Jurnal complet despre managementul personalului din practica industrială. Eficacitatea organizației și motivarea personalului. personal politica personalului psihologic

Introducere

Primul bloc. Bazele teoretice ale managementului personalului

Al doilea bloc

Al treilea bloc

Concluzie

Lista literaturii folosite

O sarcină individuală pentru un stagiu în specialitatea „Managementul personalului”

1. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale

2. Activități și forme de organizare a muncii privind formarea imaginii interne a SRL _______________

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului

RAPORT

DESPRE PRACTICA DE ANTRENAMENT

1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

2 Analiza activitatilor intreprinderii

3 Managementul motivației și stimulării personalului

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului în întreprindere

2. Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale ZAO SpetsMontazhStroy-5

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor, care funcționează la întreprindere.

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație

3.2 Performanța organizațională și motivația personalului

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului

3.4 Factori ai motivaţiei intrinseci

3.3.1 Scurtă descriere a metodei FIR

3.3.2 Motivația și condițiile de muncă

3.3.3 Motivație și recompensă

3.3.4 Relațiile de echipă

3.4.1 Motivație și interes

3.4.2 Motivație și responsabilitate

3.4.3 Motivație și carieră

3.4.4 Implicarea angajaților în managementul echipei

14.04.2020

1. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale.

2. Măsuri și forme de organizare a muncii privind formarea imaginii interne a SRL _______________.

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului.

4. Organizarea procedurii de evaluare și certificare a personalului.

5. Principalele prevederi ale regulamentului intern al muncii în SRL _________.

6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în SRL _______.

7. Prevederi de bază ale schemei de construcție motivație nematerială la ______ SRL.

8. Evaluarea organizării managementului personalului în SRL _______.

Denumirea obiectului de practică OOO _____

Scopul practicii (conform programului)

Obiective practice (conform programului)

1. Cunoașterea companiei, care este baza practicii

2. Studiul structurii organizatorice si formelor de organizare a muncii in managementul personalului organizatiei

3. Cunoașterea structurii unităților specializate în sistemul de management al personalului și a fișelor posturilor

4. Cunoașterea reglementărilor și documentare metodologică reglementarea proceselor de management al personalului întreprinderii, sistemul și procedura de implementare a managementului documentelor

5. Dobândirea deprinderilor practice în lucrul cu documente care determină organizarea muncii subsistemelor individuale în sistemul de management al personalului

Ce documente vor fi prezentate studentului pentru revizuire

2. Reglementări interne de muncă

3. Reglementări privind departamentul de personal

4. Fișele postului angajaților departamentului de personal

5. Reglementări privind selecția, selecția și angajarea personalului

6. Chestionar pentru angajare

7. Reglementări privind evaluarea și certificarea personalului

8. Reglementări privind sistemul de motivare materială și nematerială a personalului

În efectuarea lucrărilor și în pregătirea ce documente studentul va participa personal

1. Colectarea statisticilor și completarea rapoartelor de recrutare

2. Invitarea candidaților la un interviu

3. Participarea la interviu și selecția primară a candidaților

4. Dezvoltarea surselor alternative de recrutare a personalului

5. Consilierea solicitanților cu privire la posturile vacante deschise prin telefon

Forma de participare a elevilor la efectuarea lucrărilor și pregătirea documentului:

A primi sfat da Nu

Va participa la sondaj da Nu

Efectuați calculul indicatorilor da Nu

Creați un tabel auxiliar da Nu

Lucrul cu informațiile inițiale da Nu

Lider de practică

din întreprindere _____________/____________(_________)

data semnaturii

Șef de practică SFU _____________/____________ (____________-)

data semnaturii

Student _____________/____________ (_____________)

data semnaturii

__________ SRL (lanțul de magazine) este un supermarket de tip universal și oferă peste 35 de mii de articole: articole de uz casnic și papetărie, suveniruri, cadouri, cosmetice, parfumerie, accesorii. Sortimentul sezonier este actualizat periodic (cadouri de sărbători, echipamente de grădinărit, rechizite școlare).

Încă de la începutul activității, compania a folosit elemente de autoservire în comerțul cu articole de papetărie și produse chimice de uz casnic.

În conformitate cu Carta, Compania a fost înființată pentru a efectua activitate economică pentru a satisface nevoile publice pentru produsele, bunurile, lucrările, serviciile sale și implementarea intereselor economice ale participanților și membrilor pe baza profitului primit colectiv de muncă Societate.

Pentru atingerea scopurilor si obiectivelor, Societatea desfasoara urmatoarele activitati:

1. Activități de comerț și achiziții, inclusiv angro bunuri de larg consum, alimente, produse industriale și tehnice;

2. Activitatea economică externă;

3. Organizarea punctelor de catering (cafenele, baruri, restaurante);

4. Productia si comercializarea produselor alimentare, bunurilor de larg consum;

5. Fabricarea și comercializarea articolelor de papetărie și articole de interior;

6. Organizarea centrelor de service pentru deservirea mărfurilor vândute;

7. Fabricarea de echipamente medicale și produse medicale, medicamente, comercializare medicamente, materii prime;

8. Intermediar, dealer, distributie;

9. Efectuarea construcției, reparațiilor și construcției, montajului, punerii în funcțiune, producerii materialelor de construcție;

10. Activitati de tiparire, replicare si vanzare de materiale tiparite;

11. Comerț cu ridicata, cu amănuntul și comision;

12. Servicii casnice;

13. Organizarea de expozitii, targuri, licitatii.

Organul suprem de conducere este un Fondator, a cărui cotă în capitalul autorizat este de 100%. Toate deciziile privind aspectele legate de competența adunării generale a Membrilor Societății sunt luate exclusiv de Fondatorul Societății și sunt întocmite în scris.

management activitati curente Societatea se desfășoară de către unicul organ executiv reprezentat de Director, care este numit de către Fondator pentru o perioadă de până la 5 ani și răspunde în fața Fondatorului Societății.

Relațiile de muncă ale angajaților Companiei se construiesc pe bază de contract. Venitul din muncă al fiecărui angajat este determinat de contribuția sa personală, ținând cont de rezultatele finale ale muncii Societății, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime.

Salariul minim pentru angajații Companiei este stabilit de legile Federației Ruse.

Forma, sistemul și cuantumul remunerației, precum și alte tipuri de venituri ale angajaților, sunt stabilite de către Societate în mod independent, în funcție de profesia, calificarea angajaților, complexitatea și condițiile muncii prestate.

Lucrătorii contractuali pot primi o remunerație sub formă de salariile, și sub forma unei părți din profit în prezența unui acord comun între angajat și Companie.

Angajații Companiei sunt supuși asigurărilor sociale, medicale, asigurărilor sociale în modul și în condițiile stabilite pentru lucrătorii, angajații întreprinderilor de stat ale Federației Ruse.

Compania asigură angajaților condiții de muncă sigure și răspunde în conformitate cu procedura stabilită de lege pentru prejudiciile cauzate sănătății și capacității lor de muncă. Angajatul este responsabil pentru prejudiciul cauzat Companiei în cazul încălcării regulilor tehnice de securitate de către angajat.

Relațiile de muncă ale angajaților Societății, inclusiv asigurarea socială și de pensii ale acestora, precum și aspectele de dezvoltare socială a Societății, sunt determinate în documente interne Companii, inclusiv contractul colectiv.

Structura SRL __________ are un principiu liniar-funcțional de construcție bazat pe unitatea de comandă (Anexa 1). Numărul personalului este de 300 de persoane.

Departamentul Resurse Umane este reprezentat de Directorul HR, Managerul Dezvoltare HR, Managerul HR, Specialistul Resurse Umane munca de birou de personal.

Directorul HR este șeful Departamentului Resurse Umane și îndeplinește următoarele funcții:

1. Asigurarea avantajelor competitive ale companiei prin crearea unei politici eficiente de personal care sa permita formarea unei echipe de specialisti de inalta calificare;

2. Elaborarea și implementarea politicii de personal a întreprinderii;

3. Elaborarea standardelor și reglementărilor pentru selecția, adaptarea, plasarea, păstrarea personalului;

4. Coordonarea implementării tehnologiilor în domeniul HR de către toți angajații Departamentului;

5. Stabilirea obiectivelor și organizarea practicii îndeplinirii sarcinilor din domeniul managementului resurselor umane în toate compartimentele;

6. Cresterea nivelului profesional al angajatilor;

7. Motivarea personalului;

8. Asigurarea utilizării eficiente a personalului;

9. Stabilirea și controlul sistemului de contabilitate a mișcării personalului;

10. Asigurarea condițiilor de muncă sănătoase și sigure;

11. Asigurarea respectării legislației muncii.

Manager Dezvoltare HR:

1. Realizează focus grupuri cu personalul companiei pentru a determina necesitatea unor programe de formare;

2. Elaborează traininguri speciale pentru personal;

3. Planifică, însoțește și supraveghează cursuri speciale;

4. Cercetează, evaluează și selectează programe terțe;

5. Oferă conducere în dezvoltarea și livrarea programelor;

6. Îmbunătățește mijloacele și resursele didactice;

7. Gestionează menținerea documentelor legate de pregătirea angajaților;

8. Îndeplinește sarcini manageriale tipice în planificare, evaluare, organizare, debriefing și monitorizare;

9. Poate fi responsabil și de supravegherea personalului, efectuarea evaluărilor performanței, pregătirea și dezvoltarea profesională a subordonaților, promovări, creșteri salariale, disponibilizări, măsuri disciplinare etc.

Manager de resurse umane:

1. Determină necesarul de personal al companiei;

2. Studierea stării pieței muncii, a nivelului salariilor, programe sociale la diferite întreprinderi pentru a dezvolta conceptul de recrutare;

3. Elaborează fișe de posturi și posturi vacante;

4. Întocmește un program de căutare a lucrătorilor necesari întreprinderii;

5. Stabilește sursele de căutare a personalului;

6. Se familiarizează cu CV-urile solicitanților; se întâlnește cu solicitanții; realizează interviuri cu solicitanții; organizează interogarea și testarea profesională, psihologică a solicitanților; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale solicitanților; verifică recomandările solicitanților; examinează caracteristicile și informațiile din posturile anterioare ale solicitanților;

7. Evaluează rezultatele interviurilor și testării solicitanților, selectează solicitanții care îndeplinesc cerințele întreprinderii.

8. Menține statisticile de recrutare (Anexa 2).

Specialistul în resurse umane este responsabil pentru:

1. Contabilitatea personalului organizației, diviziilor acesteia;

2. Înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației;

3. Pastrarea dosarelor personale ale angajatilor, efectuarea de modificari in acestea legate de activitatea de munca;

4. Completarea, contabilizarea si pastrarea carnetelor de munca;

5. Contabilitatea acordarii concediilor de odihna angajatilor;

6. Înregistrarea documentelor privind asigurarea de pensie și depunerea acestora la autoritățile de asigurări sociale;

7. Întocmirea raportării stabilite;

8. Cronometrare.

Succesul companiei, în multe privințe, constă în faptul că a început cu oameni creativi și veseli. Acest lucru este încă de mare importanță în politica de recrutare. Angajații _______________ LLC sunt oameni pozitivi de succes care combină cu pricepere libertatea combinată cu responsabilitatea, inovația și creativitatea, apreciind tradițiile parteneriatului cu clienții, furnizorii și colegii.

Angajații lanțului de magazine au toate motivele să fie mândri de munca lor, deoarece compania asigură toate condițiile pentru aceasta: salarii decente, indexate regulat, care reflectă în mod obiectiv nivelul profesional al angajatului, garanții sociale, oportunități de carieră, încredere în viitorul. Precum și:

1. Reduceri corporative la cardul personal al angajatului pentru bunurile si serviciile companiei;

2. Organizarea de prânzuri calde preferenţiale pentru angajaţii din toate departamentele;

3. Acordarea de asistență materială angajaților întreprinderii în situații limită;

4. Vaccinarea anuală gratuită a angajaților împotriva gripei;

5. Cadouri pentru copiii angajaților;

6. Cele mai confortabile locuri de muncă;

7. Salopete;

8. Posibilitatea pentru toți angajații de a vizita gratuit complexul sportiv (sală de sport, piscină, volei, baschet, fotbal).

Politica de recrutare

Site-ul formulează principiile de bază la care aderă compania atunci când recrutează pentru posturi vacante:

1. „Competența este principala cerință pentru candidați. Studiem datele biografice, cariera profesională și recomandări, stabilim nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, afaceri și calitati personale, starea de sănătate, prezice succesul adaptării în echipă. Ne concentrăm pe specialiști și lideri în creștere diviziuni structuraleîn cadrul întreprinderii;

2. Obiectivitatea - ne străduim să minimalizăm influența opiniei subiective a persoanelor care iau o decizie cu privire la admiterea unui candidat;

3. Continuitate - lucrăm constant la selecția celor mai buni specialiști, formarea unei rezerve de personal din candidații externi și angajații întreprinderii;

4. Științific – folosim cele mai moderne metode în procesul de recrutare.

Metoda de evaluare	Avantaje	Defecte	Fiabilitate
Chestionar	Vă permite să colectați informații cheie despre candidat care sunt importante atunci când luați o decizie	Probabilitate mare de exagerare de către candidat a calităților, aptitudinilor, cunoștințelor sale	Mediu, sunt necesare clarificări suplimentare
Interviul inițial	Vă permite să verificați personal acuratețea informațiilor conținute în chestionar și să evaluați comportamentul candidatului	Incapacitatea de a evalua pe deplin abilitățile și motivația candidatului, un grad ridicat de influență a factorilor subiectivi
Testare psihologică	Vă permite să evaluați gradul de conformitate a caracteristicilor psihometrice ale candidatului cu specificul locului de muncă, precum și compatibilitatea candidatului cu climatul socio-psihologic al organizației	Dificultate în interpretarea rezultatelor antrenament special, influență puternică factori externiîn condiţia candidatului la momentul testării	Medie sau ridicată atunci când se utilizează mai multe tipuri de testare care evaluează aceiași factori
Stagiu la locul de muncă	Oportunitatea de a privi candidatul „la locul de muncă”	Separarea de munca unui mentor de specialitate	Medie, pentru că în procesul de dobândire a competențelor și de adaptare la companie, candidatul nu este capabil să se exprime pe deplin
	Evaluarea conformității informațiilor furnizate cu realitatea

Procedura de selecție și selecție a personalului

1) Determinarea necesarului de personal:

Etapa 1 - Cerere pentru un loc de muncă deschis. Responsabil pentru etapa 1 - manager de linie. Aplicația justifică necesitatea deschiderii unui post vacant, nevoia de echipamente la locul de muncă și responsabilitățile postului unui nou angajat. O cerere de deschidere a unui post vacant este completată pe un formular special de către managerul de linie în al cărui departament este planificată deschiderea unui post vacant și depusă la Departamentul de Resurse Umane.

Etapa 2 - Examinarea postului vacant. Responsabil pentru etapa 2 - Director HR. Pe baza cererii de deschidere a unui post vacant, se efectuează o examinare a postului vacant (identificarea nevoii obiective a departamentului pentru un nou angajat). Cu un rezultat pozitiv al examinării unui post vacant, o cerere de deschidere a unui post vacant este trimisă spre aprobare directorului.

Etapa 3 - Descrierea cerințelor pentru candidat sub forma unui caiet de sarcini ca o completare la cererea pentru un post vacant. Responsabil pentru etapa 3 - Director HR. Caietul de sarcini este întocmit de un specialist al Departamentului Resurse Umane împreună cu un manager de linie pe baza unei cereri de deschidere a unui post vacant semnată de director.

2) Tehnologia de căutare a personalului:

Directorul HR stabilește lista posturilor vacante pe baza solicitărilor managerilor, elaborează o strategie și tactici de căutare a candidaților (în funcție de post vacant, timpul necesar pentru închiderea postului vacant, cerințele de candidați și resurse financiare), precum și alegerea metodelor de selecție a candidaților.

Căutarea candidaților se realizează prin afișarea anunțurilor de locuri de muncă vacante în următoarele resurse: mass-media (ziare), agenții de recrutare, agenții de recrutare, instituții de învățământ de specialitate și superior, centre de angajare, internet, standuri specializate în magazine. Responsabil cu postarea informatiilor despre posturile vacante - specialist recrutare.

Cerințele companiei pentru candidați și forma de depunere a unei reclame și media specifică sunt stabilite de directorul HR.

Specialistul în recrutare controlează eliberarea anunțurilor și le înregistrează în arhivă, precum și solicită și transmite către departamentul de contabilitate toate documentele contabile de raportare necesare (factură, certificat de finalizare etc.).

3) Tehnologia selecției candidaților. La selectarea candidaților se folosesc următoarele metode:

1. Întrebarea.

Toate apelurile primite pentru posturi vacante sunt preluate de un recrutor. Responsabil de poziționarea companiei, corectitudinea informațiilor furnizate - un specialist în recrutare.

Solicitanții de la nivel profesional și mai sus sunt încurajați să trimită un CV sau un formular de cerere către e-mail Specialist Recrutare. O dată la 2-3 zile, recrutorul trimite CV-urile solicitanților pentru posturile vacante curente în formă tipărită directorului de resurse umane.

Candidații sub nivelul unui specialist sunt invitați să completeze chestionarele din formularul stabilit în magazine. Candidații lasă chestionarele completate în cutiile poștale. În fiecare zi la orele 9-00, un specialist în recrutare colectează chestionare de la cutie poștală le stochează și le înregistrează indicând postul dorit, sursa de informații despre postul vacant și nivelul salarial necesar, i.e. colectează date statistice.

Specialistul în recrutare asigură formarea unei rezerve de personal de candidați prin înregistrarea și stocarea chestionarelor / CV-urilor candidaților potențial interesanți pentru companie.

2. Interviul inițial.

Recruitorul informează managerul HR despre numărul de solicitanți. Managerul HR coordonează data și locul interviurilor cu șeful de departament și informează recrutorul de necesitatea programării unui interviu.

