Principalele dezavantaje ale structurilor liniar-funcționale existente administrația municipală legate nu numai de structura lor organizatorică, ci și de cea mai consacrată ideologie a guvernării municipale. Ele se rezumă la următoarele.

1. O abordare înrădăcinată a municipalității și, în consecință, a managementului acesteia ca sistem de producție sau de producție socială. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea performanței diviziilor structurale ale administrației în sine (locuințe și comunale, transport, asistență medicală etc.), și nu pe gradul și calitatea satisfacerii nevoilor populației într-un anumit serviciu municipal. Cu alte cuvinte, criteriul de eficacitate al serviciului îl reprezintă propriii indicatori, și nu rezultatul final al activității.

2. Concentrarea pe rezolvarea problemelor actuale legate de susținerea vieții municipalității și lipsa unei abordări strategice a managementului. Varietatea sarcinilor private actuale și a obiectivelor administrației municipale dă inevitabil naștere la contradicții între ele, datorate în primul rând resurselor materiale și financiare limitate. Fiecare subdiviziune structurală are ca scop rezolvarea propriei probleme și urmărește obținerea de resurse maxime. În acest caz, întregul sistem de control funcționează adesea ineficient.

3. Neclaritatea sistemului de legături funcționale între unitățile structurale individuale, duplicarea funcțiilor, volumul de muncă inegal al angajaților, lipsa procedurilor organizaționale clare prin care unitățile interacționează între ele. Ca urmare, cea mai mare parte a muncii cade pe umerii șefului administrației, care trebuie să se ocupe de multe probleme de coordonare.

4. Amestecare functii managerialeși activitatea economică directă. Multe diviziuni structurale ale administrațiilor, fiind persoane juridice, oferă diverse servicii cu platăși să câștige mijloacele pentru existența lor, adică. fac de fapt activitati comerciale. Această afacere este lipsită de riscuri, deoarece se desfășoară pe baza proprietății municipale, pentru a cărei utilizare eficientă nu există o supraveghere adecvată. Din acest motiv, unele administrații din administrațiile municipale au început să se transforme în grupuri financiare și industriale pe tip de activitate.

Având în vedere cele de mai sus, reorganizarea structurilor administrației municipale este o sarcină complexă și complexă.

Ca orice altă organizație, administrația locală este un sistem social. O organizație socială (spre deosebire de una profesională) nu este orientată spre dezvoltare, principalele sale criterii sunt stabilitatea și imuabilitatea. Orice încercări de schimbare a stării de organizare socială sunt percepute ca amenințări la adresa existenței și, dacă este posibil, sunt respinse. Inovația apelează sistemele sociale o anumită schimbare a echilibrului și consecințe care nu pot fi întotdeauna prevăzute. Prin urmare, sunt necesare metode speciale pentru activarea proceselor inovatoare.

Pe lângă contradicțiile dintre activitățile tradiționale și cele inovatoare, în practică sunt și mai importante contradicțiile din cadrul celei mai inovatoare activități - între radical și îmbunătățirea tipurilor acesteia. Este imposibil să reorganizim radical orice structură din interior, deoarece pentru aceasta este necesar, la figurat vorbind, să ne ridicăm deasupra problemei și să o privim „de sus”.

Dacă vorbim despre structurile organizatorice propriu-zise ale administrațiilor locale, atunci principalele direcții de reorganizare a acestora pot fi următoarele.

1. Separarea puterii și a funcțiilor economice, retragerea din administrare a tuturor structurilor implicate în activități economice și având statut de persoană juridică în virtutea acesteia, dându-le forma de instituții municipale. Legea federală din 2003 prevede că organismele locale de autoguvernare dotate cu statutul de entitate juridică sunt instituții municipale destinate să îndeplinească funcții manageriale și sunt supuse înregistrării de stat ca persoane juridice.

2. Crearea în structura administrației de mari blocuri organizatorice și administrative, ai căror conducători sunt pe deplin responsabili pentru implementarea politicii municipale în domeniile relevante, atingerea scopurilor sale finale. Acestea pot fi blocuri de economie și finanțe, management imobiliar municipal, economie urbană, politică socială, securitate publică etc. Aceste probleme au fost parțial abordate în capitolele anterioare. Crearea de blocuri mari poate reduce semnificativ povara șefului administrației în abordarea problemelor actuale, permițându-i să-și dedice cea mai mare parte a timpului și energiei problemelor managementului strategic.

3. Crearea, alături de structurile organizatorice clasice liniar-funcţionale, a structurilor de tip program-ţintă sau program-funcţional, după cum am menţionat mai sus.

Necesitatea de a combina diferite tipuri de structuri organizaționale și metode pentru atingerea obiectivelor predetermina complexitatea sarcinii de dezvoltare și implementare. sistem eficient administrația municipală, reorganizarea structurii organizatorice a administrației. Este necesar să se elaboreze un model și un proiect organizatoric pentru reorganizare, un pachet de reglementări pentru structurile individuale și domeniile lor de activitate. De asemenea, este necesar (și acesta este cel mai important lucru) să convingem angajații administrației de necesitatea și oportunitatea reorganizării, iar a unor specialiști - să-i schimbe. În același timp, reorganizarea structurilor guvernamentale municipale ar trebui să se desfășoare simultan pe mai multe linii paralele:

dezvoltarea unui model și proiect organizatoric de reorganizare;

dezvoltarea cadrului de reglementare pentru activitățile administrației publice locale;

elaborarea unui pachet de reglementări pentru diverse domenii de activitate municipală;

elaborarea reglementărilor privind principalele blocuri organizatorice și administrative;

descrierea procedurilor organizatorice și a legăturilor funcționale ale întregului spațiu de interacțiune dintre diverse structuri de conducere, posturi principale și întocmirea fișelor posturilor;

recalificarea și pregătirea avansată a angajaților administrației;

pregătirea unei rezerve de personal pentru administrația municipală.

Întrebări pentru autocontrol

1. Ce factori influenţează formarea structurii organizatorice a administraţiei locale?

2. Cum este repartizarea sarcinilor și funcțiilor între unitățile structurale ale administrației locale?

3. Ce tipuri de structuri de management organizațional sunt utilizate în administrația municipală?

4. Care sunt principiile de bază pentru construirea structurii organizatorice a administrației?

5. Ce etape cuprinde procesul de formare a structurii organizatorice a administraţiei?

6. Care sunt principalele tipuri de unități structurale ale administrației locale?

7. Care sunt principalele direcții de îmbunătățire a structurilor organizatorice ale administrațiilor locale?

8.2. Organizarea și planificarea activității administrației locale

Rolul și importanța organizării și planificării activității administrației locale

Formarea unei structuri organizatorice raționale a organismelor locale de autoguvernare este o condiție necesară, dar nu suficientă, pentru funcționarea eficientă a acestora. La fel de importantă este organizarea activităților autorităților municipale, concretizate în planuri, regulamente, instrucțiuni și proceduri organizatorice. Orice model al structurii manageriale trebuie să fie susținut de un sistem de legături funcționale între legăturile structurale.

Studiul practicii guvernării municipale ne permite să concluzionam nu numai despre imperfecțiunea structurilor organizaționale, ci și despre neclaritatea relațiilor și interacțiunilor funcționale. Se observă dublarea funcțiilor și volumul de muncă inegal al angajaților, iar cu cât funcția este mai mare, cu atât sarcina este mai mare. Există dezbinare sectorială a diviziunilor structurale, interacțiune orizontală slabă între ele. Ca urmare, procesele de schimb de informații devin mai complicate, iar îndeplinirea instrucțiunilor comune devine mai dificilă. Acest lucru, la rândul său, duce la o performanță slabă a sarcinilor comune, transferând responsabilitatea de către diviziile structurale una pe cealaltă. Nu există hărți ale procedurilor organizaționale cu ajutorul cărora departamentele interacționează între ele (de exemplu, procedura de adoptare a unui proiect de buget, formarea unui ordin municipal, luarea deciziilor privind tranzacțiile imobiliare etc.). Reglementări privind direcţiile de administraţie şi descrierea postului lucrătorii nu oferă întotdeauna o idee clară asupra domeniului de aplicare a funcțiilor pe care le îndeplinesc, iar funcțiile îndeplinite efectiv diferă semnificativ de cele indicate în documentele oficiale.

Eliminarea acestor deficiențe necesită o organizare clară, reglementare și planificare a tuturor aspectelor activităților administrației municipale și a diviziunilor sale structurale.

Introducere

Perioada modernă de dezvoltare a societății umane a adus înțelegerea că un stat democratic, de drept, poate rezolva principalele sarcini numai dacă există un sistem dezvoltat de autoguvernare. „Constituind unul dintre fundamentele sistemului constituțional al unui stat de drept, autoguvernarea locală face posibilă democratizarea aparatului administrativ, soluționarea eficientă a problemelor locale și asigurarea luării în considerare a intereselor comunităților locale în conduita politicii de stat și combina în mod optim interesele și drepturile unei persoane și interesele statului.”

Instituția autoguvernării locale joacă un rol semnificativ în formarea societății civile, deoarece toate drepturile civile și activitățile de masă, diverse manifestări extrastatale ale vieții publice a oamenilor se nasc și, în cele din urmă, se implementează în comunitățile locale care stau la baza activității civile. societate.

Relevanța temei de cercetare. Garanția și fundamentul pentru exercitarea puterii publice, inclusiv a puterii municipale, este o delimitare clară a competențelor între autorități. Autoguvernarea locală este astăzi cel mai important element al structurii statului. Federația Rusă, căruia îi este încredințată îndeplinirea independentă a unor funcții deosebit de importante: îmbunătățiri, locuințe și servicii comunale, sănătate, educație.

Problema actuală a dezechilibrului puterilor, resurselor și responsabilității în domeniul autoguvernării locale este cauzată, pe lângă criza economică generală, și de un cadru legislativ insuficient, care reduce în mare măsură potențialul democratic al modelului de sine local rusesc. -guvern. Multe municipalități s-au dovedit a fi dependente de autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Potrivit lui A.A. Sergeeva: „Principiul constituțional al independenței autoguvernării locale s-a dovedit în mod neașteptat a fi o latură negativă pentru el”.

În 2003 a adoptat Legea federală „Cu privire la principii generale organizațiile de autoguvernare locală din Federația Rusă”, centrele federale și regionale au început să lucreze la punerea în aplicare a acestei legi.

În orașele mari, autoguvernarea locală se realizează acum doar la nivel de oraș. În prezent, orașul este din ce în ce mai identificat cu conceptul de „municipalitate”. Legea cu privire la autoguvernarea locală 2003. această structură municipală se numește cartier urban. Nu pot exista alte municipii pe acest teritoriu.

Autoguvernarea locală organizată rațional în raioanele urbane face posibilă utilizarea eficientă a resurselor locale, atenuarea tensiunilor sociale din societate, creșterea încrederii publicului în guvern, consolidarea verticală de stat a managementului proceselor socio-economice de jos, promovarea durabilității. crestere economica cartier urban.

Pe baza rezultatelor lucrărilor de stabilire a limitelor municipalităților și de a le acorda statutul corespunzător, numărul total de municipalități din Federația Rusă la 1 martie 2009 se ridica la 24.396, dintre care 532 sunt districte urbane.

Cu toate acestea, sistemul actual de reglementare legală a competențelor organelor locale de autoguvernare pentru raioanele urbane este o situație în care, cu resurse minime, raionul urban suportă principala povară a cheltuielilor importante din punct de vedere social, inclusiv în raport cu mediul rural și urban din jur. aşezărilor, rămânând ostatici imperfecţiunii legislaţiei şi implementării acesteia.

Modificările aduse la 31 decembrie 2005 la Legea autonomiei locale din 2003 au legalizat, de fapt, situația în care organele locale de autoguvernare au dreptul de a exercita orice atribuții ale autorităților statului.

Unul dintre probleme politice este necesitatea asigurării unității tuturor celor trei niveluri de autoritate publică în reglementarea mecanismului de exercitare a atribuțiilor autorităților locale. Dezbinarea, lipsa de interes a autorităților de la diferite niveluri provoacă procese incontrolabile care sunt negative nu numai pentru autoguvernarea locală, ci și pentru sistemul de putere la nivel național. În prezent, problemele autoguvernării locale în termeni generali pot fi exprimate în două poziții – lipsa independenței financiare și a autonomiei politice a autorităților municipale.

Starea dezvoltării științifice a temei. Studiul mecanismului economic și juridic pentru punerea în aplicare a puterilor guvernelor locale din Federația Rusă în diferiți ani a fost realizat de politologi, economiști și avocați. Problema este la limita și se află la intersecția mai multor discipline umanitare.

Baza informativă a studiului a fost cercetarea S.A. Abakumova, G.V. Atamanchuk, V.I. Buova, V.I. Vasileva, I.N. Gomerova, V.G. Ignatova, N.Ya. Kytmanova, V.G. Ledyaeva, M.Yu. Martynova, A.A. Sergeeva, V.F. Khalipova, E.S. Shugrina, A.A. Yugov.

Autoguvernarea locală ca factor de formare a societății civile este considerată de O.G. Bezhaev, A.A. Zamotaev, V.S. Mokrym, A.V. Lagutkin, A.A. Linev, A.I. Cerkasov.

Tendințele de centralizare la nivel federal a reglementării legale a autonomiei locale, consecințele sale politice sunt urmărite în lucrările lui O.A. Alexandrov, M.A. Krasnov, I.I. Ovchinnikov, A.A. Sergheev, V.V. Nevinsky. Ca M.Yu. Martynov," problema fundamentala sistemul de administrare politică devine raportul dintre centralizare și descentralizare”, iar „repartizarea puterilor între guvernul central și administrația locală devine o condiție pentru transformarea cu succes a sistemului politic și a regimului politic”.

Lucrările lui B.B. Afanasiev, V.A. Baranchikova, R.V. Babuna, L.E. Burdy, Yu.A. Dmitrieva, A.N. Kostyukova, V.V. Pylina, S.G. Solovyova, A.A. Sergeeva, V.I. Cutii.

O atenție deosebită este acordată problemelor de interacțiune dintre autoritățile locale și puterea statului, delimitarea puterilor între ele în lucrările S.A. Avakyan, I.V. Babicheva, O.V. Berg, P.A. Besova, V.I. Vasilyeva, S.A. Golosova, E.M. Koveshnikova, T.F. Kolkneva, V. Mateyuka, T.N. Mihaiva, R.F. Saifitdinova, M.V. Stolyarova, Yu.A. Tikhomirova, A.A. Uvarov.

Caracteristicile implementării puterii municipale în orașe au fost studiate de A. Borisov, N.I. Zakharova, V.M. Manokhin, N.P. Medvedev, V.V. Neliubin. Lucrarea lui V.N. Leksina, A.N. Shevtsov, care examinează aspectele politice ale reformei guvernului municipal, oferă o descriere a resurselor, a politicii de stat pentru sprijinirea orașelor rusești.

LA anul trecut a publicat, de asemenea, numeroase monografii și articole despre anumite aspecte economice ale reformei autonomiei locale (A.O. Alexandrov, A.G. Gladyshev, V.I. Ivankov, V.B. Zotov, A.V. Kruzhkov, S.V. Kudeneev , L. Lovat, G. Leontiev, V. I. Pisarev și alții) .

Baza metodologică a studiului se bazează pe o metodologie cuprinzătoare de analiză sistemică, instituțională.

Scopul lucrării de teză se bazează pe analiza structurii organizatorice a administrației locale de a oferi modalități de îmbunătățire a acesteia.

Pe baza obiectivului, sunt stabilite următoarele sarcini:

1) explorarea istoriei formării autoguvernării locale;

2) să dezvăluie aspectele teoretice ale structurii organizatorice a administrației locale

) să analizeze structura organizatorică a obiectului de studiu;

) elaborează măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a obiectului de cercetare

Obiectul studiului este administrarea așezării rurale Akhtubinsky.

Subiectul cercetării este structura organizatorică a organismului de autoguvernare locală.

Munca de absolvent constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe și referințe.

Primul capitol discută fundamentele teoretice și starea actuală a sistemului de administrații locale.

Al doilea capitol prezintă rezultatele analizei economice și juridice a autorului asupra structurii organizatorice a așezării rurale Akhtuba.

Al treilea capitol sugerează direcții pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a așezării rurale Akhtuba.

Semnificația practică constă într-o analiză cuprinzătoare a structurii organizatorice a obiectului de studiu.

Autoguvernarea locală joacă un rol important în implementarea uneia dintre principalele sarcini ale timpului nostru - combinarea intereselor statului, societății și individului într-un singur întreg, deoarece sensul principal, esența autoguvernării locale este să armonizeze drepturile și libertățile omului și ale cetățeanului la nivelul fiecărui individ cu interesele statului și ale societății. Această orientare a autoguvernării locale este cea care îndeplinește ideile unui stat social juridic democratic modern, a cărui valoare cea mai înaltă este o persoană, drepturile și libertățile sale.

1. Autoguvernarea locală: concept, principii de bază și funcții

1.1 Conceptul de administrație locală

Care este conceptul de „autonomie locală”? Există trei direcții principale, care totuși nu epuizează întreaga varietate de definiții ale acestui concept existente în literatura juridică. Prima, răspândită mai ales în jurisprudența pre-revoluționară, se referă la autoguvernarea locală ca formă de guvernare. V.P. Bezobrazov, N.M. Korkunov caracterizează autoguvernarea locală ca parte integrantă controlat de guvern care poate fi efectuată de locuitorii locali. Cea de-a doua direcție - modernă - înțelege autoguvernarea locală ca un sistem de organizare și activitate a cetățenilor, oferind soluții independente (pe propria răspundere) a problemelor locale de către populație, gestionarea proprietății municipale, pe baza intereselor tuturor locuitorilor din un teritoriu dat.

A treia direcție este caracterizată de înțelegerea autoguvernării locale ca participare locuitorii localiîn rezolvarea problemelor de importanţă locală şi ca unul dintre tipurile de management. S.A. Avakyan consideră că factori precum prezența sau absența principiilor puterii de stat în autoguvernarea locală, poziția sa în sistemul de guvernare al unui stat dat, setul de funcții ale autoguvernării locale, baza sa materială și financiară ar trebui să fie de o importanţă decisivă pentru înţelegerea naturii autoguvernării locale.

Autoguvernarea locală în Federația Rusă este un sistem unificat de autoorganizare și activitate a populației, constând din instituții ale democrației directe și reprezentative. Această concluzie se bazează pe faptul că, în conformitate cu partea 2 a art. 130 din Constituția Federației Ruse „autonomia locală se realizează de către cetățeni prin referendum, alegeri, alte forme de exprimare directă a voinței, prin aleși și alte organe ale autoguvernării locale”. În elaborarea Constituției, Legea federală „Cu privire la principiile generale:” prevede prezența obligatorie a organelor alese ale autoguvernării locale, în special, a unui organism reprezentativ al autoguvernării locale, constând din deputați aleși pe baza generală. , vot egal și direct prin vot secret.

Cele de mai sus oferă motive pentru a susține următoarele:

Principiul autoguvernării locale este recunoscut de Constituția Federației Ruse și de legislația federală ca unul dintre fundamentele sistemului constituțional, o instituție democratică a societății civile.

Constituția Federației Ruse și legislația federală garantează dreptul cetățenilor la autoguvernare locală, ceea ce înseamnă fixarea principiilor stabile de organizare a autoguvernării locale, auto-organizare, independență în rezolvarea problemelor de importanță locală, fără a intra în sistemul de autorităților statului, stabilind competența în primul rând prin lege și interzicând limitarea acesteia, dreptul la protecția judiciară a autonomiei locale.

Cetăţenii şi organismele locale de autoguvernare au dreptul să fie independent, de ex. nefiind în relații ierarhice cu nicio structură, conformându-și activitățile de luare a deciziilor doar cu legea, pentru a rezolva problemele de competența lor. 4. Autoguvernarea locală se realizează pe propria răspundere, ceea ce înseamnă responsabilitate triplă - față de populație, față de persoane fizice și juridice.

Activitățile de autoguvernare locală provin din interesele populației municipiului corespunzător. Vorbim despre cetățenii care locuiesc pe teritoriul municipiului și își exercită dreptul de a-și exercita autoguvernarea locală. 6. Cetăţenii exercită autoguvernarea locală prin exprimare directă a voinţei şi prin organele locale de autoguvernare, iar prezenţa organelor alese este obligatorie.

Această activitate ia în considerare tradițiile istorice și alte tradiții locale, ceea ce face posibilă construirea autoguvernării locale în conformitate cu specificul local de natură naturală, geografică și economică.

Autoguvernarea locală în sistemul politic al Rusiei este o instituție specială care include principii de stat și publice.

Pe de o parte, autoguvernarea locală are trăsăturile unei instituții de stat cu autoritate:

Dreptul de a adopta (publica) acte juridice obligatorii pentru toate întreprinderile, instituțiile, organizațiile și cetățenii aflați pe teritoriul municipiului. Diferența dintre aceste acte și actele autorităților de stat constă numai în localitatea teritoriului în care aceste acte operează, dar în acest sens există o analogie directă cu actele autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, care se aplică și ele. doar pe o parte a teritoriului Rusiei.

Responsabilitatea stabilită legal pentru neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a actelor juridice ale autonomiei locale.

Dreptul de a înființa organe municipale pentru protecția ordinii publice - organisme din sistemul autoguvernării locale, având competențe stabilite legal de a folosi aplicarea legilor și actelor de autoguvernare locală.

Pe de altă parte, autoguvernarea locală, ca una dintre formele de autoorganizare a cetățenilor, are semne de instituție publică:

Structura organelor locale de autoguvernare și împărțirea puterilor între organe sunt determinate de populație în mod independent și nu sunt stabilite prin lege.

Problemele legate de competența autonomiei locale pot fi rezolvate prin referendumuri locale și întruniri (întâlniri) cetățenilor.

Populaţia municipiilor are dreptul la iniţiativă legislativă.

Unul dintre elementele sistemului de autoguvernare locală este autoguvernarea publică teritorială - autoorganizarea cetățenilor la locul lor de reședință pe o parte a teritoriului municipiului pentru a fi independent, pe propria răspundere, să își implementeze propriile iniţiative în chestiuni de importanţă locală.

Populația are dreptul de a participa la implementarea autoguvernării locale sub orice formă care nu contravine Constituției Federației Ruse și legislației.

Natura duală indicată a autoguvernării locale este cauzată de natura sa. Autoguvernarea locală, ca putere cea mai apropiată de populație, decurge din necesitatea de a rezolva probleme de importanță locală dintr-un anumit teritoriu, de a asigura satisfacerea nevoilor vitale de bază ale populației și, prin urmare, acționează în legătură directă cu populația. , dobândind forme atât de stat, cât și de instituție publică.

Astfel, autoguvernarea locală este un element esențial al unui stat democratic. Speranțele pentru dezvoltarea unei societăți civile democratice sunt asociate cu dezvoltarea autoguvernării locale în Rusia.

1.2 Principii și funcții de bază ale autoguvernării locale

Înainte de a trece la dezvăluirea subiectului, cred că este necesar să spun câteva cuvinte despre ce este autoguvernarea locală, care sunt principiile și funcțiile acesteia.

În art. 3 alin.1 din „Carta europeană a autonomiei locale” prevede că „Auto-guvernarea locală este înțeleasă drept dreptul și capacitatea reală a organismelor autonome locale de a reglementa o parte semnificativă a treburilor publice și de a le gestiona, acționând în cadrul cadrul legii, pe propria răspundere și în interesul populației locale.”

Potrivit art. 3 din Constituția Federației Ruse, poporul își exercită puterea în mod direct, precum și prin autoritățile de stat și guvernele locale. Astfel, autoguvernarea locală este una dintre formele de realizare de către oameni a puterii lor.

„Autoguvernarea locală în Federația Rusă este o activitate independentă a populației, recunoscută și garantată de Constituția Federației Ruse și, pe propria răspundere, de a rezolva în mod direct sau prin intermediul administrației locale probleme de importanță locală, pe baza intereselor a populației, tradițiile sale istorice și alte tradiții locale.”

Autoguvernarea locală ca formă de democrație are următoarele trăsături principale care caracterizează autoguvernarea locală, locul ei în sistemul democrației:

) autoguvernarea locală are un subiect aparte: populația municipiului, cetățenii;

) autoguvernarea locală (o formă specială de mecanism democratic de gestionare a societății și a statului);

) autoguvernarea locală are un obiect special de management: probleme de importanță locală legate de asigurarea mijloacelor de trai ale populației municipiului;

) autoguvernarea locală are o formă specială de organizare și exercitare a puterii - independență;

a) autoguvernarea locală își desfășoară activitățile pe propria răspundere;

) autoguvernarea locală se realizează ținând cont de interesele populației;

) autoguvernarea locală reflectă tradiții istorice și alte tradiții locale.

Constituția Federației Ruse, Legea federală a Federației Ruse nr. 131 „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”, legile relevante ale entităților constitutive ale Federației Ruse, în baza prevederilor din Carta europeană a autonomiei locale, stabilesc principiile generale ale autonomiei locale inerente întregului sistem de autonomie locală din Federația Rusă.

Principiile generale ale autoguvernării locale includ:

) independența de decizie a populației asupra problemelor de importanță locală;

) izolarea organizatorică a autonomiei locale, a organelor acesteia în sistemul administrației de stat și interacțiunea cu autoritățile statului în realizarea sarcinilor și funcțiilor comune;

) conformitatea resurselor materiale și financiare ale autonomiei locale cu atribuțiile acesteia.

Constituția Federației Ruse, care garantează independența economică și financiară a autonomiei locale, recunoaște și protejează proprietatea municipală în mod egal cu alte forme de proprietate (articolul 8). Conform articolului 1 din Legea federală „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”, un atribut integral al fiecărei municipalități este proprietatea municipală și bugetul local;

) responsabilitatea organelor autonome locale și a funcționarilor autonomiei locale față de populație;

) varietatea formelor organizatorice de implementare a autoguvernării locale;

) respectarea drepturilor și libertăților omului și cetățenilor;

) legalitatea în organizarea și activitățile autonomiei locale;

) publicitatea activităților autonomiei locale;

) colegialitatea și unitatea de comandă în activitățile autonomiei locale;

) garanția de stat a autonomiei locale.

Funcțiile autonomiei locale sunt înțelese ca principalele direcții ale activității municipale. Acestea includ:

) asigurarea participării populaţiei la soluţionarea problemelor de importanţă locală;

) gestionarea proprietății municipale, resurse financiare ale autonomiei locale;

) asigurarea dezvoltării integrate a teritoriului municipiului;

) asigurarea satisfacerii nevoilor populatiei in domeniul socio-cultural, utilitati publice si alte servicii vitale;

) protecția ordinii publice;

) protejarea intereselor și drepturilor autonomiei locale garantate de Constituția Federației Ruse, legile federale, constituțiile, cartele și legile subiecților Federației Ruse.

Potrivit art. 130 din Constituția Federației Ruse, autoguvernarea locală în Federația Rusă este realizată de cetățeni atât prin diferite forme de exprimare directă a voinței (referendum, alegeri, alte forme), cât și prin intermediul autorităților locale.

În conformitate cu Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale în Federația Rusă” (articolul 14), organismele locale de autoguvernare includ:

organele reprezentative ale autoguvernării locale;

alte organisme locale de autoguvernare constituite în conformitate cu cartele municipiilor.

În general, în funcție de funcțiile îndeplinite (reprezentarea intereselor populației și implementarea acestora), guvernele municipale pot fi împărțite în reprezentative și executive.

În Constituția Federației Ruse nu există nicio mențiune directă a organelor executive ale autoguvernării locale. Dar asta nu înseamnă că nu ar trebui să fie. Alături de organele alese ale autoguvernării locale în partea a 2-a a art. 130 Constituția Federației Ruse numește alte organisme ale autoguvernării locale, de ex. lista organismelor locale de autoguvernare este deschisă. Dacă legile federale speciale care reglementează relațiile în sistemul de autoguvernare locală nu menționează deloc organele executive ale autoguvernării locale, atunci în actele normative ale entităților constitutive ale Federației Ruse acestea sunt nu numai desemnate, ci și înzestrat cu puteri semnificative pentru a rezolva probleme de importanţă locală şi a îndeplini o parte din funcţiile statului.

Organul reprezentativ al autoguvernării locale este un organ ales al autoguvernării locale, care are dreptul de a reprezenta interesele populației și de a lua decizii în numele acesteia care funcționează pe teritoriul municipiului.

Principalele principii de funcționare a organelor reprezentative ale autonomiei locale sunt:

Obligațiile obligatorii ale organismelor reprezentative în sistemul de autoguvernare locală - Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă” stabilește prezența obligatorie în municipiu a unui organism ales a autonomiei locale.

Principiul alegerii - organele reprezentative ale autoguvernării locale se formează pe bază de vot universal, egal, general, prin vot secret.

Principiul caracterului reprezentativ al organelor alese ale autoguvernării locale - un organ reprezentativ este înzestrat cu dreptul și îndatorirea de a reprezenta și ține cont de interesele populației municipiului.

Principiul independenței este împuternicirea organelor reprezentative ale autonomiei locale cu competență proprie în soluționarea problemelor de importanță locală.

Principiul răspunderii unui organism reprezentativ al autoguvernării locale – adică responsabilitatea unui organism reprezentativ vine prin pierderea încrederii publicului. Sancțiunile în acest caz pot fi exprimate sub forma revocării unui adjunct al unui organ reprezentativ sau în încetarea anticipată a atribuțiilor unui organ reprezentativ.

Principiul asigurării statului de drept în activitățile organului reprezentativ al autonomiei locale - în conformitate cu acest principiu, organele reprezentative sunt obligate să respecte cu strictețe cerințele legii în activitatea lor zilnică, precum și să realizeze implementarea legii de către toate celelalte subiecți din domeniul autonomiei locale.

Principiul transparenței în activitatea organelor reprezentative ale autonomiei locale - organismele reprezentative acționează în mod deschis, public, informează sistematic cetățenii despre activitatea lor. Glasnost este implementat prin întâlniri și recepții ale deputaților alegătorilor, prin rapoartele deputaților către alegători, prin reflectarea activităților organelor reprezentative în mass-media.

Principiul colegialității - un organism reprezentativ al autoguvernării locale ia o decizie în mod colegial. În acest sens, există un cvorum. Cvorumul este un număr minim stabilit normativ de deputați necesar pentru examinarea și soluționarea oficială a problemelor de importanță locală. Ședințele unui organ reprezentativ pot fi competente cu condiția ca cel puțin 2/3 din deputații aleși să fie înscriși. Actele unui organism reprezentativ al autonomiei locale se consideră adoptate dacă mai mult de jumătate dintre deputații aleși le-au votat.

În conformitate cu art. 15 din Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”, organismul reprezentativ al autonomiei locale este format din deputați aleși pe baza votului universal, direct și egal, de către vot secret în conformitate cu legile federale și legile entităților constitutive ale Federației Ruse. Numărul de membri ai organului reprezentativ este determinat de carta municipiului. În același timp, există o relație directă între dimensiunea municipiului, dimensiunea populației sale și dimensiunea organismului reprezentativ al autonomiei locale.

De obicei, un organism reprezentativ este format din 5 până la 60 de deputați. Numele organismului reprezentativ este determinat de carta municipiului - organele reprezentative ale autonomiei locale sunt dumele, adunările municipale, comitetele, consiliile etc.

În art. 15 din Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale în Federația Rusă” stabilește că următoarele sunt de competența exclusivă a organismelor reprezentative ale autonomiei locale:

) Adoptarea unor reguli general obligatorii cu privire la subiectele de competență ale municipiului, prevăzute de carta municipiului.

) Aprobarea bugetului local și raportul asupra execuției acestuia.

) Adoptarea planurilor și programelor de dezvoltare a municipiului, aprobarea rapoartelor de performanță.

) Stabilirea impozitelor și taxelor locale.

) Stabilirea procedurii de administrare și înstrăinare a proprietății municipale.

) Controlul asupra activităților administrațiilor locale și ale funcționarilor administrației publice locale, care sunt prevăzute de statutele municipalității.

Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale din Federația Rusă” conferă organelor reprezentative ale autoguvernării locale dreptul de inițiativă legislativă. Alte atribuții ale organelor reprezentative ale autonomiei locale sunt stabilite în Carta municipiului. Astfel de competențe includ, de obicei, stabilirea datei pentru alegerea șefului municipalității, convocarea unui referendum local, adoptarea cartei municipalității, transferul de competențe către organele de autoguvernare publică teritorială, acordul asupra numirii funcționarilor administrației publice locale și exprimându-și, de asemenea, neîncrederea în șeful municipiului.

Mandatul unui organism reprezentativ în conformitate cu Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale în Federația Rusă” nu poate fi mai mic de doi ani, dar nu mai mult de 5 ani. Durata specifică a mandatului organului reprezentativ al autonomiei locale este stabilită prin carta municipiului și este, de regulă, de 4 ani. În așezările individuale, Carta formațiunii municipale, în conformitate cu legile entităților constitutive ale Federației Ruse, poate prevedea posibilitatea de a exercita atribuțiile organelor reprezentative prin întruniri, întruniri de cetățeni. În conformitate cu paragraful 3 al art. 16 din Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”, conform Cartelor municipalităților, șeful unei municipalități ales de populație poate avea dreptul de a fi membru al un organ reprezentativ și își prezidează ședința.

1.3 Bugetele municipale - baza financiară a administrației locale

Fiecare municipiu are propriul buget. „Bugetul local (bugetul municipalității) este o formă de educație și de cheltuieli Bani menite să asigure sarcinile și funcțiile atribuite subiecților autonomiei locale”.

În mod tradițional, bugetul local includea: bugetele raionale, orașelor, rurale și de așezări, bugetele raionale în orașe. În sistemul bugetar al ţării, care constituie principala bază financiară pentru activităţile autorităţilor statului şi administraţiilor locale în domeniul dezvoltării economice şi sociale a teritoriilor respective, bugetele locale sunt cele mai numeroase. Fiind veriga inferioară a acestui sistem, ele, la figurat vorbind, reprezintă fundația acestuia, de a cărei consolidare depinde rezistența și fiabilitatea întregului sistem. În prezent, aproximativ 60% din toate cheltuielile bugetare pe sfera socială și peste 40% din cheltuielile pentru economia națională sunt concentrate în bugetele locale.

