Матрица на насочената политика на фиктивната компания. Матрици за стратегическо планиране Етап на лидер на тип бизнес

Моделът Shell DPM (British-Dutch Shell Company, Direct Policy Matrix) е предложен през 1975 г. в контекста на енергийната криза. Текущата ситуация не ни позволи да използваме ефективно добре познатите модели BCG и McKinsey, фокусирани върху оценката на миналите постижения на организацията, но изискваше фокусиране върху анализа на развитието на текущата ситуация в индустрията. Матрицата на Shell е предназначена за предприемачески компании, вертикално интегрирани около един бизнес, в който всички предприятия, включени в него, произвеждат пълна гама от продукти, конкуриращи се помежду си.

Матрицата на модела на Shell се основава предимно на количествени оценки на бизнес параметрите (продължителност на фазите на жизнения цикъл на технологията, скорост и перспективи за растеж на търсенето, рентабилност, ниво на нестабилност и т.н.), което на практика е по-обещаващо от подхода BCG (Таблица 8.2).

Таблица 8.2 - Shell DPM матрица

Основната цел на модела на Shell, подобно на BCG, е да управлява финансовото представяне за развитие на нови обещаващи бизнеси. Акцентът тук обаче е не само върху текущия паричен поток, но и върху бъдещата възвращаемост на инвестициите, което ни позволява да дадем търговска оценка на привлекателността на бизнеса в бъдеще. В съответствие с позициите, заети в матрицата, се разграничават следните видове пазарни структури.

1. Бизнес лидерсъс силна позиция в атрактивна индустрия. Неговият потенциален пазар е доста голям, темпът му на растеж е висок, Слабостипрактически няма, няма очевидни заплахи от конкуренти. Той препоръчва инвестиционна стратегия, стига индустрията да е обещаваща, което й позволява да защити водещата си позиция.

2. Височина- позиция, заета от силна компания в умерено привлекателна индустрия при липса на сериозни конкуренти. Стабилните или нарастващи продажби осигуряват висок марж на печалба. Използва се стратегия за поддържане на съществуващото състояние, осигуряваща притока на необходимите средства.

3. Генератор на пари в брой- компания с доста силен и добре установен бизнес, но в непривлекателна индустрия, където пазарът е стабилен или намалява и маржовете на печалба падат. Препоръчват се инвестиции за поддържане на текущата възвращаемост.

4. Укрепване на конкурентните предимства- позицията на средните и ефективни фирми, работещи в атрактивни отрасли. За тях е препоръчително, ако бизнесът е перспективен и пазарният дял, качеството на продукта и бизнес репутацията са достатъчно високи, да направят инвестиции. В този случай има шанс да станете лидер.

5. Продължавайте бизнеса с повишено вниманиеКомпаниите, които нямат специални перспективи, могат. Те обикновено заемат междинни позиции в отрасли със средна привлекателност. Тъй като растежът на пазара и спадът на възвръщаемостта на индустрията се случват бавно, възможно е да се приеме стратегия за инвестиране на малки стъпки с течение на времето с надеждата за бърза възвръщаемост.

6. Частично закриване на бизнесаи постепенно прехвърляне на активи в други области се препоръчва, ако няма такива силни странии фирмата няма възможности. Това се случва, когато пазарът е непривлекателен, маржовете на печалба са ниски и има излишен производствен капацитет.

7. Удвоете обема или затворете бизнесаможе би корпорация със слаба позиция в привлекателна индустрия. При благоприятна обстановка е възможна атака по целия фронт (но изисква значителни средства). В противен случай трябва да напуснете бизнеса.

8. Продължете да работите с повишено внимание или намалете производствотоподходящ за компании със слаба позиция в умерено привлекателна индустрия. Тук не се правят нови инвестиции, а обектите с нестопанска цел постепенно се ликвидират.

9. Ограничете бизнесаи премахването на предприятията, които носят загуби, е необходимо, когато позицията в непривлекателна индустрия е слаба.

Като цяло, когато се фокусирате върху паричния поток, оптималната стратегия е да инвестирате печалбите, създадени в областта на паричния генератор и получени в резултат на частичното закриване на бизнеса в областта на удвояване на производствения обем и укрепване конкурентни предимства. Общо взето стратегически решения, възприети на базата на модела Shell DPM, зависят от това какъв е фокусът на управлението - жизнения цикъл на типа бизнес или паричния поток на компанията.

Това е Directional Policy Matrix (DPM), която е разработена от британско-холандската компания Shell. Моделът Shell/DPM е създаден като развитие на модела на Boston Advisory Group (BCG). Матрицата на насочената политика е повърхностно подобна на матрицата на General Electric-McKinsey, но в същото време е уникално развитие на идеята за стратегическо бизнес позициониране, заложена в модела BCG. Матрицата Shell/DPM е двуфакторна матрица с размер 3x3. Базира се на оценки както на количествени, така и на качествени параметри на бизнеса. По осите на матрицата Shell/DPM има следните показатели:

перспективи на бизнес индустрията;

бизнес конкурентоспособност.

Моделът Shell/DPM поставя по-голям акцент върху оценката на количествените параметри. С помощта на модела Shell/CSA едновременно се оценяват както паричният поток (матрица BCG), така и възвръщаемостта на инвестициите (матрица на General Electric-McKinsey). Точно както в модела на General Electric-McKinsey, тук могат да бъдат оценени типове предприятия на различни етапи от техния жизнен цикъл.

Оста X в матрицата на насочената политика отразява силните страни на предприятието (конкурентна позиция), а оста Y отразява привлекателността на индустрията. Оста Y е общо измерване на здравето и перспективите на индустрията.

Ориз. 1. Матрица на политиката на фиктивната компания.

Всяка от деветте клетки на матрицата отговаря на определена стратегия: Бизнес лидер – компанията има силна позиция в атрактивна индустрия. Стратегията за развитие на предприятието трябва да бъде насочена към защита на водещите позиции и по-нататъшно развитие на бизнеса.

