Tranziția către o economie de piață în Rusia a dus la o schimbare în managementul municipal, care constă în faptul că metodele și tehnicile de management comercial care și-au dovedit eficiența sunt transferate în practica guvernării municipale. Cele mai izbitoare exemple în acest sens sunt managementul strategic al municipalității (MO). Managementul strategic al unei municipalități este un proces activitati de management organisme locale de autoguvernare pentru a asigura o dezvoltare socio-economică durabilă pe termen lung Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Ya.P. Politica orașului: teorie, metodologie, practică / Nauch. ed. A.I. Tatarkin. Ekaterinburg: Institutul de Economie, Filiala Ural a Academiei Ruse de Științe, 2014. - P.74.

Din care face parte sistemul de management strategic al municipiului management generalși include următoarele componente: obținerea, analizarea și evaluarea informațiilor necesare; elaborarea și adoptarea deciziilor și organizarea implementării acestora; analiza rezultatelor obținute și efectuarea de ajustări în cursul lucrărilor ulterioare. Aceste componente, spre deosebire de controlul actual, au ca scop rezolvarea problemei controlului global. Pe lângă definirea viziunii, misiunii și obiectivelor, fiecare program strategic include o descriere a nevoii de dezvoltare a acestuia, o descriere a locului programului în strategia generală sau funcțională, formularea scopului general și a obiectivelor subsistemelor. (participanți la program), o descriere a relației dintre subsistemele și resursele necesare implementării programului etc.

Mecanismul de elaborare a unui pachet de documente strategice constă în următoarele etape Avdeeva T.T. Instituții și instrumente pentru gestionarea dezvoltării comunității locale // Municipal World. - Nr. 5. - 2013. - P.46-53.:

• 1. Studiul condițiilor externe, analiza tendințelor și resurselor pentru dezvoltarea teritoriului: determinarea priorităților de dezvoltare, analiza și coordonarea intereselor participanților la dezvoltarea teritoriului. Atunci când se analizează resurse, este important să se efectueze o evaluare care poate duce la Un nou aspect asupra acestora si noi directii posibile de dezvoltare a teritoriului. O analiză retrospectivă profundă, brainstorming, jocuri de afaceri etc.
• 2. Elaborarea unui concept, care este o consolidare documentată a priorităților de dezvoltare a teritoriului, selectate pe baza analizei și previziunii anterioare a dezvoltării acestuia, precum și elaborarea unui program cuprinzător de dezvoltare și a programelor vizate.
• 3. Coordonarea și andocarea programelor țintite care corespund între ele și priorităților de dezvoltare ale municipiului, consistența acestora, lipsa dedublarii la nivel de conținut și organizatoric etc.
• 4. Examinarea programelor și proiectelor, inclusiv, pe lângă evaluarea conformității cu priorități, evaluări economice, sociale, de mediu și alte tipuri de evaluări.

Sarcina programelor strategice este de a conduce la creșterea potențialului municipalității, de a-l asigura avantaje competitive la nivel regional, federal și internațional. Și, de asemenea, chiar schimbarea în partea mai buna nivelul şi calitatea vieţii populaţiei. Perspectiva dezvoltării durabile a municipiului este mult mai realistă dacă există mai multe scenarii și o strategie constant ajustată pentru dezvoltarea teritoriului, luând în considerare schimbările condițiilor externe, inclusiv factori macroeconomici, politici, de mediu și alți factori.

Programele țintă dezvoltate de grupurile de lucru interdepartamentale se corelează cu prioritățile de dezvoltare definite anterior și se încadrează într-un program cuprinzător de dezvoltare a municipiului. Această abordare permite consolidarea eforturilor tuturor participanților la dezvoltarea teritorială și evitarea „împărțirii cuverturii mozabile” a bugetului municipal nu întotdeauna umflat. Rezultatul acestora depinde în mare măsură de gradul de implicare a populației în dezvoltarea și implementarea programelor și proiectelor municipale. În plus, programele și proiectele care vizează dezvoltarea teritoriului, susținute de populație, sunt în mare măsură asigurate împotriva riscurilor electorale, ceea ce este foarte, foarte important. La completarea programelor țintă cu proiecte în departament planificare strategica(spre examinare) nu se depun doar proiectele elaborate de grupurile de lucru interdepartamentale și de diviziile structurale ale administrației. De asemenea, persoanele fizice și juridice terțe pot depune proiecte spre examinare de către experții direcției strategice a administrației. Procedura și criteriile de selecție nu se modifică. Implementarea unor astfel de programe și proiecte permite populației să-și exprime atitudinea față de problemele municipale și să participe la elaborarea soluțiilor lor, ceea ce contribuie nu numai la implicarea liderilor de opinie în procesul de autoguvernare, ci și a locuitorilor de rând, a căror cultura socială se modifică în același timp în mod adecvat realității înconjurătoare Galustov V.U.Îmbunătățirea planificării strategice a dezvoltării socio-economice a municipiului // Tânăr om de știință. - 2014. - Nr. 3. - S. 388-392 ..

Administrația locală menite să rezolve problemele vieții populației, având contact direct cu aceasta, simțindu-i problemele stringente, autoritățile locale trebuie să gestioneze un portofoliu de probleme de importanță locală, fără a uita însă sarcinile managementului strategic. Până de curând, cea mai populară strategie exprimată de guvernele locale a fost strategia de supraviețuire, deși, de fapt, succesul municipalităților individuale indică o poziție și o dezvoltare activă. Cât de eficientă este strategia actuală poate fi judecată după rezultatele cantitative și calitative ale activităților unei anumite municipalități. În practică, nu există sistem socialși o organizație care nu are o strategie de lucru. Asta nu înseamnă că toate sunt dezvoltate și au o imagine anume. Conducerea organizațiilor, ca să nu mai vorbim de angajații obișnuiți, uneori nici nu știe ce strategie are organizația lor într-o anumită perioadă de timp.

Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare, este necesar să se formuleze o strategie existentă și să o evalueze. Evaluarea strategiei din punct de vedere calitativ constă în integritatea și consistența ei internă (consecvența), precum și în validitatea și conformitatea cu situația reală. Rezultatele cantitative se manifestă în starea actuală a situației socio-economice a municipiului, ceea ce este confirmat de date. raportare statistică. Eficacitatea strategiei actuale depinde de activitatea socială a populației, de fluxul de investiții, precum și de conținutul componentelor funcționale ale strategiei: raționalitatea fiecărei componente a strategiei (politici, proiecte și programe), ultimele acțiuni ale administrației, entităților de afaceri și comunității locale Zhikharevich B. S., Rusetskaya O. V. ., Zhunda N. B. Priorități declarate și reale ale autorităților regionale și locale: o abordare a identificării și comparației // Regiune: Economie și Sociologie. 2013. Nr 2. S. 108-132..

Strategia de dezvoltare a municipiului este cel mai important element în care se formează concluziile finale cu privire la obiectivele dezvoltării socio-economice a teritoriului, factorii și mecanismul de realizare a acesteia, precum și metodele de gestionare a acestei dezvoltări. Concluziile sunt trase luând în considerare noile tendințe și caracteristici ale dezvoltării socio-economice a regiunii, țării și municipiului. Conceptul ar trebui să se bazeze pe dezvoltarea strategiilor alternative și evaluarea acestora, identificarea zonelor prioritare pentru dezvoltarea municipiului, analiza resurselor de dezvoltare, precum și avantajele competitive ale municipalității.

Managementul dezvoltării strategice

municipalitate

despre practica de licență

în FBU IK-2UFSIN a Rusiei în regiunea Oryol

Introducere

Fundamente teoretice și metodologice pentru gestionarea dezvoltării strategice a unui municipiu

1 Conceptul de management strategic și logica de planificare

2 Baza economică pentru gestionarea dezvoltării municipiului și modalitățile de reglementare a acesteia

3 Bugetele locale și rolul lor în dezvoltarea strategică a municipalităților

Starea și tendințele de dezvoltare ale Livny

1 Situația socio-economică din Livny

2 Analiza bugetului Livny

3 Analiza cuprinzătoare a activităților financiare și economice ale FBU IK-2 al Serviciului Federal de Penitenciare al Rusiei în Regiunea Orel

Concluzie

Lista surselor utilizate

INTRODUCERE

Activitatea organelor de conducere de stat, regionale, municipale, interne în conditii moderne managementul necesită abilitatea de a gândi creativ, de a naviga liber în situații socio-economice specifice, de a rezolva rațional problemele de management la nivelurile adecvate pe baza utilizării întregului arsenal management modern. In conditii economie de piata bazate pe o varietate de forme de proprietate, scopul principal dintre toate reformele este de a îmbunătăți managementul. Nou relaţiile economiceîn municipii - o realitate obiectivă care necesită un nou management al comunității, al fenomenelor și proceselor sociale care se desfășoară în ea. Proces continuu complicarea tuturor aspectelor vieții municipalității, a tuturor sferelor sale, necesită îmbunătățirea constantă a formelor și metodelor de management municipal

Linia principală de dezvoltare a teoriei și practicii guvernării municipale de astăzi este crearea unui sistem coerent, eficient, flexibil și democratic de guvernare municipală, afirmând în practică autoritatea autorităților locale, ceea ce este imposibil fără eliminarea hotărâtă a birocrației și autoritarismului. sisteme de management, fără implementarea consecventă a principiilor de bază ale autoguvernării din Carta Europeană.