Interviul inițial cu candidații de la nivel de specialist și mai sus se desfășoară cu participarea obligatorie a directorului de resurse umane. Interviurile inițiale cu candidații sub nivelul de specialitate sunt realizate de managerul de resurse umane și de șeful departamentului. Interviul inițial cu personalul „de bază” (electricieni, șoferi, curățenie, îngrijitori) este condus de un recrutor și de șeful unității.

Responsabil cu organizarea interviurilor inițiale este un specialist în recrutare. Recruitorul înregistrează interviurile programate și rezultatul acestora într-un jurnal de interviu.

3. Diagnosticare psihologică (dacă este necesar).

Responsabil cu efectuarea diagnosticului specialist recrutare. Locul diagnosticului este biroul central. Ora - în fiecare zi lucrătoare de la 11-00 la 13-00.

4. Stagiu la locul de muncă. Durata 2-5 zile

Pe baza rezultatelor interviului și testării, managerul de linie împreună cu managerul de resurse umane ia o decizie cu privire la ieșirea candidatului pentru un stagiu și determină un mentor.

Invită un candidat pentru un stagiu - un recrutor (după interviu) sau un manager HR (în timpul interviului). Informează mentorul despre data eliberării stagiarului - șeful unității (obligatoriu).

Documente care însoțesc stagiul: un memoriu de stagiar (emis stagiarului), un program de stagiu și o fișă de evaluare (eliberată și completată de mentor). Responsabil cu menținerea documentației specificate și prezentarea acesteia la interviul final este șeful unității.

La finalul stagiului, o comisie formată din: șeful de departament, managerul de linie, managerul HR, directorul HR (dacă este cazul) conduce un interviu final și decide invitarea candidatului la muncă.

Responsabil cu evaluarea calităților personale, motivația și prognozarea succesului profesional al candidaților este directorul HR / managerul HR. Responsabil de evaluare calitati profesionale, cunoștințe și aptitudini, precum și pentru decizia de a angaja un candidat pentru muncă - șef de unitate.

Invitația oficială la muncă se face de către directorul de resurse umane sau managerul de resurse umane.

Documente a căror prezență la interviul final este obligatorie: profilul candidatului, rezultatele testării psihologice, programul de stagiu de cinci zile. Responsabil de organizarea si controlul procedurii de stagiu si interviul final este managerul HR.

În etapa de stagiu al candidatului, specialistul în recrutare verifică recomandările candidatului. Formularul de referință este atașat chestionarului. Responsabilul pentru verificarea referințelor este recrutorul.

Procedura de înregistrare a unui raport de muncă cu un candidat

1. Pregătirea pentru aplicarea pentru un loc de muncă.

La invitația candidatului la muncă, candidatul scrie o cerere de angajare. Cererea este vizată de șeful unității (cu creion).

Raspunde de corectitudinea completarii cererii, data admiterii si denumirea postului - seful unitatii. Candidatul ia cu el cererea și o depune, împreună cu alte documente, la inspectorul departamentului de personal în ziua oficializării raportului de muncă.

Candidatului i se oferă o listă de documente pe care trebuie să le ai la tine atunci când aplici pentru un loc de muncă. Formularele de cerere de angajare și o listă de documente sunt păstrate de managerii biroului. Responsabil cu emiterea formularelor - director de birou.

2. Înscriere pentru muncă și adaptare inițială.

Responsabilul pentru implementarea și corectitudinea înregistrării pentru muncă în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse este inspectorul de personal. Înregistrarea raporturilor de muncă cu salariatul se efectuează în fiecare zi la ora 9-00 în sediul central.

Inspectorul departamentului de personal prezintă angajatul în structura organizatorică a companiei, principalele reglementări, reguli, pachet social, atributii oficiale etc.

Responsabil de dezvoltarea pachetului de familiarizare (adaptare) este managerul HR. Responsabil de familiarizare - inspectorul departamentului de personal.

4. Organizarea procedurii de evaluare și certificare a personalului

Evaluarea personalului se realizează sub forma unei evaluări lunare (evaluarea rezultatelor muncii angajatului și a conformității acestora cu standardul de muncă la un anumit loc de muncă) și sub formă de certificări periodice (evaluarea conformității calificărilor unui angajat). cu cerințele acestei poziții)

Obiective de evaluare:

Evaluarea rezultatelor activităților și a nivelului de calificare a unui specialist

Luarea deciziilor legate direct de schimbarea pachetului de compensare (confirmarea rangului cuiva, schimbarea rangului în sus sau în jos)

Identificarea potențialului, planificarea carierei în afaceri

Oferirea de feedback din partea managementului, creșterea motivației în muncă

Planificarea pregătirii personalului

Luarea deciziilor legate de dezvoltarea întreprinderii (modificarea structurii organizatorice, pregătire, extinderea personalului etc.), cu o evaluare a activităților întregului departament sau divizie (identificarea problemelor de muncă)

Informarea angajatului despre așteptările și cerințele întreprinderii, planurile acesteia și proiectele viitoare

Evaluare lunară

Evaluarea lunară a angajaților este efectuată de managerul de linie ca o însumare a rezultatelor lunii. Până în a 3-a zi, managerul de linie își evaluează fiecare angajați după trei blocuri de criterii (șefi de secții și departamente după patru blocuri de criterii):

Bloc A: Standarde disciplinare de muncă

Blocul B: Standarde tehnologice de lucru Respectarea tehnologiei stabilite (fără erori)

Blocul B: Standarde comportamentale de muncă

Bloc D: Standarde de organizare a activității departamentului (pentru șefii de secții și departamente)

Lunar, managerul de linie înaintează spre examinare de către comisie o propunere de schimbare (mărește sau micșorează) categoriei (pentru fiecare post sunt 15-25 de categorii și, în consecință, 15-25 de trepte salariale) cu argumente obligatorii.

Propunerea directorului de linie în perioada de până la data de 7 a lunii în curs se discută de comisia formată din: director de linie + director de direcție + adjunct. director + director HR. Decizia finală asupra modificărilor propuse se ia pe baza comparării acesteia cu rezultatele muncii întregii unități sau departament.

Înainte de emiterea salariilor pentru ultima lună, managerul de linie trebuie să efectueze un interviu cu fiecare dintre angajații săi și să anunțe decizia de a-și schimba sau nu rangul.

Certificare

Certificarea este supusă tuturor angajaților întreprinderii cu experiență de lucru la întreprindere de la 1 lună (inclusiv toți șefii tuturor departamentelor și diviziilor).

Certificarea poate fi de următoarele tipuri:

la sfârşitul perioadei de probă
o alta
extraordinar

La angajarea sau transferul pe un alt post, se atribuie termenul limită pentru prima certificare (nu mai devreme de o lună de la admiterea efectivă la muncă și nu mai târziu de 2 săptămâni de la încheierea perioadei de probă).

Următoarea certificare se realizează la fiecare 6 luni pentru următoarele posturi: asistent vânzări, casier, depozitar, director de birou, expeditor. Pentru alte posturi, următoarea atestare se efectuează anual.

Certificarea extraordinară se realizează la propunerea supervizorului imediat al persoanei care se certifică. De asemenea, angajatul însuși își poate declara dorința de a fi supus unei certificări extraordinare. În cazul în care supervizorul imediat refuză să-l recomande pentru recertificare anticipată, angajatul cu această întrebare poate contacta un manager superior (prin nivel), a cărui decizie de admitere la certificare este definitivă.

Rezultatele certificării stau la baza stabilirii categoria de calificare mărimea părții de bază a salariului (costul unei ore cu plata orară).

Procedura de certificare

Etapa 1 - completarea fișei de certificare de către angajatul atestat. Responsabil - angajat al departamentului de personal.

Etapa 2 - testare profesională. Pentru evaluarea angajaților din funcții precum vânzător, casier, depozitar, contabil, inspector de personal etc. se folosesc teste profesionale (chestionare formate din 10-50 de întrebări legate de activitatea subiectului angajatului). Responsabil cu actualizarea chestionarelor, efectuarea testării și verificarea testelor - directorul de personal.

Etapa 3 - analiza rezultatelor muncii pentru perioada certificată.
Responsabil - supervizorul imediat (pregătește o caracteristică pentru angajatul certificat).

Etapa 4 - interviu de certificare. Pentru desfășurarea unui interviu de atestare se creează o comisie de atestare (3-7 persoane), care include supervizorul imediat al angajatului atestat, șeful unității, un reprezentant al Direcției Resurse Umane (personal permanent), șefii departamentelor conexe. , deputat. CEO (compoziție variabilă). Președintele comisiei de atestare este un reprezentant al Direcției Resurse Umane.

Şedinţa comisiei de atestare ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă prietenoasă, imparţială timpul de lucru. Comisia de certificareînainte de începerea interviului, se familiarizează cu caracteristicile supervizorului imediat. Membrii comisiei de atestare pun întrebări persoanei care se certifică și notează într-o fișă de evaluare anonimă în funcție de factorii stabiliți. Pentru toate finalizate fișe de evaluare este afișată nota medie, care este rotunjită în sus - aceasta este categoria de calificare a angajatului certificat. La atestarea managerilor și a unor specialiști ai unei întreprinderi, rezultatul certificării este o calitate clasa A,B,C,D(rezultate reale ale muncii și competențe la nivelul așteptat, mai scăzut, semnificativ mai mic sau mai mare decât cel așteptat). La finalul interviului de atestare se completează prima parte a fișei de atestare, unde se fac recomandările comisiei de atestare.

Rezultatele certificării

Rezultatele atestării se aduc împotriva semnării salariatului atestat în cel mult 1 săptămână de la interviul de atestare. Responsabil - supervizor imediat (în timpul unei întâlniri personale, supervizorul imediat explică rezultatele certificării, categoria atribuită și salariul corespunzător, precum și comentariile și recomandările comisiei de certificare, sarcinile personale pentru perioada specificată). Rezultatul certificării poate fi atât o creștere a categoriei de calificare, cât și scăderea acesteia, în plus, categoria poate rămâne neschimbată.

Pe baza rezultatelor certificării, a rezerva de personalîntreprinderi (primii candidați la promovare și la posturi vacante în alte divizii ale întreprinderii). Toate informațiile obținute ca urmare a evaluării unui angajat (inclusiv rezultatele evaluării) sunt confidențiale și sunt stocate în departamentul de personal.

5. Principalele prevederi ale regulamentului intern al muncii in SRL _____

Reglementări interne de muncă – locale act normativ ___________________, care reglementează, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și cu alte legi federale, procedura de angajare și concediere a angajaților, drepturile, obligațiile și responsabilitățile de bază ale părților contract de muncă, programul de lucru, timpul de odihnă, stimulentele și penalitățile aplicate angajaților, precum și alte aspecte legate de reglementarea relațiilor de muncă în Companie.

Angajarea în cadrul Organizației se realizează pe baza unui contract de muncă încheiat. La încheierea unui contract de muncă, persoana care intră într-un loc de muncă depune la departamentul de personal al Societății documentele prevăzute la art. 65 din Codul Muncii al Federației Ruse. Angajarea se formalizează prin ordin al Directorului Societății, emis în baza contractului de muncă încheiat.

Pentru toți salariații angajați cu contract de muncă pentru locul de muncă principal, care au lucrat în Companie mai mult de 5 zile, carnetele de muncă se păstrează în modul prevăzut de legislația în vigoare.

Un contract de muncă poate fi reziliat la inițiativa angajatului și a angajatorului, în baza și în modul prevăzut de Codul Muncii al Federației Ruse. Încetarea contractului de muncă se formalizează prin ordinul directorului.

În ziua concedierii, angajatorul este obligat să-i dea salariatului pe a lui cartea de munca cu un proces-verbal de concediere înscris în acesta, alte documente legate de muncă - la cererea scrisă a angajatului și face decontarea finală cu acesta.

LLC ____________ și angajații companiei au drepturi și poartă obligații în modul prevăzut de Codul Muncii al Federației Ruse. Lista atribuțiilor (lucrărilor) pe care fiecare salariat le îndeplinește în funcția, specialitatea, profesia sa, este determinată de fișele posturilor (atribuțiile funcționale) întocmite ținând cont de prevederile Manualului unificat de tarifare și calificare a lucrărilor și profesiilor muncitorilor, Manual de calificare posturi de manageri, specialiști și alți angajați.

Compania stabilește trei tipuri de program de lucru:

1) Munca zilnica cu o săptămână de lucru de cinci zile cu o săptămână normală
program de lucru (40 de ore pe săptămână). Începutul lucrărilor - 09:00 Sfârșitul lucrărilor - 18:00. Pauza de la 13:00 la 14:00. Zile libere: sâmbătă, duminică.

2) munca zilnică cu o săptămână de lucru de șase zile cu normal
program de lucru (40 de ore pe săptămână).

3) modul schimbător al timpului de lucru; în weekend, conform programului de schimburi. Ciclu - cinci zile lucrătoare, două zile libere.

Programul de lucru este specificat în Contractul de muncă de către salariat;

Bazat sarcini de producțieși responsabilitățile funcționale ale anumitor categorii de salariați, programul de lucru flexibil, programul de lucru neregulat sau programul de lucru cu fracțiune de normă pot fi stabilite în contractele individuale de muncă.

Munca în afara programului normal de lucru se efectuează la inițiativa salariatului - lucru cu fracțiune de normă sau la inițiativa Angajatorului - ore suplimentare, și nu poate depăși 4 ore pe zi și jumătate din norma lunară de timp de lucru. Aplicație muncă peste program Angajatorul poate efectua în cazuri excepționale cu acordul scris al salariatului, în modul și în limitele prevăzute de legislația muncii.

Angajatorul este obligat să scoată din muncă (nu să-i permită să lucreze) salariatul din motivele prevăzute la art. 76 din Codul Muncii al Federației Ruse.

Lucrați în weekend și fără lucru sărbători permis numai pentru angajații acelor departamente în care se stabilește munca în schimburi; pentru toate celelalte categorii de salariați nu este permisă munca în weekend și sărbători. Timpul de lucru din ziua precedentă sărbătorii nelucrătoare se reduce cu 1 oră.

Angajaților li se oferă un concediu anual de bază plătit de 28 de zile calendaristice. Sărbătorile nelucrătoare care se încadrează în perioada concediului nu sunt incluse în numărul de zile calendaristice de concediu și nu sunt plătite.

Prin acord între angajat și Companie, concediul anual plătit poate fi împărțit în părți; În acest caz, durata uneia dintre părțile vacanței trebuie să fie de cel puțin 14 zile calendaristice.

Acordarea concediului anual plătit se realizează în conformitate cu programul de concediu și pe baza unei cereri scrise din partea salariatului.

La solicitarea scrisă a salariatului, societatea asigură un concediu suplimentar plătit de 3 zile lucrătoare în următoarele cazuri: înregistrarea căsătoriei (la soți), nașterea unui copil (la părinții copilului), decesul unei rude apropiate (părinți, copii, soți, frați, surori).

Pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, succesul în competiția muncii, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor, munca continuă și fără cusur, inovarea în muncă și pentru alte realizări în muncă, se aplică următoarele stimulente:

1) recompensarea cu un cadou valoros;

3) plata unui bonus în numerar;

3) declarație de recunoștință.

Stimulentele sunt anuntate in ordine, aduse la cunostinta intregii echipe si trecute in carnetul de munca al angajatului. Atunci când se aplică măsuri de stimulare, se oferă o combinație de stimulente morale și materiale pentru muncă.

6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în SRL ________

Sistemul de remunerare și motivare a personalului SRL _________ are ca scop asigurarea dezvoltării stabile și garantate a diviziilor sale de producție și comerciale. Scopul sistemului de salarizare este de a determina cota și contribuția fiecărui salariat ca urmare a muncii unității și de a distribui în conformitate cu aceste criterii veniturile unității.

Baza plății salariilor către angajații subdiviziunilor este fondul de salarii, care include următoarele plăți în numerar:

Salariu in numerar:

salariile pentru munca prestata;
plăți de stimulare;
plăți compensatorii aferente unui mod special de muncă și condiții de muncă;
plata pentru timpul nelucrat.

Sistemul de remunerare și motivare a personalului se bazează pe următoarele principii:

concentrați-vă pe obținerea rezultatului final;
o combinație de interes colectiv și personal;
plata in functie de cantitatea si complexitatea lucrarii;
refuzul egalizării salariilor;
metoda normativă de planificare a muncii;
încurajarea îmbinării profesiilor;
salariul angajatului este secret oficial;
evaluarea muncii este efectuată direct de către șef;
plata suplimentară în detrimentul prestațiilor și garanțiilor sociale;
plata suplimentara pentru vechime;
amenzi pentru cauzarea de prejudicii materiale si morale.

Salariul total al unui angajat cu normă întreagă (manager, specialist) este format din salariul oficial și bonusul pe baza rezultatelor muncii pentru trimestrul. Salariul angajaților compartimentului de comerț se compune din salariul oficial și remunerația pentru rezultatul final al activității, iar pentru angajații din podeaua de tranzacționare, plata orară muncă. Salariul oficial al unui angajat al companiei este determinat de tabelul de personal si este stabilit in contractul acestuia.

Partea fixă a salariilor (salariului de funcționare) a angajaților subdiviziunilor se stabilește pe baza unui sistem de categorii. Atribuirea lucrărilor efectuate către anumite categorii tarifare(funcții) și atribuirea calificărilor corespunzătoare angajaților se realizează de către supervizorul imediat în modul determinat de documentele care reglementează relațiile dintre salariat și companie. Atribuirea unui angajat de rang superior și, în consecință, o creștere a salariilor se efectuează pe baza rezultatelor certificării periodice.

Tarifele (salariile) pe categorii sunt diferentiate in functie de complexitatea muncii prestate si de evaluarea potentialului angajatului. Valoarea remunerației pentru rezultatul final este determinată de rezultatele muncii pe lună.

