Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите. Критерии за оценка на персонала. Ползи от използването на критерии за оценка на персонала за компанията и екипа

Оценки на кандидатите

Анализът на дейността (виж Приложение 3) трябва да даде отговори на следните въпроси:

колко време е необходимо на един служител за извършване на основни производствени операции?

какви производствени операции могат да бъдат групирани в по-обща концепция за работното място?

как да организираме работното място по такъв начин, че да увеличим производителността на труда?

какъв режим на работа е оптимален за това работно място?

Какви характеристики (характеристики) трябва да притежава служителят, за да изпълнява тази производствена операция?

как информацията, получена от анализа на работното място, може да се използва за създаване на програма за управление на персонала?

Можем да разграничим (схема 2.1) следните етапи на анализ и проектиране (рационализация) на работното място,

Може да се използва информация за съществуващи работни места, събрана по време на изпълнението на стъпки 1-6:

да проектирате работния процес (стъпка 7a) и да изберете оптималната артикулация на работните елементи, задълженията и задачите на служителя. Проектираните опции се проверяват внимателно по време на стъпка 8, за да се идентифицират и отстранят недостатъците;

да се формира списък с критерии за оценка на кандидатите за работа на длъжности (стъпка 76).

Резултатите от анализа на длъжностите могат да се използват при изпълнението на следните кадрови програми (Таблица 2.3).

Процедурата за професионален анализ на дейностите, като правило, започва с запознаване с целите, структурата и схемата на информационните мрежи на организацията. След това се събира информация за съдържанието на описаната дейност от гледна точка както на изпълнителите, така и на техните ръководители.

Като метод по правило се използва структурирано интервю с изпълнителя и неговия пряк ръководител.

Въз основа на резултатите от събирането на първична информация е важно да се схематизира анализираната дейност и да се изследват получените резултати.

Типична структура на професиограма.

Описателни характеристики на дейността:

параметрично описание (холистично) - името, статуса, структурата, целите и задачите на организацията, основните дейности, извършвани от служителите на организацията, принципите и нормите, приети в организацията;

морфологично описание (по елементи) - използваните средства на труда, работното място, основните елементи на дейността (действия и операции), очаквания резултат и изискванията към него;

функционално описание - последователност от операции, действия, "технология" на дейност; режим на работа и почивка; начини на взаимодействие и комуникационни мрежи.

Количествено определяне на елементите на дейността:

избрани задачи и техните описания;

броят на експертите и техните оценки по различни скали. Психограма:

изисквания, налагани от дейността към изпълнителя; професионално важни качества на изпълнителя. Като пример, нека вземем спецификацията на работния процес на мениджър Човешки ресурси. Общи изисквания за квалификацията на служител:

1) обучение и трудов стаж. Трябва да има богат опит в тази професия. Трудов стаж - минимум 6 години;

2) образование. Четиригодишен колеж или университет, специализиран в човешки ресурси, управление на случаи или индустриална психология;

3) знания за умения и способности. Да притежава познания по теория и практика на управление на персонала, включително подбор, назначаване и оценка на служителите;

4) степен на отговорност. Ръководи отдел, състоящ се от трима служители, специализирани в управлението на персонала.

1. За етапа на формиране на организацията най-важни са такива видове дейности по управление на персонала като проектиране на организационна структура, определяне на необходимостта и изчисляване на броя на персонала, анализ на ситуацията с персонала в региона, формиране на стратегия за персонала, разработване на система за събиране, съхраняване и използване на кадрова информация, анализиране на дейностите и определяне на критерии за оценка при набиране на персонал, адаптиране на новопостъпили.

2. Понятието "стратегия за персонала" обхваща набор от основни модели на представи и принципи, които се използват при работа с персонала на организацията.

3. Основните етапи на изграждане на стратегия за персонала включват: регулиране, програмиране на система от процедури, дейности и кадрови технологии, както и мониторинг на персонала.

4. Основните области на работа с персонала включват: планиране на трудовите ресурси, набиране и подбор на персонал, разработване на система за стимулиране, адаптиране на персонала, обучение на персонала, оценка на трудовата дейност, планиране на кариерата, обучение на управленски персонал, мониторинг на социално-психологическата ситуация и организацията на комуникацията в предприятието.

5. За решаване на сравнително прости и добре дефинирани задачи, както и на рутинни задачи, които позволяват възможността за грешка, звездната и йерархичната структура са най-подходящи.

6. Количественото определяне се основава на анализ на предложената организационна структура, изисквания за производствена технология, маркетингов план, както и прогноза за промени в количествените характеристики на персонала.

7. За определяне на сегментите на пазара на труда в региона е необходима информация за основните професионални и възрастови групи, регионалния пазар на професии, нивото на заплатите по категории работници, нивото на заетост, образователните институции , демографската ситуация и демографската прогноза, както и националните и културни характеристики на жителите на района.

Въпроси и задачи

1. Какви са разликите между отворените и затворените кадрови стратегии на организацията.

2. По каква формула се определя общата нужда на предприятието от работници?

3. Какви параметри на проектираната организация трябва да се вземат предвид, като се отдава предпочитание на един или друг тип линейна структура?

4. На какво се базира оценката на демографската ситуация в региона и демографската прогноза?

5. Какви въпроси се решават чрез анализа на дейността?

6. Каква е същността на професионалния анализ на дейността?

Глава 3

УПРАВЛЕНИЕ НА ЧР НА ЕТАП НА ИНТЕНЗИВЕН РАСТЕЖ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

За етапа на интензивен растеж на организацията, като правило, следните основни задачи стават решаващи: привличане на нови потребители, създаване на нови подструктури и имидж на организацията.

Съответно съдържанието на дейността на службата за персонал на този етап е до голяма степен насочено към привличане и наемане на нови служители, качествена и перспективна оценка на кандидатите за работа, организиране на конкурентен подбор, формиране на управленски екипи, поддържане на организационната култура в новите подразделения.

3.1 Формиране на кадрова служба

Тъй като отделът по персонала е предназначен да осигури човешкия компонент на работата на компанията, който служи като важна гаранция за ефективността на дейността на организацията, сред най-важните му задачи могат да бъдат идентифицирани:

помага на фирмата да постигне целите си;

ефективно използване на уменията и възможностите на служителите;

осигуряване на фирмата с висококвалифицирани и мотивирани служители;

стремеж към най-пълна удовлетвореност на служителите от тяхната работа, към тяхната най-пълна себеизява;

развиване и поддържане на високо качество на живот, което прави работата в тази фирма желана;

комуникация на управлението на персонала с всички служители;

съдействие за поддържане на добър морален климат;

управление на трафика за взаимна изгода на индивиди, групи предприятия, общество.

Има две структури за управление на персонала в една организация:

Структура на персонала за управление на персонала - специалисти от отделите за управление на персонала, участващи в разработването на принципи за работа с персонала на организацията, специфични програми и организиране на събития за персонала (мениджъри по човешки ресурси);

Линейната структура на управлението на персонала е практически мениджъри, които изпълняват специфични функции за работа с персонала в хода на изпълнение на собствените си управленски функции (L-мениджъри).

За да могат да реализират различни области на работа с персонала на ниво конкретни отдели, структурите за управление на персонала създават обширна мрежа, която прониква в различни нива на организацията (диаграми 3.1 и 3.2).

Вицепрезидент по човешките ресурси

мениджър служби по заетостта

Директор за връзки с услугите

мениджър трудови отношения

Схема 3.1. Организация на службата за управление на персонала в застраховането

компании

Дори в най-големите корпорации не повече от 150 души работят директно в службите за управление на персонала. Средно на всеки 200 служители има по един специалист.

По-точно броят на служителите, необходими за извършване на работа по набиране и счетоводство, може да се изчисли по следната формула:

където T е общата интензивност на труда, изчислена съгласно стандартните норми за годината (тримесечието); K 1 - броят на персонала; F p - фонд работна заплата.

Статистиката за размера на услугите за управление на персонала за някои видове предприятия е дадена в табл. 3.1.

съхранение и използване на информация за персонала, която, от една страна, да съответства на проектираната структура на организацията, а от друга страна, да бъде достатъчно гъвкава за евентуални промени в бъдеще.

Информацията за персонала може да се разбира като организиран по определен начин набор от данни за персонала на организацията.

Това са и лични досиета, и кадрови досиета, и всякакви заповеди за назначения, премествания, командировки, отпуски и уволнения. Важно е всички данни за персонала да позволяват на ръководството на организацията да взема оптимални управленски решения във всеки един момент въз основа на адекватно разбиране на ситуацията с персонала в организацията.

Най-типичните задачи, които изискват информационна поддръжка, включват работа с персонала и управленски офис, вътрешноорганизационно планиране и оценка на персонала.

Управлението на персонала и управленската документация включва предимно разработване на щатно разписание, длъжностни характеристики, заповеди за персонала и водене на лични досиета. Най-често това може да включва и информация за изчисляването на заплатите на служителите на организацията.

Вътрешноорганизационното планиране на работната сила включва работа по анализ, оценка на разходите и контрол. Така че, когато организирате обучение на персонала, е необходимо да анализирате необходимостта от обучение и натовареността на служителите, да разполагате с информация за планирането на тяхното използване, да оцените разходите за предложеното обучение, след което можете да пристъпите към изготвяне на действителния план за обучение, неговото изпълнение и контрол.

Курсова работа

Анализ и начини за подобряване на системата за оценка на кандидатите

Въведение

Докторска икономическа работа

Формирането на нов модел на държавно и общинско управление, реформата на държавната служба на Русия и нейния апарат е невъзможно без значително обновяване на ръководството, без попълване на органите на държавната власт и местното самоуправление с лица, способни реално да осигурят успешното провеждане на социално-икономическите и политически реформи. Обществото е обективно заинтересовано да има професионално подготвени хора на държавна служба. В същото време ситуацията с персонала в системата на държавната администрация оставя много да се желае.

Работата на всяка организация неминуемо е свързана с нуждата от персонал. Набирането на служители не само осигурява нормалното функциониране на организацията, но и поставя основата за бъдещ успех. Набирането на персонал е продължение на кадровата политика на предприятието и един от ключовите елементи не само на системата за управление на персонала, но и на цялата система за управление на дейността на екипа.

Оценката и подборът на персонал е една от централните функции на управлението, тъй като именно хората осигуряват ефективното използване на всякакъв вид ресурси, с които разполага организацията, и от хората в крайна сметка зависи нейното успешно функциониране.

По този начин уместността на разкриването на тази тема се изразява във факта, че работата на службите за персонал и управлението на всяка организация, и още повече на публичен орган, неизбежно е свързана с необходимостта от търсене и подбор на персонал. Грешките при набирането на персонал - особено когато става въпрос за лидерство - са твърде скъпи не само за организациите, но и за търсещите работа. Загуби за организацията от погрешни решения, злополуки, брак - това е само част от разходите, които трябва да бъдат поети в резултат на незадоволително набиране на нов персонал.

