работа, темповете на социален, технически и културен прогрес.

Мениджърите трябва бързо да реагират на промените на пазара, да правят прогнози, като вземат предвид въвеждането на нови технологии, да подобряват системата за управление и да планират нуждите от персонал на организацията.

Уместността на набирането на млади служители се дължи, първо, на „остаряването“ на персонала на предприятието, и второ, на повишената динамика на външната среда (както знаете, младите хора са мобилни, бързо и лесно се обучават, пълни с идеи и готови за иновации). Не е достатъчно обаче да привлечете обещаващи служители, също толкова важно е да задържите ценните кадри и да ги осигурите в предприятието.

Логиката в основата на разработването на методически инструменти за кадрова политика за задържане на млади специалисти в предприятието е следната. Очевидно е, че запазването и развитието работни отношениямежду работодател и млад специалист е възможно, ако са изпълнени две условия: работодателят е доволен от качеството на професионалното обучение на младия специалист, а младият специалист от своя страна е доволен от качеството на организацията на труда и мотивацията на работното място. той заема.

Проблемът с осигуряването на млад специалист в производството често е липсата на програми за адаптиране на персонала. Адаптация на млад специалист- това е не само адаптиране към нови условия на живот, но и активно усвояване на нормите на професионална комуникация, трудова дисциплина, производствени умения, традиции на работния екип, тоест процесът на навлизане в определена социална среда. Често на лицето не се обясняват ясно функциите му по време на изпитателния срок и не се въвежда в длъжността. Затова ненапразно според експерти производителността на труда му е около 40%, а не 60-70%, както е при адаптационните програми. Според статистиката по-висок процент на напускане на работа се случва в периода от 2-5 месеца работа - това се дължи именно на липсата на програми за адаптация на служителите. Младежта е най-важният ресурс на компанията и е основният компонент на възпроизводството на работната сила.

Стратегия за кадрова работа с млад специалист, която да се прилага в дългосрочен план, може да бъде разработена чрез сравняване на резултатите от оценката на удовлетвореността на работодателя от младия специалист и удовлетворението на самия специалист от работата му.

Заключение: В тази глава разгледахме същността на политиката за персонала и установихме, че политиката за персонала е основната посока на работа с персонала, целенасочената дейност на организацията в управлението на персонала. Но в съвременния прогресивен свят младостта играе особена роля като основа за развитието на една компания, като неразделна част от производството. Затова е важно организацията да задържи и заинтересува младите специалисти.

В тази връзка в следващата глава ще анализираме кадровата политика за младите специалисти на холдинга на Руските железници.

Глава 2. Анализ на политиката за наказания за млади специалистихолдингова компания АД Руски железници

2.1 Характеристики на холдинга на руските железници

Отворено акционерно дружество "Руски железници" е една от трите водещи железопътни компании в света. АО "Руски железници" е създадено с постановление на правителството на Руската федерация от 18 септември 2003 г. № 585. 1 октомври 2003 г. - началото на дейността на АД "Руски железници". Учредител и единствен акционер на АО "Руски железници" е Руската федерация.

АО "Руски железници" управлява 99% от общия обем на железопътните линии в Русия, тоест отговаря за 85,2 хиляди км от магистралите на страната.

Структурата на холдинга включва едно основно дружество - АО "Руски железници", 65 дъщерни дружества и 62 зависими дружества. Руската федерация е единствен акционер в АО "Руски железници". Това означава, че правителството на Руската федерация назначава президента на компанията и също така одобрява борда на директорите веднъж годишно.

В началото на дейността си АД "Руски железници" получи 987 предприятия от Министерството на железниците, което означава почти пълно прехвърляне на правомощията за управление и поддръжка на железниците и транспорта.

На 23 септември 2003 г. компанията беше оглавена от Генадий Матвеевич Фадеев, който по това време заемаше поста министър на железниците. Той беше този, който започна първия етап от реорганизацията на компанията.
През юни 2005 г. той беше заменен от Владимир Иванович Якунин, който впоследствие завърши плана за реформиране на ОАО "Руски железници".

През този период приходите на компанията растат непрекъснато и тя затвърждава позициите си на пазара на железопътния транспорт. Едва по време на световната финансова криза рентабилността на руските железници спадна леко. Това се дължи на намаляване на броя на товарните превози, които представляват най-печелившата област от дейността на холдинга.

дейности:

§ превоз на товари;

§ превоз на пътници на дълги разстояния;

§ превоз на пътници в извънградско движение;

§ предоставяне на инфраструктурни услуги;

§ предоставяне на услуги по локомотивна тяга;

§ ремонт на подвижен състав;

§ изграждане на инфраструктурни съоръжения; научноизследователска и развойна дейност;

§ предоставяне на социални услуги.

Руските железници в момента работят в неведомствена структура. Създадени са дирекции „Пътна инфраструктура“, сформира се нейна Централна дирекция. Организационните кадрови мерки за вътрешното прехвърляне на повече от петстотин хиляди работници бяха извършени без сериозни сътресения и проблеми.

Ефективността на компанията е пряко свързана с качеството на обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на служителите и набирането на млади специалисти.

Руските железници традиционно си сътрудничат с 9 железопътни университета, 47 технически училища и колежи по железопътен транспорт.

През 2010 г. Компанията, в съответствие със Стратегията за развитие на човешките ресурси на АО "Руски железници" за периода до 2015 г., прилага единна кадрова политика, насочена към повишаване на ефективността на операциите и участието на персонала в изпълнението на корпоративните цели на Задържане.

Определящото условие за кадровата политика на АО "Руски железници" беше и остава подобряването на професионалните качества на ръководителите и специалистите, привличането и задържането на млади специалисти в производството.

2.2 Млади специалисти в АО "Руски железници".

Както всяка компания, АО "Руски железници" се опитва да осигури необходимия брой млади служители с необходимите професионални умения и корпоративни компетенции, за да допринесе за стратегическото развитие на холдинговата компания на Руските железници и които споделят ценностите на Руските железници марка.

За холдинга на АО „Руски железници“ (Заповед на АО „Руски железници“ от 4 май 2008 г. № 970r „За одобряване на Правилника за младите специалисти в АО „Руски железници“) младите специалисти включват завършили учебни заведения за висше и средно професионално образование на редовно обучение на възраст под тридесет години, наети в АО "Руски железници" (наричани по-нататък завършили):

· след обучение въз основа на споразумение за целево обучение на специалист - в рамките на 3 месеца след завършване на учебното заведение;

· въз основа на разпределение на работа, издадено от образователна институция по искане на подразделение на АО "Руски железници" - в рамките на 3 месеца след дипломирането;

· други завършили в годината на завършване на учебното заведение.

Статутът на млад специалист е набор от права и задължения, които възникват за завършил образователна институция от датата на сключване на трудов договор с АО "Руски железници". Статутът на млад специалист е с валидност три години.

Статутът на млад специалист се продължава еднократно (за срока на валидност на основанието за продължаването, но не повече от 3 години и до навършване на възраст не повече от пълни тридесет години) в случаите:

· наборна военна служба;

· направления за стаж или обучение извън работното място по месторабота;

· насочване към редовна аспирантура за подготовка и защита на кандидатска дисертация за период не повече от три години;

· продължителен, над 3 месеца, престой в отпуск по болест, включително поради бременност и раждане;

· предоставяне на отпуск за отглеждане на дете до навършване на три години.

Статутът на млад специалист преди изтичане на срока на валидност се губи в следните случаи:

· прекратяване на трудов договор по инициатива на млад специалист;

· прекратяване на трудов договор по инициатива на работодателя на основанията, предвидени от трудовото законодателство на Руската федерация

Завършилите се назначават от АО "Руски железници" като специалисти в съответствие с нормативните документи, установяващи съответствие между нивото на образование, специалност и образователна квалификация и длъжности в АД "Руски железници".

Ежегодно АО "Руски железници" провежда конкурси, конференции и програми за млади специалисти, насочени към професионално обучение, привличане и задържане на млади специалисти.

Конкурсът „Нова връзка" се провежда от 2008 г. с цел привличане на млади хора в процеса на иновативно развитие на АО "Руски железници". Общо през 2008-2010 г. повече от 2500 млади служители на клонове и структурни подразделения, дъщерни дружества и филиали на АО „Руски железници“ взеха участие в състезанието, студенти и докторанти от университети по железопътен транспорт от цялата страна. В конкурса се допускат проектни екипи от не повече от 3 души. Проектният екип може да включва служители от ръководния персонал, клонове и други структурни подразделения.

