ICC матрица(MCC) е модифицирана версия на BCG матрицата (BCG, Boston Consulting Group), където основните модули са заменени. Всякаква матрица стратегическо планиранее инструмент за избор между различни възможности за използване на ограничените ресурси на компанията: проекти, продукти, . Резултатът от избора трябва да бъде концентрацията на усилия и ресурси в тези области, които са най-важни и перспективни от гледна точка на дългосрочното развитие на компанията.

Джон Никълс (Великобритания) предложи тази матрица като алтернатива на традиционните методи за разработване на фирмена стратегия. BCG Matrix, според J. Nicholls, е най-успешният опит за създаване на подобен инструмент, но фокусът му е ограничен до продукти и пазари, докато по-важните неща се пренебрегват - мисията и. MKK Matrix (MCC) ви позволява да определите кои проекти/продукти/бизнес единици (наричани по-нататък проекти) допринасят най-много за изпълнението на мисията и основните компетенции на компанията, така че ограничените ресурси да се преразпределят първо към тях.

MCC матрична структура

Матрицата е квадрат, образуван по две оси: Мисия и Ключови компетенции. Всяка ос е грубо разделена на две части: силно прилягане и слабо прилягане.

Отговорите на тези въпроси са субективни, така че изграждането на тази матрица до голяма степен зависи от това как служителите на компанията разбират мисията, ключовите компетенции и проектите на компанията. Тази матрица се основава на необходимостта от ясно, недвусмислено разбиране от служителите на компанията на нейната мисия и ключови компетенции.

Крайната матрица изглежда така:

Стойности на квадранта на матрицата на MCC

В зависимост от това в кой квадрант попада даден проект, зависи приоритетът на проекта при разпределяне на ресурсите.

Двигатели (задвижване)- горният десен квадрант на матрицата означава високо съответствие на проекта с мисията и ключовите компетенции. На ресурсите трябва да се даде приоритет на тези проекти, тъй като те осигуряват стратегически синергии, които движат организацията напред.

Изцедете- долният ляв квадрант на матрицата означава ниско съответствие с мисията и ключовите компетенции. Тези проекти са точно обратното на двигателните проекти. Те могат да бъдат привлекателни от гледна точка на краткосрочни печалби, но в дългосрочен план изчерпват ресурсите на фирмата, като не я приближават до нейните цели и следователно допринасят за загубата на стратегическа сила на организацията. Първо трябва да се отървете от тях.

Разсейване- това са проекти, които попадат в долния десен квадрат, зависят от ключови компетенции, но не доближават компанията до реализиране на мисията. Те правят организацията силна, но могат да бъдат опасни, защото... отвлече вниманието й от постигането на основната й цел.

Разреждания- проекти в горния ляв ъгъл на матрицата. Те са в съответствие с мисията, но не използват и не допринасят за развитието на съществуващи основни компетенции. Тези проекти ще размият необходимата концентрация върху основните компетенции и следователно също могат да бъдат опасни.

Една организация е по-силна в дългосрочен план, когато по-голямата част от нейните ресурси са фокусирани върху проекти за водачи, които допринасят както за постигането на мисията, така и за развитието на основните компетенции. Проектите, които попадат в квадрантите Дистрактори и Разтворители, трябва да бъдат превърнати в двигатели или затворени в рамките на компанията. Те могат например да бъдат разделени в дъщерни дружества или продадени. Ако по-голямата част от ресурсите не се изразходват за „Двигатели“, тогава трябва да започнете първо с преглед на мисията на компанията и нейните ключови компетенции. Те може вече да са остарели и трябва да бъдат актуализирани.