Bugetul local este un fond centralizat de resurse financiare al unei municipalități separate, a cărui formare, aprobare și execuție, precum și controlul asupra execuției sunt efectuate de administrația locală în mod independent. Sistemul bugetar al Federației Ruse, bazat pe relațiile economice și structura statului.

Statul pune la dispoziție organelor locale de autoguvernare anumite garanții financiare necesare pentru a asigura funcționarea eficientă. În general, conținutul garanțiilor financiare către organele locale de autoguvernare este procesul de generare a veniturilor municipalităților, procedura de distribuire a acestora și controlul asupra utilizării acestora. Cea mai importantă garanție este garantarea independenței financiare care decurge din distribuirea puterii și autorității în stat.

Garanția independenței financiare în materie de autorități locale include existența surselor proprii de venit și gestionarea independentă a bugetului controlul legal niveluri superioare de guvernare.

În interesul statului, restricțiile necesare sunt impuse asupra independenței financiare a autorităților locale. Astfel, municipalitatea ar trebui să urmeze direcțiile principale ale politicii naționale. Anumite restricții pot fi impuse anumitor parametri ai bugetelor locale, de exemplu, suma maximă de împrumut. De asemenea, sunt stabilite limite ale competențelor autorităților locale de a percepe taxe. Totuși, restricțiile privind independența financiară a municipalităților nu ar trebui să împiedice funcționarea eficientă a sistemului financiar local.

Plata la timp a salariilor, disponibilitatea energiei electrice, apei și căldurii în case, adică, de fapt, toate problemele de susținere a vieții ale populației și, în cele din urmă, stabilitatea socială, depind în mare măsură de cât de eficient este managementul financiar la nivel de sine local. -guvern. Având în vedere nivelul ridicat de responsabilitate pentru gestionarea fondurilor publice în implementarea politicii financiare, este important să ne ghidăm după metode management științific finanţa.

În procesul de gestionare a finanțelor municipale se disting mai multe funcții. În etapa inițială, planificarea financiară se realizează pe baza datelor de analiză financiară. În același timp, în conformitate cu actualul proces bugetar, se lucrează la formarea bugetului. Trebuie remarcat faptul că aceste funcții nu trebuie îndeplinite de aceeași unitate structurală a administrațiilor locale, deoarece în acest caz, la compilare plan financiar iar bugetul, interesele pe termen lung ale dezvoltării municipiului vor fi subordonate intereselor de moment. De asemenea pentru management eficient organele de finanțe, control și audit sunt necesare pentru verificarea cheltuirii fondurilor bugetare de către organele bugetare relevante, precum și a fiabilității și acurateții datelor furnizate de organele de planificare financiară.

Planificarea financiară este una dintre cele mai importante funcții ale managementului financiar. Întocmirea și coordonarea planurilor financiare se realizează de către organele executive ale autonomiei locale, pe baza priorităților stabilite de organul legislativ al autonomiei locale. Prioritățile sunt stabilite pe baza unei analize a stării actuale și a perspectivelor de dezvoltare a municipiului. Este recomandabil să se elaboreze un plan financiar în paralel cu bugetul, deoarece acest lucru permite analizarea și coordonarea în timp util a ajustărilor emergente. Aprobarea directă a bugetului municipiului ar trebui să fie efectuată de organul legislativ al autonomiei locale, reprezentând interesele populației. Planul financiar nu este de obicei aprobat de organul reprezentativ al puterii, ci este folosit ca document de fundamentare a proiectului de buget propus.

Planificarea financiară este împărțită în pe termen lung și curentă. Pe scena planificare avansată sunt determinate principalele direcții strategice și priorități de dezvoltare. În același timp, planurile pe termen lung ar trebui ajustate anual în conformitate cu schimbările care au avut loc.

Cel mai important element al managementului financiar al administrațiilor locale este bugetul. Necesitatea întocmirii bugetelor locale se datorează prezenței propriilor subiecți de jurisdicție, necesitând realizarea de activități economice. Dacă autoritățile locale ar fi pur și simplu reprezentanți ai autorităților superioare, bugetarea independentă nu ar fi necesară. Astfel de autorități ar lucra în limitele bugetului aprobat de o autoritate superioară pentru anumite nevoi, dar cu această abordare, cel mai probabil, autoritățile locale nu ar fi interesate de optimizarea costurilor.

Odată cu dezvoltarea autoguvernării locale, pentru a crește eficiența activităților, a devenit necesară elaborarea și utilizarea bugetelor locale independente - planuri de activități financiare aprobate printr-un act normativ pentru o anumită perioadă, prezentate sub forma unui inventar. de cheltuieli si venituri, grupate dupa anumite criterii. Formarea și execuția bugetului local se realizează de către organele locale de autoguvernare în mod independent, în conformitate cu carta municipiului. Pentru administrațiile locale independente, bugetul devine din estimarea obișnuită a veniturilor și cheltuielilor instrument esențial implementarea planurilor de dezvoltare a municipiului.

Conform principiului independenței bugetelor municipalităților, autoritățile locale au dreptul de a efectua procesul bugetar, care este planificarea, aprobarea, executarea și evaluarea rezultatelor execuției bugetare.

Organismele reprezentative ale autonomiei locale efectuează în mod independent:

stabilirea procedurii de întocmire și examinare a proiectelor de bugete locale, aprobarea și executarea bugetelor locale, exercitarea controlului asupra execuției acestora și aprobarea rapoartelor privind execuția bugetelor locale;

întocmirea și revizuirea proiectelor de bugete locale, aprobarea și executarea bugetelor locale, exercitarea controlului asupra execuției acestora și aprobarea rapoartelor privind execuția bugetelor locale;

stabilirea procedurii de direcționare către bugetele locale a veniturilor din utilizarea proprietății municipale, impozite și taxe locale și alte venituri ale bugetelor locale;

stabilirea procedurii și condițiilor de acordare a asistenței financiare și a împrumuturilor bugetare de la bugetele locale;

furnizarea asistență financiarăși împrumuturi bugetare de la bugetele locale;

stabilirea procedurii de implementare a împrumuturilor municipale;

implementarea împrumuturilor municipale și gestionarea datoriei municipale.

Autoritățile publice garantează:

dreptul organelor reprezentative ale autonomiei locale de a stabili în mod independent direcțiile de utilizare a fondurilor bugetului local;

dreptul organelor reprezentative ale autonomiei locale de a gestiona independent soldurile libere ale fondurilor bugetare locale constituite la sfarsitul exercitiului financiar ca urmare a cresterii veniturilor sau scaderii cheltuielilor;

compensarea pentru o creștere a cheltuielilor sau o scădere a veniturilor bugetelor locale care au apărut ca urmare a adoptării legilor federale și a legilor entităților constitutive ale Federației Ruse, Federației, precum și a altor decizii ale autorităților de stat.

Formarea bugetelor locale trebuie realizată prin aplicarea unei metodologii unice, a standardelor sociale minime de stat, a normelor sociale, a standardelor de securitate bugetară minimă stabilite de autoritățile publice. Elaborarea bugetelor locale, aprobarea și execuția bugetelor locale se efectuează în conformitate cu clasificarea bugetară a Federației Ruse și clasificarea bugetară a subiectului Federației Ruse.

Controlul asupra practicii bugetare a municipiilor de către autoritățile statului include controlul asupra adoptării bugetului în termenele legale și respectarea procedurilor stabilite de lege, controlul introducerii cheltuielilor obligatorii în buget și controlul intrării în bugetul cheltuieli prin hotărâre a anumitor competențe ale statului transferate autorităților administrației publice locale.

În lipsa unei cheltuieli obligatorii în bugetul publicat, autoritatea de supraveghere solicită consiliului local să plătească această cheltuială la buget în termen de o lună de la data depunerii. În caz contrar, cazul poate ajunge în judecată.

În cazul în care bugetul local nu este aprobat înainte de 1 ianuarie a exercițiului financiar planificat, cheltuieli resurse financiare al municipiului până la aprobarea bugetului local se face conform articolelor relevante din bugetul local al exercițiului financiar trecut, lunar în cuantum de o douăsprezece parte din suma cheltuielilor efectiv efectuate, ținând cont de indicele prețurilor de consum.

Bugetul municipal trebuie aprobat cel târziu la 31 martie a anului bugetar următor. În cazul în care bugetul nu a fost aprobat până la 31 martie din cauza absenței informațiilor necesare din partea organului reprezentativ, atunci în acest caz bugetul trebuie adoptat în termen de două săptămâni de la primirea informațiilor. În caz contrar, instanța poate decide suspendarea atribuțiilor organului reprezentativ al autonomiei locale în sectorul public. Decizia instanței va sta la baza examinării de către organul legislativ al puterii de stat al entității constitutive a Federației Ruse a problemei încetării anticipate a atribuțiilor organului reprezentativ al autoguvernării locale, numirea simultană a noi alegeri, în conformitate cu legea entității constitutive a Federației Ruse.

În cazul în care bugetul nu a fost încă adoptat și publicat până la începutul exercițiului financiar, atunci până la aprobarea bugetului, municipalitatea poate efectua numai acele cheltuieli la care este obligată prin lege, sau care nu pot fi amânate pentru rezolvarea ulterioară. sarcinile necesare. Puteți continua lucrările de construcție începute mai devreme și achizițiile în curs. Pentru a acoperi cheltuielile, puteți percepe taxe și comisioane la ratele de anul trecut, precum și să obțineți împrumuturi de până la o doisprezece parte din autorizația de credit de anul trecut pe lună.

Controlul exercitat în cursul execuției bugetare în raport cu administratorul de împrumuturi de către un organ reprezentativ al puterii se realizează sub forma familiarizării deputaților cu activitățile administrației, de regulă sub forma unui raport al conducătorului administrare, ca urmare a discuției asupra cărora se pot face modificări bugetare, precum și sub forma aprobării de către organul reprezentativ al consiliului a operațiunilor guvernamentale, a prevederilor bugetare pentru împrumuturi, contracte mari, vânzări de proprietate municipală etc. Controlul execuției bugetare de către parchet este supus principiului legalității în raport cu cheltuielile proprii ale municipalității (nu este permis controlul oportunității deciziilor în cursul execuției bugetare în limita competențelor proprii ale organelor autonome locale) . În ceea ce privește finanțarea cheltuielilor organelor autonome locale pentru executarea competențelor delegate de stat, organul de supraveghere de stat are un drept nelimitat de a controla atât legalitatea cheltuielilor, cât și oportunitatea acestora. Controlul asupra legalității și oportunității deciziilor luate în cursul execuției bugetare, în limita competențelor proprii ale organelor autonome locale, se realizează de către serviciul de audit al municipiului.

Controlul efectuat in timpul executiei bugetului in raport cu contabilul se reduce la controlul activitatilor acestuia de catre managerul de credite. Acest control se efectuează de obicei sub forma unei trimiteri săptămânale de către contabil către administratorul de credite a unui raport privind fondurile libere în contextul elementelor de cheltuieli bugetare și sub forma unui bilanţ lunar al conturilor.

După încheierea exercițiului bugetar, administratorul de credit transmite un calcul administrativ pentru perioada trecută organului reprezentativ al autonomiei locale și serviciului de audit al municipiului. Calculul administrativ se prezintă într-o formă similară bugetului, prezentând pentru fiecare post din cadrul fiecărei părți a bugetului previziunile și tranzacțiile bugetare de venituri și cheltuieli efectuate de administratorul de credite. Calculul se face pe baza înregistrărilor administrative menținute de administratorul de credite și vă permite să controlați ieșirea ordinelor de plată și ordinelor de primire în perioada de raportare. Rezultatele actelor de inspecție și audit sunt atașate calculului. Refuzul unui organ reprezentativ al puterii de a aproba un calcul administrativ nu conduce la necesitatea automată a demisiei administratorului de credite, cu excepția cazului în care se prevede altfel prin carta municipiului.

Pentru a verifica execuția bugetelor locale, autoritățile locale au dreptul de a implica auditori. Informațiile privind execuția bugetului local pentru exercițiul financiar trecut sunt supuse publicării obligatorii.

Veniturile bugetului local

Posibila compoziție a surselor proprii de venit ale bugetului local este determinată de legislația Federației Ruse. Partea de venituri a bugetelor locale este formată din venituri proprii și venituri din venituri din reglementare, poate include și asistență financiară sub diferite forme de la nivelurile superioare de guvernare, fonduri pentru decontări reciproce, precum și soldul necheltuit al fondurilor bugetare pentru ultimul exercițiu financiar. .

Asistența financiară din alte bugete este supusă contabilizării în bugetul local, care este destinatarul fondurilor, dar nu este considerat venit propriu al bugetelor locale. Acordarea de asistență financiară din bugetul subiectului Federației Ruse către bugetul local poate fi efectuată în următoarele forme:

acordarea de asistență financiară din fondurile de sprijin financiar ale municipalităților entităților constitutive ale Federației Ruse, create în bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse, pentru a egaliza nivelul prevederii bugetare minime a municipalităților pentru a asigura finanţarea standardelor sociale minime de stat, responsabilitatea de finanţare care este încredinţată autorităţilor locale;

acordarea de subvenții pentru finanțarea anumitor cheltuieli vizate.

O entitate municipală care beneficiază de asistență financiară din bugetul unei entități constitutive a Federației Ruse nu are dreptul de a egala nivelul de securitate bugetară minimă:

pune angajaţii municipali finanţaţi de la bugetul local în Condiții mai buneîn comparație cu funcționarii publici ai instituțiilor entităților constitutive ale Federației Ruse;

acorda împrumuturi bugetare persoanelor juridice în sumă care depășește 3% din cheltuielile bugetului local;

să ofere garanții municipale care depășesc 5% din cheltuielile bugetului local.

Veniturile reglementate includ impozite federale și regionale și alte plăți, pentru care, pentru o anumită perioadă, sunt stabilite standarde pentru contribuțiile la bugetele locale. tipuri diferite astfel de venituri. Ratele deducerilor sunt determinate de legea cu privire la bugetul acelui nivel al sistemului bugetar al Federației Ruse, care transferă veniturile reglementate, sau de legea cu privire la bugetul acelui nivel al sistemului bugetar al Federației Ruse, care distribuie veniturile din reglementare virate acestuia din bugetul altui nivel.

Cuantumul creditelor fiscale acordate, amânărilor și ratelor pentru plata impozitelor și a altor plăți obligatorii la buget se ia în considerare integral în veniturile bugetului local.

Veniturile proprii includ impozite și taxe locale, cote din impozitele și impozitele federale ale entităților constitutive ale Federației Ruse alocate bugetelor locale în mod continuu, venituri din utilizarea și vânzarea proprietăților deținute de municipalități, venituri din serviciile plătite furnizate de autoritățile locale și instituțiile bugetare aflate sub jurisdicția autorităților locale, amenzi, confiscări, despăgubiri, precum și fonduri primite în compensarea prejudiciilor cauzate municipalităților, venituri din banii municipali și loterii de îmbrăcăminte etc. Bugetul local primește, de asemenea, alocații pentru finanțarea anumitor competențe delegate ale statului, legi federale și legi ale entităților constitutive ale Federației Ruse, precum și alte venituri nefiscale, cum ar fi cel puțin 10% din veniturile din privatizarea proprietății de stat situate. pe teritoriul municipiului, plăți pentru utilizarea subsolului și a resurselor naturale, stabilite în conformitate cu legislația federală etc.

1.4 Structura organizatorică a administrației locale: concept, tipuri

Recent, s-au îmbunătățit bazele legislative pentru dezvoltarea autoguvernării locale, s-a format o bază pentru funcționarea acestei instituții publice esențiale. Cu toate acestea, multe probleme din acest domeniu nu au fost încă rezolvate. Aceasta se referă la determinarea limitelor competenței autonomiei locale, asigurarea acesteia cu surse stabile de venit, formarea de relații interbugetare, în special, îmbunătățirea sistemului de impozitare locală etc. Constituția Federației Ruse stabilește principiul separării autonomiei locale de sistemul autorităților de stat.

Pentru implementarea sa, este necesar să se asigure o bază economică pentru autoguvernarea locală a relațiilor interbugetare, ai căror participanți sunt municipalități. Studiul meu asupra structurii administrației publice locale este legat de necesitatea de a rezolva o serie de probleme, printre care: - determinarea esenței autorității locale și a poziției acesteia în sistemul de administrare teritorială a statului; - evaluarea situaţiei reale a autoguvernării locale din ţara noastră; - elaborarea unui sistem de recomandări pentru îmbunătățirea structurii autoguvernării locale. O analiză a situației actuale a structurii veniturilor și cheltuielilor bugetelor municipale de diferite niveluri (orașe de subordonare regională a districtelor administrative ale orașelor de subordonare raională a așezărilor rurale) indică necesitatea formării unui sistem ierarhic nesubordonat pe mai multe niveluri. a autonomiei locale cu o definire a sferei de competență a fiecărui nivel și a surselor de venituri corespunzătoare. Devine relevantă dezvoltarea autoguvernării intermunicipale, care presupune punerea în comun a fondurilor de la un număr de municipalități pentru a rezolva în comun problemele socio-economice comune. Acest lucru poate contribui la o soluție fără conflicte pentru mulți sarcini critice având loc în cadrul sistemului tradițional de autoguvernare locală, care este esențial pentru extinderea bazei socio-economice a acestei autoguvernări.

O astfel de experiență este foarte populară în străinătate, dar aproape nu este implementată în Rusia. Formare fundamentele economice autoguvernarea locală ar trebui să procedeze în cadrul federalismului bugetar, acoperind legăturile dintre entitățile constitutive ale statelor federale, precum și relațiile cărora subiectul este autoguvernarea locală. Una dintre problemele cheie este orientarea sistemului bugetar către asigurarea unor astfel de surse profitabile pentru bugetele municipale, care să asigure un venit stabil pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite administrației locale. Printre alte probleme de mare importanță, trebuie remarcată necesitatea stabilirii relației dintre administrația locală și stat, principiile repartizării competențelor între acestea, subsidiaritatea și federalismul bugetar. Subsidiaritatea este un concept în cadrul căruia se studiază și se rezolvă problemele delimitării funcțiilor și competențelor între diferitele niveluri ale administrației teritoriale.

Foarte relevantă este și problema formării unui model optim de interacțiune între autoguvernarea locală și sistemul autorităților publice. Evaluând astăzi starea autonomiei locale în Rusia, observăm situația dificilă a economiei și finanțelor majorității municipalităților, dificultatea dezvoltării mecanismelor socio-economice unificate pentru furnizarea de transferuri și alte forme de sprijin financiar guvernelor locale; Autoguvernarea locală trebuie înțeleasă ca un sistem de organe și funcționari (aleși în primul rând) determinat de stat în cadrul legislației existente, care exercită autoguvernarea locală pe un anumit teritoriu cu un grad stabilit de autonomie și independență în raport cu statul. autorităților, având competența necesară în soluționarea treburilor de bază ale statului și a problemelor locale, cu luarea în considerare a specificului teritoriului, a caracteristicilor sale economice, sociale, naționale, geografice, istorice și de altă natură, alcătuind bugetul local, asigură colectarea impozitelor locale și taxe, precum și gestionarea proprietății municipale pe baza legislației federale și regionale și a propriilor acte constitutive și a altor acte juridice de reglementare. Un rol important în dezvoltarea autoguvernării locale îl joacă proprietatea municipală, care stă la baza implementării practice a funcțiilor atribuite autoguvernării locale. Dar, după cum arată analiza, veniturile din astfel de proprietăți reprezintă o pondere foarte modestă în veniturile bugetelor locale.

Statele străine utilizează o varietate de modele de reglementare a autoguvernării locale și a distribuției legale a funcțiilor locale, precum și diverse forme și mecanisme de control de stat asupra funcționării municipalităților. Modelele specifice sunt create ținând cont de particularitățile dezvoltării unei anumite țări. În Rusia, astfel de instrumente sunt încă create. Studiul tendințelor și tiparelor care s-au dezvoltat în domeniul asigurării municipalităților cu surse proprii de venit convinge că astăzi autoguvernarea locală nu are o bază economică serioasă. Rețineți, totuși, că dependența de veniturile externe crește pe măsură ce se trece de la un nivel superior la unul inferior.

Creșterea ponderii subvențiilor în veniturile bugetelor locale indică o redistribuire tot mai mare a resurselor financiare prin bugetul regional. Ca urmare, independența deja limitată a autonomiei locale este redusă, ceea ce duce la scăderea responsabilității organelor sale de conducere pentru implementarea politicii socio-economice planificate, la limitarea interesului acestora pentru găsirea și utilizarea rezervelor pentru dezvoltarea economiei locale. Se poate susține că direcția principală de reformă a sistemului de impozitare locală se dorește a fi orientarea sistemului bugetar spre asigurarea surselor de venituri pentru bugetele locale care să poată asigura în mod consecvent îndeplinirea funcțiilor atribuite autonomiei locale. . Aparent, în sistemul de impozitare locală, este indicat să se concentreze asupra impozitelor pe proprietate și pe venit.

Analiza structurii existente a administrațiilor locale ale diverselor municipalități, varietatea formelor de organizare și implementare a administrațiilor locale ne permite să identificăm mai multe modele organizatorice ale administrațiilor locale în funcție de populația și dimensiunea teritoriului municipiului, de delimitarea competențe ale organelor reprezentative și executive, asupra volumului și complexității sarcinilor de rezolvat. Fiecare model este o combinație de elemente ale sistemului de autoguvernare locală - un organism reprezentativ („consiliu municipal”), un organ executiv („Administrație”) și un înalt funcționar („Șeful autoguvernării locale”).

Orez. 1.1 Schema modelului „Șef puternic al autonomiei locale – Consiliul municipal”

Şeful autoguvernării locale este numit „puternic” în virtutea autorităţii sale. (Fig. 1.1) El formează în mod independent administrația, își gestionează singur activitățile; organizează lucrările Consiliului Municipal, semnează actele adoptate de Consiliu. Conform legii, organul de reprezentare are un anumit set minim puteri exclusive care pot fi extinse. În acest model, Consiliul Municipal îndeplinește doar funcții de legiferare și control. O astfel de definire a funcțiilor limitează activitățile organelor reprezentative, excluzând din aceasta administrarea care se desfășoară de către Administrație sub conducerea șefului autonomiei locale. În plus, șeful Autoguvernarii Locale poate soluționa probleme individuale care intră în competența Consiliului Municipal. De exemplu, în Carta orașului Iaroslavl, lista puterilor orașului nu include dreptul și obligația organului reprezentativ de a stabili procedura de gestionare și înstrăinare a proprietății municipale. Aceste atribuții sunt atribuite de competența primarului orașului și a primăriei.

Într-un alt model, șeful autonomiei locale este ales dintre deputații consiliului municipal. „Slăbiciunea” șefului autonomiei locale constă în controlul complet și responsabilitatea Consiliului municipal: Șeful nu are drept de veto, limitele drepturilor sale de a forma și gestiona administrația sunt limitate de decizii. ale Consiliului municipal, ale cărui competențe au fost extinse semnificativ, iar pe lângă funcțiile de legiferare și control, acestea pot include și administrația (fig.1.2).

Orez. 1.2 Schema modelului „Șef slab al autonomiei locale – Consiliul municipal”

Deci, Carta orașului Voronezh include o serie de funcții ale administrației printre puterile Consiliului municipal: stabilirea regulilor pentru comerț și servicii pentru consumatori, stabilirea procedurii de transfer al clădirilor rezidențiale ale fondului municipal către non- cele rezidentiale. Potrivit Cartei orașului Voronezh, pe lângă stabilirea procedurii de gestionare a obiectelor proprietății municipale, Consiliul municipal rezolvă o serie de probleme legate de înstrăinarea proprietății municipale, ceea ce face ca poziția organismului reprezentativ să fie mult mai puternică și mai stabil.

Această formă este potrivită pentru orașele mici, care nu sunt atât de greu de guvernat și, prin urmare, nu este atât de important să existe o conducere puternică centralizată.

Sunt municipii în care nu este prevăzut șeful autonomiei locale. Consiliul are puteri legislative și executive. Directorul executiv este administratorul orașului, care este numit de consiliu și poate fi revocat de consiliu. Sarcinile managerului sunt formarea administrației, conducerea muncii zilnice a administrației, elaborarea bugetului. (fig.1.3)

Fig. 1.3 Schema modelului „consiliu municipal-șef administrație (manager)

structura organizatorica a administratiei locale

De exemplu, conform Legii „Cu privire la autoguvernarea locală în regiunea Vologda”, una dintre modalitățile de determinare a șefului administrației este selecția competitivă, numirea într-o funcție este efectuată de un organism reprezentativ pe baza rezultatelor unui concurenta in cadrul unui contract.

Fig. 1.4 Schema modelului „comisie orășenească – șef al autonomiei locale”

Următorul model se bazează pe alegerea unui număr de funcționari ai guvernului local și pe o combinație de funcții reprezentative și executive. În același timp, nu sunt aleși deputați ai organului reprezentativ, ci șefi de organe și divizii structurale ale administrației locale. Atribuțiile organului reprezentativ sunt exercitate de comisie, care cuprinde toți aleșii. Deciziile sunt luate colectiv de deputați. Fiecare adjunct conduce un departament de management administrativ. Șeful autonomiei locale este ales de deputați dintre membrii săi și are atribuții de președinție și reprezentare și funcții pur organizatorice în cadrul comisiei orașului. (Figura 1.4) Un exemplu de utilizare a acestui model de autoguvernare locală este orașul Chița.

Pentru localitățile mici, poate fi relevant modelul „șef al autoguvernării locale – adunare” („șef – adunarea satului”), unde funcțiile unui organism reprezentativ pot fi îndeplinite direct de către populație. Persoana aleasă este șeful autonomiei locale (șeful), care exercită atribuțiile organelor autonome locale.

Pe baza modelelor luate în considerare, este posibil să se construiască modele mixte în raport cu condițiile locale.

Imposibilitatea construirii unei versiuni unificate este de înțeles din punctul de vedere al democrației și al diversității istorice a condițiilor economice din Rusia. Subiecții Federației, alegând însă diferite modele de autoguvernare locală, nu asigură uniformitate nici pe propriul teritoriu. Utilizarea excesivă a diferitelor modele de autoguvernare fără a ține cont de condițiile obiective reduce eficacitatea acesteia și creează confuzie juridică.

2. Analiza economică și juridică a structurii organizatorice a administrației publice locale

2.1 Caracteristicile generale ale așezării rurale Akhtubinsky

Așezare rurală - una sau mai multe așezări rurale unite printr-un teritoriu comun (orașe, sate, sate, sate, ferme, kishlaks, auls și alte așezări rurale), în care autoguvernarea locală este realizată de către populație direct și (sau) prin aleşi şi alte organe ale autoguvernării locale.X1] Aşezarea rurală face parte din circumscripţia municipală.

O așezare rurală este unul dintre tipurile de municipalități din Rusia prevăzute de reforma municipală. Corespunde consiliului satesc din vremurile sovietice sau volost din perioadele pre-sovietice și post-sovietice, de exemplu, așezarea rurală „Tyamshanskaya volost” din districtul Pskov din regiunea Pskov. Acum, în unele zone, conceptul de „consiliu al satului” este păstrat ca sinonim pentru o așezare rurală sau este folosit în nume, de exemplu, așezarea rurală a consiliului satului Novinsky din districtul Bogorodsky din regiunea Nijni Novgorod.

Teritoriul unei aşezări rurale poate include, de regulă, o aşezare rurală sau aşezare cu o populaţie mai mare de 1.000 de persoane (pentru un teritoriu cu o densitate mare a populaţiei - mai mult de 3.000 de persoane) şi (sau) mai multe aşezări rurale unite prin un teritoriu comun cu o populație mai mică de 1000 de persoane fiecare (pentru o zonă cu o densitate mare a populației - mai puțin de 3000 de persoane fiecare).

O așezare rurală are un centru administrativ - o așezare, care este determinată ținând cont de tradițiile locale și de infrastructura socială existentă și în care, în conformitate cu legea subiectului Federației Ruse, se află organul reprezentativ al acestei așezări rurale. .

Limitele unei așezări rurale, care include două sau mai multe așezări, de regulă, se stabilesc ținând cont de accesibilitatea pietonală la centrul său administrativ și înapoi în timpul zilei de lucru pentru rezidenții tuturor așezărilor incluse în aceasta. Excepție fac teritoriile cu densitate scăzută a populației, precum și zonele îndepărtate și greu accesibile.

Numărul așezărilor rurale poate varia de la câteva zeci de oameni până la 15-20 mii de locuitori.

Pentru o analiză mai detaliată a subiectului de cercetare, este necesar să se caracterizeze așezarea rurală Akhtubinsky.

Așezarea rurală Akhtubinsky - parte a districtului Sredneakhtubinsky din regiunea Volgograd

Districtul municipal Sredneakhtubinsky a fost înființat în 1928 și este situat în partea de sud-vest a regiunii Trans-Volga din regiunea Volgograd, la 38 km de orașul Volgograd. În nord, districtul se învecinează cu districtul Bykovsky, la est - Leninsky, la sud - Svetloyarsky. În vest, granița sa trece de-a lungul lacului de acumulare Volgograd și a râului Volga. Ocupă o suprafață de 1,96 mii de kilometri pătrați cu o populație de 57,5 ​​mii de oameni. Cetăţenii în vârstă de muncă reprezintă 55,3% din totalul populaţiei. Centrul regional este r.p. Akhtuba de mijloc.

Pe teritoriul raionului sunt 12 aşezări, dintre care: 10 - aşezări rurale, unind 61 de aşezări rurale.

Complexul agroindustrial al regiunii este unul dintre cele mai importante sectoare ale economiei. În raion există 22 de organizații agricole, 154 de organizații țărănești (ferme) și peste 14 mii de parcele subsidiare personale.

Producția de produse agricole în toate categoriile de ferme la prețuri curente pentru 2009 sa ridicat la 1435,63 milioane de ruble. Aceasta este cu 5,3% mai mare la prețuri comparabile decât în ​​2007. Dintre acestea: 33,8% din produse au fost produse de organizaţiile agricole, 37,8% - de către ţărănească (fermă) şi 28,4% din parcelele subsidiare personale.

Industria regiunii este reprezentată de 4 întreprinderi. În 2008, volumul mărfurilor expediate de producție proprie, lucrări și servicii efectuate de forțele proprii în industriile prelucrătoare în prețuri reale a fost de 496 milioane de ruble, ceea ce este cu 5,5% mai mare decât în ​​anul precedent. Producția și distribuția de energie electrică, gaze și apă la prețurile reale pentru 2009 s-au ridicat la 124,6 milioane de ruble, ceea ce este cu 8,4% mai mare decât anul precedent.

Investițiile în active fixe în 2009 au crescut cu 21,5% (în termeni comparabili), au fost plătite 798,5 milioane de ruble.

În ultimii ani, în câmpia inundabilă Volga-Akhtuba a fost dezvoltat un complex turistic și de agrement.

Sunt 2 spitale, 6 policlinici, 28 posturi feldesher-obstetricale, 32 scoli de invatamant, 10 instituţii preşcolare, 25 biblioteci, 23 instituţii de tip club, 2 muzee şi 70 de facilităţi sportive.

În piața de consum sunt 161 de magazine, 3 piețe, 31 de unități de alimentație publică, 80 de puncte de servicii publice.

cifra de afaceri cu amănuntulîn 2009 sa ridicat la 1327,0 milioane de ruble, ceea ce corespunde nivelului din anul precedent în prețuri comparabile.

Cifra de afaceri în alimentația publică în 2009 s-a ridicat la 39,7 milioane de ruble, ceea ce este cu 27,9% mai mare decât în ​​anul precedent.

Volumul serviciilor plătite pentru populație în 2009 a fost de 120,57 milioane de ruble, ceea ce este cu 27,5% mai mare decât anul precedent.

În 2009 comparativ cu 2008 venituri în numerar populația a crescut cu 25% și s-a ridicat la 1,3 miliarde de ruble.

În 2008, veniturile bugetului consolidat al districtului municipal Sredneakhtubinsky (inclusiv încasările gratuite) au fost executate cu 99,4% și s-au ridicat la 726,93 milioane de ruble, inclusiv veniturile din impozite proprii și nefiscale au fost executate cu 106,2% și s-au ridicat la 316,75 milioane de ruble. .ruble. Peste 60% din veniturile bugetului consolidat al raionului pe anul 2008 s-au constituit în detrimentul impozitului pe venitul persoanelor fizice. Cheltuielile s-au ridicat la 692,82 milioane de ruble.

Principalii indicatori socio-economici ai dezvoltării districtului municipal Sredneakhtubinsky pentru 2008:

Populație - 57550 persoane;

Numărul populației economic active - 34803 persoane;

natalitate - 731 persoane;

Mortalitate - 941 persoane;

primirea impozitelor și taxelor la bugetul local pe cap de locuitor - 5504 ruble;

investiții în capital fix din toate sursele de finanțare pe cap de locuitor - 13.875 ruble;

Venitul mediu pe cap de locuitor al populației este de 5596 de ruble;

volumul mărfurilor expediate de producție proprie în industriile prelucrătoare pe cap de locuitor -

Productie agriculturala

Cifra de afaceri în comerțul cu amănuntul pe cap de locuitor - 23.058 ruble;

volumul serviciilor plătite pe cap de locuitor - 4656 ruble;

cifra de afaceri a întreprinderilor mici pe cap de locuitor este de 14.215 ruble.

Compoziția municipiului așezării rurale Akhtubinsky include 4 așezări, în care locuiește permanent o populație de 1990 de persoane. Vara, populația crește de mai multe ori datorită populației care ajunge în asociațiile de grădinărit și gospodăriile folosite ca fiind sezoniere.

Pe teritoriul așezării rurale Akhtubinsky trăiesc:

participanți la Marele Război Patriotic - 16 persoane,

combatanți din Afganistan și Caucaz - 9 persoane

pensionari - 304 persoane,

copii - 393 persoane,

familii numeroase cu copii minori - 8,

Următoarele întreprinderi sunt situate pe teritoriul așezării rurale Akhtubinsky:

13 întreprinderi comerciale, inclusiv: 1 cafenea, 1 restaurant, 5 restaurante.

instituție medicală feldsher-stație obstetrică din satul Kolkhoznaya Akhtuba.