От друга страна, неправилната организация на работата на отдела за персонала води до факта, че някои професионални служители, не успявайки да преминат подбора за първи, втори, трети път (докато имат квалификация и много данни, надвишаващи данните на избрания служител), са разочаровани от способностите си и в резултат на това подценяват професионалните си изисквания за работа и отиват на по-нископлатени работни места с по-ниски изисквания за квалификация.

Целта на курсовата работа е анализът и подобряването на системата за оценка на персонала в организацията. За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

Да изучава теоретичните основи на оценката на кандидатите в организацията;

Помислете за организационно-икономическите характеристики на FBU KP-21 на Федералната пенитенциарна служба на Русия в Кировска област;

Извършване на анализ на системата за оценка на кандидатите в институцията;

Предложете начини за подобряване на системата за оценка на кандидатите в институцията.

Обект на изследователската работа е Федералната държавна институция "Колония-селище № 21 на Управлението на Федералната служба за изпълнение на наказанията в Кировска област" (ФБУ КП - 12 УФСИН на Русия в Кировска област). Предмет на изследване е характеристиката на системата за оценка на кадрите за държавната служба и нейното усъвършенстване.

Методологията на изследването включва използването на такива методи като емпирични (наблюдение, сравнение), нормативни, експертно-аналитични.

Библиографският списък включва нормативни документи, специална литература по управление на персонала.

1. Теоретични основи за оценка на кандидати в организация

1.1 Концепцията и характеристиките на оценката на кандидатите за работа

Оценка на кандидати за свободна позиция - вид бизнес оценка на персонала; процесът на подбор на персонал, в който могат да участват външни за работодателската организация кандидати за длъжността, както и собствени служители.

Висшето ръководство има цялостен контрол върху политиката за човешки ресурси и крайната отговорност за нейния успех. Методите и ефективността на набирането и подбора се влияят от политиките на ръководството по отношение на персонала, обучението и развитието на служителите и разбирането за важността на поддържането на добър морал в организацията.

Процедурите за търсене и подбор трябва да се разглеждат в контекста на работата на цялата организация. Основните предпоставки, които определят ефективността на набирането и подбора на персонал са:

Поставяне на ясни цели на организацията;

Разработване на ефективна организационна управленска структура, която да гарантира постигането на тези цели;

Наличието на планиране на персонала, което е връзката между целите на организацията и организационната структура на управление. Планирането на човешките ресурси е в основата на кадровата политика, осигурявайки систематичен подход при набирането и подбора на персонал.

Търсенето и подборът на персонал традиционно се разглежда като функция на кадровите служби. Ефективният процес на подбор обаче винаги изисква участието на ръководителите на онези отдели, за които се назначават нови служители. Това изисква познаване на основните принципи и процедури, използвани при подбора на персонал, както и притежаването на необходимите умения за това.

Качеството на човешките ресурси, техният принос за постигане на целите на организацията и качеството на предлаганите продукти или услуги до голяма степен зависят от това колко ефективно е настроена работата по подбора и оценката на персонала.

За да се изгради ефективна система за търсене, подбор и оценка на персонала, на първо място е важно да се разбере неговото място в цялостната система за управление на човешките ресурси на организацията. При планиране на нуждите на предприятието от персонал е препоръчително да се извършват следните дейности:

Определете факторите, влияещи върху нуждата от персонал (стратегия за развитие на организацията, брой произведени продукти, използвани технологии, динамика на работните места и др.). В същото време се разграничават следните категории персонал: работници (включително квалифицирани работници от основните професии и спомагателни), служители (включително мениджъри от различни нива), технически персонал;

Извършване на анализ на наличието на необходимия персонал за организацията;

Определяне на качествената нужда от персонал (определяне на изискванията за професионална квалификация и анализ на способностите на служителите, необходими за изпълнение на производствената програма);

Определяне на количествената нужда от персонал (прогноза за общата нужда от персонал, оценка на движението на персонала);

Оптимизиране на съотношението на вътрешно (движение в организацията) и външно (набиране на нови служители) набиране на персонал;

Оценете възможностите и последствията от привличането на персонал по отношение на ресурсите на организацията (например сравнете разходите за поддържане на професионалист на високо ниво в организацията с ползите от използването му и едва след това вземете решение за привличането му като служител ).

Подборът и оценката на персонала не е изолирана функция с независима стойност; тя трябва да бъде взаимосвързана с всички други функции на персонала, за да не се превърне в самоцел, която се извършва в ущърб на другите форми на работа с персонала и отнема цялото време и усилия на специалистите, без да дава дължимата печалба .

Търсенето, подборът и оценката на персонала, като основен елемент на кадровата политика, трябва да бъде тясно свързан с всички основни области на работа в областта на управлението на персонала.

M.I. Магура в книгата „Търсене и подбор на персонал” определя шест етапа в процеса на подбор и оценка на персонала. Този подход включва:

Определяне на необходимостта от персонал, като се вземат предвид основните цели на организацията;

Получаване на точна информация за това какви изисквания налага дадена свободна позиция към служителя;

Установяване на квалификационни изисквания, необходими за успешното изпълнение на работата;

Определяне на лични и бизнес качества, необходими за ефективното изпълнение на работата. Търсене на възможни източници за реализация на персонала и избор на адекватни методи за привличане на подходящи кандидати;

Определяне на подходящи методи за набиране на персонал за най-добра оценка на годността на кандидатите за позицията;

Осигуряване на най-добри условия за адаптиране на новите служители към работа в организацията.

Когато оценява кандидатите по време на процеса на набиране на персонал, ръководството избира най-подходящите кандидати от набор, създаден по време на набирането. В повечето случаи си струва да изберете лицето, което е най-квалифицирано да върши действителната работа на позицията, а не кандидата, който изглежда най-подходящ за повишение. Обективното решение за избор, в зависимост от обстоятелствата, може да се основава на образованието на кандидата, нивото на неговите професионални умения, предишен трудов опит, лични качества. Ако позицията е такава, при която техническите знания са определящият фактор (например изследовател), тогава образованието и предишната научна дейност вероятно ще бъдат най-важни. За ръководни позиции, особено на по-високо ниво, от първостепенно значение са уменията за установяване на междурегионални отношения, както и съвместимостта на кандидата с началници и подчинени. Ефективният подбор и оценка на персонала е една от формите за предварителен контрол на качеството на човешките ресурси.

Следователно системата за оценка на кандидатите трябва да има следните характеристики:

Да се ​​базира на обективна информация и да дава обективни оценки на кандидатите;

Тя трябва да насърчава онези, които правят избора, да обосноват своя избор, като се съсредоточат върху съгласувана система от критерии;

То трябва да помогне на служителите на организацията, участващи в процеса на подбор, да постигнат по-лесно взаимно разбирателство при оценката на кандидатите и да улесни вземането на информирано информирано решение.

1.2 Стъпки и критерии за оценка при подбора на кандидатите

Решението при оценката на кандидатите обикновено се състои от няколко стъпки, през които кандидатите трябва да преминат. На всеки етап част от кандидатите отпадат или те сами се отказват от процедурата. Естествено, повечето предприятия не използват всички стъпки - всичко зависи от естеството на свободното място.

Етап 1. Предварителен скрининг разговор. Работата на този етап може да бъде организирана по различни начини. Най-често специалист от отдела по персонала разговаря с кандидата. В същото време в предприятията се прилагат някои общи правила за разговор, насочени към изясняване, например, на образованието на кандидата, оценка на външния му вид и определяне на личните качества.

Етап 2. Прилагане на анкетната карта и автобиографичния въпросник. Броят на елементите на въпросника трябва да бъде минимален и те трябва да изискват информация, която най-много засяга изпълнението на бъдещата работа на кандидата. За да използва въпросника като метод за подбор, специалистът по човешки ресурси трябва да сравни всеки елемент от въпросника с установените критерии за ефективен подбор. Въпросникът трябва да се състави отделно за всеки вид работа и организация.

Етап 3. Интервю за наемане. Целта на интервюто за работа е да се разгледа кандидатът за работа. Информацията се обменя под формата на въпроси и отговори. Най-добре е да подготвите списък с въпроси предварително, в бъдеще можете да се отклоните от списъка или можете да отидете стриктно според списъка.

Етап 4. Тестове под наем. Това е един от онези методи, които улесняват избора и решението за оценка. Тестът е инструмент, който измерва някакъв показател за дадено лице. Психолозите и професионалистите по човешки ресурси разработват тези тестове, за да преценят дали имат способността или нагласата, необходими за ефективно изпълнение на дадена позиция. Примери за такива тестове могат да бъдат шофьорски изпит (за шофьор), стандартни тестове по машинопис и стенография (за секретар), тест за психомоторни способности, личностни тестове и др.

Стъпка 5: Проверете отзивите и препоръките. Когато кандидатстват за работа, кандидатите могат да предоставят препоръки от предишни шефове и други подобни документи. Препоръчително е да ги проверите. Това може да бъде един от най-обективните видове информация за прогнозиране на бъдещото поведение на кандидата на работното място.

Етап 6. Медицински преглед. Причините за медицински преглед са следните:

В случай на работници, подаващи жалби за обезщетение, е необходимо познаване на физическото състояние на кандидата по време на наемане на работа;

Трябва да се предотврати набирането на носители на заразни болести;

Трябва да се определи дали кандидатът може физически да изпълнява предлаганата работа.

Желанието на работодателя да установи пригодността на бъдещия служител е традиционно. Пригодността е очевидна, ако има достатъчно съответствие между изискванията на работата и условията за успех, демонстрирани от кандидата.

За да бъде ефективна програмата за подбор, трябва ясно да се формулират качествата на служителя, необходими за съответния вид дейност. Оценката за съответствие с тези качества ще предопредели избора в полза на един или друг кандидат. Критериите трябва да бъдат формирани по такъв начин, че да характеризират цялостно служителя: образование, опит, медицински характеристики, лични качества. „Референтните“ нива на изискванията за всеки критерий се разработват въз основа на характеристиките на служителите, които вече работят в предприятието, които се справят добре със задълженията си, които преди това са заемали свободна позиция.

Като част от философията и принципите на подбор, в зависимост от статуса на свободната позиция в предприятието, в допълнение към професионализма, те се опитват да оценят три вида поведение на кандидата: изразителност на поведението (мимики, жестове, начин на говорене) ); трудово поведение (организационни умения, способност за преговори, способност за лидерство); социално поведение (общителност, способност за присъединяване към работната група, способност за адаптиране).

За да се приложи тази процедура, се използва система за поетапен подбор, като се използват различни методи за всеки от тях. Компанията използва или пълния набор от методи за скрининг, или някои от тях (Фигура 1).

Фигура 1 - Стъпка по стъпка система за избор на кандидати

Подборът на кандидати за свободна длъжност се извършва измежду кандидатите за свободна длъжност на мениджър или специалист по управление чрез оценка на бизнес качествата на кандидатите. В този случай се използват специални техники, които отчитат системата от бизнес и лични характеристики, обхващащи следните групи качества:

) социална и гражданска зрялост;

) отношение към работата;

) ниво на знания и трудов опит;

) организационни умения;

) способност за работа с хора;

- умение за работа с документи и информация;

) способност за вземане и изпълнение на решения своевременно;

) способността да виждате и поддържате напредналите;

) морални и етични черти на характера.

