Изпълнението на плана е по желание. Планиране на действие. Съставяне на оперативен план

Втората стъпка в процеса на MOC е планирането на действие. Според Раджа: „Докато наборът от цели отразява „крайните цели“ на управленската дейност, добре разработените планове осигуряват „средствата“ за постигането им. Планирането на действие се занимава с определяне какво, кой, кога, къде и колко е необходимо за постигане на дадена цел. Това е практичен начин за създаване на връзка между поставянето на цели и по-пълна програма за изпълнение.“

Разработването на планове за действие осигурява следните предимства:

1. Оценка на практическата възможност за постигане на целите.
2. Идентифициране на области с потенциални проблеми и неочаквани последствия.
3. Улесняване на търсенето на по-добри и по-ефективни начини за постигане на целите.
4. Осигурете основа за оценка на разходите за разработване на бюджети, графици и ресурси.
5. Определяне на необходимите работни отношения и подкрепа.
6. Идентифициране на непредвидени обстоятелства, които трябва да бъдат взети предвид за постигане на целите.

Фазата на планиране на действие е разделена на шест етапа:

1. Определяне на основните задачи и мерки, необходими за постигане на целите. Например мерките, необходими за постигане на целта за намаляване на разходите на завода с 8% през следващата година, включват разработване на план за подобряване на производствените процеси чрез инженеринг и поддръжка и създаване на програма за обучение на работната сила за намаляване на отсъствията от работа и подобряване на уменията на работниците.
2. Установяване на критични връзки между основните дейности. По същество това е свързано с изучаването на операциите от обща гледна точка и създаването на график за тяхното изпълнение в правилната последователност.
3. Изясняване на роли и взаимоотношения и делегиране на подходящи правомощия за извършване на всяка дейност.
4. Очаквано време, изразходвано за всяка основна дейност и подоперация.
5. Определете необходимите ресурси за всяка операция. От съществено значение е ръководството да определи разходите за постигане на целите, преди да започне реалното изпълнение на плана. Изискванията за ресурси обикновено се определят и разпределят чрез бюджетиране.
6. Проверка на сроковете и коригиране на плановете за действие. След обсъждане с подчинени и други лидери, често е необходимо да се коригира планът за действие, за да стане по-реалистичен. Работните ограничения могат да бъдат преместени, ресурсите увеличени или намалени, графиците на задачите преразгледани и т.н.

При пазарни условия на управление се счита, че проспериращо предприятие получава постоянна печалба от дейността си. Тази максимална цел може да бъде реализирана на стабилна основа чрез система за вътрешно планиране.

Естествено възниква въпросът: как в действителност могат да се съчетаят пазарният механизъм и планирането? Както знаете, водещата роля в координирането на дейностите на продавачите и купувачите принадлежи на цени,именно те определят рентабилните обеми и методи на производство за участниците в икономическите отношения.

Всяко предприятие е принудено да подчини действията си на ценовия механизъм, закона за търсенето и предлагането, тъй като никой не може да отмени тяхното действие. Но във вътрешната структура на всяко предприятие ценовият механизъм се измества от съзнателните действия на администрацията, мениджърите и други специалисти.

Следователно дейността на предприятието се регулира чрез приемане на планови решения. От тази позиция планиранеи трябва да се разглежда като механизъм, заместващ цените и пазара във вътрешната дейност на предприятието. В същото време е и неразделна част управление.Ето защо планирането е способността да се предвиждат целите на предприятието, резултатът от дейността му и ресурсите, необходими за постигане на целите.

Планиране в зависимост от продължителносттаразделени на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни, и от характера на преследваната цел- стратегически, тактически и оперативни.

Като част от стратегическо или дългосрочно планиране (за период от 5-10 години)концепцията се разработва обещаващразвитие на предприятието. Преследва постигането на стратегическите цели на своето съществуване: поддържане на стабилна позиция на пазара; разширяване на пазарния дял; максимизиране на печалбата; увеличаване на доходността; поддържане и осигуряване на ликвидност (платежоспособност); завоюване на лидерство на пазара; разширяване на възможностите за износ и др. За всяка от тези области се определя в какъв срок трябва да бъдат постигнати определени цели, какво трябва да се направи за това и кой е отговорен за решаването на конкретен проблем. Изпълнението на стратегическите насоки на дейност се осигурява от цялата система от планове, разработена в предприятието.

Като се използва тактическо или средносрочно планиране (3-5 години)детайлизиране на стратегическите цели и задачи на предприятието. В рамките на такова планиране се осигурява разработването на конкретни програми, насочени към постепенното и последователно изпълнение на планираните дългосрочни цели на предприятието. Те обвързват целите на развитието с ресурсите и определят пропорциите между различните показатели.