Știința municipală dezvoltă și fundamentează principiile, funcțiile, metodele, tehnicile și tehnologia administrației municipale, precum și sistemul, structurile, formele și teritoriul organizării guvernării municipale, i.e. bazele științifice de întreținere a acestei activități, acceptarea și realizarea deciziilor administrative. Ea reflectă specificul guvernării municipale în cadrul unui sistem social democratic, locul și rolul său în implementarea politicii sociale de stat și regionale.

Astăzi, teoria guvernării municipale este un sistem emergent și în curs de dezvoltare de cunoștințe despre legile, modelele, principiile și mecanismul de gestionare a unei municipalități și a zonelor sale în scopul îmbunătățirii relațiilor sociale, activării factorului uman, comportamentului social al oamenilor, realizării sociale. rezultate semnificative ale activităților și dezvoltării lor, realizează potențialul educației municipale.

Pentru o activitate eficientă, angajații de stat și municipali au nevoie de o cunoaștere profundă a teoriei și practicii administrației municipale, aceasta vine cu predare și muncă reală, analiza constantă și generalizarea experienței existente. Stăpânirea științei municipale este sarcina principală și o parte integrantă a educației, formării avansate și recalificării profesionale a angajaților de stat și municipali.

Reforma autoguvernării locale, implementarea ei efectivă sunt determinate de pregătirea profesională a personalului de conducere, capacitatea acestora de a identifica și utiliza capacitățile fiecăruia dintre elementele mecanismului de guvernare municipală, de a vedea conexiunile existente și interdependența dintre ele. , tendințele de dezvoltare ale obiectelor gestionate. Acesta este singurul mod de a obține consecvența și exhaustivitatea, transparența și eficiența administrației municipale.

Practica prediplomă este cea mai importantă parte a pregătirii specialiștilor de înaltă calificare și are consolidarea cunoștințelor teoretice dobândite în studiul disciplinelor profesionale generale și speciale pentru a le utiliza cuprinzător în activitati practice; dobândirea de competențe și abilități profesionale în activități de producție și economice; dobândirea de abilități în organizarea și menținerea documentației, raportării, familiarizarea cu organizarea și repartizarea responsabilităților între departamente; familiarizarea cu activitățile de producție și stăpânirea metodelor avansate de lucru ale întreprinderilor în noile condiții economice; acumularea de experiență în colectarea, analizarea și sinteza datelor din activitățile de producție, determinarea strategiei de dezvoltare a unităților de producție; colectarea informațiilor necesare redactării unui raport și a unei teze. În acest sens, scopul practicii de licență este pregătirea pentru finalizarea tezei și pentru viitor activitatea muncii. Pentru a atinge scopul practicii de licență, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

studiul fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului;

studierea bazei economice a managementului, precum și identificarea rolului bugetelor locale;

citește și analizează bugetul orașului Livny;

efectuează o analiză cuprinzătoare a activităților financiare și economice ale FBU IK-2 al Serviciului Federal de Penitenciare al Rusiei în regiunea Oryol.

1. FUNDAMENTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE PENTRU GESTIUNEA DEZVOLTĂRII STRATEGICE A UNUI MUNICIPIU

.1 Conceptul de management strategic și logica de planificare

management strategic al bugetului municipal

Managementul în serviciul public este unul dintre tipurile de management special. Caracteristicile managementului în serviciul public se manifestă în primul rând în scopuri specifice, metode de evaluare a rezultatelor, raportare, proceduri de control, responsabilitate specială și sisteme de stimulare.

Procesul de management în serviciul public este adesea menționat prin termenii amplu de „administrație” și „birocrație”. Caracteristicile cheie ale unui astfel de management sunt:

urmând instrucțiunile;

împărțirea în cei care dau instrucțiuni și cei care le execută;

concentrarea puterii și voinței politice;

restrângerea libertăţii;

Aceleași schimbări au loc în sectorul public ca și în sectorul comercial. Tendința cheie este accelerarea schimbării. Multe instituții publice axate pe îndeplinirea funcțiilor tradiționale ale statului sunt privatizate și denaționalizate. Multe funcții, de la colectarea gunoiului pe străzile orașului până la întreținerea închisorilor, sunt transferate treptat din sectorul public în sectorul privat din întreaga lume. În practica managementului în organizatii guvernamentale metodele de management care s-au justificat în sectorul privat sunt din ce în ce mai pătrunzătoare. Se referă la managementul strategic.

Managementul în orice domeniu, inclusiv serviciul public, poate fi schimbat. Principala tendință de schimbare a managementului în serviciul public a devenit acum transferul metodelor, tehnologiilor și tehnicilor de management din sfera comercială în cea publică. În prezent, abordările și tehnologiile de management dezvoltate în firmele comerciale care au obținut succes sunt introduse în practica managerială a altora, inclusiv a organizațiilor guvernamentale. Din punct de vedere, granițele dintre comerciale și organizatii nonprofit, deoarece majoritatea abordărilor și tehnicilor de management de succes al organizațiilor comerciale sunt relevante și pentru organizațiile guvernamentale. În primul rând, acest lucru se aplică managementului strategic. Sub influența metodelor de management strategic, în organizațiile publice apar fenomene de management relativ noi, cum ar fi scopurile și misiunea, analiza SWOT, alianțele strategice, controlul strategic și așa mai departe.

Metodele de management strategic se manifestă deosebit de strălucitor în acele domenii în care sunt necesare abordări noi, în care schimbări mediu inconjurator sunt forțați să caute în mod constant soluții la problemele noi care apar. Totuși, în acele domenii ale serviciului public în care predomină funcțiile de rutină și soluționarea sarcinilor standard repetitive, domină și metodele birocratice tradiționale de management. Mai mult, managementul autoritar în acest caz este cel mai eficient.

Cu toate acestea, din ce în ce mai des în multe domenii ale serviciului public apar probleme care necesită soluții nestandardizate la noile provocări care apar în mod constant. În legătură cu aceasta, în practică institutii publice tehnologia creării de echipe este pătrunzătoare - grupuri creative temporare flexibile axate pe crearea unui nou sau îmbunătățirea unui „produs” vechi. Crearea potențialului inovator în cadrul unei instituții de stat devine cheia funcționării cu succes a acesteia. Pentru a crea un potențial inovator, este necesar să se stimuleze experimente, noi începuturi, împrumuturi creative de idei productive la fiecare nivel de management.

Formarea managementului strategic în serviciul public prevede pregătirea și calificarea continuă, selecția atentă a personalului și asigurarea de garanții de angajare. Adaptabilitatea organizației se realizează cu ajutorul stabilității relative a echipei, care are valori comune și o viziune comună. În procesul de formare a managementului strategic se schimbă și rolul personalului. Investiția în capitalul uman este la fel de importantă ca și investiția în active fixe. Formarea continuă a personalului, și mai ales tehnica de rezolvare a problemelor, devine obligatorie.

În sistemul de management al proceselor socio-economice care au loc în societate, reglementarea direcției și dinamicii acestora, în asigurarea funcționării normale a organizațiilor comerciale, planificarea ocupă un loc aparte. Prognozele, programele și planurile elaborate în țară la toate nivelurile economiei naționale sunt instrumente esențiale implementarea politicii subiectelor relevante ale managementului. Aceștia sunt cei care fac posibilă organizarea unei lucrări clare, gândite, cuprinzător justificate pentru a îndeplini sarcinile stabilite pentru societate și entitățile de afaceri.

Rezolvarea oricăror probleme de management, și, în consecință, de planificare strategică, are o anumită logică. Logica planificării strategice este înțeleasă ca o succesiune ordonată, consecvență reciprocă și validitate a procedurilor legate de soluționarea oricărei probleme de planificare strategică, precum și definirea punctului de plecare de la care trebuie rezolvate și până la care întregul proces. a lucrărilor de planificare trebuie să se supună.

) Definirea si formularea scopului sau a sistemului de scopuri pe care subiectul planificarii strategice il urmareste in perioada de planificare.

) Analiza nivelului inițial de dezvoltare a obiectului de planificare strategică în perioada anterioară celei planificate și clarificarea parametrilor nivelului atins și a structurii acestuia până la începutul acestei perioade.

) Determinarea volumului și structurii nevoilor societății în perioada de planificare, în rezultatele funcționării obiectelor relevante ale planificării strategice.

) Identificarea volumului și structurii resurselor disponibile la începutul perioadei de planificare și nou create în perioada de planificare.

) Coordonarea, echilibrarea nevoilor si resurselor subsistemelor socio-economice de diferite niveluri prin depasirea contradictiilor temporare, neconcordantelor dintre acestea, pe baza scalarii, ierarhizarea nevoilor si intocmirea deciziilor de management sub forma de previziuni, programe si planuri strategice.

Din definirea esenței și conținutului logicii planificării strategice, rezultă că locul central în aceasta este ocupat de procesul de formare a obiectivelor care sunt stabilite pentru sistemele socio-economice relevante în perioada de planificare.

În planificarea strategică, obiectivele sunt înțelese ca stările sau rezultatele dorite ale funcționării obiectului de planificare corespunzător la un anumit moment în viitor.

Obiectivele sunt obiective care sunt de dorit să fie atinse până la un anumit moment în timpul perioadei de planificare strategică.

Este posibil ca obiectivele să nu fie atinse în perioada de planificare, dar abordarea lor în acest timp ar trebui să fie posibilă. Obiectivele ar trebui să poată fi atinse în principiu în perioada de planificare, deși s-ar putea să nu fie întotdeauna posibil să se solicite implementarea lor. Un obiectiv care nu poate fi atins niciodată, dar care poate fi abordat la infinit, se numește ideal.