Във всеки конкретен случай от този списък (с помощта на експерти) се избират онези длъжности, които са най-важни за дадена длъжност и организация, като към тях се добавят специфични качества, които кандидатът за тази конкретна позиция трябва да притежава. При избора на най-важните качества, за да се определят изискванията към кандидатите за определена позиция, трябва да се прави разлика между качествата, които са необходими при кандидатстване за работа, и качествата, които могат да бъдат придобити доста бързо, след като сте свикнали с работата след като сте били назначен на длъжност.

След това експертите установяват наличието на качества у кандидатите за свободна позиция и степента, в която кандидатът ги притежава за всяко качество. Кандидатът, който най-добре притежава всички качества, необходими за свободна позиция, заема тази длъжност.

Примери за система за оценяване:

Отличен кандидат. Няма пропуски както по отношение на професионални знания и умения, така и по отношение на личностни качества. Без съмнение може да бъде нает;

Добър кандидат (над средното). Има много силни страни и няма големи слабости. Може да бъде нает с висока степен на сигурност;

Средностатистически кандидат. Силните му страни са повече от слабите. Може да бъде нает при определени условия;

Под средното. Има редица сериозни недостатъци, които поставят под съмнение целесъобразността на допускането му до работа. Обикновено на такива кандидати се отказва работа, но също така е възможно да бъдат наети при определени обстоятелства (например липса на други кандидати).

Абсолютно неподходящ кандидат. Преобладават недостатъците. На такъв кандидат се отказва работа, дори ако е единственият кандидат за свободна позиция.

При оценката на кандидатите трябва да се използва цялата рейтингова скала. Селекционерите трябва да се опитат да избегнат изкушението да дадат средни оценки на всички кандидати. Също така е невъзможно да се поставят оценки с плюс или минус (3+ или 5-).

Винаги има шанс никой от кандидатите да не отговаря на изискванията на тази свободна позиция. В някои случаи обаче натискът от определени обстоятелства може да провокира грешно решение: наемане на грешен кандидат или „най-добрия от най-лошия“. Прибързаността и желанието да се намери просто решение са лоши съветници. Въпреки възможността за допълнителни разходи, време и усилия, процесът на подбор трябва да продължи, докато се намери кандидат, който наистина отговаря на организацията.

По този начин първата глава се занимава с теоретичните основи на оценката на кандидатите. Нека да преминем към изучаването на системата за оценка на кандидатите в определена организация. Като начало, разгледайте неговите организационни и икономически характеристики.

2. Организационни и икономически характеристики на FBU KP-21 UFSIN на Русия в Кировска област

.1 Организационно-правна характеристика на институцията

Федералната бюджетна институция Селищна колония - 21 на Русия в Кировска област е институция на наказателно-изправителната система (UIS) със специални условия за икономическа дейност, изпълняваща наказателни наказания под формата на лишаване от свобода, има граждански права, съответстващи на целите на дейността, предвидени в учредителните му документи, и носи отговорности за тази цел. Институцията е обединение на поправителни институции със специални условия за стопанска дейност.

Местоположение на институцията: Руска федерация, Кировска област, Кирово-Чепецк, Западен проход.

Основател на институцията е Руската федерация. Функциите и правомощията на основателя на институцията се изпълняват от Департамента на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия (наричан по-долу UFSIN на Русия). Правомощията на собственика по отношение на федералната собственост, прехвърлена на институцията въз основа на правото на оперативно управление, се упражняват от Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Институцията е под юрисдикцията на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия, по своята организационна и правна форма е федерална бюджетна институция и има статут на поправителна институция. Институцията е организация с нестопанска цел. Правната основа за дейността на поправителната колония са: Конституцията на Руската федерация, федерални конституционни закони, федерални закони, актове на президента на Руската федерация, правителството на Руската федерация, регулаторни правни актове на Министерството на правосъдието. на Руската федерация, актове на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия, Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия за Кировска област, други нормативни актове и Хартата.

Наказателната колония е юридическо лице, има печат с изображение на държавния герб на Руската федерация и пълното му наименование, подходящи печати, печати, бланки и сметки, открити в съответствие със законодателството на Руската федерация във федералната хазна. Има право да извършва всякакви дейности, които не противоречат на неговите задачи (цели) и не са забранени от закона. Поправителната колония притежава, използва и се разпорежда с предоставеното му имущество по установения ред, предприема всички необходими мерки за неговото опазване и рационално използване.

Правоспособността на поправителната колония възниква от момента на държавната му регистрация като юридическо лице.

Основните задачи на FBU KP - 12 FPS на Русия в Кировска област:

1) изпълнение в съответствие със законодателството на Руската федерация. наказателно наказание под формата на лишаване от свобода;

2) осигуряване на реда и законността в институцията, осигуряване на безопасността на затворниците, държани в тях, както и на служителите на пенитенциарната система, служители и граждани, намиращи се на територията на институцията;

) охрана и конвоиране на осъдени;

) създаване на условия на задържане на осъдените, които отговарят на нормите на международното право, разпоредбите на международните договори на Руската федерация, федералните закони и други нормативни правни актове на Руската федерация;

) организиране на дейности за оказване на помощ за социална адаптация на осъдените;

) организиране на медицинското обслужване на осъдените.

Основните дейности на FBU KP - 12 на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия за Кировска област са предоставяне на контрагентски услуги, строителни, монтажни и ремонтни работи, както и производство на горски продукти. В предприятието FBU KP - 12 UFSIN на Русия в Кировска област се произвеждат следните продукти:

Иглолистен дървен материал (оръбен, необрязан);

Дървесина от твърда дървесина (оръбена; необрязана);

Контейнерът е промишлен;

Равносметки (иглолистни, широколистни);

Гребен от шперплат;

Дървеник (иглолистен, широколистен)

Други продукти (дърва за огрев, дървени стърготини, отпадъци от дъскорезници).

Тези продукти се продават на всякакви лица при 100% предплащане и се извършват вътрешносистемни доставки, т.е. от отдели на Федералната пенитенциарна служба на Кировска област и извън нея (Република Татарстан и Ставрополски край, Самарска област, Нижни Новгородска област). Цените се определят в зависимост от търсенето на тези продукти и могат да се увеличат със съгласието на купувача. Предимството на продажбите на горски продукти от институциите на FBU KP - 12 на Федералната пенитенциарна служба на Русия в Кировска област пред гражданските търговски предприятия е, че продуктите в тези институции се изпращат с вагони MPS, както и платформи, наети от купувачи.

Осъществявайки основната си задача - изпълнението на наказателни наказания под формата на лишаване от свобода, Департаментът за изпълнение на наказанията на Министерството на правосъдието на Руската федерация в Кировска област трябва тясно да си сътрудничи с органите на вътрешните работи, прокуратурата, правосъдието, и федералната служба за сигурност. В същото време както на регионално, така и на местно ниво винаги има начини за решаване на сложни проблеми.

Организационната структура е един от основните елементи на управлението на организацията. Характеризира се с разпределението на целите и задачите на управлението между отделите и служителите на организацията.

Основателят на поправителната колония е правителството на Руската федерация, представлявано от Федералната служба за изпълнение на наказанията (наричана по-нататък Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия).

Структурата на управление на предприятието се разбира като подреден набор от управленски връзки. Управленските звена са организационно обособени длъжности и звена, които разполагат с необходимата материално-техническа база за осъществяване на административни функции.

Както може да се види от Фигура 2, в Учреждението по-голямата част от управленската работа се извършва от линейни мениджъри на различни отдели на организацията. Структурата на управление на FBU KP - 12 на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия за Кировска област е линейно-функционална, където линейната структура, чиито правомощия вървят отгоре надолу, се поддържа от функционални служби. Тоест, заместниците са подчинени на най-високото ниво - началника на колонията, който от своя страна има функционални звена под тях, съставът на които се състои от функционални служители и специалисти.

Формирането на управленската структура е свързано с разделението на труда, включително между ръководители и изпълнители (вертикално разделение на труда), както и мениджъри на различни нива.

Организационната структура и персоналът на поправителната колония се одобряват от Федералната пенитенциарна служба в съответствие със стандартите, ограниченията на финансирането, стандартните структури и персонала, одобрени по предписания начин. Броят на персонала на поправителната колония остава непроменен в продължение на две години в случай на намаляване на броя на осъдените в случай на амнистия, промени в законодателството на Руската федерация, условията за изпълнение на присъдите и други случаи по начина, предвиден от действащото законодателство.

2.2 Икономическа характеристика на институцията

Основните дейности на FBU KP - 12 на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия за Кировска област са предоставяне на контрагентски услуги, строителни, монтажни и ремонтни работи и производство на изделия от дървен материал. Разгледайте структурата на приходите от продажби в таблица 1.

Таблица 1 - Обем и структура на паричните постъпления на институцията

Име на продукта							отклонение
							2012 до 2010 г
Предоставяне на услуги на контрагента (стая за дълги посещения, предоставяне на работна сила)
СМР
Производство на горски продукти

Както се вижда от таблица 1, с най-голям дял в структурата на приходите на институцията е категорията „Предоставяне на контрагентски услуги“ (52,4% през 2011 г.), най-малък дял има съответно производството на горски продукти (8,2%).

От горните данни се отчита ръст през 2012 г. спрямо 2010 г., както на общите приходи с 68,8%, така и на всички видове услуги и продажби. А именно приходите от предоставяне на контрагентски услуги нарастват с 42,9%, СМР със 117,3%, добив на дървен материал с 84,5%. Основните икономически показатели за дейността на ФБУ КП – 12 са представени в таблица 2.

Таблица 2 - Основни икономически показатели на институцията

Индикатори				Промяна от 2012 на 2010
Приходи от продажби, хиляди рубли
Цената на продажбите, хиляди рубли
Разходите за 1 рубла приходи, rub.
Брутна печалба, хиляди рубли
Търговски разходи, хиляди рубли
Печалба от продажби, хиляди рубли
Данък върху дохода, хиляди рубли
Нетна печалба, хиляди рубли
Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли
Съотношението капитал-труд, хиляди рубли / човек
Капиталова производителност, rub./rub.
Средна годишна цена на оборотния капитал, хиляди рубли
Период на оборот на оборотния капитал, дни
Коефициент на обръщаемост на оборотния капитал
Средна численост, души
Производителност на труда, хиляди рубли за 1 човек
Средна годишна заплата на 1 служител, хиляди рубли
Годишен фонд работна заплата, хил.
Рентабилност, %
дълготрайни активи
оборотен капитал

Според таблица 2, във ФБУ КП – 12 се наблюдава значително увеличение на приходите от продажби през 2012 г. с 68,8% спрямо 2010 г. В същото време, тъй като увеличението на себестойността на продажбите изпреварва увеличението на приходите, компанията има увеличение на брутната печалба от само 2,7%. Предприятието също така увеличи търговските разходи на предприятието за осигуряване на производствения процес с 15%. Тази тенденция повлия на намалението на нетната печалба с 13,2%. Този показател характеризира негативно ефективността на стопанската дейност на предприятието през изследвания период.