Един от мощните инструменти за средносрочно планиране във фермата е бизнес планиране.В страните с развита пазарна икономика бизнес плановете отдавна са заели полагащото им се място. Вътрешната теория и практика само натрупват опит в разработването на такива планове, които са необходими както за получаване на инвестиции, така и за формулиране на собствени идеи по отношение на бизнеса, както и за оценка на жизнеспособността на предложеното съоръжение. Приетият план е стратегията на предприятието, а конкретните мерки за неговото изпълнение са тактика.Много западни фирми се развиха непрекъснато планиране, в който ежегодно се конкретизират плановете за следващата година и се изясняват показателите за следващите две години. В резултат на това фирмите имат дългосрочен план и последователно се стремят да подобрят неговата валидност.

Система за оперативно или краткосрочно планиранезадава динамиката и ритъма на предприятието през деня, седмицата, десетилетието, месеца, тримесечието или годината. Такива планове се разработват въз основа на одобрени програми, имат тесен фокус, висока степен на детайлност и се характеризират с използването на различни техники и методи за тяхното обосноваване.

В западните системи за управленско счетоводство терминът " бюджетиране».

Бюджете план, изразен в натурални и парични единици. Служи като инструмент за управление на приходите, разходите и ликвидността на предприятието.

Висококачественото бюджетиране включва участието в процеса на планиране на много специалисти: маркетолози, икономисти, финансисти, счетоводители, технолози, специалисти в областта на данъчното облагане, нормирането на трудовите и материалните ресурси и др.

Формирането на бюджета се извършва по схема, която предвижда взаимодействието на "върховете" и "дъната". Тази схема е най-съвършената, тъй като планирането "отдолу" и бюджетирането "отгоре" е единен процес, който осигурява постоянна взаимовръзка и координация на бюджетите на различни нива на управление на предприятието.

Разработването на бюджета (фиг. 5.1.) включва четири основни етапа:

Постановка на проблема и събиране на изходна информация за разработване на проектобюджет;

Анализ и обобщение на събраната информация, изчисляване на научно обосновани показатели за дейността на предприятието, формиране на проектобюджет;

Оценка на проектобюджета;

Одобрение на бюджета.

Фиг.5.1.Схема за разработване и изпълнение на бюджета

При събиране на първоначална информация е предвидена отговорност на структурните звена за предоставяне на информация с цел обвързване на необходимите показатели.

Бюджетите се разработват като като цяло за организацията (консолидиран бюджет), както и за неговите структурни подразделенияили отделни функции на дейност (частни бюджети).

Процесът на съставяне на консолидиран (основен) бюджет в повечето от неговите елементи практически съвпада с процеса на разработване на технически и индустриален финансов план, който ни е добре известен.

Главният бюджет е работен план за организацията като цяло, координиран между всички отдели или функции на дейността.

В резултат на компилирането му се създават:

План за печалби и загуби;

Прогноза за паричните потоци;

Прогнозен баланс (отчет за финансовото състояние).

УПРАВЛЕНСКО СЧЕТОВОДСТВО. КОНТРОЛНО-ИЗМЕРВАЩИ МАТЕРИАЛИ ЗА УВЕРЯВАНЕ НА ОСТАТЪЧНИ ЗНАНИЯ

КОНТРОЛНО-ИЗМЕРВАЩИ МАТЕРИАЛИ ЗА УВЕРЯВАНЕ НА ОСТАТЪЧНИ ЗНАНИЯ

по дисциплина:

УПРАВЛЕНСКО СЧЕТОВОДСТВО

за специалност: 080109 "Счетоводство, анализ и одит",

редовно и задочно обучение

Тестове за удостоверяване на остатъчни знания

1. По вид дейност приходите на организацията се разделят на приходи от:

1) производствени дейности;

2) търговска и маркетингова дейност;

3) основна, финансова и инвестиционна дейност;

4) снабдителна дейност.

2. Според източниците на формиране приходите на организацията се разделят на приходи от:

1) собствен капитал;

2) заемен капитал;

3) собствен и заемен капитал;

4) продажби на продукти (работи, услуги) и други приходи.

3. Според естеството на данъчното облагане доходите на организацията се разделят на доходи:

1) подлежи на данъчно облагане;

2) не подлежи на данъчно облагане;

3) подлежи и не подлежи на облагане;

4) номинални и реални.

4. Според влиянието на инфлационния процес приходите на организацията се разделят на:

1) предходния период:

2) отчетен период;

3) отчетен и планов период;

4) номинални и реални.

5. Според периода на формиране приходите на организацията се разделят на приходи от:

1) оперативни дейности;

2) извънпродажбени дейности;

3) оперативни и непродажбени дейности;

4) предходни, отчетни и планови периоди.