7. Principalele prevederi ale schemei de construire a motivației nemateriale în SRL ______

Sistemul de motivare nematerială a angajaților SRL _______ include următoarele metode:

anunț de recunoștință;
acordarea cu Certificate of Honor LLC __________
includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară;
Se declară recunoștință personalului companiei pentru următoarele realizări:
performanța la un nivel înalt a funcțiilor lor de muncă;
o îmbunătățire semnificativă a tehnologiilor utilizate în companie;
suprarealizarea obiectivelor planificate;
progrese în îmbunătățirea calității muncii prestate și a serviciilor prestate;
desfășurarea de evenimente separate, unice, în numele conducerii societății sau diviziei;

Certificatul de onoare se acordă angajaților pentru muncă conștiincioasă și impecabilă, abilități profesionale și care au cel puțin 1 an de experiență de lucru în organizație, precum și pentru contribuția la dezvoltarea organizației și la atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară. Comisia de atestare, pe baza rezultatelor atestării, are dreptul să înainteze recomandări motivate conducătorului organizației spre luare în considerare cu privire la includerea acestuia în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară.

În cazul în care șeful departamentului consideră necesară încurajarea angajatului, el pregătește o prezentare adresată șefului organizației privind declararea recunoștinței angajatului, recompensând diplomă sau luarea deciziei de a promova un angajat într-o poziție superioară. Toate deciziile de stimulare se iau prin ordin al directorului general sau prin ordin al adjuncților săi și al șefilor de departamente și sunt anunțate în adunarea generală a personalului.

O înregistrare despre anunțarea recunoștinței, acordarea unui certificat de onoare sau luarea unei decizii de promovare a unui angajat într-o poziție superioară, indicând data și numărul comenzii (instrucțiunii) de promovare, este introdusă în cardul personal al angajatului în baza de informații.

8. Evaluarea organizării managementului personalului în SRL _______

Managementul personalului în SRL __________ se distinge printr-un nivel destul de ridicat de organizare. Toate procesele de personal sunt reglementate clar, aproape toate procedurile sunt consacrate în regulamente, instrucțiuni, reguli etc. Există o împărțire clară a funcțiilor de management al personalului pe domenii: recrutare, dezvoltare și evaluare, evidența personalului și managementul general al departamentului, precum și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane.

________ SRL folosește tehnologii moderne de personal în procesul de selecție, în sistemul de stimulente materiale și nemateriale, evaluare și certificare a personalului. Etica corporativă este dezvoltată și bazată pe asistența reciprocă, creativitatea și autorealizarea fiecărui angajat.

Organizația desfășoară în mod regulat tot felul de training-uri, seminarii de formare care permit menținerea și îmbunătățirea abilităților angajaților la nivelul corespunzător. Pentru noii angajați, programul de onboarding prevede formare introductivă și mentorat.

Rezultatele dezvoltărilor și proiectelor sunt monitorizate cu atenție prin analize statistice cuprinzătoare pentru a identifica cele mai eficiente modalități de implementare.

___________ LLC cooperează, de asemenea, cu organizațiile de recrutare și consultanță pentru a îmbunătăți eficacitatea deciziilor de personal.

Bună dragă cititor.

Acest articol este împărțit în următoarele secțiuni:

Cum se calculează zilele pentru antrenament
Apoi, un exemplu de completare a unui jurnal de practică universitară
Multe articole care pot fi folosite la completarea unui jurnal
Câteva întrebări importante la sfârșitul articolului

Dacă nu doriți să completați singur un jurnal de practică înainte de absolvire - îl puteți comanda oricând la orice schimb de studenți - aceasta este o lucrare destul de ieftină, care va fi făcută pentru dvs. într-un timp foarte scurt.

La comandați un jurnal de practică, vă pot recomanda să utilizați orice schimb de lucrări de studenți, de exemplu, autor24 - pur și simplu pentru că există cei mai mulți performeri: https://author24.ru/

Cum să completezi jurnalul de practică universitară (sau industrială) a unui economist? Pentru a o finaliza, trebuie să urmați mai mulți pași:

Stabiliți câte zile durează practica în total (Acest lucru este scris în manualul de antrenament sau în ordinea de practică, opțiuni: 2 săptămâni, 4 săptămâni, 8 săptămâni)
Pune datele în jurnal - de la prima până la ultima (cu excepția weekendurilor).
Datele pot fi vizualizate folosind acest serviciu:.
Adică pentru fiecare săptămână de practică, vei avea 5 rânduri în jurnal (luni, marți, miercuri, joi, vineri).
Vizavi în fiecare zi, va trebui să scrieți câteva sarcini pe care le-ați făcut. Veți obține ceva asemănător cu imaginea de mai jos. Conformitatea va fi marcată de către manager. De obicei ei scriu cuvântul „terminat”.
Dacă în realitate nu ai existat deloc în practică, va trebui să vină cu puncte. Ar trebui să existe 3-5 bucăți în fiecare cușcă.

Cred că înțelegi deja logica completării jurnalului. Ceea ce urmează este o listă de elemente posibile și câteva întrebări importante.

Cunoașterea companiei în ansamblu
Cunoaștere cu conducerea întreprinderii și cu supervizorul imediat al acesteia
Cunoaștere cu șeful cabinetului
Înregistrarea documentelor la sosire pentru antrenament
Semnarea ordinului de acces la întreprindere
Trecerea unui briefing de siguranță
Familiarizarea cu prevederile privind secretele comerciale
Semnarea documentelor secrete comerciale
Coaching comportamental corporativ
Cunoașterea angajaților organizației
Familiarizarea cu structura organizatorica a organizatiei
Întocmirea unei organigrame a managementului companiei
Familiarizarea cu activitățile organizației în ansamblu
Evaluarea amplorii muncii companiei
Istoria creării și dezvoltării întreprinderii
Redactarea descriere scurtaîntreprinderilor
Cunoașterea industriei întreprinderilor din Rusia
Studierea aspectelor juridice ale activităților organizației
Studiul actelor juridice care reglementează activitatea întreprinderii
Întocmirea unui contract de prestare servicii de consiliere client al companiei
Copierea contractelor de vânzare și ajustarea acestora pentru clienți noi
Preluarea apelurilor telefonice si consultatii telefonice
Acceptarea cererilor de servicii
Completarea facturilor
Completarea chitanțelor
Culegere de rapoarte privind activitățile operaționale ale organizației
Studierea arhivelor organizației
Copierea si depunerea documentelor organizatiei pentru arhivare
Participarea la negocieri cu furnizorii
Participarea la ședința operațională
Reconcilierea decontărilor cu contrapărțile pe baza situațiilor financiare
Efectuarea de modificări contrapărților în programul 1C: Enterprise
Studierea teoriei pe tema lucrării și raportului
Selectarea surselor pentru analiză
Alcătuirea unei liste de aplicații
Alcătuirea unei liste de referințe
Pregatirea aplicatiilor cu raportare
Întocmirea de tabele cu indicatorii generali ai organizației
Intocmirea si analiza documentelor contabile
Pregătirea structurii analizei stării financiare
Selectarea secțiunilor pentru efectuarea stării financiare
Verificarea documentelor colectate pentru greșeli de scriere și alte erori
Evaluarea dinamicii și structurii proprietății companiei
Evaluarea dinamicii si structurii capitalului societatii
Principalii indicatori ai stării economice a organizației
Principalii indicatori ai rezultatelor economice ale organizației
Evaluarea principalelor indicatori ai stării economice și a rezultatelor economice
Studierea indicatorilor tehnico-economici ai întreprinderii
Pregătirea materialelor pentru analiză
Analiza schemei
Alegerea secțiunilor de analiză
Studierea formularelor de raportare utilizate de organizație
Intocmirea rapoartelor de management pentru analiza
Analiza indicatorilor de activitate financiară și economică a întreprinderii
Evaluarea securității economice a întreprinderii
Analiza activitatilor de marketing ale intreprinderii
Analiza preturilor concurentilor si intocmirea unei note explicative pentru manager
Analiza fluxului de numerar, tranzacțiilor de credit și decontare
Studierea personalului întreprinderii și a sarcinilor organizatorice ale companiei
Efectuarea unei analize produse terminate si inventare
Analiza imobilizărilor și imobilizărilor necorporale
Analiza eficienței muncii și calcule de salarizare
Evaluarea deprecierii echipamentelor la întreprindere
Participarea la verificarea finalizării raportării companiei
Pregătirea datelor inițiale pentru o sarcină individuală
Comunicarea cu șeful despre misiunea și obiectivele organizației
Studiul organizației, principalele activități, componența și structura organizației.
Studiul documente normative care reglementează activitățile organizației, tipurile și conținutul documentelor constitutive, forma organizatorică și juridică a întreprinderii, forma de proprietate, tipurile de activități statutare.
Actele constitutive și principalele acte juridice
Explorarea responsabilităților și descrierea postului angajații organizației.
Studiul indicatorilor tehnico-economici.
Introducere în procedurile contabile.
Studiul organizării sistemului de plăți și stimulente.
Studiul planurilor de vânzări ale organizației, studiul standardelor de planificare, comenzile pentru organizarea planificării în organizație, instrucțiuni si comenzi.
Studiul principalilor indicatori utilizați pentru evaluarea activităților organizației.
Evaluarea bilanțului întreprinderii (dinamica conturilor de plătit și creanţe de încasat, stocuri, produse finite în stoc, bilanţ etc.)
Analiza creantelor, studiul propriei, bani împrumutați, analiza formării fondului de rulment al organizației.
Analiză creanţe organizatii.
Studiul ordinii și mecanismului de stabilire a prețurilor (determinarea costului) mărfurilor vândute.
PC, programe și echipamente de birou utilizate în activitatea instituției.
Lucrați în programul „1C Enterprise 8.0” și „Client-Bank”.
Efectuarea unei analize a stabilității financiare a întreprinderii
Efectuarea unei evaluări a lichidității întreprinderii
Efectuarea unei evaluări a solvabilității organizației.
Studierea practicii relaţiilor dintre organizaţie şi bănci şi alte instituţii de credit.
Studiul procedurilor de plată și decontare care funcționează în organizație
Starea decontarii si disciplina de plata.
Studierea formelor de calcul utilizate de organizație.
Participarea la intocmirea documentelor primare (facturi, borderouri)
Studierea relatiei cu institutiile fiscale, bugete de diferite niveluri, fonduri extrabugetare.
Studierea relatiei cu clientii (furnizori si clienti sau cumparatori).
Participarea la lucrările de plată și decontare.
Studierea procedurii de formare, dezvoltare și aprobare a gamei de produse
Studierea surselor de primire a mărfurilor
Analiza gamei de produse. Lucrul cu liste de prețuri
Familiarizarea cu ordinea de recepție și livrare a mărfurilor, a acestora documentațieși tipurile de vehicule utilizate.
Participarea la intocmirea documentelor primare.
Participarea la intocmirea cererilor de import de produse de la furnizori.
Studiu de lucru cu furnizorii pentru determinarea nivelului de preț pentru bunurile furnizate.
Familiarizarea cu activitati promotionaleîntreprinderilor
Participarea la comanda de produse promotionale, carti de vizita, suveniruri pentru clienti etc.
Studiul organizării răspunderii.
Studierea procedurii de efectuare a stocurilor, recuperarea pierderilor și lipsurilor.
Efectuarea unei evaluări a situației economice.
Analiza contului de venit
Analiza capitalului propriu al organizatiei.
Studierea contractelor furnizorilor si cumparatorilor.
Lucrați cu documentele primare și corespondența.
Studierea cerințelor pentru proiectarea raportului
Compilarea unui șablon de raport
Întocmirea conținutului raportului
Intocmirea unui raport de stagiu
Verificarea concluziilor și a documentelor oficiale ale organizației
Întocmirea concluziilor asupra analizei efectuate
Întocmirea diagramelor și graficelor în raport
Identificați zonele de îmbunătățire
Studierea unor situații similare în alte companii
Propune recomandari pentru imbunatatirea activitatilor companiei
Propunere de măsuri de îmbunătățire
Întocmirea unui proiect de raport de practică
Completarea unui jurnal de practică
Obţinerea caracteristicilor şefului de practică de la întreprindere
Depunerea unui raport spre verificare la seful cabinetului
Întocmirea unei versiuni finale a raportului de practică
Întocmirea unui raport de practică și transmiterea lui spre verificare șefului de practică.
Colectare documente, semnături și sigilii

Acum câteva întrebări importante care apar atunci când îl completați.

Jurnalul de practică este strict verificat? Nu, nu strict. Pur și simplu descrie ceea ce face cursantul în fiecare zi la locul de practică. Ce este de verificat. Ei verifică raportul de practică mai detaliat (mai multe despre asta).
Se poate scrie direct în el, fără ciorne? Da, poti. Unii studenți completează acest jurnal chiar înainte de a susține examenul. Deși, dacă aveți îndoieli, o puteți face mai întâi pe un draft. Dar nu prea are sens.
Și dacă în fiecare luni un economist face același lucru, atunci poți scrie așa - același lucru în fiecare luni? Puteți face același lucru, atâta timp cât nu vă atrage atenția: folosiți sinonime, schimbați ordinea articolelor și toate acestea
Este posibil să scrieți același lucru, dacă este adevărat? Practic, același lucru este posibil. Dar, din nou, e mai bine să unificăm puțin. De exemplu: analiza implementarii planului = evaluarea realizarii obiectivelor de cifra de afaceri.
Unde să puneți ștampile pe jurnalul de practică (Inzhekon). Este necesar să se pună trei sigilii rotunde ale întreprinderii (din primăvara anului 2013): pe pagina de titlu(peste cuvintele „Șef de practică din întreprindere”); în caracteristica pentru un student de la locul de stagiu(în colțul din dreapta jos); în revizuirea șefului de practică din organizație(de asemenea, în colțul din dreapta jos).

Puteti pune intrebari despre practica de licenta pentru specialitati economice in comentariile la acest articol sau la contact.

„Universitatea de Stat Togliatti”

Institutul de Finanțe, Economie și Management

Departamentul de Finanțe și Credit

UN JURNAL

STGIUL DE PRACTICĂ

Student ________________________ curs ______________________ grup

specialități_ 080105.65 „Finanțe și credit” ________________________

Numele, numele, patronimul elevului ____________________________________

Institutul de Finanțe, Economie și Management __________________________

Denumirea organizației, întreprindere ______________________________

2013 an universitar

eu.TERMENI DE PRACTICĂ A CALENDARULUI

Lideri de practică

De la universitate

Nume de familie Kovalenko________________________________

Nume Oksana _____________Al doilea nume____ Grigorievna

Funcția, titlul academic, gradul___ doctor în economie, conferențiar

De la întreprindere

Nume de familie _________________________________________

Nume _______________ al doilea nume _ ______________________

Denumirea funcției_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

APROBA

Cap Departamentul de Finanțe și Credit

„_____” _________________ 201___

II.SARCINA DEPARTAMENTULUI

11.02.2013-15.02.2013

Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a organizației sub îndrumarea șefului de practică de licență.

18.02.2013-22.02.2013

Studiu detaliat si analiza si evaluarea activitatilor financiare. Un studiu detaliat al structurii de management financiar al organizației. Furnizarea de informații privind studiul activităților financiare șefului de practică de licență din organizație. Formarea unui raport și a unui jurnal privind trecerea practicii de licență. Semnarea acestei documentații de către șeful cabinetului.

V. CONŢINUTUL LECŢIILOR TEORETICE

data	Subiect	Numele, parafa și funcția șefului de studii
	Familiarizarea cu regulile stabilite regulamente interne, reguli de conduită, mod stabilit de lucru, muncă și odihnă.
	Analiza și evaluarea informațiilor financiare (contabile) pe exemplul documentației organizației.
	Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a organizației.

VI. LUCRĂRI DE CERCETARE ȘTIINȚIFĂ A ELEVILOR LA PRODUCȚIE

Nu. p / p		Concluzia șefului întreprinderii asupra muncii elevului
	Colectarea, analiza si evaluarea informatiilor financiare ale organizatiei.
	Completarea și formarea documentației financiare (raportare).	Lucrarea a fost finalizată fără comentarii

VII. UTILIZAREA UNUI CALCULATOR PENTRU A REALIZĂ O SARCINĂ ÎN PRACTICĂ

În perioada de practică universitară s-au folosit calculatoare cu sistemele juridice consacrate „Garant”, „Consultant” în vederea colectării și studierii materialelor teoretice legate de activitățile financiare ale organizației și programului de servicii „1C: Contabilitate” - colectare și prelucrarea informatiilor financiare.

VIII. CARACTERISTICI DUPĂ REZULTATELE PRACTICII

Student ________________________________________________________________

(nume, inițiale)

NUMELE COMPLET. student a promovat practica de licență în perioada 24 decembrie 2012 până în 24 februarie 2013. În timpul practicii de licență, a demonstrat un nivel înalt de pregătire teoretică și practică, cunoștințe bune citirea situațiilor financiare și a înregistrărilor financiare. Pe parcursul întregii practici de licență, F.I.O. studentul era responsabil de munca încredințată. A participat activ la studiul documentației financiare, a ajutat (a) angajații departament financiar organizații în colectarea și prelucrarea documentației, a efectuat o analiză și evaluare a activităților financiare și economice ale organizației în ultimii trei ani, s-a familiarizat cu procedura de păstrare a documentelor financiare, cu procedura de stocare a formelor de raportare strictă, a participat în diverse munci zilnice.

Comentarii privind trecerea practicii la F.I.O. nici un student.