2 instituții de cultură: Casa de Cultură rurală, din satul Kolkhoznaya Akhtuba, care în trimestrul 3 al anului 2010 a fost transformată într-o entitate juridică MUK „Kolkhoznoakhtubinsky SDK”; o bibliotecă rurală din satul Kolkhoznaya Akhtuba, situată în clădirea MUK „Kolkhoznoakhtubinsky SDK”;

8 asociații horticole;

1 KFH, producția agricolă se desfășoară în parcele subsidiare personale.

Fondul de locuințe situat pe teritoriul așezării rurale Akhtubinsky este format din 792 de clădiri rezidențiale, dintre care:

bloc de locuințe și 789 de conace.

În perioada trecută, atenția principală a fost acordată lucrului cu populația. În această perioadă, administrația a primit 396 de contestații scrise și 240 orale. La o recepție personală au fost acceptate 318 persoane. În munca noastră, ne-am străduit să ne asigurăm că nici măcar un recurs nu a fost lăsat fără atenție. Toate cererile și contestațiile au fost luate în considerare în timp util și au fost date toate răspunsurile și explicațiile.

Apelurile cetățenilor s-au referit în principal la probleme de utilizare a terenurilor, construcții, amenajări și servicii de locuințe și comunale, transferul spațiilor rezidențiale în proprietate și soluționarea problemelor sociale.

În această perioadă au avut loc 7 întâlniri cu locuitorii aşezării rurale în cadrul adunărilor cetăţeneşti şi 10 întâlniri în cadrul audierilor publice pe diverse probleme de activitate.

Administrația ține evidența întregii proprietăți a terenurilor și a utilizării terenurilor a cetățenilor în formă de hârtie - contabilitate economică.

Personalul administrației a elaborat toate documentele normative și de altă natură care au fost oferite atenției deputaților spre aprobare. În perioada de raportare, specialiștii administrației au pregătit și au supus spre examinare proiecte de prevederi care reglementează principalele aspecte ale activității administrației.

Administrația așezării rurale Akhtubinsky a participat activ la evenimentele de stat: pregătirea pentru organizarea și organizarea alegerilor organelor guvernamentale locale din districtul municipal Sredneakhtubinsky, la evenimente legate de celebrarea a 65 de ani de la Victoria în Marea Războiul Patriotic, pregătire pentru „Recensământul populației din întreaga Rusie din 2010”.

Activitățile principale ale administrației așezării rurale Akhtubinsky în ultimele șase luni au fost construite în conformitate cu Carta așezării rurale Akhtubinsky.

În februarie 2010, prin decizia Dumei așezării rurale Akhtubinsky, au fost aprobate emblema și steagul așezării rurale Akhtubinsky, care au fost trimise Consiliului Heraldic pentru includerea acestui simbolism în registrul Federației Ruse și au primit aprobare în Octombrie.

Formarea, aprobarea, executarea bugetului unei aşezări rurale, exercitarea atribuţiilor autorităţilor locale depind în totalitate de securitatea financiară.

Administrația așezării rurale Akhtubinsky a format, verificat și aprobat de Duma Rurală Bugetul 2009, 2010.

În 2009, bugetul așezării rurale Akhtubinsky a primit venituri în valoare de 9 milioane 642 mii de ruble, inclusiv:

Impozite pe venitul persoanelor fizice - 1 milion 799 mii.

Impozite pe proprietate - 60 de mii de ruble.

Impozit pe teren - 190 mii de ruble.

Venituri din utilizarea proprietății în proprietate de stat și municipală - 2 milioane 574 mii ruble.

Venituri din vânzarea imobilizărilor corporale și necorporale - 692 mii de ruble.

Încasări gratuite - 4 milioane 327 mii de ruble.

Pentru prima jumătate a anului 2010, bugetul așezării rurale Akhtubinsky a primit venituri în valoare de 5 milioane 201 mii de ruble,

inclusiv:

Impozite pe venitul persoanelor fizice - 2 milioane 397 mii.

Impozite pe proprietate - 30 de mii de ruble.

Impozit pe teren - 121 mii de ruble.

Venituri din utilizarea proprietății în proprietate de stat și municipală - 909 mii de ruble.

Venituri din vânzarea imobilizărilor corporale și necorporale - 155 mii de ruble.

Încasări gratuite - 1 milion 589 mii de ruble.

Unul dintre mecanismele de creștere a eficienței utilizării fondurilor bugetului local este ordinul municipal, care se formează în principal pe bază de concurență. În perioada de raportare, administrația a desfășurat 2 licitații deschise, 5 cereri de cotații de preț, în urma cărora au fost încheiate 7 contracte municipale:

În perioada de raportare, administrația a desfășurat lucrări sistematice în domeniul administrării și cedării proprietății municipale.

S-au efectuat lucrări semnificative privind acceptarea și transferul proprietății. Proprietatea destinată soluționării problemelor de importanță locală a fost trecută în proprietatea așezării rurale: locuințe, aprovizionare cu apă, instalații sanitare și de alimentare cu căldură.

Fondurile de la bugetul local pentru întreținerea în bună stare a tuturor drumurilor municipale nu sunt suficiente, prin urmare, reparațiile parțiale (petice), rambleurile, gradarea se efectuează în limita fondurilor bugetare disponibile și sponsorizări.

În perioada primăvară-toamnă, administrația planifică drumurile de pământ ale așezării.

În al 4-lea trimestru al anului 2010, a fost efectuată petecarea pavajului din beton asfaltic al drumului din satul Kolkhoznaya Akhtuba (MTF), costurile de reparație s-au ridicat la 406,5 mii de ruble în detrimentul fondurilor bugetare.

În 2010, administrația așezării rurale Akhtubinsky, în conformitate cu legislația Federației Ruse, a oferit asistență în furnizarea de certificate pentru prestații sociale pentru achiziționarea sau construirea de spații rezidențiale pentru trei veterani. În prezent, 9 familii sunt pe lista de așteptare pentru a-și îmbunătăți condițiile de viață - acestea sunt familii care au posibilitatea de a participa la diverse programe.

Legea federală „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”, adoptată în octombrie 2003, a creat condițiile pentru apariția diferitelor modele de autoguvernare locală în țară. Formațiunile municipale rurale, una dintre cele mai răspândite forme de autoguvernare locală, s-au confruntat cu cel mai mare număr de probleme.

Datorită caracteristicilor economice, acestea funcționează cel mai mult Condiții nefavorabile. Ei au fost cel mai afectați de consecințele perioadei de „reforme”. Prăbușirea marilor întreprinderi agricole, o reducere semnificativă a nivelului de sprijin de stat pentru mediul rural le-a complicat foarte mult munca. Legiuitorii, răsplătindu-i cu generozitate cu autoritatea de a rezolva problemele existente, „au uitat” să le susțină cu finanțare adecvată. Pentru mulți dintre ei, posibilitățile bugetelor nu depășesc suma cheltuielilor pentru întreținerea aparatului administrativ. În timp ce astăzi așezările rurale ale republicii au nevoie de sute de milioane de ruble pentru construcția de drumuri, conducte de gaz și apă, locuințe, școli și dezvoltarea infrastructurii sociale și industriale.

Deci, ce împiedică creșterea bazei impozabile și a veniturilor așezărilor rurale. Experții administrației raionale care se ocupă de aceste probleme au numit următoarele:

nedepunerea de către notari a datelor privind vânzarea și cumpărarea de terenuri și gospodării;

munca slabă a autorităților fiscale cu privire la lucrările de daune cu restanțe;

lipsa unui program de calculator unificat cu o bază de date unificată pentru înregistrarea funciară și calculul impozitului pe teren;

lipsa unui pachet de programe informatice pentru contabilitatea clădirilor rezidențiale rurale;

stabilirea de către Codul Fiscal al Federației Ruse a beneficiilor fiscale locale fără a oferi compensații de la bugetul federal pentru deficitele de venituri ale bugetului local.

Actualizarea bazei impozabile a așezărilor rurale este îngreunată și de procedura îndelungată de alocare a terenurilor pentru așezări, întrucât este impropriu organizarea unui concurs de atribuire a terenurilor pentru construcție în zonele care nu sunt foarte solicitate. Acest lucru limitează posibilitatea de a prezenta terenuri pentru construcție și, în consecință, împiedică formarea unui strat de plătitori de impozit pe teren.

Vorbind despre problema refacerii bugetelor așezărilor rurale, va fi imposibil de rezolvat până când întregul sistem de formare a acestora se va schimba. Principiile actuale de completare a părții venituri nu funcționează încă. Fondurile sunt deduse mai întâi la bugetul federal, apoi la bugetele republicane și regionale și practic nu rămâne nimic în localități. Prin urmare, este necesar să se caute noi modalități de a rezolva această veche problemă.

Astăzi, o mulțime de competențe au fost transferate așezărilor rurale, dar în majoritatea cazurilor acestea nu sunt susținute de capacități financiare. Mulți dintre ei nu au suficiente fonduri pentru a se dezvolta. Așadar, sarcina formării bugetelor așezărilor rurale a fost crearea unor astfel de condiții economice și juridice încât fiecare dintre noile puteri să fie asigurată cu fonduri. Există diferite abordări ale soluției sale. Autoritatea nu poate fi a nimănui, atârnând în aer. Luați, de exemplu, centurile forestiere. Autoritatea de a le gestiona ar trebui transferată organelor republicane. Să adopte apoi o lege a Federației Ruse cu privire la această problemă și să transfere aceste funcții în așezările rurale și să nu ceară rezultatele muncii lor fără a aloca bani pentru aceasta.

Rezervele pentru completarea bugetelor astăzi sunt disponibile în fiecare așezare. Aceasta este, în primul rând, îmbunătățirea utilizării terenurilor, pădurilor, resurselor de apă și minerale, îmbunătățirea relațiilor interbugetare între administrațiile locale. diferite niveluri, dezvoltarea cooperării agricole și de credit, producția și prelucrarea produselor agricole și multe altele.

Există, de asemenea, modalități netradiționale de a câștiga bani de către autoritățile locale. De exemplu, furnizarea de servicii notariale și alte servicii. Acest lucru oferă unele venituri, dar nu rezolvă problema principală.

Desigur, șefii primăriilor înșiși ar trebui să fie la pază. Mulți oameni procedează așa, caută rezerve și, în final, obțin ceva. Astăzi, toate municipalitățile din regiunea Volgograd pot fi împărțite condiționat într-un grup mic, cu o bază impozabilă suficientă și un buget adecvat. Acestea sunt în principal municipalități din centre regionale și așezări mari cu industrie dezvoltată. Iar majoritatea așezărilor rurale, în special a celor situate la periferie, abia își mai fac rostul. Și pentru ei, problema formării propriilor bugete este mai acută ca niciodată.

Una dintre modalitățile de rezolvare a acestei probleme ar putea fi unificarea municipiilor „bogate” și „sărace” în vederea egalizării prevederii bugetare a populației. Dar, în același timp, ar trebui să se țină cont de tradițiile istorice și naționale ale anumitor aşezăriși părerea locuitorilor lor. În Rusia de astăzi, aceasta este una dintre direcțiile principale ale reformei administrative în curs la toate nivelurile: de la un subiect al federației la o așezare rurală.

În prezent, rolul și statutul municipalităților în așezările rurale s-au schimbat. Acum au dreptul să desfășoare activități economice, să creeze întreprinderi municipale, să închirieze terenuri și proprietăți municipale, primind venituri nefiscale pentru aceasta. Cu toate acestea, din diverse motive, aceste oportunități sunt încă departe de a fi utilizate pe deplin. Poate că principalul este că proprietatea și terenul pe care le au la dispoziție încă nu sunt suficiente. Repartizarea acestora între bugetele de diferite niveluri s-a bazat pe posibilitățile de finanțare, și nu pe interesele așezărilor rurale.

Problema relațiilor interbugetare rămâne astăzi piatra de temelie a întregului sistem de autoguvernare publică. In suferinta economie ruralăși subdezvoltarea piețelor locale, îmbunătățirea acestora rămâne una dintre principalele căi de sprijin financiar pentru bugetele așezărilor rurale. Una dintre problemele importante este redistribuirea între bugetele diferitelor niveluri impozit pe venit de la indivizi.

Cu toată importanța redistribuirii optime a veniturilor bugetare la toate nivelurile, nu se poate decât să spunem că creșterea acestora se bazează pe îmbunătățirea activităților fermelor locale, introducerea în producție a progresului științific și tehnologic și, în cele din urmă, creșterea a productivității muncii în mediul rural. Acest lucru va fi facilitat de dezvoltarea diferitelor forme de cooperare, concentrarea cotelor de teren între marii utilizatori efectivi ai terenurilor, achiziționarea de ferme cu echipamente noi, pregătirea specialiștilor și profesii de masă pentru mediul rural și crearea condițiilor pentru dezvoltarea construcției de locuințe individuale.

Problema vânzării produselor agricole cultivate de gospodării și fermieri rămâne încă nerezolvată. Este neprofitabil pentru cooperarea consumatorilor în condițiile actuale să facă acest lucru. O infrastructură de marketing pe piață nu a fost încă creată. Practic nu există piețe în așezările rurale, există puține întreprinderi de prelucrare, cooperative comerciale și de cumpărare pe teren. Și fără garanții de vânzări, populația a pierdut stimulentele de a-și transfera terenurile gospodăriei pe șinele producției de mărfuri de pe piață. În fiecare aşezare rurală trebuie să se străduiască crearea unei infrastructuri de piaţă care să includă cooperative comerciale de cumpărare şi de credit, magazine, staţii de inseminare artificială şi abator, întreprinderi pentru serviciile de producţie ale gospodăriilor etc.

.2 Administrarea așezării rurale Akhtubinsky: structură, competențe

Structura organizationala - cel mai important factor activitățile administrației locale, forma în care este implementat procesul de administrare municipală.

Structura organizatorică este înțeleasă ca alcătuirea și subordonarea unităților organizaționale interdependente (posturi individuale), legături (unități de management) și trepte (nivele) înzestrate cu anumite drepturi și responsabilități pentru a îndeplini funcțiile relevante de management țintă.

Legătura de control este o celulă separată cu funcții de control strict orientate, iar gradul (nivelul) de control este un set de legături de control situate la un anumit nivel ierarhic.

Guvernele municipale diferă semnificativ în ceea ce privește dimensiunea teritoriului, dimensiunea și compoziția populației, poziția în sistemul de diviziune teritorială a muncii, potențialul economic, componența economiei municipale, nivelul de dezvoltare a infrastructurii inginerești și sociale. Tipul de formare municipală predetermina componența jurisdicției autoguvernării locale, care, la rândul său, determină sfera sarcinilor și funcțiilor tuturor organelor guvernamentale municipale, inclusiv administrația.

Scopurile, obiectivele și funcțiile administrației municipale afectează în mod direct structura administrației locale și servesc drept bază pentru alocarea unităților independente în structura acesteia, care sunt responsabile pentru atingerea obiectivelor specifice și rezolvarea sarcinilor specifice individuale. În consecință, pentru atingerea acestor obiective, unitățile structurale relevante sunt evidențiate sau consolidate organizațional în cadrul administrației. Entități municipale care diferă în componența sarcinilor de rezolvat și a funcțiilor de conducere, volumul necesar munca manageriala, diferă prin numărul și structura internă a organelor executive. Personalul administrației unui cartier urban mare poate avea sute de angajați și zeci de unități structurale, în timp ce personalul administrației unei așezări rurale mici - doar 5-7 angajați, în așezarea rurală Akhtuba personalul este de 30 de persoane.

Compoziția principalilor factori care influențează structura organizatorică a administrației așezării rurale Akhtubinsky este prezentată în (Fig. 10).

Alături de cele de mai sus factori externi este necesar să se evidenţieze factorii interni care afectează structura administraţiei aşezării: personal, echipamente, tehnologie de management, organizarea muncii. Pe de o parte, ele influențează structura organizatorică a managementului, pe de altă parte, ei înșiși sunt determinati de aceasta. Astfel, personalul de conducere influențează structura de management în ceea ce privește redistribuirea funcțiilor între departamente și angajații individuali. Dar, practic, structura de management este cea care determină componența posturilor și cerințele pentru calitati personale muncitorii. Introducerea tehnologiei informației afectează structura administrației atât în ​​ceea ce privește reducerea numărului de angajați diviziuni individuale, și apariția unor noi subdiviziuni ( serviciu de informare). La formarea structurii organizatorice a administrației este necesar să se țină cont atât de factorii externi, cât și interni.

Orez. 2.1 Factori care afectează structura organizatorică a administrației așezării rurale Akhtubinsky

Cel mai important factor care influențează formarea structurii organizaționale este rata de controlabilitate (gama de control).

Regula manevrabilitatii este numarul maxim admis de angajati ale caror activitati pot fi gestionate eficient de un manager in anumite conditii organizatorice si tehnice.

Atât numărul de angajați dintr-o unitate separată, cât și numărul de unități de administrare depind de norma de gestionare. La rândul său, rata de controlabilitate depinde de un număr de factori Fig. 2.1

Orez. 2.2 Factori care afectează rata de gestionare a unei așezări rurale

Formarea structurii administrației așezării rurale Akhtubinsky este o atribuire organizatorică a anumitor funcții ale guvernului municipal către unitățile și funcționarii individuale de management. Soluție la asta sarcina dificila se asigură pe baza unei îmbinări de metode științifice cu activitatea subiectivă a specialiștilor. Prin urmare, la proiectarea structurilor organizaționale, este important să se respecte o serie de reguli (principii) importante pentru construcția lor, prezentate în Fig. 2.2 Luați în considerare aceste principii.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.

Structura organizatorică ar trebui să contribuie la realizarea obiectivelor managementului municipalității. Acest lucru este asigurat prin stabilirea drepturilor și integralitatea necesară a răspunderii fiecărei verigi manageriale a legăturilor unui nivel de conducere în raport cu sarcinile unui nivel superior; diviziunea și cooperarea rațională a muncii între legăturile și nivelurile de conducere și interacțiunea acestora.

perspectivă

Organismele locale de autoguvernare ar trebui, în timp ce rezolvă problemele operaționale, să desfășoare simultan lucrări pentru a determina strategia, dezvoltarea socio-economică a municipiului. În acest scop, este necesar să se prevadă un bloc de management strategic în structura organizatorică, separându-l de blocul de management operațional și curent. În practică, acest lucru se realizează prin împărțirea competențelor între organele reprezentative și cele executive, precum și prin crearea unor unități speciale în structura organizatorică a administrației care se ocupă de strategia de dezvoltare a municipiului.

Capacitate de dezvoltare (adaptabilitate)

Necesitatea dezvoltării structurii organizatorice se explică prin tendința de schimbări constante a condițiilor externe, apariția unor disproporții în sistemul de guvernare municipală. În aceste condiţii, structura organizatorică trebuie să fie suficient de elastică, capabilă să se adapteze la percepţia acţiunilor corective. În practică, acest lucru se realizează prin schimbări periodice în structurile organizatorice ale administrațiilor locale, precum și prin crearea de unități țintă temporare (sediu, comisii, comitete).

Completitudine

La construirea structurii organizatorice a administrației locale, trebuie avut în vedere faptul că toate etapele implementării activităților de management trebuie prevăzute structural:

etapa analitica (analiza problemelor, identificarea solutiilor posibile);

stabilirea sarcinilor (identificarea priorităților de activitate);

luarea unei decizii manageriale (alegerea unei tehnologii și a unui algoritm pentru rezolvarea unei probleme, determinarea rezultatelor finale și intermediare);

executarea deciziei (activitate specifică pentru implementarea deciziei de conducere);

evaluarea rezultatelor (analiza rezultatelor performanței, pregătirea pentru următoarea etapă analitică și un nou ciclu).

Principiul complexității necesită în analiza structurii să se procedeze în primul rând de la integritatea unei anumite funcții. Acest lucru este deosebit de important atunci când îndeplinirea funcției este „divorțată” de structuri diferite sau pentru îndeplinirea acestei funcții este necesară implicarea mai multor divizii structurale ale administrației, cât mai complete, ceea ce este deosebit de important pentru diviziunile structurale sectoriale. .

Capacitatea de a dezvolta (adaptabilitate) Economie

Orez. 2.3 Principii de construire a structurilor organizatorice ale administrațiilor locale

Individualizare

Formarea structurii organizatorice ar trebui să se bazeze pe luarea în considerare a caracteristicilor individuale ale unei anumite municipalități. În acest sens, orice fel de structuri organizatorice tipice pot fi folosite doar cu titlu consultativ și orientativ. După cum arată practica, respingerea modelelor unificate, baza pe analiză și luarea în considerare a caracteristicilor locale dau rezultate pozitive.

economie

Structura organizatorică trebuie să asigure implementarea eficientă și rațională a procesului de management municipal, capacitatea de a obține rezultatele necesare în cel mai economic mod. Eficiența costurilor poate fi atinsă prin diferite măsuri, inclusiv. pentru un set de poziții ( administrator de sistem, specialist în tehnologia informației etc.), ale căror funcții includ analiza structurii organizatorice actuale, împărțirea funcțională și ierarhică a competențelor, salarizarea angajaților municipali, mecanizarea și automatizarea proceselor de management în vederea îmbunătățirii acestora.

Principiile construirii structurilor organizatorice pot fi rafinate, iar forma si metodele de implementare a acestor principii se pot schimba datorita schimbarii conditiilor externe, scopurilor si obiectivelor.

Puterile guvernelor locale ale așezării rurale Akhtubinsky includ:

1) adoptarea cartei așezării rurale Akhtubinsky și introducerea de modificări și completări la aceasta, publicarea actelor juridice municipale;

) crearea de întreprinderi și instituții municipale, finanțarea instituțiilor municipale, formarea și plasarea unui ordin municipal;

) stabilirea tarifelor pentru serviciile prestate de întreprinderile și instituțiile municipale, dacă nu se prevede altfel legi federale;

) sprijin organizatoric și logistic pentru pregătirea și desfășurarea alegerilor municipale, un referendum local, votul privind rechemarea unui deputat, șeful așezării rurale Akhtubinsky, votul asupra problemelor de schimbare a granițelor așezării rurale Akhtubinsky, transformarea așezarea rurală Akhtubinsky;

) adoptarea și organizarea implementării planurilor și programelor pentru dezvoltarea socio-economică integrată a așezării rurale Akhtubinsky, precum și organizarea culegerii indicatorilor statistici care caracterizează starea economiei și sfera socială a zonei rurale Akhtubinsky soluționarea și furnizarea acestor date autorităților de stat în modul stabilit de Guvernul Federației Ruse;

6) implementarea relațiilor economice internaționale și externe în conformitate cu legile federale;

) înființarea unei prese scrise pentru publicarea actelor juridice municipale, a altor informații oficiale;

8) alte competențe în conformitate cu Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale în Federația Rusă”, această carte.

Prin decizia Dumei rurale a așezării rurale Akhtubinsky, populația poate fi implicată în efectuarea de lucrări semnificative din punct de vedere social pentru așezare (inclusiv datorie) pe bază de voluntariat pentru a rezolva problemele de importanță locală în așezarea rurală Akhtubinsky.

Doar lucrările care nu necesită pregătire profesională specială pot fi clasificate drept lucrări semnificative din punct de vedere social.

Locuitorii adulți apți de muncă ai așezării rurale Akhtubinsky sunt implicați în efectuarea de muncă semnificativă din punct de vedere social în timpul liber din munca sau studiul lor principal, în mod gratuit, nu mai mult de o dată la trei luni. Durata muncii semnificative din punct de vedere social nu este mai mare de patru ore la rând.

Organizarea și sprijinul logistic pentru realizarea lucrărilor semnificative din punct de vedere social sunt realizate de administrația așezării rurale Akhtubinsky.

Competențele de stat ale organismelor locale de autoguvernare stabilite prin legile federale și legile Regiunii Volgograd, cu privire la aspecte care nu sunt clasificate de Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă” ca aspecte ale importanță locală, sunt puteri separate ale statului transferate pentru implementare către organele locale de autoguvernare.

Atribuirea organelor guvernamentale locale ale așezării rurale Akhtubinsky cu puteri separate ale statului se realizează prin legile federale sau legile regiunii Volgograd.

Competențele de exercitare a anumitor competențe de stat transferate organelor de autoguvernare locală ale așezării rurale Akhtubinsky sunt învestite conducătorului așezării rurale Akhtubinsky și administrării așezării rurale Akhtubinsky.

Sprijinul financiar pentru anumite competențe de stat transferate autorităților locale se realizează numai pe cheltuiala subvențiilor acordate bugetului așezării rurale Akhtuba din bugetele relevante.

Șeful așezării rurale Akhtubinsky și administrația așezării rurale Akhtubinsky sunt responsabile pentru exercitarea anumitor competențe de stat în modul prevăzut de legile federale relevante și de legile regiunii Volgograd, în limitele alocate așezării rurale Akhtubinsky pentru aceste scopuri resurse materialeși resurse financiare.

Duma rurală a așezării rurale Akhtubinsky, șeful așezării rurale Akhtubinsky, are dreptul de a stabili cazuri și proceduri pentru utilizarea suplimentară a resurselor materiale proprii și a resurselor financiare pentru implementarea anumitor competențe de stat care le-au fost transferate.

Organismele locale de autoguvernare și funcționarii acestora sunt obligați să furnizeze organelor de stat abilitate documente referitoare la exercitarea anumitor atribuții ale statului.

2.3 Structura organizatorică a populației rurale Akhtuba

Structura organizatorică a administrației așezării rurale Akhtubinsky se bazează pe principiile unității de comandă și subordonării ierarhice. Procesul de formare a structurii organizatorice include formularea scopurilor, obiectivelor și funcțiilor, determinarea compoziției și locației unităților, suportul resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor și documentelor de reglementare adecvate.

Acest proces este împărțit în mai multe etape (Fig. 2.4)

Sistemele reale de guvernare municipală se disting printr-o mare varietate de structuri organizatorice ale administrațiilor. Dar, în același timp, există abordări generale pentru construirea structurilor organizaționale. Cea mai promițătoare este o abordare orientată către sistem, cu accent pe rezultatele finale ale sistemului. Definirea unui sistem de obiective („arborele obiectivelor”) și a sarcinilor unei anumite municipalități servește drept ghid principal pentru formarea structurii sale organizaționale. Atunci când se formează o structură organizatorică bazată pe „arborele scopurilor”, este necesar să se descompună scopurile și obiectivele administrației municipale în funcții specifice de management.

Astfel, printr-o abordare orientată pe sistem, se creează condiții reale pentru individualizarea procesului de formare a unei structuri organizatorice în raport cu caracteristicile unei anumite municipalități.

Calculul costurilor de administrare

Fig. 2.4 Procesul de formare a structurii organizatorice a așezării rurale Akhtubinsky a administrației

Abordarea orientată către sistem în acest caz este aceea că, pe baza obiectivelor finale de gestionare a municipalității:

nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;

să identifice și să conecteze în legătură cu aceste sarcini un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;

explorați și instituționalizați conexiunile și relațiile orizontale, de ex. asigură coordonarea activităților diferitelor legături și unități organizatorice în îndeplinirea sarcinilor comune;

să ofere o combinație organică de management vertical și orizontal, să găsească raportul optim de centralizare și descentralizare în luarea deciziilor pentru aceste condiții.

Atunci când se construiește o structură organizațională bazată pe „arborele scopurilor”, este important să se ofere o descriere calitativă și cantitativă a scopurilor și obiectivelor. O caracteristică calitativă servește drept justificare pentru alocarea funcțiilor de conducere, una cantitativă - pentru a determina tipul de unitate organizațională (departament, management, departament etc.).

Repartizarea sarcinilor între subdiviziunile administrației locale se poate realiza după mai multe criterii:

pe grupuri de obiecte de management (sectoare de activitate municipală) care asigură prestarea de servicii municipale de un anumit tip: educație, sănătate, construcții, politică de tineret etc.;

pe o bază funcțională, determinată de natura, funcțiile și etapele activităților de management și ciclul de management: analiză și planificare, control, administrare proprietăți, finanțe, suport juridic, suport informațional etc.;

pe bază teritorială (pentru municipiile din zonele rurale și pentru orașele mari, iar după intrarea în vigoare a Legii federale din 2003 - numai pentru orașele mari).

În practica municipală modernă, legăturile tipice în structura organizatorică a administrației locale sunt:

șef de administrație;

adjuncții săi pentru domenii de activitate municipală, printre care pot fi unul sau doi prim adjuncți;

unități structurale de diferite tipuri, care pot fi subordonate șefului administrației, unuia dintre adjuncții acestuia sau subordonate între ele (de exemplu, un departament din cadrul unui departament);

organe consultative colegiale: colegiul de administrație, consiliile economice și alte consilii;

aparat de administrare.

În ceea ce privește distribuția de mai sus a sarcinilor și obiectivelor activității, unitățile structurale ale administrației așezării rurale Akhtubinsky sunt împărțite în patru grupuri (Fig. 2.5).

Orez. 2.5 Tipuri de unități structurale ale administrației locale

Competența diviziilor structurale sectoriale include aspecte legate de managementul industriilor (domeniilor) specifice de activitate municipală. Aceste divizii îndeplinesc funcțiile clienților pentru efectuarea lucrărilor și furnizarea de servicii municipale. Rolul lor principal se manifestă în etapa de implementare a scopurilor și obiectivelor de susținere a vieții și de dezvoltare a teritoriului.

Obiectele de activitate ale direcțiilor funcționale (sediu, competență generală) structurale acoperă o funcție specifică întregii administrații și diviziilor sale structurale. Caracteristica lor principală este utilizarea avantajelor asociate specializării funcțiilor și capacitatea administrației de a vedea teritoriul ca întreg în cadrul funcției sale. Conform clasificării scopurilor activităților municipale, unitățile funcționale sunt clasificate ca furnizoare. De obicei, aceștia au dreptul de a coordona deciziile altor unități structurale, de exemplu, privind respectarea legii sau posibilitatea de finanțare.

Crearea unităților structurale teritoriale (raioane în orașele mari etc.) este asociată cu necesitatea de a apropia autoritățile locale de populație și face posibilă combinarea centralizării celor mai importante funcții la cel mai înalt nivel de administrație municipală cu un creșterea eficienței în rezolvarea problemelor actuale. În același timp, este important să se prevină fragmentarea funcțiilor administrațiilor municipale și pierderea avantajelor asociate specializării. Pentru a stimula inițiativa unităților structurale teritoriale, acestora li se poate acorda autonomie în cadrul devizului de cost.

Subdiviziunile (aparatele) auxiliare nu au competență proprie în soluționarea problemelor de importanță locală și îndeplinesc funcțiile de asigurare a activităților conducerii administrației și subdiviziunilor sale structurale. Aparatul joacă un rol important în organizarea muncii administrației. Ca subsistem, acesta îndeplinește același rol ca și administrația municipală în raport cu alte subsisteme ale municipalității. În special, dispozitivul oferă:

planificarea și coordonarea lucrărilor tuturor structurilor administrative;

lucru cu documentație (muncă de birou);

comunicarea cu mass-media, organizarea de conferințe de presă;

controlul asupra executării deciziilor;

organizarea primirii cetățenilor, lucrul cu reclamații și sugestii;

suport material și tehnic, juridic, de personal, de informare, financiar pentru activitățile administrației;

Interacțiunea administrației cu organul reprezentativ este adesea serviciul economic al acesteia.

Șeful de cabinet este de obicei egal ca statut cu adjunctul șefului administrației.

Administrația poate include servicii precum: un departament general (lucru cu documentație), un serviciu de personal (uneori raportează direct șefului administrației), o recepție a cetățenilor, un serviciu juridic, un serviciu de informare, servicii economice, presă. servicii, contabilitate proprie, un aparat de control etc.

Șeful administrației și adjuncții săi pot avea propriul aparat, care include, în special, secretari, asistenți, referenți și consilieri.

Astfel de structuri organizatorice se numesc liniar-funcțional, deoarece se bazează pe un anumit sistem de interacțiune între unitățile structurale liniare (industrie) și funcționale și luarea deciziilor de către unitățile liniare în acord cu cele funcționale.

În conformitate cu volumul și distribuția sarcinilor și funcțiilor, în administrație se creează unități organizatorice specifice - departamente, divizii, comitete, departamente etc. Pentru a rezolva problemele manageriale, marile unități organizatorice sunt împărțite în altele mai mici, formând noi niveluri. Pentru orașele mari cu un aparat administrativ mare, este indicat să se delimiteze cât mai detaliat funcțiile managementului, creând unități speciale pentru executarea acestora. Pentru localitățile mici, cea mai acceptabilă schemă este cea în care funcțiile îndeplinite sunt grupate și, în primul rând, trebuie combinate funcțiile diviziilor sectoriale. Cu toate acestea, unificarea în cadrul unei unități, ale cărei interese sunt în conflict unele cu altele, nu este de dorit.

Pentru a îndeplini funcțiile delegate de organele guvernamentale, uneori este recomandabil să se utilizeze unități structurale separate. Acest lucru este important deoarece, în ceea ce privește execuția delegării de autoritate, administrațiile locale sunt finanțate și controlate de autoritățile de stat relevante.

Colegiul - un organ consultativ aflat sub conducerea administrației joacă un rol deosebit în activitatea administrației. Ea ia decizii cu privire la cele mai importante aspecte ale conducerii municipiului, cu excepția deciziilor care sunt de competența organului reprezentativ. Prin hotărârea colegiului, la nevoie, s-a emis hotărâri și ordine ale șefului administrației.

În contextul implementării reformelor economice și politice, structurile organizatorice liniar-funcționale de management nu îndeplinesc, într-o serie de cazuri, cerințele pentru gestionarea obiectelor și obiectivelor din ce în ce mai complexe ale administrației municipale. Pentru a elimina această discrepanță, structurile liniar-funcționale ale administrației pot fi suplimentate cu structuri de un nou tip - program-targeted. Sunt create pentru a rezolva anumite ținte și pot fi permanente sau temporare. Ca urmare a acestei adăugări, se formează structuri organizatorice matrice ale administrației municipale.

Când apare o nouă problemă care necesită o soluție într-o anumită perioadă de timp, se întocmește un program de lucru, se alocă resursele necesare implementării programului și se formează o echipă temporară de lucrători. Angajații administrației municipale, incluși în echipa temporară de implementare a programului țintă, se află la momentul deciziei acesteia în dublă subordonare: în administrație, în subordinea managerului lor de linie (comunicare verticală) și în subordonare funcțională a programului. manager (comunicare orizontală).