Fiecare organizație, fiecare sistem teritorial are nevoie de o strategie. Nicio organizație, nicio comunitate locală, nicio țară nu poate exista fără propria strategie. Dezvoltarea și implementarea efectivă a unei strategii poate crește semnificativ capitalizarea, valoarea de piață a unei companii, a unei organizații comunitare.

Termenul de „management strategic” și „planificare strategică” a devenit utilizat pe scară largă în practica de management occidentală în anii 60 ai secolului XX.

Managementul strategic este un management care se bazează pe potențialul uman ca bază a unei organizații, orientează activitati de productie răspunde flexibil și implementează schimbări în timp util în organizație care răspund provocărilor din mediu și permit obținerea de avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Obiectele managementului strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.

Subiectele managementului strategic sunt:

) Probleme care au legătură directă cu obiectivele generale ale organizației.

) Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar nu este disponibil în prezent sau nu este disponibil în cantitate suficientă.

) Probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.

Problemele managementului strategic apar cel mai adesea ca urmare a acțiunii a numeroase factori externi. Prin urmare, pentru a nu greși în alegerea unei strategii, este important să se determine ce factori economici, politici, științifici, tehnici, sociali și alții influențează viitorul organizației.

Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns pre-planificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Managementul strategic în întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

) Planificarea strategiei.

) Organizarea implementării planurilor strategice.

) Coordonarea acţiunilor pentru implementarea obiectivelor strategice.

) Motivația pentru a obține rezultate strategice.

) Monitorizarea procesului de implementare a strategiei.

Planificarea strategiei implică implementarea unor sub-funcții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea.

Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe analiza unei game largi de factori (condiții) interni și externi ai funcționării întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și evaluarea riscurilor. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare rezonabilă a strategiei întreprinderii. Prognoza folosește în mod tradițional trei dimensiuni: timpul (cât de departe încercăm să vedem?), direcția (care sunt tendințele viitoare?) și magnitudinea (cât de mare va fi schimbarea?).

Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare a organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților unităților individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesar. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.

Organizarea implementarii planurilor strategice presupune formarea potentialului viitor al intreprinderii, coordonarea structurii si a sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasa, crearea unei culturi corporative care sa sustina strategia.

Coordonarea acțiunilor managerilor în formarea și implementarea strategiei generale constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și consolidarea consecventă a scopurilor și strategiilor. diviziuni structurale la niveluri superioare de management.

Motivația ca funcție a managementului strategic este asociată cu dezvoltarea unui sistem de stimulente care încurajează atingerea rezultatelor strategice stabilite. Controlul constă în monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile adoptate ale întreprinderii.

Implementarea funcţiilor de management strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Deciziile strategice se numesc decizii de management care sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor operaționale, sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factori externi necontrolați și sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea extrem de grave, de lungă durată. -consecinţe pe termen pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ, de exemplu:

reconstrucția întreprinderii;

introducerea de inovații (schimbarea formei organizatorice și juridice, noi forme de organizare și remunerare, interacțiune cu furnizorii și consumatorii);

intrarea pe noi piețe;

achizitie, fuziune de intreprinderi.

Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele sunt:

)Știință combinată cu elemente de artă. Managerul în activitatea sa folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini necesită, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei luptei competitive, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, de a se concentra asupra problemelor cheie și de a evidenția principalele avantaje ale organizației dumneavoastră.

) Scopul managementului strategic. Analiza strategică și formarea strategiei ar trebui să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea scopului global al organizației. Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcționată conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.

)Flexibilitatea managementului strategic. Implică posibilitatea de a face ajustări la anterior deciziile luate sau revizuirea lor în orice moment, în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategia actuală cerințele mediului extern și capacitățile întreprinderii, clarificarea politicii și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței crescute.

)Unitatea de planuri și programe strategice. Pentru succes decizii strategice diferite niveluri ar trebui să fie coordonate și strâns legate între ele. Unitatea planurilor strategice ale organizațiilor comerciale se realizează prin consolidarea strategiilor diviziilor structurale, coordonarea reciprocă a planurilor strategice ale departamentelor funcționale.

)Crearea condițiilor necesare pentru implementarea strategiei. Planul strategic nu asigură implementarea obligatorie cu succes a acestuia. Procesul de management strategic ar trebui să includă crearea condițiilor organizaționale pentru implementarea planurilor și programelor strategice, de ex. formarea unei structuri organizatorice puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare, imbunatatirea structurii manageriale.

Managementul strategic a fost considerat în mod tradițional în cadrul organizațiilor comerciale. Managementul strategic în serviciul public are aceleași caracteristici ca și managementul strategic într-o organizație comercială. Aici se manifestă aceleași tipare ca și în managementul general.

Managementul în organizații de natură diferită - în minister, în administrația regională, într-o societate comercială, la o universitate, la o biserică - are modele comune. În procesul de management din aceste organizații se stabilesc obiective, se stabilesc prioritățile, se întocmesc planuri și programe de acțiune, se fixează proceduri de management și se formează și se dezvoltă o structură organizatorică. În toate organizațiile, în cadrul managementului personalului, se construiesc anumite sisteme motivaționale, se elaborează proceduri de angajare și promovare. În orice organizație, sunt stabilite proceduri de control adecvate.

Rolul planificarii in viata societatii, subsistemele si elementele sale individuale, este determinat de pozitia pe care o ocupa planificarea in sistemul de management.

După cum știți, esența oricărui fenomen sau proces se manifestă în funcțiile sale. O analiză a conținutului principalelor funcții manageriale ne permite să concluzionam că dubla funcție a managementului „pregătirea și adoptarea unei decizii manageriale” înseamnă, în primul rând, munca practica privind stabilirea obiectivelor, sarcinilor care urmăresc subiectul managementului și elaborarea măsurilor care să asigure realizarea acestora. Conform conținutului său, o astfel de activitate nu este altceva decât planificare.

Funcția duală de pregătire a managementului și de luare a deciziilor este centrală pentru sistemele tuturor funcțiilor sale. Argumentele în favoarea unei astfel de afirmații sunt: ​​în primul rând, faptul că procesul de management începe cu acesta și apare o decizie de management asupra a cărei implementare ulterior devine posibilă activitatea de management în sine; în al doilea rând, calitatea muncii privind pregătirea deciziilor manageriale, adică planificarea, determină și calitatea acestor decizii în sine și, în consecință, succesul sau eșecul tuturor activităților manageriale este predeterminat; în al treilea rând, decizia managementului, fiind rezultatul final al procesului de planificare, leagă trecutul de viitor prin prezent și asigură fluxul continuu al tuturor proceselor gestionate, reglementate. Deoarece planificarea este un element structural organic inseparabil al managementului, parte a funcției sale cele mai importante, este destul de rezonabil să spunem că planificarea este veriga centrală în sistemul de management.

Planificarea poate fi definită ca o formă specifică de practică publică a oamenilor, care este una dintre funcțiile prioritare ale managementului, constând în pregătirea diferitelor opțiuni pentru deciziile de management sub formă de previziuni, proiecte de programe și planuri, fundamentarea optimității acestora, asigurarea posibilității de implementarea și verificarea implementării acestora.

Pentru a gestiona cu succes dezvoltarea economiei nationale, subiectele federatiei, autoritatile locale, activitatile organizatiilor comerciale, pentru a reglementa diferitele procese care au loc in societate, este necesar ca toate entitatile de management sa stabileasca corect si corect obiectivele pe care le urmăresc, să pregătească măsuri solide din punct de vedere științific pentru a se asigura că atingerea acestora este mai bună. Toate aceste probleme sunt rezolvate în procesul de planificare.

Formele de planificare sunt diverse. Ele sunt determinate de managementul multi-nivel și multi-aspect. În special, există:

) aspecte sectoriale, regionale, sociale, științifice, tehnice, de mediu, financiare și alte aspecte ale planificării;

) în funcție de nivelurile de planificare, astfel de niveluri: internațional, național, regional (subiecții federației), nivelul entităților economice (organizații comerciale și alte organizații de piață), asociațiile acestora;

) în funcție de orizontul de planificare: pe termen lung, pe termen mediu, actual;

) în funcţie de gama de probleme de rezolvat: strategice şi tactice.

Multidimensionalitatea planificării reflectă varietatea problemelor care sunt soluționate în procesul de gestionare a dezvoltării economice și sociale a societății. Fiind elementul conducător al sistemului de management, planificarea joacă rolul unui instrument de implementare a politicii statului, a subiecților săi individuali, precum și a proprietarilor organizațiilor comerciale.

Datorită dinamismului tot mai mare al proceselor economice și sociale care au loc în societate, schimbării rapide a situației pe piețele interne și externe, nevoii de a asigura o dezvoltare stabilă a societății pe termen lung, rolul planificării strategice este din ce în ce mai în creștere. la nivelurile macro și micro ale sistemului socio-economic.

Planificarea strategică este un tip special de activitate practică a oamenilor - munca planificată, constând în elaborarea unor decizii strategice (sub formă de previziuni, proiecte de programe și planuri), reprezentând promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul conducerii relevante. obiecte, a căror implementare asigură funcționarea efectivă a acestora pe termen lung, adaptare rapidă la condiţiile de mediu în schimbare.