6. Основните принципи на вътрешнофирмен сетълмент включват:

1) оперативно-производствена и имуществена самостоятелност на структурните подразделения; технико-икономическо планиране на показатели; вътрешно счетоводство и отчетност; анализ и контрол на резултатите от изпълнението; материално и морално стимулиране;

2) установяване на планови и изчислителни цени като цяло за организацията и нейните структурни подразделения; установяване на трансферно ценообразуване;

3) съставяне на бюджети и вътрешна отчетност.

7. Производствената структура на организацията отразява:

1) персонал на организацията;

2) линията на поведение на ръководителите на производствени звена;

3) видове производства, състав и структура на цехове, услуги, техния капацитет, форми на изграждане и взаимовръзки;

4) състава и структурата на разходите и доходите на всеки елемент на производството.

8. Организационната структура на предприятието е отразена:

1) в персонала на организацията;

2) в бюджета за продажби;

3) в отдела за капитално строителство;

4) в прогнозния баланс.

9. Линейният контрол е:

1) подчинение на по-високите нива на по-ниските;

2) установяване на равнопоставени отношения между структурните подразделения;

3) хоризонтален контрол;

4) вертикален контрол.

10. Функционалното управление е:

1) управление на отделните функции на дейността;

2) когато горното ниво управлява всички или част от долните, но само в рамките на една функция;

3) когато едно лице, отделите могат да имат различни ръководители за различни функции;

11. Линейно-функционалното управление е:

1) когато линейните подразделения се занимават с основни дейности, а специализираните функционални подразделения им предоставят услуги;

2) осигуряване на комбинация от принципите на специализация на управлението и единство на командването;

3) изпълнение от по-ниските нива на управление на инструкции и заповеди на по-високи нива и функционални звена;

4) всички горепосочени отговори.

12. Матричната форма на организация на управление е:

1) интегриране на набор от работи, насочени към постигане на поставените цели;

2) организация заедно с функционални подразделения на паралелни специални органи (проектни групи) за решаване на специфични производствени проблеми;

3) пресичането на хоризонтални и вертикални линии на управление, осигуряващи взаимодействието на ръководителите на проекти с ръководителите на функционални звена;

4) всички горепосочени отговори.

13. Центърът за отговорност е:

1) разходен център;

2) търговски център;

3) инвестиционен център;

14. Разходният център е:

1) сегмент на организацията, чийто ръководител е отговорен за разходите;

2) сегментът на организацията, чийто мениджър отговаря за приходите от продажби;

3) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за разходите и приходите;

4) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за инвестицията.

15. Търговски център е:

1) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за показателите за платежоспособност и финансова стабилност;

2) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за работата на отдела по персонала;

3) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за работата на логистичния отдел;

4) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за приходите.

16. Центърът за печалба е:

1) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за ефективното инвестиране на получените печалби;

2) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за рентабилността на финансовите и капиталовите инвестиции;

3) сегмент на организацията, чийто ръководител се отчита пред инвестиционния център;

4) сегмент от организацията, чийто ръководител планира само показатели за рентабилност на производството.

17. Инвестиционен център е:

1) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за печалбата и нейното ефективно инвестиране;

2) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за транспортната поддръжка на клиентите на компанията;

3) сегмент от организацията, чийто ръководител не носи отговорност за разходите, приходите от продажби и печалбите;

4) сегмент на организацията, чийто ръководител предоставя на доставчиците информация за техните конкуренти.

18. Ниво на независимост и отговорност на разходния център:

2) над нивото на центъра за печалба;

3) над нивото на търговския център;

4) над нивото на инвестиционния център.

19. Ниво на независимост и отговорност на търговския център:

1) под нивото на разходния център;

2) над нивото на разходния център;

3) под нивото на центъра за печалба;

4) над нивото на центъра за печалба.

20. Нивото на независимост и отговорност на центъра за печалба:

1) под нивото на центъра за разходи и продажби;

2) над нивото на центъра за разходи и продажби;

3) под нивото на инвестиционния център;

4) е равно на нивото на центъра за разходи и продажби.

21. Нивото на независимост и отговорност на инвестиционния център:

1) под нивото на центъра за печалба;

2) под нивото на търговския център;

3) е равно на нивото на разходния център, продажбите и печалбите;

4) над нивото на разходния център.

22. Правило Дж. Хигинс:

1) всяка структурна единица на предприятието е свързана с общата организационна структура на организацията;

2) всяка структурна единица на предприятието трябва да допринесе за процеса на разработване на общия бюджет на организацията;

3) всяко структурно звено на предприятието трябва да създаде условия за ефективно функциониране на други структурни звена;

4) всяка структурна единица на предприятието е обременена от тези и само тези разходи или приходи, за които може да отговаря и които контролира.

23. За център за отговорност входът е:

1) планиране на рентабилността на производството;

2) анализ на рентабилността на производството;

3) органи на управление, ръководители, служители;

4) разходите за суровини, материали, полуготови продукти, труд и различни услуги.