În sistemul guvernării municipale, structurile program-țintă sunt implementate sub formă de comisii, sedii, grupuri de lucru etc. Lista acestor unități se modifică periodic. Unele sunt lichidate, altele reapar, multe există de ani de zile.

Se creează comisioane pentru o anumită perioadă de timp pentru a rezolva orice problemă agravată. Scopul creării comisiilor este de a găsi o ieșire din situația managerială actuală. Comisiile în activitatea lor folosesc metodele de analiză situațională.

Crearea de grupuri de lucru în cadrul administrației este asociată cu rezolvarea sarcinilor specifice de management și este temporară. De regulă, grupurile de lucru îndeplinesc sarcini de proiectare. De exemplu, la reorganizarea unui organism guvernamental, este eficient să se creeze un grup special pentru proiectarea organizațională a structurii administrației și dezvoltarea de noi tehnologii de lucru.

La formarea structurilor de management program-țintă, este recomandabil să se elaboreze hărți (matrice) de distribuție a drepturilor și responsabilităților între organele structurilor liniar-funcționale și program-țintă. Acestea detaliază și stabilesc clar regulile generale de luare a deciziilor, împărțirea responsabilităților mai multor organisme pentru diferite aspecte ale unui rezultat, rolul organelor colegiale și consultative în procesul decizional.

Necesitatea implementării funcțiilor vizate de program necesită crearea unui bloc strategic de inovare separat în structura administrativă. Activitățile sale ar trebui să vizeze identificarea situațiilor problematice și ridicarea problemelor, traducerea problemelor în pachete de sarcini și transferarea acestora către unitățile funcționale din industrie. Să enumerăm principalele sarcini ale blocului strategic.

Monitorizarea constantă a statului existent, normele și relațiile stabilite în diverse domenii ale vieții locale: analiza situației, fixarea dezacordurilor și conflictelor, organizarea cercetării.

Dezvoltarea de programe de prevenire a situațiilor de criză, precum și de proiecte de reorganizare și schimbare a situației în diverse sfere ale vieții, asigurându-se că principalii parametri ai acesteia sunt aduși la un nivel corespunzător ideilor obiective despre așezarea. Această activitate include elaborarea termenilor de referință pentru programe și proiecte, sprijinul lor analitic și juridic, expertiza decizii strategice supuse aprobării de către șeful administrației, elaborarea graficelor de implementare a subprogramelor și proiectelor, bugetarea acestora, elaborarea planurilor de afaceri etc., precum și auditul intern de management.

Principalele deficiențe ale structurilor liniar-funcționale ale guvernării municipale sunt asociate nu numai cu structura lor organizațională, ci și cu cea mai consacrata ideologie a guvernării municipale. Aceste neajunsuri se rezumă la următoarele:

O abordare accelerată a municipalității și, în consecință, a managementului acesteia ca sistem de producție sau de producție socială.

Accentul principal se pune pe îmbunătățirea performanței diviziilor structurale ale administrației în sine (locuințe și comunale, transport, asistență medicală etc.), și nu pe gradul și calitatea satisfacerii nevoilor populației într-un anumit serviciu municipal. Cu alte cuvinte, criteriul de eficacitate al serviciului îl reprezintă propriii indicatori, și nu rezultatul final al activității.

Concentrați-vă pe rezolvarea problemelor actuale legate de susținerea vieții municipalității și lipsa unei abordări strategice a managementului.

Varietatea sarcinilor private actuale și a obiectivelor administrației municipale dă inevitabil naștere la contradicții între ele, în primul rând din cauza resurselor materiale și financiare limitate. Fiecare divizie are ca scop rezolvarea propriei probleme și caută să obțină resurse maxime pentru aceasta. În acest caz, întregul sistem de control funcționează adesea ineficient.

Neclaritatea sistemului de legături funcționale între unitățile structurale individuale, duplicarea funcțiilor, volumul de lucru inegal al angajaților, lipsa procedurilor organizaționale clare prin care unitățile interacționează între ele.

Ca urmare, cea mai mare parte a muncii cade pe umerii șefului administrației, care trebuie să se ocupe de multe probleme de coordonare.

Un amestec de funcții manageriale și activitate economică directă. Multe divizii structurale ale administrației, fiind persoane juridice, oferă diverse servicii plătite și câștigă bani pentru existența lor, adică. angajate în esență în activități comerciale. Această afacere este lipsită de riscuri, deoarece se desfășoară pe baza proprietății municipale, pentru a cărei utilizare eficientă nu există o supraveghere adecvată. Din acest motiv, unele administrații din administrațiile municipale au început să se transforme în grupuri financiare și industriale pe tip de activitate.

Așezarea rurală Akhtuba este formată din (satele Kolkhoznaya Akhtuba, Kilyakovka, fermele Novenky și Tutov).

Structura așezării rurale Akhtubinsky este prezentată în fig. 2.6

Orez. 2.6 Structura administrației așezării rurale Akhtubinsky

Din diagrama prezentată se poate observa că această structură de control este liniară, adică. fiecare element al acestei structuri implementează una sau mai multe funcții specifice.

3. Probleme și îmbunătățirea structurii organizatorice a administrațiilor locale

3.1 Principalele probleme ale formării și funcționării structurii organizatorice a administrațiilor locale

În general, municipiile diverse tari, cu puține excepții, împărtășesc un tip comun de structură. L. A. Velikhov a remarcat: „Din moment ce comunele orașelor elvețiene (Berna, Geneva, Lucerna, Zurich etc.) au abandonat în cele din urmă soluționarea treburilor municipale printr-o adunare a comunității, ceea ce este practic imposibil în vremea noastră, acest tip principal de structură municipală a fost construit aproape peste tot după următorul model treptat:

) corpul electoral municipal, ca bază,

) un consiliu administrativ care a ieșit din pântecele lui,

) agenție executivă,

) în vârful acestei piramide - un funcționar, învestit cu rolul de cel mai înalt reprezentant al comunei municipale.

Începând cu anii 20. acest tip aproape omniprezent de structură municipală în patru etape a fost schimbat într-un număr de țări europene, unde, de dragul economiei și simplității designului, au abandonat un organ executiv special, încredințând funcțiile executive singurului cel mai înalt funcționar al municipalității, sau combinarea puterii administrative și executive într-un singur organism reprezentativ.” unu

Să luăm în considerare modele exemplare de organizare a autoguvernării locale, care pot fi folosite ca elemente de bază în determinarea structurii organismelor locale de autoguvernare din fiecare municipalitate, ținând cont mediu social, condițiile de funcționare a economiei municipale și tradițiile istorice.

Combinațiile posibile ale celor trei elemente tradițional stabile ale sistemului de administrație locală - organul reprezentativ, organul executiv și cel mai înalt funcționar al autonomiei locale se bazează pe următoarele opțiuni principale de repartizare a competențelor populației municipiului de rezolvare a problemelor. de importanță locală:

Opțiunea 1: Atribuțiile delegate direct de către populație se exercită în proporții variate în competența organului reprezentativ și a înaltului funcționar ales.

Opțiunea 2: toate competențele delegate direct de către populație sunt implementate în competența organului reprezentativ.

Opțiunea 3: toate atribuțiile delegate direct de populație sunt exercitate în competența unui înalt funcționar ales (în același timp, populația își păstrează puterile de control și le exercită prin adunări sau prin crearea unui organ special de control ales).

Aplicarea acestei sau acelea opțiuni de delegare a autorității depinde de populația municipiului și de dimensiunea teritoriului acestuia, de volumul și complexitatea problemelor locale rezolvate de populație.

Experiența practică ne permite să identificăm următoarele modele principale de organizare a autonomiei locale în aceste opțiuni: 2

Opțiunea 1

Este clar că implementarea autoguvernării locale într-un oraș mare sau municipiu teritorial (sector) cu o infrastructură socială și tehnologică dezvoltată, o economie municipală complexă va necesita nu numai un organism reprezentativ care să stabilească regulile generale pentru viața municipalitate, dar și suficientă gestiune și coordonare operațională independentă a tot ceea ce este un complex de probleme municipale, pentru implementarea cărora este necesară delegarea directă a unei părți din atribuțiile populației către funcționarul corespunzător.

Șeful municipiului, înzestrat ca urmare a alegerilor directe de către populația cu competența relevantă, dobândește dreptul nu numai de a exercita o guvernare municipală cu un grad ridicat de independență, ci și de a exercita o influență semnificativă asupra procesului de coordonare inevitabil. contradicţii sociale în cadrul unui organism reprezentativ.

Această opțiune corespunde modelului de organizare autonomă locală, în care populația alege atât un organ reprezentativ, cât și șeful municipiului, care conduce direct și singur organele executive și dispune de mecanisme eficiente de influențare a deciziilor reprezentantului. corp (dreptul de „veto”). Un astfel de model este uneori denumit în mod convențional: „consiliu -” „primar” puternic.

Iată o diferențiere aproximativă a competențelor în acest model:

organ reprezentativ (ales direct de populație):

ia decizii obligatorii, inclusiv management

finante municipale;

reglementează procesul de gestionare a economiei municipale;

are un mecanism de rezolvare a contradicțiilor cu șeful municipalității

educație (depășirea „vetoului” șefului de 2/3 voturi).

Șeful municipiului (ales direct de populație):

realizează managementul direct al economiei municipale;

formează în mod independent organe executive și numește funcționari relevanți;

are dreptul de a „vota” deciziile organului reprezentativ.

Această opțiune este utilizată în așezarea rurală Akhtubinsky. În așezarea rurală Akhtubinsky există un organism reprezentativ ales (ultimele alegeri au avut loc în 2009) - Duma, format din 10 deputați, condus de președinte.

Organul executiv este Administrația așezării rurale Akhtubinsky, condusă de Cernykh Vadim Ivanovici, ales în 2009 (este cel mai tânăr șef al districtului, în vârstă de 28 de ani).

Varietățile acestui model sunt determinate, de regulă, de sfera competențelor conducătorului municipalității - în primul rând în relațiile sale cu organul reprezentativ.

Cea mai tipică modalitate de formare a unui organism reprezentativ colegial este alegerea membrilor săi prin circumscripții uninominale care acoperă întreg teritoriul municipiului.

Opțiunea 2.

Pentru municipalitățile mici (urbane medii și mici, așezări rurale mari), următorul model de organizare a autonomiei locale este cel mai tipic. Toate atribuțiile delegate de populație se exercită în competența unui organ reprezentativ colegial format din deputați aleși direct de către populație. Pentru implementarea deciziilor sale, organul reprezentativ formează organele executive corespunzătoare și alege sau numește funcționarii corespunzători, dotându-i cu competența necesară 3 .

Numărul mare de municipii mijlocii și mici a dus la mare varietate modele specifice de organizare a autoguvernării locale conform opțiunii 2, care diferă în primul rând prin mecanismul de implementare a puterilor executive.

În cazurile cele mai tipice, puterile executive sunt exercitate:

a) cel mai înalt funcționar ales în acest scop din componența organului colegial de reprezentare (model „consiliu –” slab „primar”).

Conform acestui model, cel mai înalt funcționar, de regulă, este membru al unui organ de reprezentare colegial și conduce ședințele acestuia, conduce activitățile organelor executive, coordonând numirea sau eliberarea din funcție a funcționarilor municipali cu organul reprezentativ.

Organul reprezentativ, la alegerea celui mai înalt funcționar, își păstrează dreptul de a face numiri în organele executive, aprobând și respingând toate numirile și demiterile, precum și exercitarea controlului direct asupra activității organelor executive;

b) membri ai unui organ de reprezentare colegial (modelul „comisie orășenească/municipalitate”).

Conform acestui model, populația alege membrii unui organ colegial (municipal), care este atât organ reprezentativ, cât și organ executiv al puterii. Totodată, puterile reprezentative sunt exercitate direct de organul colegial. Totodată, fiecare dintre membrii organului colegial exercită anumite puteri executive, având aparatul administrativ necesar pentru aceasta.

În acest caz, se poate avea și un înalt funcționar ales dintre membrii organului colegial și, de regulă, înzestrat numai cu funcții reprezentative și fără alte atribuții suplimentare;

c) de către un funcționar municipal desemnat de un organism reprezentativ pe baza calificărilor profesionale (modelul „consiliu-manager”).

În implementarea acestui model, organul colegial este format din membri aleși de populație și exercită toate puterile reprezentative tradiționale. Un funcționar (manager) municipal este angajat de un organ reprezentativ pe bază de contract și exercită atribuții executive: conduce întreaga structură a puterii executive, efectuează numiri și demiteri ale angajaților municipali, fiind independent în gestionarea economiei municipale în limitele stabilite de deciziile organului reprezentativ. Directorul poate fi revocat din funcție prin decizie a organului de reprezentare.

Pentru toate modelele celei de-a doua opțiuni, caracterizate de importanța predominantă a unui organism colegial, este important să se asigure coerența posibilelor diverse interese publice. Acest lucru este asigurat cel mai mult prin alegerea membrilor corpului colegial de către întreaga populație a municipiului (cu crearea uneia sau a mai multor circumscripții plurinominale).

Opțiunea 3

A treia variantă este cea mai tipică pentru municipiile mici, mici (de obicei cele rurale), unde gama de probleme de importanță locală cu adevărat rezolvate este nesemnificativă. Totodată, toate puterile reprezentative și executive delegate direct de populație sunt exercitate în competența înaltului funcționar (șef) ales.

Populația își rezervă dreptul de a decide cele mai fundamentale și importante chestiuni de importanță locală, precum și competențe de control și de a le exercita prin ședințe (adunări) și referendumuri locale. Șeful municipiului, ales de populație, îndeplinește funcții reprezentative, conduce organul executiv, raportează periodic asupra activității sale către populație și poate fi eliberat din funcție prin decizie luată de populația municipiului la adunare sau la referendum.

La implementarea acestui model, este posibil ca populația să aleagă nu unul, ci mai mulți funcționari, dotați cu competență proprie de exercitare a puterilor executive (astfel, alături de șef, trezorierul, șeriful etc. pot fi aleși), sau formate periodic organism care acționează(conferinta) exercitarea puterilor de control. Enumerați și prezentați toate variantele moderne organizarea structurală organismele locale de autoguvernare este cu greu posibilă, întrucât în ​​fiecare municipiu specific delimitarea competențelor între organele locale de autoguvernare se poate realiza pur individual, pentru a rezolva cât mai eficient problemele cu care se confruntă comunitatea locală.

Vorbind despre problemele organizatorice la nivel municipal, este necesar să se abordeze și discuția în jurul problemei micilor unități teritoriale de autoguvernare locală, care, de regulă, se rezumă la două poziții:

pentru a asigura o suficientă independență a municipalităților este necesar să existe o bază financiară și economică semnificativă, ceea ce înseamnă că municipiul trebuie să fie atât de mare cât permite să aibă suficiente surse de venit (de regulă, la nivelul unui district, un oraș mare), la niveluri inferioare prevede posibilitatea creării unei autoguvernări teritoriale publice, care nu are nici putere, nici drepturi economice;

pentru a stimula autodezvoltarea așezărilor mici și a consiliilor sătești, aranjarea vieții fiecărei persoane exact acolo unde locuiește, este necesar să se ofere o oportunitate pentru implementarea autoguvernării locale, implementarea planului economic și drepturile socialeîn limitele unor teritorii cât mai apropiate de locul de reședință directă a unei persoane (de regulă, în limitele unei mici așezări, sat, consiliu sătesc, district rural), în timp ce la nivel de raion se propune organizarea diviziunile teritoriale ale puterii executive de stat.

Dezavantajul primei poziții este conservarea efectivă și chiar consolidarea tendinței de concentrare în centrul regional a tuturor resurselor economice și sociale mai mult sau mai puțin semnificative - situație care a condus în ultimele două decenii. puterea sovietică la sărăcirea și degradarea propriu-zisă a orașelor mici și la „stingerea” așezărilor rurale. Consecința este, de regulă, o scădere a activității sociale și a inițiativei economice a populației din afara centrelor raionale.

Dezavantajul celei de-a doua poziții este slăbiciunea reală a resurselor economice pentru rezolvarea întregii liste de subiecte ale autoguvernării locale definite prin lege - acele probleme de importanță locală, a căror soluție vizează satisfacerea nevoilor zilnice ale locuitorilor locali.

Consecința este suprimarea practică a intereselor locale ale unor astfel de municipalități și ale populației acestora de către interesele autorităților de stat ale subiectului Federației (și adesea pur și simplu de interesele subiective ale funcționarilor statului).

Rezolvarea acestor contradicții, în opinia noastră, este schema autoguvernării locale pe două niveluri, prevăzută de Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă” (paragraful 3 al articolului). 6 din Lege).

O experiență destul de interesantă în organizarea activităților unei astfel de scheme de autoguvernare locală a fost acumulată în regiunile Lipetsk, Penza, Pskov și, în special, Astrakhan.

O problemă la fel de dificilă este formarea unei baze financiare și economice capabile să asigure independența reală a administrațiilor locale.

O altă problemă importantă pentru așezările rurale este problema reducerii numărului de angajați. Această problemă a afectat și așezarea rurală Akhtubinsky.

3.2 Propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice a așezării rurale Akhtuba

Nu există nicio îndoială că nevoia de schimbare organizațională nu poate apărea fără un motiv semnificativ. Este ușor să construiți ceva din cuburi, apoi să-l descompuneți și să construiți altceva. Și când vine vorba de organismele locale de autoguvernare, este necesar să cântărim totul cu atenție de mai multe ori și abia apoi să trecem (sau nu) la modificări. Schimbările organizaționale serioase implică costuri serioase, atât directe, cât și indirecte. Prin urmare, trebuie mai întâi să preziceți dacă jocul merită lumânarea.

Desigur, costurile depind semnificativ de amploarea schimbărilor.

Amploarea schimbării organizaționale este determinată de sarcina de rezolvat. Dacă ignorăm detaliile, atunci de fapt, necesitatea schimbării structurii organizatorice a organelor de conducere decurge fie din schimbările trecute, fie din cele preconizate din mediul extern sau intern, cărora noua structură trebuie să le respecte.

Să spunem mai mult, îmbunătățirea structurii organizaționale rareori acționează ca singurul „leac” pentru probleme, dar este o parte integrantă a „terapiei complexe”. Dar schimbările în mediul extern sau intern al organelor de conducere nu implică neapărat schimbări în structura organizatorică.

Totuși, totul nu se poate reduce doar la a răspunde la schimbările din mediul extern și intern al organizației. În unele cazuri, putem vorbi despre îmbunătățirea eficienței funcționării unei organizații care funcționează normal.

Cerințele pentru o structură organizatorică sunt, de fapt, un set de condiții și restricții pe care structura trebuie să le respecte. Cerințele pot fi împărțite în generale și speciale, cu un anumit grad de convenționalitate. Structura organizatorică trebuie să respecte cerințele generale, indiferent de sarcinile pe care le îndeplinește, iar cerințele speciale sunt determinate de scopurile schimbării structurii.

Dacă vorbim despre cerințele generale pentru structura organizațională, atunci nu există nicio îndoială că, în orice caz, ar trebui să fie:

transparent, adică să fie de înțeles și evident pentru angajați, cetățeni care solicită servicii la organele guvernamentale;

bine gestionat, adică structura organizației ar trebui să fie astfel încât toate acțiunile de control să fie formate, efectuate și analizate cu acuratețe și în timp util;

rentabil, adică costurile de menținere a unei astfel de structuri ar trebui să fie într-un anumit raport cu rezultatele financiare ale activităților economice ale organismelor și, deoarece veniturile organelor de conducere sunt formate pe cheltuiala bugetului federal, atunci „umflarea aparatului” și întărirea proceselor birocratice este pur și simplu inacceptabilă.

În ceea ce privește cerințele speciale pentru structura organizațională, acestea, așa cum sa menționat mai sus, sunt determinate de obiectivele schimbării organizaționale.

Cu toate acestea, trebuie amintit că nici cea mai optimă structură organizatorică proiectată nu va fi viabilă dacă angajații municipali nu sunt suficient de calificați și nu sunt motivați pentru a-și atinge obiectivele.

În cadrul Administrației așezării Akhtubinsky, nu există nicio problemă de calificare a personalului, deoarece structura personalului este complet echipată și îndeplinește cerințele. În plus, vârsta medie a angajaților este de 29-37 de ani, adică un indicator bunîn medie, în țară, de exemplu, în orașul Volzhsky, vârsta medie a angajaților Administrației este de 36-48 de ani. Toți angajații sunt obligați să urmeze pregătire la inspectoratul de muncă pe probleme de dreptul muncii, să susțină și un examen de calificare pe minim de incendiu și să studieze actele Apărării Civile și ale Ministerului pentru Situații de Urgență. Angajații lucrează în baza unui contract de muncă pe durată determinată, cu o perioadă de probă de 1 lună.

Acest paragraf se va concentra în primul rând pe procesul de îmbunătățire a structurii organizaționale care există deja în corpul de conducere. În același timp, nu vom lua în considerare îmbunătățirea structurii autorității de capital, deoarece acest proces nu este specific administrațiilor locale.

Deci, procesul de îmbunătățire a structurii organizaționale este împărțit în trei etape, în fiecare dintre acestea fiind efectuate o serie de lucrări:

Diagnosticare organizațională;

Dezvoltarea unei noi structuri organizatorice;

Implementarea schimbărilor organizaționale.

În același timp, în funcție de amploarea schimbărilor din organizație, acești pași pot fi efectuati iterativ. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre etape.

Diagnosticare organizațională

Scopurile diagnosticului organizațional sunt identificarea și formalizarea problemelor existente în structura organizațională, precum și o analiză primară a cauzelor unor astfel de probleme și a modalităților de eliminare a acestora.

De regulă, la inițierea procesului de schimbare organizațională, principalele probleme din structura organizațională care trebuie abordate au fost deja identificate, dar cauzele care le provoacă sunt departe de a fi întotdeauna evidente. Pentru a identifica cauzele problemelor, utilizați următoarele instrumente:

Analiza structurii organizatorice și a personalului, în cadrul căreia se examinează raționalitatea structurii de conducere a organizației existente și componența cantitativă a acesteia;

Analiza modelului organizațional și funcțional, în cadrul căreia se trag concluzii cu privire la raționalitatea repartizării ariilor de responsabilitate a funcțiilor pe departamente și angajați. În același timp, de regulă, sunt studiate prevederile privind diviziile, fișele postului și alte documentații de reglementare;

Evaluarea personalului, în cadrul căreia sunt studiate competențele cheie ale angajaților și conformitatea acestora cu cerințele organizației.

Rezultatul diagnosticului organizațional este un document care conturează problemele identificate în structura organizațională și cauzele acestora, precum și recomandări pentru eliminarea lor.

Dezvoltarea unei noi structuri organizatorice

Scopul acestei etape este dezvoltarea unui model al stării țintă a organizației, care ar fi cel mai rațional în noile condiții de funcționare. Starea țintă a structurii organizației este reflectată în următoarele documente:

Proiect structura organizatorica;

Proiect tabel de personal (optional - cu plasarea angajatilor);

Proiect de model organizatoric - functional;

Lista documentelor de reglementare care trebuie elaborate sau modificate ținând cont de introducerea unei noi structuri organizatorice;

Proiect de plan pentru schimbarea organizațională.

Completarea directă a acestor documente depinde în esență de obiectivele transformărilor și problemelor organizaționale care trebuie rezolvate. Aceste documente sunt rezultatul muncii analitice complexe și minuțioase ale specialiștilor. Aici este dificil să vorbim despre unele tehnici de șablon, rezultatul muncii este determinat de sarcină.

Desigur, proiectul unei noi structuri organizatorice trebuie să treacă prin etapa de aprobare, timp în care sunt studiate cuprinzător toate avantajele și dezavantajele proiectului dezvoltat. Și dacă este necesar, proiectul este în curs de finalizare.

Implementarea schimbărilor organizaționale

Implementarea schimbărilor organizaționale este poate cea mai critică etapă a întregului proces, deoarece tocmai în implementarea competentă a noii structuri organizatorice stă succesul întregului eveniment. În consecință, orice idee cea mai avansată poate fi distrusă de implementarea ei proastă.

Nu vom oferi rețete gata făcute, dar există o serie de principii pe baza cărora este posibil să se desfășoare eficient și eficient procesul de schimbare organizațională.

dorinta de schimbare a conducerii. După cum arată practica, pentru implementarea cu succes a schimbărilor organizaționale în companie, este necesară participarea activă a înalților funcționari. În acest caz, participarea șefului administrației districtului Sredneakhtubinsky (Tikhonova V.A.).

Campanie de PR externă și internă. Majoritatea oamenilor percep schimbările în mod negativ, cel puțin la început, acesta este un fapt psihologic binecunoscut. Prin urmare, este necesar să se desfășoare o mulțime de lucrări explicative în rândul personalului pentru a le arăta aspectele pozitive ale schimbărilor organizaționale, precum și pentru a ciupi din răsputeri zvonurile care apar.

Instruire. Dacă schimbările organizaționale sunt asociate cu o schimbare a funcțiilor sau a ordinii de interacțiune a angajaților (de regulă, acest lucru se întâmplă), este necesar să se pregătească personalul în prealabil pentru a lucra în noile condiții. Este necesar să se actualizeze sau să se creeze din nou fișele de post și regulamentele de muncă relevante, să se desfășoare instruiri privind munca în noile condiții și, dacă este necesar, să se desfășoare formare profesională.

Consecvență în implementarea modificărilor. Se întâmplă ca proiectele de îmbunătățire a structurii organizaționale a organizației să nu fie finalizate din niciun motiv: lipsă de resurse, nemulțumire față de personal, luarea de decizii „cu jumătate de inimă” etc. Cu toate acestea, în esență, această situație înseamnă eșecul proiectului, deoarece rezultatul nu va fi atins. Abisul nu poate fi sărit peste 99 la sută.

Evaluarea eficacității schimbărilor organizaționale.

Nu există nicio îndoială că o procedură atât de complicată precum schimbarea structurii organizaționale este supusă unei analize serioase în ceea ce privește evaluarea eficacității acesteia. Dar soluția practică a unei astfel de probleme poate întâmpina dificultăți semnificative. Aceste dificultăți rezidă în primul rând în faptul că efectul economic al transformării structurii organizaționale se formează adesea nu direct, ci indirect.

Există o altă remarcă destul de semnificativă aici. Pot exista modificări în mediul extern al organizației care pot anula toate schimbările organizaționale efectuate.

Sau, să zicem, la introducerea schimbărilor organizaționale, constatăm brusc că organizația nu are un astfel de personal și o astfel de echipă de conducere capabilă să lucreze eficient în noile condiții. Și atunci proiectul, de fapt, va eșua.

Pentru această aşezare rurală este necesară creşterea numărului de angajaţi de la 30 la 42 de persoane. Această structură (Vezi Anexa 1) nu îndeplinește toate cerințele cetățenilor unei așezări rurale (amintesc că așezarea cuprinde patru entități teritoriale, iar populația este de 19.900 de persoane).

Creșterea personalului nu va presupune un proces birocratic și nu va fi un factor de „umflare” a bugetului educației. Întrucât în ​​această zonă există un număr mare de societăți agricole și de grădini, este nevoie de specialiști în domeniul înregistrării cadastrale și ecologiei. Structura organizatorică propusă este prezentată în Anexa 2.

Toți acești factori și aspecte ale reformării structurii organizaționale sunt prezentați în Fig. unu.

Orez. 3.1. Componentele procesului de reformare a structurii organizatorice

Concluzie

Natura politică și juridică dualistă a autoguvernării locale este cea mai preferabilă, explicând combinația de principii de stat (putere publică) și publice (autoguvernare) în autoguvernarea locală. Autoguvernarea locală poate fi exercitată de cetăţeni direct sau indirect, prin crearea unor organe de autoguvernare locală, care joacă un rol predominant în implementarea puterii municipale.

Caracterul imperios al organelor de autoguvernare locală le deosebește calitativ de structurile ale căror activități sunt de natură publică (organisme de autoguvernare publică teritorială, organizații publice). Structura organelor de autoguvernare locală este alcătuită din organul reprezentativ al formației municipale, șeful formației municipale, administrația locală, organul de control al formației municipale, alte organe de autoguvernare locală prevăzute de cartă. a formaţiei municipale şi având atribuţii proprii de rezolvare a problemelor de importanţă locală.

În ciuda dreptului constituțional al populației locale de a determina în mod independent structura guvernelor locale, de fapt, aceasta este stabilită central în toată Rusia.

Implementarea atribuțiilor autorităților locale se realizează pe principiile legalității, transparenței în activitățile autorităților locale, luării în considerare strict a opiniei populației în procesul de implementare a autorităților municipale și responsabilității autorităților locale față de populație. .

În cele mai multe cazuri, competențele guvernelor locale sunt consacrate în legile federale sectoriale fără a le atribui competențelor unui anumit organism.

În urma studiului s-a ajuns la următoarele concluzii:

organele reprezentative și executive funcționează normal;

structura organelor executive și reprezentative ale așezării rurale îndeplinește condițiile pentru realizarea sarcinilor stabilite;

personalul este complet, vârsta medie a angajaților este de 29-37 de ani, ceea ce reprezintă o tendință pozitivă pentru funcționarea eficientă a organelor guvernamentale.

În același timp, nivelul de securitate juridică este insuficient, există multe probleme cu punerea în aplicare a Legii federale a Federației Ruse nr. 131-FZ din 06.10.2003. „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale”, ceea ce indică neajunsuri în interpretarea, elaborarea articolelor individuale.

Apar probleme în ceea ce privește finanțarea anumitor elemente de cheltuieli în localitățile rurale.

Problema împărțirii puterilor și responsabilităților între autoritățile de stat și municipale.

În modelul actualizat de autoguvernare locală, există tendința de integrare treptată a organelor de autoguvernare locală, în primul rând așezărilor rurale, într-un singur sistem de autorități de stat centralizate, ceea ce nu corespunde principiilor democratice proclamate în legislația europeană. Carta autonomiei locale și Constituția Federației Ruse.

Pentru a rezolva aceste probleme este necesar:

extinde cadrul legal;

publică o colecție de legi ale regiunii Volgograd pentru adjuncții organelor reprezentative și șefii așezărilor urbane și rurale.

Pentru administrațiile locale:

să modifice cartele municipalităților pentru a le aduce în conformitate cu Legea federală din 31 decembrie 2005 nr. 199-FZ „Cu privire la modificările anumitor acte legislative ale Federației Ruse în legătură cu îmbunătățirea delimitării puterilor”;

se asigură că organele reprezentative ale municipalităților sunt înregistrate ca persoane juridice în scopuri fiscale;

crearea unui sistem de informare a locuitorilor din regiunea Volgograd despre activitățile autorităților de stat și ale autoguvernării locale în punerea în aplicare a Legii federale „Cu privire la principiile generale de organizare a autoguvernării locale în Federația Rusă”;

elaborarea și implementarea unui program de recalificare a personalului de conducere;

crearea unui buget pentru dezvoltarea unei aşezări rurale pentru implementarea programelor sociale;

efectuează atestarea personalului Administrației, pe baza acesteia, elaborează un program de recalificare și formare avansată a salariaților;

să stabilească o muncă eficientă și un sistem de feedback cu Administrația districtului Sredneakhtubinsky;

ia în considerare problema creșterii personalului Administrației așezării rurale;

elaborarea unui cadru de reglementare pentru formarea și pregătirea rezervei de personal a Administrației.

Lista surselor și literaturii utilizate

Constituția Federației Ruse. - M.: INFRA-M, 2010,40 p.

Constituția Federației Ruse: Comentarii / editat de Topornin B.N., Baturin Yu.M., Orekhov R.G. - M. 2009. 350 p.

Legea URSS din 9 aprilie 1990 „Cu privire la principiile generale ale autoguvernării locale și ale economiei locale în URSS” // Monitorul Congresului Deputaților Poporului din URSS și Sovietul Suprem al URSS. - 1990. - Nr. 16, S. 267.

Legea federală a Federației Ruse nr. 154-FZ din 28 august 1995. „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale”.

Legea federală a Federației Ruse nr. 131-FZ din 06.10.2003. „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale”.

Legea federală a Federației Ruse nr. 97-FZ din 21 iulie 2005. „Cu privire la procedura de înregistrare a cartelor municipiilor”.

Legea Regiunii Volgograd din 16 noiembrie 1998 Nr. 222-OD „Cu privire la un referendum local în Regiunea Volgograd”.

Legea regiunii Volgograd din 05.05.2005 nr. Nr. 1053-OD „Despre alegerile pentru guvernele locale din regiunea Volgograd”.

Legea regiunii Volgograd. Despre organizarea autoguvernării locale în regiunea Volgograd.

Legea Regiunii Volgograd din 07.10.1997 nr. Nr. 138-OD „Despre serviciul municipal din regiunea Volgograd”.

Avakyan S.A. Constituția Rusiei: natură, evoluție, modernitate. - RUID, Sashko, 2009. 356 p.

Andryushina E.V. Administrația locală în Rusia modernă: drama formării // Putere. 2008. Nr 1. S. 19-25.

Akimkin E. Calitatea managementului în programul de reformă modernă a autonomiei locale // Legea municipală. 2008. Nr 4. S. 70-86.

Baganova O.A. Autoguvernarea locală în Rusia modernă // Reforma serviciului public ca factor stabilizator în formarea societății civile în Rusia: Sat. lucrări științifice / Povolzh. acad. stat Servicii (PAGS). - Saratov, 2005. - S. 53-54.

Baglai M.V., Legea constituțională a Federației Ruse. - M.: NORMA, 2009. 816 p.

Barabashev G.V. Administrația locală. - M.: MGU, 2008. 754 p.

Bardakov AI Management municipal: caracteristici de implementare în regiunea Volga de Jos: manual. - Volgograd, 1998. 125 p.

Bardakov A.I. Autoguvernarea locală în așezările rurale și urbane // Serviciul public. 2006. Nr 5. - S. 95-99.

Bardakov A.I. Guvernul municipal din Rusia: experiență modernă, premise pentru dezvoltare // Managementul de stat și municipal în Rusia: reforme și perspective de dezvoltare, All-Russian Conf. (2005, Volgograd) - Volgograd: GOU VPO VAGS, 2005. - 184 p.