Planificarea strategică are următoarele caracteristici:

străduință pe termen mediu și lung (pe o perioadă mai mare de un an);

orientarea spre soluționarea cheii, determinând obiective pentru sistemul planificat, de a cărui realizare depinde supraviețuirea, progresul socio-economic;

legarea organică a obiectivelor stabilite cu volumul și structura resurselor necesare atingerii acestora, atât în ​​numerar, cât și a celor create în perspectiva planificată;

luarea în considerare a impactului asupra obiectului planificat a numeroși factori externi care au un impact pozitiv sau negativ asupra acestuia și dezvoltarea măsurilor în cea mai mare măsură slăbirea efectului acestora, sau utilizarea influenței pozitive a acestor factori pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor strategice ale acestora. sistemul planificat;

caracter adaptativ, adică capacitatea de a prevedea schimbări în mediul extern și intern al obiectului planificat și de a adapta funcționarea acestuia la acestea.

Planificarea strategică, considerată ca un proces de activitate practică a disciplinelor de management relevante, are un conținut propriu, acoperind esența sa, manifestarea esenței și procedura de elaborare a previziunilor strategice, elaborarea programelor și planurilor strategice.

previziuni strategice (prognoze strategice);

programare (proiecte de programe strategice);

proiectare (proiecte de planuri strategice pentru diferite niveluri ale economiei naţionale).

Într-o economie de piață, rolul unei astfel de proceduri de planificare strategică precum prognoza crește semnificativ. Prognoza este cea mai importantă procedură de planificare strategică a dezvoltării economiei naționale în ansamblu, a legăturilor sale individuale și a elementelor structurale. Este una dintre formele de activitate planificată, constând în predicția științifică a stării obiectului de prognoză la un moment dat în viitor, pe baza fie unei analize a tendințelor de dezvoltare socio-economică a obiectului pentru perioada corespunzătoare din trecut comparativ cu perioada de prognoză și extrapolarea acestor tendințe (abordare genetică) sau cu privire la utilizarea calculelor normative (abordare normativă sau de stabilire a obiectivelor (teleologică)). Conținutul previziunii strategice îl reprezintă elaborarea unor previziuni selective, pe termen lung și mediu privind economia națională în ansamblu, subsistemele și elementele sale constitutive.

O prognoză strategică este înțeleasă ca o judecată empirică sau bazată științific asupra stărilor posibile ale obiectului de prognoză în viitor, despre modalitățile alternative și momentul implementării acesteia.

Prognoza strategică acționează ca cea mai importantă legătură între teoria și practica reglementării tuturor domeniilor societății, structuri de afaceri. Îndeplinește două funcții importante. Primul este predictiv. Uneori se mai numește și descriptiv. A doua, direct legată de prima, este prescriptivă sau pre-indicativă, contribuind la formalizarea prognozei într-un plan de activitate.

Funcția predictivă constă în descrierea perspectivelor posibile sau dezirabile, stărilor obiectului previziunii în viitor.

Funcția prescriptivă sau predictivă a previziunii strategice constă în pregătirea proiectelor pentru rezolvarea diferitelor probleme de planificare, folosind informații despre viitor în activitățile cu scop ale diferitelor entități de management.

Procesul și rezultatele activității de prognostic pot fi utilizate în două mari domenii: epistemologic și managerial. Scopul epistemologic al previziunii strategice este studierea și îmbunătățirea metodologiei și metodelor de lucru privind realizarea prognozelor, identificarea tendințelor care s-au manifestat în dezvoltarea economiei naționale și în sistemul de relații sociale, factori care contribuie la apariția și implementarea ele, posibile schimbări în aceste fapte și, în consecință, în tendințe. Aspectul managerial al previziunii strategice este utilizarea previziunilor de dezvoltare economică și socială a societății pentru a crea premisele necesare care să asigure o creștere a nivelului științific al deciziilor de management pregătite.

Natura polistructurală (multiple) a problemelor rezolvate de statul modern, subsistemele sale individuale, precum și direct de către entitățile economice dau naștere necesității dezvoltării. intregul sistem previziuni.

Programarea este al doilea pas în procesul de planificare strategică. Se bazează pe previziuni de dezvoltare și își propune să elaboreze programe cuprinzătoare vizate pentru rezolvarea celor mai importante probleme în dezvoltarea problemelor economiei naționale a țării, intersectoriale, sectoriale, regionale și locale (la nivelul entităților economice).

Un program de planificare strategică macroeconomică este înțeles ca o predicție științifică a stării unui obiect de management local într-o anumită perioadă (după 5,10,15 sau mai mulți ani), bazată pe o definiție clară a scopului și un sistem de măsuri pentru asigura realizarea acestui obiectiv, convenit prin rezultate. , termene limită pentru executanți.

Un loc aparte în sistemul de programe dezvoltate în procesul de planificare strategică îl ocupă programele complexe (strategice) vizate. Programele strategice sunt un document țintit de diferite grade de directivitate, care conține un sistem de activități socio-economice, de producție, financiare, de cercetare și de altă natură convenite în termeni de timp, resurse și performanți care asigură atingerea scopului, sarcinilor stabilite, în cele mai eficiente metode și la timp.

Miezul programului cuprinzător vizat este scopul, în jurul căruia este grupat un complex de diverse activități care alcătuiesc conținutul principal al programului. Scopul unic al programului complex țintă este dezvoltat într-un set de sarcini, a căror soluție se realizează cu ajutorul unui sistem de măsuri implementate de executori specifici cu o anumită asigurare de resurse. Această relație reprezintă esența programului.

Designul este pasul final în toate procedurile de planificare strategică. Scopul său este de a elabora proiecte de planuri strategice pentru toate nivelurile și orizonturile de timp.

Proiectul de plan strategic, în esență, este un proiect de decizie de management privind implementarea strategiei de politică a entităților de management relevante. La nivelul verigii primare a economiei nationale (entitati economice) - proprietarii acesteia; autoritățile locale ale subiecților federației, țara în ansamblu - partide sau coaliții de partide aflate la putere.

Un plan strategic nu este altceva decât o predicție științifică a stării unui obiect de management integral al unei întreprinderi, al asociațiilor acestora, al unei regiuni, al subiectului unei federații, al unei țări în ansamblu, într-o anumită perioadă de timp. Această viziune se bazează pe:

pe un sistem de designuri intenționate pentru dezvoltarea obiectelor relevante (societatea ca întreg, subsistemele sale individuale, entitățile economice);

pe un sistem de activități convenite în termeni, resurse, performeri (rezerva de program a proiectului de plan strategic);

la măsuri pentru dezvoltarea industriilor complexe, a infrastructurii industriale și sociale.

Într-o economie de piață, trebuie respectată următoarea regulă: cu cât nivelul sistemului gestionat este mai ridicat, cu atât sistemul de prognoză a dezvoltării economice, sociale, științifice și tehnice, de mediu, economice externe și de politică externă trebuie să fie mai dezvoltat în proiect. planuri strategice.

1.2 Baza economică pentru gestionarea dezvoltării municipiului și modalitățile de reglementare a acesteia

Economia, adică sfera producției, circulației și consumului de bunuri (lucrări, servicii), formarea și dezvoltarea relațiilor de proprietate, este baza materială care determină starea și vectorii de dezvoltare a întregului sistem social, inclusiv local. guvernul ca unul dintre elemente. Ocuparea depinde de nivelul de dezvoltare economică a municipiului bugetul local, gradul de subvenționare, capacitatea de a rezolva în mod independent problemele de importanță locală. Legea acordă guvernelor locale puteri semnificative în ceea ce privește volumul și gradul de influență în sfera economiei.

Eficacitatea autoguvernării locale este determinată, în primul rând, de resursele materiale și financiare, care stau la baza economică a autoguvernării locale.

Baza economică a autoguvernării locale - unul dintre elementele sale de bază - este strâns legată de populație și de baza teritorială a autoguvernării locale. Prezența acestor trei elemente în strânsa lor legătură dialectică este cea mai importantă condiție care oferă o garanție reală pentru formarea și dezvoltarea autoguvernării locale. Autoritatea publică locală se exercită prin utilizarea mijloacelor administrative și metode economice management în combinație.

Baza economică a autoguvernării locale este un set reglementarile legale, stabilirea și reglementarea relațiilor publice care sunt asociate cu formarea și utilizarea proprietății municipale, a bugetelor locale și a altor finanțe locale în interesul populației municipiilor.

Există două concepte care interpretează conceptele de bază economică a autoguvernării locale în moduri diferite. Modelul anglo-saxon se caracterizează printr-o definiție care ia în considerare relațiile economice care acoperă sfera semnificației locale: baza economică a autoguvernării locale este un ansamblu de reglementate drepturile de relații pentru formarea, gestionarea, proprietatea, folosirea și înstrăinarea proprietății municipale, implementarea politicilor fiscale și financiare în vederea soluționării problemelor de importanță locală. Aceste relații se dezvoltă ca urmare a activităților locuitorilor care locuiesc în limitele municipalității și administrațiilor locale. Susținătorii conceptului continental european acordă atenție relațiilor care acoperă și chestiuni de importanță națională și, prin urmare, ei consideră că baza economică a autoguvernării locale este proprietatea municipală, finanțele locale, proprietățile deținute de stat și transferate către managementul guvernele locale.

Conform Legii federale din 6 octombrie 2003 nr. 131-FZ „On principii generale administrația locală în Federația Rusă”, baza economică este formată din proprietatea în proprietatea municipalității, fondurile de la bugetele locale, precum și drepturile de proprietate ale municipalităților (cap. 8, art. 49) .