Стратегия за растеж– компанията има силна позиция в умерено привлекателна индустрия. Компанията трябва да се опита да запази позицията си.

Стратегия за генериране на пари– компанията има силна позиция в непривлекателна индустрия. Основната задача на предприятието е да извлече максимален доход.

Стратегия за укрепване на конкурентните предимства– компанията заема средна позиция в атрактивна индустрия. Необходимо е да инвестирате, за да преминете към лидерска позиция. Продължете да работите внимателно - компанията заема средна позиция в индустрията със средна привлекателност. Внимателни инвестиции с очакване на бърза възвращаемост.

Стратегия за частичен срив– компанията заема средна позиция в непривлекателна индустрия. Трябва да извлечете максимален доход от това, което е останало, и след това да инвестирате в обещаващи сектори. Независимо дали ще удвои производството или ще затвори бизнеса, компанията заема слаба позиция в една привлекателна индустрия. Компанията трябва или да инвестира, или да напусне бизнеса. Продължете да работите внимателно или частично намалете производството - компанията заема слаба позиция в умерено привлекателна индустрия. Опитайте се да останете в тази индустрия, докато е печеливша.

Стратегия за излизане от бизнеса– предприятието заема слаба позиция в непривлекателна индустрия. Компанията трябва да се отърве от такъв бизнес. По същество Shell Matrix предлага запазване на фокуса върху паричния поток и измерване на възвръщаемостта на инвестициите. Основната идея на матрицата е, че цялостната стратегия на организацията трябва да осигури поддържането на баланс между паричния излишък и неговия дефицит чрез редовното развитие на нови обещаващи видове бизнес, базирани на най-новите научни и технологични разработки , което ще абсорбира излишното парично предлагане, генерирано от видове бизнес, намиращи се във фаза на зрялост жизнен цикъл. Матрицата на Shell се фокусира върху преразпределението на определени финансови потоциот бизнес области, които генерират парично предлагане, до бизнес области с висок потенциал за бъдеща възвръщаемост на инвестициите. Shell също така добави редица препоръки към своята матрица и предоставя допълнителна матрица за вземане на решения (Таблица 1).

Таблица 1. Таблица за вземане на решения в зависимост от перспективите за печалба и възвръщаемост на инвестициите

Перспективи за печалба	Повишена възвръщаемост на инвестициите	Пазарна позиция	Политика за капиталови разходи
			Инвестирам
			реинвестирам
		остави го на случайността	Получете максимална полза
		тръгвай си бавно	Ликвидирайте активи
		тръгвай бързо

Що се отнася до матриците BCG и General Electric-McKinsey, матрицата в литературата идентифицира променливите на конкурентоспособността на компанията и привлекателността на индустрията, които се използват при конструирането на матрицата Shell/DPM и поведението на анализа на портфейла (Таблица 3).

Таблица 3. Променливи на конкурентоспособността на компанията и привлекателността на индустрията.

Променливи, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието (ос X)

Променливи, характеризиращи привлекателността на индустрията (ос Y)

Относителен пазарен дял Обхват на разпределителната мрежа Ефективност на разпределителната мрежа Технологични умения Широчина и дълбочина на продуктовата линия Оборудване и местоположение Производствена ефективност Крива на опита Инвентар Качество на продукта Възможности за изследване и развитие Икономии от мащаба Следпродажбено обслужване Човешки ресурси

Темп на растеж на индустрията Относителен марж на печалба на индустрията Купувачска цена Ангажимент на марката на купувача Значение на конкурентното предимство Относителна стабилност на нормата на печалба на индустрията Технологични бариери за навлизане в индустрията Значение на договорната дисциплина в индустрията Влияние на доставчиците в индустрията Влияние на правителството в индустрията Ниво на използване на капацитета на индустрията Заменяемост на продукта Имидж на индустрията в обществото Перспективи за развитие

Моделът Shell / DPM (Direct Policy Matrix) е предложен през 1975 г. в контекста на енергийната криза, която се случи по това време. Матрицата Shell/DPM е подобна на матрицата GE/McKinsey и е развитие на идеята за бизнес позициониране, която е в основата на BCG. Разликата между Shell/DPM е предположението, че пазарът е олигопол. Следователно, за организации със слаби конкурентни позиции се препоръчва незабавна или постепенна стратегия за излизане. Също така привлекателността на отрасъла предполага наличието на потенциал за дългосрочно развитие за всички участници на пазара, а не само за въпросната компания от селскостопанския сектор.

Моделът е двумерна маса (фиг. 12.10). Стратегическите решения зависят от това дали фокусът на ръководството е върху жизнения цикъл на бизнеса или върху паричния поток на компанията.

Фигура 12.10. Стратегически решения на матрицата Shell/DPM

В първия случай (посока 1, фиг. 12.10) траекторията на развитие на компанията се счита за оптимална: от позицията на „удвояване на обема или съкращаване на бизнеса“ до позицията на „закриване на бизнеса“. В случай на повишено внимание към паричния поток (посока 2, фиг. 12.10), оптималната траектория за развитие на позициите от долните десни клетки до горните леви се счита за оптимална. По този начин матрицата Shell/DPM ви позволява да решите проблемите с комбинирането на качествени и количествени променливи в една система и, за разлика от матрицата BCG, не зависи пряко от статистическата връзка между пазарен дяли рентабилността на бизнеса. Моделът Shell/DPM, в сравнение с модела GE/McKinsey, поставя още по-голям акцент върху количествените бизнес параметри. Матрицата може също така да разглежда типове предприятия на различни етапи от техния жизнен цикъл.

Като коментар можем да посочим, че популярността на тази матрица се оказа ограничена до редица капиталоемки отрасли (химическа, нефтопреработваща, металургична). Освен това, поради факта, че променливите са обвързани с индустрията, е трудно да се сравнят SBA, свързани с различни индустрии.