Активно се развива общността на младежките активисти на Компанията – Корпоративен клуб „Екип 2030.“ Клубът стои на три стълба: корпоративен дух, компетентност, комуникации. Той допринася за формирането на нова корпоративна култура, създава единно информационно пространство и дава възможност на младите хора да развиват корпоративни и професионални компетенции. Клубният формат позволява на служители, живеещи в различни региони, с различно образование и трудов стаж, да получат равни шансове да се докажат. През 2011 г. в рамките на Клуба се проведе програма за млади мениджъри и представители на младежкия резерв „Лидери на промяната“, в която взеха участие повече от 6500 млади мениджъри на холдинга на Руските железници. 111 участници в програмата бяха изпратени да учат в Корпоративния университет на руските железници през 2012 г.

Един от приоритетите на корпоративната младежка политика на АО "Руски железници" е развитието на международното младежко сътрудничество. Програмата „Млади специалисти“ се изпълнява от 2010 г. по инициатива на президента на АО „Руски железници“ Владимир Якунин и председателя на борда на АО „Германските железници“ д-р Рюдигер Грубе. Целите на програмата са обмен на опит между млади мениджъри и специалисти на АО "Руски железници" и АО "Германски железници", укрепване на международното младежко сътрудничество и целенасочено развитие на млади мениджъри и специалисти с акцент върху международното взаимодействие.

Като част от програмата през 2010 г. младежки представители на АО „Германски железници“ взеха участие в IV годишна младежка среща на АО „Руски железници“ и беше организиран стаж за служители на АО „Руски железници“ в Германия. През 2011 г. се проведе обратен стаж за млади мениджъри и специалисти на Немските железници АД в холдинговите бази на Руските железници в Москва, Санкт Петербург и Сочи. През септември 2011 г. делегацията на Германските железници АД взе участие в работата на международен участък V годишна срещамладеж на АД Руски железници. Като част от програмата се проведоха поредица от срещи между стажанти и членове на борда на АО „Руски железници“ и АО „Германски железници“.

За перспективни млади работници, които притежават чужди езици, компанията активно развива чуждестранни стажантски програми. Младите служители се запознават с опита на водещи европейски железопътни компании, преминават професионално обучение, посещават модерни железопътни съоръжения и придобиват опит в общуването с чуждестранни колеги.

Международното младежко сътрудничество се развива активно в рамките на работната група на Съвета по железопътен транспорт на държавите-членки на Британската общност за работа с младежта.

Има център за младежки проекти на АО "Руски железници" (ЦМП) - организация с нестопанска цел, която насърчава професионалното израстване, развитие на лидерски качества и производствени инициативи на млади служители на АО "Руски железници".

Задачи на CMP:

1. съдействие за усъвършенстване на системите за кариерно ориентиране, обучение и професионално израстване на младите служители на дружеството;

2. консултации по разработване на нормативна база в областта на младежката политика;

3. насърчаване на трудовата социализация, адаптация и себереализация на младите работници;

4. повишаване на престижа на железничарските професии;

5. информационна и аналитична дейност в областта на корпоративната младежка политика на дружеството.

За отключване и ефективно използване на личния и професионален потенциал на младите хора, разработване на система за професионално ориентиране и самоопределение, има проект „Професионализъм на младите хора на компанията“

Механизми за изпълнение:

§ Развитие на системи за професионално ориентиране, професионално обучение на всички нива, както и преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите на Компанията;

§ Осигуряване на ускорена адаптация на младите работници в производството чрез развитие и усъвършенстване на институцията за наставничество;

§ Разработване и внедряване на ефективни форми за предоставяне на корпоративна подкрепа на служителите на Компанията за обучение и повишаване на квалификацията, включително субсидиране на част от лихвения процент по банков кредит за обучение;

§ Допълнително обучение и повишаване на квалификацията по бизнес програми, които осигуряват активното включване на младите хора в развитието на нови области от дейността на Компанията;

§ Усъвършенстване на механизмите за осигуряване на кариерно израстване на най-активните и обучени служители на Компанията;

§ Развитие на система за ротация на млади кадри и обмяна на професионален опит;

§ Усъвършенстване на игровите методи за професионално ориентиране и практическо обучение на подрастващите на базата на детските железници.

Разработена е и целева програма „Младежта на АО „Руски железници“ (2006-2010 г.)“ с цел детайлизиране и разширяване на разпоредбите на стратегическата програма до 2010 г. и основните насоки за развитие на отвореното акционерно дружество „Руски железници“ за период до 2015 г., одобрен на заседанието на борда на АО "Руски железници" на 27 юли 2006 г., в областта на управлението на персонала и подобряването на качеството на човешките ресурси на компанията.

През 2010 г. продължи изпълнението на Стратегията за развитие на човешките ресурси на АО "Руски железници", включително чрез използване на млади специалисти. Да се подобри ефективността на управленските процеси в компанията. Основните разпоредби на регулаторната рамка са:

· Правила за професионално ориентиране, предпрофесионално и предуниверситетско обучение на младежи (одобрени със заповед на АО Руските железници от 02.02.2010 г. № 209r);

· Правилник за процедурата за адаптиране на служителите в АО „Руски железници“ (одобрен от АО „Руски железници“ на 30 март 2010 г. № 665);

· Концепция за развитие на системата за предучилищно и общообразователно образование на АО "Руски железници" (2010-2015 г.) (одобрена със заповед на АО "Руски железници" от 13 май 2010 г. № 1019r);

· Правилник за прилагане обща политикахолдинг "Руски железници" в областта на управлението на персонала (одобрен със заповед на АО "Руски железници" от 14 май 2010 г. № 1038r);

· Стандартен правилник за Центъра за оценка, мониторинг на персонала и младежката политика (одобрен със заповед на АО "Руски железници" от 4 октомври 2010 г. № 2068r);

· Целева програма „Младежта на холдинга Руските железници (2011-2015 г.)“ (одобрена със заповед на АО „Руски железници“ от 20 декември 2010 г. № 2692r);

· заповед на АО „Руски железници“ от 09.02.2011 г. № 279р „За организацията на работата по допълнително професионално обучение на ръководители и специалисти на АО „Руски железници“ през 2011 г.“ с въвеждането на Плана за допълнително професионално обучение на ръководители и специалисти във висши учебни заведения през 2011 г. ;

· заповед на АО „Руски железници“ „За одобряване на Правилника за организиране на стажове за студенти и студенти от учебни заведения за висше, средно и основно професионално образование в холдинга на Руските железници“;

Основната част от кадровата политика на АО „Руски железници“ е изпълнението на целевата програма „Младежта на АО „Руски железници“ (2011 - 2015 г.).

Целева програма„Младежта на холдинга Руските железници (2011-2015 г.)“ е основният документ на младежката политика на холдинга. Програмата е насочена към усъвършенстване на методите и формите за реализиране на младежката политика, както и координиране на дейностите на подразделенията на холдинга в областта на персонала, информацията и комуникацията, социалната, възпитателната и патриотично-възпитателната работа, провеждана сред младите служители, членове на техните семейства и потенциални млади служители на холдинга.

Днес в АО "Руски железници" работят над 264 хиляди млади работници, което е 27,1% от общата работна сила. Повече от 44 хиляди души учат в целевите области на АО "Руски железници" в университети и техникуми (колежи) по железопътен транспорт. Всяка година над 8 хиляди възпитаници на висши и средни професионални учебни заведения започват работа в клоновете и структурните подразделения на АД Руските железници.

Цел: насърчаване на стратегическото развитие на холдинга на Руските железници чрез осигуряване на необходимия брой млади работници с необходимите професионални умения и корпоративни компетенции.

Основни цели на младежката програма

· Разработване на система за привличане на млади хора, тяхната ефективна адаптация и консолидация в стопанството.

· Включване на младежта в решаването на корпоративни проблеми (включително иновационни дейности) и развитие на международно младежко сътрудничество.

· Подобряване на условията за развитие на професионални и корпоративни компетенции и кариерно израстване на младите хора в холдинга.

· Духовно, морално и патриотично възпитание на младежта.

· Популяризиране на ценностите на здравословния начин на живот и спорта сред младите хора.

Дългосрочни цели на програмата за периода до 2015 г.:

· Поддържане и увеличаване на темповете на развитие на компанията, усъвършенстване на технологиите и модернизиране на производството с активното участие на млади специалисти и мениджъри.

· Постигане на ефективен баланс в кадровото осигуряване на Компанията – основен източник на ефективно развитие.

· Активно използване на конкурентните предимства на компанията, получени в резултат на прилагането на младежката политика.

В рамките на целевата програма „Младостта на Холдинга на руските железници (2011-2015)“ се изпълняват следните групи проекти и области на работа:

1. Проекти и направления на работа, насочени към привличане на млади хора, тяхната ефективна адаптация и консолидация в холдинга

· Кариерно ориентиране (в системата на недържавните образователни институции на АД Руските железници, детските железници и други програми).

· Запознаване с холдинга и популяризиране на марката на холдинга като атрактивен работодател за младите хора.

· Развитие на движението на студентските групи.