През разглеждания период увеличението на стойността на дълготрайните активи възлиза на 8,9%, броят на заетите в предприятието остава непроменен, съответно се наблюдава увеличение на капиталообезпечеността с 8,9%. Това доведе до увеличаване на интензивността на работа на служителите на институцията за поддръжка на дълготрайни активи, което изисква напреднало обучение на персонала от производствения сектор на предприятието. Тъй като темпът на растеж на приходите надвишава показателите за средната годишна цена на дълготрайните активи през периода на изследването, се наблюдава увеличение на нормата на възвръщаемост на активите с 55%. Рентабилността на дълготрайните производствени активи намалява с 2,6 процентни пункта, което се свързва и с намаление на нетната печалба през 2012 г. спрямо 2010 г. По този начин през разглеждания период се наблюдава подобрение на материално-техническата база на предприятието и на този фон лек спад в ефективността на използването на дълготрайните производствени активи на FBU KP - 12 на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия в Кировска област.

Средната годишна цена на оборотния капитал на институцията се е увеличила с 19,3% през периода на изследването. Коефициентът на оборот на текущите активи характеризира броя на оборотите за година, направени от всяка рубла, инвестирана в оборотен капитал. FBU KP - 12 UFSIN на Русия в Кировска област повиши ефективността на използването на текущите активи, което е свързано на първо място с увеличаването на приходите от продажби, изпреварващи увеличението на средната годишна цена на оборотния капитал.

Коефициентът на обръщаемост на оборотния капитал се увеличава през периода на изследването с 41,5%, като същевременно намалява периода на оборот с 58,3 дни. Рентабилността на оборотния капитал е положителна, но в същото време се наблюдава намаление с 2.6 процентни пункта. поради намаляване на нетната печалба в FBU KP - 12.

Ръстът на производителността на труда с 68,8% се свързва с по-висок темп на растеж на производството по отношение на нарастването на броя на заетите в предприятието, което показва интензификация на производството, повишаване на ефективността на използване на трудовия потенциал на FBU KP - 12 UFSIN на Русия в Кировска област. Също така значителна роля в растежа на ефективността на използването на трудовия потенциал на FBU KP - 12 на Федералната пенитенциарна служба на Русия в Кировска област играят материалните стимули, както се вижда от увеличението на средната годишна заплата с 21,9 % през 2012 г. спрямо 2010 г.

Данните в таблица 2 характеризират намаляването на ефективността на производствената и финансовата дейност на предприятието, което се отразява в намаляването на показателите за рентабилност. Промяната в нормата на възвръщаемост на разходите от 2012 г. до 2010 г. възлиза на (-4,3 процентни пункта), възвръщаемостта на продажбите намалява през анализирания период съответно с 3,2 процентни пункта.

3. Анализ и начини за подобряване на системата за оценка на кандидатите за FBU KP - 12 UFSIN на Русия в Кировска област

.1 Анализ на системата за оценка на институцията

За да се анализира системата за оценка на кандидатите на FBU KP - 12 на Федералната пенитенциарна служба на Русия в Кировска област, е необходимо да се разгледа общата процедура за постъпване на държавна служба.

Юли 2004 г. е приет Законът за държавната държавна служба. Той регламентира преминаването на държавните служители в държавната служба от постъпване в нея до прекратяване на службата, включително по-ясни и по-прозрачни процедури за назначаване (конкурс), кодекс за поведение и финансови стимули въз основа на резултатите. На 1 февруари 2005 г. този закон влезе в сила.

В съответствие с него Укази на президента на Руската федерация от 01.02.2005 г. № 110 „За сертифицирането на държавните служители на Руската федерация“, от 01.02.2005 г. № 111 „За процедурата за полагане на квалификационен изпит от държавни служители на Руската федерация и оценка на техните знания, умения и способности" (професионално ниво)", от 01.02.2005 г. № 112 "Относно конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната държавна служба на Руската федерация", от 01.02. .2005 № 113 „За процедурата за присвояване и поддържане на класни звания на държавната държавна служба на Руската федерация от федерални държавни държавни служители“ , от 30.05.2005 г. № 609 „За одобряване на Правилника за личните данни на държавен държавен служител на Руската федерация и воденето на личното му досие", от 18.07.2005 г. № 813 „За реда и условията за командироване на федерални държавни държавни служители", от 31.12.2005 г. № 813. 1574 „За регистъра на длъжностите на Федералната държавна държавна служба“ и др.

По този начин в Русия постепенно се създава цялостна регулаторна правна рамка за регулиране на държавната служба в съответствие с установената система.

В съответствие с чл. 8 от Закона на региона от 02.03.2005 г. № 314-ZO „За държавната държавна служба на Кировска област“, ​​граждани на Руската федерация, навършили 18 години, които говорят държавния език на Руската федерация и отговарят на квалификационните изисквания, имат право да постъпват на държавна служба.

Необходимо:

Наличие на висше професионално образование за длъжности на държавна служба от категориите „ръководители“, „сътрудници (съветници)“, „специалисти“ от всички групи длъжности на държавна служба, както и категорията „осигуряващи специалисти“ от основните и ръководните групи. на държавни длъжности; наличието на средно професионално образование, съответстващо на посоката на дейност - за длъжности на държавна служба от категорията "осигуряващи специалисти" на старши и младши групи на длъжности на държавна служба.

Продължителност на държавната служба (държавна служба от друг вид) или трудов стаж (опит) по специалността:

) за висшите длъжности в държавната служба - най-малко шест години държавна служба (други видове държавна служба) или най-малко седем години професионален опит;

) за основните длъжности на държавната служба - най-малко четири години държавна служба (други видове държавна служба) или най-малко пет години трудов стаж по специалността;

) за ръководни длъжности в държавната служба - най-малко две години държавна служба (други видове държавна служба) или най-малко четири години професионален опит;

) за висши и младши длъжности в държавната служба - без да се предявяват изисквания за прослужено време.

Професионални знания и умения, необходими за изпълнение на трудовите задължения.

Приемането на гражданин в държавната служба се извършва въз основа на резултатите от конкурс за заемане на вакантна длъжност. Конкурсът се състои в оценяване на професионалното ниво на кандидатите за длъжност на държавна служба, съответствието им с установените квалификационни изисквания за длъжност на държавна служба. Информация за конкурса се публикува най-малко в едно периодично печатно издание, както и на интернет страницата на държавния орган.

За участие в конкурса кандидатите за вакантни длъжности в държавната служба трябва да представят следните документи:

Лично изявление на кандидата за участие в конкурса;

Самостоятелно попълнено и подписано заявление (по установения образец) с приложена снимка;

Копие от паспорт (или документ, който го замества);

Копие от трудовата книжка или други документи, потвърждаващи трудовата му дейност;

Копие от документ за професионално образование;

Медицинско свидетелство образец № 001-GS / г;

По желание - копия на документи за допълнително образование, звания, научни степени.

Процедурата за провеждане на конкурса се определя от Закона на Кировска област № 314-ZO от 02.03.2005 г. „За държавната държавна служба на Кировска област“, ​​както и Правилника за конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната гражданска служба на Руската федерация, одобрена с указ на президента на Руската федерация от 01.02.2005 г. № 112.

Подборът на служители в колонията ФБУ КП - 12 на Федералната пенитенциарна служба на Русия в Кировска област е много важна процедура. Именно от това кой служител ще бъде назначен зависи дали този служител ще бъде от полза за институцията, в която ще служи.

В процеса на предварително проучване на личността на кандидата, неговото здравословно състояние, съответствието на неговото образование и специално обучение с изискванията за длъжността, за която е приет, се установяват бизнес, лични и морални качества.

Въз основа на резултатите от предварителното проучване се съставя удостоверение за резултатите от обучението на кандидата. Удостоверението се изпраща на ръководителя на институцията или органа на пенитенциарната система, който има право да назначава на длъжност. Той преглежда постъпилите документи и при положително решение ги предава на съответното кадрово звено за специална проверка на кандидата и изпращането му във военномедицинската комисия за определяне на годността му за служба в пенитенциарната система. При липса на информация, възпрепятстваща приемането на кандидат за служба в пенитенциарната система, както и признаването на неговия VVK годен за тази служба, кандидатът пише заявление за приемане на служба в пенитенциарната система.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието на Омска област

Бюджетно учебно заведение на Омска област

средно професионално образование

„Омски държавен колеж

управление и професионални технологии"

Катедра „Управление и икономика“.

Специалност 080501 Мениджмънт (по отрасли)

Дисциплина Управление на персонала

Курсова работа

Управление на персонала на етапа на формиране на организацията

Алакова Анастасия Алтибаевна

Група МН-31стр

Ръководител: Циглакова Алевтина Александровна

Въведение

1. Задачи на управлението на персонала на етапа на формиране на организацията

1.1 Основните задачи на управлението на персонала на този етап

1.2 Задачи на службата за персонал

1.3 HR стратегия

2. Планиране на търсенето и изчисляване на персонала

2.1 Изчисляване на числеността на персонала

2.2 Анализ на кадровата ситуация в района

2.3 Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите

Заключение

Приложение

Библиография

Въведение

Всяка организация разбира какво се случва вътре и около нея само чрез идеите на хората, които я съставят. И докато тези вярвания обикновено са трудни за обяснение, те имат решаващо влияние върху действията, които хората предприемат в различни ситуации.

В същото време е почти невъзможно да се формира холистичен поглед върху моделите на функциониране на една организация въз основа на познаване на индивидуалните характеристики на дадено лице или анализ на дейността на отделните членове на дадена организация.

Съдържанието на дейностите по управление на персонала е по същество изпълнено със задачи, които се решават от организацията на различни етапи от нейното развитие. Тези производствени процеси, които протичат в организацията, изискват нейното специфично персонално осигуряване. Управлението на персонала е предназначено да осигури човешкия ресурс, който е необходим за ефективната работа на организацията.

Персоналът е един от основните приоритети на управлението. Често „мениджмънт“ се тълкува именно като „управление на хора в организация“, връзка между „интересите на предприятието“ и „интересите на дадено лице“.

Като цяло задачите на управлението на персонала на етапа на формиране на организация могат да бъдат сведени до две: как да се формира кадровия потенциал на предприятието и как да се направи работата на тези „персонали“ продуктивна. Причините за недоволството на ръководителите от работата на техните подчинени почти винаги се крият в неадекватното решаване на една от тези задачи.

Всяка организация преминава през 4 етапа в своето развитие: формиране, интензивен растеж, стабилизация и криза. Освен това организацията може да участва в процеса на поглъщане от друга организация или сама да инициира поглъщането на компания. Във всяка една от тези ситуации мениджърите трябва да могат правилно да се ориентират и правилно да организират персонала.

Целта на курсовата работа е да разгледа характеристиките на дейностите по управление на персонала на етапа на формиране на организацията.

1. Опишете основните управленски задачи на този етап

1. Идентифицирайте задачите на службата за персонал

2. Анализирайте основните методи на критериите за оценка на кандидатите

Предмет на изследване – управление на персонала

Методи за изследване наблюдение, сравнение,

1. Задачи на управлението на персонала на етапа на формиране на организацията

Управлението на човешките ресурси е основен аспект на всяка организация. На всеки етап от развитието на една организация мениджърите по човешки ресурси са изправени пред специални предизвикателства. управление на етапа на формиране на организацията.