Carta europeană a autonomiei locale prevede că organismele locale de autonomie au dreptul de a deține „fonduri de care pot dispune liber în exercitarea funcțiilor lor”, în timp ce resursele financiare „trebuie să fie proporționale cu competențele care le sunt acordate de către constituția sau legea” (4 articolul 9)

Conform Legii federale din 25 septembrie 1997 nr. 126-FZ cu privire la baza financiară a autonomiei locale în Federația Rusă Finanțele locale includ fonduri de la bugetul local, titluri de stat și municipale deținute de autoritățile locale și alte resurse financiare.

Formarea și utilizarea finanțelor locale se bazează pe principiile independenței, sprijinului financiar de stat și publicității. Drepturile proprietarului în raport cu finanțele locale se exercită în numele populației municipiului de către organele locale de autoguvernare sau direct de către populația municipiului în conformitate cu carta municipiului. Formarea și utilizarea finanțelor locale se realizează în conformitate cu Constituția Federației Ruse, Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale în Federația Rusă”, această lege federală, alte legi federale, constituții, carte și legi ale entităților constitutive ale Federației Ruse, carte ale municipalităților, alte acte juridice ale guvernelor locale.

Proprietatea și resursele financiare ale autonomiei locale, care determină baza economică a acesteia, sunt alcătuite din mai multe componente „Figura 1”

Figura 1 - Proprietatea și resursele financiare ale municipiului

Baza economică asigură independența autoguvernării locale, creează condiții pentru viața acesteia, servește la satisfacerea nevoilor populației municipiilor. Consolidarea și dezvoltarea bazei economice a autoguvernării locale are un impact asupra situatia economica in tara in ansamblu.

Autoritățile de stat ale Federației Ruse și entitățile sale constitutive ar trebui să promoveze dezvoltarea bazei economice a autoguvernării locale.

În conformitate cu Legea federală din 25 septembrie 1997 nr. 126-FZ „Cu privire la bazele financiare ale autonomiei locale în Federația Rusă”, formarea și utilizarea finanțelor locale se realizează în conformitate cu Constituția Rusiei. Federația, Legea federală „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”, această lege federală, alte legi federale, constituții, carte și legi ale entităților constitutive ale Federației Ruse, carte ale municipalităților, alte legi acte ale guvernelor locale.

Prevederile Legii Federale se aplică tuturor municipalităților. În ceea ce privește formațiunile administrativ-teritoriale închise, Legea federală este valabilă în măsura în care nu contrazice Legea Federației Ruse „Cu privire la o formațiune administrativ-teritorială închisă”

Competențele organismelor locale de autoguvernare de a aborda problemele economice ale autoguvernării locale sunt diverse. Există mai multe dintre blocurile lor principale, constând dintr-un set de drepturi și obligații.

) Utilizarea instrumentelor bugetare, inclusiv:

acordarea de subvenții și subvenții persoanelor fizice și juridice, inclusiv subvenționarea ratelor dobânzilor la împrumuturile bancare;

acordarea de credite bugetare;

furnizarea de garanții municipale și garanții pentru obligații față de terți; Prin intermediul acestui formular, municipalitatea poate influența, în special, procedurile de faliment, depunând cereri de introducere a administrației externe în raport cu organizația formatoare de oraș sau de extindere a administrației externe în raport cu o astfel de organizație sub garanția municipalitate.

investitie in capitaluri autorizate persoane juridice nou create sau existente.

finanțarea furnizării de bunuri (execuția lucrărilor, prestarea de servicii) pentru nevoile municipale, inclusiv investițiile de capital în construcția, reconstrucția și modernizarea dotărilor municipale.

Investițiile proprii de capital ale bugetului local în dotări de infrastructură sunt o condiție necesară pentru atragerea, în ordinea relațiilor interbugetare, a fondurilor de la bugete mai mari acumulate în fondurile de dezvoltare municipală.

Pentru a strânge fonduri alocate nevoilor de investiții, împrumuturile municipale pot fi efectuate sub forma emiterii de titluri de valoare sau încheierii de contracte de împrumut cu băncile. Se poate folosi și instituția de autoimpozitare a cetățenilor.

) Reglementarea fiscală. Organismele locale de autoguvernare introduc impozite și taxe locale, determină elemente individuale de impozitare a acestora în conformitate cu legislația privind impozitele și taxele a Federației Ruse. Impozitele locale impuse de organele reprezentative ale localităților și raioanelor orașului includ impozitele funciare și impozitul pe proprietate indivizii. Competența administrațiilor locale ale municipiului și raionului urban include un regim fiscal special sub forma unui impozit unic pe venitul imputat pentru anumite tipuri ceea ce este foarte important în ceea ce priveşte condiţiile de implementare a tipurilor relevante de activităţi de afaceri.

)Regulament activitati de urbanism. Acesta este un concept larg care include:

întocmirea și aprobarea documentelor de amenajare a teritoriului pentru municipii (scheme de amenajare a teritoriului pentru districtele municipale, planuri generale aşezări, planuri generale ale districtelor urbane);

aprobarea standardelor locale de urbanism organizatii municipale;

aprobarea regulilor de utilizare a terenurilor și de dezvoltare a municipiilor;

aprobarea documentației de amenajare a teritoriului întocmită pe baza documentelor de amenajare a teritoriului municipiilor;

eliberarea de autorizații de construcție, autorizații de punere în funcțiune a obiectelor în curs de construcție, reconstrucție, revizie de obiecte construcție capitală situate pe teritoriile municipiilor;

introducere sisteme de informare asigurarea activitatilor de urbanism.

) Reglementarea tarifelor. Organismele locale de autoguvernare stabilesc tarife pentru serviciile furnizate de întreprinderile și instituțiile municipale (cu excepția cazului în care legile federale prevede altfel), precum și pentru serviciile individuale prevăzute direct de legislația federală, indiferent de forma de proprietate a entităților care furnizează servicii.

) Realizarea dreptului de proprietate municipală. Administrarea proprietății municipale îndeplinește o serie de funcții economice importante și constă din mai multe domenii.

Utilizarea imobilelor municipale este de mare importanță pentru dezvoltarea teritoriului. O nouă formă de relații legate de folosirea imobiliarelor sunt contractele de concesiune, care sunt concepute pentru a deveni un mijloc de implicare a resurselor financiare ale investitorilor în dezvoltarea proprietății municipale și formarea de parteneri municipali privați.

În cadrul unui contract de concesiune, una dintre părți (concesionar) se obligă pe cheltuiala sa să creeze și (sau) să reconstruiască bunul imobil specificat prin prezentul contract, a cărui proprietate aparține sau va aparține celeilalte părți (concedent), să desfășoare activități. folosind (exploatând) obiectul contractului de concesiune, iar concesionarul se obligă să asigure concesionarului pe perioada stabilită prin prezentul contract drepturile de deținere și folosință a obiectului contractului de concesiune pentru realizarea activității specificate. Concesionarul este investitorul, concesionarul este autoritatea nivelului corespunzător

În conformitate cu Legea federală „Cu privire la contractele de concesiune” din 21 iulie 2005 nr. Nr. 115 obiectele concesiunii pot fi, în special:

autostrăzi și structuri inginerești ale infrastructurii de transport,

sistemul de infrastructură comunală și alte dotări comunale, inclusiv obiecte de apă, căldură, gaz și economisire a energiei, canalizare, tratare a apelor uzate, prelucrare și eliminare (îngropare) a deșeurilor menajere, obiecte destinate iluminarii teritoriilor așezărilor urbane și rurale, obiecte destinate îmbunătățirii teritoriilor;

metrou și alte mijloace de transport în comun;

obiecte utilizate pentru realizarea de tratament- și-profilactic, activități medicale, organizare de recreere pentru cetățeni și turism;

facilități de sănătate, educație, cultură și sport și alte facilități sociale, culturale și sociale.

un fel deosebit imobiliare este pământul. Proprietatea municipalităților pe teren se află în prezent în stadiul de formare în modul stabilit de Legea federală „Cu privire la delimitarea dreptului de proprietate de stat asupra terenurilor” din 17 iulie 2001 nr. 101. Dintr-o serie de motive, printre care lipsa unor limite stabilite ale municipiilor, complexitatea și durata procedurilor de delimitare, acest proces este departe de a fi finalizat.

Gestionarea terenurilor municipale include închirierea acestora, vânzarea, controlul utilizării vizate și legale. Pentru a crește atractivitatea economică a terenurilor pentru investitori, amenajarea acestora, în primul rând inginerească, devine din ce în ce mai importantă.

O altă direcție de implementare a dreptului de proprietate municipală sunt relațiile care iau naștere în procesul de creare, funcționare, reorganizare și lichiditate a persoanelor juridice.

În vederea soluționării problemelor de importanță locală, formațiunile municipale au dreptul de a crea instituții municipale, întreprinderi unitare municipale bazate pe dreptul de conducere economică și pe dreptul de conducere operațională (întreprinderi municipale de stat), societăți economice cu participare municipală. În conformitate cu articolul 68 din Legea federală din 6 octombrie 2003 nr. 131 „Cu privire la principiile generale ale autonomiei locale în Federația Rusă”, organele reprezentative ale municipalităților pentru soluționarea comună a problemelor de importanță locală pot lua decizii. privind înființarea de societăți comerciale intermunicipale sub formă de societăți pe acțiuni închise și societăți cu capacitate limitată.