През 1975 г. британско-холандската химическа компания Shell разработва и внедрява стратегически анализи планиране на собствен модел, наречен „матрица на насочената политика“. Появата му е пряко свързана с особеностите на динамиката на икономическата среда в контекста на разразилата се по това време енергийна криза: препълване на световния пазар на суров петрол, стабилен спад на цените на суровия петрол, ниски и постоянно намаляващи нива на печалба в индустрията, висока инфлация. Традиционните методи за финансово прогнозиране бяха безполезни, когато ставаше въпрос за избор на дългосрочен план инвестиционна стратегияв такива условия. За разлика от моделите BCG и GE/McKinsey, които вече бяха широко разпространени по онова време, моделът Shell/DPM разчиташе по-малко на оценката на предишното представяне на анализираната компания и основно се фокусира върху анализа на развитието на текущата ситуация в индустрията.

В такива вертикално интегрирани корпоративни структури, като Shell's и повечето други петролни компании, трябва да се вземат решения както за финансирането на отделни рафинерии и други бизнес единици, така и за разпределението на наличните обеми суров петрол. Това условие затруднява директното използване на модели за стратегически анализ и планиране като BCG матрицата. Друга трудност е, че целият бизнес в такива корпорации е изграден около една технологична линия, на която индивидуална бизнес единицисподелят едно и също нещо помежду си производствено оборудване. Всички многобройни продукти, насочени към различни пазарни сегменти, са продукция на една и съща рафинерия и по този начин съответните обеми и разходи за производство, както и печалбите, са напълно взаимозависими. Освен това трябва да се добави, че много често продуктите, излизащи от едно такова предприятие, просто се конкурират помежду си на пазара.

Матрицата Shell/DPM е подобна на външен вид на матрицата GE/McKinsey и също е вид развитие на идеята за стратегическо бизнес позициониране, която е в основата на модела BCG. Между тях обаче има фундаментални разлики. Но в сравнение с еднофакторната матрица BCG 2x2, матрицата Shell/DPM, подобно на матрицата GE/McKinsey, е двуфакторна матрица 3x3, базирана на множество оценки както на качествени, така и на количествени бизнес параметри. Освен това многовариантният подход, използван за оценка на стратегическите бизнес позиции в моделите на GE/McKinsey и Shell/DPM, се оказа по-реалистичен на практика от подхода, използван от матрицата BCG.

Моделът Shell/DPM, в сравнение с модела GE/McKinsey, поставя още по-голям акцент върху количествените бизнес параметри. Ако критерият за стратегически избор в модела BCG се основава на оценка на паричния поток (Cash Flow), който по същество е индикатор за краткосрочно планиране, а в модела GE/McKinsey, напротив, на оценка на Възвръщаемост на инвестициите, което е показател дългосрочно планиране, тогава моделът Shell/DPM предлага фокусиране върху тези два показателя едновременно при вземане на стратегически решения.

Следващата най-забележителна характеристика на модела Shell/DPM е, че той може да разглежда бизнеси на различни етапи от техния жизнен цикъл. Следователно разглеждането на промените в картината на стратегическото позициониране на бизнеса след известно време става неразделна част от моделирането на Shell/DPM.

Но въпреки видимите предимства на модела Shell/DPM като матрица на многопараметричен стратегически анализ, популярността му се оказа ограничена до редица индустрии с много капиталоемки, като химикали, нефтопреработка и металургия.

Първоначално, когато използва модела DPM, Shell беше по-загрижен за осигуряването на ефективен паричен поток. В литературата може да се намери описание на първото използване на DPM модела като критерий за класифициране на видовете бизнеси при разглеждане на въпроси за разполагане на финансови, материални и висококвалифицирани кадри. трудови ресурси. По-късно обаче беше забелязано, че отделните клетки на матрицата за стратегическо позициониране 3x3 са ориентирани към стратегията за „генериране на пари“. Следователно, такъв модел е подходящ както за анализ на динамиката на бизнеса по отношение на перспективите за възвръщаемост на първоначалната инвестиция, така и за анализ на финансовия баланс на целия бизнес портфейл на компанията по отношение на паричния поток. Основната идея на модела Shell/DPM е идеята, заимствана от модела BCG, че цялостната стратегия на фирмата трябва да гарантира, че балансът между парични излишъци и парични дефицити се поддържа чрез редовно въвеждане на нови обещаващи бизнеси, базирани на най-новите научни и технологични разработки, които ще абсорбират излишното парично предлагане, генерирано от предприятия, които са във фазата на зрялост от своя жизнен цикъл. Моделът Shell/DPM насочва мениджърите да преразпределят определени финансови потоци от бизнес области, които генерират парично предлагане, към бизнес области с висок потенциал за бъдеща възвръщаемост на инвестициите.

Като всички други класически модели стратегическо планиране, DPM моделът представлява двумерна таблица, където осите X и Y отразяват съответно силните страни на привлекателността на предприятието (конкурентна позиция) и индустрията (продуктов пазар) (Фигура 1). По-точно, оста Х отразява конкурентоспособността на бизнес сектора на компанията (или нейната способност да се възползва от възможностите, които съществуват в съответната бизнес област). Следователно оста Y е общо измерване на здравето и перспективите на една индустрия.

Фигура 1.- Представяне на модел Shell/DPM

Разделянето на модела Shell/DPM на 9 клетки (под формата на матрица 3x3) не е направено случайно. Всяка от 9-те клетки отговаря на определена стратегия.

Позиция "Бизнес лидер"

Индустрията е атрактивна и компанията има силна позиция в нея като лидер; потенциалният пазар е голям, темповете на растеж на пазара са високи; Няма слабости на предприятието, както и очевидни заплахи от конкуренти.

Възможни стратегии: да продължи да инвестира в бизнеса, докато индустрията продължава да расте, за да защити водещата си позиция; ще са необходими големи капиталови инвестиции (повече отколкото могат да бъдат осигурени от собствени активи); продължете да инвестирате, като жертвате непосредствените ползи в името на бъдещи печалби.