Основната задача на този етап е да се намери продукт, който да намери своя пазар, своя потребител и да осигури достатъчен източник на доходи за съществуването на организацията. Въпреки това, не винаги една млада организация има достатъчно ресурси, за да започне бизнес. Ето защо на етапа на формиране въпросът за намиране на източник на инвестиции, начини за набиране на средства става основен. За да направи това, организацията трябва да покаже на потенциалните инвеститори привлекателността на предложението, осъществимостта на инвестициите, вероятността за възвръщаемост на инвестицията.

Един от начините, който, от една страна, може да помогне на самото ръководство да формулира представа за стратегията и етапите на развитие на организацията, а от друга страна, да представи проекта на потенциални инвеститори, е бизнес план.

Ако могат да бъдат намерени достатъчно ресурси, за да се започне, ръководството е изправено пред предизвикателството за персонал и логистична подкрепа за производството. Необходимо е привличане на нов персонал или пренасочване на част от персонала от подготовката на проекта към неговото внедряване в производствената дейност.

1.1 Основните задачи на управлението на персонала на този етап:

Подготовка на организационен проект:

Проектиране на организационна структура;

Изчисляване на нуждите от персонал;

Анализ на кадровата ситуация в региона;

Разработване на система за стимулиране на труда.

Формиране на персонала:

Анализ на дейностите и формиране на критерии за подбор на кандидатите;

Определяне на сегмента на пазара на труда, от който е целесъобразно да се набира персонал.

Разработване на система и принципи на работа с персонала.

Формиране на кадрова политика и план за кадрови мерки;

Формиране на самата кадрова служба (организационна структура, набиране на персонал);

Разработване на системи за събиране, съхранение и използване на информация за персонала

1.2 Задачи на службата за персонал

Задачите на службата за персонал са насоките на работа с персонала, представа за целите на работата с персонала, определени като се вземат предвид специфичните условия на съществуване на организацията.

Трябва да се отбележи, че в 99,9% от новосъздадените организации няма такова кадрово обслужване. Недостигът на средства е твърде голям, "бащите-основатели" са твърде далеч от формалната атмосфера и задачите, които трябва да се решат в областта на работата с кадрите, за да се създаде такова звено.

Липсата на осъзнаване на необходимостта от мерки за персонала обаче не отменя тяхното естествено изпълнение: в рамките на бизнес план е необходимо да се опише проектът на организационната структура, да се изчисли нуждата от персонал и да се предостави изчисление на промени в качествения и количествения състав на предприятието. Необходимо е да се изчислят разходите, включително набиране на персонал, обучение на персонала, заплати. За да изберете местоположението на предприятието, развитието на системите за плащане, е необходимо да анализирате пазара на труда и пазара на професии. За формирането на персонала е важно да се формулират изисквания към бъдещите служители, да се намерят източници за най-евтино набиране на персонал и неговото адаптиране.

Въпреки това, на етапа на формиране най-малко се обръща внимание на създаването на система за работа с персонала, формирането на корпоративни принципи, а просто на системата за работа с документацията на персонала. Обикновено осъзнаването на необходимостта от формализация на персонала, дефинирането на работа с персонала, създаването на системи за съхранение на информация идва много по-късно, в момента, когато количеството информация надвишава възможните обеми, когато намирането на нещо се превърне в определен проблем и когато, за съжаление, информацията за персонала губи своето свойство на информация, невъзможно е да се работи с нея по време на подготовката и оценката на управленските решения.

1.3 HR стратегия

Понятието "стратегия за персонала", като правило, обхваща набор от основни модели, представи и принципи, които се прилагат в работата с персонала на организацията. Смята се, че целта на стратегията за персонала е да осигури оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала в неговото развитие в съответствие с изискванията на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състояние на пазара на труда.

По отношение на външната среда организациите могат да прилагат отворена или затворена кадрова стратегия. В първия случай говорим за факта, че организацията комплектува своя персонал (независимо от нивото на отговорност) от външни източници. Затворената стратегия за персонала е типична за организации, които разчитат (с изключение на технически позиции) изключително на вътрешни източници за набиране на персонал.

Основните етапи на изграждане на стратегия за персонала включват:

нормиране, което се състои във формулиране на общите принципи и цели на работа с персонала в съответствие с целите и ценностите на организацията;

програмиране, включително разработване на система от процедури, дейности и кадрови технологии.

Мониторинг на персонала, който се състои в реалното прилагане на конкретни мерки за развитие и използване на знанията, уменията и способностите на персонала и оценка на ефективността на тези мерки.

Днес можем да говорим за институционализиране на основните области на работа с персонала, обединени от понятието "управление на персонала". Те включват следното планиране на работната сила:

l набиране на персонал

l подбор на персонал

l разработване на система за стимулиране

l адаптация на персонала

ь обучение на персонала

l оценка на трудовата дейност

планиране на кариера

l обучение по лидерство

ь наблюдение на социално-психологическата ситуация и организация на комуникацията в предприятието.

Всяка от горните области може да се разглежда като специален вид професионална дейност в рамките на управлението на персонала като цяло. В същото време трябва да се обърне внимание на факта, че в зависимост от етапа на жизнения цикъл и вида на кадровата стратегия на организацията, едно или друго направление става водеща или най-важна дейност на служителите по персонала. Този вид спецификация може да се наблюдава и във връзка с нивото или дълбочината на планиране, специфично за конкретна организация.

Препоръчително е да се говори за три различни "акцента" на дейностите по управление на персонала, в зависимост от това колко далеч в бъдещето "гледат" лидерите на организацията. Емпирично беше възможно да се определят времевите показатели, характерни за всяко ниво на планиране: дългосрочно или стратегическо - 3 - 5 години, средносрочно (тактическо) - 1-3 години и краткосрочно (оперативно) - нагоре до 1 година.

По правило много малко организации (според нашето изследване, 6%) позволяват дългосрочно (или стратегическо) ниво на планиране в текущата политическа и икономическа ситуация в Русия. По-голямата част от организациите (до 75%) се опитват да планират работа с персонала в средносрочен план. В същото време доста голям брой организации успяват да приложат кадрови мерки в краткосрочен (оперативен) диапазон.

Тъй като службата за персонал е предназначена да осигури човешкия компонент на работата на компанията, който служи като важна гаранция за ефективността на дейността на организацията, сред най-важните й задачи могат да бъдат отбелязани:

Подпомагане на фирмата да постигне целите си;

ü ефективно използване на уменията и възможностите на служителите;

- осигуряване на фирмата с висококвалифицирани и мотивирани служители;

- желанието за най-пълно удовлетворение на служителите от тяхната работа, за тяхното най-пълно себеизразяване;

ü развиване и поддържане на високо ниво на качество на живот, което прави желателно работата в тази фирма;

l комуникация на управлението на персонала с всички служители;

ü съдействие за поддържане на добър морален климат;

ü управление на трафика за взаимна изгода на отделни лица, групи от предприятия, общество.

Има два вида управление на персонала в една организация:

ü Щаб - специалисти от отделите за управление на персонала, участващи в разработването на принципи за работа с персонала на организацията, специфични програми и организиране на събития за персонала (HR мениджъри).

ь Линейна структура - практици, които изпълняват специфични функции за работа с персонала в хода на изпълнение на собствените си управленски функции (линейни мениджъри).

За да могат да реализират различни области на работа с персонала на ниво конкретни отдели, структурите за управление на персонала създават широка мрежа

Въпреки това, за новосъздадена организация, целият този "лукс" от голямо разнообразие от структури и подразделения все още не е достъпен.

На първо място, е необходимо да се вземе предвид при проектирането на структурата за управление на персонала.

Нивото, на което се очаква да се прилага управление на персонала.

Или в една организация ще говорим за изпълнителното ниво на управление на персонала, което по правило се изразява или в работата с персонала (документиране на трудовите отношения), или в решаването на индивидуални проблеми (разрешаване на конфликти, набиране на персонал), и тогава ще говорим относно нивото на изпълнителите - служители на отделите по персонала (като правило отделът по персонала в традиционния изглед).

· Персонал за управление на персонала. Дори в най-големите корпорации не повече от 150 души работят директно в службите за управление на персонала. Средно на 200 служители се пада 1 специалист.

По-точно броят на служителите, необходими за извършване на работа по набиране и счетоводство, може да се изчисли по формулата: (Приложение 1)

Трябва да се има предвид, че съществуват и национални норми за изчисляване на съотношението на числеността на персонала и персонала. И така, в Русия има 50-100 души на служител на службата за персонал, в Германия - 130-150 души, във Франция - 130, в САЩ - 100, в Япония - 40 души.

3. Основните задачи, решавани от службата за управление на персонала.

При характеризиране на общото съдържание на дейностите на службите за управление на персонала се разграничават следните задачи:

Решаване на проблеми с персонала (набиране, подбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%;

Обезщетения и помощи - 28,5%;

Обучение, повишаване на квалификацията - 1%;

Трудови правоотношения - 10%.

2 . Планиране на търсенето и изчисляване на персоналаПперсонал

Планирането на персонала е част от цялостния процес на планиране в една организация. В крайна сметка успешното планиране на работната сила се основава на познаването на отговорите на следните въпроси:

колко работници, какви умения, кога и къде са необходими;

как да се привлекат десните и да се намали или оптимизира използването на излишен персонал;

как най-добре да се използва персоналът в съответствие с неговите способности, умения и вътрешна мотивация;

как да осигурим условия за развитие на персонала;

какви разходи ще изискват планираните дейности.

Очевидно оценката на потребностите на организацията от персонал може да бъде количествена и качествена. Количествената оценка се основава на анализа на предложената организационна структура (нива на управление, брой отдели, разпределение на отговорностите), изисквания за производствена технология (каква форма на организация на съвместните дейности на изпълнителите), маркетингов план (план за въвеждане на предприятието в експлоатация). , поетапно разгръщане на производството), както и прогноза за промени в количествените характеристики на персонала (като се вземат предвид например промените в технологиите). В същото време информацията за броя на заетите работни места със сигурност е важна.

Качествената оценка на нуждата от персонал изглежда по-сложен тип прогноза, тъй като след анализ, подобен на този за целите на количествената оценка, тя трябва да вземе предвид ценностните ориентации, нивото на култура и образование, професионални умения и способности на персонала, от който организацията се нуждае. Особено трудна е оценката на необходимостта от управленски кадри. В този случай е необходимо да се вземе предвид като минимум способността на персонала да определя рационални оперативни и стратегически цели за функционирането на предприятието и да извършва формирането на оптимални управленски решения, които осигуряват постигането на тези цели.

Важен момент е разработването на организационен и финансов план за персонала, който включва:

ь разработване на програма от мерки за привличане на персонал;

l разработване или адаптиране на методи за оценка на кандидатите;

изчисляване на финансовите разходи за привличане и оценка на персонала;

l изпълнение на дейности по оценка;

ь разработване на програми за развитие на персонала;

l оценявам разходите за прилагане на програми за развитие на персонала.