· Усъвършенстване на механизмите за професионална адаптация на младите служители в холдинга, включително менторство.

· Разработване на програми за социална адаптация на младежи.

· Жилища за млади хора.

2. Проекти и области на работа, насочени към включване на младежта в решаването на корпоративни проблеми (включително иновационни дейности) и развитие на международно младежко сътрудничество

· Развитие на научно-техническото творчество и иновационната дейност на младежта. Подкрепа за млади учени.

· Развитие и подобряване на младежки комуникационни платформи. Развитие на система от младежки събирания.

· Развитие на система за дистанционна информация, взаимодействие и обратна връзка за младите хора, включително проект Корпоративен клуб „Екип 2030” (социална мрежа).

· Международно младежко сътрудничество.

3. Проекти и направления на работа, насочени към подобряване на условията за развитие на професионални и корпоративни компетенции и кариерно израстване на младите хора в холдинга

· Подобряване на системата за взаимодействие със специализираните висши и средни специализирани учебни заведения.

· Разработване на механизми за повишаване на професионализма на младите работници, вкл. състезания по професионални умения.

· Развитие на корпоративни компетенции сред младите служители на холдинга.

· Формиране и развитие на младежки кадрови резерв.

4. Насока на работа, насочена към духовно, морално и патриотично възпитание на младежта

· Въвеждане на ценностно-ориентиран подход към духовно-нравственото и патриотичното възпитание на младежта.

5. Проекти и области на работа, насочени към популяризиране на ценностите на здравословния начин на живот и спорта сред младите хора

· Подобряване на методическата работа в детските оздравителни лагери.

· Масов спорт и здравословен начин на живот на младите хора.

Но за привличането на млади професионалисти и осигуряването на ефективна младежка политика е необходимо по-нататъшно подобряване на дейностите в тази област:

1. Изпълнение на целевата програма „Младежта на обществото на руските железници 2010-2015 г.“.

2. Формиране на дългосрочни планове за обучение и адаптиране на млади специалисти. Кариерното ориентиране на учениците е съзнателен избор на професията на железопътен работник.

3. Развитие на система за наставничество за млади работници и специалисти в предприятията

4. Развитие на банковото ипотечно кредитиране и закупуване на жилища при преференциални условия, заплащане на настаняване по време на обучение и повишаване на квалификацията извън местоживеенето или работата; финансова подкрепа за раждане на деца.

5. Създаване на програми за отдих на младежта, насърчаване на патриотична и спортна работа, провеждане на творчески конкурси сред младите работници и др.

Заключение:

Така в тази глава, анализирайки политиката на компанията в областта на кадровата политика за младите специалисти, виждаме, че компанията предоставя широки възможности за развитие, себереализация и професионално израстване на младите хора. Считайки младостта за свой стратегически актив, компанията инвестира значителни средства в своето развитие.

Почти всеки трети служител на АД Руски железници днес принадлежи към категорията „младежи“, тяхната възраст не надвишава 30 години, поради което компанията им обръща основно внимание.

Младите специалисти възприемат опита на по-старото поколение и имат знания модерни технологии, прилив на идеи, мисли, те са инициативни, отговорни, активни. По този начин компанията разчита на всеотдайността на младите хора, тяхната готовност да бъдат лидери в постигането на високи производствени показатели и въвеждането на съвременни технологии и активното участие в насърчаването на нови ценности и стандарти на корпоративната култура, които съответстват на актуализирания образ на Русия железници.

Заключение

В тази работа разгледахме същността на кадровата политика и научихме, че тя е система от съзнателни и по определен начин формулирани и закрепени правила и норми, които привеждат човешките ресурси в съответствие с дългосрочната стратегия на компанията. Определено е и значението на младите специалисти в организацията. И използвайки примера на холдинга на руските железници, анализирахме кадровата политика на младите специалисти и установихме, че една от най-големите железопътни компании обръща голямо внимание на младите хора, провежда различни състезания, конференции и създава целеви програми.

Компанията се нуждае от висококомпетентни и отговорни професионалисти, които са отворени към нови знания и са насочени към постоянно саморазвитие, които владеят чужди езици и могат да работят на ниво световни стандарти и които са максимално ангажирани с иновативни дейности.

Библиография

1. Връзка към сайта: Електронен ресурс: HR-Portal Project: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2. Крикун В.П. ,Управление на персонала: учебник за студенти/V.P.Krikun. - ПГУПС, 2007г

3. Кибанов А.Я. Управление на персонала на организацията: Учебник - М.: INFRA-M, 2002. - 633 с.

4. Връзка към уебсайт: Електронен ресурс: Руски железници: http://rzd.ru/

5.L.I. Васина Икономика на железниците// Списание "Икономика на железниците", 2011, № 5

6. Линк към сайта: Електронен ресурс: Eurasia news: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Понятие, нива и видове кадрова политика. Обща характеристика на дейността на TAREX LLC. Анализ на кадровия потенциал и характеристиките на прилагането на кадровата политика на предприятието. Препоръки за подобряване на кадровите политики и оценка на тяхната ефективност.

дисертация, добавена на 28.10.2010 г

Основни видове кадрова политика, критерии за нейната оценка и принципи на провеждане. Препоръки за подобряване на кадровата политика в OJSC "NIITKD". Обща характеристика на персонала на предприятието. Икономическа и научна обоснованост на кадровата политика.

курсова работа, добавена на 09.06.2015 г

Изпълнение на целите и задачите на управлението на персонала. Създаване на работен екип. Понятие и видове кадрова политика. Основни етапи на кадровата политика. Нормиране и възнаграждение. Условия за развитие на кадровата политика. Стратегия за обучение на специалисти.

курсова работа, добавена на 13.08.2011 г

Изучаване на историята на пенсионното осигуряване в Русия. Определяне на области на дейност, стратегии за развитие и начини за подобряване на кадровата политика на Службата на Пенсионния фонд на Руската федерация. Разработване на система за адаптиране и наставничество на млади специалисти.

дисертация, добавена на 27.07.2010 г

Същност и основни понятия на кадровата политика. Анализ на дейностите на кадровата политика на Bushido LLP. Перспективни насоки и етапи на развитие на политиката за персонала на Bushido LLP. Методи за прогнозиране и планиране на кадровата политика на Bushido LLP.

курсова работа, добавена на 22.12.2007 г

Понятието политика за персонала, нейната същност и характеристики, цели и задачи в съвременната организация. Лидерски стилове и тяхното влияние върху кадровата политика. Видове кадрови политики и техните отличителни черти. Принципи и етапи на формиране на кадровата политика.

дисертация, добавена на 20.02.2009 г

Роля на органите държавна властпри формирането на кадровата политика в предприятията и институциите. Кадровата политика като система за управление на хората. Критерии за оценка на кадровата политика, система и методи за обучение на мениджъри по човешки ресурси.

научна работа, добавена на 10/06/2010

Видове кадрови политики и тяхната класификация. Етапи на изграждане на кадрова политика. Условия за развитие на кадровата политика. Провеждане на съвременна кадрова политика. Планиране на персонала и оценка на потребностите от персонал. Мотивация на служителите.

курсова работа, добавена на 26.10.2006 г

Цели на кадровата политика, основа за нейната оценка. Връзката между кадровата политика и стратегията за развитие на предприятието. Анализ на икономическата дейност на Rusia Petroleum, мерки за подобряване на ефективността на кадровата политика. Многостепенна сертификация на персонала.

дисертация, добавена на 03.05.2009 г

Концепцията за кадровата политика, изследването на нейното място и значение в системата за управление, изисквания за документално осигуряване. Характеристика на ОАО "Ивановска пекарна № 4", анализ и оценка на ефективността, начини за подобряване на политиката за персонала.

Въведение…………………………………………………………………………………………...3

Кадровата политика в стратегическото развитие

професионална организация……………5

Кадрова политика: понятиен апарат, научни подходи…………5
Основни направления на държавния персонал

политика в Русия………7

Технологии за организиране на кадровата политика

(по примера на АО „Руски железници“)………………..14

Планиране на персонала в предприятието…………….………………...14
Технологии за привличане на служители в организацията……………………17
Повишено обучение и кариерно развитие………………..20
Технологии за мотивация на персонала………………………………………24

Заключение……………………………………………………………………………………..30

Списък с препратки……………………………………………………………..32

Въведение

Основният потенциал на всяка организация се крие в нейния персонал. Колкото и прекрасни реформи да се извършват, каквито и нови технологии да се въвеждат и каквито и благоприятни външни и вътрешни условия да съществуват, без добре обучен персонал е невъзможно да се постигне висока ефективност. Хората са тези, които управляват организацията, произвеждат стоки, генерират идеи и ги реализират и позволяват на организацията да съществува и да се развива във всякакви икономически условия.