) Contabilitatea statistică municipală. O condiție necesară pentru o politică socio-economică rezonabilă și eficientă a municipiului este disponibilitatea informațiilor complete și de încredere necesare pentru planificarea și luarea deciziilor manageriale. În conformitate cu Legea federală din 6 octombrie 2003 nr. 131 „Cu privire la principiile generale ale autonomiei locale în Federația Rusă”, organizarea culegerii indicatorilor statistici care caracterizează starea economiei și sfera socială municipalitatea și furnizarea acestor date autorităților publice în modul prescris de Guvernul Federației Ruse. Informațiile sunt utilizate nu numai de autoritățile locale, ci servesc și ca o resursă de informare importantă pentru autoritățile publice, inclusiv atunci când construiesc relații interbugetare cu municipalitățile.

Una dintre componentele principale ale contabilității statistice municipale este contabilitatea economică. Contabilitatea gospodăriei reflectă informații despre populația care locuiește pe teritoriul unei așezări rurale, proprietățile deținute de cetățeni, proprietatea și cedarea terenurilor și cotelor.

În plus, recensământul agricol integral rusesc, realizat în conformitate cu Legea federală „Cu privire la recensământul agricol integral rusesc” din 21 iulie 2005, are scopul de a forma o bază de date cu date statistice despre așezările rurale. Nr. 108-FZ cel puțin o dată la 10 ani. Legea prevede împuternicirea organismelor locale de autoguvernare să se pregătească pentru efectuarea unui recensământ agricol în modul prevăzut de legislația Federației Ruse.

) Implementarea relaţiilor economice externe. Conform articolului 17 din Legea federală din 6 octombrie 2003 nr. 131 „Cu privire la principiile generale ale autonomiei locale în Federația Rusă”, pentru a rezolva problemele de importanță locală, autoritățile locale au dreptul de a desfășura activități străine. relaţiile economice în conformitate cu legile federale. Legea federală „Cu privire la baze reglementare de stat activități de comerț exterior” din 8 decembrie 2003. Nr. 164-FZ conține un articol special 8.1 „Competențe ale autorităților locale în domeniul comerțului exterior”, dar este și pur referință.

Pe baza practicii consacrate, relațiile economice externe ale autorităților locale se formează prin stabilirea de parteneriate cu entități administrative și economice ale statelor străine, facilitarea contactului direct între producătorii locali și consumatorii străini, desfășurarea de expoziții, prezentări și alte evenimente care contribuie la dezvoltarea cooperare economică externă.

Formele și modalitățile de exercitare a atribuțiilor organelor de autoguvernare locală în sfera economiei sunt alcătuite dintr-o combinație de diverse mijloace, mecanisme de reglementare juridică, care se exprimă sub forma unor acte, acte administrative.

În unele cazuri, legislația federală trimite direct adoptarea de acte juridice cu privire la anumite aspecte la competența fie a unui organism reprezentativ, fie a organului executiv al autoguvernării locale. Astfel, hotărâri privind introducerea impozitelor și taxelor locale, asupra bugetului local și a unui raport de execuție a acestuia, privind aprobarea unui program de dezvoltare integrată a sistemelor de infrastructură comunală, privind înființarea de societăți economice intermunicipale, precum și unele altele sunt luate sub forma unor acte juridice ale unui organism reprezentativ al autoguvernării locale. Deciziile, de exemplu, privind acordarea de amânări sau planuri în rate pentru plata impozitelor și taxelor locale, privind aprobarea listei bugetare consolidate a bugetului local sunt luate de autoritățile executive.

O metodă eficientă de exercitare a competențelor autorităților locale în sfera economiei este reglementarea programelor, realizată sub formă de planuri și programe de dezvoltare socio-economică integrată a municipiului.

Legislația federală prevede în mod direct necesitatea dezvoltării adoptării anumitor tipuri de planuri și programe, de exemplu, un plan de dezvoltare a sectorului municipal al economiei (include programe pentru privatizarea proprietății municipale și achiziționarea de proprietăți în proprietate municipală), planuri de urbanism și programe pentru dezvoltarea integrată a sistemelor de infrastructură comunală.

Pentru abordarea problemelor de importanță locală în anumite sectoare și domenii de dezvoltare economică ale dezvoltării municipale a municipiului, se aprobă programe municipale.

Aceste programe și resursele financiare prevăzute de acestea sunt adesea o condiție necesară pentru alocarea de fonduri pentru scopurile corespunzătoare în ordinea relațiilor interbugetare de la bugetul superior.

O formă de reglementare sistemică a dezvoltării unei municipalități, acoperind toate aspectele acesteia, este un program cuprinzător de dezvoltare socio-economică a municipiului.

Calitatea programelor municipale este determinată în mare măsură de volumul și gradul de fiabilitate al informațiilor inițiale și de prognoza dezvoltării anumitor industrii și a municipiului în ansamblu.

Un instrument pentru formarea informațiilor agregate despre datele și indicatorii stării și dezvoltării municipiului poate fi pașaportul său socio-economic. Experiența în dezvoltarea unor astfel de documente și aplicarea lor în activități de management este disponibilă în multe subiecte ale Federației Ruse.

Un sistem unificat de prognoză a dezvoltării socio-economice a Federației Ruse a fost instituit prin Legea federală „Cu privire la prognoza de stat și programele pentru dezvoltarea socio-economică a Federației Ruse” din 20 iulie 1995. Nr. 115-FZ. Această lege, în funcție de perioadă, prevede trei tipuri de prognoză - pe termen lung (pentru o perioadă de zece ani), pe termen mediu (pe o perioadă de la trei până la cinci ani) și pe termen scurt (prognoze anuale).

În funcție de perioadele de prognoză, programele de dezvoltare socio-economică se împart și pe termen lung, mediu și scurt.

Mijloace importante pentru asigurarea unei politici socio-economice unificate și coordonate la toate nivelurile de guvernare, eficacitatea acesteia sunt compatibilitatea și complementaritatea programelor și planurilor de stat și municipale, monitorizarea de către autoritățile superioare a implementării indicatorilor de control al calității pentru activitățile administrațiilor locale. și utilizarea stimulentelor financiare pentru acele municipalități care prezintă cele mai bune rezultate.

Una dintre modalitățile de exercitare a atribuțiilor organelor locale de autoguvernare este încheierea de acorduri legale municipale cu anumiți participanți la activitatea economică, asociațiile acestora. Aceste acorduri reprezintă o formă importantă de coordonare a activităților subiecților proceselor economice de pe teritoriul municipiului. Acestea includ acorduri de investiții, acorduri de interacțiune și cooperare și multe altele.

1.3 Bugetele locale și rolul lor în dezvoltarea strategică a municipalităților

Autoguvernarea locală în Rusia are rădăcini istorice puternice. Se poate spune fără exagerare că statulitatea rusă stabilită, care datează de mai bine de unsprezece secole, se datorează autoguvernării locale. Începând de la primele formațiuni statale din teritoriu Rusia modernă(Rusia Kiev, statul Novgorod, statul Moscova etc.), autoguvernarea locală a jucat un rol de formare a sistemului în formarea și întărirea statalității ruse.

Autoguvernarea locală ca instituție juridică este una dintre manifestările proprietăților fundamentale ale sistemului social și rezultatul obiectiv al evoluției sociale.

Autoguvernarea locală este atât o instituție de stat, cât și o instituție a societății civile. În relaţiile cu statul, instituţia autoguvernării locale exprimă interesele comunităţilor teritoriale. În relațiile cu comunitățile, el, în esență, este un conductor al intereselor statului, întrucât apără integritatea spațiului socio-teritorial și dezvoltarea acestuia. Slăbirea uneia dintre aceste componente ale autoguvernării locale (publice sau de stat) duce la un dezechilibru în interesele statului și ale societății, care, de regulă, se termină într-o criză a statalității.

Judecând după actele legislative, termenul de „autonomie locală” a fost înțeles inițial atât ca fiind organele locale ale puterii și administrației de stat, cât și organele teritoriale ale autoguvernării publice, precum și totalitatea acestora.

Nu există o definiție directă a termenului „autonomie locală” în Constituția Rusiei. În conformitate cu aceasta, autoguvernarea locală este o instituție politică în sistemul democrației /

Procesul de formare a autoguvernării locale în Rusia se datorează descentralizării sistemului totalitar și restructurării municipalităților în procesul de tranziție la relațiile de piață. Ca urmare a reorganizării statului, autoguvernarea locală este separată de puterea de stat, independența acesteia implică specificul mecanismelor de gestionare a teritoriilor (pe baza participării populației și exprimarea directă a opiniilor și intereselor acesteia) și a relațiilor cu alte niveluri de guvernare (în principal natura recomandativă a deciziilor organelor de stat în raport cu instituţiile administraţiei publice locale). autoguvernare).

Conform legislației ruse, o formațiune municipală este înțeleasă ca o așezare urbană, rurală, mai multe așezări unite printr-un teritoriu comun, parte a unei așezări sau alt teritoriu populat în care se exercită autoguvernarea locală, există proprietăți municipale, un buget local și organele alese ale autoguvernării locale.

În Federația Rusă, funcționarea finanțelor municipale este reglementată de o serie de documentele legislative. Unul dintre aceste documente este Codul civil al Federației Ruse. După introducerea Codului civil al Federației Ruse, împreună cu termenul de „buget municipal”, a intrat din nou în circulație și termenul de „trezorerie municipală” folosit în Rusia prerevoluționară. În conformitate cu articolul 215 din Codul civil al Federației Ruse, trezoreria municipală include fonduri de la bugetul local și alte proprietăți care nu sunt atribuite întreprinderilor și instituțiilor municipale. Legea federală din 25 septembrie 1997 nr. 126-FZ „Cu privire la bazele financiare ale autoguvernării locale în Federația Rusă” definește sursele de formare și direcțiile de utilizare a resurselor financiare ale autoguvernării locale, elementele de bază ale procesul bugetar în municipii, relația organismelor locale de autoguvernare cu instituțiile financiare și garantează drepturile financiare ale administrației locale. Cu cea mai mare exhaustivitate, temeiul juridic al finanțelor municipale este reflectat în Codul bugetar al Federației Ruse.