Приложение на МКЦ матрицата

Матрицата е най-полезна като инструмент стратегически анализв следните случаи:

Като инструмент за вземане на решения за съдбата на организационни единици на всяко ниво: отдели, отдели, проекти и др. - доколкото е възможно да се оцени въздействието на подразделението върху постигането на мисията на компанията

Може да се използва при разглеждане възможни вариантимисия или основни компетенции – колко добре отговарят на съществуващата бизнес структура

Матрицата може да се използва в комбинация с други инструменти за цялостен стратегически анализ на проектите/продуктите/бизнес звената на компанията.

Недостатъци на MCC матрицата:

За разлика от BCG матрицата, тази матрица има твърде „широк“ поглед върху компанията

Матрицата анализира проекти на високо стратегическо ниво на съответствие с мисията на компанията, но не анализира нейния потенциален успех на маркетингово ниво.

Тъй като дефинирането на мисията и ключовите компетенции на компанията е субективно, матрицата не може да се използва за анализ на конкурентите.

Модифицирана MCC матрица (MCC)

Има поне една модифицирана версия на MCC матрицата. Тук стойностите на всяка скала са разделени на 3 сектора: ниско, средно и високо съответствие. В диаграмата всеки квадрант съдържа най-предпочитаното решение за включените в него проекти.

След като прочетете тази статия, ще можете да определите индивидуален подход към управлението на подчинените, в зависимост от нивото на тяхната мотивация и компетентност, което ще ви позволи да постигнете максимална ефективност на производството.

Матрица "Мотивация/компетентност"

Матрицата „Мотивация/компетентност“ ви позволява да разработите индивидуален подход към развитието на всеки служител, позволява ви да определите общите цели на управлението и по този начин да увеличите управленска ефективност. Матрицата използва два параметъра за категоризиране – компетентност и мотивация.

Компетентност

Компетентността предполага набор от знания, умения и способности, необходими за изпълнение на определени задачи. професионални отговорностии прилагане на тези умения на практика.

Компетентността се описва чрез индикатори за компетентност на няколко нива (знае, може, прилага на подходящо ниво).

Мотивация

Мотивацията е желанието да се постигне висок резултат и да се изпълни дадена задача по оптимален начин. Мениджърът може да прецени средното ниво на мотивация, като отговаря на производствения стандарт, установен в отдела/компанията. Концепцията за средното ниво на мотивация помага обективно да се определи нивото на мотивация. Отзад средно нивомотивацията е отговорност на самия служител. Индикатори (признаци) на мотивация:

1. Инициативност, проактивност.
2. Творчество.
3. Ниво на комуникация с мениджъра (честота, конструктивност).

Високото ниво на мотивация се влияе предимно от прекия ръководител на служителя.. Намаляването на мотивацията може да се счита за дългосрочно, условно повече от шест седмици, намаляване на проявите на мотивационни показатели и всяко неспазване на стандартите.

Служител с висока мотивация, но ниско ниво на развитие на компетентност

Служител с високо мотивиран, но с ниско ниво на развитие на компетенциите - това е новодошъл - първи приоритет на мениджъра.

Времето за развитие на такъв служител е приблизително 40% от общото време, прекарано в работа с персонала. Целта на взаимодействието със служител е да се развият основни умения. Методът на развитие е менторство (обучение на работното място), последвано от преминаване към коучинг.

Също така е важно да запомните, че на такива служители трябва да се възлагат задачи по директивен начин, т.е. обяснете „какво“ и „как“ трябва да направят, до кога и ясно определете стандартите, по които ще бъде оценявана работата им.

Типът контрол върху работата на такъв служител трябва да бъде или „процесен“, или „междинен“. И разбира се, в някои случаи си струва да използвате „предварителен“ контрол, т.е. Преди да изпълните задача, уверете се, че служителят разбира как да я изпълни.

Затова се опитайте да „хванете“ такъв служител в това, което той вече прави добре, и му изразете положителното си отношение към това.

Служители с висока мотивация и високо ниво на развитие на компетентност

Служителите с висока мотивация и високо ниво на развитие на компетенциите са „звезди“, които носят най-високи резултати – първи приоритет на мениджъра. Целта на взаимодействието със служителя е последователно да се овластяват, делегират и развиват необходимите напреднали умения или управленски умения.