Позиция "Стратегия за растеж"

Индустрията е умерено атрактивна, но компанията има силни позиции в нея. Такова предприятие е един от лидерите, който е в зряла възраст в жизнения цикъл на този бизнес. Пазарът е умерено растящ или стабилен с добри маржове на печалба и без наличието на друг силен конкурент.

Възможни стратегии: опитайте се да запазите позициите си; позиция може да осигури необходимото финансови ресурсиза самофинансиране и също дават допълнителни средства, които могат да бъдат инвестирани в други перспективни сфери на бизнеса.

Позиция "Стратегия за генериране на пари"

Компанията заема доста силна позиция в една непривлекателна индустрия. Това е, ако не лидерът, то един от лидерите тук. Пазарът е стабилен, но се свива, а маржовете на печалба в индустрията намаляват. Съществува известна заплаха от страна на конкурентите, въпреки че производителността на предприятието е висока и разходите са ниски.

Възможни стратегии: бизнесът, който попада в тази клетка, е основният източник на доходи за предприятието. Тъй като в бъдеще няма да е необходимо развитие на този бизнес, стратегията е да се правят малки инвестиции, извличайки максимален доход.

Позиция „Стратегия за укрепване на конкурентните предимства”

Компанията заема средна позиция в атрактивен бранш. Тъй като пазарният дял, качеството на продукта и репутацията на предприятието са доста високи (почти същите като тези на лидера в индустрията), предприятието може да стане лидер, ако разпредели ресурсите си по подходящ начин. Преди да понесете каквито и да е разходи в този случай, е необходимо внимателно да анализирате зависимостта икономически ефектот капиталови инвестиции в тази индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте, ако бизнес сферата си заслужава, като същевременно направите необходимия подробен анализ на инвестицията; преминаването към лидерска позиция ще изисква големи инвестиции; даден бизнес район се счита за много подходящ за инвестиции, ако може да осигури повишено конкурентно предимство. Необходимата инвестиция ще бъде по-голяма от очакваната възвръщаемост и следователно може да са необходими допълнителни капиталови разходи, за да продължите да се конкурирате за пазарен дял.

Позиция „Продължете да работите внимателно“

Компанията заема средна позиция в бранша със средна привлекателност. Компанията няма особени силни страни или възможности за допълнително развитие; пазарът расте бавно; Средната норма на печалба за индустрията бавно намалява.

Възможни стратегии: инвестирайте внимателно и на малки порции, уверени, че възвръщаемостта ще бъде незабавна, и постоянно правете задълбочен анализ на икономическото си състояние.

Позиция „Стратегия за частично ограничаване“

Компанията заема средна позиция в непривлекателна индустрия. Предприятието няма особено силни страни и всъщност няма възможности за развитие; пазарът е непривлекателен (ниски маржове на печалба, потенциални излишъци производствен капацитет, висока капиталова плътност в индустрията).

Възможни стратегии: тъй като е малко вероятно, веднъж в тази позиция, предприятието да продължи да печели значителни приходи, предложената стратегия не е да развива този тип бизнес, а да се опита да превърне физическите активи и пазарната позиция в парично предлагане, и след това да използва собствените си ресурси за развитие на по-обещаващ бизнес.

Позиция „Удвояване на производствения обем или ограничаване на бизнеса“

Компанията заема слаба позиция в една привлекателна индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте или напуснете този бизнес. Тъй като опитът за подобряване на конкурентната позиция на такова предприятие чрез атака на широк фронт би изисквал много големи и рисковани инвестиции, той може да бъде предприет само след подробен анализ. Ако се установи, че предприятието е в състояние да се конкурира за водеща позиция в индустрията, тогава стратегическата линия е „удвояване“. В противен случай стратегическото решение трябва да бъде решението за напускане на бизнеса.

Позиция „Продължаване на бизнеса с повишено внимание или частично ограничаване на производството“

Компанията заема слаба позиция в една умерено атрактивна индустрия.

Възможни стратегии: без инвестиции; цялото управление трябва да се фокусира върху баланса на паричните потоци; опитайте се да останете в дадена позиция, докато тя носи печалба; постепенно закриване на бизнеса.

Позиция „Стратегия за излизане от бизнеса“

Компанията заема слаба позиция в една непривлекателна индустрия.

Възможни стратегии: Тъй като компания, която попада в тази кутия, обикновено губи пари, трябва да се положат всички усилия да се отървете от такъв бизнес и колкото по-скоро, толкова по-добре.

В модела DPM/Shell следните променливи могат да се използват за характеризиране на конкурентоспособността на едно предприятие и привлекателността на индустрията:

• 1. Променливи, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието (ос X):
  • - Относителен пазарен дял;
  • - покритие на разпределителната мрежа;
  • - Ефективност на дистрибуторската мрежа;
  • - Технологични умения;
  • - Ширина и дълбочина на продуктовата линия;
  • - Оборудване и местоположение;
  • - Ефективност на производството;
  • - Крива на опита;
  • - Продуктивни резерви;
  • - Качество на продукта;
  • - Изследователски потенциал;
  • - Икономия на производствения мащаб;
  • - Следпродажбено обслужване.
• 2. Променливи, характеризиращи привлекателността на индустрията (ос Y):
  • - темпове на растеж на индустрията;
  • - относителна индустриална норма на възвръщаемост;
  • - Цена на купувача;
  • - Ангажимент на купувача търговска марка;
  • - Значението на конкурентното предвиждане;
  • - Относителна стабилност на нормата на възвръщаемост на индустрията;
  • - Технологични бариери за навлизане в индустрията;
  • - Значението на договорната дисциплина в индустрията;
  • - Влияние на доставчиците в индустрията;
  • - Влияние на държавата в индустрията;
  • - Степен на използване на производствените мощности;
  • - Заменяемост на продукта;
  • - Имидж на индустрията в обществото.