2.1 Изчисляване на числеността на персонала

Изчисляването на числеността на персонала може да бъде текущо или оперативно, дългосрочно или перспективно.

Изходните данни за определяне на необходимия брой работници и техния професионално-квалификационен състав са: производствената програма, нормите на изработка, планираното повишаване на производителността на труда и структурата на труда.

Общата нужда на предприятието от работници се определя по следната формула: (Приложение 2)

По-специфичните изчисления обикновено се правят отделно за следните категории:

работници на парче (като се вземат предвид трудоемкостта на продуктите, фондът на работното време, нивото на спазване на нормите);

Времеви работници (като се вземат предвид фиксираните зони и интензивността на труда, нормите за численост на персонала, трудоемкостта на нормираните задачи, фондът на работното време);

Ученици (като се вземат предвид необходимостта от обучение на нови работници и планираните периоди на обучение);

поддържащ персонал (въз основа на стандартни норми и щат).

Допълнителни нужди от персонал представлява разликата между общата нужда и наличността на персонал в началото на отчетния период.

Общата нужда на предприятието от специалисти и служители (A) се определя по формулата (приложение 3)

Развитие на предприятията (научно обоснована дефиниция за нарастване на работните места поради увеличено производство): (Приложение 4)

Частична замяна на практикуващи, временно заемащи длъжности специалисти: (Приложение 5) компенсация за естествено пенсиониране на служители, заемащи длъжности специалисти и ръководители (оценка на демографските показатели на персонала, отчитане на смъртността и др.);

Отчитане на свободните позиции въз основа на одобрен персонал, като се вземе предвид очакваното изтичане на служители:

Дългосрочно изчисляване на необходимостта от специалисти се извършва, когато става дума за дълбочина на планиране за период от повече от три години.

Фактор на насищане се определя от съотношението на броя на специалистите на 1 000 служители или 1 милиард рубли. производствен обем: (Приложение 6)

2.2 Анализ на кадровата ситуация в региона

Анализът на ситуацията с персонала в региона е особено важен на етапа на формиране на организацията и е от съществено значение преди всичко за целите на проектирането и бизнес планирането. Основен резултат от анализа е разпределението на сегментите на пазара на труда в региона.

Съберете и анализирайте информация за:

l основни професионални и възрастови групи;

l регионален пазар на професии;

l образователни институции, които завършват и преквалифицират специалисти;

l демографска ситуация и демографска прогноза;

l национални и културни особености на жителите на региона.

Когато се анализират основните професионално-възрастови групи, трябва да се имат предвид характерните черти, присъщи на една или друга прослойка. По този начин младите работници се характеризират с характеристики, свързани с началото на кариерата и готовността за овладяване на съвременни професии. От една страна, началото на кариерата е липса на практически умения, а от друга страна, голяма емоционална ангажираност в работния процес. По същия начин липсата на стереотипи, които блокират въвеждането на новото, е положителна в ориентацията към модерните професии, но същата тази ориентация може да се превърне в недостатък, когато става дума за прилагане на традиционни модели на дейност и поведение в организацията. Сред работниците на средна възраст, които отговарят на редица изисквания, има смисъл да се избират лидери.

Резултатът от анализа на регионалния пазар на професии трябва да бъде количествени и качествени показатели за следните основни категории работници:

l най-високата прослойка на нефизическите работници;

l най-ниската прослойка на нефизическите работници;

l най-високата прослойка на физическите работници;

l най-ниската прослойка на физическите работници;

l фермери и селскостопански работници.

управление на персонала управление на персонала

Препоръчително е анализът на нивата на заплатите по категории да се основава не само на официалната статистика, налична в региона, но и на резултатите от специални социологически проучвания и анализ на съдържанието на материали от пресата. Същото важи и за оценката на нивото на заетост по категории и информация за образователните институции, участващи в обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на специалисти, като се вземат предвид нивото на образователната институция, нейната специализация, обемът на дипломирането на специалисти и качеството на обучението.

Оценката на демографската ситуация в района и демографската прогноза се основават на: населението, възрастовата структура на района, оценката на естествения прираст на населението, раждаемостта, нивото на миграция.

За някои региони и специализирани организации е важно да се анализират националните и културни характеристики на жителите на региона, като се вземат предвид характеристики като например:

l традиционни видове професионална дейност за жителите на региона;

l особености на начина на живот, свързани с религиозни или религиозни обреди, климатични условия на живот и др.;

l свобода или традиция при избора на професия от младите хора;

ь средна възраст на започване на самостоятелна трудова дейност;

l средна възраст на създаване на семейство;

l традиции в семейния живот (по-специално дали е обичайно съпругата да работи, средният брой деца в семейството, дали младите семейства живеят отделно).

2.3 Анализ на дейностите и формиране на критерии за оценка на кандидатите

Цели и етапи на анализа на дейността

Анализът на дейността трябва да даде отговори на следните въпроси:

колко време е необходимо на служителя за извършване на основните производствени операции;

l какви производствени операции могат да бъдат групирани в по-обща концепция за работното място;

как да се организира работното място по такъв начин, че да се повиши производителността на труда;

Какъв режим на работа е оптимален за дадено работно място;

Какви характеристики (характеристики) трябва да притежава служителят, за да изпълнява тази производствена операция;

и как информацията, получена от анализа на работното място, може да се използва за създаване на програма за управление на персонала.

Можем да разграничим следните етапи на анализ и проектиране (рационализиране) на работното място

Анализ на структурата на организацията и мястото на всеки работен процес в нея

Определяне на целите на анализа на RM, как ще се използва информацията за него

Избор на метод за анализ на RM и използването му за събиране на необходимите данни

Описание на RM

Създаване на PM спецификации

Използване на информация за проектиране на RM

Използване на информация за формиране на критерии за оценка на кандидатите за работа на длъжности

Оценка и изпълнение на модифицирания RM проект

Резултатите от анализа на работните места могат да се използват при изпълнението на следните кадрови програми:

Описание на работата

Изложение на същността на работния процес, задълженията на служителя и степента на неговата отговорност, информация за условията на труд

Съставяне на каталог на изискванията

Основният материал за съставяне на каталог с изисквания за определена позиция са резултатите от интервюта с мениджъри, които имат достатъчен опит в организацията.

Като помощна методическа основа за провеждане на интервюта се използват различни стандартни описателни схеми. Една такава диаграма е показана по-долу.

1. Функционални изисквания:

l управление и лидерство;

l комуникация;

l професия.

2. Квалификационни изисквания:

l техники за управление;

управленски опит (опит на позицията, трудов стаж

лидер, трудов стаж в организацията);

l професионални познания (ниво на професионална подготовка, продължителност и качество на обучението).

3. Организационни изисквания.

b Стилът на лидерство е дефиниран. На първо място, това зависи от вида на организацията и от начина на включване на служителя в организационни дейности, съответстващи на този тип.

ü Резултатите от оценката ви позволяват да създадете профил на изискванията за конкретна позиция.

Заключение

На етапа на формиране най-важните въпроси са проектирането на организационната структура, изчисляването на нуждата от персонал, анализът на дейностите и формирането на критерии за оценка на кандидатите за работа. На този етап са важни въпросите за формиране на кадрова стратегия, кадрова служба и система за съхранение и работа с лична информация, тоест кадрова документация. Трябва да се отбележи, че организациите често пренебрегват тези дейности, като се позовават на приоритетната позиция на други задачи, което е погрешно.

Индикаторите за ефективност на човешките ресурси трябва да бъдат разработени във всички области на дейностите по човешки ресурси и да бъдат актуални за компанията за възможно най-дълъг период от време, за да се направят обективни заключения за въздействието на индикаторите един върху друг и да се симулират ситуации за бъдещето.

Ако компанията се окаже в кризисна ситуация, ръководителят на компанията трябва да помни, че инвестицията в персонал е сериозен финансов ресурс, който може да донесе както печалби, така и загуби. Така че, анализирайки показателите за ефективност във всички области на дейност в областта на управлението на персонала, тяхното влияние един върху друг за определен период от време, мениджърът може да използва информацията, получена в кризисна ситуация за компанията, за да вземе ефективни управленски решения.

В ситуация на криза или рецесия ръководителят на компанията може също да получи данни за необходимия (оптимален) брой персонал в случай на намаляване на обема на продуктите (предоставяните услуги). След като изчисли броя на персонала, който ще бъде освободен в резултат на намаляване на обема на продуктите (предоставените услуги), мениджърът по човешки ресурси ще може да подготви програма за освобождаване на персонала, да изчисли необходимите бюджети за изпълнението на тези програми, и изчисляване на цената на рисковете при изпълнението на тези програми.

Навременното вземане на управленски решения въз основа на този показател позволява на компанията значително да намали разходите и да използва собствените си ресурси по възможно най-добрия начин.

Показателят за производителността на труда е важен показател при определяне числеността на персонала на компанията и разработването на програми за работа с персонала (увеличаване / намаляване на персонала).

Разглеждайки като пример само два показателя за ефективност на управлението на персонала, можем да идентифицираме основните проблемни области и начините за тяхното решаване. В реалната практика обаче това не е достатъчно, тъй като, разполагайки с данни само по два показателя, е невъзможно да се анализират всички проблеми.

За да оцени ефективно състоянието на управлението на персонала, мениджърът трябва да анализира показатели за всички аспекти на дейността и да анализира много фактори. Как да изберем точно тези показатели, които ще осигурят на ръководството най-пълната и съдържателна информация за ефективността на управлението на персонала.

Първият подход може да бъде извършването на експертно разработване на такъв списък. По правило професионалните консултанти са поканени да помогнат на ръководството да проведе стратегическа сесия и, използвайки информацията, получена от топ мениджърите и собствените си знания и опит, да помогнат за разработването на оптимален набор от критерии, които са значими за компанията и са подходящи за нейния етап на развитие. развитие.

Друг подход е да се изберат индикатори експериментално. За да направите това, можете да разработите първоначално излишен списък от показатели и с течение на времето, проследявайки тяхното информационно съдържание, да формирате набора, който ще бъде оптимален за компанията.

Независимо от начина, по който се формира списъкът от показатели, важно е мениджърът да помни, че всяка система от показатели дава ефект само когато се анализира редовно и въз основа на нея се вземат управленски решения. Само тогава оценката на ефективността на управлението на персонала на етапа на формиране на организацията ще помогне на компанията да реагира своевременно на промените във вътрешната и външната среда.

Приложение

1. По-точно броят на служителите, необходими за извършване на работа по подбор и счетоводство

H \u003d T1 * K1 / Fp

където T1 е общата трудоемкост на разходите, изчислена съгласно стандартните норми за година (тримесечие), h;

К1 - численост на персонала;

Fp - фонд работна заплата.

2. Общата потребност на предприятието от работници се определя по следната формула: Н = ОП: V, където ОП е обемът на произведената продукция; B - продукция на 1 работник.

3. Общата нужда на предприятието от специалисти и служители (A) се определя по формулата A - Chs + D, където Chs е броят на наличните специалисти в отрасъла, региона в началото на плановия период; Г - допълнителна нужда от специалисти.