Bilyukova E. Reforma autoguvernării locale sub Ecaterina a II-a // Legalitate. 2009. Nr 4. S. 52-55.

Borisov A.S. Responsabilitatea autoguvernării locale și tipurile acesteia // Puterea statului și autoguvernarea locală. 2007. - Nr 2. S. 12-17.

Bondar N.S., Avseenko V.I., Bocharov S.N. Legea municipală a Federației Ruse.- M.: UNITI - DANA, 2008. 541 p.

Buchwald E. Autoguvernarea locală: etapa reînnoirii și întăririi // The Economist. 2009. Nr 4.S. 66-75.

14. Vasiliev V.I. Structura administrativ-teritorială a regiunii și structura teritorială a autonomiei locale / V. I. Vasiliev // Revista de drept rus. 2009. Nr 3.S. 3-11.

15. Gerasimova M.A. Modele de autoguvernare locală și Legea federală din 6 octombrie 2003 nr. 131-FZ „Cu privire la principiile generale de organizare a autoguvernării locale în Federația Rusă” / M. A. Gerasimova // Puterea de stat și autoguvernarea locală. 2009. Nr 5.S. 38-40

Ignatov V.G. Management de stat și municipal: o introducere în specialitate. - Rostov n/D .: SKAGS, 2008. 415 p.

Knemaier F-L. Subsidiaritatea și democrația sunt cele două principii principale ale reformei administrației locale// Guvernarea municipală. 2007. Nr 2.S. 96-98.

Kodina E. Formarea organelor reprezentative ale autoguvernării locale ale districtelor municipale / E. Kodina, A. Shirokov, S. Yurkova // Autoritatea municipală. 2007. Nr 3.S. 22-29.

Kokin I. Despre miturile și realitățile noii ediții a legii „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă” // Legea municipală. 2009. Nr. 1. S.2-5.

Kuzmin M.A., Responsabilitatea pentru neexecutarea actelor juridice ale autoguvernării locale (aspecte federale și regionale) // Jurnalul de drept rus. 2008. Nr 10. S. 12-14.

Kurmanov M.M., Mizhareva N., Probleme de executare a Legii federale „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă” de către autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse // Legislație și economie. 2008. Nr 2. S. 25-28.

Lazarev L.V. Pozițiile juridice ale Curții Constituționale a Rusiei. - M.: Gorodets, 2008. 325 p.

Lapteva L.E., La nivel local de guvernare în istoria și modernitatea Rusiei din colecția - M .: New Legal Culture, 2009. 256 p.

Lapteva L.E. Din istoria zemstvo-ului, autoguvernarea orașului și a proprietății în Rusia. - M.: ZREPE, 2009. 425 p.

Autoguvernarea locală: probleme și soluții.- M.: 2008. 255 p.

Miroshnichenko EV, Forme organizaționale de implementare a autoguvernării locale: o nouă etapă de dezvoltare // Legislație. 2005. Nr 4. S. 21-23.

Mokry V.S., Autoguvernarea locală: modalități de formare și dezvoltare // Jurnalul de drept rus. 2007. Nr 10. S. 12-14.

Postovoy N.V. Legea municipală a Rusiei: Întrebări și răspunsuri.- M.: Jurisprudență, 2009. 127 p.

Umed V.S. Dezvoltarea socio-economică a municipiilor în condițiile autoguvernării locale // Puterea statului și autoguvernarea locală. 2007. Nr. 2, p. 6-9.

Nardova V.A. Autoguvernarea orașului în Rusia în anii 60 și începutul anilor 90 ai secolului al XIX-lea. - St.Petersburg. 2008. 236 p.

Oleinikov O.V. Delimitarea competențelor în structura organelor locale de autoguvernare ale Federației Ruse: Rezumat al tezei ... cand. legale Științe: (12.00.02)/ Oleg Vladimirovici Oleinikov. Krasnodar. acad. Ministerul Afacerilor Interne al Rusiei. - Volgograd: B., 2005. 30 p.

Pisarev A.N. Legea municipală a Federației Ruse. - M.: Triada, 2008. 258 p.

Tabolin V.V. Dreptul guvernării municipale. - M.: Alig, 2009. 321 p.

Shugrina E.S. Forme și limite de intervenție a autorităților publice în activitățile autorităților locale // Puterea statului și autoguvernarea locală. 2006. Nr. 7, p. 26-32.

Shumyankova N.V. Guvernul municipal. - M.: 2008. 452 p.

Chirkin V.E. Variante ale puterii executive la nivel local din colecția - M .: New Legal Culture, 2009. 256 p.

Chirkin V.E. Management de stat și municipal: manual pentru universități. - M.: Avocat, 2009.- 457 p.

Gavrilov A.I. Economia și managementul regional. M.: BEK, 2010.

Nureev R.M. Curs de microeconomie. - M.: Norma, 2009.

Abordare microeconomică: o abordare practică. Ed. A.G. Gryaznova, A.Yu. Yudanova. - M.: KNORUS, 2010.

Fisher S., Dornbusch R., Schmalenzi R. Economie. - M.: 2009.

Whelan C. The Naked Economy. Dezvăluirea unei științe plictisitoare. - M.: Olymp Business, 2010.

Teoria economică. Ed. J. Eatwell, M. Milgate, P. Newien. - M.: INFRA-M, 2010.

Gukasyan G.M. Teoria economică. - Sankt Petersburg: Peter, 2010.

Sazhina M.A. Cibrikov G.M. Teoria economică. - M.: 2009.

Atasamentul 1

Structura organizatorică a așezării rurale Akhtubinsky

Anexa 2

Structura organizatorică propusă a așezării rurale Akhtubinsky

În termeni generali, municipalitățile din diferite țări, cu câteva excepții, au un singur tip general de structură. L. A. Velikhov a remarcat: „Din moment ce comunele orașelor elvețiene (Berna, Geneva, Lucerna, Zurich etc.) au abandonat în cele din urmă soluționarea treburilor municipale printr-o adunare a comunității, ceea ce este practic imposibil în vremea noastră, acest tip principal de structură municipală a fost construit aproape peste tot după următorul model treptat:

1) corpul electoral municipal, ca bază,

2) un consiliu administrativ care a ieșit din pântecele lui,

3) organ executiv,

4) în vârful acestei piramide - un funcționar, învestit cu rolul de cel mai înalt reprezentant al comunei municipale.

Începând cu anii 20. acest tip aproape omniprezent de structură municipală în patru etape a fost schimbat într-un număr de țări europene, unde, de dragul economiei și simplității designului, au abandonat un organ executiv special, încredințând funcțiile executive singurului cel mai înalt funcționar al municipalității, sau combinarea puterii administrative și executive într-un singur organism reprezentativ.” unu

Să luăm în considerare modele exemplare de organizare a autoguvernării locale, care pot fi folosite ca fiind de bază în determinarea structurii organelor de autoguvernare locală din fiecare municipiu specific, ținând cont de mediul social, de condițiile de funcționare a economiei municipale. și tradiții istorice.

Combinațiile posibile ale celor trei elemente tradițional stabile ale sistemului de administrație locală - organul reprezentativ, organul executiv și cel mai înalt funcționar al autonomiei locale se bazează pe următoarele opțiuni principale de repartizare a competențelor populației municipiului de rezolvare a problemelor. de importanță locală:

Opțiunea 1: Atribuțiile delegate direct de către populație se exercită în proporții variate în competența organului reprezentativ și a înaltului funcționar ales.

Opțiunea 2: toate competențele delegate direct de către populație sunt implementate în competența organului reprezentativ.

Opțiunea 3: toate atribuțiile delegate direct de populație sunt exercitate în competența unui înalt funcționar ales (în același timp, populația își păstrează puterile de control și le exercită prin adunări sau prin crearea unui organ special de control ales).

Aplicarea acestei sau acelea opțiuni de delegare a autorității depinde de populația municipiului și de dimensiunea teritoriului acestuia, de volumul și complexitatea problemelor locale rezolvate de populație.

Experiența practică ne permite să identificăm următoarele modele principale de organizare a autonomiei locale în aceste opțiuni: 2

Opțiunea 1

Este clar că implementarea autoguvernării locale într-un oraș mare sau municipiu teritorial (sector) cu o infrastructură socială și tehnologică dezvoltată, o economie municipală complexă va necesita nu numai un organism reprezentativ care să stabilească regulile generale pentru viața municipalitate, dar și suficientă gestiune și coordonare operațională independentă a tot ceea ce este un complex de probleme municipale, pentru implementarea cărora este necesară delegarea directă a unei părți din atribuțiile populației către funcționarul corespunzător.

Șeful municipiului, înzestrat ca urmare a alegerilor directe de către populația cu competența relevantă, dobândește dreptul nu numai de a exercita o guvernare municipală cu un grad ridicat de independență, ci și de a exercita o influență semnificativă asupra procesului de coordonare inevitabil. contradicţii sociale în cadrul unui organism reprezentativ.

Această opțiune corespunde modelului de organizare autonomă locală, în care populația alege atât un organ reprezentativ, cât și șeful municipiului, care conduce direct și singur organele executive și dispune de mecanisme eficiente de influențare a deciziilor reprezentantului. corp (dreptul de „veto”). Un astfel de model este uneori denumit în mod convențional: „consiliu -” „primar” puternic.

Iată o diferențiere aproximativă a competențelor în acest model:

organ reprezentativ (ales direct de populație):

Ia decizii obligatorii, inclusiv management

finante municipale;

Reglementează procesul de gestionare a economiei municipale;

Are un mecanism de rezolvare a conflictelor cu șeful municipalității

Educație (depășirea „vetoului” șefului de 2/3 voturi).

Șeful municipiului (ales direct de populație):

Realizează managementul direct al economiei municipale;

Formează în mod independent organe executive și numește funcționari relevanți;

Are dreptul de a „veto” deciziile organului reprezentativ.

Această opțiune este utilizată în așezarea rurală Akhtubinsky. În așezarea rurală Akhtubinsky există un organism reprezentativ ales (ultimele alegeri au avut loc în 2009) - Duma, format din 10 deputați, condus de președinte.

Organul executiv este Administrația așezării rurale Akhtubinsky, condusă de Cernykh Vadim Ivanovici, ales în 2009 (este cel mai tânăr șef al districtului, în vârstă de 28 de ani).

Varietățile acestui model sunt determinate, de regulă, de sfera competențelor conducătorului municipalității - în primul rând în relațiile sale cu organul reprezentativ.

Cea mai tipică modalitate de formare a unui organism reprezentativ colegial este alegerea membrilor săi prin circumscripții uninominale care acoperă întreg teritoriul municipiului.

Opțiunea 2.

Pentru municipalitățile mici (urbane medii și mici, așezări rurale mari), următorul model de organizare a autonomiei locale este cel mai tipic. Toate atribuțiile delegate de populație se exercită în competența unui organ reprezentativ colegial format din deputați aleși direct de către populație. Pentru implementarea deciziilor sale, organul reprezentativ formează organele executive corespunzătoare și alege sau numește funcționarii corespunzători, dotându-i cu competența necesară 3 .

Numărul mare de municipii mijlocii și mici a condus la o mare varietate de modele specifice de organizare a autonomiei locale conform opțiunii 2, care diferă în primul rând prin mecanismul de exercitare a puterilor executive.

În cazurile cele mai tipice, puterile executive sunt exercitate:

a) cel mai înalt funcționar ales în acest scop din componența organului colegial de reprezentare (model „consiliu –” slab „primar”).

Conform acestui model, cel mai înalt funcționar, de regulă, este membru al unui organ de reprezentare colegial și conduce ședințele acestuia, conduce activitățile organelor executive, coordonând numirea sau eliberarea din funcție a funcționarilor municipali cu organul reprezentativ.

Organul reprezentativ, la alegerea celui mai înalt funcționar, își păstrează dreptul de a face numiri în organele executive, aprobând și respingând toate numirile și demiterile, precum și exercitarea controlului direct asupra activității organelor executive;

b) membri ai unui organ de reprezentare colegial (modelul „comisie orășenească/municipalitate”).

Conform acestui model, populația alege membrii unui organ colegial (municipal), care este atât organ reprezentativ, cât și organ executiv al puterii. Totodată, puterile reprezentative sunt exercitate direct de organul colegial. Totodată, fiecare dintre membrii organului colegial exercită anumite puteri executive, având aparatul administrativ necesar pentru aceasta.

În acest caz, se poate avea și un înalt funcționar ales dintre membrii organului colegial și, de regulă, înzestrat numai cu funcții reprezentative și fără alte atribuții suplimentare;

c) de către un funcționar municipal desemnat de un organism reprezentativ pe baza calificărilor profesionale (modelul „consiliu-manager”).

În implementarea acestui model, organul colegial este format din membri aleși de populație și exercită toate puterile reprezentative tradiționale. Un funcționar (manager) municipal este angajat de un organ reprezentativ pe bază de contract și exercită atribuții executive: conduce întreaga structură a puterii executive, efectuează numiri și demiteri ale angajaților municipali, fiind independent în gestionarea economiei municipale în limitele stabilite de deciziile organului reprezentativ. Directorul poate fi revocat din funcție prin decizie a organului de reprezentare.

Pentru toate modelele celei de-a doua opțiuni, caracterizate de importanța predominantă a unui organism colegial, este important să se asigure coerența posibilelor diverse interese publice. Acest lucru este asigurat cel mai mult prin alegerea membrilor corpului colegial de către întreaga populație a municipiului (cu crearea uneia sau a mai multor circumscripții plurinominale).

Opțiunea 3

A treia variantă este cea mai tipică pentru municipiile mici, mici (de obicei cele rurale), unde gama de probleme de importanță locală cu adevărat rezolvate este nesemnificativă. Totodată, toate puterile reprezentative și executive delegate direct de populație sunt exercitate în competența înaltului funcționar (șef) ales.

Populația își rezervă dreptul de a decide cele mai fundamentale și importante chestiuni de importanță locală, precum și competențe de control și de a le exercita prin ședințe (adunări) și referendumuri locale. Șeful municipiului, ales de populație, îndeplinește funcții reprezentative, conduce organul executiv, raportează periodic asupra activității sale către populație și poate fi eliberat din funcție prin decizie luată de populația municipiului la adunare sau la referendum.

La implementarea acestui model, este posibil ca populația să aleagă nu unul, ci mai mulți funcționari, dotați cu competență proprie de a exercita puteri executive (astfel, împreună cu șef, pot fi aleși un trezorier, șeriful etc.), sau se poate forma un organ (conferință) care acționează periodic, care implementează puteri de control. Cu greu este posibilă enumerarea și prezentarea tuturor variantelor moderne de organizare structurală a organismelor locale de autoguvernare, întrucât în ​​fiecare municipiu specific delimitarea competențelor între organele locale de autoguvernare se poate realiza pur individual, pentru a rezolva cât mai eficient. problemele cu care se confruntă comunitatea locală.

Vorbind despre problemele organizatorice la nivel municipal, este necesar să se abordeze și discuția în jurul problemei micilor unități teritoriale de autoguvernare locală, care, de regulă, se rezumă la două poziții:

Pentru a asigura o suficientă independență a municipiilor este necesar să existe o bază financiară și economică semnificativă, ceea ce înseamnă că municipalitatea trebuie să fie atât de mare cât permite să aibă suficiente surse de venituri (de obicei la nivelul unui cartier, al unui oraș mare). ), la niveluri inferioare prevede posibilitatea creării autoguvernării publice teritoriale, care nu are nici putere, nici drepturi economice;

Pentru a stimula autodezvoltarea așezărilor mici și a consiliilor sătești, aranjarea vieții fiecărei persoane exact acolo unde locuiește, este necesar să se asigure oportunitatea autoguvernării locale, exercitarea drepturilor economice și sociale acordate. lui în limitele unor teritorii cât mai apropiate de locul de reședință directă a unei persoane (de regulă, în limitele unei așezări mici, sat, consiliu sătesc, district rural), în timp ce la nivel de raion se propune să organizeze diviziuni teritoriale ale puterii executive de stat.

Dezavantajul primei poziții este conservarea efectivă și chiar întărirea tendinței de concentrare a tuturor resurselor economice și sociale mai mult sau mai puțin semnificative în centrul regional - situație care a dus în ultimele două decenii de putere sovietică la sărăcirea și degradarea efectivă. a oraselor mici si „stingerea” asezarilor rurale. Consecința este, de regulă, o scădere a activității sociale și a inițiativei economice a populației din afara centrelor raionale.

Dezavantajul celei de-a doua poziții este slăbiciunea reală a resurselor economice pentru rezolvarea întregii liste de subiecte ale autoguvernării locale definite prin lege - acele probleme de importanță locală, a căror soluție vizează satisfacerea nevoilor zilnice ale locuitorilor locali.

Consecința este suprimarea practică a intereselor locale ale unor astfel de municipalități și ale populației acestora de către interesele autorităților de stat ale subiectului Federației (și adesea pur și simplu de interesele subiective ale funcționarilor statului).

Rezolvarea acestor contradicții, în opinia noastră, este schema autoguvernării locale pe două niveluri, prevăzută de Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă” (paragraful 3 al articolului). 6 din Lege).

O experiență destul de interesantă în organizarea activităților unei astfel de scheme de autoguvernare locală a fost acumulată în regiunile Lipetsk, Penza, Pskov și, în special, Astrakhan.

O problemă la fel de dificilă este formarea unei baze financiare și economice capabile să asigure independența reală a administrațiilor locale.

O altă problemă importantă pentru așezările rurale este problema reducerii numărului de angajați. Această problemă a afectat și așezarea rurală Akhtubinsky.

Principalele deficiențe ale structurilor liniar-funcționale existente ale administrației municipale sunt asociate nu numai cu structura lor organizatorică, ci și cu cea mai consacrata ideologie a guvernării municipale. Ele se rezumă la următoarele.

1. O abordare înrădăcinată a municipalității și, în consecință, a managementului acesteia ca sistem de producție sau de producție socială. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea performanței diviziilor structurale ale administrației în sine (locuințe și comunale, transport, asistență medicală etc.), și nu pe gradul și calitatea satisfacerii nevoilor populației într-un anumit serviciu municipal. Cu alte cuvinte, criteriul de eficacitate al serviciului îl reprezintă propriii indicatori, și nu rezultatul final al activității.

2. Concentrarea pe rezolvarea problemelor actuale legate de susținerea vieții municipalității și lipsa unei abordări strategice a managementului. Varietatea sarcinilor private actuale și a obiectivelor administrației municipale dă inevitabil naștere la contradicții între ele, datorate în primul rând resurselor materiale și financiare limitate. Fiecare subdiviziune structurală are ca scop rezolvarea propriei probleme și urmărește obținerea de resurse maxime. În acest caz, întregul sistem de control funcționează adesea ineficient.

3. Neclaritatea sistemului de legături funcționale între unitățile structurale individuale, duplicarea funcțiilor, volumul de muncă inegal al angajaților, lipsa procedurilor organizaționale clare prin care unitățile interacționează între ele. Ca urmare, cea mai mare parte a muncii cade pe umerii șefului administrației, care trebuie să se ocupe de multe probleme de coordonare.

4. Amestecarea funcţiilor manageriale cu activitatea economică directă. Multe divizii structurale ale administrațiilor, fiind persoane juridice, oferă diverse servicii plătite și câștigă bani pentru existența lor, adică sunt angajate în esență în activități comerciale. Această afacere este lipsită de riscuri, deoarece se desfășoară pe baza proprietății municipale, pentru a cărei utilizare eficientă nu există o supraveghere adecvată. Din acest motiv, unele administrații din administrațiile municipale au început să se transforme în grupuri financiare și industriale pe tip de activitate.

Având în vedere cele de mai sus, reorganizarea structurilor administrației municipale este o sarcină complexă și complexă.

Ca orice altă organizație, administrația locală este un sistem social. O organizație socială (spre deosebire de una profesională) nu este orientată spre dezvoltare, principalele sale criterii sunt stabilitatea și imuabilitatea. Orice încercări de schimbare a stării de organizare socială sunt percepute ca amenințări la adresa existenței și, dacă este posibil, sunt respinse. Inovațiile provoacă o anumită schimbare a echilibrului în sistemele sociale și consecințe care nu pot fi întotdeauna prevăzute. Prin urmare, sunt necesare metode speciale pentru activarea proceselor inovatoare.

Pe lângă contradicțiile dintre activitățile tradiționale și cele inovatoare, în practică sunt și mai importante contradicțiile din cadrul celei mai inovatoare activități - între radical și îmbunătățirea tipurilor acesteia. Este imposibil să reorganizați radical orice structură din interior, deoarece pentru aceasta este necesar, la figurat vorbind, să ne ridicăm deasupra problemei și să o privim „de sus”.

Dacă vorbim despre structurile organizatorice propriu-zise ale administrațiilor locale, atunci principalele direcții de reorganizare a acestora pot fi următoarele.

1. Separarea puterii și a funcțiilor economice, retragerea din administrare a tuturor structurilor implicate în activități economice și având statut de persoană juridică în virtutea acesteia, dându-le forma de instituții municipale. Legea federală din 2003 prevede că organismele locale de autoguvernare dotate cu statutul de entitate juridică sunt instituții municipale destinate să îndeplinească funcții manageriale și sunt supuse înregistrării de stat ca persoane juridice.

2. Crearea în structura administrației de mari blocuri organizatorice și administrative, ai căror conducători sunt pe deplin responsabili pentru implementarea politicii municipale în domeniile relevante, atingerea scopurilor sale finale. Acestea pot fi blocuri de economie și finanțe, managementul imobiliar municipal, economie urbană, politică socială, securitate publică etc. Aceste probleme au fost parțial abordate în capitolele anterioare. Crearea de blocuri mari poate reduce semnificativ povara șefului administrației în abordarea problemelor actuale, permițându-i să-și dedice cea mai mare parte a timpului și energiei problemelor managementului strategic.

3. Crearea, alături de structurile organizatorice clasice liniar-funcţionale, a structurilor de tip program-ţintă sau program-funcţional, după cum am menţionat mai sus.

Necesitatea de a combina diferite tipuri de structuri organizatorice și metode pentru atingerea obiectivelor predetermina complexitatea sarcinii de dezvoltare și implementare a unui sistem eficient de guvernare municipală, reorganizarea structurii organizatorice a administrației. Este necesar să se elaboreze un model și un proiect organizatoric pentru reorganizare, un pachet de reglementări pentru structurile individuale și domeniile de activitate ale acestora. De asemenea, este necesar (și acesta este cel mai important lucru) să convingem angajații administrației de necesitatea și oportunitatea reorganizării, și să se recalifice unii specialiști. În același timp, reorganizarea structurilor guvernamentale municipale ar trebui să se desfășoare simultan pe mai multe linii paralele:

♦ elaborarea unui model şi proiect organizatoric de reorganizare;

♦ elaborarea cadrului de reglementare pentru activitățile organului de autoguvernare locală;

♦ elaborarea unui pachet de reglementări pentru diverse domenii de activitate municipală;

♦ elaborarea reglementărilor privind principalele blocuri organizatorice și administrative;

♦ descrierea procedurilor organizatorice și a legăturilor funcționale ale întregului spațiu de interacțiune între diverse structuri de conducere, posturi principale și întocmirea fișelor posturilor;

♦ recalificarea și pregătirea avansată a angajaților din administrație;

♦ pregătirea unei rezerve de personal pentru administrația municipală.

2. Organizarea și planificarea activității administrației locale

2.1. Rolul și importanța organizării și planificării activității administrației locale

Formarea unei structuri organizatorice raționale a organismelor locale de autoguvernare este o condiție necesară, dar nu suficientă, pentru funcționarea eficientă a acestora. La fel de importantă este organizarea activităților autorităților municipale, concretizate în planuri, regulamente, instrucțiuni și proceduri organizatorice. Orice model al structurii manageriale trebuie să fie susținut de un sistem de legături funcționale între legăturile structurale.

Studiul practicii guvernării municipale ne permite să concluzionam nu numai despre imperfecțiunea structurilor organizaționale, ci și despre neclaritatea relațiilor și interacțiunilor funcționale. Se observă dublarea funcțiilor și volumul de muncă inegal al angajaților, iar cu cât funcția este mai mare, cu atât sarcina este mai mare. Există dezbinare sectorială a diviziunilor structurale, interacțiune orizontală slabă între ele. Ca urmare, procesele de schimb de informații devin mai complicate, iar îndeplinirea instrucțiunilor comune devine mai dificilă. Acest lucru, la rândul său, duce la o performanță slabă a sarcinilor comune, transferând responsabilitatea de către diviziile structurale una pe cealaltă. Nu există hărți ale procedurilor organizaționale cu ajutorul cărora departamentele interacționează între ele (de exemplu, procedura de adoptare a unui proiect de buget, formarea unui ordin municipal, luarea deciziilor privind tranzacțiile imobiliare etc.). Reglementările privind unitățile de administrare și fișele postului angajaților nu oferă întotdeauna o idee clară asupra domeniului de aplicare a funcțiilor acestora, iar funcțiile îndeplinite efectiv diferă semnificativ de cele indicate în documentele oficiale.

Eliminarea acestor deficiențe necesită o organizare clară, reglementare și planificare a tuturor aspectelor activităților administrației municipale și a diviziunilor sale structurale.

Introducere

comitetul executiv organizatoric

Relevanța temei de cercetare.Relevanța temei de cercetare se datorează faptului că în prezent eficiența puterii de stat este de mare importanță. De mare importanță este ideea consolidării mecanismului puterii de stat, care construiește verticala executivă a relațiilor dintre centrul federal și subiecții Federației Ruse.

Niciun stat nu poate funcționa cu succes fără o putere verticală stabilă. Relația dintre centru și autoritățile regiunilor, bazată pe principiile subordonării, este o trăsătură integrală a statului.

Aparatul puterii de stat continuă și completează organizarea mecanismului statului, făcându-l pregătit și adecvat pentru realizarea în practică a sarcinilor și funcțiilor statului. În fiecare verigă a mecanismului statal, aparatul puterii de stat aduce viață, un set de măsuri, mijloace, forme și metode pentru real, activitati practice. În formarea statului de orice fel, aparatul puterii de stat acționează ca primul mijloc organizatoric pentru ca statul să-și îndeplinească scopurile.

Dezvoltarea instituțiilor puterii de stat și însuși faptul de a menține controlabilitatea proceselor sociale se datorează cererii de instituţiile statului societate, măsura în care aceste instituții îndeplinesc așteptările societății. Și în Rusia modernă, problemele repartizării puterilor între Președintele Federației Ruse și sistemul puterii prezidențiale, Guvernul Federației Ruse și sistemul puterii executive, camerele Adunării Federale, organele de control și judiciare sunt problema centrală a discuţiilor privind îmbunătăţirea sistemului puterii de stat. Cu toate acestea, caracterul dispersat și oportunist al multor propuneri în acest domeniu nu face posibilă combinarea „incompatibilului” într-un singur concept. În același timp, cheia modernizării sistemului de putere de stat în Rusia pentru a întări statulitatea rusă este realizarea unei noi calități a instituțiilor statului.

Gradul de dezvoltare a temei.În prezent, acest subiect este dezbătut pe larg în cercurile științifice, pe paginile de monografii, manuale sunt publicate o mulțime de legi și regulamente. Acest lucru se datorează noilor abordări ale înțelegerii și locului autorităților publice în statul rus modern, precum și reformelor care se desfășoară în această direcție.

Problemele autorităților de stat la nivel federal și regional se reflectă în lucrările S.A. Avakyan, A.P. Alekhina, I.S. Iksanova, M.A. Sahle, K.V. Cerkasov.

obiectiv de absolvire munca de calificare constă în elaborarea de propuneri privind problemele construirii structurii organizatorice a autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse pe exemplul Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky al orașului Tetyushi.

În conformitate cu scopul studiului, următoarele sarcini:

1. Explorați esența structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse.

Luați în considerare principiile și abordările privind formarea structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse.

Să dezvăluie caracteristicile formării structurii organizatorice a autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse.

Oferiți o descriere generală a activităților Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushi din Tetyushi.

Analizați structura organizatorică a Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi.

Elaborați propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizaționale a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi.

Obiect de studiueste Comitetul Executiv al districtului municipal Tetyushsky al orașului Tetyushi.

Subiect de studiueste structura organizatorică a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse (pe exemplul Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi).

Pentru rezolvarea sarcinilor stabilite în lucrare, general științific metode de cercetare: analiză comparativă și situațională, metode de generalizare, inducție și deducție, clasificare, analiză factorială, analiza serii de timp, opiniile experților, metode sociologice și statistice.

Baza informativă a studiului a fost alcătuită din legislație și reglementare acte juridice Federația Rusă și Republica Tatarstan; raportarea datelor Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky al orașului Tetyushi.

Structura lucrării finale de calificareconstă din introducere, trei capitole, concluzie, listă de referințe.

Primul capitol examinează aspectele teoretice ale studierii structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse: esența structurii organizatorice a administrației publice, principii și abordări ale formării structurii organizatorice a administrației publice, caracteristici ale formarea structurii organizatorice a administraţiei publice.

Al doilea capitol analizează structura organizatorică a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi.

Al treilea capitol sugerează direcții pentru îmbunătățirea structurii organizaționale a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi.

1. Aspecte teoretice studierea structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse

1.1 Esența structurii organizatorice a autorităților publice

Subiectul federației este o entitate juridică limitată care are unele trăsături de stat, care face parte dintr-un singur stat federal. Subiecții Federației Ruse îndeplinesc următoarele criterii:

nu au suveranitate;

nu au dreptul la secesiune sau secesiune;

cetățenii oricărui subiect al Federației Ruse au drepturi și obligații fundamentale egale pe teritoriul Federației Ruse;

legea subiectului Federației Ruse nu poate contrazice legea federală;

supușii Federației sunt egali în fața puterii federale.

Federația Rusă este un stat federal care reunește entități organizate atât la nivel național, cât și teritorial.

Conform Constituției Federației Ruse, subiecții Federației Ruse sunt republicile, teritoriile, regiunile, orașele cu semnificație federală, o regiune autonomă și districtele autonome.

Statutul constituțional și juridic al unei entități constitutive a Federației Ruse este caracterizat de următoarele puncte cheie pentru toate tipurile de entități constitutive ale Federației Ruse: în conformitate cu art. 5 din Constituția Federației Ruse, republica are propria sa constituție și propria sa legislație, iar teritoriul, regiunea, orașul cu importanță federală, regiunea autonomă, districtul autonom are propria sa carte și propria sa legislație. Constituțiile (cartele) subiecților Federației Ruse stabilesc bazele sistemului constituțional, fundamentele statutului juridic al individului, structura statului, sistemul electoral, sistemul autorităților de stat ale subiectului Federației Ruse. , procedura de modificare a constituțiilor (cartele) subiecților Federației Ruse; Fiecare subiect al Federației Ruse are propriul teritoriu în limitele subiectului Federației Ruse. Granițele dintre subiecții Federației Ruse pot fi modificate cu acordul lor reciproc. Puterea de stat a unei entități constitutive a Federației Ruse se extinde numai pe teritoriul acesteia; subiectul Federației Ruse are propriul său sistem de autorități de stat.

Sistemul autorităților publice din subiectul Federației Ruse, conform art. 77 din Constituția Federației Ruse, este stabilit de subiectul Federației Ruse în mod independent, în conformitate cu fundamentele ordinii constituționale a Federației Ruse și cu principiile generale de organizare a organelor reprezentative și executive ale puterii de stat stabilite prin legea federală. . O astfel de lege federală nu a fost încă adoptată și, prin urmare, entitățile constitutive ale Federației Ruse ar trebui acum să fie ghidate de fundamentele sistemului constituțional al Federației Ruse, care consacră astfel de principii generale de organizare a autorităților publice precum separarea puterilor, separarea puterilor. a autoguvernării locale de la puterea de stat și natura laică a autorităților publice.

Fiecare subiect al Federației Ruse are dreptul de a avea propriile simboluri, steag, emblemă, imn, precum și capitala (centrul) subiectului Federației Ruse.

Natura federală a statului rus implică faptul că puterea de stat în acesta este exercitată atât de organele federale, cât și de organele entităților constitutive ale Federației. Există o relație strânsă și o interacțiune între aceste niveluri de putere de stat, asigurând unitatea puterii de stat în Federația Rusă. În același timp, pentru ca federalismul să fie real, iar puterea să fie descentralizată democratic, este necesar să se ofere subiecților Federației posibilitatea de a exercita puterea de stat cu ajutorul propriilor organe, organizarea și activitatea de care ar corespunde condiţiilor regionale şi principiilor generale de delimitare a puterilor între Federaţie şi subiecţii acesteia.

Crearea unui mecanism de putere în entitățile constitutive ale Federației Ruse este una dintre problemele ale căror fundații necesită consolidare la nivel constituțional - atât în ​​Constituția Federației Ruse, cât și în constituțiile (cartele) entităților constitutive ale Federației Ruse. Federația Rusă. Desigur, fundamentele federale generale pentru organizarea puterii de stat în entitățile constitutive ale Federației Ruse sunt consacrate în Constituția Federației Ruse, iar sistemele specifice de autorități corespunzătoare acestora sunt stabilite în constituțiile (cartele) constituentului. entitati.

Puterea de stat, fiind în esența ei socială, publică, publică, a mers alături de societate pe o cale dificilă de dezvoltare, îmbrăcând diverse forme.

Instituția puterii ca concept înseamnă educație:

) nu apar în mod natural, ci special creat de oameni;

) datorita aparitiei oricaror nevoi, interese generale, publice si pentru satisfacerea acestora;

) pe baza unor decizii politice (publice) legale, regulamente oficiale;

) având capacitatea de a exercita o influență de control autoritar asupra societății, individului grupuri sociale, relații și procese.

Un organ al administrației publice este o structură înființată în conformitate cu procedura stabilită (oficială, legală), care îndeplinește în numele statului oricare dintre funcțiile sale în conformitate cu scopul său, având unitate organizatorică, competență proprie (o serie de aspecte care revin în jurisdicția sa), puteri (un set de drepturi și obligații), pe care trebuie să le implementeze și dincolo de care nu trebuie să le depășească în activitățile sale. Organul administrației de stat poate fi un oficial sau o structură specializată autorizată de stat să implementeze funcții de management al puterii.