Метод на развитие – делегиране, коучинг, участие във вземането на решения. Оптималното време е 40% от времето, определено за работа с персонала. Това са индивидуални срещи, покани като експерт за срещи.

Общите цели на ръководството са задържане на служители с висока компетентност и мотивация и използване на техния положителен ресурс за подобряване на ефективността на целия екип. Необходимо е да се постигне най-високото представяне на „звездите“.

Когато поставя задачи на такъв служител, мениджърът трябва да задава повече въпроси на служителя за това как той вижда ситуацията, какви идеи има за изпълнение на задачата по най-добрия начин, до кога може да се справи и т.н. За тази категория служители също е важно да обясните защо сте се обърнали към него с тази задача и защо нейното изпълнение е важно за отдела и организацията като цяло.

При избора на контрол върху работата на такъв служител си струва да се даде предпочитание на контрола чрез „резултатен“ и „селективен“ контрол, но „междинният“ контрол също е приемлив, ако задачата е нова и сложна.

Служител с висока компетентност, но ниска мотивация

Служител с висока компетентност, но ниска мотивация е „старец“, „сива брада“, който е загубил мотивацията си. Целта на управлението на такъв служител е да възстанови нивото на мотивация на служителя и да промени тенденцията.

Методът му на работа е консултиране, мотивационен разговор, може да се включва и като експерт в срещи, да търси съвет и др.

В зависимост от ситуацията, задачите на такъв служител се възлагат или като служител с висока мотивация и компетентност, или като директива, но винаги трябва да се изтъква важността на задачата за отдела и/или организацията.

Но си струва да наблюдавате дейностите на такъв служител по-внимателно, отколкото дейностите на служител с висока мотивация и висока компетентност.

Схема на мотивационен разговор със служител с висока компетентност, но ниска мотивация.

Пример:

1. Положителен прием: „Здравей, радвам се да те видя. Как си?
2. Съобщение за целта на разговора: „Днес предлагам да обобщим работата за следващия месец и да обсъдим плановете с вас“
3. Декларация за висока компетентност и съответствие със стандартите (техника: „I-декларация“): „С удоволствие видях резултатите от последните ви тестове. Отлични както винаги. Всички параметри са с 3-5% над определените стандарти.“
4. Изявление за ниски резултати (техника: „Аз-изявление“) и въпрос за причините: "Но отчетът за продажбите ме разтревожи. За второ поредно тримесечие вашият дял в общите продажби пада, виждам, че отново, най-вероятно, няма да е възможно да изпълните тримесечния план. Сравних тези цифри с вашите колеги и конкуренти. Навсякъде има увеличение от 6 -8%. А вие имате спад. На какво отдавате тази ситуация?"
5. Обратна връзка от служител: „Изслушайте мнението на служителя за ситуацията.“
6. Разговор за последствията: "За съжаление, подобни резултати поставят под въпрос получаването на тримесечен бонус и обезсмислят надеждите ви да се преместите в друг град. Необходими са постоянно високи резултати, за да напреднете в нашата компания."
7. Разговор за стандартите на работа: „Първото нещо, което трябва да се уверите е, че основните изисквания са изпълнени... нека да разгледаме този доклад...“
8. Разработване на план за действие: "Ситуацията е сериозна. Трябва да създадем план за коригиране на ситуацията и да обсъдим честотата на нашите срещи по този въпрос. Какво предлагате първо?"

*I Statement е мощен инструмент и най-добрата техника обратна връзка. Излагайки „Аз-изявление“, мениджърът сякаш казва: „Това е моето мнение. Така го чувствам. Ако не сте съгласни, поправете ме."