Изчисляването на DP при специалисти и служители включва:

4. Развитие на предприятието (научно обосновано определяне на увеличението на позициите поради увеличаване на производството): Dp = - Apl - Ab, където Apl - общата потребност от специалисти в плановия период; Ab - общата потребност от специалисти в базисния период;

5. Частична замяна на практици, временно заемащи длъжности специалисти: Dp = Apl-Kv, където Kv е процентът на напускане на специалисти (практиката показва, че това е 2 ... 4% от общия брой на година);

6. Коефициент на насищане се определя от съотношението на броя на специалистите на 1 000 служители или 1 милиард рубли. обем на производството: A = Chr-Kn, където Chr е средният брой на заетите, Kn е нормативният коефициент на наситеност със специалисти.

Библиография

1. Базаров Т.Ю. Управление на персонала: Учебник за студ. ср. Учи проф заведения. - М .: Майсторство, 2006 - 224 с.

2. Травин В.В. Основи на управлението на персонала. - М.: 2005. - 472 с.

3. Верищагин Д.С. Формиране: Система за допълнителна енергийна информация Шепел

4. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление. - М.: Гардарики, 2003. - 528

5. Михайлов Ф.Б. Проблеми на организацията, нормирането и производителността на труда М., 2000 - 80-те години.

6. Герчикова И.Н. Управление. - М.: ЮНИТИ, Банки и фондови борси, 2006. - 480 с.

7. Кийнън К.; [пер. от английски L.V. Квасницкая]. - М.: Ексмо, 2006. - 80 с. (Управление в дланта на ръката ви).

8. Комаров E.I. Жена лидер. - М .: Моск. Рабочий, 2003 175 с. (Библиотека на бизнесмен).

9. Кричевски Р.Л. "Ако сте лидер ..." М .: Дело 2003 175s

10. Ладанов И. Д. Практическо управление. -М .: Ника, 2000. Мескон М.,

11. Общо управление. Дайджест на курса. - М.: ИНФРА-М, 2004

12. Еволюция на концепцията за управление на човешките ресурси, учебник М: “ДеКА”, 2000 г. 200 с.

13. Прокушев Е.Ф. Управление на начално ниво - М.: 2005 220s

14. Ричард Л. Дафт. Управление. - Санкт Петербург: Питър, 2007. - 832 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието: Учеб.-практ. надбавка. - М.: Дело, 2002. - 272 с.

16. Завелски М.Г. Икономика и социология на труда. - М.: Логос, 2004. - 208 с.

17. Шкатула В. И. Кадрова политика в съвременни условия. - М.: Аист-м, 2003. - 12 с.

18. Електронно списание "Корпоративни финанси" http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Материали на сайта www.akmr.ru

20. Материали на сайта www.e-xecutive.ru

21. Материали на сайта www.improvement.ru

22. Материали на сайта www.top-manager.ru

23. Материали на сайта www.zarplata.ru

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Проучването на стратегията за управление на персонала като специфичен набор от основни принципи, правила и цели на работа с персонала, определени като се вземат предвид видовете организационна стратегия. Етапи на формиране, растеж и стабилизиране на организацията.

курсова работа, добавена на 05.01.2011 г


Същността, целите и задачите на управлението на персонала. Методи и видове управленска стратегия, процесът на нейното разработване и прилагане. Обща характеристика на предприятието, анализ на неговата кадрова политика и структура на служителите. Подобряване на ефективността на управлението на персонала.

курсова работа, добавена на 11/09/2012


Мястото на политиката за персонала в системата за управление на персонала, задачите и принципите на нейното формиране. Видове кадрова политика. Насоки за подобряване на кадровата политика на CJSC "Stroy-Plus". Управлението на персонала като стратегическа функция на управлението на организацията.

курсова работа, добавена на 15.01.2014 г


Процес на планиране на персонала. Същността и съдържанието на процедурата за формиране на персонала в организацията. Планиране на персонала. Източници и методи за привличане на персонал. Усъвършенстване на системата за оценка на кандидатите при наемане.

дисертация, добавена на 16.08.2012 г


Еволюция на концепциите за управление на персонала. Методически подходи за оценка на ефективността на управлението на персонала. Организационно-икономическа характеристика на ОАО "Гастелловское". Разработване на кадрова стратегия и кадрова политика за тази организация.

курсова работа, добавена на 24.04.2014 г


Концепцията за стратегическо управление. Същността, предназначението и основните цели на стратегията за управление на персонала. Формиране на стратегия за управление на персонала. Организация на кадровата стратегия. Методи за изграждане на система за управление на персонала на организацията.

тест, добавен на 27.06.2013 г


Същност и значение на управлението на персонала в организацията. Система за управление на персонала, функционални подсистеми, принципи и методи на изграждане. Аналитична основа за управление на персонала на Shebekinsky RaiPO. Подобряване на управлението на персонала.

дисертация, добавена на 05/06/2009


Концепцията, целите и функциите на системата за управление на персонала. Основните задачи и методи за изграждане на система за управление на персонала. Стратегии за развитие на етапите от жизнения цикъл на организацията. Управление на персонала на етапа на интензивен растеж на организацията.

курсова работа, добавена на 01.07.2011 г


Концепцията за управление на персонала на организацията. Характеристики на персонала на организацията и признаци на неговото структуриране. Методика за оценка на кадровия потенциал на транспортна организация. Показатели за текучество и движение на персонала. Видове и направления на кадровата политика.

урок, добавен на 19.12.2011 г


Методи за управление на персонала: формиране на персонала, неговата адаптация и развитие. Формиране, функциониране и дефиниране на управление на хоризонтални пазарни структури. Факти, определящи нормативната (планирана) численост на персонала.

Оценката на работата на персонала помага да се определи ефективността на изпълнението на определена работа на служител, позволява да се установи съответствието на показателите за изпълнение с установените изисквания. В допълнение, процесът на оценка помага да се идентифицират както индивидуалните проблеми на служителя, така и общите, които са характерни за целия екип (отдел или компания).

Проблем 1.Как да разработим критерии за оценка на персонала?

Проблем 2Кой трябва да участва в разработването на критериите за оценка?

Проблем 3.На какви изисквания трябва да отговарят критериите за оценка?

Оценката на персонала помага да се определи ефективността на изпълнението на определена работа на служител, ви позволява да установите съответствието на показателите за изпълнение с установените изисквания. В допълнение, процесът на оценка помага да се идентифицират както индивидуалните проблеми на служителя, така и общите, които са характерни за целия екип (отдел или компания). Но повечето лидери трудно оценяват подчинените си. Това се дължи на липсата на ясни, недвусмислени и ориентирани към резултат критерии за оценка на служителя. Понякога това води до приемане на някои управленски решения под влияние на лични симпатии, както и до проблеми, свързани с неработеща система за възнаграждение, с ниска дисциплина на служителите. За да се избегнат подобни проблеми, е важно при разработването на система за оценка на служителите да се определи въз основа на какви критерии ще се извършва оценката.

Какви са критериите?

Критериите за оценка са разделени на различни основания, сред които могат да бъдат разграничени следните групи:

Организационни критерии (приложими за всички служители на компанията, например: навременност, пълнота на задълженията и т.н.) и специализирани критерии (т.е. съответстващи на конкретно работно място, вид дейност);

Количествени критерии (оценка на базата на постигнатите резултати) и качествени критерии (индивидуални характеристики на служителя и качество на работата);

Обективни критерии (стандарти, стандарти за качество и изпълнение, които могат да бъдат определени за почти всяка работа) и субективни критерии (показатели и характеристики, които се оценяват въз основа на мнения и оценки на експерти);

Интегрални и прости критерии. Ако при оценката един показател взема предвид или комбинира информация, получена в резултат на оценка на различни характеристики на работата и трудовото поведение, тогава такъв показател е интегрален критерий. Ако обаче се оценяват отделни аспекти на работата или трудовото поведение, като нивото на производителност или липсата на закъснение за работа, тогава тези показатели могат да се разглеждат като прости критерии.

Изборът на конкретни критерии за оценка зависи от категориите служители, които се оценяват и от това как се очаква да се използват резултатите.

HR речник

Критерии за оценка- това са ключови параметри (работни, поведенчески, личностни показатели и характеристики), по които се оценява ефективността на работата на служителя. Критериите за оценка определят как всяка функция и всяко действие трябва да бъдат изпълнени, за да отговарят на изискванията на компанията и клиентите.

Следваме последователността в разработването на критериите

Алгоритъмът на действията при разработването на критерии е следният:

1. определяме група позиции, за които ще бъдат разработени критерии (според професионални характеристики);

2. идентифицира значими фактори на дейност за тези групи;

3. Ние оценяваме критериите за следните точки:

Важни ли са наистина избраните критерии;

Имате ли достатъчно информация, за да оцените според избраните критерии;

4. опишете критериите. Можете да опишете само самия критерий или във връзка с рейтинговата скала;

5. групираме и правим ранжиране на критериите (т.е. определяме тежестта на факторите, влияещи върху резултата от дейността). Това е необходимо, за да се разделят основните и спомагателните показатели за ефективност на служителя.

Борис Белтинов, Ръководител на службата за набиране на персонал в службата за работа (Москва):

„При разработването на критериите за оценка ние вземаме предвид спецификата на дейността, пазарния сегмент (продажби, производство), целите и задачите, тоест какво искаме да получим от оценката на персонала. Освен това е необходимо да се определи кои критерии ще бъдат приоритетни.Например, основните критерии за оценка на линейния персонал включват: качество на работа (без грешки, спазване на стандартите за обслужване на клиенти), количество извършена работа, дисциплина, лоялност .

Предлагаме да разгледаме приложението на алгоритъма на действията на примера за разработване на критерии за търговския персонал.

Ние определяме работни групи.В нашия пример това ще бъдат касиер и продавач-асистент.

Ние определяме факторите на дейност,от съществено значение за тази група позиции. Например обхватът на извършената работа, качеството на извършената работа, професионалните познания (познаване на стоките и услугите, фирмените стандарти при работа с клиенти, работа с възраженията на клиентите), дисциплина, лоялност, устна комуникация, способност за контролиране на емоциите, способност да слуша, креативност, лидерски умения, способност за приоритизиране.

Ние оценяваме критериите. По правило много мениджъри се опитват да идентифицират възможно най-много значими фактори за оценка на персонала, вярвайки, че в този случай оценката ще бъде най-пълна. Но в действителност всичко се оказва далеч от случая. Оценяването на всички възможни фактори отнема време и води до неясни резултати. За да се избегне това, е необходимо да се оценят избраните критерии, тоест да се определи кои критерии са най-важни и кои са излишни - това ще спести време и усилия при оценката на персонала. За да направите това, препоръчваме да направите таблица (вижте по-долу).