24. За центъра на отговорност изходът е:

1) планиране и анализ на рентабилността на производството;

2) ръководни органи, ръководители, служители;

3) статични и гъвкави бюджети;

4) продукти, работи, услуги.

25. Центровете за отговорност въз основа на функциите, които изпълняват, се разделят на:

1) търговски центрове;

2) инвестиционни центрове;

3) центрове за печалба;

4) основни, спомагателни и сервизни центрове.

26. Центровете за отговорност въз основа на обхвата на правомощията и отговорността се разделят на:

1) центрове на разходите и доходите;

2) центрове за печалба;

3) инвестиционни центрове;

4) всички горепосочени центрове.

27. Плановият период е:

1) периодът от време, през който ръководителите на организацията съставят и съгласуват планове;

2) периодът, за който се изготвят плановете и през който се изпълняват плановете;

3) периодът, свързан с изготвянето на проекти и прогнози;

4) периодът от време, свързан с обсъждането на бюджетите за продажби, производство, прогнозен баланс.

28. Планирането за период до 1 месец може да се характеризира като:

1) оперативен;

2) тактически;

3) стратегически;

4) средносрочен.

29. Планирането за период до 1 година може да се характеризира като:

1) оперативен;

2) краткосрочни;

3) средносрочен;

4) дългосрочни.

30. Планирането за период до 3 години може да се характеризира като:

1) оперативен;

2) ток;

3) средносрочен;

4) стратегически.

31. Вътрешностопанско планиране по отношение на обема на задачите за решаване:

1) под нивото на бизнес плановете;

2) над нивото на бизнес плановете;

3) се равнява на нивото на бизнес плановете;

4) ограничено до изготвяне на оперативни бюджети.

32. Общият бюджет е:

1) набор от планове, изготвени за организацията като цяло;

2) набор от планове, изготвени за основните структурни подразделения на организацията;

3) набор от планове, изготвени за центъра на печалбата;

4) набор от планове, предназначени за съставяне на прогнозен отчет за приходите и разходите.

33. Процедурата по бюджетиране започва с подготовката на:

1) производствен бюджет;

2) бюджет за продажби;

3) инвестиционен бюджет;

34. Съставът на финансовия план на организацията включва:

1) производствен бюджет;

2) бюджета на търговските и маркетинговите разходи;

3) бюджетът на материалните и трудовите ресурси;

4) инвестиционен бюджет.

35. Последната стъпка в подготовката на оперативните бюджети е подготовката на:

1) производствен бюджет;

2) бюджет за продажби;

4) бюджета на средствата.

36. Бюджетът за закупуване на материали се съставя на базата на:

1) производствен бюджет;

2) бюджет за продажби;

3) бюджетът на материалните разходи;

37. Приетият план е:

1) тактика на организацията;

2) стратегията на организацията;

3) отразяване на историята на организацията;

4) незадължителни за изпълнение.

38. Изпълнението на плана е:

1) тактика на организацията;

2) стратегията на организацията;

3) незадължително събитие;

4) предмет на обсъждане с данъчните власти.

39. Бюджетирането трябва да вземе предвид следните опции:

1) оптимистичен;

2) вероятностен;

3) песимистичен;

4) всички горепосочени отговори.

40. Списъкът с възможни отчети за разходния център включва данни:

1) бюджета на фондовете;

2) инвестиционен бюджет;

4) производствен бюджет.

41. Списъкът с възможни отчети за центъра за продажби включва следните данни:

1) бюджета на фондовете;

2) бюджет на приходите;

3) производствен бюджет;

4) прогнозен баланс.

42. Списъкът с възможни отчети за центъра за печалба включва следните данни:

1) инвестиционен бюджет;

2) бюджета на средствата;

3) прогнозен баланс;

4) прогнозен отчет за доходите.

43. Списъкът с възможни отчети за инвестиционния център включва следните данни:

1) инвестиционен бюджет;

2) бюджета на средствата;

3) прогнозен отчет за приходите и разходите;

4) всички изброени бюджети.

44. Статичният бюджет се изчислява върху:

3) прилагане на цялостен анализ на стопанската дейност;

4) прилагане на факторен анализ на стопанската дейност.

45. Гъвкавият бюджет предвижда:

1) определено ниво на бизнес дейност;

2) няколко варианта за бизнес дейност;

3) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в парично изражение;

4) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в процентно изражение.

46. ​​​​Производственият процес е:

1) процесът на производство на стоки;

2) процесът на производство на услуги;

3) производствения процес на индустриалните отношения;

4) процесът на производство на продукти, стоки, работи, услуги на индустриалните отношения.

47. В зависимост от характера на технологичния процес производството се разделя на:

1) химически и механични;

2) в линия и конвейер;

3) основни и спомагателни;

4) добив и преработка.