„Сивите бради“ често цитират липсата на кариерно израстване като причина за намалена мотивация. Мениджърът трябва да изясни, че:

„Те не рекламират за мотивация, а рекламират мотивирани хора“,

тези. Постоянно високите резултати са от първостепенно значение, кариерното развитие е от второстепенно значение.

Служител с ниска компетентност и намалена мотивация.

Целта на управлението за такъв служител е „НАГОРЕ“ или „ВЪН“, т.е. възстановяване на съответствието със стандартите или отделно.

Методът на работа с такъв служител е мотивационен разговор, по време на който се идентифицират причините за текущата ситуация, обсъжда се периодът за коригиране на ситуацията (т.е. до кога служителят трябва отново да постигне производствения стандарт, установен за него) , а също така е необходимо да се предвидят последиците от това, което ще се случи, ако служителят не успее да коригира ситуацията (лишаване от бонус, порицание, понижение, уволнение и др.). И разбира се, струва си да добавите положителна мотивация, т.е. какво може да очаква служителят, когато ситуацията бъде коригирана.

Служителите с намалена мотивация не са приоритет за ръководителя.

Но също така е невъзможно да оставим ситуацията на случайността, тъй като демотивираните служители разрушават климата в екипа, което може да доведе до загуба на мотивация сред другите служители. Ако служител може да бъде заменен, по-добре е да го направите и да не измъчвате нито себе си, нито него.

Упражнение:

Отделете една минута и категоризирайте служителите си според матрицата за мотивация/компетентност.

Важно е да запомните, че неправилният подход към служителите може да ги демотивира. Например липсата на нов сложни задачи, прекомерният контрол и директивният стил при поставяне на задачи могат да демотивират опитните служители. А липсата на инструкции и контрол може да изплаши „новобранците“.

Правете моментна снимка на персонала си всеки месец и анализирайте конкретен служител всеки път, когато приемете сериозна задача. Трябва да сте сигурни, че когато нивото на мотивация и компетентност на служителя се променя, вашият стил на управление също се променя.

Статията изготвена от:

Андрей Шаповалов,

Бизнес треньор.

Стабилни практики за развитие.

1) Питър Фердинанд Дракър - Ефективен лидер

отразяващи за всеки служител на въпросния обект нивото на показателите за тяхното представяне (развитие на умения, способности и компетенции) към настоящия момент. Квалификационните матрици са работни документи, подобни на таблица с капацитет на процесите, визуално отразяващи текущия капацитет на даден обект в посока квалификация на персонала. С тяхна помощ можете да оцените готовността и квалификацията на персонала на конкретен обект. Квалификационните матрици се актуализират при промяна на техните компоненти - поява на нов служител и повишаване на квалификацията на някой от тях.

Пример за матричен дизайн е представен в таблица 8.5. Визуално, квалификационната матрица е списък от служители на определен отдел (екип, отдел и т.н.), които имат един и същ списък от показатели за тяхната квалификация, т.е. невъзможно е например да се сравнят показателите на леярски и машинни отдели. Броят на индикаторите или компетенциите, както е представен в примера, ще зависи от сложността на въпросния процес. Състоянието на всеки индикатор се отразява визуално чрез боядисване на един от кръговите сегменти. По този начин новонает работник може да приложи съответните умения при извършване на операции само под наблюдението на опитен работник (един сегмент е защрихован), за да се предотвратят грешки. работник, преминал стаж, може да извършва операции без надзор, но с периодични проверки (два сегмента са защриховани), а нормалната квалификация на вече напълно обучен служител предполага способността му самостоятелно да извършва тази или онази работа, която изисква подходящо умение или компетентност.

Таблица 8.5

Считаме, че идеалният вариант за компетентност (всички сегменти са защриховани) е способността на служителя не само да работи самостоятелно без грешки, но и да обучава другите. Мисля, че няма нужда да обяснявате към какво трябва да се стремите. Когато разработвате квалификационни матрици, осигурете връзката между тях със стандартни оперативни карти; ако за извършване на определена операция е необходима определена квалификация, това трябва да бъде отразено в SOC и др.