Lider de practică din

întreprinderi _________________________________

(semnătură)

euX. EXAMINARE A SUPERVISORULUI DIN UNIVERSITATE PRIVIND REZULTATELE PRACTICII

data	Comentariile și instrucțiunile șefului de practică din universitate

EDUCAŢIE

UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII)

INSTITUTUL DE ÎNVĂȚARE POR CORESPONDENȚĂ ȘI LA DISTANȚĂ

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Luptători

Supraveghetor

Artă. profesor _______________________

Supraveghetor

din întreprindere _______________________

Vladivostok 2014

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Stat instituție educațională profesional superior

educaţie

ECONOMIE SI SERVICII»

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

PRESEDINTA MANAGEMENTUL URMURILOR SI DREPTUL MUNCII

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evghenievici

Departamentul „Managementul Personalului și Dreptul Muncii” gr. D/BUP-12-032

Trimis de Scientific Progress - M LLC

Pentru un stagiu introductiv în specialitatea „Managementul personalului”

Conducător de practică: __________________________

Note la finalizarea și timpul de practică

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituție de învățământ de stat de nivel profesional superior

educaţie

„UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII»

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

PRESEDINTA MANAGEMENTUL URMURILOR SI DREPTUL MUNCII

UN JURNAL

elev anul II gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evghenievici

Locul stagiului

Șef de practică din întreprindere ___________________________________

(nume, prenume, patronim, funcție)

Subdiviziune		Semnătura conducătorului de antrenament

	Studierea procedurii de înregistrare a Scientific Progress-M LLC și a licențelor.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC.	Studiul profilului de produs al Scientific Progress - M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Weekend-uri
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea structurii de conducere a Scientific Progress-M LLC pe baza tabelului de personal.

Subdiviziune	Scurtă descriere a lucrărilor efectuate	Semnătura conducătorului de antrenament

Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul profilului de produs al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Analiza locației, caracteristicilor și caracteristicilor populației deservite.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Weekend-uri
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Introducere în personal.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu caracteristicile organizării muncii ofițerului de personal al companiei
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiu contract de muncă SRL „Progresul științific-M”
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea componentei motivaționale a departamentului de vânzări

Începutul antrenamentului 02.06.2014 Sfârșitul antrenamentului 21.06.2014

Semnătura stagiarului________________

___________________________________________

(numele, prenume, patronimul capului)

____________________________

semnătura personală

Feedback cu privire la munca unui student VSUES pe baza rezultatelor practicii de licență

Studentul Boytsov A.E., grupa D/BUP-12-032, anul II, Institutul de Drept si Management, specialitatea „Management de Personal”) in perioada 02.06.2014 – 20.06.2014 a promovat practica introductiva la SRL „ Progresul științific - M „ca angajat al departamentului de personal - stagiar.

Calitățile profesionale importante ale viitorului specialist dezvăluite în timpul practicii au fost evaluate conform unui sistem în 5 puncte, după cum urmează:

Profesional - calități de afaceri și organizatorice

Calitati personale

Nivelul de pregătire al unui viitor specialist în conformitate cu cerințele organizației dumneavoastră este estimat ca

Pentru a îmbunătăți „calitatea” și competitivitatea unui viitor specialist pe piața muncii, trebuie acordată atenție

dezvoltarea calitatilor,

Dobândirea de cunoștințe,

Îmbunătățirea abilităților și abilităților practice,

Formarea unei culturi a comportamentului

Altele (specificați zonele cu probleme)

Lider de practică

din întreprindere ____________________________________________________________

(post, I.O. Prenume)

Introducere ................................................ . ................................................ .. ........................................ zece

Primul bloc. Baza teoretica managementul personalului ............................................................. ................ ......... unsprezece

Al doilea bloc ................................................. .................................................. ............................................................... ... paisprezece

1 caracteristici generaleîntreprinderile ................................................. .......................................... paisprezece

2 Analiza activității întreprinderii ................................................ .... ................................................. cincisprezece

3 Managementul motivației și stimulentelor personalului ................................................ ............................... optsprezece

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație ...................................... ........ 18

3.2 Eficacitatea organizației și motivarea personalului ....................................... ....... .................... 19

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului ............................................. .................... .............. douăzeci

3.4 Factori ai motivației intrinseci............................................. ................. ................................ ................. ... 24

Al treilea bloc ................................................. .. ................................................ ................................................. 29

Concluzie................................................. ................................................. . ..................................... treizeci

Lista de referinte ............................................... ............................... ................... ............................. .. 31

În conformitate cu obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:

să studieze conceptul și să determine locul personalului ca resursă cea mai importantă a organizației;
să studieze bazele metodologice pentru selecția și evaluarea personalului din organizație;
să analizeze teoria dezvoltării motivaţiei personalului în străinătate şi să determine posibilitatea utilizării experiență străinăîn acest domeniu în condițiile organizațiilor interne;
explorați problemele politicii de personal și ale fluctuației personalului la Scientific Progress-M LLC
elaborează principii și metode de motivare a personalului din organizație;
să fundamenteze mecanismul de selecție, evaluare și motivare a personalului din compartimentul organizației;
elaborarea unui proiect organizațional pentru îmbunătățirea procesului de recrutare și evaluare a personalului;
elaborarea de recomandări privind motivarea personalului;
să testeze metodologia şi metoda de funcţionare a mecanismului propus prin cercetări empirice folosind metode sociologice.

Subiectul studiului este procesul de management al personalului în departamentele Scientific Progress-M LLC.

Obiectul studiului este organizația SRL „Scientific Progress-M”

Ca metode de cercetare au fost folosite instrumentele de analiză economică, metodele de cercetare statistică, precum chestionare, anchete, testare.

Pentru a concura cu succes pe o piață în dezvoltare rapidă, organizațiile trebuie să își îmbunătățească constant și complet activitățile. Departamentele de marketing, vânzări, finanțe, logistică sunt din ce în ce mai activ orientate către modele și practici occidentale, se introduc sisteme IT, se creează noi mărci.

În comparație cu aspectele de mai sus ale activității companiilor, sfera managementului personalului rămâne încă în unele cazuri cea mai puțin tehnologică și gestionabilă.

Și din moment ce orice organizație este un singur întreg, fiecare dintre „legăturile sale slabe” afectează inevitabil productivitatea altor părți ale mecanismului corporativ (producție, marketing, bloc financiar etc.).

De aceea, liderii marilor companii rusești simt din ce în ce mai mult nevoia de a construi sisteme eficiente de management al personalului. La urma urmei, orice inovație – fie că este tehnică sau ideologică – este folosită și gestionată de oameni, de ele depinde eficiența și succesul organizației pe piață. Orice echipă este un grup de oameni uniți pentru o anumită activitate comună.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului personalului este menținerea conexiunii sistemului de management al personalului cu obiectivele organizației. Eficacitatea funcționării oricărui sistem de management al organizației este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este cu atât mai adevărat în raport cu managementul resurselor umane, care pătrunde în toate zonele organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de eficient, aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oameni greșiți lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați, pregătiți profesional etc.

Managementul personalului este eficient în măsura în care angajații organizației își folosesc cu succes potențialul pentru a-și atinge obiectivele, de ex. în ce măsură sunt atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca una dintre valorile de bază ale organizației este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de management al personalului. Pentru multe organizații, tendința opusă este caracteristică - evaluarea eficienței managementului personalului utilizând indicatori special creați în acest scop: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, orele petrecute pe pregătire profesională în mod izolat de obiectivele organizației. Luate separat de obiectivele organizației, acestea potenţial indicatori importanți contribuie la izolarea serviciului de management al personalului de organizaţie. Dezvoltarea acestei tendințe este facilitată de percepția larg răspândită conform căreia profesioniștii în HR sunt departe de activitatea principală și au puțină sau deloc influență asupra acesteia.

Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:

efectuează audituri periodice ale sistemelor de management al personalului existente în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației (asigurarea organizării necesare a comportamentului de producție). Audituri similare ar trebui efectuate și în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a organizației;
implica personalul HR în dezvoltarea și revizuirea strategică planuri pe termen scurt organizatii. Informați în detaliu serviciul de management al personalului despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;
să asigure participarea constantă a conducerii de vârf a organizației la dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului, să evalueze (inclusiv remunerația materială) activitatea serviciului de management al personalului pe baza rezultatelor muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale); ).

O altă modalitate de a îmbunătăți managementul personalului este menținerea conformității sistemului de management al personalului cu statul Mediul externși cultura organizației.

Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți, concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajații actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de management al personalului, care au fost bine combinate cu mediul extern cu ceva timp în urmă, pot fi într-o stare de conflict acut cu acesta în prezent. Organizația trebuie să monitorizeze în mod constant amploarea acestei discrepanțe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a preveni o criză. Indicatori ai nevoii de schimbare, de ex. inconsecvența efectivă a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern poate fi o creștere a cifrei de afaceri, o scădere a productivității, apariția unor conflicte între angajați și administrație, precum și organizațiile cu agențiile guvernamentale.

In cazul unei reorganizari a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund starii mediului extern, conducerea organizatiei se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea de noi metode de catre cultura organizationala a organizatiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este de asemenea conditie necesara funcționarea eficientă a acestuia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:

contabilitate cultura organizationalaîn stadiul creării metodelor de management al personalului și utilizării elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;
explicarea nevoii și inevitabilității schimbării tuturor angajaților organizației (crearea unui sentiment de criză);
explicații ale beneficiilor și avantajelor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
introducerea de probă a unor noi metode într-unul din departamentele organizației pentru a le dezvolta și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
o campanie direcționată de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale managerilor, publicații în publicații intra-organizaționale, evenimente de masă etc.

Prin urmare, atunci când creează sisteme de management al personalului, managementul ar trebui să ia în considerare un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. Luarea în considerare a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât să sporească aspectele pozitive ale acestei culturi din punctul de vedere al obiectivelor organizației și, dimpotrivă, să neutralizeze caracteristicile care împiedică implementarea obiective.

Un domeniu important pentru îmbunătățirea managementului personalului este menținerea integrității sistemului de management al personalului.

Sarcina sistemului de management al personalului este de a forma comportamentul de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. Comportamentul de producție dorit este determinat de doi factori principali - motivația și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile cerute. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, dorința unui angajat de a îndeplini ceea ce este necesar functii de productie influențează toate metodele de management al personalului. Același lucru este valabil și pentru capacitatea unui angajat, determinată în primul rând în etapa de selecție și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, în funcție de feedback-ul și remunerația primită de angajat de la organizație.

Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selectare și dezvoltare a liderilor unei organizații se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și utiliza noi cunoștințe și sistemele de feedback și recompensă marchează abilități profesionale deosebite, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației primesc „semnale” contradictorii despre comportamentele apreciate de organizație care le afectează negativ performanța.

O organizație poate atinge integritatea sistemului său de resurse umane prin:

definirea clară a propriilor obiective ale organizației și comunicarea acestora tuturor angajaților săi;
modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;
coordonarea în activitatea diviziilor serviciului resurse umane;
interacțiunea constantă a specialiștilor în resurse umane cu managerii de linie care gestionează direct personalul.

Managementul efectiv al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la determinarea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului și evaluarea eficienței acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații ar trebui să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate organizatii moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficiența managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt instrument esențial implementarea metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea acestora la aceste aspecte se transformă într-o calitate slabă a managementului personalului.

O organizație poate atinge un grad mai ridicat de implicare managerială în managementul personalului prin:

comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului într-un limbaj de înțeles de ultimă oră de numere, costuri, profituri, performanță etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu sunt bine familiarizați cu specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;
atragerea managerilor pentru a participa la forme „atractive” de lucru cu personalul - realizarea de interviuri cu candidații, sesiuni de formare, gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și le va oferi o oportunitate de a-și forma o viziune mai obiectivă asupra managementului personalului în general;
pregătire specială în managementul personalului, care permite să ne facem o idee despre această funcție a managementului organizației, corespunzătoare astăzi, și să dezvolte abilități practice în lucrul cu personalul.

Astfel, structura organizatorică și setul de proceduri efectuate de departamentul de personal pot depinde de mulți factori, dintre care principalii sunt următorii:

obiectivele strategice ale organizației;
linie de activitate (comerț, producție);
stadiul de dezvoltare a organizației;
strategia de dezvoltare a unității de afaceri (în cazul structurilor holding);
nivelul de conducere la toate posturile, începând cu primele persoane;
participarea șefului departamentului de personal la managementul strategic;
gradul de încredere în șeful departamentului de personal;
Numărul de personal;
domenii prioritare de lucru cu personalul, determinate de misiunea organizaţiei.

În același timp, procesele de management al personalului ar trebui să devină punctul de asamblare al structurii organizatorice și funcționale a managementului personalului. Strategia de management al personalului stabilește cerințele pentru conținutul acestor procese.

Scientific Progress-M Limited Liability Company a fost înființată și înregistrată în 1996 la Moscova ca societate comercială privată cu diverse activități. Din 1998, compania furnizează produse electrice (întrerupătoare automate și dispozitive de curent rezidual) pentru uz casnic și industrial, apoi furnizează și echipamente de comutare, protecție și iluminat pentru industria aviației și spațială. De-a lungul timpului, gama de produse furnizate s-a extins semnificativ, iar munca la asamblarea si furnizarea echipamentelor tehnice aviatice (ATI) a devenit una dintre principalele activitati ale companiei.

Din 1998 până în prezent, Scientific Progress-M LLC a stabilit relații de afaceri cu multe întreprinderi, dezvoltatori și producători autohtoni tehnologia aviațieiși ATI. De mai bine de 10 ani, compania noastră cooperează cu Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republica Ciuvaș), fiind dealer oficialși implementarea unui număr de programe comune cu uzina pentru dezvoltarea de noi produse.

Un program comun pentru dezvoltarea și dezvoltarea de noi produse este realizat cu Biroul de proiectare experimentală Engel „Signal” care poartă numele. A.I. Glukharev (EOKB „Semnal”), al cărui scop este acela de a crea două întrerupătoare de călătorie rezistente la explozie de tip PPV-2 și PPVD-2 pentru noul complex de lansare „Angara”, la ordinul Întreprinderii Unitare de Stat Federal GKNPTs im. M.V. Hrunichev. În plus, la ordinul Companiei Electromecanice de Aviație Tianjin (China), împreună cu EOKB „Semnal”, se lucrează la crearea și dezvoltarea a două tipuri de alarme de presiune CXM-0.8A și CXM-3A (alarma cu membrană flapping) pentru Sistemul de protecție a motorului diesel a fost aproape finalizat de la supraîncălzire și incendiu.

În ultimii doi ani, s-a stabilit o cooperare de afaceri și un program de cooperare cu Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Ufa Aggregate Asociația de producție(FGUP UAPO), ale cărei produse compania le furnizează piețelor interne și externe. În viitor, mizăm pe o extindere și aprofundare semnificativă a cooperării cu FSUE „UAPO”.

Compania este direct legată de simulatoarele de zbor. La un moment dat, pe baza biroului, cu sprijin organizatoric și financiar al Companiei, a fost înființată Societatea pe acțiuni deschise „Simulatoare de aviație”, care este partener de afaceri și întreprindere „subsidiară” a SRL „Progresul științific - M”

Relații de afaceri pe termen lung sunt menținute cu producători autohtoni de produse de aviație, cum ar fi:

Uzina OAO Sarapul (SEGZ)

OJSC „Asociația de producție a unităților electrice din Saratov”

Uzină OJSC Electropribor, Alatyr

OJSC „Biroul de proiectare a produselor electrice ale secolului 21”, Sarapul

SA „Uzina de electromecanisme din Moscova”

Firma CJSC „TESS-ingineria”, Cheboksary

Produsele acestor producători sunt furnizate de Scientific Progress - M LLC întreprinderilor de reparații de avioane, companiilor aeriene și organizațiilor în nume propriu și pe cheltuiala proprie. Au fost stabilite relații contractuale pentru furnizarea de ATI cu Kuban Aviation Lines OJSC, Uzina de reparații aeronave Irkutsk Nr. 403 OJSC, 308 ARZ Întreprinderea Unitară de Stat Federală a Ministerului rus al Apărării, ARZ 810 OJSC, Uzina de mașini Kirov 1 mai OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Întreprinderea Unitară de Stat Federală Rostov-on-Don Institutul de Cercetare a Comunicațiilor Radio și o serie de alți consumatori ATI.

În a lui activitati practice Scientific Progress-M LLC se concentrează pe cooperarea strânsă cu fabricile rusești de producție pentru o gamă complexă de produse și echipamente. Programul de stăpânire a producției de noi dezvoltări a fost finalizat la uzina JSC Elektroavtomat echipamente de stingere a incendiilorși și-au început producția de masă.

Prin legături strânse cu Producătorii ruși Scientific Progress-M LLC onorează comenzile pentru asamblarea și furnizarea de produse, echipamente și piese de schimb, atât pentru clienții ruși, cât și străini, inclusiv pentru o gamă largă de avioane. Are experiență în livrări în China, țările baltice, CSI și America Latină.

Lucrând cu noi, vei reduce timpii de livrare, vei economisi timp, nervi și bani.

Pe parcursul studiului a fost analizată componența personalului companiei Scientific Progress - M SRL în organizație (6 angajați). Caracteristicile socio-demografice ale salariaților sunt prezentate în tabel. unu.

Tabel 1 - Caracteristicile socio-demografice ale salariaților (%)

Astfel, vârsta majorității angajaților este de la 41 la 50 de ani. Doar o distribuție echilibrată a angajaților organizației pentru toți grupe de vârstă poate asigura nivelul necesar de continuitate.

Tabelul 3 - Distribuția personalului pe nivel de studii

În organizația studiată, există un nivel de educație destul de ridicat al angajaților. Astfel, 33% dintre angajați au educatie inalta, care reprezintă în cea mai mare parte administrația companiei. Totodată, 33% dintre angajați au studii medii de specialitate și studii medii tehnice.

În plus, cred că pentru a gestiona personalul de astăzi în general întreprindere comercială, se cere studii superioare.

Tabelul 4 - Dinamica componenței personalului pe vechime

După cum arată o analiză a dinamicii personalului în funcție de vechimea în muncă, numărul de noi angajați practic nu crește - cu o experiență de până la un an pe fondul unui număr în scădere de angajați care au lucrat la întreprindere de la 1 la 3 ani. Numărul de angajați cu experiență mai mare rămâne practic neschimbat. Astfel, putem concluziona că nu există nicio cifră de afaceri în companie.

Tabelul 5 - Dinamica fluctuației personalului la Scientific Progress - M LLC. în 2012-2014

Nu există nicio problemă de fluctuație a personalului la întreprinderea considerată în ansamblu. Astfel, nu se poate vorbi de a căuta prin politica de personal.