Organele administrației de stat sunt un ansamblu al tuturor subiecților activității administrativ-de stat, inclusiv subiecții puterii de stat. Ele sunt create ca un mecanism de lucru al autorităților reprezentative, executive și judiciare, adică aparatul de stat care le asigură cea mai buna organizare si functionare. Este important de subliniat că puterea de stat și autoritățile publice nu sunt același lucru. Mecanismul de dezvăluire a voinței majorității îl reprezintă referendumurile pe cele mai importante probleme de stat, alegerile democratice.

Resursele puterii de stat pot fi și financiare, economice, naturale, demografice, sociale, informaționale, ideologice, de putere. În arsenalul celor mai importante resurse ale puterii de stat se află dreptul, care face posibilă controlul influenței, cunoștințelor și competenței, care determină capacitatea persoanelor învestite cu autoritate de a lua decizii. Resursele fac posibilă încurajarea și pedepsirea, stimularea și constrângerea, convingerea și folosirea tuturor metodelor, a tuturor mijloacelor de dominare. Astfel, puterea de stat și managementul ca modalitate de implementare a acesteia este:

) dreptul și îndatorirea organelor statului de a influența totalitatea relațiilor socio-economice din țară;

) sistemul autorităţilor publice;

) activitățile persoanelor învestite cu puteri corespunzătoare de autoritate.

În conformitate cu art. 5 din Constituție, subiecții federației au o legislație proprie, precum și o constituție (a republicii) sau o carte (alte subiecte ale federației - teritoriu, regiune, oraș cu semnificație federală, regiune autonomă, circumscripție autonomă) . Legile federale și legile adoptate în conformitate cu acestea și cu alte acte juridice de reglementare ale entităților constitutive ale Federației Ruse sunt emise pe subiecte de jurisdicție comună a Federației Ruse și entităților constitutive ale Federației Ruse (articolul 76, alineatul 2). În afara jurisdicției Federației Ruse, jurisdicția comună a Federației Ruse și subiecții Federației Ruse, republicile, teritoriile, regiunile, orașele cu importanță federală, regiunile autonome și districtele autonome își exercită propria reglementare legală, inclusiv adoptarea de legi și alte acte juridice de reglementare (articolul 76, paragraful 4). De aici rezultă inevitabil că fiecare subiect al Federației Ruse are nevoie de organisme care adoptă o astfel de legislație.

Însă, pe lângă funcția de adoptare a legislației, aceste organe servesc și ca organe reprezentative, adică sunt alese de popor; tocmai din această cauză, legile adoptate de aceștia au un caracter general obligatoriu, ca expresie a voinței de stat a poporului Federației Ruse. Aceasta implică punerea în aplicare a dreptului constituțional al cetățenilor Federației Ruse de a alege și de a fi aleși în autoritățile publice (articolul 32, alineatul 2 din Constituție). Nu poate fi emisă o singură lege în subiectele federației dacă nu este luată în considerare și aprobată de organele legislative (reprezentative) ale acestui subiect. De asemenea, aceste organe îndeplinesc anumite funcții de control în raport cu puterea executivă (aprobarea bugetului, dreptul de a refuza încrederea în guvern etc.).

În conformitate cu legea federală nr. 184-FZ din 06.10.1999, organul legislativ (reprezentativ) al puterii de stat al unei entități constitutive a Federației Ruse este organul legislativ suprem și unic permanent al unei entități constitutive a Federației Ruse. Numele, structura, numărul deputaților și mandatul acestora sunt stabilite de constituția (carta) entității constitutive a Federației Ruse.

Autoritățile executive efectuează un tip special activităţile statului care este de natură executivă și administrativă. Ei execută direct actele organelor reprezentative ale puterii de stat, decretele președintelui Federației Ruse, organizează executarea acestor acte sau asigură punerea lor în aplicare prin ordinele lor.

În conformitate cu art. 77, alin. 3 din Constituție, în competența Federației Ruse și a competențelor Federației Ruse cu privire la subiectele de jurisdicție comună a Federației Ruse și entitățile constitutive ale Federației Ruse, autoritățile executive federale și autoritățile executive ale entităților constitutive ale Rusiei Federația formează un singur sistem de putere executivă în Federația Rusă.

Autoritățile executive federale, de comun acord cu autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse, le pot delega exercitarea unei părți din atribuțiile lor, dacă acest lucru nu contravine Constituției Federației Ruse și legile federale (articolul 78, alineatul 2)

Autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse, prin acord cu autoritățile executive federale, le pot delega exercitarea unei părți din atribuțiile lor (articolul 78, alin. 3)

În conformitate cu legea federală nr. 184-FZ din 06.10.1999, într-o entitate constitutivă a Federației Ruse este instituit un sistem de autorități executive, condus de cel mai înalt organ executiv al puterii de stat al unei entități constitutive a Federației Ruse, condus de către șeful celui mai înalt organ executiv al puterii de stat al unei entități constitutive a Federației Ruse sau cel mai înalt funcționar al unei entități constitutive a Federației Ruse, dacă constituția (carta) entității constitutive a Federației Ruse stabilește o astfel de poziție . Definiția legislativă, schema de organizare, structura, procedura pentru activitățile autorităților executive în obiectul federației sunt determinate de organele legislative ale subiectului federației.

De regulă, puterea executivă în subiecții Federației Ruse este reprezentată, în primul rând, de cel mai înalt funcționar - șeful sau președintele Republicii, șeful Comitetului executiv sau guvernatorul din alte subiecte ale federației. În al doilea rând, acest funcționar numește Guvernul (Cabinetul de Miniștri, Administrație) - cea mai înaltă autoritate executivă (o astfel de autoritate poate fi aleasă direct de către populație), precum și autorități executive cu competență specială - ministere, departamente, comitete etc.

Sistemul autorităților executive include guvernele lor, ministerele, comitetele de stat și alte departamente. De regulă, acest sistem este condus de Președinte, Șeful Republicii, Șeful Comitetului Executiv, dar poate fi condus de șeful guvernului.

În funcție de natura atribuțiilor lor, autoritățile executive sunt împărțite în organe de competență generală, responsabile de toate sau mai multe ramuri ale activității executive (guvernele entităților constitutive ale Federației Ruse) și organe de competență specială, responsabile pentru anumite ramuri sau domenii de activitate executivă (ministere). De asemenea, este necesar să se facă distincția între organele executive colegiale (guvernamentale) și unipersonale (ministere și o serie de alte organisme). În conformitate cu articolul 56 din Carta Regiunii Moscova, Guvernul Regiunii Moscova este cel mai înalt, permanent, colegial organ executiv al Regiunii Moscova, dotat cu competență generală.

În general, în subiectele federației, cel mai înalt organ administrativ al puterii executive este de obicei Guvernul sau Administrația subiectului Federației Ruse. În Republica Adygea, Republica Cecenă, Republica Chuvash - acesta este Cabinetul de Miniștri, în Republica Kabardino-Balkariană și Republica Tatarstan - Guvernul este și Cabinetul de Miniștri. În teritoriul Krasnoyarsk, acest organism se numește Consiliul Comitetului Executiv. În Republica Daghestan corp suprem puterea executivă este Consiliul de Stat, condus de Președinte; acest Consiliu formează Guvernul, care este prezidat de Președintele Consiliului de Stat. Carta Republicii Kalmykia nu prevede un astfel de organism.

Astfel de organe pot fi constituite fie de cel mai înalt funcționar însuși, fie cu participarea prim-ministrului (sau prim-ministrului), dacă acesta este o altă persoană, cu acordul majorității deputaților din corpul legislativ.

În conformitate cu articolul 118 din Constituție, alin. 3, sistemul judiciar al Federației Ruse este stabilit de Constituția Federației Ruse și de legea constituțională federală. Cea mai mare parte a instanțelor din Rusia sunt instanțe federale și, în conformitate cu articolul 124 din Constituție, instanțele sunt finanțate numai din bugetul federal și trebuie să asigure posibilitatea administrării deplină și independentă a justiției în conformitate cu legea federală. Instanțele federale includ: Curtea Constituțională a Federației Ruse, Curtea Supremă a Federației Ruse, curțile supreme ale republicilor, regionale și tribunalele regionale, tribunale ale orașelor de importanță federală, instanțe ale regiunii autonome și districtelor autonome, tribunale districtuale, instanțe militare specializate care alcătuiesc sistemul instanțelor federale de jurisdicție generală; Curtea Supremă de Arbitraj a Federației Ruse, curțile federale de arbitraj ale districtelor, curțile de arbitraj ale entităților constitutive ale Federației Ruse, care alcătuiesc sistemul instanțelor federale de arbitraj.

Funcționarea instanțelor federale pe teritoriul subiecților federației, de regulă, este indicată în constituțiile și actele lor, deși nu toate instanțele sunt enumerate în aceste documente. Uneori (Republica Buriatia, Bashkortostan, Karelia, Mordovia, Tuva, Udmurtia, Krasnodar, Teritoriul Khabarovsk etc.) se menționează doar tribunale de district și oraș, iar uneori (Republica Khakassia, Republica Ciuvaș, Sankt Petersburg) - doar Suprema sau Curtea de Arbitraj). Cu toate acestea, aceste instanțe administrează justiția în toate subiectele federației, în conformitate cu legea constituțională federală „Cu privire la sistemul judiciar al Federației Ruse”, iar competența, organizarea și activitățile lor sunt stabilite prin acte legislative ale Rusiei. Federaţie.

Instanțele subiecților Federației Ruse includ curți constituționale (statutare), judecători de pace, care sunt judecători de jurisdicție generală a subiecților federației.

Astfel, contururile specifice structurii organizatorice depind de diverse condiții și factori obiectivi și subiectivi, inclusiv de funcțiile publice ale statului și de politica de stat urmată de acesta, de condițiile interne și de factorii managementului propriu-zis (potențial uman, suport informațional, democrație, etc.). stil de management), etc.

Există un număr mare de temeiuri organizaționale (module standard) pentru crearea tuturor tipurilor de organe guvernamentale de stat, ținând cont de condițiile și factorii subiectivi și obiectivi specifici care pot rezolva cu succes problemele de management.

Schema principală de construire a structurii organizatorice a puterii include următoarele unități structurale:

management (de exemplu, ministrul, adjuncții săi, colegiul de minister);

divizii de ramură (de exemplu, șefi de ministere);

divizii funcționale de ramură (de exemplu, departamente și departamente ale ministerelor, comitete de stat);

unități de suport și servicii (ex. secretariat, birouri, comisii de expediere).

Astfel, simplificarea și ieftinirea aparatului administrativ este asociată cu respectarea cea mai strictă a disciplinei personalului de stat, care presupune o anumită procedură de constituire și schimbare a personalului instituțiilor, organizațiilor și întreprinderilor.

2 Principii și abordări ale formării structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse

La proiectarea structurilor organizatorice ale autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse, este important să se respecte o serie de reguli (principii) importante pentru construirea acestora.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor:

structura organizatorică trebuie să contribuie la atingerea obiectivelor managementului, care este asigurată prin stabilirea drepturilor și a răspunderii depline necesare fiecărei verigă de conducere pentru îndeplinirea sarcinilor care îi sunt atribuite;

echilibrarea sarcinilor legăturilor unui nivel de conducere în raport cu sarcinile unui nivel superior;

diviziunea şi cooperarea raţională între legăturile şi nivelurile de management şi interacţiunea acestora.

perspectivă;

autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse ar trebui, în timp ce rezolvă problemele operaționale, să desfășoare simultan lucrări pentru a determina o strategie legată de dezvoltarea socio-economică a entității constitutive a Federației Ruse;

în structura organizatorică este necesar să se prevadă un bloc de management pe termen lung, strategic, separându-l de blocul de management operațional și curent;

să împartă puterile între organele reprezentative și cele executive și, de asemenea, să creeze subdiviziuni speciale în structura organizatorică a autorității de stat a entităților constitutive ale Federației Ruse care se ocupă de strategia de dezvoltare a entității constitutive a Federației Ruse.

Capacitate de dezvoltare (adaptabilitate):

structura organizatorică trebuie să monitorizeze și să răspundă prompt la schimbările constante ale condițiilor externe, să răspundă provocărilor disproporțiilor care apar în sistemul administrației publice;

în aceste condiții, structura organizatorică trebuie să fie suficient de elastică, capabilă să se adapteze la percepția acțiunilor corective;

structura organizatorică ar trebui să fie receptivă la schimbările periodice ale autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, prin crearea de unități țintă temporare (sediu, comisii, comitete).

Complexitate.

La construirea și îmbunătățirea structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse, este necesar să se ia în considerare posibilitatea de sprijin structural pentru toate etapele activităților de management;

analitice (analiza problemelor, identificarea soluțiilor posibile);

stabilirea obiectivelor (identificarea priorităților de activitate);

luarea unei decizii manageriale (alegerea unei tehnologii și a unui algoritm pentru rezolvarea unei probleme, determinarea rezultatelor finale și intermediare);

executarea deciziei (activitate specifică pentru implementarea deciziei de conducere);

monitorizarea și evaluarea periodică a rezultatelor (analiza rezultatelor performanței, pregătirea pentru următoarea etapă analitică și un nou ciclu).

Principiul complexității impune în analiza structurii să se pornească, în primul rând, de la integritatea unei anumite funcții. Acest lucru este deosebit de important atunci când îndeplinirea funcției este „divorțată” de diferite structuri sau pentru îndeplinirea acestei funcții este necesară implicarea mai multor diviziuni structurale ale autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse. Este de dorit ca aspectele atribuite jurisdicției uneia sau altei unități structurale să fie cât mai complete posibil, ceea ce este deosebit de important pentru unitățile structurale sectoriale.

Individualizare:

formarea unei structuri organizaționale ar trebui să se bazeze pe luarea în considerare a caracteristicilor individuale ale unui anumit subiect al Federației Ruse;

structurile organizatorice tipice pot fi folosite doar cu caracter consultativ și orientativ;

adaptarea modelelor unificate la condițiile entității constitutive a Federației Ruse, baza pe analiză și luarea în considerare a caracteristicilor specifice dau rezultate pozitive.

Economie:

structura organizatorică trebuie să asigure implementarea eficientă și rațională a procesului administrației publice, capacitatea de a obține rezultatele necesare în mod economic;

prin introducerea de posturi (administrator de sistem, specialist în tehnologia informației etc.), ale căror funcții includ analiza structurii organizatorice actuale, împărțirea funcțională și ierarhică a puterilor;

remunerarea funcționarilor publici;

mecanizarea si automatizarea proceselor de management in vederea imbunatatirii acestora.

Structura organizatorică a autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse se bazează pe principiile unității de comandă și subordonării ierarhice. Procesul de formare a structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse include formularea scopurilor, obiectivelor și funcțiilor, determinarea compoziției și amplasării unităților, sprijinirea resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), dezvoltarea proceduri de reglementare și documente adecvate.

Sistemele reale de administrație publică se disting printr-o mare varietate de structuri organizatorice. Dar, în același timp, există abordări generale pentru construirea structurilor organizaționale. Cea mai promițătoare este o abordare orientată către sistem, cu accent pe rezultatele finale ale sistemului. Definirea unui sistem de obiective („arborele obiectivelor”) și a sarcinilor unui anumit subiect al federației este principala direcție pentru formarea structurii sale organizatorice. Atunci când se formează o structură organizatorică bazată pe „arborele scopurilor”, este necesară descompunerea scopurilor și obiectivelor administrației publice în funcții specifice de management.

Astfel, printr-o abordare sistem-țintă se creează condiții reale pentru individualizarea procesului de formare a unei structuri organizatorice în raport cu caracteristicile unui anumit subiect al federației.

1.3 Caracteristicile formării structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse

Procesul de formare a structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse include formularea scopurilor, obiectivelor și funcțiilor, determinarea compoziției și amplasării unităților, sprijinirea resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), dezvoltarea proceduri de reglementare și documente adecvate.

Subiectul administrației publice este statul în ansamblu, dar asta nu înseamnă că toate organele, întreprinderile, instituțiile și organizațiile sale sunt implicate în guvernare. Structura organizatorică a administraţiei publice este o anumită compoziție, organizarea și relația durabilă a oamenilor, mijloace tehnice și alte mijloace alocate și cheltuite de societate pentru formarea și implementarea influenței statului și menținerea vieții subiectului de management.

Ca element formator de sistem al structurii organizatorice a administrației publice, un organism de stat este asociat cu formarea și implementarea influenței administrativ-stat.

Există diferite caracteristici ale unui organism public:

Funcțional - un organism de stat ca structură care îndeplinește anumite funcții ale statului;

Juridic - ca structură înzestrată cu o anumită competență (un set de funcții și puteri), puteri de stat-putere;

Sociologic - organ de stat ca o echipă de oameni repartizați de societate în ordinea diviziunii sociale a muncii pentru a îndeplini sarcini în domeniul administrației și activităților publice.

Organizațională - o anumită structură este considerată din punctul de vedere al organizării elementelor sale și al relațiilor acestora în legătură cu apartenența la aparatul de stat.

Un organism de stat este un organism creat în mod formal de către structura statului de putere, pentru punerea în aplicare a anumitor funcții ale statului și împuternicirea acestuia cu atribuțiile statului. În acest sens, este necesar să se facă distincția între un organism de stat care creează și pune în aplicare decizii de management și instituţiile statului, organizații și întreprinderi care implementează și creează produse și servicii materiale, sociale și spirituale.

La baza structurii organizatorice a administrației publice se află autoritățile executive. Ei sunt cei care concentrează aproape toate informațiile administrative și cele mai importante mijloace de constrângere a statului. Prin urmare, orientarea efectivă a administrației de stat, a regimului de stat etc. depinde de activitățile practice ale puterii executive.

Contururile specifice ale structurii organizatorice depind de diverse condiții și factori obiectivi și subiectivi, inclusiv de funcțiile publice ale statului și de politica de stat pe care o urmărește, de condițiile interne și de factorii managementului propriu-zis (potențial uman, suport informațional, democrație, stil de management). ), etc.

Starea și plasarea (sau poziția în sistemul social) a obiectelor gestionate are o anumită influență asupra structurii organizatorice a administrației publice. În mod tradițional, după obiectul în administrația publică, se disting următoarele organe de conducere:

managementul proceselor economice;

managementul proceselor socio-culturale;

pentru managementul proceselor administrative și politice.

Există un număr mare de temeiuri organizaționale (module standard) pentru crearea tuturor tipurilor de organe guvernamentale de stat, ținând cont de condițiile și factorii subiectivi și obiectivi specifici capabili să rezolve cu succes sarcinile manageriale.

În formarea unui anumit tip de structură a administrației publice se folosesc mai multe baze organizatorice:

Baza liniară - se creează o structură strict formalizată cu o predominanță a subordonării verticale a organelor de stat sub forma unei piramide ierarhice stricte, cu prezența unui management strict de un singur om și a unității de conducere, stabilă și eficientă pentru îndeplinirea cerințelor de putere. La motive date La construirea unui corp de control, feedback-urile sunt slab exprimate, se observă focalizarea sa îngustă, ceea ce reduce universalitatea și eficiența.

Baza funcțională - se formează organe de stat care sunt special adaptate pentru desfășurarea unor funcții de management specifice, ceea ce vă permite să selectați foarte specialisti profesionisti. Negativă din acest motiv este complexitatea coordonării interfuncționale, care limitează avantajele specializării în desfășurarea funcțiilor individuale de conducere.

Fundament liniar-funcțional - o combinație a celor două fundații anterioare face posibilă crearea unei structuri în care unele organisme iau și implementează cu autoritate decizii de management, în timp ce altele le oferă informații consultative, statistice, de coordonare și alte informații, ceea ce face posibilă creșterea nivelul administratiei publice.

Baza program-țintă - baza pentru crearea unei structuri este orice scop (un set de obiective), un program cuprinzător, a cărui implementare sunt supuse tuturor elementelor structurii și interconexiunile lor, care contribuie la integrarea intelectuală. , resurse naturale, industriale, informaționale și alte resurse pentru a rezolva probleme publice presante. Această fundație a fost dezvoltată la sfârșitul secolului trecut.

Baza matriceală - un tip de structuri asociate, de regulă, cu administrația teritorială. Combină managementul liniar și program-țintă. Oferă o abordare integrată a managementului într-o anumită zonă și permite o abordare flexibilă, rapid adaptabilă la dezvoltarea activă și dinamică a obiectelor gestionate.

Relațiile externe tipice au o anumită influență formativă asupra organizării interne a unui organism de stat. Fiecare structură de unitate independentă (organ) trebuie să aibă interconexiuni care ar putea asigura:

responsabilitatea deplină a fiecărui organ de conducere pentru atingerea scopurilor stabilite sau îndeplinirea funcției de conducere;

echilibrarea obiectivelor tuturor verigilor unui anumit nivel de management în raport cu obiectivele unui nivel superior;

complexitatea performanței (interconectării) tuturor funcțiilor de management, atât pe verticală, cât și pe orizontală;

împărțirea și cooperarea acțiunilor între legăturile și nivelurile aparatului de stat;

concentrarea puterilor și responsabilităților în rezolvarea fiecărei sarcini specifice datorită redistribuirii raționale a competențelor la fiecare nivel de conducere pe orizontală și delegării de competențe pe verticală;

conformitatea mecanismului organizatoric si economic de monitorizare a executiei cu sfera de competenta in domeniul responsabilitatii si autoritatii decizionale pentru fiecare sarcina manageriala.

Nu există o clasificare unică a organelor de stat din domeniul administrației publice. Cu toate acestea, există câteva criterii care vă permit să grupați controalele. Aceste criterii includ:

Scara teritorială de competență. Pe baza acesteia, există: organisme federale (centrale), subiecții federației și organismele locale ale acestora, precum și guvernele locale.

Subordonarea organelor între ele. Acest lucru vă permite să împărțiți organele în superioare și inferioare.

Ordinea educației. O astfel de bază clasifică organele în cele formate (de un organism superior din competenţa sa) şi alese (de către populaţie sau un organism reprezentativ).

Natura și conținutul competențelor conduce la împărțirea organelor de conducere în organe de competență generală, sectorială și intersectorială (funcțională).

Procedura de soluționare a problemelor de competență separă organele de conducere colegială și unică.

Sursa de finanțare servește ca o modalitate de a separa organismele bugetare și cele nebugetare, independente din punct de vedere economic.

Diverse temeiuri pentru formarea organelor administrației publice vorbesc despre multe tipuri de organe de stat care diferă unele de altele, dar în același timp toate au multe trăsături și proprietăți comune.

Organismele de stat care se caracterizează prin aceeași poziție și omogenitate a funcțiilor manageriale sunt desemnate drept „o verigă în sistemul de conducere de stat”. Atribuirea unuia sau altui organ de stat la orice legătură este posibilă pe baza (trăsături, proprietăți) unei anumite coincidențe a statutului juridic, structurii și relațiilor externe (cu obiectele gestionate și în cadrul subiectului administrației publice). Ca veriga în structura organizatorică a administrației publice se pot considera: Președintele, Guvernul, ministerele, departamentele, organele similare ale subiecților federației și organele executive ale autonomiei locale.

Unificarea organelor de stat în domenii specifice de interrelații, ținând cont de specializarea acestora, formează o anumită integritate a acestora în raport cu întreaga structură a administrației publice.

Această integritate formează un subsistem corespunzător al administrației publice. Caracteristicile definitorii pentru atribuirea organismelor de management individuale (linkuri) unui anumit subsistem sunt:

Competența, atunci când este formulată în funcție de o caracteristică principală (economie, producție, servicii, un program cuprinzător de dezvoltare, teritoriu, funcție de stat etc.).

Subordonare. Există conexiuni structurale și funcționale directe între organele unui subsistem, există o subordonare a organelor.

organizare internă. Fiecare subsistem are o structură independentă, izolată de alte subsisteme cu un centru de control al subsistemului independent.

Stabilitatea, constanța subsistemului, care îi permite să acționeze în exterior (în acțiunea de control asupra obiectului de control și în interiorul structurii) și să fie perceput de alți subiecți de control și obiecte gestionate ca un întreg specific.

Specificitatea interacțiunii. Fiecare subsistem are doar propriile tipuri de interacțiune cu obiecte gestionate sau cu alte subsisteme ale organismelor de stat. Subsistemele pot fi verticale (autorități executive federale) și orizontale (autorități teritoriale ale unui subiect al federației, oraș, district).

Formarea unei structuri organizatorice echilibrate a administrației publice, realizarea integrității subsistemelor și integrarea efectivă a acestora într-o structură organizatorică este asigurată de interconexiunile părților acesteia, inclusiv:

Relații de construcție, prin care au loc înființarea (crearea) și transformarea (schimbarea) atât a întregii structuri organizatorice, cât și a subsistemelor acesteia, organe individuale, organizarea și componența lor internă.

Relații funcționale care reflectă canalele de formare și implementare a funcțiilor interne de conducere ale organelor de stat și asigură integritatea structurii și a componentelor acesteia.

Relații după tip " Părere”, permițând monitorizarea constantă a activității și oportunității deplasării legăturilor și organismelor individuale, subsistemelor, precum și verificarea respectării acestora la solicitări obiective (dacă sunt necesare sau nu anumite organe guvernamentale).

Relații informaționale care creează condiții pentru schimbul de informații între toate componentele structurii organizatorice a administrației publice.

Fiecare organ de stat are propria sa structură, care este înțeleasă ca totalitatea diviziunilor sale, a funcțiilor sale, a schemei de repartizare între ele a funcțiilor și atribuțiilor atribuite organismului, precum și a sistemului de relații dintre departamente și funcții. Structura oricărui organism de stat depinde de locul său în structura organizatorică a administrației de stat, de sfera și conținutul competenței sale și de rolul său în gestionarea proceselor sociale. Construcția structurii corpului se realizează de sus în jos sau pe baza tabelului de personal. Structura fiecărui organism de stat ar trebui să fie adaptată pentru a-și rezolva în mod eficient principalele sarcini specifice de management în legătură cu obiectele gestionate și pentru a asigura gestionarea eficientă a activităților propriului aparat.

Pentru această structură organizatorică a administrației publice:

Mobilitate. Compoziția numerică și numărul de diviziuni interne se stabilesc după criteriile optime de gestionare.

Rentabilitatea. Costul întreținerii aparatului de management și costurile activităților de management ale angajaților săi.

Eficienţă. Promptitudinea adoptării, calitatea și rapiditatea executării deciziilor de management, rapiditatea și calitatea transmiterii informațiilor, complexitatea relațiilor interne și externe ale organului de stat.

Rata potențială de controlabilitate. Capacitatea de a face față obiectivelor sale este suficientă și poate garanta nivelul necesar de control asupra proceselor relevante legate de domeniul de aplicare al acestui organism.

Subdiviziunile structurale sunt create pentru implementarea de către veriga de conducere a organului de stat (conducerea) funcțiilor și competențelor. Ei înșiși nu exercită competența organului de stat, ci asigură profesional activitățile conducerii.

În cadrul volumelor și tipurilor de activități de management care le sunt atribuite, unitățile efectuează acțiunile de management necesare. Există mai multe abordări pentru definirea structurii și construirea unei unități:

cu o structură orizontală, se creează un grup mare de poziții, în frunte cu un lider (1 + 6);

cu o construcție verticală în structura unității se creează grupuri mici de posturi în subordinea mai multor manageri, mai multe sectoare conduse de șeful de departament (1 + (1 + 2) + (1 + 2).

Numărul optim pentru unitate este de 7 persoane.

Structura verticală are multe aspecte negative, atât obiective, cât și subiective:

creșterea timpului de trecere a comenzilor, informațiilor și denaturarea acestora;

înlăturarea interpretului de la conducere îi reduce performanța;

slabiciunea legaturilor orizontale intre angajati (coordonarea eforturilor angajatilor);

apariția competiției pentru influență asupra implementării competenței unui organ de stat;

probabilitatea de manifestare a dominantei interesului de grup asupra interesului organului de stat etc.

Un loc important în structura organizatorică a organului de stat îl ocupă alocarea și descrierea posturilor și posturilor. Există anumite diferențe între aceste concepte. Potrivit funcției, se desfășoară activități care, într-o măsură sau alta, au însă legătură directă cu punerea în aplicare a competenței organului de stat, cu menținerea puterii de conducere. Poziția este descrisă prin atribuții manageriale și competențe pentru aceasta și este îndeplinită. Performanța unui post se măsoară prin corelarea eforturilor salariatului cu competența organului de stat și influența acestora asupra implementării acestuia. La locul de muncă reprezintă tipul și sfera activităților de întreținere și furnizare a procesele de management(întreținerea spațiilor, întreținere sisteme informatice, asigurarea resurselor necesare etc.).

În construirea structurilor unui organ de stat se folosesc aceleași fundamente ca și în construirea structurii organizatorice a administrației publice în ansamblu în raport cu trăsăturile organismului: liniar, funcțional, liniar-funcțional, programat. În plus, un sediu de linie, atunci când în organism este creată o divizie pentru sprijinul intelectual și informațional.

Astfel, în încheierea primei secțiuni, putem concluziona că structura organizatorică este cel mai important factor în activitatea unei autorități de stat a unei entități constitutive a Federației Ruse, forma în care este implementat procesul de administrare publică. Structura organizatorică este înțeleasă ca alcătuirea și subordonarea unităților organizaționale interdependente (posturi individuale), legături (unități de management) și trepte (nivele) înzestrate cu anumite drepturi și responsabilități pentru a îndeplini funcțiile relevante de management țintă.

2. Analiza structurii organizatorice a comitetului executiv al districtului municipal Tetyushi din Tetyushi

.1 caracteristici generale activitățile Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi

Formația municipală „orașul Tetyushi” este situat în partea de sud-vest a Republicii Tatarstan, pe malul drept al lacului de acumulare Kuibyshev. Formația municipală „orașul Tetyushi” se învecinează cu districtele municipale ale districtului municipal Tetyushsky: Monastyrsky, Lyashevsky, Narmonsky, Ivanovsky. Pe partea de est, granița formațiunii municipale „orașul Tetyushi” cu districtul municipal Spassky trece de-a lungul râului. Volga.

Distanța de la Tetyushi la Ulyanovsk este de 90 km, la Kazan - 140 km, la Ceboksary - 220 km.

Orașul Tetyushi este conectat cu centrele regionale vecine Buinsk, Apastovo, Kamskoye Ustye prin drumuri asfaltate. Autostrada federală Kazan-Ulyanovsk trece prin teritoriul municipiului „orașul Tetyushi” de la nord la sud. Transportul populației și al mărfurilor se realizează pe drum, iar vara pe apă. Disponibilitatea transportului pe apă este asigurată de prezența debarcaderului Tetyushi, care include o dană de marfă cu o macara portuară și o dană pentru primirea navelor fluviale de pasageri.

Suprafața totală a terenurilor formațiunii municipale „orașul Tetyushi” este de 8142 de hectare. Pe 97 de străzi ale așezărilor din formația municipală „orașul Tetyushi”, care include următoarele așezări: orașul Tetyushi, Pitomnik, satul Lyubimovka și satul Krasnaya Polyana, există 3356 de clădiri rezidențiale, dintre care 84. clădire de apartamente Deservește compania de management Tetyushi Zhilservis LLC. Peste 10 străzi noi au fost alocate pentru construcția de case pentru familii numeroase în microcartierul de vest al orașului.

Zona verde din municipiul „orașul Tetyushi” este de 522 de hectare sau 6,4% din suprafața totală, a cărei conservare, reproducere și îmbunătățire sunt asigurate de două instituții ale ocolului forestier - Instituția bugetară de stat „Tetyushskoye Lesnichestvo” și Instituția bugetară de stat „Tetyushles”, precum și Întreprinderea unitară municipală „Tetyushi-Zelenkhoz”.

Pe teritoriul formațiunii municipale „orașul Tetyushi” există drumuri locale cu o lungime de 115 km.

Transportul rutier de pasageri este reprezentat de: Tetyushskoye ATP LLC și antreprenori individuali. Exista rute regulate de autobuz, intracity, suburban, intercity, interregional. Serviciul „taxi” este asigurat de companiile – „Volga”, „Taxi Plus”.

Complexul locativ și comunal al formațiunii municipale „orașul Tetyushi” este reprezentat de următoarele întreprinderi: OJSC „Întreprinderea Tetyushi de rețele de încălzire”, OJSC „Tetyushi-Vodokanal”, SRL „Tetyushi Zhilservis”, District Electricitatea rețelei, serviciu gaz.

Pe piața de comunicații, serviciile de comunicații sunt furnizate de operatorul de comunicații prin cablu Tetyushsky RUES al Buinsky ZUES OJSC Tattelecom.

Întreprinderile comerciale staționare funcționează în oraș,
unități de catering, inclusiv cantine și cafenele, există mai multe hoteluri. În orașul Tetyushi sunt: ​​7 instituții preșcolare, 4 scoli complete, inclusiv internatul Cadet. Două instituții de învățământ secundar - special: un colegiu pedagogic și o școală tehnică agricolă, 1 filială a unei instituții de învățământ superior KSUI. Există două școli de șoferi, un Centru pentru educație suplimentară pentru copii, o școală de arte, o școală sportivă pentru tir pe zgură, o școală de sport pentru tineri pentru copii, o filială a Școlii sportive de tineret din Kazan „Batyr”, o filială a Sporturilor Centrale. Scoala de sport pentru copii Scoala de sah. R.G. Nejmetdinov.

anul în districtul Tetyushsky a fost declarat - Anul stil de viata sanatos viaţă.

Complexul sportiv „Baruri” funcționează, au fost construite terenuri pentru copii și de sport în multe microdistricte ale orașului. Piscina este in constructie. Iarna, orașul funcționează: 1 bază de schi în microraionul de sud, 3 patinoare pe teritoriul școlii tehnice, colegiului pedagogic și la complexul sportiv și de agrement Bars. În orașul Tetyushi sunt dezvoltate diverse sporturi: volei, lupte libere, lupte naționale, fotbal, atletism, schi fond, tir pe zgură, tenis de masa, baschet, dame și șah.

Furnizarea de îngrijiri terapeutice și preventive locuitorilor orașului Tetyushi este efectuată de către Centrul Tetyushi. spital raional. MTZ și SZ RT din districtul municipal Tetyushsky coordonează activitățile: 1) Filiala nr. 39 a Centrului Republican pentru Asistență Materială, care îndeplinește funcțiile de atribuire și plata beneficiilor și compensațiilor, locuințelor și subvențiilor comunale, contabilizarea măsurilor de sprijin social furnizate cetățenilor și 2) SAUSO „Centrul de servicii sociale pentru populație „Tetyushskoe radiance”, care oferă servicii sociale pentru persoanele în vârstă și persoanele cu dizabilități, oferă servicii sociale, sociale, medicale, socio-psihologice, socio-juridice și socio-economice.