Подобно на много други класически модели на стратегически анализ и планиране, моделът Shell/DPM е описателен и инструктивен. Това означава, че мениджърът може да използва модела както за да опише действителната (или очакваната) позиция, определена от съответните променливи, така и за да определи възможни стратегии. Идентифицираните стратегии обаче трябва да се разглеждат предпазливо. Моделът е предназначен да помага при вземането управленски решениявместо да ги замени.

Моделът Shell/DPM може също да вземе предвид времето. Тъй като всяка област представлява определен момент от време, мениджър, който иска да види промените за определен период от време, трябва само да използва базата данни за всеки период и да сравни резултатите. Трябва да се отбележи, че този модел е особено ефективен за визуализиране на промените и развитието на стратегическите позиции във времето, тъй като не е обвързан с финансови показателии следователно не се влияе от фактори, които могат да причинят грешки (например инфлация).

Стратегическите решения, взети въз основа на модела Shell/DPM, зависят от това дали фокусът на мениджъра е върху жизнения цикъл на бизнеса или върху паричния поток на компанията.

В първия случай (Фигура 1, посока 1) следната траектория за развитие на позицията на компанията се счита за оптимална: от удвояване на производствения обем или съкращаване на бизнеса - до стратегията за укрепване на конкурентните предимства - до стратегията на лидера на вида на бизнеса - към стратегията за растеж - към стратегията за генериране на парични средства - към стратегията частично закриване - към стратегията за закриване (излизане от бизнеса).

Да дадем Кратко описаниеетапи на такова движение.

Етап на удвояване на производствения обем или закриване на бизнес

Избрано е ново бизнес направление и естествено трябва да се развие като част от цялостната корпоративна стратегия. Пазарът е привлекателен, но тъй като бизнес сферата е нова за предприятието, конкурентната позиция на компанията в този бизнес е все още слаба. Стратегия - инвестиране.

Етап на укрепване на конкурентните предимства

С инвестиции се подобрява позицията на компанията в бизнес зоната, което води до хоризонтално движение към десния край на матрицата. Пазарът продължава да расте. Стратегията е да продължим да инвестираме.

Етап на бизнес лидер

С продължаващите инвестиции, позицията на компанията в бизнес зоната продължава да се подобрява, което води до по-нататъшно хоризонтално движение вдясно. Пазарът продължава да расте и инвестициите продължават.

Етап на растеж

Темповете на растеж на пазара започват да се забавят. Това кара позицията на компанията да започне да се движи вертикално надолу. Рентабилността на бизнес зоната на компанията нараства на същото ниво като средната за индустрията.

Етап на генериране на пари

Развитието на пазара спира, което води до по-нататъшно вертикално движение надолу на позицията на компанията. Стратегията е да се инвестира само на нивото, необходимо за поддържане на постигнатите позиции и осигуряване на доходност на бизнеса.

Етап на частична коагулация

Пазарът започва да се свива, рентабилността на индустрията намалява и позицията на компанията естествено също започва да отслабва.

По-нататъшните инвестиции в този бизнес могат да бъдат напълно спрени и след това да бъде взето решение за пълното му закриване.

В случай на повишено внимание към паричния поток (Фигура 1, посоки 2), оптималната траектория за развитие на позициите на компанията се счита за от долните десни клетки на матрицата Shell / DPM до горните леви. Това означава, че паричните средства, генерирани от компанията по време на етапите на генериране на пари и частично спиране, се използват за инвестиране в бизнес области, които се квалифицират като удвояване на продукцията и подобряване на конкурентното предимство.

Стратегическият баланс включва преди всичко баланса на усилията на компанията във всяка от бизнес областите в зависимост от етапа на жизнения цикъл, в който се намират. Това балансиране дава увереност, че на етапа на зрялост на една бизнес област винаги ще има достатъчен брой финансови ресурсис цел подпомагане на възпроизводствения цикъл на предприятието чрез инвестиране в нови перспективни видове бизнес. Финансов баланс означава, че предприятията, генериращи приходи, имат достатъчно продажби, за да финансират разрастващия се бизнес.

Повечето от основните теоретични допускания, направени в модела Shell/DPM, са подобни на тези, направени в модела GE/McKinsey. Тук, както в модела на GE/McKinsey, се приема, че бизнес областите са автономни, несвързани с други нито по отношение на ресурси, нито по отношение на резултати. Изолирането на конкурентоспособността на бизнеса на една компания като оста X предполага, че пазарът е олигопол. Ето защо за компании със слаби конкурентни позиции се препоръчва стратегия за незабавно или постепенно закриване на такъв бизнес. Предполага се, че съществуващата пропаст в конкурентните позиции на компаниите по вид бизнес непременно ще се увеличи, ако не бъде намерен нов източник на конкурентно предимство.

Оста Y (привлекателност на бизнес сектора) предполага наличието на дългосрочен потенциал за развитие за всички участници в този бизнес, а не само за въпросната компания.

На практика има две основни грешки, които са често срещани при използването на модела Shell/DPM, които по същество са същите като при модела GE/McKinsey. Първо, мениджърите често приемат стратегиите, препоръчани от модела, много буквално. Второ, обичайно е също така да се наблюдават опити за оценка на възможно най-много фактори, като се предполага, че това ще доведе до по-обективна картина. Всъщност се получава обратният ефект и предприятията, чиито позиции се оценяват по този начин, по правило винаги се озовават в центъра на матрицата.

Едно от основните предимства на модела Shell/DPM е, че той решава проблемите с комбинирането на качествени и количествени променливи в една единствена параметрична система. За разлика от BCG матрицата, тя не разчита директно на статистическата връзка между пазарния дял и рентабилността на бизнеса.

Могат да бъдат отправени следните критики:

• · изборът на променливи за анализ е много произволен;
• · няма критерий, по който да се определи колко променливи са необходими за анализ;
• · трудно е да се оцени кои променливи са най-значими;
• · възлагане специфично теглопроменливите при конструирането на матрични скали са много трудни;
• · Трудно е да се сравняват бизнес области в различни индустрии, тъй като променливите са силно специфични за индустрията.