Lipsa cifrei de afaceri poate indica un nivel salarial bun si conditii de munca.

În general, problemele legate de fluctuația personalului sunt printre cele mai dificile din întreaga știință a managementului personalului. Aceste probleme nu pot avea o soluție simplă și rapidă, întrucât interesele conducerii întreprinderii și ale angajaților obișnuiți se manifestă în moduri diferite. Pentru a rezolva problemele existente descrise, ar trebui să se recurgă adesea la utilizarea tehnicilor psihologice și a abordărilor individuale.

Pentru a studia motivația personalului organizației a fost efectuat un studiu sociologic al personalului Scientific Progress - M SRL. Studiul vizează în primul rând identificarea rezervelor motivaționale.

Pentru a studia motivația personalului, am efectuat un studiu detaliat, constând din mai multe etape:

Primul stagiu. Studiul surselor și tipurilor de motivație.

Faza a doua. Relația dintre motivația personalului și productivitatea muncii.

A treia etapă. Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului.

Etapa a patra. Identificarea motivatorilor pentru creșterea productivității muncii și a satisfacției personalului.

Fiecare dintre aceste etape constă dintr-un număr de studii. Metodele de realizare a cercetării au fost chestionarea întregului personal, întreprinderea SRL „Progresul științific - M”. Pentru sondaj s-au folosit chestionare standard, precum și chestionare compilate de autor.

Ca metode de prelucrare a chestionarelor s-au folosit metodele de numărare directă, total cumulativ, medie de grup, precum și metoda OIR. Prelucrarea chestionarelor a fost efectuată de mașină folosind resurse produs software Microsoft Excel 2013.

Prima etapă a studiului este dedicată studiului surselor și tipurilor de motivare a personalului din întreprinderea luată în considerare, pe baza studiului motivației obiective și subiective în organizație.

Ca bază a studiului a fost folosit un chestionar.

esență acest sondaj este de a arăta ce motive domină munca personalului Scientific Progress - M LLC.

Sondajul efectuat face posibil să se constate că sursele de motivație morală și de putere stimulează cel mai mult angajații întreprinderii. Aceasta înseamnă că pe acest moment pe de o parte, personalul este mulțumit de aspectele morale ale muncii lor (in mod indirect, acest lucru poate indica un climat bun în echipă, o înțelegere a semnificației lor sociale etc.), pe de o parte și prezența unei persoane foarte puternice. putere, adica motivația administrativă, sub influența căreia oamenii își desfășoară activitatea. Acesta este indirect un semn al unei administrații puternice și stricte.

În a doua parte a acestui studiu, trebuie să testăm datele obținute și, de asemenea, să încercăm să înțelegem ceea ce, potrivit angajaților înșiși, îi motivează cel mai mult. Sensul acestui studiu este de a determina semnele obiective sau „reale” și subiective „dorite” de motivare ale personalului SRL „Progresul științific - M”

O analiză a acestei imagini „reale” a motivației ne permite să concluzionam că, în general, studiul de mai sus este corect. Deși motivația directă a primit cel mai mare punctaj, motivele de putere au încă poziții foarte puternice. Și mai puțin de toate în această etapă de dezvoltare a organizației, personalul este stimulat de motivația materială. Acest lucru este adevărat - la urma urmei, salariul mediu în companie nu depășește 35 de mii de ruble, care, deși nu este un indicator rău pentru regiune, cu siguranță nu poate fi considerat demn. salariu.

Astfel, am reușit să corectăm ușor rezultatele obținute.

Acum să încercăm să stabilim ce, în opinia angajaților înșiși, i-ar stimula în cel mai bun mod. Pentru a face acest lucru, lucrătorilor li sa cerut să identifice cei mai importanți cinci factori.

Există o imagine fundamental opusă aici. Desigur, angajații Nauchny Progress-M LLC sunt cei mai interesați de stimulente financiare pentru munca lor. O alta un factor important ei cred pe bună dreptate aspecte morale Munca lui. În același timp, angajații sunt cel mai puțin interesați de motivația pentru putere, adică. nu recunosc presiunea administrativă asupra lor.

Comparând rezultatele obținute, putem concluziona că în această etapă a dezvoltării SRL „Progresul Științific - M” s-a format o echipă bună, cu o mare motivație morală. Totuși, în același timp, presiunea administrativă este foarte puternică asupra personalului. În ciuda nevoii și interesului mare pentru stimulente materiale pentru muncă, conducerea, din păcate, folosește puțin aceste pârghii.

În acest sens, conducerii companiei i se poate recomanda, în primul rând, creșterea motivației materiale a angajaților, utilizarea activă a bonusurilor, cadourilor stimulative, organizarea de concursuri, precum „Best Seller of the Year” etc. cu un premiu în bani. Și, în al doilea rând, să ușureze presiunea administrativă asupra personalului, să slăbească controlul deja strict și să anuleze metodele „punitive”.

Munca de succes a organizației în ansamblu crește motivația angajaților săi. Tabelul 6 prezintă evaluarea generală a respondenților asupra rezultatelor activității organizației.

Tabelul 6 - Scor general performanța organizației respondenți (%)

Destul de reușit	Nu Suficient de Succes	Greu de răspuns

Majoritatea respondenților Nauchny Progress - M LLC consideră că lucrează cu succes (60%). Un număr mare de respondenți (19%) consideră că compania nu funcționează suficient de bine, aparent, acest lucru se datorează numărului mare de întreprinderi concurente.

Calitatea serviciilor oferite afectează direct motivația personalului. Calitatea este văzută ca o componentă a performanței unei organizații. Cu cât calitatea este mai mare, cu atât sentimentul de satisfacție al personalului pentru rezultatele muncii este mai puternic.

Tabelul 7 - Gradul de satisfacție al respondenților față de calitatea serviciilor oferite (%)

Un număr mic de respondenți sunt complet mulțumiți de calitatea serviciilor oferite. Aproximativ jumătate dintre angajații Scientific Progress - M LLC sunt doar parțial mulțumiți de calitate. În același timp, numărul celor cărora le-a fost greu să răspundă este destul de mare. Este vorba de 7% dintre respondenți, ceea ce indică, în primul rând, o lipsă de interes pentru treburile organizației, un nivel scăzut de automotivare în rândul unor angajați.

Acești factori sunt menționați pentru a reduce nemulțumirea angajaților. Printre alte motive, ei sunt mulțumiți în primul rând de la sine. Ele trebuie să fie prezente în anumite limite pentru a nu apărea cel mai înalt grad de nemulțumire.

Acești factori includ:

politica de management al organizației;
politica de management al personalului;
remuneraţie;
conditii de lucru;
relațiile de echipă etc.

În prezența factorilor favorabili de satisfacție, apare o stare care duce la scăderea sentimentului de nemulțumire față de muncă, însă satisfacția nu crește.

Eficacitatea politicii de personal în organizație a fost evaluată de către angajații companiei „Progresul științific - M” (Tabelul 8).

Tabel 8 - Evaluarea de către salariați a nivelului de muncă cu personal %

Rezultatele studiului indică faptul că managementul personalului în organizație nu este suficient de eficient (asta este în opinia personalului). Astfel, procedura de selectare și plasare a personalului este considerată eficientă de doar 30% dintre angajați. Același număr de angajați ai întreprinderii (30%) spun că selecția și plasarea personalului nu sunt suficient de eficiente.

Un număr destul de mare din personalul companiei (22%) consideră evaluarea personalului ca fiind insuficient de eficientă. Aparent, procedura de evaluare a personalului nu a fost elaborată suficient de bine.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 70% dintre angajați. În ceea ce privește pregătirea avansată, datele arată că personalul practic nu este instruit, iar dacă este instruit, nu este suficient de eficient (30%). Formarea este esențială. Calitatea se îmbunătățește în Japonia, deoarece prin formare continuă chiar și angajații de nivel scăzut dobândesc abilități analitice și statistice.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 78% dintre angajați.

Astfel, respondenții nu sunt mulțumiți de nivelul managementului personalului din organizație, ceea ce duce la o slăbire a motivației.

În cadrul celei de-a treia etape, am realizat și un studiu al satisfacției în muncă folosind metoda FIR.

Dintre metodele de măsurare a satisfacției în muncă, s-a acordat preferință tehnicii dezvoltate de P. Smith, L. Kendall și W. Halin. Această tehnică se numește index descriptiv, prescurtat OIR. Alegerea acestei tehnici s-a datorat următoarelor considerente:

simplitatea scalelor finale;
metoda face posibilă măsurarea fenomenului de satisfacție în muncă într-un mod multidimensional, i.e. putem vorbi despre evaluarea diverșilor parametri ai activității muncii.

Satisfacția în muncă este considerată de noi ca o anumită formă de atitudine a muncii, care este o atitudine fixă, a cărei formare are loc în procesul de interacțiune activă între subiectul activității muncii și mediul organizațional.

Valoarea teoretică a acestei metode constă în faptul că ea rezumă de fapt principalele rezultate privind problemele de satisfacție în muncă, analizează date uneori foarte contradictorii și identifică cauzele acestora. Stabilirea motivelor de satisfacție sau insatisfacție este în sine de mare importanță în îmbunătățirea climatului psihologic al organizației.

Satisfacția în muncă este un bun indicator al funcționării organizației, deoarece reflectă cel mai compact schimbările care apar în managementul organizației, care la rândul lor afectează comportamentul real al angajaților.

Acest studiu a fost realizat în cinci grupe: muncă, manager, salariu, promovare și angajați.

Acest studiu a arătat că angajații companiei sunt cei mai mulțumiți de colegii lor. Acest lucru este confirmat de studiile anterioare. Un microclimat bun în echipă, desigur, este un stimulent motivant excelent pentru munca bună.

În general, există o satisfacție destul de mare față de supervizorul imediat și de muncă. Acesta este un semn bun și poate servi drept bază că managementul are un contact bun cu subalternii și nu este separat de problemele acestora. În plus, majoritatea respondenților consideră munca lor interesantă și semnificativă din punct de vedere social.

Totuși, toate acestea se observă pe fondul unei satisfacții extrem de scăzute cu salariile. După cum am spus deja, stimulentele materiale trebuie introduse cât mai activ în această întreprindere.

Importanța condițiilor de muncă pentru angajații organizației este în creștere astăzi. Condiții bune munca nu crește motivația, dar condițiile precare de muncă o reduc drastic.

Date din tabel. 9 indică faptul că majoritatea angajaților întreprinderii (68%) sunt complet nemulțumiți de condițiile lor de muncă. 22% sunt doar parțial mulțumiți de condițiile de muncă.

Tabelul 9 - Gradul de satisfacție al respondenților cu condițiile de muncă (%)

Mai mult de jumătate dintre respondenții Nauchny Progress - M LLC (54% dintre respondenți) au remarcat că condițiile precare de muncă duc și la conflicte în colectivele de muncă.

Remunerația include salariul și plăți și beneficii suplimentare. Nivelul de motivare a personalului este determinat în mare măsură de nivelul salariilor, care ar trebui să depindă de costul vieții, de starea financiară a organizației, de nivelul salariilor în organizațiile concurente și de ordinea reglementării statului.

Marea majoritate a angajaților companiei „Progresul Științific - M” nu sunt mulțumiți de nivelul salariilor sau sunt doar parțial mulțumiți de acestea.

Tabelul 10 - Gradul de satisfacție al respondenților cu nivelul salariilor (%)

Nivelul scăzut al salariilor reduce drastic motivația personalului pentru munca productivă.

Sistemul de stimulente materiale este conceput pentru a lega rezultatele muncii fiecărui angajat cu recompensa materială primită.

Studiul a arătat că un număr mic de respondenți au fost mulțumiți de sistemul existent de stimulente materiale (Tabelul 11).

Tabelul 11 - Gradul de satisfacție al respondenților cu sistemul de stimulente materiale (%)

Două treimi dintre angajații companiei sunt complet nemulțumiți de sistemul actual de stimulente materiale.

Într-o serie de factori pentru îmbunătățirea eficienței organizației, unul dintre primele locuri respondenții plasează recompense materiale. Deci, 78% consideră că îmbunătățirea activității organizației este posibilă prin stimulente financiare eficiente, care corespund situației actuale, deoarece nivelul veniturilor de astăzi este prea scăzut pentru a nu te gândi la asta în timp ce lucrezi și direcționează toate eforturile. la rezolvarea problemelor organizatorice.

Eficacitatea personalului este indisolubil legată de condițiile de tensiune socială din colectivele de muncă. De regulă, cu cât mediul este mai favorabil, cu atât mai bine lucrează angajații. Climatul psihologic favorabil al colectivelor de muncă se caracterizează prin un grad înaltîncrederea membrilor echipei, exigență unul față de celălalt, responsabilitate reciprocă pentru rezultatele muncii lor, coeziune, compatibilitate psihologică. Aceasta se manifestă, în primul rând, în satisfacția personalului cu relația cu colegii, cu șeful imediat și cu șeful unității.

Date din tabel. 12 indică un grad ridicat de satisfacție a respondenților cu relațiile cu colegii lor (76%). În același timp, fiecare zecime dintre respondenți nu este mulțumit de relația din echipă.

Tabelul 12 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relațiile cu colegii (%)

Cu un grad relativ ridicat de satisfacție a majorității angajaților, problema nemulțumirii unora dintre ei poate fi rezolvată prin mutarea intenționată a acestor angajați în alte departamente. Aici putem vorbi cel mai probabil despre incompatibilitatea psihologică.

Majoritatea respondenților (Tabelul 13) sunt mulțumiți de relația lor cu supervizorul lor imediat. Cu toate acestea, 19% dintre angajații Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de relația cu supervizorul lor.

Tabel 13 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relația cu supervizorul lor imediat (%)

În plus, un număr mare dintre cei cărora le-a fost greu să evalueze relația cu supervizorul imediat. Acesta este fiecare al cincilea respondent.

Studiul a evidențiat un grad destul de ridicat de nemulțumire a respondenților cu privire la relația lor cu supervizorul lor imediat din organizația studiată. Această problemă este destul de relevantă astăzi. Un lider modern ar trebui să fie capabil să creeze un climat psihologic bun în echipă.

Studiul a relevat rate și mai mici de satisfacție a personalului organizațiilor cu relația cu șeful unității (Tabelul 14).

Tabel 14 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relația cu șeful unității (%)

Pentru fiecare treime dintre respondenți a fost dificil să evalueze gradul de satisfacție față de relația cu șeful unității. Ținând cont de faptul că echipele de departamente din SRL „Progresul Științific - M” sunt de la 3 la 20 de persoane, putem concluziona că managerii de mijloc ai tuturor organizațiilor studiate nu acordă atenția cuvenită creării unui climat psihologic bun în echipe, ceea ce duce la o scădere a motivaţiei în rândul unui număr destul de mare de lucrători.

Potrivit a 23% dintre angajați, șeful de departament nu știe să creeze un climat psihologic favorabil în echipă.

Astfel, problema relațiilor în echipă are un impact direct asupra performanței personalului.

Rezervele motivaționale asociate cu factorii de satisfacție în muncă pot și trebuie utilizate, cu toate acestea, creșterea motivației personalului în acest caz va fi pe termen scurt și superficială.

Prin intermediul motivatorilor este satisfăcută motivația intrinsecă de a munci, ceea ce creează satisfacție pe termen lung și crește performanța.

Factori ai motivației intrinseci (motivatori):

job interesant;
o responsabilitate;
independenţă:
oportunități de carieră;
recunoașterea meritelor;
oportunități de autorealizare etc.

Satisfacția generală în muncă contribuie la un mediu de lucru bun.

Climatul de producție este, în primul rând, starea de satisfacție sau nemulțumire în rândul majorității angajaților organizației. Factorii climatului de producție sunt stilul de conducere, în interiorul companiei politica de informare, sistemele de promovare a personalului în organizație etc.

Cel mai important factor de motivare al unei activități de muncă de succes este acela de a oferi unei persoane un loc de muncă care să corespundă intereselor, înclinațiilor sale personale și să contribuie la dezvăluirea maximă a muncii sale și creativitate. În același timp, vine și satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile, pentru a atinge un înalt profesionalism.

Dacă o persoană găsește munca sa interesantă, de obicei este mai mulțumit și lucrează cu mai multă eficiență. Munca ar trebui să fie interesantă, să necesite pricepere și să nu fie prea ușoară. Acest lucru poate fi realizat prin îmbunătățirea organizării muncii și dezvoltarea unei cariere nespecializate.

Percep munca lor ca fiind interesantă, care necesită ingeniozitate și căutare creativă, 18% dintre angajații SRL „Progresul științific - M”. Pentru 13% dintre angajați, munca este calmă, nu necesită mult stres. Totodată, fiecare patru dintre respondenți consideră munca lor ca fiind monotonă, de același tip și plictisitoare. Pentru majoritatea (57%) munca este foarte grea.

Nu orice muncă poate fi interesantă și creativă. Dar problema selecției și plasării personalului este încă destul de relevantă astăzi. Dacă o persoană nu este angajată în propria sa afacere, atunci nu este deloc necesar să vorbim despre motivația sa ridicată pentru muncă.

O persoană, de regulă, este gata să-și asume o mare responsabilitate pentru activități, ale căror rezultate sunt asociate cu numele său. Datele din Tabelul 15 indică faptul că angajații companiei „Scientific Progress - M” LLC simt o responsabilitate destul de mare pentru treburile din echipa lor.

Tabelul 15 - Gradul de responsabilitate al respondenților pentru treburile din echipa lor (%)

		Greu de răspuns

Fiecare a zecea companie chestionată este iresponsabilă în activitatea sa. În plus, pentru 21% dintre lucrători le-a fost dificil să evalueze gradul de responsabilitate. Există o relație directă între responsabilitate și performanță. Fără un grad suficient de responsabilitate, nu poate exista un rezultat bun.

Personalul întreprinderii studiate are o atitudine ambiguă față de îndeplinirea activității lor (Tabelul 17).