В момента ефективното управление на персонала се превърна в един от практическите фактори за икономически успех. Тя е предназначена да създаде благоприятна среда, в която се реализира трудовият потенциал, развиват се личните способности, хората получават удовлетворение от извършената работа и обществено признание за техните постижения. В областта на управлението на персонала трябва да има последователно изместване на акцента: от просто бързо решаване на възникващи проблеми към идентифициране на бъдещите нужди на хората и развитие на техния потенциал. Ако днес основното внимание при вземането на решения за управление на персонала е насочено към разработване на политика за набиране на персонал като цяло, формиране на планове за поддържане на работна атмосфера в производството, подпомагане на мениджърите при подбора, развитието и освобождаването на персонала, то утре фокусът ще бъде по проблемите на моделирането на професионалните дейности, специалностите на професионализацията, психологическата подкрепа за кариерните дейности, активното включване на служителите в планирането на кариерата, тяхното обучение на всички етапи от кариерното израстване и др.

Целта на курсовата работа е да формулира основните насоки и технологии на кадровата политика в професионална организация.

В съответствие с поставената цел бяха поставени и решени следните задачи:

Обосновава основните насоки и принципи на държавната кадрова политика;

Анализирайте планирането на персонала и технологиите за привличане на работници в организацията;

Извършване на анализ на методите за повишаване на квалификацията и кариерно развитие;

Извършете анализ на методите за мотивиране на служителите на организацията.

Обектът на изследването е АО "Руски железници".

Предмет на изследването е кадровата политика на предприятието, по-специално процесът на подбор, мотивация и привличане на служители в организацията.

Методологията на изследването се основава на диалектическия метод и системния подход към изучаваните процеси, върху трудовете на руски и чуждестранни учени по икономика на труда, управление на персонала, социология и психология. Използвани са методи на логически и сравнителен анализ, експертни оценки, методи на професионално картографиране, макро- и микроанализ на дейности, методи на структурен и функционален анализ.

1. Кадровата политика в стратегическото развитие на професионална организация

Кадрова политика: понятиен апарат, научни подходи

Кадровата политика е най-важната част от стратегически ориентираната политика на организацията. Целта на кадровата политика е да осигури оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състоянието на пазара на труда 1 .

В широк смисъл това е система от правила и разпоредби, които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията. Следователно всички дейности, свързани с работата с персонала - подбор, персонал, сертифициране, обучение, промоция - се планират предварително и се координират с общото разбиране на целите и задачите на организацията. При широко разбиране на кадровата политика е необходимо да се обърне внимание на особеностите на прилагането на властта и стила на ръководство.

В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения в отношенията между хората и организацията: в този смисъл например думите „политиката на нашата компания по отношение на персонала е да наема хора само с висше образование“ могат да бъдат използвани като аргумент при решаване на конкретен кадрови въпрос.

По време на анализа бяха идентифицирани няколко подхода за определяне на кадровата политика, сред които определящи са нормативно-методическият и дейностният.

Нормативният и методологическият подход за определяне на кадровата политика е разгледан в трудовете на Й. Иванцевич и А. А. Лобанов, С. К. Мордовин, А. П. Егоршин. Така в трудовете на Й. Иванцевич и А. А. Лобанов е представен следният подход към тази концепция: политиката за управление на персонала е общо ръководство при вземането на решения в най-важните области в областта на управлението на персонала. С. К. Мордовин вярва, че политиката за човешките ресурси е определен набор от правила, разпоредби и стандарти за работа с персонала 1.

Подходът на дейността при формулирането на кадровата политика е разгледан в трудовете на Н. А. Чижов и В. А. Спивак. Според Н. А. Чижов политиката за персонала на предприятие или компания е набор от организационни и съществени мерки, насочени към ефективното използване на способностите и професионалните умения на всеки отделен служител за реализиране на крайните цели (мисия) на организацията, предприятието, или фирма. Това тълкуване изключва идеологически, концептуални, целеви и нормативни аспекти на кадровата политика.

Според Polovinko V.S. Политиката за персонала традиционно се свързва с различни области на управление на персонала: политиката за подбор и разполагане на персонала, възнаграждения и награди, обучение на персонала, комуникационна политика и др. Това отразява приоритетите на управлението на персонала, идеологията и методологията подходи за решаване на проблемите на управлението на персонала 2.

Обобщавайки горните подходи, можем да направим редица изводи относно определянето на кадровата политика:

Кадровата политика на организацията е по-универсално, общо, обективно съществуващо понятие, независимо от това колко съзнателно е и колко целенасочено се формира и прилага от ръководството;

Кадровата политика е тази „специална зона“ за персонала, която е свързана с груповите цели и ценности и не оставя всички членове на екипа безразлични. Ако ръководството не участва в неговото развитие, тогава често неговите принципи и приоритети се формират от служителите в определени лозунги, ценности и т.н.;

Политиката за персонала може да се сравни със стратегия за управление на персонала в случаите, когато стратегията е разработена и съществува или под формата на нормативен документ, или като известен и признат набор от правила, норми, цели и приоритети в областта на персонала. управление от ръководството и служителите. Следователно дефиницията на политиката по персонала като холистична стратегия за управление на персонала е валидна като нормативна, присъща на организации с високо ниво на управление, както персонално, така и стратегическо 1.

Общият вектор, според нас, в различни теоретични подходиДа се дефинира явлението кадрова политика означава да се дефинира кадровата политика като целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаването на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.
1.2. Основни направления на държавната кадрова политика в Русия

Сред многото задачи на руската държава от първостепенно значение е развитието на ефективна система за управление на персонала. Неговата уместност и сложност се определят от следните обстоятелства:

Персоналът и персоналът са създатели и производители на материални и духовни ценности, субекти на управление на социалните процеси;

Многостранният характер на проблема с персонала, необходимостта от отчитане и използване на организационни, управленски, социално-икономически, правни, морални и психологически знания и умения за решаването му;

Необходимостта от нови подходи в съответствие с актуализирането на всички политики Руска федерация, счетоводство за битови и чужд опит.

Държавната кадрова политика (GPP) е да се определи стратегията за работа с персонала на национално ниво, чиято цел е формирането, развитието и рационалното използване на трудовите ресурси на страната.

Руската държавна кадрова политика е в етап на развитие, формирането на нейната концепция, т.е. системи от възгледи за целите и принципите на работа с персонала. Понятието „персонал“ обикновено се отнася до основния (редовен) и квалифициран състав на работниците. През последните години в научната литература и практика често се използва по-обемното понятие „персонал“, което включва цялата работна сила. Наред с редовните служители персоналът включва временни, непълно работно време, стажанти, стажанти и други категории. Работата с персонала, теорията и практиката на управление на персонала се изграждат на основата на политиката за персонала.

Политиката по персонала се разработва и прилага на различни нива на управление. Държавната кадрова политика се осъществява на федерално (национално) и регионално (субекти на федерацията) ниво. Чрез законодателство, система за обучение на персонала, държавен контролоказва влияние и върху кадровата политика на общините и трудовите организации. Така на държавната кадрова политика се дава водеща роля в руската система за управление на трудовите ресурси 1 .

Преходът към нова държавност в Русия доведе не само до промяна в насоките в областта на субект-обектните отношения, но и до промяна в приоритетите на държавната кадрова политика. Анализът на текущата кадрова ситуация в Руската федерация показва приоритетните насоки на кадровата политика и кадровата дейност на държавата. Те включват основно следното.

1. Осигуряване на квалифициран, професионално обучен персонал за държавните и общинските служби на Руската федерация. В сферата на общественото обслужване държавата е единственият работодател и следователно пряко управлява протичащите в него услуги и кадрови процеси. Това е основната задача на държавата в работата с човешкия потенциал на обществото. Държавата, на първо място, трябва да осигури своя държавен механизъм с квалифицирани работници, от работата на които зависи ефективността на държавната администрация, съдбата на правителството и благосъстоянието на населението на страната. Персоналът на федералната държавна служба е от особено значение.

2. Кадрово осигуряване на пазарната икономика. Съвременната държава трябва да влияе пазарна икономика, а още повече върху кадровите процеси, които протичат там. Държавата е длъжна да регулира пазарния сектор с легитимни правни и финансови методи 1 .

Съвременната икономика, основана на разнообразни форми на собственост, изисква голям брой квалифицирани специалисти от икономически, управленски, финансови и други профили. Тези специалисти се обучават, като правило, в престижни държавни университети и академии. След като завършат държавен университет, завършилите на първо място отиват в бизнеса, а не в държавната служба или в бюджетната социална сфера.

В бизнес сектора днес липсват квалифицирани специалисти в областта на управлението и прецизните технологии. Сегашната система за обучение на специалисти от общ профил в руските университети не отговаря на нуждите на съвременния пазар. За да се реши проблемът с подготовката на квалифициран персонал за бизнес сектора, по инициатива на Руския съюз на индустриалците и предприемачите (RSPP), наскоро беше създадена неправителствената Национална агенция за професионална квалификация.