Bugetele locale constituie al treilea nivel al sistemului bugetar al Federației Ruse. Articolul 14 din Codul bugetar al Federației Ruse definește bugetul unei municipalități (bugetul local) ca o formă de educație și cheltuieli. Bani calculate pentru exercițiul financiar, destinate îndeplinirii obligațiilor de cheltuieli ale municipalității în cauză.

Există 29 de mii de bugete locale în Federația Rusă. Bugetul local - bugetul municipalității, a cărui formare, aprobare și execuție se realizează de autoritățile locale.

Fiecare municipalitate are propriul buget și dreptul de a primi fonduri de la bugetul federal și fonduri de la bugetul subiectului Federației Ruse în procesul de reglementare bugetară în conformitate cu această lege federală și cu legile subiectului Federației Ruse . Formarea și execuția bugetului local se realizează de către organele locale de autoguvernare în mod independent, în conformitate cu carta municipiului. Autoritățile publice garantează:

) dreptul organelor reprezentative ale autonomiei locale de a stabili în mod independent direcţiile de utilizare a fondurilor bugetului local;

) dreptul organelor reprezentative ale autonomiei locale de a gestiona independent soldurile libere ale fondurilor bugetare locale constituite la sfarsitul exercitiului financiar ca urmare a cresterii veniturilor sau scaderii cheltuielilor;

) compensarea pentru o creștere a cheltuielilor sau o scădere a veniturilor bugetelor locale care au apărut ca urmare a adoptării legilor federale și a legilor entităților constitutive ale Federației Ruse, precum și a altor decizii ale autorităților de stat.

Formarea bugetului local se realizează prin aplicare metodologie unificată, standardele sociale minime de stat, normele sociale stabilite de autoritățile de stat Autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse în procesul de implementare a reglementării bugetare și administrațiile locale în procesul de formare a bugetelor locale sunt ghidate de standardele sociale minime de stat, normele sociale , și standardele minime de securitate bugetară. Ca parte integrantă a bugetelor locale, pot fi furnizate estimări ale veniturilor și cheltuielilor așezărilor individuale care nu sunt municipalități. Procedura de elaborare, aprobare și execuție a acestor estimări este stabilită de autoritățile locale în mod independent, în conformitate cu carta municipiului.

Şeful municipiului, alţii oficiali administrațiile locale sunt responsabile pentru execuția bugetelor locale în conformitate cu legile federale, legile entităților constitutive ale Federației Ruse, cartele municipalităților. Organismele locale de autoguvernare prezintă rapoarte privind execuția bugetelor locale în modul prescris.

Partea de venituri a bugetelor locale este formată din venituri proprii și venituri din venituri din reglementare, poate include și asistență financiară sub diferite forme (granturi, subventii, fonduri din fondul de sprijin financiar al municipiilor), fonduri pentru decontari reciproce.

Veniturile proprii ale bugetelor locale includ impozite și taxe locale, alte venituri proprii ale bugetelor locale, cote din impozitele federale și cote din impozite ale entităților constitutive ale Federației Ruse alocate bugetelor locale în mod permanent. Aceste impozite și taxe sunt transferate de către contribuabili la bugetele locale.

Taxele și taxele locale includ taxe și taxe stabilite în conformitate cu legile federale.

Alte venituri proprii ale bugetelor locale includ:

) venituri din privatizare și vânzarea proprietății municipale;

) cel puțin 10 la sută din veniturile din privatizarea proprietății de stat situate pe teritoriul municipiului, efectuată în conformitate cu program de stat privatizare;

) venituri din închirierea proprietății municipale, inclusiv închirierea spațiilor nerezidențiale și a terenurilor municipale;

) plăți pentru utilizarea subsolului și a resurselor naturale, stabilite în conformitate cu legislația Federației Ruse;

) venituri din deținerea banilor municipali și a loterii de îmbrăcăminte;

) amenzile care urmează să fie transferate la bugetele locale în conformitate cu legile federale și legile entităților constitutive ale Federației Ruse;

) obligația de stat stabilită în conformitate cu legislația Federației Ruse;

) nu mai puțin de 50 la sută din impozitul pe proprietate al întreprinderilor (organizațiilor);

) impozitul pe venitul persoanelor fizice angajate în activitate antreprenorială fără a forma o persoană juridică.

Veniturile proprii ale bugetelor locale includ și cote din impozitele federale distribuite între bugetele de diferite niveluri și alocate municipalităților în mod permanent. Aceste venituri includ:

) parte impozit pe venit de la persoane fizice în limitele a cel puțin 50 la sută în medie pentru subiectul Federației Ruse;

) o parte din impozitul pe profit în limitele a cel puțin 5% în medie pentru o entitate constitutivă a Federației Ruse;

) parte din taxa pe valoarea adăugată a mărfurilor produse pe plan intern (cu excepția metalelor prețioase și a pietrelor prețioase emise din Fondul de stat al metalelor prețioase și al pietrelor prețioase al Federației Ruse) în limitele a cel puțin 10 la sută în medie pentru constituent entitate a Federației Ruse;

) o parte din accizele la alcool, vodcă și băuturi alcoolice în limitele de cel puțin 5 la sută în medie pentru o entitate constitutivă a Federației Ruse;

) o parte din accizele pentru alte tipuri de produse accizabile (cu excepția accizelor la materiile prime minerale, benzină, autoturisme, produse accizabile importate) în limitele de cel puțin 10 la sută în medie pentru o entitate constitutivă a Federației Ruse.

Mărimea cotelor minime (ca procent) din impozitele federale alocate municipalităților în mod permanent este determinată de organele legislative (reprezentative) ale entității constitutive a Federației Ruse. Calculul cotelor impozitelor federale care urmează să fie atribuite municipalităților se bazează pe suma totală a fondurilor transferate entității constitutive a Federației Ruse pentru fiecare dintre aceste impozite. În aceste limite, organul legislativ (reprezentativ) al unei entități constitutive a Federației Ruse stabilește, în conformitate cu o formulă fixă ​​pentru fiecare municipalitate, cotele impozitelor federale relevante stabilite în mod permanent, pe baza nivelului lor mediu în entitate constitutivă a Federației Ruse. Cotele acestor impozite se calculează conform datelor efective ale anului de bază. În plus față de aceste cote, organul legislativ (reprezentativ) al unei entități constitutive a Federației Ruse poate stabili ratele de deducere (ca procent) la bugetele locale din veniturile reglementate pentru exercițiul financiar planificat, precum și pe o perioadă lungă de timp. termen (de cel puțin trei ani).

Veniturile proprii ale bugetelor locale pot include și alte plăți stabilite de legislația Federației Ruse și de legislația entităților constitutive ale Federației Ruse.

Dacă în limitele teritoriului unei formațiuni municipale (cu excepția orașului) există și alte formațiuni municipale, atunci sursele de venit ale bugetelor locale sunt delimitate între ele de legea subiectului Federației Ruse. În același timp, fiecărei municipalități i se atribuie în mod permanent (în întregime sau parțial) propriile impozite și taxe, precum și alte venituri locale. În ceea ce privește municipalitățile intraoraș, o astfel de stabilire a propriilor impozite și taxe, alte venituri locale este reglementată de carta orașului.

Organele reprezentative ale autonomiei locale au dreptul de a:

) stabilesc impozite și taxe locale și oferă beneficii pentru plata acestora în conformitate cu legile federale;

) în conformitate cu legislația Federației Ruse, ia decizii privind instituirea sau eliminarea unei taxe și taxe locale, cu privire la modificarea procedurii de plată a acesteia. Deciziile adoptate sunt supuse publicării oficiale cu cel puțin o lună înainte de intrarea lor în vigoare.

Organismele locale de autoguvernare au dreptul de a primi în bugetul local impozitele prevăzute de legile Federației Ruse și de legile entităților constitutive ale Federației Ruse de la sucursale și reprezentanțe, ale căror întreprinderi principale sunt situate în afara teritoriul acestui municipiu. Populația unei formațiuni municipale poate lua direct decizii privind strângerea de fonduri voluntară unică de către cetățeni, în conformitate cu statutul formațiunii municipale. Asamblat în conformitate cu aceste decizii fondurile de autoimpozitare sunt utilizate exclusiv în scopul propus.

Organismele locale de autoguvernare informează populația municipiului cu privire la utilizarea fondurilor de autoimpunere.

Organizarea relațiilor interbugetare ale organismelor locale de autoguvernare și ale autorităților de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse se realizează pe baza legilor federale și a legilor entităților constitutive ale Federației Ruse. Relațiile interbugetare sunt construite pe următoarele principii:

responsabilitate reciprocă;

aplicarea unei metodologii unice pentru toate municipiile, luând în considerare caracteristicile individuale ale acestora;

egalizarea veniturilor formațiunilor municipale;

reducerea maximă posibilă a contorului fluxurilor financiare;

compensarea bugetelor locale în caz de scădere a veniturilor sau de creștere a cheltuielilor rezultate din deciziile autorităților statului;

creșterea interesului autorităților locale pentru creșterea veniturilor proprii ale bugetelor locale;

publicitatea relaţiilor interbugetare.