СРЕЩУ. Ефремов

През 1975 г. британско-холандската химическа компания Shell разработва и въвежда в практиката на стратегическия анализ и планиране собствен модел, наречен политическа матрица 2. Появата му е пряко свързана с особеностите на динамиката на икономическата среда в контекста на разразилата се по това време енергийна криза: препълване на световния пазар на суров петрол, стабилен спад на цените на суровия петрол, ниски и постоянно намаляващи нива на печалба в индустрията, висока инфлация. Традиционните методи за финансово прогнозиране бяха безполезни, когато ставаше въпрос за избор на дългосрочна инвестиционна стратегия в такава среда. За разлика от моделите BCG и GE/McKinsey, които вече бяха широко разпространени по онова време, моделът Shell/DPM разчиташе по-малко на оценката на предишното представяне на анализираната компания и основно се фокусира върху анализа на развитието на текущата ситуация в индустрията.

В такива вертикално интегрирани корпоративни структури, като Shell's и повечето други петролни компании, се изискват решения както за финансирането на отделни рафинерии и други бизнес единици, така и за разпределението на наличните обеми суров петрол. Това условие затруднява директното използване на модели за стратегически анализ и планиране като BCG матрицата. Друга трудност е, че целият бизнес в такива корпорации е изграден около една производствена линия, на която отделните бизнес единици споделят едно и също производствено оборудване. Всички многобройни продукти, насочени към различни пазарни сегменти, са продукция на една и съща рафинерия и по този начин съответните обеми и разходи за производство, както и печалбите, са напълно взаимозависими. Освен това трябва да се добави, че много често продуктите, излизащи от едно такова предприятие, просто се конкурират помежду си на пазара.

Матрицата Shell/DPM е подобна на външен вид на матрицата GE/McKinsey и също е вид развитие на идеята за стратегическо бизнес позициониране, която е в основата на модела BCG. Между тях обаче има фундаментални разлики. Но в сравнение с еднофакторната матрица BCG 2x2, матрицата Shell/DPM, подобно на матрицата GE/McKinsey, е двуфакторна матрица 3x3, базирана на множество оценки както на качествени, така и на количествени бизнес параметри. Освен това многовариантният подход, използван за оценка на стратегическите бизнес позиции в моделите на GE/McKinsey и Shell/DPM, се оказа по-реалистичен на практика от подхода, използван от матрицата BCG.

Моделът Shell/DPM, в сравнение с модела GE/McKinsey, поставя още по-голям акцент върху количествените бизнес параметри. Ако критерият за стратегически избор в модела BCG се основава на оценка на паричния поток, който по същество е индикатор за краткосрочно планиране, а в модела GE/McKinsey, напротив, на оценка на възвръщаемостта на инвестициите, която е индикатор за дългосрочно планиране, тогава моделът Shell/DPM предлага фокусиране върху тези два показателя едновременно при вземане на стратегически решения.

Следващата най-забележителна характеристика на модела Shell/DPM е, че той може да разглежда бизнеси на различни етапи от техния жизнен цикъл. Следователно разглеждането на промените в картината на стратегическото позициониране на бизнеса след известно време става неразделна част от моделирането на Shell/DPM.

Но въпреки видимите предимства на модела Shell/DPM като матрица на многопараметърен стратегически анализ, популярността му се оказа ограничена до редица много капиталоемки индустрии като химикали, нефтопреработване и металургия.

Първоначално, когато използва модела DPM, Shell беше по-загрижен за осигуряването на ефективен паричен поток. В литературата може да се намери описание на първото използване на DPM модела като критерий за класифициране на видовете предприятия при вземане на решение за разполагане на финансови, материални и висококвалифицирани трудови ресурси3. По-късно обаче беше забелязано, че отделните клетки на матрицата за стратегическо позициониране 3x3 са ориентирани към стратегията за „генериране на пари“. Следователно, такъв модел е подходящ както за анализ на динамиката на бизнеса по отношение на перспективите за възвръщаемост на първоначалната инвестиция, така и за анализ на финансовия баланс на целия бизнес портфейл на компанията по отношение на паричния поток. Основната идея на модела Shell/DPM е идеята, заимствана от модела BCG, че цялостната стратегия на фирмата трябва да гарантира, че балансът между парични излишъци и парични дефицити се поддържа чрез редовно въвеждане на нови обещаващи бизнеси, базирани на най-новите научни и технологични разработки, които ще абсорбират излишното парично предлагане, генерирано от предприятия, които са във фазата на зрялост от своя жизнен цикъл. Моделът Shell/DPM насочва мениджърите да преразпределят определени финансови потоци от бизнес области, които генерират парично предлагане, към бизнес области с висок потенциал за бъдеща възвръщаемост на инвестициите.

Подобно на всички други класически модели за стратегическо планиране, DPM моделът представлява двуизмерна таблица, където осите X и Y отразяват съответно силните страни на привлекателността на предприятието (конкурентна позиция) и индустрията (продуктов пазар) (виж Фигура 1). . По-точно, оста Х отразява конкурентоспособността на бизнес сектора на компанията (или нейната способност да се възползва от възможностите, които съществуват в съответната бизнес област). По този начин оста Y е общо измерване на здравето и перспективите на индустрията.

Фигура 1. Представяне на модел Shell/DPM

Разделянето на модела Shell/DPM на 9 клетки (под формата на матрица 3x3) не е направено случайно. Всяка от 9-те клетки отговаря на определена стратегия.

Позиция “ Бизнес лидер"

Индустрията е атрактивна и компанията има силни позиции в нея като лидер; потенциалният пазар е голям, темповете на растеж на пазара са високи; Няма слабости на предприятието, както и очевидни заплахи от конкуренти.

Възможни стратегии: да продължи да инвестира в бизнеса, докато индустрията продължава да расте, за да защити водещата си позиция; ще са необходими големи капиталови инвестиции (повече отколкото могат да бъдат осигурени от собствени активи); продължете да инвестирате, като жертвате непосредствените ползи в името на бъдещи печалби.