48. Според метода на обработка на суровините и материалите производството се разделя на:

1) химически и механични;

2) добив и преработка;

3) прости и сложни;

4) основен и конвейер.

49. На организационен принцип производството се разделя на:

1) основни и сложни;

2) спомагателни и конвейерни;

3) линейни и нелинейни (групови);

4) прост и автоматизиран.

50. Според ролята в изпълнението на производствената програма производството се разделя на:

1) масови и серийни;

2) основни и спомагателни;

3) масови, серийни и индивидуални;

4) индивидуални и конвейерни.

51. Според обема на задоволяване на потребителските заявки продукцията се разделя на:

1) производство на хранителни продукти;

2) производство на нехранителни стоки;

3) производство на потребителски стоки;

4) масови, серийни и индивидуални.

52. Според характера на произвежданата продукция производството се разделя на:

1) масови, серийни и индивидуални;

2) в линия и конвейер;

3) прости и сложни;

4) производство на хранителни продукти.

53. Производствената програма на организацията се състои от:

1) производствен план във физическо изражение;

2) производствен план в парично изражение;

3) производствен план в натурално и парично изражение;

4) план за производство и реализация на продуктите по сортове.

54. Методът за документиране на сигнала е:

1) документиране на потреблението на дефицитни и скъпи материали;

2) документиране на отклонения в потреблението на суровини и материали от установените норми и стандарти;

3) документиране на потреблението на суровини и материали в рамките на нормите и стандартите;

4) опис на остатъците от неизползвани суровини и материали.

55. Методът на партидно рязане е:

1) документиране на потреблението на суровини и материали в първични документи с червена диагонална лента;

2) документиране на потреблението на суровини и материали чрез рязане на листове (карти);

3) документиране на действителното потребление на суровини и материали по партиди;

4) документиране на планираното потребление на суровини и материали по партиди.

56. С метода на инвентаризацията се определя разходът на суровини и материали за производство:

1) с помощта на първични сигнални документи;

2) използване на листове и карти за рязане;

3) с помощта на лимит-оградни карти;

4) с помощта на инвентарни листове.

57. При сложни производства действителният разход на суровини и материали по видове продукти може да се определи пропорционално:

1) норми;

2) коефициенти на съдържание;

3) обема на невъзвратимите отпадъци;

4) стандарти и коефициенти на съдържание.

58. Невъзвратимите отпадъци се оценяват:

1) по цени на възможна продажба;

2) по цени на възможно ползване;

3) по цени на евентуална продажба или ползване;

4) не подлежат на оценка.

59. Разходите за НИРД са:

1) разходи за управление;

2) инвестиционни разходи;

3) позиция на разходите;

4) елемент на разходите.

60. Решението е:

1) елемент от набора от възможни алтернативи;

2) нормативен документ, регламентиращ дейността на системата за управление;

3) устни или писмени инструкции за необходимостта от извършване на конкретно действие, операция, процес;

4) всички горепосочени отговори.

Отговори на тестове за удостоверяване на остатъчни знания

номер на въпроса	Отговор	номер на въпроса	Отговор	номер на въпроса	Отговор

Контролът върху изпълнението на бюджета е една от най-важните функции на бюджетирането. Сам по себе си планът или бюджетът е само инструмент за управление. Въпреки това, той може да бъде управляван само когато предприятието е създало механизми, които контролират изпълнението на плановете. Ето защо е много важно през бюджетния период редовно (седмица, месец, тримесечие) да се наблюдава реалното изпълнение на финансовите планове, да се анализират ситуации, при които плановете не се изпълняват, и след това, въз основа на констатациите, да се вземат навременни решения. Бюджетният контрол, анализ на това как се изпълняват плановете, е оценка на ефективността на планирането и реакция към него.

Анализът на план-факт е подходящ за повечето финансови бюджети, а ако е необходимо по-подробно проучване на причините за отклонения от плана, той е подходящ и за индивидуални оперативни и функционални бюджети. Извършва се в мащаб на цялата компания или за отделни центрове на финансова дейност, проекти или линии на дейност (това ще ви позволи да разберете кой дава отрицателни или положителни отклонения). По един или друг начин изборът на неговия обект остава за всяка конкретна организация и е оправдан от задачите, които ръководството на организацията поставя.

В много компании бюджетната комисия играе важна роля. Той следи за спазването на планираните бюджетни показатели от центровете за финансова отговорност и управлява инвестиционната политика на компанията, разработва стратегия за финансово планиране. По правило висшите мениджъри на компанията (функционални директори и ръководители на бизнес звена), които контролират бюджетния процес, участват пряко в такива комитети, което им позволява ефективно и бързо да вземат съгласувани решения за промени във финансовите планове, да разработват препоръки за коригиране финансовото състояние в организацията или отделен център за финансова отговорност.