От попълнената матрица става видима необходимостта от обучение, както за всеки служител, така и за всеки показател, на базата на който може да се планира обучение и да се поставят срокове. Това е следващата стъпка в алгоритъма „Оценка на необходимите квалификации” и „Разработване на планове за обучение”. От матриците ще видите ключови умения, които в момента няма достатъчно хора, което в някои ситуации може да доведе до грешки или забавяне на процеса. От друга страна, развитието на всеки служител трябва да става чрез постепенно повишаване на квалификацията, което може да се изрази в различни показатели. Планът за обучение трябва да се фокусира преди всичко върху особено дефицитни професии и квалификации. Трябва да съдържа темите и датите на обучението, както и имената на участниците. Въз основа на плана могат да се създават ротационни схеми и графици. Основната същност на съдържанието на графиците и схемите за ротация е логическото разбиране на последователността на ротация на работниците в определена област, както и формализирането на самата ротация. Графиките и диаграмите могат да бъдат или допълващи се документи, или използвани отделно. Таблица 8.6 показва графика на ротация. Според този график, поставен на работната площадка, всеки служител вижда и разбира последователността на своите движения около работното място.

Таблица 8.6

Мениджърът контролира ротацията на работниците, като се ръководи от същия график. При наличие на свободен персонал обучението на работното място може да се запише в същия график или отделно. Друг вариант за формализиране на ротацията на обект е ротационна диаграма, която визуализира работни места, посоки и честота на движение на работниците на обекта. Целта му е да формализира движението на работници. Понякога изпълнението на схемата може да е по-оптимално от графика. Пример за ротационна схема е показан на фигура 8.7.

Примерът показва два варианта за преместване на работници между шест работни места на един обект.

Може да има повече опции, може да са между няколко места и т.н., в зависимост от необходимите области на обучение и недостига на квалификация. Например, ако всички служители на дадена секция имат необходимата квалификация на работни места 1, 2 и 3, тогава цялата ротация може да се сведе до редуваща се работа на работни места 4, 5 и 6 за тези работници, които особено се нуждаят от нея. В този пример на ротационна схема се използва принципът на контролен списък, т.е. тази схема е не само формализиращ документ, регулиращ ежедневната ротация, но и средство за проверка за мениджъра. Маркировката на мениджъра (отметка, кръст или подпис) в полето, съответстващо на работния ден на определена календарна седмица от месеца, показва потвърждение на ротацията.

Стъпката на визуализиране на разположението на персонала се извършва успоредно с разработването на квалификационни матрици, това се вижда от алгоритъма. Необходима е визуализация на подредбата за оценка на наличността необходимо количествоперсонал, което помага за навременна оценка на недостига на персонал и бързо реагиране на него. Той също така ви позволява да управлявате ротацията на персонала, ясно да записвате местоположението на всеки служител и да правите цялата горепосочена информация публично достъпна. Пример за визуализация на разположението на персонала е представен на Фигура 8.8.

Показаният пример схематично показва работните места на сайта, повтаряйки диаграмата на Фигура 8.7. Най-удобният познат ми метод за оперативно и визуално разполагане на персонала, без да се брои употребата електронни системи, се състои в използването на магнити с имената на служителите, разположени на съответните работни места на диаграмата. По този начин е възможно да се извърши бързи промениподреждане без актуализиране нито на диаграмата, нито на друга документация. В случай на отсъствие на служител, както в дадения пример на работно място № 6, отворен червен правоъгълник веднага ще привлече вниманието. Магнитите с имената на отсъстващите служители се преместват в зоните на схемата, съответстващи на причините за тяхното отсъствие (болнични и административни дни, непланирано отсъствие, обучение и др.). На мястото на отсъстващите работници могат да бъдат привлечени работници от други секции (включени работници), които могат или да дойдат със собствени магнити (от собствения си район), или комплект резервни магнити за участващите работници могат да бъдат разположени на обекта .