Идеята за създаване на Агенцията е РСПП да разработи изисквания за професии и квалификации, за да може държавата да използва националните стандарти при формирането учебни програмии образователни програми. Агенцията ще оценява качеството на образованието и ще съставя независими класации на университетите, в които основен критерий ще бъде връзката между резултатите от крайното обучение на завършилия и изискванията на пазара на труда. Решенията на Агенцията ще имат препоръчителен характер за Министерството на образованието и науката. Процедурата за тяхното взаимодействие трябва да бъде определена с постановление на правителството на Руската федерация.

В съвременните условия държавната намеса в икономиката значително намаля, а независимостта на икономическите субекти се разшири.

Ръководителите на частни предприятия, фирми и банки сами носят отговорност за осигуряването на персонал и за професионалното развитие на персонала. Но държавата е длъжна да влияе върху организацията на труда и социални отношенияв бизнес структури. Основният начин за това влияние е правна уредбасоциални, трудови и кадрови отношения в съответствие с Кодекса на труда и други федерални разпоредби. В същото време държавният надзор и контролът върху спазването от страна на предприемачите са важни трудовото законодателство. Извършва се на територията на Русия от специални органи на федералната инспекция по труда.

3. Запазване и укрепване на квалифицирания персонал на правоохранителните органи на държавата - армията, органите на реда и органите на държавна сигурност.

Доскоро имаше масово напускане на офицери с богат служебен опит от военната и правоприлагащата служба. Това представлява заплаха за националната сигурност на страната. Причината за това явление е очевидна: ниската материална и социална сигурност на военнослужещите и, като следствие, намаляването на престижа на военната и правоприлагащата служба в обществото.

В момента GKP е насочен към радикално решаване на този проблем. Пътищата за решаването му са създаването на съвременна правна рамка за военните и правоприлагащите служби; повишаване на авторитета и социалната значимост на военните и правоприлагащите служби; значително повишаване на нивото на финансово състояние и социална сигурност на офицерите и старшините; решение на жилищния проблем. Но не трябва да забравяме патриотизма и морално-волевото възпитание на офицерите.

Изброените мерки ще спомогнат за спиране на изтичането на офицери, особено млади, от армията и силовите ведомства и ще увеличат броя на войниците и сержантите, желаещи да служат в армията по договор. Това ще спре спада на нивото на професионализъм на военнослужещите и ще направи работата на държавните правоприлагащи органи много по-ефективна.

4. Запазване и укрепване на кадровия потенциал на военно-промишления комплекс на страната.

През 90-те години кадровият потенциал на този комплекс беше практически унищожен при мащабна конверсия, което създаде пряка заплаха за националната сигурност на държавата. Правителствените военни поръчки бяха рязко намалени и много отбранителни фабрики бяха преназначени. Много специалисти в областта на отбраната - инженери, техници, квалифицирани работници - бяха отведени и принудени да се преместят в други области на производство. Специалисти от научноизследователски институти и конструкторски бюра, занимаващи се с военни тайни, заминаха в чужбина, за да печелят пари 1 .

Това кадрови проблемможе да бъде решен чрез оптимизиране на натоварването на военните предприятия, повишаване на нивото на заплатите на работниците в тази индустрия и привличане на обещаващи учени, инженери, опитни специалисти и младежи във военната индустрия. Необходимо е да се повиши престижът на работата в отбранителната индустрия. Това ще изисква приемането на специална федерална програма, чийто акцент трябва да бъде върху персонала.

Специална роля в решаването на този въпрос играе Военно-промишлената комисия към правителството на Руската федерация, която действа постоянно. Неговите постоянни членове са бивши ръководители на големи отбранителни предприятия- контролира производството на аерокосмическо оборудване, оборудване на сухопътните сили и военноморска техника.Непостоянни членове на военно-промишления комплекс са ръководителите на министерства, федерални агенции и служби, които са свързани с отбранителни продукти. Ако предишната комисия, която работеше на непостоянна основа, се занимаваше само с координирането на работата на отбранителната промишленост, тогава в компетенциите на настоящия военно-промишлен комплекс влиза организацията на работата на отбранително-промишления комплекс, разработване и серийна доставка на оръжия и военна техникакъм войските

5. От не по-малко значение за държавната кадрова политика е формирането и задържането на кадри в държавната бюджетна социално-културна сфера - медицински работници, учители, културни дейци и др.

Работейки в държавни агенции и предприятия, изпълняващи важна социална функция на държавата, те не са държавни служители и не се подчиняват на правния режим на държавната служба с нейните социални гаранции. Тази категория днес е най-малко социално защитена и най-уязвима. Поради това той е малко престижен, което създава заплаха от измиване на персонала в този профил от сферата на обществено полезните дейности. Но по училището и болницата хората съдят за ефективността на властите. В момента в рамките на национални проекти се изпълняват определени мерки за подпомагане на персонала на училищата и болниците.

6. Запазване и подготовка на кадри за масови работнически професии - висококвалифицирани работници, особено машинни оператори в града и общи машинисти в селото.

Има деградация на квалифицирана работна сила. Ситуацията е такава, че ако по-старото поколение квалифицирани работници утре си отиде, а професионалните училища и колежи не им подготвят заместници, то във фабриките няма да има кой да застане зад машината, а на нивите няма да има един да управлява комбайна. Най-лошото е, че днес в провинцията тече необратим процес на деградация на работната сила и изчезване на руския хинтерланд. Селскостопанската и хранителната независимост на страната е застрашена. Кадровата независимост на страната е застрашена. Това е сериозен държавен кадрови проблем, който трябва да бъде решен.

Технологии за организиране на кадровата политика (на примера на АД Руските железници)
1. Планиране на персонала в предприятието

Планирането на персонала се дефинира като „процес на гарантиране, че една организация разполага с правилния брой квалифициран персонал, назначен на правилните позиции в точното време“. Според друга дефиниция планирането на персонала е „система за подбор на квалифициран персонал с помощта на два вида източници – вътрешни (налични в организацията служители) и външни (намерени или привлечени от външната среда), насочена към задоволяване на нуждите на организацията в необходимо количествоспециалисти в рамките на определен период от време.“ Тези определения са взети от американски източници. Но следното е резултат от развитието на нашите местни специалисти. „Планирането на персонала е насочена дейност на организацията за обучение на персонала, осигуряване на пропорционално и динамично развитие на персонала, изчисляване на неговата професионална и квалификационна структура, определяне на общи и допълнителни нужди и контрол на използването му“ 1.

Основната задача на управлението на персонала е създаването на висококвалифицирана работна сила на организацията, способна да решава поставените задачи. стратегическо развитие. По същество стратегическото планиране на човешките ресурси се състои от сравняване на организационните компетенции, необходими за прилагане на стратегията за развитие и действителното състояние на човешките ресурси на организацията и след това определяне на нуждата на организацията от тези ресурси в бъдеще. За тази цел службите за управление на персонала на предприятието се занимават със стратегическо и тактическо планиране на персонала.

Компанията се характеризира с отворена кадрова политика, придружена от доста строг подбор на персонал, тъй като компанията провежда агресивна политика за завладяване на пазара и се фокусира върху бързия растеж на услугите за ремонт на вагони на промишлени предприятия.

Мерките на HR политиката определят две основни стратегии на депото:

Стратегия за динамичен растеж;

Стратегия за доходност.

Първата задача на планирането на персонала е да „преведе“ съществуващите цели и планове на организацията в конкретни нужди от квалифицирани служители, т. извлечете неизвестното количество необходими работници от съществуващото уравнение на плановете на организацията; и определят времето, в което те ще бъдат необходими, въз основа на което се изготвят планове за постигане на изпълнението на тези нужди.

Планирането на персонала на АО "Руски железници" е елемент от политиката за персонала, който помага при определянето на неговите задачи, стратегия и цели и допринася за тяхното изпълнение чрез подходяща система от мерки.

Целта на планирането е да осигури на предприятието необходимия персонал при минимизиране на разходите.

Процесът на планиране на човешките ресурси в една организация се състои от три основни етапа:

Основните задачи се определят въз основа на целите на предприятието. Те се състоят в осигуряване на персонал в отделите на предприятието и осигуряване на необходимото ниво на производителност на труда на всяко работно място.

Стратегията за персонала на предприятието се разработва в съответствие с общите насоки за развитие и обновяване на предприятието, за да се създадат предпоставки за служебно и професионално израстване на служителите на предприятието.

Изясняват се принципите на управление в предприятието и се определят цели за всеки служител за планирания период.