Бюджетните и действителните цифри трябва да се дават в едни и същи аналитични раздели, с еднаква честота, така че сравнението им винаги да е правилно. Отклоненията в анализираните данни помагат да се направят изводи за ефективността или неефективността на компанията като цяло и на отделните й структури. Ако има такива отклонения и те са големи, тогава се използва корекция или актуализация на бюджетите.

Резултатите от планово-фактическия анализ на изпълнението на бюджета се използват и за изчисляване на бюджети за други периоди.

Правилно извършеният този вид анализ на изпълнението на бюджета ще спомогне за подобряване на точността на бюджетирането, както и за укрепване на финансовото и икономическото състояние на компанията. Това се дължи на факта, че той изследва не само причините за самите отклонения, но и предлага стратегия за коригиране на ситуацията.

Препоръчително е да се контролира изпълнението на бюджетите, да се генерират отчети, които позволяват запис на отклонения между планираните и действителните данни, описание на причините за тези отклонения и е препоръчително да се извършват корекции и актуализации с помощта на автоматизирана система. Това ще ви позволи бързо да получавате информация в същите аналитични раздели, в които се формира финансовият план, да консолидирате данни, автоматично да изчислявате отклоненията на действителните показатели от планираните, да коригирате причините за тях и да вземате своевременни решения за премахване на ситуации, които са нежелани за бизнеса.

Системата BIT.FINANCE съдържа набор от механизми, които позволяват не само да се формират бюджети от всякакви видове и нива, но и ефективно да се контролира изпълнението на финансовия план на компанията.

Опитайте програмата БЕЗПЛАТНО

Тези механизми включват отчети за извършване на план-фактологичен анализ с детайлизиране и групиране по всякакви аналитични раздели:

• анализът план-факт е универсален;
• анализ на план-факт;
• планово-фактологичен анализ на бюджета (салда по сметки).

Последните два вида отчети са предназначени да сравняват и анализират планирани (в съответствие с бюджета) и действителни (в съответствие с реални бизнес транзакции) данни. Справката показва абсолютни и относителни отклонения между тези показатели.

За да сравните няколко сценария с един "референтен" сценарий (например сравняване на няколко планирани сценария с действителния сценарий), използвайте отчета "Универсален анализ на плана и факта". Отчетът предоставя и специален режим „Сравнение на данни от различни години“, който ви позволява да сравнявате данни от различни бюджетни периоди, например планирани данни от предходния период с действителни данни за текущата година или действителни данни за няколко години .

Системата BIT.FINANCE включва и отчета Scenario Forecasting, който ви позволява да анализирате очакваното изпълнение на бюджета преди края на бюджетния период, като вземете предвид вече получените реални данни.

Освен това системата BIT.FINANCE съдържа документ „Протокол за несъответствие на бюджета“, с който можете не само да получите планирани, действителни данни и отклонения между тях, но и да коригирате причините за най-значимите отклонения. Документът е в процес на одобрение от отговорните лица на дружеството и има печатна форма за предоставяне на резултатите от план-фактологичния анализ на ръководството.

При установяване на сериозни отклонения в анализа на изпълнението на бюджета или констатиране на грешки, допуснати при изготвянето му, може да се наложи коригиране на планираните данни. За целта системата BIT.FINANCE предоставя документ „Корекция на бюджета“. Документът ви позволява да промените сумата на бюджета и да я прехвърлите към друга статия, CFD, проект или друг бюджетен анализ.

След получаване на действителните данни, например за първата половина на текущата година, може да се наложи актуализиране на годишния финансов план с разпределение на отклоненията между плана и факта за оставащия планов период. За актуализиране на одобрените бюджети на дружеството след получаване на актуалните данни в системата BIT.FINANCE е предназначен документът „Актуализация на бюджета”.

Има различни начини за актуализиране: равномерно или пропорционално разпределение на отклоненията спрямо планираните данни, ръчно коригиране и актуализиране по произволен профил със задаване на коефициента на разпределение на отклонението за всеки период.

За разлика от корекциите на бюджета, при актуализиране в системата BIT.FINANCE коригираните данни на плана се записват в нов сценарий. Така първоначално одобреният финансов план остава в системата и се появява нов сценарий с актуализирани данни. На всеки етап от бюджетния период можете да сравнявате не само планирани и действителни данни, но и одобрени и актуализирани бюджети.

Има много методи и техники за анализиране на изпълнението на бюджета. Могат да се сравняват абсолютни (рубли, други валути, стокови единици) и относителни (коефициенти, проценти) показатели. Отклоненията се изчисляват между показателите, планирани за конкретен период и по отношение на всеки базов период. Определя се и анализира делът на отделните артикули в крайния показател, извършва се сравнителен анализ на базата на сходни цифри според схемите за правене на бизнес в компаниите. Всички тези видове анализи като правило се допълват взаимно и ви позволяват да получите най-пълната картина на причините за отклоненията на действителното финансово състояние на компанията от планираното.