Настаняването на персонала може да се извърши в началото на работната смяна от бригадира или всеки ръководител на по-ниско ниво. Откритият недостиг на персонал в началото на смяната позволява работниците да бъдат преместени от по-малко критични зони или операции към тези, които са необходими. Наличието на пълен набор от служители ви позволява да планирате наставничество и обучение за по-малко опитен персонал. Може да има огромен брой възможности за прилагане на такава схема, единственото ограничение е вашето въображение. Въпреки това, не трябва да се увличате, трябва да запомните основните задачи, които схемата на подреждане ще помогне да решите.

Последната стъпка е организирането на ротация на персонала, което представлява създаване на постоянно работеща система за поддържане на необходимото ниво на компетенции на служителите чрез наставничество, текущо обучение и ротация. Основните инструменти в тази система са квалификационна матрица, графици или схеми за ротация на персонала и визуализирано разположение на персонала.

Тъй като постоянното въртене е промяна, Специално вниманиеСтрува си да се обърне внимание на наблюдението и поддръжката на системата. Това няма да е лесно, особено в началото, тъй като всяко движение на служителя ще го извади от обичайното му и удобно състояние, но подобни промени също са въпрос на навик. Необходимо е да развиете навика постоянно да актуализирате знанията и опита си и да научавате нещо ново, за което ще трябва сериозно да се подготвите за организиране на ротация: подчертайте и съобщете на служителите всички предимства, информирайте ги за предстоящите промени, както и идентифицирайте лидери и работете с тях.

Професионални компетенцииса способността на служителя да изпълнява работа в съответствие с изискванията на длъжността, а изискванията на длъжността са задачите и стандартите за тяхното изпълнение, приети в организацията или индустрията.
Защо трябва да управлявате професионални компетенции?Ще назова само онези причини, които оправдават (по мое мнение, разбира се) инвестиции в създаването на системи професионални компетенции: Появяват се нови професии, които никой никъде не преподава. На тези професии трябва да се учат новодошлите, тези професии трябва да се развиват. Ако хората, които започнат да се специализират в тази професия, напуснат компанията, тогава 80% от знанията си отиват с тях. Аз самият съм виждал как цели поделения на фирми затварят поради напускането на няколко специалиста. Несъздаването на система за приемственост и развитие на тези професии означава извършване на саботажна дейност в компанията.Успехът на много компании се дължи на ключовите компетенции на компанията, които също трябва да се съхраняват, възпроизвеждат и развиват. A-приори…

Въведение

Управлението на организация в днешния свят е сложна работа, която изисква изключителна интелигентност. Може би най-трудното нещо днес е трудността да се определи бъдещето. За да планирате последствията от вашите действия, трябва да си представите какви ще бъдат условията на вашите действия. И действията трябва да се планират, като се вземат предвид тези условия. Това означава, че с вашите действия вие всъщност искате да промените бъдещето. Но, за съжаление, освен вас, както вашите конкуренти, така и вашите доставчици искат да променят бъдещето. В ерата на глобализацията има все повече хора, които искат да променят бъдещето и те стават по-силни и по-умни. Възниква въпросът върху каква здрава основа да изградите своя път в бъдещето. По-долу ще покажа един доста парадоксален отговор – основан на себеотрицание...

Местните компании започнаха да прилагат системи за управление на знанието. Някои компании смятат, че са постигнали значителни резултати в този процес. Може би.
Не бива обаче да забравяме, че самата дисциплина за управление на знанието все още преминава през първите етапи на своето формиране и има огромен, неизползван потенциал. В същото време все по-често чуваме, че повечето проекти за управление на знания са просто мода и или не се изплащат, или дори водят до щети. Грешките при създаването на системи за управление на знанието не само нанасят щети на конкретна компания, но и дискредитират цялата концепция за управление на знанието като цяло.
Изходът от ситуацията е да се определят строги рамки и изисквания (стандарти), които могат да бъдат представени на системата за управление на знанието. Само този подход може да гарантира истинска ефективност и ефикасност...