În domeniul culturii funcționează următoarele: MBU „Sistemul de club centralizat Tetyushskaya”, care include Casa de Cultură a Districtului, Casa de Cultură Ludogovsky, MBU „Muzeul de Istorie a Teritoriului Tetyushskaya”, Școala de Artă pentru Copii Tetyushskaya, Biblioteca centrală, biblioteca pentru copii.

Serviciile de stat și municipale către populație sunt furnizate de un centru multifuncțional, care găzduiește: departamentul Tetyush al Oficiului Serviciului Federal pentru Înregistrarea de Stat, Cadastru și Cartografie din Republica Tatarstan; departamentul Instituției Federale de Stat „Camera de teren și cadastrală pentru Republica Tatarstan” din districtul Tetyushsky; filiala Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Rostechinventarization - Federal BTI” din Republica Tatarstan; MU „Camera de proprietate și relații funciare a districtului municipal Tetyushsky al Republicii Tatarstan”.

Pe teritoriul municipiului „orașul Tetyushi” există multe teritorii istorice și culturale care prezintă interes din punct de vedere istoric, etnic, cultural. Din 2007, cercetările arheologice au fost efectuate la monumentul arheologic de importanță republicană - a doua așezare Tetyush sub îndrumarea doctorului în științe istorice A.K. Rudenko. În perioada 15 - 17 mai 2009, a avut loc în orașul Tetyushi prima conferință științifică și practică „Arheologia orașului medieval timpuriu din Volga Mijlociu și Cis-Urals”. În perioada 3 - 5 august 2011 a avut loc cea de-a doua conferință științifică și practică „Migrațiile și rolul lor în istoria Eurasiei”.

Dezvoltarea turismului cultural și educațional este încă una dintre activitățile de frunte ale muzeului. În 2013, a fost finalizat al treilea sezon turistic (începutul lunii mai până în noiembrie inclusiv). Activitățile muzeului vizează lucrul cu turiști individuali, grupuri mici și cu grupuri organizate. La întâlnirea cu turiști independenți, muzeul acționează ca un tour-operator - de fapt, gazda, oferind, împreună cu alți parteneri locali, propriul ciclu turistic, inclusiv organizarea de programe culturale, de divertisment, alimentație, transport etc. de grupuri organizate, muzeul acţionează ca unul dintre elementele programelor (traseelor) culturale şi turistice externe, lucrând pe bază de contract cu anumite agenţii de turism. Geografia frecvenței turistice în 2013: Buinsk, Kamskoe-Ustye, Zelenodolsk, Moscova, Soci, Kazan, Samara, Syzran, Germania, Olanda, America, Franța etc. Numărul de turiști auto în Tetyushi și Dolgaya Polyana a crescut considerabil. Există tururi republicane cu motor și autobuz.

Autoguvernarea locală a districtului municipal Tetyushsky este o formă de exercitare de către populație a puterii sale, care asigură, în limitele stabilite de Constituția Federației Ruse, legile federale, iar în cazurile stabilite de legile federale, legile Republica Tatarstan, independentă și pe propria răspundere, decizia populației în mod direct și prin intermediul guvernelor locale a problemelor de importanță locală, pe baza intereselor populației, ținând cont de tradițiile istorice și de alte tradiții locale.

Bazele legale pentru organizarea și implementarea autoguvernării locale includ aspecte de importanță locală:

) formarea, aprobarea, execuția bugetului districtului municipal Tetyushsky, controlul execuției acestui buget;

a) stabilirea, modificarea și desființarea impozitelor și taxelor locale;

) deținerea, folosirea și înstrăinarea bunurilor aflate în proprietatea primăriei;

) organizarea în limitele circumscripției municipale a furnizării de energie electrică și gaze a localităților;

) activităţi rutiere în legătură cu autostrăzi semnificația locală în afara granițelor așezărilor din limitele districtului municipal, precum și exercitarea altor competențe în domeniul utilizării drumurilor și implementării activităților rutiere în conformitate cu legislația Federației Ruse;

) participarea la prevenirea terorismului și a extremismului, precum și la minimizarea și (sau) eliminarea consecințelor manifestărilor de terorism și extremism pe teritoriul districtului municipal Tetyushsky etc.

Bază legală autoguvernarea locală sunt principii și norme general recunoscute ale dreptului internațional, tratatele internaționale ale Federației Ruse, Constituția Federației Ruse, legile constituționale federale, Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autoguvernării locale în Federația Rusă", alte legi federale, alte acte juridice de reglementare emise în conformitate cu acestea ale Federației Ruse (decrete și ordine ale Președintelui Federației Ruse, rezoluții și ordine ale Guvernului Federației Ruse, alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse). organe executive), Constituția Republicii Tatrstan, legi și alte acte juridice de reglementare ale districtului Tetyushsky, Carta districtului municipal Tetyushsky, acte juridice municipale ale districtului municipal cu privire la probleme de importanță locală de natură interdistrital, deciziile luate la referendumurile locale ale unui district municipal.

Pe probleme de importanță locală, populația districtului municipal în mod direct, organismele locale de autoguvernare și funcționarii locale de autoguvernare adoptă acte juridice municipale. Cu privire la problemele exercitării anumitor competențe de stat transferate guvernelor locale prin legile federale și legile Republicii Tatarstan, actele juridice municipale sunt adoptate pe baza și în conformitate cu prevederile stabilite de legile federale relevante, legile Republicii Tatarstan. Tatarstan. Sistemul actelor juridice municipale cuprinde:

) Carta districtului municipal Tetyushsky;

) actele juridice adoptate la referendum local (adunarea cetăţenilor), acte normative şi alte acte juridice ale organului de reprezentare a circumscripţiei municipale;

) actele juridice ale conducătorului districtului municipal și ale funcționarilor autonomiei locale, prevăzute de Carta districtului municipal Tetyushsky.

Conform articolului 37 din Legea federală „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă” din 6 octombrie 2003 nr. 131-FZ, un executiv local are drepturile unei persoane juridice. Structura administraţiei locale se aprobă de către organul de reprezentare al municipiului la propunerea conducătorului administraţiei locale. Structura administrației locale poate include organe sectoriale (funcționale) și teritoriale ale administrației locale.

În conformitate cu Carta, Comitetul Executiv al districtului municipal Tetyushsky este organul executiv și administrativ al autoguvernării locale. Activitățile Comitetului executiv sunt gestionate pe baza unității de comandă de către șeful Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky.

Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky este organul executiv și administrativ al autoguvernării locale a districtului.

Locația Comitetului Executiv: Federația Rusă, 422370, Republica Tatarstan, districtul Tetyushsky, orașul Tetyushi, Sverdlova, 67.

Tabelul 2.1.1. Puterile Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky

Nume Autoritate în domeniul planificare, buget, finanțe și contabilitate - asigură elaborarea proiectului de buget al raionului, proiectelor de planuri și programe de dezvoltare socio-economică integrată a raionului; - organizează implementarea bugetului raionului, implementarea planurilor și programelor de dezvoltare socio-economică integrată a raionului; - asigură întocmirea rapoartelor privind execuția bugetului Raionului, rapoartelor privind implementarea planurilor și programelor de dezvoltare socio-economică integrată a Raionului; - organizează colectarea indicatorilor statistici care caracterizează starea economiei și sferei sociale a Regiunii și prezentarea acestor date autorităților statului în modul prevăzut de lege; - asigură egalizarea nivelurilor de securitate bugetară a așezărilor pe cheltuiala bugetului raional.În domeniul administrării proprietății municipale, relațiile cu întreprinderile, instituțiile și organizațiile din raion în conformitate cu stabilit de Consiliu Sector în ordinea competențelor sale - administrează proprietățile care se află în proprietatea municipală a Sectorului, soluționează problemele privind crearea, achiziționarea, folosirea, înstrăinarea și închirierea obiectelor de proprietate municipală; - în cazurile determinate prin hotărârea Consiliului Raional, întocmește și supune spre aprobare (aprobare) Consiliului Raional propuneri de înstrăinare a proprietății municipale, inclusiv privatizarea acesteia; - creează întreprinderi și instituții municipale, determină scopurile, condițiile și procedura pentru activitățile acestora, aprobă statutul acestora, asigură finanțarea instituțiilor municipale, întreținerea clădirilor și structurilor acestora, amenajarea teritoriilor adiacente acestora, rezolvă problemele de reorganizare și lichidare a municipalității; instituțiile și întreprinderile, numesc bazele și eliberează șefii din funcțiile lor; - încheie cu întreprinderi, organizații care nu sunt în proprietate municipală, acorduri de cooperare în domeniul economic și dezvoltare sociala District; promovează crearea de întreprinderi cu diverse forme de proprietate în domeniul serviciilor publice; - formează și plasează ordinul municipal; acționează în calitate de client al lucrărilor pentru nevoile Zonei folosind resursele materiale și financiare proprii ale Zonei prevăzute pentru aceasta în domeniul amenajării teritoriului, amenajării teritoriului și altele. resurse naturale, protecția mediului - elaborează și supune spre aprobare Consiliului raional proiecte de documente de amenajare a teritoriului raionului, alte documentații de urbanism pentru raion și asigură implementarea acestora; - realizează planificarea și organizarea utilizării raționale și protejării terenurilor aflate în proprietatea municipiului Regiune; - furnizează și retrage, inclusiv prin răscumpărare, în modul prevăzut de lege; terenîn cadrul Zonei; - informează populația despre situația mediului, informează autoritățile competente despre acțiunile întreprinderilor, instituțiilor, organizațiilor care reprezintă o amenințare pentru mediu și încalcă legislația privind managementul naturii; - organizează activităţi inter-aşezări pentru protecţie mediu inconjurator; - organizează și efectuează controlul de mediu al instalațiilor industriale și sociale din zonă, cu excepția instalațiilor, al căror control de mediu este efectuat de autoritățile executive federale; - organizeaza eliminarea si prelucrarea deseurilor menajere si industriale; - creează, dezvoltă și asigură protecția zonelor și stațiunilor medicale și de ameliorare a sănătății de importanță locală din zonă din domeniul construcțiilor, transporturilor și comunicațiilor - asigură crearea condițiilor pentru construcția de locuințe în zonă; - asigură întreținerea și construcția drumurilor publice între așezări, poduri și alte structuri de inginerie de transport în afara limitelor așezărilor din limitele Zonei, cu excepția drumurilor publice, podurilor și a altor structuri de inginerie de transport de importanță federală și republicană; - creează condiții pentru prestarea serviciilor de transport către populație și asigură organizarea serviciilor de transport pentru populație între localități din limitele Zonei prin crearea de organizații municipale de transport sau implicarea întreprinderilor și organizațiilor de transport private și de altă natură în transport; servicii către populație pe bază de contract; - aprobă sau coordonează traseele, orarele de circulație, opririle pentru transportul public care deservesc populația între localități din limitele Zonei; - asigură îmbunătățirea locurilor rezervate stațiilor de transport în comun în afara limitelor așezărilor din limitele Zonei; - creează condiții pentru asigurarea localităților cu servicii de comunicații în domeniul locuințelor și serviciilor comunale, gospodărești, comerciale și alte servicii - organizează alimentarea cu energie electrică și gaze a localităților din limitele Zonei; - creează condiții pentru asigurarea localităților care fac parte din Zona cu servicii de alimentație publică, comerț și consumatori; - organizează servicii de bibliotecă pentru aşezări (prestarea serviciilor de colecţie de biblioteci); - organizează prestarea de servicii rituale și asigură întreținerea lăcașurilor de înmormântare interlocalităților din domeniul educației și sănătății; organizează furnizarea de învățământ suplimentar și învățământ preșcolar public gratuit în Zonă, precum și organizează și recreere pentru copii în perioada sărbătorilor; ; - tine evidenta copiilor supusi invatamantului obligatoriu in institutiile de invatamant care implementeaza programe educaționaleînvăţământ general de bază; - asigura organizarea acordarii asistentei medicale de urgenta pe teritoriul Zonei (cu exceptia celei sanitare si aviatice), primar sănătateîn ambulatoriile și spitalele, îngrijirea medicală a femeilor în timpul sarcinii, în timpul și după naștere în domeniul apărării drepturilor și libertăților cetățenilor, asigurării statului de drept, protejării populației și teritoriului de situații de urgență - asigură respectarea legilor, actelor de autoritățile statului și autoguvernarea locală, protecția drepturilor și libertăților cetățenilor; - Contestații în conformitate cu procedura stabilită, inclusiv în instanță sau instanță de arbitraj, acte ale autorităților statului și ale funcționarilor statului, întreprinderilor, instituțiilor, organizațiilor care încalcă drepturile autonomiei locale; - asigură organizarea protecției ordinii publice de către poliția municipală în conformitate cu legea federală; - asigură, în limitele atribuțiilor sale și în conformitate cu procedura stabilită, sesizarea și informarea în timp util a populației cu privire la amenințarea cu apariția sau cu privire la apariția unor situații de urgență; - asigura implementarea masurilor pentru asigurarea securitatii persoanelor la corpurile de apa, protectia vietii si sanatatii acestora; - oferă suport organizatoric și logistic pentru pregătirea și desfășurarea unui referendum local, votarea asupra problemelor de modificare a limitelor Districtului, transformarea Districtului în sfera de executare a anumitor competențe de stat transferate autorităților locale ale Districtului prin legile federale și legile Republicii Tatarstan - exercită anumite competențe de stat transferate autorităților locale District, în conformitate cu legile federale și legile Republicii Tatarstan; - ține evidența și asigură utilizarea corespunzătoare a resurselor materiale și financiare transferate pentru punerea în aplicare a competențelor statului; - prezintă rapoarte privind exercitarea competențelor de stat transferate în modul prevăzut de legile federale relevante și legile Republicii Tatarstan; - asigură utilizarea suplimentară a resurselor materiale și financiare la dispoziția administrațiilor locale ale raionului pentru implementarea anumitor competențe de stat care le sunt transferate, în conformitate cu hotărârile Consiliului raional;

Departamentul Politici de Personal Comitetul Executiv implementează următoarele domenii prioritare ale politicii de personal:

crearea unei strategii holistice de management al personalului care definește un sistem de principii, reguli, norme, metode axate pe atingerea obiectivelor administrațiilor locale și ale autorității municipale a municipiului Tetyushi (denumite în continuare guverne locale);

asigurarea procesului de conservare, utilizare și dezvoltare optimă a resurselor umane pentru îmbunătățirea eficienței administrațiilor locale prin utilizarea unor tehnologii eficiente de personal.

Principiile de bază ale politicii de personal, care permit un impact holistic, orientat spre rezultate și flexibil asupra tuturor proceselor de personal din organizație:

principiul legalității și securității sociale, care presupune respectarea strictă a legilor și a actelor juridice municipale în construirea și implementarea politicii de personal;

principiul consecvenței, conform căruia politica de personal este considerată ca un sistem integral, în curs de dezvoltare dinamic, care acoperă toate domeniile managementului personalului și toate categoriile de angajați. Acest sistem vizează formarea și utilizarea efectivă a potențialului de personal al organismelor locale de autoguvernare;

principiul unității și egalității de șanse, care afirmă șanse egale pentru reprezentanții tuturor grupurilor sociale, de clasă, naționale în selecția, plasarea și rotația personalului, precum și utilizarea unor abordări uniforme ale managementului personalului în toate diviziunile structurale ale administrațiilor locale , întrucât principalul criteriu de evaluare a unui angajat este conformarea acestuia cu abilitățile importante din punct de vedere profesional la cerințele locului de muncă;

principiul unității echipei, care determină concentrarea asupra angajaților care sunt pregătiți să lucreze în echipă (coezivi colectiv de muncă) să obțină un rezultat comun și capabil să-și concilieze interesele cu interesele echipei;

principiul complementarității rolurilor în organizație, care presupune o astfel de selecție și plasare a personalului în administrațiile locale, astfel încât calitățile pozitive ale unui angajat să fie completate armonios de calitățile pozitive ale altuia, creând astfel un management unic eficient, competent și eficient echipă.

Scopul politicii de personal a Comitetului Executiv este de a crea și dezvolta un sistem integral de management al personalului care să asigure rezolvarea de înaltă calitate și promptă a sarcinilor cu care se confruntă administrațiile locale prin implementarea la maximum a resurselor umane.

Principalele sarcini care sunt rezolvate în mod constant în cursul implementării politicii de personal sunt:

formarea unui personal foarte profesionist prin sistemul de selecție a personalului, rotația personalului, precum și crearea și completarea unei baze de date a resurselor de personal ale administrațiilor locale;

crearea de condiții optime pentru realizarea conformității cu cerințele locului de muncă la circumstanțe noi sau modificate ale mediului social și de muncă printr-un sistem de adaptare;

organizarea de evenimente pentru stimularea angajaților în vederea rezolvării mai bune a problemelor prin crearea unui sistem eficient de motivare;

crearea condițiilor pentru întărirea disciplinei executive și creșterea responsabilității angajaților pentru performanța lor atributii oficiale prin sistemul de monitorizare a performanței;

creşterea nivelului de competenţă profesională a angajaţilor administraţiilor locale prin intermediul sistemului instruire corporativă;

introducerea normelor de etică de comportament a angajaţilor prin sistemul de formare a culturii corporative.

Structura personalului Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din ultimii 3 ani este prezentată în tabelul 2.1.2.

Tabelul 2.1.2. Structura personalului 2012-2014

Denumirea indicatorilor modificare 20122013% la 20122014% la 2013 Numărul personal Persoane 908594.489104,7 Incluzând: Bărbați Persoane 353188,634109,6 Femei Persoane 555498,255101,8 Medie statul de plată Persoana 858094,184105

În 2012, în Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky lucrau doar 90 de persoane, numărul mediu de angajați a fost de 85 de persoane, deoarece 3 persoane lucrau cu fracțiune de normă, iar 2 persoane au fost trimise la formare în afara serviciului.

În 2013, numărul mediu de angajați era de 85 de persoane, adică cu cinci persoane mai puțin decât în ​​2012. Era de 80 de persoane, adică cu cinci persoane mai puțin decât în ​​2012. Din moment ce 4 persoane lucrau cu jumătate de normă, iar 1 persoană a fost trimisă la pauză. din producție.

În 2014, numărul de angajați era de 89 de persoane, adică cu 4 persoane mai mult decât în ​​2013. Numărul mediu de angajați a fost de 84 de persoane.

O creștere a numărului de personal indică indirect solvabilitatea organizației.

Categoriile de personal Modificare 201220132014 Salarizare Persoane 908589 - manageri Persoane 999 - specialisti sefi Persoane 181819 - specialisti categoria I Persoane 373436 - sefi departamente Persoane 262425

Din tabelul 2.1.3 de mai sus se poate observa că există o fluctuație a numărului.

În 2013, față de 2012, numărul a scăzut, dar până în 2014 se înregistrează o creștere a numărului. Toate aceste fluctuații sunt asociate cu fluctuația personalului.

Tabelul 2.1.4. Analiza structurii sociale a personalului

Clasificare 201220132014- după studii Superioare Superioare după sex: femei65%65%65%Vârsta: 21 până la 60 ani 22 până la 60 ani 23 până la 60 ani experiență 3 până la 40 ani 2 până la 42 ani 1 până la 45 ani

Tabelul 2.1.4 de mai jos arată că principala categorie de personal sunt specialiştii cu studii superioare, categorie de vârstă sunt reprezentați de salariați cu vârsta cuprinsă între 23 și 60 de ani, în funcție de vechimea în muncă - de la 1 an la 45 de ani.

Figura 2.1.1 arată că:

% - manageri;

% - specialiști șefi;

% - şefi de departamente.

% - manageri;

% - specialiști șefi;

% - şefi de departamente.

Figura 2.1.3 arată că:

% - manageri

% - specialiști șefi

% - şefi de departamente.

Din numărul de angajați în 2012, 10 persoane sunt tineri de peste 30 de ani, 80 de persoane au peste 40 de ani, dintre care 10 femei au peste 50 de ani și 15 bărbați au peste 55 de ani. Organizația angajează 30 de pensionari, dintre care 17 bărbați și 13 femei. Dintre pensionari, 10 manageri, 19 specialiști - toți aceștia sunt specialiști cu o vastă experiență de muncă, cu înalte calificări. Toți angajații din organizație au studii superioare.

Dintre cei angajați în 2013, 10 persoane sunt tineri sub 30 de ani, 75 de persoane au peste 40 de ani, dintre care 10 sunt femei peste 50 de ani și 15 bărbați peste 55 de ani. Organizația angajează 30 de pensionari, dintre care 16 bărbați și 14 femei. Toți sunt specialiști cu o vastă experiență, cu înaltă calificare și cu un istoric îndelungat. Toți angajații municipali au studii superioare, ceea ce mărturisește calificarea înaltă a angajaților.

Dintre angajații din 2014, 12 persoane sunt tineri sub 30 de ani, 77 de persoane au peste 40 de ani, dintre care 12 sunt femei peste 50 de ani și 16 bărbați au peste 55 de ani. Organizația angajează 32 de pensionari, dintre care 17 bărbați și 15 femei. Toți au o experiență vastă și abilități bune în acest domeniu. Toți angajații municipali au studii superioare, ceea ce indică cunoștințe și abilități profesionale înalte.

Nivelul de educație al angajaților Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky este prezentat în Figura 2.1.4.

Orez. 2.1.4. Nivelul de educație al angajaților Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky

Conform figurii 2.1.4, procentul de studii superioare în rândul specialiștilor este mai mic decât cel al șefilor de departament și al adjuncților acestora. Astfel, categoria „specialişti şefi” este reprezentată de următoarea structură: 97,4% cu studii superioare, 1 persoană sau 2,6% cu studii superioare incomplete. Categoria „specialişti de frunte” are următoarea structură: 86,67% cu studii superioare, 6,665% cu studii superioare incomplete, iar 6,665% cu studii medii de specialitate. Dintre specialiştii din categoria I, nivelul de studii este mai scăzut: doar 66,67% au studii superioare, iar 33,23% dintre angajaţi au doar studii medii de specialitate.

Ponderea destul de mare a lucrătorilor cu studii superioare din categoria „specialişti şefi” în comparaţie cu alte categorii se explică prin faptul că mai multe pozitii inalte cerinţe mai mari sunt impuse prin lege, prin urmare, în rândul angajaţilor de pe posturi inferioare, observăm o scădere semnificativă a specialiştilor cu studii superioare.

În total, pentru Comitetul Executiv al municipiului Tetyushsky, ponderea angajaților cu studii superioare este de 93,42% (71 persoane), cu studii superioare incomplete 2,63% (2 persoane), iar cu studii medii speciale 3,95 (3 persoane).

Pe parcursul studiului, a fost efectuată o analiză a resurselor umane în funcție de compoziția de vârstă și vechime în muncă.

Conform componenței de vârstă a angajaților Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky, s-au obținut următoarele rezultate: mai mult de jumătate dintre angajați, și anume 52,64 la sută, sunt persoane sub 30 de ani. Angajații cu vârsta cuprinsă între 30 și 40 de ani reprezintă 13,16%, 40-50 - 26,32%, iar peste 50 de ani doar 7,88%.

În funcție de vechimea în această organizație, au fost identificate următoarele zone: - experiență de muncă până la 5 ani - „Reînnoire”; - experiență de muncă de la 5 la 15 ani - „Maturitate”; - peste 15 ani - „Îmbătrânire”.

În general, pentru Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky, structura de vârstă a întregului contingent de angajați a fost: „Reînnoire” - 65,8%, „Maturitate” - 19,74 la sută, „Îmbătrânire” - 14,47%. Pentru prognoza și gestionarea ulterioară a nevoilor de personal, raportul dintre aceste grupuri față de grupul de lucrători cu experiență de la 5 la 15 ani a fost determinat ca fiind cel mai eficient și pivot pentru activitățile întreprinderilor. Pentru grupul de salariați în ansamblu, acest raport a fost de 3,3 - 1,0 - 0,7 în 2014.

Din rapoartele obținute rezultă că în raport cu grupa „Maturitate”, grupul „înnoire” este semnificativ (de 3,3 ori) mai mare – 64,49% și este aproape egală ca mărime cu grupa „lucrătorilor maturi” „îmbătrânire”.

Această tendință este bună, deoarece există puțini oameni de vârstă pre-pensionare în Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky, adică nu se va confrunta cu problema pensionării în masă a lucrătorilor.

La categoriile de „specialişti”, distribuţiile sunt diferite, dar tendinţa generală de predominare a tinerilor angajaţi rămâne, adică se poate spune cu încredere că specialiştii etapei „Renovare” predomină în structura angajaţilor sectoarelor. Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky.

În general, rapoartele obținute, atât generale, cât și pe categorii, indică predominanța muncitorilor tineri, și un strat insuficient de lucrători maturi, care au suficientă experiență în această industrie (acest lucru se datorează în mare măsură ieșirii lor către muncă în locuri mai prestigioase și mai bine plătite). locuri de muncă, după ce au dobândit experiența necesară).

Tabelul 2.1.5. Repartizarea specialiștilor în funcție de vechimea în muncă

Specialiști șefi Specialiști de frunteSpecialiști din categoria I „Reînnoire”77,1%66,7%100%„Maturitate”14,3%20%„Îmbătrânire”8,6%13,3%

Un număr mare de noi angajați (care au lucrat mai puțin de 5 ani) poate indica că există unele neajunsuri în activitățile organizației: salarii mici, lipsa cunoștințelor necesare pentru a efectua munca.

Vom analiza conformitatea pregătirii profesionale existente a angajaților municipali cu cerințele alin. 3 al art. 8 din Legea Republicii Tatarstan „Cu privire la serviciul municipal în Republica Tatarstan”, potrivit căruia funcțiile municipale cele mai înalte, principale și de conducere pot fi ocupate de persoane cu studii profesionale superioare corespunzătoare direcției de activitate, angajați pentru seniori. și posturile municipale junior trebuie să aibă studii medii profesionale în specializarea (specialitatea) necesară sau studiile care sunt considerate echivalente.

Învățământul de profil va fi considerat învățământ la specialitatea „Management de stat și municipal”. În general, la momentul studiului, doar 6 persoane au studii de specialitate, ceea ce reprezintă doar 3,95%. Adică, majoritatea angajaților Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky nu lucrează în specialitatea lor.

Distribuția angajaților municipali cu studii profesionale superioare pe domenii de pregătire (specializare) este prezentată în Figura 2.1.5.

Orez. 2.1.5. Profilul educației angajaților Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky

Această cifră arată clar că 25 la sută dintre angajați sunt ingineri de profesie (19 persoane); 21,06 la sută dintre angajați (16 persoane) au studii economice, umanitare (inclusiv pedagogice) - 12 persoane, adică 15, 79; juridice - 14, 48 (11 persoane); 1 medic (1,31%); 1 specialist agriculturăși alți 10 (13,16%).

Conform datelor prezentate, proporția angajaților municipali absolvenți în domeniile „jurisprudență”, „administrație de stat și municipală” este insuficientă și inadecvată sarcinilor moderne rezolvate de serviciul municipal.

O mare importanță se acordă componentei de personal în organele locale de autoguvernare. Prin urmare, acesta ar trebui inclus în indicatorii estimați și monitorizat constant pentru a face ajustările necesare și a introduce acțiuni de control.

În general, la studierea potențialului de personal al angajaților municipali ai Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky, s-au făcut următoarele concluzii.

2.2 Studiul structurii organizatorice a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi

În acest paragraf, vom analiza structura organizatorică a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky al orașului Tetyushi.

Scopul principal al analizei oricărei structuri organizaționale a Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi este analiza eficienței economice și manageriale a acestei structuri.

Scopuri principale:

determina tipul structurii organizatorice, avantajele și dezavantajele acesteia pentru o anumită municipalitate;

analiza distributia functiilor intre departamente;

analizează conformitatea competențelor cu funcțiile îndeplinite.

Ca urmare, se așteaptă să se obțină o imagine completă care să reflecte structura organizațională, funcțiile și obiectivele fiecărei unități, pentru a identifica posibile problemeși să dezvolte modalități de a le rezolva.

Analiza constă în două etape:

etapă. Determinarea tipului de structură organizatorică.

etapă. Analiza directă a structurii organizatorice.

Etapa 1. În această etapă, este necesar să se determine tipul de structură organizațională - după cum se poate vedea din diagrama din Figura 2.2.1, structura organizatorică a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi aparține liniare- tip functional. În acest sens, se poate spune că, pe de o parte, volumul de muncă este distribuit uniform și este nesemnificativ pentru șeful Comitetului Executiv, unitățile îndeplinesc funcții specifice în domeniul lor de activitate, dar, pe de altă parte, responsabilitatea pentru că deciziile luate nu sunt întotdeauna suficient de precis definite, conflictele între unități sunt posibile pentru utilizarea fondurilor publice. De asemenea, trebuie menționat că doar o mică parte din departamente participă la formarea părții de venituri a bugetului (CUMI), în timp ce restul pot fi considerate doar centre de cost.

Etapa 2. În această etapă este necesar să se ia în considerare fiecare unitate separat, să se analizeze funcțiile acesteia din punct de vedere al abordării funcționale și al puterilor disponibile pentru executarea lor. În ceea ce privește acest exemplu, se poate observa că:

Diviziile îndeplinesc o gamă largă de funcții în limita competenței lor;

unitățile au puterile necesare pentru a-și îndeplini funcțiile;

fiecare divizie este responsabilă în limita competenței sale;

numărul de angajați variază foarte mult de la departament la departament - unele departamente au nevoie de personal suplimentar, în timp ce altele ar putea avea nevoie să reducă numărul de personal.

Luați în considerare obiectivele cu care se confruntă Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi și subdiviziunile sale, faceți un arbore de obiective, este prezentat în Anexa 2.

Pe baza analizei efectuate se pot trage următoarele concluzii:

obiectivul principal al Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi poate fi împărțit în trei domenii principale: dezvoltarea economică, dezvoltarea socio-culturală a municipiului și funcționarea eficientă a Comitetului executiv;

în cadrul fiecărei direcții există divizii specializate;

fiecare unitate are obiective specifice, grupuri de obiective și sub-obiective;

fiecare divizie are puteri suficiente pentru a-și atinge obiectivele.

Nu toate unitățile sunt localizate în conformitate cu sarcinile lor. În plus, nu există nicio unitate responsabilă de dezvoltarea sănătății.

Unele subdiviziuni ale Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi sunt entități juridice separate și au un personal semnificativ în comparație cu alte departamente. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor diviziuni.

În Departamentul de Învățămînt se află și Direcția Economică a Direcției Raionale de Educație - în total 10 angajați.

Aceste divizii sunt separate în entități juridice separate cu un singur scop - pentru a putea reprezenta în mod independent interesele lor, cu toate acestea, ca persoane juridice, au nevoie de un contabil. În plus, în personalul fiecărei astfel de divizii (cu excepția KUMI) există un specialist în tehnologia informației, ceea ce nu este necesar, întrucât structura Comitetului Executiv are un Departament de Tehnologia Informației, ale cărui responsabilități includ întreținerea stațiilor de lucru și a software-ului.

Luați în considerare structura Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky în ceea ce privește performanța. Evidențiem unitățile care sunt capabile să genereze venituri pentru bugetul municipal și unitățile care cheltuiesc doar fonduri bugetare. Dacă te uiți îndeaproape la structura Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky formațiunii municipale, este clar că numai KUMI poate aduce venituri la bugetul municipal, deoarece această unitate este angajată în gestionarea proprietății municipale, adică închiriere, privatizare, vânzare etc. e. Restul unităților, datorită specificului activităților lor, nu pot contribui la formarea veniturilor bugetare (Departamentul Cultură, Departamentul Educație etc.), sau sunt angajate în redistribuirea fondurilor bugetare. (Departamentul de Finanțe).

Acum vom analiza Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky cu privire la principalele elemente ale construirii unei organizații (centralizare, departamentalizare, distribuție a muncii, scara de gestionare, ierarhie, niveluri de management).

Centralizare. Această structură a organizației este centralizată, deoarece există o concentrare a drepturilor de a lua decizii cheie, concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

Departamentalizarea. Departamentalizarea funcțională este vizibilă clar în Comitetul Executiv, lucrările de specialitate sunt grupate în jurul resurselor. Da, financiar management economic administrează bani, arhiva - documente, KUMI - proprietate municipală etc.

Distribuția muncii. Împărțirea muncii are loc în funcție de nivelurile ierarhiei, atât în ​​general, cât și în părți separate, adică specializarea verticală. Munca în Comitetul Executiv nu reprezintă o împărțire în etape a muncii, din cauza faptului că nu există un produs final.

scala de control. În acest caz, la cele mai înalte niveluri de management, există o gamă largă de controlabilitate. Deci, șeful raionului are 7 persoane în subordine directă (trei dintre ei sunt adjuncți și patru șefi de departamente); primul adjunct al șefului în subordinea a 5 șefi de departamente. La niveluri inferioare, scara de gestionare este mult mai mică, cu o medie de 3-4 persoane. De exemplu, în subordinea arhitectului șef al raionului, sunt în subordine 2 specialiști de frunte și un specialist șef.

Ierarhie. Managerii de top din Comitetul Executiv Raional includ: șeful raionului și primul său adjunct. Managerii de mijloc includ alți șefi adjuncți de raion și șefi de departamente care sunt direct subordonați șefului raionului și primului său adjunct, de exemplu, șeful departamentului financiar și economic și șeful adjunct al raionului pentru întreținerea vieții. Managerii de nivel inferior includ șefii de departamente care sunt subordonați adjuncților șefilor de raion: șeful departamentului economic, arhitect principal raion, șef al secției de cultură etc.

Niveluri de management. Există 4 niveluri de management în Comitetul Executiv. Prima este interacțiunea șefului de raion și a angajaților care îi sunt direct subordonați (prim-adjunctul, șeful departamentului pentru gestionarea afacerilor etc.). Al doilea nivel este interacțiunea prim-adjunctului și conducătorii subordonați acestuia (adjunct șef pt. probleme sociale, preşedintele KUMI etc.). Al treilea nivel este interacțiunea șefilor adjuncți ai districtului și a șefilor de departamente care le raportează (de exemplu, președintele KUMI și șeful departamentului de relații cu proprietatea). Iar al patrulea nivel este interacțiunea șefilor de departament și a specialiștilor acestor departamente.