Използването на системата BIT.FINANCE за автоматизиране на финансовото планиране ще даде възможност за ефективен контрол върху изпълнението на бюджетите, анализиране на причините за отклонения с тяхното детайлизиране в първичния документ, своевременно актуализиране и коригиране на бюджетни данни и по този начин значително улесняване на управленските решения -изработване на всеки етап от бюджетния процес.

1. Основните принципи на вътрешнофирмен сетълмент включват:

а) оперативно-производствена и имуществена самостоятелност на структурните звена; технико-икономическо планиране на показатели; вътрешно счетоводство и отчетност; анализ и контрол на резултатите от изпълнението; материално и морално стимулиране;

б) установяване на планови и изчислителни цени като цяло за организацията и нейните структурни подразделения;

в) установяване на трансферно ценообразуване;

г) бюджетиране и вътрешна отчетност.

2. Производствената структура на организацията отразява:

а) персонал на организацията;

б) линията на поведение на ръководителите на производствени звена;

в) видове производства, състав и структура на цеховете, услугите, техния капацитет, форми на изграждане и взаимовръзки;

г) състава и структурата на разходите и доходите на всеки елемент на производството.

3. Организационната структура на предприятието се отразява в:

а) персоналът на организацията;

б) бюджет за продажби;

в) отдел капитално строителство;

г) прогнозен баланс.

4. Линейният контрол е:

а) подчинение на по-високите нива на по-ниските;

б) установяване на равнопоставени отношения между структурните подразделения;

в) хоризонтален контрол;

г) вертикално управление.

5. Функционалното управление е:

а) управление на отделните функции на дейността;

б) когато най-високото ниво управлява всички или част от долните, но само в рамките на една функция;

в) когато едно лице, отделите могат да имат различни ръководители за различни функции;

6. Линейно-функционалното управление е:

а) когато линейните подразделения се занимават с основни дейности, а специализираните функционални подразделения ги обслужват;

б) осигуряване на комбинация от принципите на специализация на управлението и единство на командването;

в) изпълнение от по-ниските нива на управление на инструкции и заповеди на по-високи нива и функционални звена;

г) всички горепосочени отговори.

7. Матричната форма на организация на управление е:

а) интегриране на набор от работи, насочени към постигане на поставените цели;

б) организиране, заедно с функционални подразделения, на паралелни специални органи (проектни групи) за решаване на специфични производствени проблеми;

в) пресичането на хоризонтални и вертикални линии на управление, осигуряващи взаимодействието на ръководителите на проекти с ръководителите на функционални звена;

г) всички горепосочени отговори.

8. Центърът за отговорност е:

а) разходен център

б) търговски център;

в) инвестиционен център;

г) всички горепосочени центрове.

9. Разходен център е:

а) сегментът на организацията, чийто ръководител е отговорен за разходите;

б) сегментът на организацията, чийто мениджър отговаря за приходите от продажби;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за разходите и приходите;

г) сегментът на организацията, чийто лидер е отговорен за инвестицията.

10. Търговски център е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за показателите за платежоспособност и финансова стабилност;

б) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за работата на отдела по персонала;

в) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за работата на логистичния отдел;

г) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за приходите.

11. Центърът за печалба е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за ефективното инвестиране на получените печалби;

б) сегмент на организацията, чийто ръководител отговаря за рентабилността на финансовите и капиталовите инвестиции;

в) сегмент на организацията, чийто ръководител се отчита пред инвестиционния център;

г) сегмент от организацията, чийто ръководител планира само показатели за рентабилност на производството.

12. Инвестиционен център е:

а) сегмент от организацията, чийто ръководител е отговорен за печалбата и нейното ефективно инвестиране;

б) сегмент от организацията, чийто ръководител отговаря за транспортната поддръжка на клиентите на компанията;

в) сегмент от организацията, чийто лидер не носи отговорност за разходите, приходите от продажби и печалбите;

г) сегмент на организацията, чийто ръководител предоставя на доставчиците информация за техните конкуренти.

13. Ниво на независимост и отговорност на разходния център:

б) над нивото на центъра за печалба;

в) над нивото на търговския център;

г) над нивото на инвестиционния център.

14. Нивото на независимост и отговорност на търговския център:

а) под нивото на разходния център;

б) над нивото на разходния център;

в) под нивото на центъра за печалба;

г) над нивото на центъра за печалба.

15. Нивото на независимост и отговорност на центъра за печалба:

а) под нивото на центъра за разходи и продажби;

б) над нивото на центъра за разходи и продажби;

в) над нивото на инвестиционния център;

г) е равно на нивото на центъра за разходи и продажби.