Определяне на важността на критериите за търговския персонал

Критерии	висока важност	Средна важност	ниска важност
Дисциплина
Лоялност
Качеството на извършената работа
Обхват на извършената работа
Професионални познания
Лидерски умения
Създаване
Способност за контрол на емоциите
Способност за приоритизиране
Способност за справяне с трудни ситуации
Умения за слушане
Устни комуникации

Установихме, че критерии като креативност, приоритизиране и лидерски умения не са важни при оценката на тези позиции и трябва да бъдат отхвърлени. Така определихме критериите, по които ще се извършва оценката: дисциплина, лоялност, обем и качество на извършената работа, професионални познания, умения за устна комуникация и слушане, способност за контролиране на емоциите и решаване на трудни ситуации.

Ние описваме критериите.Разгледайте описанието на критериите във връзка със скалата за оценка. Също така препоръчваме да направите таблица (вж. стр. 94-95).

Скала за оценка по някои критерии

Критерий	Накратко описание на критерия	3 точки (отговаря на изискванията)	2 точки (не винаги съвпадат изисквания)	1 точка (не отговаря на изискванията)
Дисциплина	Работното време не се изразходва за странични неща. Няма работни пропуски	Идва навреме на работа. Рядко липсва и ако се случи, има основателна причина	Не винаги е точен, понякога забравя да предупреди	Често отсъства или закъснява, без да информира мениджъра
Лоялност	Има уважение към организацията	Доволен от факта, че работи в организацията, не говори лошо за компанията и колегите	Не винаги се чувства като част от организацията, избягва публично да изразява недоволство, но понякога не сдържа негативните емоции по отношение на компанията	Има негативно отношение към организацията, преследва личните си цели, критикува компанията и колегите
Качеството на извършената работа	Работата се извършва без грешки, спретнато и внимателно. Поддържане на стандартите за обслужване на клиенти	Качеството отговаря на изискванията, грешките са редки, а ако има, те са незначителни и се коригират самостоятелно	Работата се извършва с високо качество, но има грешки, понякога трябва да проверите работата	Лошо качество на работа, постоянни грешки, необходими са постоянни проверки
Обхват на извършената работа	Работата напредва по план	Работи бързо, изпълнява цели или повече от планираното	Работи бавно, трябва да се "персонализира"	Работи бавно. Не отговаря на планирания обем
Професионални познания	Служителят притежава необходимите знания за тази длъжност	Той разбира добре задълженията си, знанията съответстват на извършената работа, рядко се изискват обяснения от ръководителя	Не винаги достатъчно знания, много работни въпроси трябва да бъдат допълнително изяснени	Липса на знания за изпълнение на задълженията. Не разбира добре работата си
Способност за контрол на емоциите	Умение за самоконтрол в стресови ситуации	Работи добре както в нормални, така и в стресови ситуации, винаги запазва сдържаност и положително отношение към работата и клиентите	Плавно, спокойно отношение към работата и колегите, както и към клиентите. Опитва се да се сдържи в трудна ситуация	Постоянното недоволство и недружелюбно отношение към колеги и клиенти създават напрежение. Неравномерно емоционално поведение
Способност за справяне с трудни ситуации	Способност за вземане на решения и самостоятелно намиране на изход от текущата ситуация	Може да намери сам изход от трудна ситуация. Винаги взема решения от своята компетентност и носи отговорност за тях	Предпочита да не взема решения сам, за разрешаване на трудна ситуация често иска съвет от лидер	Избягва да взема решения и да носи отговорност за тях, независимите решения на трудни ситуации само влошават ситуацията
Умения за слушане	Способност да чувате и разбирате информация	Слуша внимателно, не прекъсва, знае как да задава уточняващи въпроси	Слуша внимателно казаното и се стреми да разбере	Не слуша, често прекъсва. Ако нещо не разбра, той не уточнява, а добавя свое тълкуване
Устни комуникации	Умение за точно и ясно изразяване на мисли	Той изразява мислите си много добре, знае как убедително да убеди в своята невинност.	Знае как да обясни позицията си, но понякога има трудности при логично доказване на гледната му точка	Изразява мислите си трудно, обижда се, ако започнат да задават изясняващи въпроси, обижда се, смятайки, че не го разбират

Критерии за групиране и класиране.В нашия пример ще изглежда така:

Обемът и качеството на работата, професионалните знания ще бъдат включени в групата критерии - изпълнение на основните трудови задължения. Лоялност и дисциплина - отношение към работата. Устна комуникация, способност за контролиране на емоциите, способност за слушане - комуникативни умения.

Класирането на критериите ще изглежда така.

Изпълнение на основните задължения. Между тях:

1 - професионални познания;

2 - качество на работа;

3 - количеството работа.

Отношение към работата, сред които:

1 - дисциплина;

2 - лоялност;

3 - способността за решаване на трудни ситуации.

Комуникационни умения, включително:

1 - вербални комуникации;

2 - способността да се контролират емоциите;

3 - способността да слушате.

Наталия Малеева, HR директор на M.Video (Москва):

„Тъй като нашата компания се развива динамично, се налага усъвършенстване както на критериите, така и на процедурата за оценка. Обикновено се случва така:

Сформира се работна група, която включва ключови служители на дирекция „Търговия на дребно“ (мениджъри на най-добри секции, директори на магазини, регионални мениджъри) и представители на търговската дирекция, отговорни за увеличаване на продажбите на определени стоки в магазините.

Определена е целта на работната група. Например, един от критериите за оценка на продавача на нашите магазини е познаването на технологиите. В този случай целта на работната група е да определи кои категории стоки заемат голям дял от продажбите в отдела, технически сложни продукти, нови сезони, както и да подчертаят категории, които са станали неуместни или се изтеглят от асортимента на магазини. Въз основа на тази информация ще се формира процент от броя на въпросите за всяка от категориите. Освен това се определя дали продавачът трябва да познава задълбочено всички технически характеристики или да има информация само за функционалността на продукта и употребата му в ежедневието.

Кой трябва да участва в разработването на критериите?

Критериите за оценка могат да бъдат разработени от ръководителя и специалиста по човешки ресурси или съвместно със служителите, които извършват съответната работа. В първия случай е важно прекият ръководител също да участва в разработването на критериите, тъй като той е този, който поставя цели пред служителя и оценява резултатите от работата. Съвместното разработване на критерии за прекия ръководител със служителите има своите предимства. Първо, критериите ще бъдат разбираеми както за ръководителя, така и за служителите, второ, те ще бъдат по-подходящи за спецификата на конкретна работа, трето, те ще отразяват, ще вземат предвид условията и съдържанието на работата и, накрая, те ще бъдат приети от служителите. Но трябва да се отбележи, че мениджърът взема окончателното решение след обсъждане на разработените критерии с висшето ръководство и специалистите по персонала. Не забравяйте, че е необходимо общо признание и разбиране на критериите за оценка, така че преди срещата всеки участник трябва да обясни какви са критериите за оценка, защо са важни и как ще бъдат използвани в процеса на оценка на представянето на служителите.

Олга Светлишева, Преподавател в Център "Специалист" към MSTU. Н.Е. Бауман, кандидат на юридическите науки (Москва):

„Екипът на проекта задължително трябва да включва мениджъри от различни нива и специалисти, чиято задача е да попълнят предложените форми със съдържание (например да формулират цели за служителите за определен период и критерии за постигането им). Основното при разработването на критерии е да се помни връзката между стратегията на компанията и целите и планираните резултати на конкретни отдели и всеки служител.

Не пренебрегвайте описанието на критериите. Това ще служи като инструмент за постигане на общо разбиране и ще действа като "речник" на термините, приети в организацията.

Какви документи трябва да имате, когато разработвате критерии за оценка на персонала?

При разработването на критериите за представяне на персонала един или повече от следните документи трябва да се базират на: стратегически план на компанията, ясно дефинирани бизнес процеси, мисия и цели на компанията, длъжностни характеристики, стандарти и наредби за изпълнение на работата, и т.н.

Необходимо е да се съсредоточите върху това, което е наистина важно за конкретна позиция, и да определите приемливия минимум от задачи и резултати, които трябва да бъдат постигнати.

Светлана Никитина, старши акаунт мениджър на консултантската група CONSORT, член на Асоциацията на консултантите по човешки ресурси (Москва):

„На първо място е необходимо копие от длъжностната характеристика на служителите за разработване на критерии. Тук е изключително важно показателите за оценка да съответстват на съдържанието на работата, за това си струва да проверите доколко изпълняваните функции съответстват на длъжностната характеристика. Също така, за формиране на критериите за оценка се използват общата стратегия за развитие на компанията и формата за оценка на служителите. Освен това се използват документи, които определят служебни функции, те могат да бъдат наречени: функционални задължения, длъжностни задължения, функционални задачи. Длъжностните отговорности могат да бъдат включени в длъжностната характеристика, която определя правомощията на служителя.

Важно е да разполагате с достатъчно информация, която да оценявате според избраните критерии, тоест да е възможно да се сравняват дейностите на служителите спрямо установените стандарти на работа в компанията.

Изисквания, на които трябва да отговарят критериите

След като критериите за оценка са написани, е необходимо да се определи дали отговарят на определени изисквания. Така че критериите трябва да бъдат:

1. Бъдете постижими, което е необходимо, за да се свърши работата.

2. Да са обективни и обосновани и да не зависят от това кой ги изпълнява (т.е. да са разработени за конкретна длъжност, а не за човек).

3. Информирайте служителя какви конкретни действия и резултати се очакват от него.

4. Отговарят на съдържанието на произведението.

5. Мотивирайте служителя за постигане на най-добри резултати.

6. Съобразете се с целите на организацията.

7. Бъдете разбираеми и ясно свързани с най-важните характеристики на трудовото поведение и (или) най-важните резултати от работата.

8. Бъдете динамични, тоест трябва да се развиват и адаптират към съществуващите промени в компанията.

Олга Новикова, Заместник генерален директор по човешките ресурси, група компании SINTEZ N (Москва):

„Много често на средния мениджър му липсват знанията да оцени подчинения си персонал. Това води до субективизъм и пристрастност, формален подход и нарушаване на периодичността на оценяващите дейности. Този проблем може да бъде решен, като HR отделът отговаря за целия процес на оценка в организацията. Тоест ведомството не само ще участва в разработването на системата за оценяване, но и ще следи за спазването на нормативната уредба и сроковете за извършване на дейностите по оценяване. Освен това препоръчвам разработването на мотивационни схеми за мениджърите, включително оценка на средните мениджъри по отношение на работата с персонала. Също така важна роля играе систематичното обучение на мениджърите по управление на персонала, което трябва да бъде инициирано и организирано от отдела по персонала. Особено внимание трябва да се обърне на разяснителната работа сред мениджърите на средно ниво по въпросите на управлението на персонала, която трябва постоянно да се извършва от ръководителя на службата за човешки ресурси.

Ясните критерии за оценка помагат както на мениджъра, така и на персонала да разберат какво се очаква от тяхната работа. Това разбиране дава основа за установяване на обратна връзка, дава възможност за оценка на личните перспективи и допринася за ефективното представяне на всеки служител. В допълнение, критериите ви позволяват да определите как служителите отговарят на организацията и как организацията отговаря на очакванията на служителя. По този начин критериите за оценка ще помогнат да се оцени приносът на служителя за постигане на целите на организацията, което позволява на ръководството да взема правилни административни решения.

• Оценка на персонала, оценка

Ключови думи:

1 -1