Pe baza celui de-al doilea punct se pot trage următoarele concluzii. O analiză a structurii organizatorice a Comitetului Executiv a arătat că aceasta aparține structurilor de tip mecanicist și este liniar-funcțională. Şeful Comitetului Executiv este liderul, care exercită conducerea generală. Consiliul Deputaților al Comitetului Executiv Raional controlează și conduce activitățile Comitetului Executiv. Subdiviziunile care au statutul de persoană juridică au o structură complexă care trebuie revizuită.

Principalele probleme identificate ca urmare a analizei structurii organizatorice a municipiului districtul Tetyushsky este lipsa unei unități responsabile cu dezvoltarea asistenței medicale. De asemenea, structura organizatorică este irațională, deoarece unele dintre unități nu sunt situate în domeniul lor de activitate.

3. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi

Pentru a rezolva problemele indicate în a doua subsecțiune, următoarele recomandări:

structura Comitetului Executiv ar trebui transformată în așa fel încât fiecare subdiviziune să fie situată în propria sa zonă de responsabilitate - acest lucru facilitează munca șefului adjunct al Comitetului executiv, nu îl supraîncărcă cu sarcini inutile;

este necesar să se creeze o unitate responsabilă cu dezvoltarea asistenței medicale;

este necesară reconsiderarea structurii subdiviziunilor deduse în persoane juridice separate.

Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului ia forma unei căutări a unei soluții alternative între centralizarea și descentralizarea funcțiilor puterii. Dorința de a găsi un acord acceptabil între managementul centralizat și cel descentralizat duce la necesitatea creării unui astfel de sistem de management, care se caracterizează printr-o dezvoltare centralizată a îmbunătățirii întreprinderii și a politicii economice cu management operațional descentralizat.

Un model acceptabil pentru Comitetul executiv al districtului Tetyushsky în prezent ar putea fi o schemă a structurii organizaționale a managementului folosind conceptul de unități strategice de afaceri. Structura organizatorică a managementului se bazează pe modelul unei organizații diversificate axată pe management strategic. Această abordare presupune descentralizarea managementului organizațiilor.

Schema noii structuri organizatorice a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky este prezentată în Anexa 2.

Aplicarea acestui model va rezolva următoarele probleme:

Creați o structură de management organizațională modernă care să răspundă în mod adecvat și prompt la schimbările din mediul extern.

Implementarea unui sistem de management strategic care promovează funcţionare eficientă organizaţiilor pe termen lung.

Eliberați conducerea asociației de munca de rutină zilnică legată de managementul operațional al complexului de cercetare și producție.

Creșterea eficienței deciziilor luate.

Nivelul superior de management în acest model poate fi reprezentat de o structură tipică de management sau altă formă organizatorică și juridică. Odată cu trecerea la o nouă structură de management, funcțiile managementului de vârf se schimbă semnificativ. Treptat, se eliberează de conducerea operațională a subdiviziunilor și se concentrează pe problemele managementului strategic al economiei și finanțelor asociației în ansamblu.

O caracteristică a acestei structuri organizaționale este alocarea unităților strategice de afaceri în cadrul organizației și acordarea unităților individuale de producție și funcționale statutul de centre de profit. Aceste subdiviziuni reprezintă o direcție sau un grup de direcții de activitate științifică, industrială și economică cu o specializare clar definită, concurenții acestora, piețele. Fiecare unitate independentă trebuie să aibă propriul scop, comparativ independent de celelalte.

O unitate de afaceri independentă poate fi o sucursală, o sucursală, un grup de magazine sau un magazin separat, adică poate fi amplasată la orice nivel al structurii ierarhice. Responsabilitatea pentru fiecare direcție revine unui singur manager - directorul. Directorul este responsabil de strategie, trebuie să fie pregătit să apere, în limitele puterilor sale, interese în domeniul tehnologiei, producției, investițiilor de capital. În același timp, la distribuirea resurselor între diverse unități independente, planul fiecăreia dintre ele ar trebui specificat pentru a echilibra interesele organizației în ansamblu.

În modelul nostru al structurii organizatorice a managementului, unitățile independente de afaceri reprezintă nivelul mediu de putere prin care este implementat managementul strategic, la nivelul inferior de management există centre de profit create pe baza diviziunilor de producție și funcționale ale organizației. Managementul operațional al producției se realizează prin aceste centre. Toate centrele pot fi împărțite în două grupe: cele incluse și cele neincluse în unitățile economice independente.

Centrele de profit incluse în componența diviziilor independente ar trebui să fie divizii structurale prin redistribuire (ateliere, secții, servicii funcționale) strâns interconectate în lanțul tehnologic într-unul dintre principalele domenii de activitate. Din acest grup, este posibil să se evidențieze entități independente din punct de vedere juridic.

Centrele care nu fac parte din unitățile de afaceri independente pot fi împărțite în două grupuri:

-filiale ale unei organizații cu independență juridică;

-subdiviziuni subordonate direct conducerii organizației, care funcționează pe o bază cost-beneficiu.

Transformarea în organizații independente din punct de vedere juridic este recomandabilă în raport cu subdiviziunile care au un proces tehnologic relativ separat, pot fi separate teritorial și proprietate fără a aduce atingere organizației principale. Și dacă sunt capabili să-și asigure activitățile în condițiile de calcul comercial și de autofinanțare.

În subordonarea directă a organizației, este indicat să se păstreze unitățile ale căror activități sunt vitale pentru asigurarea funcționării normale a organizației în ansamblu.

Modalitatea propusă de îmbunătățire a structurii organizatorice și de management va permite Comitetului Executiv Districtual să crească flexibilitatea managementului, să răspundă rapid la schimbările cererii și alți factori de mediu, să crească interesul angajaților pentru activitățile antreprenoriale și să salveze locuri de muncă.

Evaluând posibile modalități de îmbunătățire a structurii organizaționale, ne putem concentra pe încă o structură. Aici este important să se țină seama de faptul că dezvoltarea unei noi sau îmbunătățirea vechii structuri organizatorice a conducerii Comitetului Executiv al districtului Tetyushsky trebuie să fie realizată ținând cont de principiile esențiale ale acestui tip de organizație. Ca principii de bază în dezvoltarea structurii de conducere, luăm următoarele prevederi:

Scopul activităților angajaților municipali ai Comitetului Executiv. Pentru a implementa acest principiu, este necesar să se determine obiectivul strategic, să-l descompune în scopurile unui nivel inferior de management, să se determine funcțiile țintă, precum și responsabilitatea și autoritatea liderilor acestor niveluri de management în atingerea obiectivelor. .

Echilibrul de interese și responsabilități ale principalilor participanți la dezvoltarea socio-economică a regiunii. Aceasta implică potrivirea beneficiilor și obligațiilor participanților, în timp ce se realizează atât obiectivele generale, cât și cele individuale.

Principiul „50/50”: acesta ar trebui să fie raportul dintre timpul de lucru al managerilor la diferite niveluri pentru a îndeplini funcția de reproducere și funcția de dezvoltare a obiectului lor de management. Acest lucru necesită o organizare clară, reglementare și planificare a tuturor aspectelor activităților Comitetului Executiv și ale diviziilor sale.

Concentrați-vă pe dezvoltarea inovatoare. Conform acestui principiu, activitățile angajaților Comitetului Executiv ar trebui să vizeze o căutare și organizare sistematică a implementării rezultatelor progresului științific și tehnologic în domeniile lor de activitate.

Orientare spre rezultate. Înseamnă verificarea funcțiilor, acțiunilor angajaților Comitetului Executiv după criteriul îmbunătățirii bunăstării și calității vieții populației raionului.

La îmbunătățirea structurii organizatorice a conducerii Comitetului executiv al districtului Tetyushsky, este important să existe un echilibru corect de puteri și responsabilități, o reglementare clară a activităților managerilor și executorilor. Să efectuăm distribuția deciziilor de management pe niveluri, deoarece aceasta este cea mai importantă și responsabilă parte a îmbunătățirii structurii.

În primul rând, luați în considerare nivelul superior de control. Se recomandă ca prim-adjunctul șefului Comitetului Executiv al raionului să fie subordonat direct șefului Comitetului Executiv al raionului, și nu prin intermediul consiliului Comitetului Executiv, așa cum este acum. Acest lucru va permite șefului Comitetului Executiv al raionului să exercite direct controlul și să primească mai rapid toate informațiile necesare despre stadiul celor mai importante domenii de activitate ale Comitetului Executiv. Astfel, șeful Comitetului Executiv al raionului va putea să gestioneze rapid activitățile Comitetului Executiv și să ia decizii vitale, ceea ce crește foarte mult flexibilitatea acestuia la efectele mediului extern.

Se propune desființarea postului de ofițer adjunct de securitate teritorială și în schimb crearea unei unități funcționale de securitate, precum Serviciul de Securitate. Această unitate va combina întreg complexul de securitate și va raporta direct șefului Comitetului Executiv al raionului, ceea ce îi va permite să rezolve mai rapid problemele de securitate.

Se poate propune introducerea funcției de adjunct al șefului Comitetului Executiv pentru Activități Financiare și Economice, căruia i se recomandă transferul funcțiilor direcției de gestiune financiară și economică, care va fi subordonată direcțiilor economic, buget și contabilitate. . Această transformare este necesară din două motive:

1)aceasta va face posibilă eliberarea prim-adjunctului șefului Comitetului Executiv al raionului, lăsând la dispoziție, în principal, probleme industriale și de proprietate;

2)aceasta va face distincția între activitățile financiare și economice, precum și va crește semnificativ rolul problemelor financiare și economice în managementul Comitetului Executiv prin mutarea acestora pe scara ierarhică.

Astfel, se va crea o structură mai flexibilă de gestionare a complexelor de producție și financiare.

Pentru structura organizatorică propusă a Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi, calculăm coeficientul de eficiență al structurii de management organizațional:

1.Coeficientul de eficiență al structurii organizatorice a managementului:

La E = P P/G La , (3.1)

Unde R P - rezultatul final (efectul) obtinut din functionarea structurii de conducere organizationala; Z La - costuri de management (fond de salarii, cheltuieli pentru întreținerea spațiilor, achiziționarea și repararea echipamentelor de birou, recepția și transmiterea informațiilor de management).

T1 2015

La E \u003d 98309,91 / 213717,27 \u003d 0,46

2. Raportul link-ului:

La SW = P ZVF /P ZVO , (3.2)

Unde P ZVF - numărul de legături din structura organizatorică existentă; P ZVO - numărul optim de legături din structura organizatorică.

KZV = 6/8 = 0,75

Astfel, implementarea propunerilor avute în vedere pentru îmbunătățirea structurii de conducere a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky îi va permite acestuia să își organizeze cu mai mult succes activitățile printr-o combinație rațională de centralizare și descentralizare, prin distribuirea eficientă a responsabilităților, puterilor și rolurilor. între unitățile structurale și conducătorii acestora, precum și prin luarea în considerare a principiilor specifice și utilizarea metodelor moderne de construire a structurilor organizatorice.

3.2 Sprijin juridic al structurii organizatorice a Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky din Tetyushi

Dezvoltarea structurii organizatorice a Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky nu ar avea prea mult sens dacă nu ar fi prezentată sub forma unui sprijin juridic adecvat, adică formarea structurii organizatorice ar trebui să se încheie cu elaborarea unui proiect de reglementare. document. Cele mai comune astfel de documente sunt Codul de etică, Codul corporativ, Codul culturii corporative, Codul de conduită etc.

Principal document normativ care este conceput pentru a rezolva toate problemele și are o anumită semnificație juridică, este Codul de conduită al angajaților, deoarece cultura corporativă nu se poate dezvolta fără asistență țintită, sistematică și bazată științific.

Cod comportament organizational(denumit în continuare Codul) este un set de principii etice și norme morale pe baza cărora activitate profesională angajații municipali ai Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky.

Angajații Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky respectă principiile etice în toate aspectele activităților lor.

Codul definește standarde uniforme de conduită în Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky, standarde morale, care ar trebui să fie îndrumat de un angajat municipal în îndeplinirea atribuțiilor oficiale stabilite prin contractele de muncă încheiate cu acesta.

Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky este ghidat de următoarele principii etice:

·onestitate;

· o responsabilitate;

·justiţie;

·transparenţă;

· respectarea legii;

· respectarea drepturilor omului;

· cooperare reciproc avantajoasă;

· respect pentru populația locală;

· respect pentru mediu.

Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky se așteaptă ca și partenerii săi să respecte aceste principii.

Standardele etice ale Comitetului Executiv al Districtului Municipal Tetyushsky reglementează următoarele domenii principale de relații: relațiile cu angajații, clienții, partenerii de afaceri, agențiile guvernamentale și publicul. Aceste standarde etice se aplică și în toate domeniile de activitate ale Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky, atât pe teritoriul Republicii Tatarstan, cât și în străinătate.

Principala bogăție a Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky este cunoștințele și abilitățile angajaților.

· Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky consideră viața umană drept cea mai mare valoare.

· Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky recunoaște drepturile muncii ale lucrătorilor ca parte integrantă a drepturilor omului. În activitățile sale, Comitetul Executiv al Districtului Municipal Tetyushsky respectă drepturile angajaților în domeniul muncii stabilite prin lege, recunoaște dreptul unui angajat la o remunerație decentă pentru rezultatele muncii, ajută la prevenirea oricărei forme de discriminare și forțat forței de muncă și sprijină participarea acestora la rezolvarea problemelor fundamentale de dezvoltare a Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky.

· Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky recunoaște angajații ca fiind cel mai important atu și promovează dezvăluirea abilităților profesionale și personale, împuternicește angajații prin dezvoltarea personalului, creează condiții pentru creșterea profesională și în carieră, formare, menținerea eficienței și crearea de stimulente pentru o muncă eficientă. .

· Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky încurajează tradițiile de muncă ale echipei, dinastiile muncitorești care contribuie la reținerea personalului, la creșterea disciplinei și a productivității și la eficacitatea muncii educaționale în echipă.

Standarde etice de comportament ale unui angajat municipal

Un angajat al Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky încearcă să dobândească și să demonstreze următoarele calități:

· angajamentul față de obiectivele Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky a;

· capacitatea de a interacționa cu colegii pe baza principiilor de asistență reciprocă, umanism, recunoaștere a valorii unei persoane ca persoană, dreptul său la libertate, dezvoltarea și manifestarea abilităților sale;

· dorinta de a rezolva problemele onest, obiectiv si fara conflicte;

· respectul pentru tradițiile Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky, veteranii săi;

· dorința și capacitatea de a-și transfera cunoștințele și experiența tinerilor angajați ai Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky, dorința de a-și ajuta colegii în îmbunătățirea nivelului profesional;

· respectul pentru tradițiile și modul de viață în locațiile subdiviziunilor structurale ale Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky, dorința de a ajuta oamenii în situații dificile de viață.

Angajații municipali ai Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky aderă în acțiunile și deciziile lor la următoarele standarde etice:

· Onestitate și integritate în performanță atributii oficiale. Salariatul refuză să primească beneficii necorespunzătoare (primirea de cadouri, recompense, beneficii, avantaje etc. de la terți) pentru îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale.

· Comportament corect. Un angajat al Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky este prietenos și politicos în comunicare și nu permite acțiuni și declarații lipsite de tact care degradează demnitatea unei persoane.

· Loialitate. Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky consideră că este inacceptabilă discriminarea persoanelor pe motive precum: rasă, religie, sex, vârstă, naționalitate, dizabilitate, apartenență la partid, origine socială, limbă și statut de proprietate.

· Disciplina si responsabilitate. Îndeplinirea de către angajat a îndatoririlor sale ar trebui să fie o nevoie internă, iar îndeplinirea obligațiilor asumate - regula fără excepții și trimiteri la circumstanțe externe.

Acțiuni care sunt inacceptabile în comportamentul angajaților Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky.

Interzis:

· Să fie sub influența alcoolului sau a drogurilor;

· Fumatul nu este în zonele special amenajate;

· Utilizați proprietatea Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky în scopuri personale. Furtul este inacceptabil sub orice formă.

Etică suplimentară pentru lideri

Managerii sunt responsabili pentru organizarea eficientă a muncii angajaților lor și sunt reperul pentru standardele de conduită.

Munca liderului necesită, în plus, respectarea următoarelor standarde:

· căutarea și utilizarea constantă a noilor oportunități de îmbunătățire a eficienței unității din subordine;

· informarea promptă a angajaților unei unități subordonate despre planurile de activitate adoptate, direcțiile de dezvoltare ale Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky și rezultatele activităților;

· oferirea tuturor angajaților din subordine cu șanse egale de a-și realiza potențialul în cursul activității lor;

· sprijin pentru un sistem transparent de motivare a angajaților, ținând cont atât de rezultatele activității Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky, cât și de contribuția individuală a angajatului la realizarea lor;

· excluderea din practica managerială a intimidării, agresiunii și a deciziilor nerezonabile, ilegale și neloiale;

· crearea unui mediu de lucru care să promoveze respectarea acestui Cod. Asigurarea sub conducerea sa a participării angajaților la activitățile implementate de Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky, care vizează studierea și respectarea prevederilor Codului.

Conflict de interese

Conflictele de interese pot afecta obiectivitatea judecăților și a opiniilor angajaților și funcționarilor Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky. Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky se străduiește să evite orice conflict de interese. Dacă astfel de conflicte nu pot fi evitate, angajații și funcționarii ar trebui să raporteze acest lucru superiorilor lor și nu ar trebui să participe la luarea deciziilor cu privire la problemele relevante.

Informații confidențiale

Deschiderea la informații pentru un angajat implică următorul principiu: să nu spui mai mult decât ceea ce i se cere.

Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky interzice tuturor funcționarilor și angajaților să folosească informații confidențiale și a dezvoltat o procedură detaliată pentru a preveni tranzacțiile din interior și scurgerea de informații privilegiate.

Cercul de angajați care au dreptul de a comunica cu mass-media este limitat. Doar persoanele autorizate pot face comentarii oficiale presei.

Implementarea Codului

Respectarea termenilor acestui Cod este responsabilitatea angajaților, despre care se face o înregistrare corespunzătoare contract de muncaîncheiat între angajat și Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky. Fiecare angajat, la angajare, ar trebui să aibă posibilitatea de a se familiariza cu textul Codului.

Fiecare angajat municipal trebuie să fie pregătit să oprească în mod independent încălcarea de care a luat cunoștință.

În cazul în care un angajat municipal nu are posibilitatea de a opri pe cont propriu încălcarea prezentului Cod, acesta își poate informa supraveghetorul imediat sau persoanele autorizate despre faptul încălcării.

O astfel de raportare este acceptabilă din punct de vedere moral dacă este îndeplinită mai mult de una dintre următoarele condiții:

· dacă încălcarea standardelor etice provoacă daune grave angajatului/angajaților sau Comitetului executiv al districtului municipal Tetyushsky;

· dacă anunțătorul caută cu adevărat să prevină sau să oprească prejudiciul, mai degrabă decât să profite de situație pentru câștig personal;

· dacă informațiile despre încălcare sunt adevărate

Dacă un angajat are întrebări despre comportamentul corect în situațiile reglementate de aceste standarde sau se confruntă cu o situație legată de încălcarea standardelor, angajatul poate contacta:

· către supervizorul dumneavoastră imediat;

· către departamentul de management al personalului;

· șefului Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky.

Astfel, un Cod de conduită corporativă pentru angajații municipali dezvoltat corespunzător va deveni un asistent indispensabil managerilor de la toate nivelurile, va îmbunătăți climatul moral și psihologic în echipă și va ajuta noii angajați să se adapteze rapid la cultura corporativă a Comitetului executiv al municipalității Tetyushsky. District. În plus, orice încercare de a formula principiile de bază ale culturii organizației va crea o bază pentru îmbunătățirea ulterioară a acesteia. Următorii pași pot fi, de exemplu, recomandări mai detaliate privind comportamentul anumitor grupuri de angajați, sau dezvoltarea Codului în ceea ce privește comportamentul întregii organizații în ansamblu în raport cu mediul extern.

Concluzie

La finalul tezei se pot trage următoarele concluzii.

În primul rând, orice stat își desfășoară diferitele activități prin intermediul organelor de stat, fiecare dintre acestea fiind parte a aparatului de stat. Se obișnuiește să le numim un set de organisme, instituții și organizații care exercită puterea de stat în societate. Aparatul statului nu este o combinație mecanică a organelor sale, ci un sistem ordonat, organizat, integral. Sensul acestei ordini rezidă, în primul rând, în faptul că fiecare organ al statului îndeplinește funcții administrative bine definite, are propriul său domeniu de responsabilitate. Organismul de stat este o parte a aparatului de stat, dotat cu puteri de stat și care își exercită competența în modul prescris de acesta. LA societate modernă natura funcţiilor organelor statului este determinată de constituţie şi de alte acte legislative.

Organizarea și activitățile aparatului de stat se desfășoară direct pe baza unui număr de principii, care sunt înțelese ca idei călăuzitoare, principiile care stau la baza creării și funcționării acestuia, și care se manifestă atât în ​​activitățile aparatului de stat în ansamblu, cât și în părțile sale separate, unități separate structural. Majoritatea acestor principii sunt consacrate în Constituția țării, sau în alte legi și reglementări, unde pot fi dezvoltate și completate.

Într-un stat constituțional, principiul separației puterilor este implementat, organele statului aparținând diferitelor ramuri ale guvernului își exercită atribuțiile în mod independent, interacționând între ele și echilibrându-se între ele.

Structura federală a statului implică alocarea organelor de stat ale Federației Ruse și a organelor de stat ale subiecților Federației. Organele de stat pot fi împărțite în cele alese de cetățeni și formate din alte organe de stat (parchet, instanțe), sunt individuale și colective.

Astfel, modern serviciu public Federația Rusă este o chestiune juridică în continuă mișcare: se schimbă, se completează, se caută noi instrumente pentru rezolvarea problemelor existente și se dezvoltă altele noi. reguli reglementarea relaţiilor stat-servicii.

În al doilea rând, structura organizatorică este cel mai important factor în activitatea autorității de stat a entității constitutive a Federației Ruse, forma în care este implementat procesul de administrare a statului. Structura organizatorică este înțeleasă ca alcătuirea și subordonarea unităților organizaționale interdependente (posturi individuale), legături (unități de management) și trepte (nivele) înzestrate cu anumite drepturi și responsabilități pentru a îndeplini funcțiile relevante de management țintă.

Principiile construirii structurilor organizatorice pot fi rafinate, iar formele si metodele de utilizare a acestor principii se pot schimba datorita schimbarii conditiilor externe, scopurilor si obiectivelor. Totuși, trebuie respectate principiile de bază, întrucât exprimă cerințe generale pentru organizarea administrației publice.

Structura organizatorică a autorităților de stat din subiectul Federației Ruse se bazează pe principiile unității de comandă și subordonării ierarhice. Procesul de formare a structurii organizatorice a autorităților publice a unei entități constitutive a Federației Ruse include formularea scopurilor, obiectivelor și funcțiilor, determinarea compoziției și locației unităților, sprijinirea resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), dezvoltarea proceduri de reglementare și documente adecvate.

Sistemele reale de administrație publică se disting printr-o mare varietate de structuri organizatorice. Dar, în același timp, există abordări generale pentru construirea structurilor organizaționale. Cea mai promițătoare este o abordare orientată către sistem, cu accent pe rezultatele finale ale sistemului. Definirea unui sistem de obiective („arborele obiectivelor”) și a sarcinilor unei anumite municipalități este ghidul principal pentru formarea structurii sale organizaționale. Atunci când se formează o structură organizatorică bazată pe „arborele scopurilor”, este necesară descompunerea scopurilor și obiectivelor administrației publice în funcții specifice de management.

Astfel, printr-o abordare orientată pe sistem, se creează condiții reale pentru individualizarea procesului de formare a unei structuri organizatorice în raport cu caracteristicile unei anumite municipalități.

Abordarea orientată către sistem în acest caz este aceea că, pe baza obiectivelor finale de gestionare a subiectului federației:

nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără de care implementarea obiectivelor va fi incompletă;

să identifice și să conecteze în legătură cu aceste sarcini un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului;

să exploreze și să instituționalizeze conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei managementului, adică să coordoneze activitățile diferitelor legături și unități organizaționale în îndeplinirea sarcinilor comune;

sa asigure o combinatie organica a managementului vertical si orizontal, sa gaseasca raportul optim de centralizare si descentralizare in luarea deciziilor pentru aceste conditii.

În al treilea rând, varietatea sarcinilor și obiectivelor private curente ale administrației municipale dă inevitabil naștere la contradicții între ele, în primul rând din cauza resurselor materiale și financiare limitate. Fiecare divizie are ca scop rezolvarea propriei probleme și caută să obțină resurse maxime pentru aceasta. În acest caz, întregul sistem de control funcționează adesea ineficient.

Neclaritatea sistemului de legături funcționale între unitățile structurale individuale, duplicarea funcțiilor, volumul de lucru inegal al angajaților, lipsa procedurilor organizaționale clare prin care unitățile interacționează între ele.

Ca urmare, cea mai mare parte a muncii cade pe umerii șefului Comitetului Executiv, care trebuie să se ocupe de multe probleme de coordonare.

Un amestec de funcții manageriale și activitate economică directă. Multe divizii structurale ale Comitetului Executiv, fiind persoane juridice, oferă diverse servicii plătite și câștigă bani pentru existența lor, adică sunt angajate în esență în activități comerciale. Această afacere este lipsită de riscuri, deoarece se desfășoară pe baza proprietății municipale, pentru a cărei utilizare eficientă nu există o supraveghere adecvată. Din acest motiv, unele administrații din administrațiile municipale au început să se transforme în grupuri financiare și industriale pe tip de activitate.

În general, la studierea potențialului de personal al angajaților Comitetului Executiv, s-au făcut următoarele concluzii.

O analiză a structurii și numărului de angajați ai Comitetului Executiv al districtului municipal Tetyushsky a făcut posibilă identificarea următoarei situații de personal:

1. În general, pentru Comitetul executiv al districtului municipal Tetyushsky, 93,42% dintre angajații municipali au studii superioare, 2,637% - studii superioare incomplete, 3,95 - secundar special
2. În domeniile (specializarea) învățământului profesional superior, 25% dintre angajații municipali sunt de profesie ingineri, 21,06% au studii economice, 15,79% - umanitar, 14,48% juridic, 15,78% au alte specialități (din care 1, 31% medic, 1,31% specialist agricol etc.).

În cursul familiarizării cu activitatea Comitetului Executiv, una dintre cele mai importante probleme de personal Vedem imperfecțiunea structurilor de personal.

În al cincilea rând, analiza structurii organizatorice a Comitetului Executiv a arătat că aceasta aparține structurilor de tip mecanicist și este liniar-funcțională. Comitetul Executiv este condus de șeful Comitetului Executiv, care exercită conducerea generală. Consiliul Deputaților din Administrația Raională supraveghează și conduce activitățile Comitetului Executiv.

Principalele probleme identificate ca urmare a analizei structurii organizatorice a Comitetului Executiv pot fi rezumate astfel:

structura organizatorică este irațională, deoarece unele dintre unități nu sunt situate în domeniul lor de activitate: Direcția Tehnologia Informației este situată în domeniul dezvoltării economice, deși ar trebui să fie atribuită zonei de funcționare efectivă a Comitetului Executiv. ; Departamentul pentru educație fizică, Sport și Tineret și Comisia pentru Afaceri Juvenile în domeniul funcționării efective a Comitetului Executiv, în timp ce acestea ar trebui să fie atribuite domeniului dezvoltării socio-culturale;

nu există o unitate responsabilă de dezvoltarea asistenței medicale;

doar un departament din cadrul Comitetului Executiv poate contribui la creșterea laturii de venituri a bugetului;

entitățile care au personalitate juridică au o structură complexă care trebuie revizuită.

În al șaselea rând, în termeni generali, transformările propuse ale structurii organizatorice se rezumă la restructurarea acesteia în direcția reducerii numărului de niveluri de conducere, depășirea volumului de muncă al managerilor de top management, delimitarea clară a funcțiilor și responsabilitățile departamentelor, prevenirea dublării autorității. , precum și optimizarea funcționării structurii și accelerarea fluxului de comunicare între diviziile superioare și inferioare ale Comitetului Executiv. Ca urmare, acest lucru a dus la schimbări semnificative în verticala managementului, au apărut noi divizii și funcții, de exemplu, a fost introdusă funcția de adjunct al șefului management financiar și economic. Totodată, unele dintre unitățile și funcțiile existente au fost desființate, de exemplu, funcția de adjunct al șefului de securitate și apărare civilă a fost desființată, iar atribuțiile sale au fost transferate șefului compartimentului organizat al serviciului de securitate.

În general, trebuie menționat că direcțiile de îmbunătățire a structurii organizatorice a Comitetului Executiv ar trebui să se bazeze pe planurile strategice elaborate, ținând cont de schimbările viitoare în orientarea socio-economică și economică a regiunii în următorii ani.

Lista surselor și literaturii utilizate

1.Atamanchuk G.V. Teoria administrației publice. - M.: Omega-L, 2013.

2.Babintsev V.P. Sistemul administrației publice. - Belgorod: BelGU, 2014.

.Babintsev V.P. Tehnologii de management de stat și municipal. - Belgorod: BelGU, 2014.

.Boriskin V.V. Administrația publică, serviciul public și a acestora suport de documentare. - M.: Omega-L, 2013.

.Burganova L.A. Teoria controlului. - M.: INFRA-M, 2009.

.Vasilenko I.A. Administrația de stat și municipală. - M.: Gardariki, 2012.

.Vorontsov G.A. Lege administrativa. - Rostov n/a: Phoenix, 2010.

.Glazunova N.I. Sistemul de guvernare de stat și municipală. - M.: Prospect, 2009.

.Politica și managementul statului / Sankt Petersburg Universitate de stat; Sub. ed. L.V. Smorgunov. - M.: ROSSPEN, 2013.

.Management de stat și municipal / Ed. DE EXEMPLU. Kovalenko; Ap.: Caf. management și drept al Universității Tehnice din Moscova, D.V. Dolenko, V.A. Iurcenko. - M.: INFRA-M, 2014.

.Conducere de stat și municipală: atestarea finală de stat a studenților / ed. prof. DE EXEMPLU. Kovalenko. - M.: Infra-M, 2014.

.Cetăţenii V.D. Teoria controlului. - M.: Gardariki, 2013.

.Deev A.S. Eficiența și eficacitatea administrației publice. - Tyumen: Universitatea de Stat din Tyumen, 2013.

.Zaharov V.M. Sistemul administrației publice. - Belgorod: filiala Belgorod a ORAGS, 2014.

.Zerkin D.P. Fundamentele teoriei administrației publice. - M.: Rostov n/D: martie, 2013.

.Ignatov V.G. Administrația de stat și municipală. - M.; Rostov n/a: martie 2014.

.Ignatov V.G. Administrația de stat și municipală. Introducere în specialitate. Fundamentele teoriei și organizării. - M.-Rostov pe / D: martie, 2012.

.Kalinnikova I.O. Managementul potenţialului socio-economic al regiunii. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.

.Kapkanshchikov S.G. Reglementarea statului economie. - M.: KnoRus, 2009.

.Knorring V.I. Fundamentele managementului de stat și municipal. - M.: Examen, 2012.

.Konin N.M. Dreptul administrativ al Rusiei. - M.: Prospekt, 2013.

.Lobanov V.V. Lucrul cu personalul administrativ superior din SUA și din alte părți țări străine. - M.: ZREPE, 2013.

.Lomazov V.A. Tehnologia de informațieîn management. - Belgorod: BelGU, 2012.

.Marshalova A.S. Sistemul de guvernare de stat și municipală. - M.: Omega-L, 2014.

.Minnigulova D.B. Funcția publică de stat în baza unui contract de servicii. - M.: KNORUS, 2012.

.Mukhaev R.T. Sistemul de guvernare de stat și municipală. - M.: UNITI-DANA, 2011.

.Nedvetskaya M.N. Totul despre organizarea muncii a lucrătorilor institutii de invatamant. - M.: CGL, 2014.

.Nosova N.P. Experiență de peste mări administrație publică. - Tyumen: Universitatea de Stat din Tyumen, 2013.

.Omelchenko N.A. Istoria administrației publice în Rusia. - M.: Prospect, 2010.

.Popov L.L. Dreptul administrativ al Rusiei. - M.: Prospect, 2010.

.Radchenko A.I.: Fundamentele managementului de stat și municipal: o abordare sistematică. - M.; Rostov n/a: martie 2014.

.Raizberg B.A. Administrarea publica si administrarea proceselor economice si sociale. - M.: Infra-M, 2009.

.Raizberg B.A. Managementul de stat al proceselor economice și sociale. - M: INFRA-M, 2010.

.Roy O.M. Sistemul de guvernare de stat și municipală. - Sankt Petersburg: Peter, 2014.

.Saak A.E. Dezvoltarea unei soluții de management. - Sankt Petersburg: Peter, 2014.

.Sistemul Administrației de Stat și Municipală / Ed. ed. G.V. Atamanchuk; Revizor: R.V. Yengibaryan, L.M. Kolodkin. - M.: ZREPE, 2012.

.Sistemul Administrației Publice / BelSU, Facultatea de Management și Antreprenoriat, Departament. tehnologii sociale; Revizor: T.V. Belykh, E.V. Sergheev; I.E. Nadutkina, E.V. Samokhvalova - Belgorod: Constant, 2013.

.Sistemul administraţiei publice / Sub general. ed. A.A. Skamnitsky; Revizor: A.I. Ivanov, Yu.V. Sharonin, V.V. Minaev; N.G. Mozhaeva și alții - M.: Gardariki, 2014.

.Smolensky M.B. Lege administrativa. - M.: Knorus, 2010.

.Harcenko E.V. Sistemul de guvernare de stat și municipală. - M.: Knorus, 2009.

.Shukchus L.V. Aspecte de gen ale managementului personalului. - Belgorod: BelGU, 2014.

Etichete: Cercetarea și îmbunătățirea structurii organizatorice a autorităților publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse și a guvernelor locale Managementul diplomelor