Tabelul 17 - Atitudinea respondenților față de performanța muncii lor (%)

Deci, doar fiecare al treilea angajat al companiei se străduiește să-și dea toată puterea și cunoștințele pentru a lucra. Jumătate dintre angajații intervievați ai întreprinderii fac doar ceea ce li se cere, dar nu mai mult. Unul din cinci lucrează deloc fără dorință, din necesitate.

Astfel, analizând atitudinea personalului organizației studiate față de munca sa, putem concluziona că motivația multor angajați nu este suficient de mare.

Oportunitățile de angajare și creștere profesională a angajaților sunt un bun motivator. Dacă un angajat nu urcă pe scara carierei, atunci nemulțumirea lui nu crește, în același timp, dacă un angajat urcă în ierarhie, atunci satisfacția lui crește, ceea ce duce la creșterea motivației și la creșterea performanței.

O carieră presupune o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și oportunităților profesionale asociate activităților lucrătorului. Dezvoltarea personală și creșterea profesională este una dintre cele mai eficiente modalități de a crește contribuția personalului la activitatea organizației.

Când studiază motivația în carieră, cercetătorii pornesc de la faptul că majoritatea indivizilor sunt adaptați în viața lor spre succes. Deși sunt mulți care sunt asupriți de un sentiment constant de frică de eșec.

Motivația internă de a avansa (motivația introvertită) se formează sub influența trăsăturilor dinamice ale unei persoane. Acestea sunt nevoi, interese, atitudini. Motivația externă pentru creșterea oficială și profesională (motivația extrovertită) este asigurată de stimularea acestui proces din partea organizației de către managerul de linie sau serviciul de management al personalului.

Tabelul 17 - Gradul de satisfacție al respondenților cu creșterea lor oficială și profesională (%)

Figura 21 - Gradul de satisfacție față de creșterea lor oficială și profesională

Studiul a arătat că marea majoritate a angajaților fie sunt complet nemulțumiți de creșterea locurilor de muncă (42%), fie parțial mulțumiți de aceasta (41%). Și doar 12% dintre angajați sunt mulțumiți de cariera lor. Având în vedere că clubul de fitness Geometry of Fitness are aproape treizeci de angajați și poate crea oportunități de carieră pentru angajații săi folosind metode precum rotația, formarea și dezvoltarea unei rezerve, se pare că nu se lucrează în această direcție.

Angajații au nevoie de ajutor constant în promovarea lor. Procedurile de promovare ar trebui să asigure că promovarea este exclusiv pentru meritul afacerii.

Una dintre cele mai comune metode de motivare astăzi este participarea, adică implicarea angajaților în gestionarea treburilor echipei. Acest lucru poate fi realizat folosind mecanismul capitalului propriu sau tipul de organizare a „cercurilor de calitate” japoneze.

Angajații au o dorință firească de a participa la procesele care au loc în organizație, care sunt legate de activitățile lor. Dacă o persoană dintr-o organizație ia parte interesată la diferite activități intra-organizaționale, atunci el, prin urmare, primind satisfacție de la aceasta, lucrează cu o eficiență mai mare, mai bine, mai eficient și mai productiv.

Participarea la luarea deciziilor, la stabilirea obiectivelor și la implementarea lor ulterioară contribuie la satisfacerea nevoilor de realizare a auto-realizării și autoafirmarii. Participarea la luarea deciziilor face ca așteptările privind rezultatul activităților lor și posibila remunerație să fie mai reale și mai clare pentru angajat.

Tabelul 18 - Evaluarea oportunităților lor de a participa la gestionarea afacerilor echipei (%)

În întreprinderea considerată LLC „Progresul științific - M” există un nivel destul de scăzut de satisfacție cu participarea. 37% dintre angajați sunt complet nemulțumiți de oportunitatea de a participa la gestionarea afacerilor echipei, 26% sunt parțial mulțumiți, iar 30% le-a fost greu să răspundă.

Pentru a direcționa capacitatea angajatului de a atinge obiectivele organizației, trebuie să i se permită să participe la dezvoltarea decizii de management, pentru a permite o anumită libertate de acțiune în cadrul funcțiilor îndeplinite de acesta.

Concluzii privind starea managementului resurselor umane a întreprinderiiOOO „Progresul științific - M”

Soluția la problema fluctuației personalului în companie ar trebui abordată cuprinzător: prin, în primul rând, îmbunătățirea sistemului de selecție și evaluare a personalului și, în al doilea rând, prin organizarea unui mecanism motivațional în departamentele întreprinderii.

La determinarea cerințelor pentru candidați, trebuie utilizate următoarele principii:

Fiecare alegere a candidaților pentru post este un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni au puncte slabe. Cheia selecției ar trebui să fie o idee clară despre ce calități și calificări sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care, dacă este necesar, pot fi neglijate.
Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea de rezultate pozitive ale selecției; cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil un compromis serios asupra unui număr de caracteristici importante.
Trebuie făcută o distincție clară între competențele care trebuie dobândite înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după intrare. Cerințe suplimentare de calificare nu ar trebui introduse în mod inutil, în special pentru posturile cu puțini candidați.
Cerințele crescute pentru calificările „actuale” pot duce la o lipsă de atenție față de potențialul general al solicitantului, care poate fi solicitat în viitor.
Diferite combinații de caracteristici pentru candidați pot fi echivalente cu îndeplinirea sarcinilor postului.
O definire clară a cerințelor pentru post înlătură inevitabilitatea subiectivității evaluărilor.
Atunci când stabiliți cerințele de calificare pentru un candidat pentru o poziție care face parte dintr-o echipă, puteți încerca să compensați individual părţile slabe această echipă, datorită caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, având formulate cerințele suplimentare corespunzătoare pentru candidați. Studiile indică faptul că climatul organizației, scopurile și obiectivele acesteia, caracteristicile membrilor colectivului de muncă determină și caracteristicile specifice cerute de candidații pentru post.

Pe baza principiilor de mai sus, specificația postului vă permite să determinați candidatul „ideal”, din punct de vedere al competenței sale. Competența în acest caz ar trebui înțeleasă ca unitatea cunoașterii, experienta profesionala, abilitățile și abilitățile comportamentale ale individului, determinate de scopul, rolul organizațional și situația. Prin urmare, este necesar să se identifice competența profesională, metodologică și socială în cadrul competenței ca atare.

În plus, ni se pare că sistemul de evaluare a personalului din firma luată în considerare este departe de a fi optim.

Compania are adesea încredere în personal și agenții de recrutare cu problema recrutării angajaților.

În procesul de autoevaluare nu se ține cont de specificul postului vacant, practic nu se disting în mod explicit acele calități importante din punct de vedere profesional pe care trebuie să le posede solicitantul. De asemenea, nu există o evaluare calitativă și cantitativă a acestor calități.

O analiză a componenței personalului personalului întreprinderii SRL „Progresul științific - M” și a dinamicii acesteia a arătat că nu există nicio problemă de rotație a personalului tânăr cu experiență redusă, care în cea mai mare parte sunt directori de vânzări. Acest lucru indică o atmosferă morală bună în companie și o motivație acceptabilă pentru piața muncii în prezent. Dar dacă politica companiei nu se schimbă și nu sunt introduse componente motivaționale individuale, atunci schimbarea personalului este inevitabilă.

După cum a arătat analiza, managementul motivațional al companiei este destul de slab dezvoltat, deși rezervele motivaționale ale personalului departamentului studiat sunt destul de mari. În opinia mea, aceștia pot fi implicați în crearea unui mecanism eficient de motivare organizațională folosind metode și principii adecvate. Între timp, după părerea multor specialiști în domeniul politicii de personal, sistemul de motivare a personalului are un potențial uriaș, care, dacă este dezvoltat, poate obține rezultate foarte bune.

Cum analizează managerul HR rezultatele muncii sale, după ce criterii?

Criteriul principal este dinamica fluctuației personalului, cu cât cifra de afaceri este mai mică, cu atât munca managerului este mai bine îndeplinită.

Descrieți nivelul de satisfacție față de munca specialiștilor HR (caracteristicile subiective, gradul de satisfacție față de diferiți factori - condiții de muncă, climat socio-psihologic, salarii, oportunități de carieră și dezvoltare profesională etc).

Specialistul este mulțumit de muncă conform următorului criteriu:

conditii de munca - cu 4 puncte
climatul socio-psihologic – cu 4 puncte
salariu - 3 puncte
oportunități de carieră - 2 puncte
dezvoltare profesională - 3 puncte

Ce calități profesionale și personale sunt solicitate în activitățile unui specialist în resurse umane și care mai trebuie dezvoltate?

Capacitatea de a analiza pregătirea unui specialist pentru munca planificată

Ce domenii de recalificare și formare avansată sunt relevante pentru angajații departamentului de HR, ce formă de formare este optimă pentru aceștia (la locul de muncă, seminar de teren, formare la o universitate corporativă internă etc.)?

Seminar pe teren și instruire la locul de muncă

Ce cunoștințe, aptitudini și abilități din domenii de specialitate și conexe sunt necesare în activitățile unui specialist în resurse umane din această organizație?

Cunoştinţe dreptul muncii, cunoașterea elementelor de bază ale economiei și sistemelor de salarizare

O analiză a componenței personalului personalului SRL „Progresul științific - M” și a dinamicii acestuia a arătat că există o problemă cu motivația personalului. Personalul lucrează, dar o face automat, fără prea mult entuziasm. Această problemă poate fi rezolvată prin organizarea diverselor concursuri departamentale pentru îndeplinirea planului de vânzări.

Soluția la problema de motivare a companiei SRL „Progresul științific - M” ar trebui rezolvată cuprinzător, testez câteva metode și văd care dintre ele sunt cele mai eficiente pentru această companie.

De asemenea, este necesar să se excludă eventuala fluctuație de personal, deoarece cu un venit mediu dat al personalului, este posibil, deoarece. Există o concurență destul de puternică pentru specialiști buni pe piața muncii din Moscova astăzi. De asemenea, este necesar să se recruteze în mod corespunzător personalul.

Deciziile corecte în domeniul selecției pentru posturile vacante nu pot fi găsite până când cerințele pentru solicitantul pentru post nu sunt clar definite. Numai în acest caz pot fi măsurate caracteristicile candidaților în raport cu criteriile stabilite.

Dezvăluirea fundamentelor teoretice și metodologice ale formării metodelor de recrutare în întreprindere și demonstrarea locului și rolului selecției personalului de conducere în asigurarea funcţionare eficientăîntreprinderilor, autorul, subliniind că activitățile SRL „Progresul științific - M” se desfășoară sub controlul direct și cu participarea personalului de conducere, trage următoarele concluzii:

disponibilitatea forței de muncă calificate, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului sunt principalii factori în asigurarea competitivității unei întreprinderi în condițiile formării pieței ruse.
intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului este posibilă numai prin utilizarea unor abordări fundamental noi de lucru cu personalul, o schimbare a rolului serviciilor de personal ale întreprinderilor și firmelor și o creștere a fondurilor alocate pentru lucrul cu personalul.
crearea de sisteme de management, în cea mai mare măsură posibilă pentru a dezvălui abilitățile creative și inițiativa angajaților de la toate nivelurile ierarhiei de management, ar trebui să fie scopul reorganizărilor de producție ca parte a tranziției la o economie de piață în Rusia.

Astfel, pe parcursul studiului, s-a făcut o analiză a metodelor de selectare și evaluare a personalului Scientific Progress - M LLC, au fost identificate o serie de deficiențe ale metodelor utilizate și s-au tras concluzii cu privire la direcțiile de îmbunătățire a acestora. metode. În plus, au fost elaborate și fundamentate o serie de propuneri pentru îmbunătățirea structurii de selecție și evaluare a personalului. Programul de îmbunătățire a fost elaborat pe baza datelor inițiale privind activitățile întreprinderii și este, de asemenea, asociat cu o compoziție specifică a posturilor și posturilor de care întreprinderea are nevoie în prezent.

Constituţie Federația Rusă(adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // ziar rusesc. - 1993. - 25 decembrie. — S. 1-5.
Codul civil al Federației Ruse, părțile unu, doi și trei (modificat la 26 martie 2010). // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1994, Nr. 32, Art. 3301; 1996, nr.5, art. 410; 2006, nr.49, art. 4552).
Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2006 Nr. 197-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2007. - Nr. 1 (partea 1). - art. 22.
Cu privire la societățile cu răspundere limitată: Legea federală din 8 februarie 1998 nr. 14-FZ (modificată la 29 decembrie 2011 nr. -FZ) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1998. - Nr. 7. - Art. 785.
Codul de procedură civilă al Federației Ruse: Legea federală din 23 octombrie 2007 nr. -FZ (modificată prin nr. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - Nr. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Un ghid practic pentru managementul vânzărilor: Per. din engleza. / G. J. Bolt - M .: Economie, 2011.
Breddick W. Managementul într-o organizație. / W. Breddick - M .: „INFRA-M”, 2000.
Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a. Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Firma Gardarika, 2012.
Volgin A.P. Managementul personalului in conditii economie de piata: experiența Germaniei / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință / V.V. Glukhov - Sankt Petersburg: Literatură specială, 2011.
Golubev Yu.N. Strategia și tactica de îmbunătățire a managementului / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframes. Managementul personalului în corporatie internationala/ M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Managementul personalului: per. din engleza. / Gary Dessler - M .: Editura BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Structuri organizatorice de management al corporațiilor industriale din SUA / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Managementul personalului la întreprindere: management personal / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich - Sankt Petersburg: SPbUEF, 2005.
Ivantsevich J. Managementul resurselor umane / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 p.
Schimbări ale motivației muncii în noile condiții. - M .: Institutul de Cercetare a Muncii, 2010.
Kabakov B.C. Management: probleme, program, solutie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Petersburg: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Formarea sistemului de management al personalului la întreprindere / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaharov - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Organizații ale muncii: Structură, funcții, comportament / A.I. Kravchenko - M .: Nauka, 2007.
Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o firmă: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): un ghid practic / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Dacă ești lider... Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi / R.L. Krichevsky - M .: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Personalul întreprinderilor aflate în condiții de tranziție pe piață / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. economie acad., 1993.
Ladanov I.D. Management practic: psihotehnica managementului si autoformarii / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Managementul organizației. Tutorial/ Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. P. 360.
Mihailov S. Funcționare optimă managementul social/ S. Mihailov - M.: 2007.
Mihailov F.B. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi / F.B. Mihailov - Kazan: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Managementul personalului: Manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Personal: dicţionar de referinţă / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. si altele - M .: Ros. economie, academician, 2012.
Omarov A.M. Management și oameni / A.M. Omarov - M .: Politizdat, 2011.
Fundamentele managementului personalului / ed. B.M. Genkina - M.: Liceu, 1999.
Papulov P.A. Personal management productie / P.A. Papulov - M.: Economie, 2010.
Pregătirea și pregătirea avansată a managerilor superiori / ed. D.N. Bobryshev. — M.: Progres, 2010.
Ponomarev L.N. Eficienta muncii managerului / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teoria și organizarea managementului american / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Managementul resurselor umane în Japonia. Eseuri / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Fundamentele teoriei managementului modern. Manual / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Arta managementului personalului bancar / N.V. Samoukina - M .: Literatura de afaceri rusă, 2011.
Silin A.N. Managementul personalului. Manual de management al personalului / A.N. Silin - Tyumen: Editura „Vector Buk”, 2007.
Chiuveta D.S. Managementul performanței: planificare, măsurare și evaluare, control și îmbunătățire / D.S. Chiuvetă - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / E.E. Starobinsky - M .: Școala de afaceri „Intel-sintez”, 2010.
Stilul de muncă și stilul de viață al liderului: Analiză, probleme și recomandări: pres. pe. cu el. / mână ed. col. Către Ladenzak. — M.: Economie, 2012.
Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Management prin rezultate: per. din finlandeză / T. Santalainen și alții - M .: Progress, 1993.
Utkin E.A. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Managementul modern: teorii și modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Un nou venit în scaunul șefului: Per. cu el. / P. Fisher - M .: JSC „Intereks-pert”, 1997.
Fuller D. Gestionați sau ascultați. O tehnică dovedită pentru un management eficient / D. Fuller - M .: Fundația „For Economic Literacy”, 2007.
Schroeder Hermann A. Gestionează în funcție de situație / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. P. 56
Chernyshev V.N. Om și personal în management / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - Sankt Petersburg: Energoatomizdat. Departamentul Sankt Petersburg, 2011.
Chizhov N.A. Personal bancar: tehnologie de management si dezvoltare / N.A. Chizhov - M .: Centrul de editură „Ankil”, 2010.
Edward K. Managementul personalului pentru 2010 / K. Edward // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2010. - Nr 4. - S. .
Yuksvyarov R. Consultanță in management: teorie și practică / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Cariera managerului / L.E. Iacocca - M .: Progres, 1990.

Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Ghid de studiu. - St.Petersburg. : Literatură specială, 2006, p. 34

Descarca: Nu aveți acces pentru a descărca fișiere de pe serverul nostru.

Introducere……………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului în întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii………………

2. Partea analitică

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii………………………….

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului

afacere………………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru…………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului…………..

2.6 Analiza motivației personalului…………………………………

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………………………………………………….

3 Concluzii pe partea analitică……………………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați, să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. În linii mari, există trei factori care afectează oamenii din întreprindere.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale și modelele de comportament dezvoltate de societate, o întreprindere, un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ, îl fac pe individ să se comporte în acest fel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

Al treilea - piața - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul de interese ale vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele i se acordă prioritate, așa este apariția situației economice la întreprindere.

În trecerea la piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Mergeți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noile servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politica de personal si coordoneaza activitatile de management al resurselor umane la intreprindere. În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și de la pur probleme de personal se îndreaptă spre dezvoltarea sistemelor de stimulare a muncii, managementul promovării profesionale, prevenirea conflictelor, cercetarea pieței resurselor de muncă etc.

În sistemul metodelor de management al personalului există:

· Metoda administrativă;

· Metoda economică;

· Metoda socio-psihologică.