Планирането на персонала се извършва на базата на количествени и качествени оценки. За определяне количествена нуждаПерсоналът използва следните подходи:

Метод, основан на отчитане на времето, необходимо за завършване на дадена работа;

Въз основа на данни за трудоемкостта на работния процес;

Метод на изчисление, базиран на стандарти за обслужване;

Метод за изчисление на работни места и стандарти за персонал;

Метод на експертните оценки.

За определяне на качествената нужда от персонал се използват следните подходи:

Анализ на разпоредбите на отделите, длъжностните характеристики и длъжностните характеристики;

Щатно разписание.

Програмата за планиране на персонала се изчислява за 1 година, която предвижда необходимостта от персонал за следващата година, като се вземат предвид планираното разкриване на нови работни места, пенсиониране на работници, движения в рамките на структурни подразделения, както и определя източниците за посрещане на бъдещи нужди за човешки ресурси.

Както беше подчертано по-рано, планирането на персонала на една организация се основава на стратегически плановеорганизации. С други думи, специфичните първоначални изисквания под формата на набор от характеристики, които служителите трябва да притежават, се определят въз основа на целите на организацията като цяло. След като бъдат определени изискванията за персонал, трябва да се разработят планове за действие за постигане на желаните резултати 1 .

И така, въз основа на нивото на планиране, в стратегическото планиране организацията поставя акцент върху привличането на млади обещаващи професионалисти, активна политика за информиране за депото, формиране на изисквания към кандидатите, разработване на нови форми на организация на труда за нови технологии; в средносрочно планиране - да търси обещаващи хора и проекти, да обучава мениджъри, да разработва оптимални схеми за стимулиране на труда, свързани с получаване на печалба; в краткосрочно планиране - подбор на ръководители и специалисти по проекти, разработване на персонал, създаване длъжностни характеристики, набиране под специфични видовеработи, адаптиране на персонала, прилагане на програми за оценка и стимулиране на труда на персонала.

По този начин предприятието отдава голямо значение на стратегическото планиране, но има и недостатъци в планирането на персонала. Все още не е разработена автоматизирана система за управление на персонала, която да бъде достатъчно ефективна, за да реши стратегическите проблеми на предприятието и да позволи решаването на проблемите за оптимизиране на броя и квалификацията на служителите, мотивация, стабилизация и развитие, определени в корпоративната политика на депото в областта на човешките ресурси.

Технологии за привличане на служители на организацията

Когато работи с персонала, Руските железници са изправени пред приблизително същите проблеми като всяка друга голяма компания. Една от тях е застаряването на персонала и увеличаването на средната възраст на един служител. Според компанията в момента в Руските железници работят само 285 хиляди млади хора - около 21% от общата работна сила.

За да коригират ситуацията, Руските железници разработиха програма за привличане на млади специалисти. Очаква се това да улесни професионалното израстване на новите служители и адаптирането им към руските железници. Тази програма предвижда и предоставяне на социална и материална подкрепа на младите хора. Компанията очаква, че с тези мерки ще бъде възможно да се увеличи делът на младите специалисти във всички подразделения на Руските железници до 25% и да се намали с 50% броят на напусканията на нови служители през първата година след наемането им.

Вероятно те ще се опитат да привлекат нови служители в руските железници със заплатите си. През декември 2014 г. те средно нивоза служители, участващи в транспортния процес, възлиза на 17 976 рубли. През 2010-2014 г. доходите на железничарите са се увеличили 1,5 пъти. В същото време руските железници смятат, че през 2015 г. средната заплата на работниците, ангажирани в транспорта, ще се увеличи до 22 хиляди рубли.

Освен това служителите на руските железници получават социален пакет, който включва безплатно пътуване с градски влакове за една година, възможност за пътуване на дълги разстояния в купе веднъж годишно за сметка на руските железници, медицинско обслужване, лечение и почивка с частична заплащане на разходите в здравните заведения на компанията и предоставяне на финансова помощ за поддържане здравето на служителите.

Освен това през 2013 г. О АД " Руски железници" е прието постановление за одобряване на програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонал на АО "Руски железници" за периода до 2030 г., която за периода до 2030 г. определя целите и задачите на компанията за задоволяване на нуждите от трудови ресурси в бъдещето, както и инструментите, използвани при изпълнението му.

Очакваните демографски предизвикателства застрашават сериозно намаляване на предлагането на пазара на труда, което от своя страна създава рискове за възможността за бърз икономически растеж.

За да се сведе до минимум негативното влияние на външната среда върху конкурентоспособността на компанията на пазара на труда, е необходимо да се приложат редица мерки за привличане, задържане и задържане на персонала, които са основните практически средства за изпълнение на Програма 1.

Понастоящем процесите на управление на човешките ресурси, прилагани на корпоративно ниво, все повече се влияят от мерки на национално регулиране по отношение на миграционната политика, насърчаване на заетостта, повишаване на производителността на труда и образование. Инструментите, използвани за изпълнение на програмата, са разработени, като се вземат предвид разпоредбите на действащото законодателство, държавни програми, както и корпоративни актове.
Като част от изпълнението на Програмата, АО "Руски железници" трябва да участва активно в изпълнението на законодателни инициативи в горните области.
Мерките, предложени за изпълнение, се формират, като се вземе предвид структурата на факторите за удовлетвореност на служителите от работния процес. Фактори, които определят удовлетвореността са: условията на труд; ниво на заплатите, както и обезщетения, гаранции и компенсации; социално-психически климат в трудовите колективи и др.
За изпълнение на тази програма се приема план за действие за привличане, задържане и осигуряване на персонала на АО "Руски железници" за периода до 2030 г. Планът е разработен за периода 2013-2020 г. Изпълнението на редица дългосрочни дейности ще продължи и в бъдеще.

В същото време за функционални отрасли и железници, в които ситуацията с трудовите ресурси като цяло или в определени територии е неблагоприятна, трябва да се разработят отделни местни програми.

Повишено обучение и кариерно развитие

В момента системата организационна структураръководството на компанията претърпява фундаментални промени. В новите условия се предявяват повишени изисквания към знанията, уменията и способностите на персонала.

Постигането на уставните цели на АО "Руски железници", изпълнението на стратегията за развитие на холдинга, повишаването на конкурентоспособността и повишаването на рентабилността в съвременните условия се осигуряват чрез въвеждане на нови услуги и подобряване на тяхното качество, намаляване на себестойността на производствените процеси, по-добра организациятруд. Решаващ фактор е готовността на служителите на компанията за решаване на подобни проблеми. Иновативното развитие изисква последователно развитие на човешките ресурси, както и участието на професионалния и творчески, иновативен потенциал на работници с високо ниво на управленски, професионални компетенции и финансово-икономически познания, заинтересовани от постоянно подобряване на знанията и уменията си.

За да фокусира програмите за обучение на мениджъри върху решаването на най-належащите проблеми, от десетте компетенции, включени в Модела, Руските железници избраха шестте най-значими по важност и проблемни критерии (за да ги изберат, бяха проведени около 50 интервюта с ключови лидери). Основните усилия са съсредоточени върху оценката и развитието на тези компетенции при разработването на програми за обучение в Корпоративния университет на АО "Руски железници". По този начин висшето ръководство беше включено в работата с компетенции 1.

В рамките на Корпоративния университет на АО "Руски железници", чието откриване през лятото на 2010 г. се превърна в един от значимите етапи в промяната на подходите към работата с персонала на компанията, бяха стартирани целеви програми за подобряване на управленските умения на висшия ешелон на мениджърите. В първия цикъл на обучение (цикълът се състои от три семестъра) 1500 мениджъри завършиха програмите за развитие, като за всеки обучението започна с оценка на компетенциите. Всъщност това беше първото запознаване на мениджърите с корпоративния модел на компетентност.

Мениджърите, които решат да учат в Корпоративния университет, преминават два пъти оценка на компетентността - „на входа“ и „на изхода“, т.е. преди началото на обучението и в края му. Този подход ни позволява да анализираме динамиката на нарастване на компетенциите на мениджърите.

През 2010 г. повече от 72 хиляди ръководители и специалисти на компанията преминаха преквалификация и повишаване на квалификацията. Основните насоки на това обучение:

преквалификация на обещаващи мениджъри в чуждестранни и местни бизнес училища по MBA програми. През 2010 г. за тези цели са изразходвани около 40 милиона рубли;
изучаване на най-добрите практики във водещи чуждестранни железопътни и логистични компании в света. За тези цели бяха изразходвани повече от 30 милиона рубли.

В съответствие с Плана за действие за осигуряване на висококвалифицирани специалисти за международната дейност на АО „Руски железници“ в Германия бяха обучени две групи млади перспективни мениджъри и специалисти по специална програма „Управление на международните отношения“ и по програма „Практика на организиране работа с чуждестранни партньори по международни стандарти.“

Обучение на кадровия резерв от номенклатурата C-CZ. 100 души са обучени в Руската железопътна академия, изразходвани са 12,2 милиона рубли.