Въведение

Домашният бизнес има сравнително кратка история. Въпреки това, за разлика от западното капиталистическо общество, тази история има свое съвсем определено начало (края на 1980-те - началото на 1990-те), свои собствени етапи и модели на развитие, свои собствени герои и антигерои, своя собствена митология и легенди, своя собствена мода и много повече., което определя „лицето” на родния бизнес днес. През изминалото време той действително е живял и усвоил това, което на Запад е създавано, трупано и култивирано с векове. Следователно можем да кажем, че нашите бизнесмени за ограничено време действително са преживели такъв брой събития, че в други страни по света биха били достатъчни за няколко живота. Сегашният етап на развитие на вътрешния бизнес културае изправен пред предизвикателства, които включват обръщане към „по-високи“ и „фини“ технологии от технологията финансов контрол, документооборот, бизнес обработка, управление на проекти и др.

„Има криза в икономиката, а вие обсъждате секса“, ще каже укорително читателят. Защо решихме да говорим по тази наболяла тема?

Първо, защото тази тема е ярка и привличаща вниманието; второ, тъй като сексуалните отношения между мениджъри и подчинени са колкото чести, толкова и табу, не е прието да се говори за тях, но те имат много осезаемо влияние върху взаимоотношенията в организациите, трето, защото сексуалната енергия всъщност вдъхновява всички теми, които са обикновено се обсъждат на големи бизнес платформи - теми за лидерство, фокус върху клиента, работа в екип, иновации и т.н., и т.н.
Сексуалност корпоративен животе обективна реалност. Още повече, че има своите закономерности и специфики. Това означава, че трябва да се разберат причините и особеностите на сексуалния оттенък на корпоративните отношения, т.е. контролирайте източника на движението напред на вашата компания.

Моята статия за списание "Наука и иновации".

Въведение

Напоследък сред специалистите по организационно развитиеХората все повече говорят за непрекъснато подобряване на предприятията (NCI). Те говорят за това, защото са различни технологии за управление, които преди бяха използвани в случаи на реорганизации, сливания, промени в стратегиите, сега се превръщат в ежедневни инструменти оперативно управление. Ако в края на 20 век например се разработваха стратегии за 3-5 години и компаниите следваха стратегически планове, тогава днес все по-често чуваме за изоставянето на стратегии или за краткосрочния характер на стратегическото планиране. Това означава, че компаниите трябва да се променят не веднъж на 3-5 години, а постоянно, не на стратегическо, а на оперативно ниво на управление. В същото време има много подходи към NSD на предприятията, но по различни причини всички тези подходи не се използват достатъчно ефективно в постсъветското пространство.

Целта на нашата статия е...

Сега започнаха много трудни времена, които само отчасти могат да се нарекат криза, защото кризата не е спад на вълната на търсенето, увеличение на разходите трудови ресурси, финансова инфраструктура, насочена към спекулации и, като следствие, финансови балони и др.

При тези условия той узрява нов подходкъм създаването на организации. Общата същност на този подход е следното твърдение: отсега нататък единицата стопанска дейностТова, което трябва да стане, не е отделна компания, държава или регионална икономика, а индустриална верига. Освен това основната цел на управлението на индустриалните вериги оттук нататък няма да бъде увеличаване на печалбите поради принципа на мащабиране (както при вълна на търсене), а тяхното увеличаване

Ако управлявате екип, знаете колко е важно да наемете правилните хора за правилните работни места. Случва се на хартия всичко да е наред - екипът има необходимите умения, работи усилено, но производителността, както и производителността, постоянно намаляват. Може би причината е, че когато сте наели служители, те е трябвало да вършат една работа, но е минало време, условията и проектите са се променили и сега просто не отговарят на изискванията. Или виждате несъответствие между хората и техните позиции. По един или друг начин всичко опира до умения. А матрицата на уменията ще ви позволи да анализирате съществуващите способности на членовете на екипа, да идентифицирате всички пропуски в знанията или опита и след това да ги обучите по подходящ начин.