In acest teza fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

Conceptul de management al personalului unei întreprinderi este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și determinarea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice pentru formarea unui mecanism de implementare a acestuia în condiţiile specifice de funcţionare a întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan oportunități mari și conțin amenințări serioase la adresa stabilității existenței fiecărui individ, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită, deoarece permite implementarea, generalizarea unei game largi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, există trei factori care afectează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

Al doilea - cultura, adica dezvoltat de societate, întreprindere, grup de oameni, scara valorilor, normele sociale, atitudinile de comportament care reglementează acțiunile individului, îl obligă pe individ să se comporte astfel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

Al treilea - piață - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura, calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În trecerea la piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru este angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă, nu la execuție necugetă. Mergeți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

O generalizare a experienței întreprinderilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: personalul, utilizarea efectivă a acestora, dezvoltarea profesională și socială (Figura 1.1).

1 obiectivul principal	Asigurarea întreprinderii cu personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și socială


Obiective de nivel 2	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii	Prognoza si planificarea avansata a personalului	Construirea unui mecanism de management motivațional, a unui sistem de securitate socială

Obiective de nivel 3	Analiza cerințelor noilor tehnologii pentru specialiști, locuri de muncă Elaborarea unei liste de noi specialități, posturi	Analiza dinamicii dezvoltării personalului Analiza planurilor individuale de dezvoltare a personalului Planificarea personalului și a carierei	Analiza proceselor de muncă Analiza calității vieții Planificarea dezvoltării sociale

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează sistemul de management al personalului al întreprinderii, în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem al managementului liniar general și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții acestuia, șefii unităților funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri, maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea politicii de personal și a strategiei de management al personalului, analiză resurse umane, analiza pietei muncii, organizarea planificarii personalului, planificarea si prognozarea necesarului de personal, organizarea publicitatii, mentinerea relatiilor cu surse externe care asigura intreprinderea personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea recrutării personalului, organizarea interviurilor, evaluarea, selecția și admiterea personalului, contabilizarea primirii, deplasării, stimulentelor și concedierii personalului, orientarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, managementul angajării, suport de birou al sistemului de management al personalului.

Subsistemul relațiilor de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor manageriale, gestionarea conflictelor industriale și a stresului, diagnosticarea socio-psihologică, respectarea standardelor etice ale relațiilor, managementul interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului, securitatea paramilitară a organizației și a individului. oficiali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului desfășoară: instruire, recalificare și pregătire avansată, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru pozitie vacanta, evaluarea periodică curentă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere în afaceri și de servicii și avansare profesională, organizarea muncii cu rezervă de personal.

Subsistemul motivarea comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, reglementarea și facturarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de salarizare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului, organizarea normativelor. și suport metodologic al sistemului de management al personalului.

Subsistemul de dezvoltare socială realizează: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor pentru consumatori, dezvoltarea culturii și a educației fizice, asigurarea sănătății și recreerii, furnizarea de facilități de îngrijire a copiilor, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării produselor alimentare și a bunurilor de larg consum, organizarea asigurărilor sociale.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor de management organizațional realizează: analiza structurii organizatorice existente a managementului, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea tabelului de personal, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului și metodelor de conducere.

Subsistemul suport juridic realizează: rezolvarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, rezolvarea probleme legale activitate economica, consultanta pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: ținerea evidenței și statisticilor personalului, informarea și suportul tehnic pentru sistemul de management al personalului, furnizarea personalului de informații științifice și tehnice, organizarea activității mass-media a întreprinderii, desfășurarea activităților de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemelor sunt îndeplinite de diferite departamente HR ale întreprinderii. În funcție de mărimea întreprinderii, compoziția diviziilor se modifică: în întreprinderile mici, o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsisteme, de regulă, sunt îndeplinite de un împărțire separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metode de management al personalului (PMP) – modalităţi de influenţare a echipelor şi lucrători individualiîn vederea coordonării activităţilor acestora în procesul de funcţionare a organizaţiei. Știința și practica au dezvoltat trei grupuri de MUP: administrativ, economic și socio-psihologic (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcov” prin metodele de influență. Metodele socio-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și o cultură a activității de muncă. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin corespondența lor reglementarile legale care operează la un anumit nivel de guvernare, precum și acte și ordine ale autorităților superioare.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele administrative de management se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate, se desfășoară sub formă de influență organizatorică și administrativă.

Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; reglementare organizatorică şi instrucţie organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Socio-

psihologic

Tehnic si economic

Tehno-economic

justificare

Tehno-economic

planificare

economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

Activități

Salariu

Investiție de capital

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea la proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si reglementari

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și stimulente

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcini, funcții, drepturi, îndatoriri și responsabilități ale diviziilor și serviciilor organizației și conducătorilor acestora. Pe baza prevederilor se întocmește tabelul de personal al acestei unități, se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unității structurale, să luați decizii cu privire la stimulentele morale și materiale pentru angajații acesteia.

Reglementarea organizațională în organizații prevede un număr mare de standarde, inclusiv: standarde de calitate și standarde tehnice ( specificații, standarde de organizare etc.) tehnologice (traseu si harti tehnologice etc.); întreținere și reparații (de exemplu, standarde de întreținere preventivă); standardele muncii (categorii, tarife, grile de bonusuri); financiar și de credit (valoarea capitalului de lucru, rambursarea împrumuturilor bancare); standarde de rentabilitate și relații cu bugetul (deduceri la buget); standarde de aprovizionare cu materiale și transport (rate de consum de materiale, rate de timp de nefuncționare a vagoanelor la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice si manageriale (regulamente interne, procedura de angajare, concediere, transfer, deplasari de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul acesteia, volumele sunt în continuă creștere. În condițiile funcționării într-o organizație a unui sistem de control automatizat, șirurile de norme și standarde sunt organizate pe suporturile de informații ale unui computer, într-un centru de informare și calculatoare (ICC).

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si instructiuni in vigoare in organizatie. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de cea mai bogată experiență pe care o au angajații aparatului de conducere. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post care stabilesc drepturile și îndatoririle funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină procedura, metodele și formele de lucru pentru realizarea unei sarcini tehnico-economice separate;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Ele indică ordinea acțiunilor pentru implementarea proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea sunt emise de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizatii publice si sunt obligatorii pentru divizii, servicii, functionari si angajati carora li se adreseaza.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, ordin sau instrucțiune, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt emise pentru a asigura respectarea, aplicarea și punerea în aplicare a legilor aplicabile și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor managementului. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unității de producție, divizie, serviciu al organizației, șeful unității funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau orală a unui lider de a rezolva o anumită problemă sau de a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de soluționarea unei probleme.

Impactul administrativ mai des decât cel organizatoric necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizat. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, ordinelor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic prin care se asigură dezvoltarea progresivă a organizaţiei.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele economice de management.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. Odată aprobate, planurile merg către managerii de linie pentru a ghida implementarea lor. Fiecare divizie primește promițătoare și planurile curente pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, maistrul de șantier primește zilnic o sarcină zilnică în schimb de la administrația magazinului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate, care afectează mărimea profiturilor organizației, acționează ca o pârghie puternică. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea de rezerve care să reducă costul de producție și rezultate reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizare eficientă salarii în concordanță cu cantitatea și calitatea muncii.

Cu un sistem de piață de management pe o piață liberă și interacțiunea complexă a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul de metode economice management. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem holistic, eficient și flexibil de gestionare a economiei organizației.

Managementul planificat al economiei este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Deci, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Planul de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a unui echilibru între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de produse și servicii. Ordinea de stat se transformă într-un portofoliu de comenzi ale organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda de stat nu mai are o valoare dominantă.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele socio-psihologice de management se bazează pe utilizarea mecanismului social de management (sistemul de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă într-o proporție semnificativă a utilizării factorilor informali * interesele individului, grupului, echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt metode de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectul de influență al acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. După scara și metodele de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care afectează direct personalitatea unei anumite persoane.

O astfel de diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu psihologie diferită. Cu toate acestea, managementul eficient al resurselor umane, constituit dintr-un set de personalități foarte dezvoltate, necesită cunoașterea atât a metodelor sociologice, cât și a celor psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, vă permit să stabiliți numirea și locul angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigurarea unei comunicări eficiente și a soluționării conflictelor în echipă.

Planificarea socială asigură stabilirea obiectivelor sociale, criteriilor, dezvoltarea standardelor sociale (nivelul de trai, salariile, nevoia de locuințe, condițiile de muncă etc.) și a indicatorilor planificați, atingerea rezultatelor sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie un set de instrumente științifice pentru lucrul cu personalul, ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și permit luarea unor decizii rezonabile de personal. Interogarea vă permite să colectați informațiile necesare printr-un sondaj în masă a persoanelor care utilizează chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. Un interviu - o versiune ideală a unei conversații cu un lider, politician sau om de stat - necesită o calificare ridicată a intervievatorului și un timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă în analiza relațiilor de afaceri și de prietenie într-o echipă, atunci când pe baza unui sondaj de angajați se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali din echipă. Metoda observației vă permite să identificați calitățile angajaților, care se regăsesc uneori doar într-un cadru informal sau în situații limită. situatii de viata(accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă obișnuită în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei organizației. Ea pornește de la necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, de eliminarea tendințelor negative în degradarea părții înapoiate a colectivului de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, resentimente, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere de serviciu bazată pe orientarea psihologică a angajaților;

6. creşterea abilităţilor intelectuale ale membrilor echipei şi nivelul de educaţie al acestora;

7. formarea unei culturi corporative bazată pe normele de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

MUP mai poate fi clasificată pe baza apartenenţei la funcţia generală de conducere: metode de reglementare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiză, contabilitate. O clasificare mai detaliată a CBM-urilor pe baza apartenenței la functie specifica managementul personalului vă permite să le construiți în lanțul tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe această bază se disting metode: recrutarea, selecția și admiterea personalului; evaluare de afaceri a personalului, socializare, orientare în carieră și adaptarea muncii personal, motivarea activității de muncă a personalului, organizarea unui sistem de pregătire a personalului, managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii personalului, managementul carierei în afaceri și promovarea profesională a personalului, eliberarea personalului.

ZAO "SMS-5" a fost fondat în 1994 pentru a răspunde nevoilor economie nationala in electricitate, nevoi de constructii. Întreprinderea și-a început activitatea de producție la 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități echipamente tehnologice, număr de personal - 250 de persoane, dintre care o treime erau muncitori ingineri și tehnici. Întreprinderii i s-a dat sarcina de a stăpâni și de a furniza pieței lucrări competitive:

· pe construcții;

asupra energiei electrice;

în instalații sanitare;

pentru ventilație și aer condiționat;

· privind diagnosticarea sistemelor de ventilatie si instalatii de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 în continuare CJSC „SMS-5” - o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și lucrări aferente în timpul construcției. CJSC „SMS-5” dispune de un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat de control tehnic calificat și personal de calificare medie.

Punând în producţie numai lucrări competitive şi loc de munca permanent peste calitatea muncii prestate – acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Tehnicienii de service de calitate au fost instruiți.

CJSC „SMS-5” are propria bază tehnică de instrumente și tehnică materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile fac posibilă organizarea producției de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor, lucrări ale CJSC „SMS-5” (65%) sunt lucrari de constructie. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru 2005-2006

Tabelul 2.1

Indicatori	deviere	Rata de crestere %
Încasări din vânzarea de produse, lucrări, servicii.
Numar de angajati inclusiv muncitorii
Producția medie anuală
fond de salarii. inclusiv muncitorii
Salariul mediu anual 1 muncitor; lucru
Pretul

Rentabilitatea

Pentru a calcula variația % a indicatorului, datele anului de raportare sunt împărțite la datele anului precedent.

Tabelul arată că veniturile din execuția lucrărilor în comparație cu 2005 au scăzut cu 159375 mii de ruble, iar odată cu acestea au scăzut profit netîntreprinderi pentru 91299,7 mii de ruble.

Organizația este dotată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai muncii CMS-5 sunt partenerii ruși, inclusiv întreprinderile industriale comerciale și de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, Serviciul Federal de Securitate, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc. și precum și persoane fizice (case, cabane, apartamente.

În prezent, CJSC „SpetsMontazhStroy-5” lucrează la creșterea listelor bazei de clienți și, de asemenea, intenționează să își crească potențialul pe piață până în 2010 cu aproximativ 14,5% din volumul actual.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise pentru stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a avansa în rânduri.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management al organizației a ei- un set de unitati functionale specializate, interconectate in procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și unități de conducere;

Comunicarea managementului.

Intalnire generala

CEO

Contabil șef Director Financiar Economist Sef

Contabilitate Departamentul financiar Planificare si

economic

Cap. inginer manager HR

Ingineri

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul 4 Departamentul 5

Aer conditionat Cablaj Cladiri Instalatii sanitare de joasa tensiune

rătăcind și

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Figura 2.1 arată că nu există un departament de personal în această structură de management. Acest departament, în general, înlocuiește complet o persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Îndatoririle cărora includ întregul domeniu de activitate al întregului departament. Care, la rândul său, nu face față sarcinilor întregului departament care îi sunt atribuite și, din această cauză, nu există o gestionare rațională a personalului a întregii întreprinderi.

Relația dintre elementele structurii de conducere se menține prin legături, orizontale și verticale. Primele sunt de natură a coordonării și sunt la un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre ele urmărind propriile obiective. În structura de conducere a organizației se disting și relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Puterile personalului personal sunt limitate la dreptul de a planifica, recomanda, consilia si ajuta, dar nu ordona altor membri ai organizatiei sa-si execute comenzile (Departamentul de planificare si economie). Între toate componentele structurii organizatorice a managementului menționate mai sus, există relații complexe de interdependență: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura legăturilor sau puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor ceilalti. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă structura organizationala conducerea unui nou organism (ale cărui funcții nu au fost anterior îndeplinite de nimeni), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: Ce sarcini va rezolva noul departament? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organe și divizii ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizațională duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității relațiilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în conditii moderne este identică cu deteriorarea calităţii funcţionării conducerii organizaţiei. Există multe cerințe pentru structura de management, reflectând importanța sa cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului în ZAO SMS-5

Sarcini și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, a rezultatelor producției finale. În procesul de analiză, sunt identificate rezerve pentru creare resursele necesare se asigura cresterea si imbunatatirea salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucratorilor, controlul sistematic asupra masurii muncii si consumului.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea securității întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resursele de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului;

Securitatea întreprinderii cu resursele de muncă se determină prin compararea numărului real de salariați pe categorie și profesie cu nevoia planificată. Atentie speciala se acordă analizei furnizării întreprinderii cu personal din cele mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura numărului de personal al ZAO SMS-5

Tabelul 2.2

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de angajați în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluzii din valul de disponibilizări care a măturat în 2006, cea mai mare parte a celor care au demisionat erau specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și munca cu entuziasm, precum și un număr de lucrători cheie care nu au fost mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus la viață o serie de schimbări care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Ca urmare, o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, este izbitor că de-a lungul anilor analizați întreprinderea a lucrat cu o lipsă de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece oportunitatea de a efectua o cantitate mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt indică faptul că numărul de personal planificat este supraestimat, din cauza raționalizării eronate a indicatorilor de producție pentru munca muncitorilor și angajaților. Din motive de corectitudine, trebuie spus că principala lipsă de personal se formează la punctul „Angajați”, iar acest lucru indică o inflație nerezonabilă a personalului la nivel managerial, indică necesitatea revizuirii. tabele de personal spre scăderea numerelor.

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada luată în considerare acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut să remarcăm tendința emergentă către stabilizarea personalului și eliminarea persoanelor aleatorii, acest lucru este evidențiat de coeficientul de constanță al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: rata de rotație la pensionare a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi evaluată prin numărul de ore lucrate de un salariat pe perioada de timp analizată, precum și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рav - durata medie a zilei de lucru (7,8)

Bilanțul timpului de lucru al unui lucrător.

Tabelul 2.3

La calcularea necesarului de personal al companiei, este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal, eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru desfășurarea de noi activități.

Planificarea numărului de producție principală se realizează în funcție de prezență și de salarizare. În primul rând, este necesar să se constate tendința alarmantă emergentă a creșterii numărului de zile lucrate de un lucrător, atât în comparație cu anul precedent, cât și a scăderii numărului de zile de concediu, dar fondul util de timpul de lucru este în creștere.