На 1 юли 2010 г. Корпоративният университет на АД Руски железници започна да работи. На негова основа се провежда системно индивидуално развитие и обучение на мениджърите на холдинга по основни корпоративни компетенции, въпроси на корпоративното управление и оценка на личните компетенции на мениджърите на АО "Руски железници". Общо 1389 души учат в Корпоративния университет, за тези цели са изразходвани 141 милиона рубли.

Системата за дистанционно обучение продължава да се развива. Основните доставчици на тази услуга днес са PSUPS и MIIT. Общо повече от 9,5 хиляди души са преминали напреднало обучение под формата на модулни видео класове, уебинари и дистанционно обучение. За тези цели са изразходвани 63 милиона рубли.

Днес създадената система за обучение и развитие на персонала като цяло осигурява изпълнението на задачите за комплектоване на железниците, дирекциите и структурните звена с квалифицирани ръководители, специалисти и работници за обема на извършената работа. Въпреки това скоростта на промените във вътрешната и външната среда на дружеството се увеличава, а реформирането му в холдинг навлиза във финалната си фаза.

В момента на базата се извършва обучение и повишаване на квалификацията на работниците Центрове за обучениепрофесионална квалификация - структурни подразделения на железниците - клонове на АД Руски железници, техникуми, колежи по железопътен транспорт, професионални училища, лицеи. През 2012 г. са преквалифицирани и обучени по нови и втори професии 63.1 хил. души; 152,4 хиляди работници са подобрили квалификацията си; 25 хиляди души повишиха квалификационното си ниво. В това число по основните водещи професии са обучени локомотивни машинисти - 8,7 хил. души, помощник-машинисти - 3,0 хил. души, ревизор-ремонтници - 2,9 хил. души, монтьори на коловози - 10,1 хил. души, влакови съставители - 2,4 хил. души.

Повишено обучение на мениджъри и специалисти се организира на базата на ANO "Корпоративен университет на АО "Руски железници", университети на железопътния транспорт и други руски висши учебни заведения. На базата на водещи руски и чуждестранни бизнес училища служителите на компанията се обучават в програми за бизнес обучение (MBA) Семинари и бизнес класове в центрове за обучение в Русия по актуални въпроси на фирмената дейност (финанси, право, управление на персонала) 1.

Общо около 70 хиляди души са повишили квалификацията си по програми за допълнително професионално образование през 2012 г.

Като се имат предвид тези промени, днес е необходимо активно да се ангажираме с по-нататъшното подобряване на системата за обучение в компанията, при това цялостно за всички категории персонал. На първо място е необходимо да се повиши икономическата му ефективност и да се акцентира върху индивидуалното разглеждане на потребностите на служителите от обучение, създаване на среда в компанията, която насърчава служителите да придобиват нови знания и саморазвитие, както и по-широкото използване на на съвременните технологии за обучение („учене чрез правене“, обучения, бизнес казуси, бизнес игри, дистанционно обучение и др.).

Технологии за мотивация на персонала

През последните години, във връзка с реформата на АО "Руски железници", в компанията настъпиха значителни промени, които засегнаха не само структурата на организацията, но и много процеси, протичащи в нея. Като част от прилагането на социалната политика в АД Руските железници през цялото време последните годиниПровежда се постоянна, целенасочена работа за подобряване на системата за заплащане и трудова мотивация на служителите на компанията. Ежегодно се провежда социологическо проучване на персонала, за да се следи ефективността на изпълнението на стратегията за развитие на човешките ресурси на компанията. Изследванията показват, че например през 2013 г. общият индекс на удовлетвореност на служителите от работата е 58,64, а спазването на социалните гаранции от работодателя е 73,13. Важно е да се отбележи, че тези показатели показват стабилен ръст през последните години.

Също така си струва да се каже, че с цел прилагане на мерки за създаване на благоприятен социално-психологически климат в работните колективи, процедурата и условията за присвояване на класове на висококвалифицирани служители са актуализирани.

В допълнение, АО "Руски железници" обръща значително внимание на материалните стимули: въведени са разпоредби, насочени към повишаване на мотивацията на персонала. Те включват Наредбата за допълнителни бонуси за техници, които дешифрират лентите на скоростомера за установяване на нарушения; Наредби за бонусите за резултатите от прилагането на стандарти за икономично производство в структурните подразделения; Правила за допълнителни бонуси за гаранционния пробег на локомотивите преди следващата поддръжка ( текущи ремонти). Последният документ предвижда изплащане на тримесечни премии на ремонтни работници, бригадири (включително старши) и заместник-началници на ремонтни депа - за липса или намаляване с 30% на непланирани ремонти и повреди на 1 милион км.

АО "Руски железници" има единна система за корпоративни бонуси, насочена към повишаване на материалния интерес на служителите за постигане на установени индивидуални и колективни ключови цели, които отразяват резултатите от дейността на компанията.

Наредбите за системата за корпоративни бонуси за служителите на клоновете на отвореното акционерно дружество „Руски железници“ са одобрени със заповед на АО „Руски железници“ от 20 юли 2010 г. N 1573-r. Този документ, разработен в съответствие с Наредбите за корпоративната система за възнаграждение на служителите на клонове и структурни подразделения на АД Руските железници и др. регламентихолдинг в областта на организирането на възнагражденията и мотивацията на труда, установява единни принципи за бонуси за служителите на клоновете на АД Руските железници, процедурата за разработване и одобряване на правила за бонуси за служителите в клоновете на компанията.

Съгласно тази наредба системата за бонуси за служителите на клоновете на АД Руските железници включва следните форми на материални стимули:

1) текущи бонуси - бонуси за основните резултати от производствената и икономическата дейност, което е основният вид материален стимул за служителите на клоновете на АД Руските железници, има за цел да осигури ефективност и качество на работата, подобряване на производствените и икономическите резултати дейности, изпълняващи и превишаващи установени премиални показатели, характеризиращи производствено - стопанската дейност на дружеството. В същото време редът и условията за текущо изплащане на бонуси на служителите на клоновете на холдинга се установяват въз основа на Наредбите за системата за корпоративни бонуси за служителите на клоновете на АД Руските железници;

2) допълнителни бонуси - други видове материални стимули за служителите на клонове на АО "Руски железници", изплащани независимо от текущия бонус на основания, които не са предвидени в бонусите за основните резултати от производствената и икономическата дейност. Допълнителни бонуси се дават на служителите на клоновете на компанията за рационално използване на материални, горивни и енергийни ресурси; намаляване на разходите; въвеждане на нова технология; изпълнение на особено важни производствени задачи; осигуряване безопасността на движението на влаковете; ускоряване на текучеството оборотен капитал; намаляване, идентифициране и продажба на излишни материални запаси; повишаване на производителността на труда; изпълнение на проекти, насочени към повишаване на ефективността на организационни, финансови, производствени, технически или технологични процеси, в резултат на което определен икономически ефект(спестяване на разходи, допълнителен доход); за годишнини и други значими дати, въз основа на резултатите от конкурса и други поводи 1.

Нека разгледаме по-подробно процедурата за текущи бонуси за служителите за основните резултати от производствената и икономическата дейност.

Премиите се изплащат на служителите на клоновете на АО "Руски железници" за основните резултати от производствената и икономическата дейност в зависимост от изпълнението на условията и показателите за бонуси, групирани в три нива:

Ниво I - условия, определящи правото на служителите на клоновете на АД Руските железници да начисляват бонуси, отразяващи степента на осигуряване на безопасността на движението на влаковете, условията и защитата на труда, спазването на правилата Пожарна безопасност. В самата общ изгледтова ниво може да се нарече „бонус условия“.

Ниво II - бонусни показатели, характеризиращи ефективността на производствената, икономическата и икономическата дейност на клон или структурно звено на АД Руските железници като цяло. Това ниво характеризира изпълнението на ключови задачи на клон или структурна единица на компанията.

Ниво III - показатели за бонуси, които характеризират изпълнението на индивидуалните дейности на служителя, позволяващи да се оценят крайните резултати от работата на конкретен служител въз основа на задачите, възложени на клон на АД Руските железници (структурно звено или обект), и функционални отговорностиработници. Това ниво характеризира индивидуалното представяне на служител на компанията 1.

Важно е да се отбележи, че клоновете или структурните подразделения на АД "Руски железници" имат доста сложна структура. По правило повечето клонове и структурни подразделения на компания се състоят от главно звено, което изпълнява управленски и координиращи функции, и отделни подразделения, които са фокусирани върху изпълнението на основните функции на тези клонове или подразделения, т.е. въпроси, свързани с енергийните доставки, техническа поддръжкаи т.н.