Какво е матрица на уменията?

Той предоставя мрежа, която ще ви позволи да проверявате и записвате отчети за уменията на членовете на вашия екип. Това е проста таблица с имената на хората в редовете и уменията в колоните. Във всяка клетка оценявате уменията на конкретен човек. За по-голяма яснота можете да рисувате добра оценкаумение в зелено, средно умение в жълто и лошо умение в червено.

Това е чудесен инструмент за повишаване на производителността и анализиране на пропуските в знанията. Това е бърз начин за сравняване на умения различни хорав една или повече позиции.

Ползи от матрицата на уменията

• Анализирайте и изберете уменията, необходими за вашия екип.
• Разработете план за преодоляване на празнината в знанията.
• Съдействие в кариерното развитие на всеки член на екипа.
• Разбиране на необходимите умения за лицето, което се повишава.
• Повишаване на информираността на членовете на екипа за техните способности.
• Ясно и визуално разбиране на началната точка и бъдещите перспективи.
• Повишаване на мотивацията на служителите чрез предоставяне на времева линия за това как един успешен член на екипа се е променил с течение на времето.

Как да използвате техниката

Следвайте тези съвети:

Определете уменията, изисквани от позициите

Говорете с някой в ​​подобна роля и го попитайте за уменията, необходими за вършене на добра работа днес и в бъдеще, тъй като отговорностите се променят и изискванията нарастват с течение на времето.

Ето пример за уменията, необходими за една позиция:

• Способност за обработка на информация.
• Възможност за използване
• Критично мислене.

Този подход обаче може да доведе до създаването на тромави списъци. Затова ги поставете в различни секции. Например „технически“ и „лидерски“ умения.

Избройте хора и длъжности

Втората стъпка е изключително проста: до вашето име и фамилия запишете длъжността. Можете също да създадете отделни таблици с хора с еднакви длъжности.

Определете правилната система за кодиране

Можете да изберете система с оценка на нивото на умение - от 1 до 5. Въпреки това, вместо цифри, можете да въведете малки символи:

• „Научено умение“;
• "Експерт";
• „В процес на обучение“;
• „Не се изисква обучение“;
• „Нямам правилните умения.“

Оценете и запишете вашите нива на производителност

Колкото повече информация за уменията съберете, толкова по-точна ще бъде вашата матрица. Ето начини за получаване на тази информация:

• Интервюта и анкетни карти: Помолете хората честно да оценят способността си да изпълняват определени задачи.
• Тест: помолете хората да направят тести оценяват нивата на компетентност и пропуските в знанията и уменията.
• Наблюдение: Това означава не просто да наблюдавате членовете на екипа от време на време, но да го правите съзнателно и да записвате всичко, което виждате.
• Анализ: запомнете изискванията за позицията и ги сравнете с действителните резултати на лицето.

Най-важното условие на този етап е обективността. Ако се отнасяте зле с някого, може значително да подцените уменията му, така че не попадайте в този капан.

Анализирайте матрицата

• Какви потенциални възможности виждате?
• Какви умения трябва да се развиват и от кого?
• Има ли пропуски в знанията?
• Има ли хора на неподходящи позиции?

Направете вашата матрица жив документ

Матрицата трябва да се развива и допълва. Не го оставяйте в чекмеджето, но винаги го дръжте под ръка. Прегледайте го и разберете какви заключения могат да се направят въз основа на тази информация. Създайте личен план за развитие за всеки член на екипа и оставете вашите хора да го прегледат. Можете също така да запознаете екипа си със самата матрица или да я направите тайна – изборът е ваш.

Желаем ви късмет!