2.5 Analiza salariilor

Analiza utilizării resurselor de muncă în întreprindere, nivelul productivității muncii trebuie luat în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesar să se efectueze o monitorizare sistematică a utilizării fondului de salarii (salarii), să se identifice oportunități de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La CJSC „SMS-5” salariul principalilor lucrători, specialiști este format din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii al lucrătorilor întreprinderii s-a ridicat la 18039276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fond de salarizare pentru personalul muncitor

Tabelul 2.4

Nume profesii	Fondul de salarii anual	Deviere	Rata de crestere
Nume profesii		Deviere	Rata de crestere
instalatori
electricieni
constructorii
aer conditionat
femeie de servici

Din tabel se poate observa că în 2006 fondul de salarii al unui muncitor a crescut în comparație cu 2005, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Titluri de post		Fondul de salarii anual	Deviere	Rata de crestere
Titluri de post			Deviere	Rata de crestere
CEO	Senior Manager
Comercial director	Senior Manager
Contabil șef	Senior Manager
Seful departamentului; asistent	Supraveghetor managementul mediu
Contabil	funcționar
Secretar-referent	funcționar
Programator	Specialist
Inginer sef	Specialist
Inginer instrumentație	Specialist

inginer service	Specialist
Ingineri	Specialist

Administrația CJSC „SMS-5” are 46 de angajați și cuprinde 4 categorii de personal, manageri superiori și mijlocii, angajați și specialiști. Fondul anual de salarii în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. În tabel se mai arată că accentul pe fondul de salarii se pune în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observi că conducerea a tras câteva concluzii din disponibilizările care au devenit mai frecvente în 2005. Au crescut semnificativ atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și suma totală a statelor de plată. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, crescând cu 8.000 de mii de ruble. în 2006 a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că s-a observat vreun model general în dinamica principalelor elemente de salarizare; cel mai probabil, acestea sunt rezultatele unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție. Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, aceasta este o creștere nesemnificativă, dar o creștere a ponderii părții variabile în fondul total de salarii. După scăderea în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică o schimbare a accentului managementului în remunerare către un singur salariu. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza situației actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5”

În această secțiune, vom lua în considerare starea reală de recrutare și selecție a personalului la CJSC „SMC-5” și vom identifica deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Sistemul de recrutare utilizat la întreprinderea ZAO „SMS-5” este prezentat în Figura 2.2

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această cifră nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș introduce o persoană care a supravegheat integral candidatul pentru perioada de probă. În trei-patru săptămâni, cel puțin, această persoană ar fi învățat totul sau aproape totul despre candidat și ar fi făcut o analiză a performanței acestuia sau un raport asupra funcției sale, i.e. în trei luni, putea testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare poate reduce semnificativ costul acestei lucrări, poate face angajarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice succesul profesional al candidaților cu un grad ridicat de probabilitate, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și contribuind la ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectării recrutării cu alte funcții de muncă cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare la atingerea scopului general al organizației, respectul pentru influența reciprocă și interacțiunea.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde de interviu, testare profesională și de personalitate, pregătirea pachetului inițial de documente Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creștere în continuareși dezvoltarea întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii ZAO „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor CMC-5 CJSC, indicate în Tabelul 2.6, se poate observa că sursele interne de angajare reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) este și recrutarea de angajați prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5” este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania aplică o metodologie de contabilizare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii privind invitarea acestuia la un interviu sau refuzul acestuia. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea conformității solicitanților cu cele mai comune criterii (vârstă, educație, adecvarea răspunsului la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (determinarea orei interviului, transmiterea și primirea informațiilor primare).

Totodată, se ține cont de rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe pentru post etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (dezvăluie respectarea de către candidat a criteriilor de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la CJSC „SMS-5” pentru funcții de conducere se realizează conform următoarelor cerințe:

a) necesar:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoașterea economiei (prețuri, reguli de import și costuri);

Comunicații;

Experienta in lucrul cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de personal monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (selecție, studiu, selecție) de către șeful întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări pentru a crea cel mai eficient sistem de recrutare.

Lucrările la selecția, studiul și selecția personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului compartimentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și mutarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: crearea unei idei primare a gradului de conformitate a solicitantului cu criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea respectării de către solicitant a criteriilor de conformitate cu postul (cerințe pentru post), adecvarea profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați corespunzător cerințelor de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare de specialitate a cunoștințelor și abilităților, pentru a studia caracteristicile personale.

Aceste sarcini sunt rezolvate de:

Completarea unui chestionar intern de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, sociabilitatea, adecvarea reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptări, abilități necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviți pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul EB (verificarea recomandărilor pentru posturile anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă sunt studiate și comparate cerințele pentru candidatul pentru acest post și rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Denumirea calităților evaluate	Metode de evaluare și selecție
Denumirea calităților evaluate	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Jocuri de afaceri estimate	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	interviu
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4.Organizator- abilitățile și aptitudinile cerului
5. Abilități și abilități de comunicare
6. Abilitatea personală (tablou psihologic)
7: Sănătate și performanță
8. Aspectul și manierele
9. Motivația (dorința și interesul de a îndeplini propunerile meseria lui în această organizație)

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Legendă: ++ (cele mai multe metoda eficienta);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă deplină încredere că aceasta metoda din calitățile evaluate ale candidatului este sută la sută din rezultatul evaluării acestuia.

Determinând tipul de management al ZAO SMS-5, trebuie subliniat că este organizație majoră, prin urmare, din punct de vedere istoric, s-a format în ea un tip de management birocratic. În centrul acestui model se află ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care fac cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;

3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor lor de către manageri;

4. Spiritul de impersonalitate formală, caracteristic îndeplinirii de către funcționari a atribuțiilor lor;

5. Implementarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru acest post, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este excluderea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul munca manageriala ar trebui determinată în funcție de nevoile organizației, nu de oamenii care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare lucrare (ce trebuie făcut și prin ce metode) nu lasă loc manifestării subiectivității și unei abordări individuale. CJSC „SMS-5” este un mecanism bine reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model oferă o muncă clară bine coordonată a unor echipe mari de oameni care lucrează pentru un scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea cu munca oamenilor în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au deficiențe inerente, care sunt deosebit de vizibile în contextul condițiilor moderne și al sarcinilor de dezvoltare economică.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici ale dezvoltării organizației sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborând de sus”, inteligența managerială generală este pierdut (care este considerat astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Prin urmare, unul dintre cei mai importanți pași pe care trebuie să-i facă managementul este îmbunătățirea structurii de management.

Primele pentru angajați se efectuează în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusurile angajaților.

1. Indicatori de bonusuri pentru angajații ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Respectarea disciplinei muncii.

1.3. Conformitate aspect si reguli de salubritate si igiena.

1.4 Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Respect pentru proprietatea companiei.

1.6. Serviciu clienți de calitate pentru companie.

1.7. Sociabilitate.

1.8. Inițiativă.

1.9. Instruire.

1.10. Capacitatea de a lua decizii optime în limita competențelor lor.

2. Procedura de atribuire a angajaților ZAO SMS-5.

2.1. Șefii subdiviziunilor structurale și departamentelor țin zilnic evidența îndeplinirii de către angajații din subordine a atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații prin decizie Director general poate fi privat total sau parțial de bonus.

Propunerile de sporuri și deduceri de bonusuri pentru angajați se depun de către șefii de servicii șefului departamentului de personal cel târziu în data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Acumularea bonusurilor angajaților întreprinderii se realizează pe baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul subiectiv de evaluare este mare,

¨ angajatul va primi un bonus complet dacă pur și simplu își îndeplinește sarcinile,

¨ mărimea bonusului nu este acordată pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Acesta, din păcate, s-a păstrat în practica muncii încă de pe vremea unei economii non-piață, când se plătea un bonus pentru faptul că un angajat a venit la muncă și și-a îndeplinit sarcinile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea competențelor profesionale ale lucrătorilor și a crește interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc bonusuri diferențiate la tarifele acestora pentru competențe profesionale.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Nu este stabilită indemnizația specificată pentru lucrătorii cu timp care nu sunt evaluați pe categorii.

În cazul muncii de brigadă, pentru conducătorii de brigadă din rândul lucrătorilor care nu sunt eliberați din munca lor principală, plățile suplimentare pentru conducerea unei brigade se stabilesc în cota de până la 26% din tariful categoriei I, în funcție de dimensiunea brigăzii. Brigăzile sunt create cu o forță de cel puțin 5 persoane.

Șoferii mașini pentru o zi de lucru neregulată se stabilește o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru orele lucrate.

Pentru muncitori, ingineri și angajați se stabilesc bonusuri pe durata muncii continue (vechimea în industrie) în cuantum care nu depășește 20% din salariul oficial, tariful. La stabilirea acestor indemnizații se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca pe timp de noapte se face în valoare de 40% din tariful (salariul) salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 06:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se efectuează în felul în care întreprinderea însăși.

Este de dorit ca conducerea să reconsidere principiul formării bonusului. Programul de securitate socială adoptat pentru angajați crește motivația mult mai eficient. Acesta include în special:

Mese gratuite

Uniformă, epurare

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - 1 dată pe an

Ajunul Crăciunului

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Educatie profesionala

Instruire si dezvoltare in cadrul programelor de servicii hoteliere internationale.

După 12 luni - un bonus în funcție de rezultatele anului.

Lipsa unui coordonator în acest domeniu pare a fi o deficiență semnificativă în lucrul cu personalul. Cerințe moderne la managementul resurselor umane asigură prezența în astfel de întreprinderi mari, un puternic serviciul de personal condus de directorul de resurse umane.

Abatere după aplicație. greutate %

Rata de crestere

Udel. greutatea %

Udel. greutatea %

Abatere după aplicație. greutate %

Rata de crestere

Numărul mediu de angajați personal

Lideri

Specialiști

Angajatii

Principal

Auxiliar

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor, care funcționează în CJSC „SMC-5” este realizat pe baza standardului întreprinderii întocmit pe baza „ prevedere model privind formarea profesională și economică continuă". Acest sistem stabilește formele și metodele de formare și recalificare a lucrătorilor, perfecționându-le calificărilor, modelându-le profesionalismul înalt, gândirea economică modernă și capacitatea de a lucra în noile condiții economice.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este îndeplinită de șeful de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

La întreprindere se organizează următoarele tipuri de instruire pentru lucrători, asigurându-se continuitatea acesteia:

formarea noilor muncitori;

recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· dezvoltarea profesională a lucrătorilor.

Într-o economie de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de formare, ține evidența numărului de personal instruit, angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagii și, de asemenea, ține evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit calificările, au fost instruiți și recalificați institutii de invatamantși direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

	Nume				2006 în % până în 2004
	toți angajații care și-au îmbunătățit abilitățile, au urmat formare și recalificare

	a îmbunătățit abilitățile tuturor

	inclusiv: în instituţiile de învăţământ
	la întreprindere
	formare profesională finalizată și recalificare a tuturor

	inclusiv: antrenat în primul
	instruit în alte profesii (conexe).
	recalificat
	antrenat datorită reducerii

Din datele din tabelul 2.8 se poate observa că pe parcursul a trei ani gravitație specifică a lucrătorilor în perioada de formare, recalificare și formare avansată crește în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și formare avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din Tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 - 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un rezultat asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci și volumul producției va crește. odată cu îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor este îmbunătățită.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor admise în întreprindere și care anterior nu aveau profesie. Aceștia sunt obligați să finalizeze un curs de studii în conformitate cu programul de formare economică profesională. Pregătirea noilor muncitori în producţie se realizează conform cursului şi forme individualeînvăţare.

În timpul pregătirii cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se desfășoară într-un grup de formare. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Termen de studiu până la 6 luni. Tipic planuri educaționale, programele de învățământ pe disciplinele unui curs general tehnico-economic pentru formarea noilor lucrători se elaborează pe profesie de către un centru științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu catalogul tarifar și de calificare al lucrărilor și profesiilor de lucrătorilor și sunt aprobate de către inginerul șef sau adjunctul acestuia.

La finalul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele ghidului de calificare tarifară și este obligat să promoveze un examen pentru dreptul de a primi un grad de calificare de către comisia de calificare a magazinului.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor lucrătorilor sunt dezvoltate în raport cu grila tarifară din șase cifre, cu excepția cazurilor individuale. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. În cazurile necesare, condițiile de muncă sunt luate în considerare prin stabilirea unor tarife majorate aprobate de autoritățile competente.

În cazurile în care cartea de referință prevede mai multe trepte pentru o anumită profesie și, în consecință, pentru caracteristicile tarifare și de calificare, un lucrător cu o calificare superioară, pe lângă munca menționată în caracteristicile tarifare și de calificare a categoriei atribuite, trebuie să să aibă cunoștințe, aptitudini și capacitate de prestare a muncii, prevăzute de tariful și caracteristicile de calificare ale lucrătorilor cu o calificare inferioară a aceleiași profesii. Prin urmare, acele lucrări care sunt date în caracteristicile de calificare tarifară a rangurilor inferioare, de regulă, nu sunt indicate în caracteristicile rangurilor superioare.

Tarifarea lucrărilor la întreprindere se face pe baza caracteristicilor de calificare tarifară. În același timp, munca taxată este comparată cu lucrările corespunzătoare descrise în caracteristicile de calificare tarifară și cu exemple tipice de muncă plasate în director sau în liste suplimentare de exemple de muncă, plasate în directorul cu exemple.

Problema atribuirii sau ridicării unui grad unui muncitor este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii lucrătorului și a prezentării șefului din unitatea relevantă.

În pregătirea individuală, stagiarul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultări cu profesorul, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este eliberat din munca principală - un instructor de pregătire industrială la locul de muncă.

Cursurile teoretice și pregătirea industrială în pregătirea noilor muncitori în producție se desfășoară în programul de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, termenele de pregătire a noilor lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de pregătire pentru noii lucrători la ZAO SMS-5

Următorul tip de formare pentru lucrătorii care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii eliberați care nu pot fi utilizați pentru profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a-și schimba profesia, ţinând cont de nevoile producţiei.

În 2006, nicio persoană nu a fost recalificată la întreprindere din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Pregătirea lucrătorilor în a doua profesie (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie în vederea obținerii unei noi profesii cu un nivel inițial sau superior de calificare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de instruire este relevant în condițiile moderne de afaceri. Dar la întreprindere în 2006, erau cu 13 mai puțini oameni formați în profesii conexe decât în 2005. Motivul acestui declin este lipsa fondurilor pentru recalificarea lucrătorilor.

Dezvoltarea profesională a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, creșterii competențelor în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se realizează în două direcții, și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Pregătirea avansată în instituțiile de învățământ se poate desfășura cu sau fără întrerupere a muncii.

Instruirea lucrătorilor pentru formare avansată direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri industriale și economice;

în cursuri specifice;

în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

în cursurile de maiştri.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței managementului producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, al holdingurilor și al întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice impune cerințe mari pentru asigurarea interconectarii atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformare a managementului. Aceste cerințe impun utilizarea anumitor principii în elaborarea și analiza soluțiilor de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii, corespunzătoare sarcinilor perioadei de tranziție către relațiile de piață. Dar trebuie remarcat faptul că eficiența muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin producția produsă pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii inginerului nu poate fi determinat prin calculul cel mai precis al numărului de foi de material grafic pe care le-a finalizat. Succesul muncii unui specialist este fixat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficacitatea muncii unui manager, specialist, angajat se găsește în următoarele rezultate: o creștere a producției de către unitățile de producție ale unei întreprinderi, o scădere a costului de producție, o creștere a productivității muncii, profit, profitabilitate. , o creștere a solvabilității unei întreprinderi, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate, metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să spună ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca urmare a unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după studiul lor detaliat la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipul, refuzul de a lua în considerare caracteristicile producției și gestionarea acesteia sunt inacceptabile. În același timp, nu trebuie exclusă posibilitatea și oportunitatea utilizării dezvoltărilor standard și recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemelor de management, dar cu condiția obligatorie de a le adapta la obiectivele specifice de management.

Creșterea productivității muncii în sfera managementului se realizează mult mai lent decât în sfera producției principale. Munca managerială are o serie de trăsături specifice atât în ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în ceea ce privește metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele existente de management operațional al producției. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, tehnologiei și informațiilor în elementele structurale individuale ale sistemului de management la diferitele sale niveluri, se disting indicatori privați și generali.

Indicatorii speciali care caracterizează calitatea implementării funcției de conducere sunt: utilizarea unităților contabile lărgite în formarea planurilor; interconectarea planificarii afacerii si planificarii calendarului operational; utilizarea valorilor de plumb în formarea țintelor planificate pentru ateliere, secțiuni; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea metodei normative de reglementare a cursului curent de producție; utilizarea metodelor in-line, lot și unice de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul-analitică a raționalizării la stabilirea normelor de timp; organizarea obiectului de control, ținând cont de specializarea subiectului a producției.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali estimați ai rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Printre indicatorii generalizatori care caracterizează calitatea implementării funcției de management se numără ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în volumul vânzărilor. Indirect, eficacitatea sistemului de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, si reducerea duratei ciclului de productie.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia team building / - M .: Finanțe și statistică, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. - 2002. - Nr 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente pentru muncă // Protecție socială. - 2001.- Nr. 7. - Ap.: str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr. 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului întreprinderii”. - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de îmbunătățire a eficienței muncii // Society and Economics 2003. - Nr. 1. - P. 169-174.

7. Ivanevici J., Lobanov A.A. "Managementul resurselor umane". - M., Cazul 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Proc. indemnizație pentru universități. - St.Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. "Managementul resurselor umane". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulare şi motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr. 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Manualul directorului întreprinderii”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul personalului”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii al Federației Ruse. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului, editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea productiei la intreprinderea "ed. a 5-a, - M .: ICC" Mart "; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivarea activității de muncă. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - ed. a III-a, M .: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ed., I .: INFRA-M, 2005 .- p. 428.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - ed. a III-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - ed. a III-a, M .: INFRA-M, 2005. - p. 432.

ultimele articole

2022-03-20 06:19:03
Planul de producție al întreprinderii: ce este?
2022-03-14 22:16:45
Licență de salon de tatuaje
2022-03-09 19:16:05
Pentru începători: creșterea unui pui de carne acasă Apă fiartă pentru pui de carne

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-01-23 12:56:25

desene ale unui brigantin (fără titlu)
Date de bază ale iahtului Lungime totală (cu bompres), m 10,00 Lungime totală carenă, m 8,65 Lungime DWL, m 7,00 Lățime totală (cu...
2022-01-18 11:39:17

Licențierea activității
În Rusia, anumite tipuri de activități comerciale necesită obținerea unui permis sau licență. Toate in lista...
2022-01-13 15:41:32

Afacere proprie la domiciliu Publicitate contextuală pentru un webmaster
Astăzi vreau să vorbesc despre modalități de a monetiza site-ul, adică. luați în considerare nu toate opțiunile posibile pentru a face bani pe Internet (am scris deja despre ele), și anume ...
2022-01-03 14:59:18

Diareea la puii de carne: cauze și ce trebuie făcut?
Creșterea puilor sănătoși și productivi ai puilor de carne este în puterea fiecărui fermier. Dar pentru aceasta nu este suficient să deții un efectiv mare, trebuie să poți...
2021-12-29 20:06:11

Biblioteca electronică a Institutului de Literatură Mondială al Academiei Ruse de Științe
Una dintre primele și cele mai populare biblioteci electronice în limba rusă, a fost deschisă în 1994. Autorii și cititorii completează zilnic biblioteca pe...