Позиция „Стратегия за растеж“

Индустрията е умерено атрактивна, но компанията има силни позиции в нея. Такова предприятие е един от лидерите, който е в зряла възраст в жизнения цикъл на този бизнес. Пазарът е умерено растящ или стабилен с добри маржове на печалба и без наличието на друг силен конкурент.

Възможни стратегии: опитайте се да запазите позициите си; позицията може да осигури необходимите финансови средства за самофинансиране и също така да осигури допълнителни пари, които могат да бъдат инвестирани в други обещаващи области на бизнеса.

Позиция „Стратегии за генериране на пари“

Компанията заема доста силна позиция в една непривлекателна индустрия. Това е, ако не лидерът, то един от лидерите тук. Пазарът е стабилен, но се свива, а маржовете на печалба в индустрията намаляват. Съществува известна заплаха от страна на конкурентите, въпреки че производителността на предприятието е висока и разходите са ниски.

Възможни стратегии: Бизнесът, който попада в тази клетка, е основният източник на доходи за предприятието. Тъй като в бъдеще няма да е необходимо развитие на този бизнес, стратегията е да се правят малки инвестиции, извличайки максимален доход.

Позиция „Стратегия за укрепване на конкурентните предимства“

Компанията заема средна позиция в атрактивен бранш. Тъй като пазарният дял, качеството на продукта и репутацията на предприятието са доста високи (почти същите като тези на лидера в индустрията), предприятието може да стане лидер, ако разпредели ресурсите си правилно. Преди да се поемат каквито и да е разходи в този случай, е необходимо внимателно да се анализира зависимостта на икономическия ефект от капиталовите инвестиции в тази индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте, ако бизнес сферата си заслужава, като същевременно направите необходимия подробен анализ на инвестицията; преминаването към лидерска позиция ще изисква големи инвестиции; даден бизнес район се счита за много подходящ за инвестиции, ако може да осигури повишено конкурентно предимство. Необходимата инвестиция ще бъде по-голяма от очакваната възвръщаемост и следователно може да са необходими допълнителни капиталови разходи, за да продължите да се конкурирате за пазарен дял.

Позиция „Продължете да работите с повишено внимание“

Компанията заема средна позиция в бранша със средна привлекателност. Компанията няма особени силни страни или възможности за допълнително развитие; пазарът расте бавно; Средната норма на печалба за индустрията бавно намалява.

Възможни стратегии: Инвестирайте внимателно и на малки порции, уверени, че възвращаемостта ще бъде бърза, и постоянно правете задълбочен анализ на икономическото си състояние.

Позиция „Стратегии за частичен срив“

Компанията заема средна позиция в непривлекателна индустрия. Предприятието няма особено силни страни и всъщност няма възможности за развитие; пазарът е непривлекателен (ниски маржове на печалба, потенциален свръхкапацитет, висока капиталова плътност в индустрията).

Възможни стратегии: тъй като е малко вероятно, веднъж в тази позиция, предприятието да продължи да печели значителни приходи, предложената стратегия не е да развива този тип бизнес, а да се опита да превърне физическите активи и пазарната позиция в парично предлагане, и след това да използва собствените си ресурси за развитие на по-обещаващ бизнес.

Позиция „Удвоете производството или затворете бизнеса“

Компанията заема слаба позиция в една привлекателна индустрия.

Възможни стратегии: инвестирайте или напуснете този бизнес. Тъй като опитът за подобряване на конкурентната позиция на такова предприятие чрез атака на широк фронт би изисквал много големи и рисковани инвестиции, той може да бъде предприет само след подробен анализ. Ако се установи, че предприятието е в състояние да се конкурира за водеща позиция в индустрията, тогава стратегическата линия е „удвояване“. В противен случай стратегическото решение трябва да бъде решението за напускане на бизнеса.

Позиция „Продължете да работите с повишено внимание или частично намалете производството“

Компанията заема слаба позиция в една умерено атрактивна индустрия.

Възможни стратегии: без инвестиции; цялото управление трябва да се фокусира върху баланса на паричните потоци; опитайте се да останете в дадена позиция, докато тя носи печалба; постепенно закриване на бизнеса.

Позиция „Стратегия за излизане от бизнеса“

Компанията заема слаба позиция в една непривлекателна индустрия.

Възможни стратегии: Тъй като компания, която попада в тази кутия, обикновено губи пари, трябва да се положат всички усилия да се отървете от такъв бизнес и колкото по-скоро, толкова по-добре.

В модела DPM/Shell следните променливи могат да се използват за характеризиране на конкурентоспособността на едно предприятие и привлекателността на индустрията:

Променливи, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието (ос X)	Променливи, характеризиращи привлекателността на индустрията (ос Y)
Относителен пазарен дял	Темп на растеж на индустрията
Покритие на разпределителната мрежа	Относителна норма на възвръщаемост на индустрията
Ефективност на разпределителната мрежа	Цена на купувача
Технологични умения	Лоялност на марката на купувача
Ширина и дълбочина на продуктовата линия	Значението на конкурентното предимство
Оборудване и местоположение	Относителна стабилност на нормите на печалба в индустрията
Ефективност на производството	Технологични бариери за навлизане в индустрията
Крива на опита	Значението на договорната дисциплина в индустрията
Продуктивни резерви	Влияние на доставчиците в индустрията
Качество на продукта	Влияние на правителството в индустрията
Изследователски потенциал	Ниво на използване на капацитета на индустрията
Икономии от мащаба	Заменяемост на продукта
Следпродажбено обслужване	Имидж на индустрията в обществото

Подобно на много други класически модели на стратегически анализ и планиране, моделът Shell/DPM е описателен и поучителен. Това означава, че мениджърът може да използва модела както за да опише действителната (или очакваната) позиция, определена от съответните променливи, така и за определяне на възможни стратегии. Идентифицираните стратегии обаче трябва да се разглеждат предпазливо. Моделът е предназначен да помага при вземането на управленски решения, а не да ги замества.