16. Нивото на независимост и отговорност на инвестиционния център:

а) под нивото на центъра за печалба;

б) под нивото на търговския център;

в) е равно на нивото на разходния център, продажбите и печалбите;

г) над нивото на разходния център.

17. Правило Дж. Хигинс:

а) всяка структурна единица на предприятието е свързана с цялостната организационна структура на организацията;

б) всяка структурна единица на предприятието трябва да допринася за процеса на разработване на общия бюджет на организацията;

в) всяко структурно звено на предприятието трябва да създава условия за ефективно функциониране на други структурни звена;

г) всяка структурна единица на предприятието е обременена от тези и само онези разходи или приходи, за които може да отговаря и които контролира.

18. За център за отговорност входът е:

а) планиране на рентабилността на производството;

б) анализ на рентабилността на производството;

в) органи на управление, ръководители, служители;

г) разходите за суровини, материали, полуфабрикати, труд и различни услуги.

19. За центъра на отговорност изходът е:

а) планиране и анализ на рентабилността на производството;

б) органи на управление, ръководители, служители;

в) статични и гъвкави бюджети;

г) продукти, работи, услуги.

20. Центровете за отговорност въз основа на функциите, които изпълняват, се разделят на:

а) търговски центрове

б) инвестиционни центрове;

в) центрове за печалба;

г) основни, спомагателни и сервизни центрове.

21. Центровете за отговорност въз основа на обхвата на правомощията и отговорността се разделят на:

а) центрове за разходи и приходи;

б) центрове за печалба;

в) инвестиционни центрове;

г) всички горепосочени центрове.

22. Плановият период е:

а) периодът от време, през който ръководителите на организацията съставят и съгласуват планове;

б) периодът, за който се изготвят плановете и през който се изпълняват плановете;

в) времето, свързано с изготвянето на проекти и прогнози;

г) периодът от време, свързан с обсъждането на бюджети за продажби, производство, прогнозен баланс.

23. По естеството на преследваната цел планирането за период до 1 месец може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) тактически;

в) стратегически;

г) средносрочен.

24. Планирането за период до 1 година може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) краткосрочни;

в) средносрочен;

г) дългосрочен.

25. Планирането за период до 3 години може да се характеризира като:

а) оперативен;

б) ток;

в) средносрочен;

г) стратегически.

26. Вътрешностопанско планиране по отношение на обема на задачите за решаване:

а) под нивото на бизнес плановете;

б) над нивото на бизнес плановете;

в) се равнява на нивото на бизнес плановете;

г) се ограничава до изготвяне на оперативни бюджети.

27. Общият бюджет е:

а) общите планове, съставени за организацията като цяло;

б) набор от планове, изготвени за основните структурни подразделения на организацията;

в) набор от планове, изготвящи за центъра на печалбата;

г) набор от планове, предназначени за изготвяне на прогнозен отчет за приходите и разходите.

28. Процедурата по бюджетиране започва с изготвянето на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) инвестиционен бюджет;

29. Съставът на финансовия план на организацията включва:

а) производствен бюджет

б) бюджета на търговските и маркетингови разходи;

в) бюджета на материалните и трудовите ресурси;

г) инвестиционен бюджет.

30. Последната стъпка в подготовката на оперативните бюджети е подготовката на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

г) паричен бюджет.

31. Бюджетът за закупуване на материали се съставя на базата на:

а) производствен бюджет

б) бюджет за продажби;

в) бюджета на материалните разходи;

32. Приетият план е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) отразяващи историята на организацията;

г) по избор.

33. Изпълнението на плана е:

а) тактиката на организацията;

б) стратегията на организацията;

в) незадължително събитие;

г) предмет на обсъждане с данъчните власти.

34. Бюджетирането трябва да вземе предвид следните опции:

а) оптимистичен;

б) вероятностни;

в) песимистичен;

г) всички горепосочени отговори.

35. Списъкът с възможни отчети за разходния център включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) инвестиционен бюджет;

г) производствен бюджет.

36. Списъкът с възможни отчети за центъра за продажби включва следните данни:

а) паричния бюджет;

б) бюджет на приходите;

в) производствен бюджет;

г) прогнозен баланс.

37. Списъкът с възможни отчети за центъра за печалба включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) прогнозен баланс;

г) проформа отчет за приходите и разходите.

38. Списъкът с възможни отчети за инвестиционния център включва следните данни:

а) инвестиционен бюджет;

б) паричен бюджет;

в) проформа отчет за приходите и разходите;

г) всички изброени бюджети.

39. Статичният бюджет се изчислява върху:

в) прилагане на цялостен анализ на стопанската дейност;

г) прилагане на факторен анализ на стопанската дейност.

40. Гъвкавият бюджет предвижда:

а) определено ниво на бизнес дейност;

б) няколко варианта за бизнес дейност;

в) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в парично изражение;

г) сравнение само на абсолютни стойности на показателите в процентно изражение.