В тази връзка за целите на бонусирането се формират т. нар. групи служители, които позволяват да се класифицират служителите на компанията на заети в по-голяма степен в процеса на управление, координиращи работата на отделни подразделения, и на служители на самите обособени поделения.

В първия случай това са служители на ръководните органи на клон или структурно звено, а във втория - служители на отделите на това структурно звено. Но също така е необходимо да се разбере, че например сред служителите на отделите на структурно звено може да има ръководители, специалисти и служители 2.

Делът на премията за постигане на показатели от ниво II и III се определя в зависимост от степента на влияние на служителя или група служители върху тяхното изпълнение.

Оценката на индивидуалните дейности на служителите на АО "Руски железници" се извършва по критерии, характеризиращи резултатите от работата на даден служител през отчетния период и въз основа на резултатите от тази оценка се определя действителният процент на бонуса за ниво III показатели. Индивидуалното представяне на служителя се оценява по три критерия, всеки от които се оценява по петобална скала.

По този начин бонусът за служител на АО "Руски железници" се състои от две части. Първата част от бонуса зависи от изпълнението на ключови задачи на клона или структурното звено на АО "Руски железници", където е нает служителят, и се определя като дял от показателите от ниво II. Тази част от бонуса на служителя е постоянна и не зависи от резултатите от работата му. Втората част от бонуса се основава на индивидуалните показатели за изпълнение на служителя и може да се коригира нагоре или надолу чрез умножаване на дела на бонуса за отделните показатели по действителния коефициент за индикатора за бонус ниво III.

Корпоративната бонусна система за служителите на АД Руските железници със сигурност има много положителни страни. Служителят вижда как се оценява работата му, при по-висок принос в работния процес служителят има право да разчита на финансови стимули. Размерът на бонуса и неговото изчисляване са доста прозрачни - системата за изчисляване е ясно представена в правилата за бонуси, специалистите от отдела по човешки ресурси винаги могат да коментират характеристиките на изчисляването на бонуса. В допълнение, показателите от ниво II, които влияят върху размера на бонуса на всеки служител на АО "Руски железници", повишават интереса на служителя към постигане на високи резултати не само в трудовата му дейност, но и допринасят за нарастването на интереса му към успеха на подразделението на компанията, в която работи. Колкото по-високи са производствените показатели на това подразделение, толкова по-голям бонус ще получи то.

Заключение

Обобщавайки извършената работа, можем да направим следните изводи. Кадровата политика е един от най-важните аспекти на теорията и практиката на управлението.

В процеса на изучаване на теоретичния материал бяха разгледани основните принципи за изграждане на система за работа с персонала, включително кадрова политика, подбор на персонал, оценка, поставяне, адаптиране и обучение на персонала. Въз основа на това стана ясно, че управлението на персонала е трудоемък и творчески процес, който изисква сериозен подход към всеки етап. Само ясно разработена система за работа с персонала ще осигури успеха на всяка организация.

На примера на АО "Руски железници" беше разгледана системата за работа с персонала. За съжаление организациите днес не обръщат достатъчно внимание на работата с персонала и по-често действат „по стария начин“, базиран изцяло на принципи и методи административно управление.

Въз основа на идентифицираните проблеми могат да се формулират следните препоръки за подобряване на системата за управление на персонала:

Създавайте автоматизирана системауправление на персонала, което е необходимо за ефективното решаване на стратегическите цели на предприятието и би позволило решаването на проблемите за оптимизиране на числения и квалификационен състав на служителите, мотивация, стабилизиране и развитие, определени в корпоративната политика на депото в областта на човешките ресурси. ресурси;

Разработване на правила за осигуряване на предприятието с квалифициран персонал;

Въведете изпитателен срок при наемане. По време на изпитателния срок ръководителят на звеното може да провери директно в работната среда пригодността на кандидата и да го оцени от гледна точка на потенциала му да работи на тази позиция и организация;

Формулирайте програма за адаптиране на персонала на организацията. Процесът на адаптация на персонала позволява на служителя да се запознае с историята и дейността на организацията, нейните основни принципи и ценности, което ще позволи на служителя да получи цялостна представа за работата на предприятието и бързо да се присъедини към екипа;

Разработване на система от тестове за подбор на персонал. Липсата на професионални и надеждни инструменти за подбор често води до грешен подбор на кандидати, което спъва развитието на организацията;

Направете допълнения към системата за заплати и стимули за служителите. Нивото на възнаграждението и неговата структура, както и ефективната система за стимулиране на служителите, оказват значително влияние върху производителността на труда, психологическия климат на екипа и печалбата, получена от организацията.

По този начин ясно и ясно формулирана политика за персонала може значително да повиши ефективността на организацията поради разбирането на ръководството за поставената цел при подбора на нови служители и спестяване на време в условията на бързо развитие. Препоръчителната система за работа с персонала в предприятието ще осигури гъвкавост на тази система и в същото време стабилност на персонала.

Най-голям успех в управлението на персонала ще постигнат само онези организации, които сериозно анализират проблемите, които им пречат да решат успешно най-важните въпроси в областта на планирането на персонала, търсенето и подбора, адаптирането и стимулирането на нови служители и черпят от това анализ правилните заключения, които ще подобрят производителността на процеса на управление на персонала.
Библиография

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Икономика на предприятието // Под редакцията на В. Я. Горфинкил - М.: Банки и борси, UNITY, 2008. – 412 с.
. 2011. - № 5. – С.34.
Държавна кадрова политика: концептуални основи, приоритети, технологии и реализация.//Под общата редакция. проф. С.В. Пирогов. Москва, издателство RAGS, 2007 г.
Глазунова Н.И. Система на публичната администрация: Учебник за ВУЗ. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2012. – 548 с.
Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.
Илин И.П. Мотивация и мотиви: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Питър, 2006. – 276 с.
Литов Б. Подбор на персонал: иновативни технологии// HR служба. – 2008. - № 3. – С.48-50.
Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на Отворено акционерно дружество "Руски железници".
Заповед на АО "Руски железници" от 05.09.2013 г. N 1908r «
Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и борси, UNITY, 2008. С. 211.

1 Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и борси, UNITY, 2008. С. 211.

1 Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.

2 Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.

1 Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.

1 Глазунова Н.И. Система на публичната администрация: Учебник за ВУЗ. М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2012. С. 217.

1 Държавна кадрова политика: концептуална рамка, приоритети, технологии и реализация.//Под общата редакция. проф. С.В. Пирогов. Москва, издателство RAGS, 2007 г.

1 Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Икономика на предприятието // Под редакцията на В. Я. Горфинкил - М.: Банки и борси, UNITY, 2008. стр.167

1 Литов Б. Подбор на персонал: иновативни технологии // Служба за персонал. – 2008. - № 3. – С.48-50.

1Заповед на АО "Руски железници" от 05.09.2013 г. N 1908r „За одобряване на Програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонала на АО „Руски железници“ за периода до 2030 г.“

1Васин Л.И. Кадрова политика на АО "Руски железници" // сп. "Железопътна икономика" . 2011. - № 5. – С.34.

1 Заповед на АД „Руски железници“ от 05.09.2013 г. N 1908r „ За одобряване на Програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонала на АО „Руски железници“ за периода до 2030 г.“

1 Правилник за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на Отворено акционерно дружество "Руски железници".

2 Илин И.П. Мотивация и мотиви: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Питър, 2006. С. 148.

Последни статии

2023-03-06 13:22:30
Изпълнението на плана е незадължителна дейност
2023-03-06 13:22:30
Концепцията и целта на нормирането на труда Нормирано време
2023-03-06 13:22:30
Кога и как се появи управлението Кога се появи управлението?

Популярни статии

Избор на редакторите

2023-03-06 13:22:30

Трудов процес, неговите видове
Тема 4. Трудов процес. Трудов метод. Понятието „трудов процес” е тясно свързано с понятието „труд”. Често те не се разграничават: трудът като процес...
2023-03-06 13:22:30

Критерии за оценка на персонала
Оценки на кандидатите Анализът на дейността (вижте Приложение 3) трябва да даде отговори на следните въпроси: колко време е необходимо на служителя, за да завърши...
2023-03-06 13:22:30

Разработване на нов продукт по примера на Sweet Life LLC
В съвременния свят, в условията на постоянно променящи се изисквания, изисквания и сериозна конкуренция, не можете да разчитате на съществуващи продукти. Компании...
2023-03-06 13:22:30

Избор на политика за интегрирано оперативно управление на текущи активи и краткосрочни задължения
Една от основните задачи пред компанията е избор на политика за управление на текущите активи с цел подобряване на тяхната ефективност...
2023-03-06 13:22:30

Основни разпоредби на антимонополното законодателство Действия, противоречащи на антимонополното законодателство
Президиумът на Федералната антимонополна служба одобри Разяснение „За определяне на размера на загубите, причинени в резултат на нарушение на антимонополния...