Моделът Shell/DPM може също да вземе предвид времето. Тъй като всяка област представлява определен момент от време, мениджър, който иска да види промените за определен период от време, трябва само да използва базата данни за всеки период и да сравни резултатите. Трябва да се отбележи, че този модел е особено ефективен за визуализиране на промените и развитието на стратегическите позиции във времето, тъй като не е обвързан с финансови показатели и следователно не се влияе от фактори, които могат да причинят грешки (например инфлация).

Стратегическите решения, взети въз основа на модела Shell/DPM, зависят от това дали фокусът на мениджъра е върху жизнения цикъл на бизнеса или върху паричния поток на компанията.

В първия случай (виж Фигура 1, посока 1) следната траектория за развитие на позицията на компанията се счита за оптимална: от Удвояване на производствения обем или закриване на бизнеса - до Стратегията за укрепване на конкурентните предимства - до Стратегията на Лидер на типа бизнес - към Стратегията за растеж - към Стратегията за генериране на парични средства - към Стратегията за частично затваряне - към Стратегията за затваряне (излизане от бизнеса).

Нека опишем накратко етапите на такова движение.

Етап на удвояване на производствения обем или закриване на бизнес

Избрано е ново бизнес направление и естествено трябва да се развие като част от цялостната корпоративна стратегия. Пазарът е привлекателен, но тъй като бизнес сферата е нова за предприятието, конкурентната позиция на компанията в този бизнес е все още слаба. Стратегия - инвестиране.

Етап на укрепване на конкурентните предимства

С инвестиции се подобрява позицията на компанията в бизнес зоната, което води до хоризонтално движение към десния край на матрицата. Пазарът продължава да расте. Стратегията е да продължим да инвестираме.

Етап на бизнес лидер

С продължаващите инвестиции, позицията на компанията в бизнес зоната продължава да се подобрява, което води до по-нататъшно хоризонтално движение вдясно. Пазарът продължава да расте и инвестициите продължават.

Етап на растеж

Темповете на растеж на пазара започват да се забавят. Това кара позицията на компанията да започне да се движи вертикално надолу. Рентабилността на бизнес сферата за компанията нараства на същото ниво като средната за индустрията.

Етап на генериране на пари

Развитието на пазара спира, което води до по-нататъшно вертикално движение надолу на позицията на компанията. Стратегията е да се инвестира само на нивото, необходимо за поддържане на постигнатите позиции и осигуряване на доходност на бизнеса.

Етап на частична коагулация

Пазарът започва да се свива, рентабилността на индустрията намалява и позицията на компанията естествено също започва да отслабва.

По-нататъшните инвестиции в този бизнес могат да бъдат напълно спрени и след това да бъде взето решение за пълното му закриване.

В случай на повишено внимание към паричния поток (виж Фигура 1, указания 2), оптималната траектория за развитие на позициите на компанията се счита за от долните десни клетки на матрицата Shell/DPM към горния ляв ъгъл. Това означава, че паричните средства, генерирани от компанията по време на етапите на генериране на пари и частично спиране, се използват за инвестиране в бизнес области, които се квалифицират като удвояване на продукцията и подобряване на конкурентното предимство.

Стратегическият баланс включва преди всичко баланса на усилията на компанията във всяка от бизнес областите в зависимост от етапа на жизнения цикъл, в който се намират. Това балансиране дава увереност, че на етапа на зрялост на бизнес сферата винаги ще има достатъчно финансови ресурси за поддържане на възпроизводствения цикъл на предприятието чрез инвестиране в нови обещаващи видове бизнес. Финансов баланс означава, че предприятията, генериращи приходи, имат достатъчно продажби, за да финансират разрастващия се бизнес.

Повечето от основните теоретични допускания, направени в модела Shell/DPM, са подобни на тези, направени в модела GE/McKinsey. Тук, както в модела на GE/McKinsey, се приема, че бизнес областите са автономни, несвързани с други нито по отношение на ресурси, нито по отношение на резултати. Изолирането на конкурентоспособността на бизнеса на една компания като оста X предполага, че пазарът е олигопол. Ето защо за компании със слаби конкурентни позиции се препоръчва стратегия за незабавно или постепенно закриване на такъв бизнес. Предполага се, че съществуващата пропаст в конкурентните позиции на компаниите по вид бизнес непременно ще се увеличи, ако не бъде намерен нов източник на конкурентно предимство.

Оста Y (привлекателност на бизнес сектора) предполага наличието на дългосрочен потенциал за развитие за всички участници в този бизнес, а не само за въпросната компания.

На практика има две основни грешки, които са често срещани при използването на модела Shell/DPM, които по същество са същите като при модела GE/McKinsey. Първо, мениджърите често приемат стратегиите, препоръчани от модела, много буквално. Второ, обичайно е също така да се наблюдават опити за оценка на възможно най-много фактори, като се предполага, че това ще доведе до по-обективна картина. Всъщност се получава обратният ефект и предприятията, чиито позиции се оценяват по този начин, по правило винаги се озовават в центъра на матрицата.

Едно от основните предимства на модела Shell/DPM е, че той решава проблемите с комбинирането на качествени и количествени променливи в една единствена параметрична система. За разлика от BCG матрицата, тя не разчита директно на статистическата връзка между пазарния дял и рентабилността на бизнеса.

Могат да бъдат отправени следните критики:

• Изборът на променливи за анализ е много произволен.
• Няма критерий, по който човек може да определи колко променливи са необходими за анализ.
• трудно е да се прецени кои променливи са най-значими.
• присвояването на специфични тегла на променливите при конструирането на матрични скали е много трудно.
• Трудно е да се сравняват бизнес области в различни индустрии, тъй като променливите са силно специфични за индустрията.

1 Продължение. За начало вижте № 1, 2.

2 DPM - Матрица на директна политика

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q. и Wade, D.P. (1978). „Матрица на насочената политика: инструмент за стратегическо планиране“, дългосрочно планиране, том. 11 (юни), стр. 8-15.