Mijloacele de reglementare bugetară a bugetelor locale includ:

) deducerile reglementare din veniturile reglementate;

) granturi si subventii la bugetele locale;

) fonduri alocate din fondul de sprijin financiar al municipiilor;

) fonduri primite prin decontări reciproce de la bugetul federal și bugetele entităților constitutive ale Federației Ruse.

Ratele pentru deduceri (în procente) din veniturile reglementate, precum și ponderea (în procente) din fondurile alocate din fondul de sprijin financiar pentru municipalități, sunt stabilite prin aplicarea unei metodologii unificate elaborată de autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Rusiei. Federația în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Procedura de acordare a subvențiilor este stabilită prin acte normative ale autorităților statului. Aceste organisme exercită control asupra utilizării prevăzute a fondurilor alocate.

Creșterea efectivă a veniturilor proprii ale bugetelor locale în exercițiul financiar curent, care a fost rezultatul activităților financiare și economice de pe teritoriul municipiului, nu poate servi drept bază pentru reducerea standardelor de deducere (în procente) din veniturile reglementate la bugetele locale pentru următorul exercițiu financiar de către autoritățile de stat ale unei entități constitutive a Federației Ruse, precum și cota (în procente) din fondurile municipalităților alocate din fondul pentru sprijinul financiar al municipalităților.

Atunci când decid cu privire la acordarea de asistență financiară municipalităților, autoritățile de stat ale unui subiect al Federației Ruse au dreptul de a verifica validitatea acordării de asistență financiară și, după luarea unei decizii pozitive, să verifice caracterul suficient al măsurilor de creștere a bugetului local. venituri, respectarea legislației Federației Ruse privind cheltuirea fondurilor bugetare locale, inclusiv utilizarea vizată a acestora.

Autoritățile de stat ale Federației Ruse și autoritățile de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse au dreptul de a exercita controlul asupra cheltuirii fondurilor alocate de acestea municipalităților pentru implementarea programelor-țintă federale și regionale, precum și sub formă de subvenții.

Fondul pentru sprijinul financiar al municipalităților este creat în bugetul entității constitutive a Federației Ruse. Fondurile fondului de sprijin financiar pentru municipalități sunt formate din deduceri din impozitele federale și regionale primite de bugetul unei entități constitutive a Federației Ruse. Repartizarea fondurilor din fondul de sprijin financiar pentru municipii se realizează în conformitate cu o formulă fixă ​​care ia în considerare populația municipiului, ponderea preșcolarilor și varsta scolaraîn populația totală a municipiului, proporția persoanelor în vârstă de pensionare în populația totală a municipiului, suprafața teritoriului municipiului, nivelul asigurării pe cap de locuitor cu fonduri bugetare ale municipiului, precum și alți factori care determină caracteristicile acestui subiect al Federației Ruse

Ponderea fiecărei municipalități în suma totală a fondurilor fondului pentru sprijinul financiar al municipalităților este stabilită ca procent și aprobată prin legea subiectului Federației Ruse privind bugetul subiectului Federației Ruse.

Transferul de fonduri către bugetele locale din fondul de sprijin financiar al municipiilor se face lunar către toate municipiile eligibile pentru asistență financiară. Informațiile cu privire la valoarea reală a fondurilor din fondurile de sprijin financiar ale municipalităților sunt publicate în mass-media lunar.

Organismele reprezentative ale autoguvernării locale elaborează în mod independent un regulament privind procesul bugetar într-o anumită municipalitate, în conformitate cu principiile generale ale procesului bugetar stabilite de legile federale și de legile subiectului Federației Ruse.

Elaborarea bugetelor locale, aprobarea și execuția bugetelor locale se efectuează în conformitate cu clasificarea bugetară a Federației Ruse și clasificarea bugetară a subiectului Federației Ruse. Decizia asupra scopurilor, formelor și sumelor împrumuturilor pe termen lung (pe o perioadă mai mare de un an) se ia de organul reprezentativ al autonomiei locale în modul prevăzut de carta municipiului. În cazul în care bugetul local nu este aprobat înainte de 1 ianuarie a exercițiului financiar planificat, cheltuieli resurse financiare al municipiului până la aprobarea bugetului local se face asupra articolelor relevante ale bugetului local al exercițiului financiar trecut lunar în valoare de o douăsprezece parte din suma cheltuielilor efectiv suportate, ținând cont de indicele prețurilor de consum. .

Controlul asupra executării bugetelor locale este efectuat de organele reprezentative ale autonomiei locale. Organismele locale de autoguvernare au dreptul de a implica auditori în acest scop.

Autoritățile locale publică informații despre execuția bugetului local pentru exercițiul financiar trecut. Formațiunile municipale transmit, în conformitate cu procedura stabilită, informații privind execuția bugetelor locale în Serviciul Federal statistici de stat.

Partea de cheltuieli a bugetelor locale include:

) cheltuieli legate de soluționarea problemelor de importanță locală, stabilite de legislația Federației Ruse și de legislația entității constitutive a Federației Ruse;

) cheltuielile aferente implementării anumitor competențe ale statului transferate autorităților locale;

) cheltuielile asociate cu deservirea și rambursarea datoriilor la împrumuturile municipale;

) cheltuielile asociate cu deservirea și rambursarea datoriilor municipale la împrumuturi;

) credite pentru asigurarea angajaților municipali, a obiectelor proprietății municipale, precum și a răspunderii civile și a riscului de afaceri;

) alte cheltuieli prevăzute de carta municipiului.

Procedura de execuție a părții de cheltuieli din bugetul local este stabilită prin carta municipiului sau alt act juridic al organului autoguvernamental local.

Etichete: Managementul dezvoltării strategice a municipiului Raport de practică management

Management strategicmunicipalitate

Tranziția către o economie de piață în Rusia a dus la o schimbare în managementul municipal, care constă în faptul că metodele și tehnicile de management comercial care și-au dovedit eficiența sunt transferate în practica guvernării municipale. Cele mai izbitoare exemple în acest sens sunt managementul strategic al municipalității (MO). Managementul strategic al unei municipalități este un proces de management al activităților administrațiilor locale pentru a asigura o dezvoltare socio-economică durabilă pe termen lung.

Sistemul de management strategic al municipiului face parte din managementul de ansamblu și cuprinde următoarele componente: obținerea, analizarea și evaluarea informațiilor necesare; elaborarea și adoptarea deciziilor și organizarea implementării acestora; analiza rezultatelor obținute și efectuarea de ajustări în cursul lucrărilor ulterioare. Aceste componente, spre deosebire de controlul actual, au ca scop rezolvarea problemei controlului global. Pe lângă definirea viziunii, misiunii și obiectivelor, fiecare program strategic include o descriere a nevoii de dezvoltare a acestuia, o descriere a locului programului în strategia generală sau funcțională, formularea scopului general și a obiectivelor subsistemelor. (participanți la program), o descriere a relației dintre subsistemele și resursele necesare implementării programului etc.

Mecanismul de elaborare a unui pachet de documente strategice constă în următoarele etape:

Studiul condițiilor externe, analiza tendințelor și resurselor pentru dezvoltarea teritoriului: determinarea priorităților de dezvoltare, analiza și coordonarea intereselor participanților la dezvoltarea teritoriului. Atunci când se analizează resurse, este important să se efectueze o astfel de evaluare, în care să apară o nouă privire asupra acestora și noi direcții posibile pentru dezvoltarea teritoriului. O analiză retrospectivă profundă, brainstorming, jocuri de afaceri etc. sunt potrivite aici.

Elaborarea unui concept, care este o consolidare documentată a priorităților de dezvoltare a teritoriului, selectate pe baza analizei și prognozării anterioare a dezvoltării acestuia, precum și dezvoltarea unui program cuprinzător de dezvoltare și a programelor vizate.

3. Coordonarea și andocarea programelor țintite care corespund între ele și priorităților de dezvoltare ale municipiului, consistența acestora, lipsa dedublarii la nivel de conținut și organizatoric etc.

4. Examinarea programelor și proiectelor, inclusiv, pe lângă evaluarea conformității cu priorități, evaluări economice, sociale, de mediu și alte tipuri de evaluări.

Sarcina programelor strategice este de a conduce la creșterea potențialului municipalității, de a-i oferi avantaje competitive la nivel regional, federal și internațional. Și, de asemenea, să schimbăm cu adevărat în bine nivelul și calitatea vieții populației. Perspectiva dezvoltării durabile a municipiului este mult mai realistă dacă există mai multe scenarii și o strategie constant ajustată pentru dezvoltarea teritoriului, luând în considerare schimbările condițiilor externe, inclusiv factori macroeconomici, politici, de mediu și alți factori.

Programele țintă dezvoltate de grupurile de lucru interdepartamentale se corelează cu prioritățile de dezvoltare definite anterior și se încadrează într-un program cuprinzător de dezvoltare a municipiului. Această abordare permite consolidarea eforturilor tuturor participanților la dezvoltarea teritorială și evitarea „împărțirii cuverturii mozabile” a bugetului municipal nu întotdeauna umflat. Rezultatul acestora depinde în mare măsură de gradul de implicare a populației în dezvoltarea și implementarea programelor și proiectelor municipale. În plus, programele și proiectele care vizează dezvoltarea teritoriului, susținute de populație, sunt în mare măsură asigurate împotriva riscurilor electorale, ceea ce este foarte, foarte important. La completarea programelor vizate cu proiecte, nu numai proiectele pregătite de grupurile de lucru interdepartamentale și diviziile structurale ale administrației sunt înaintate direcției de planificare strategică (pentru examinare). De asemenea, persoanele fizice și juridice terțe pot depune proiecte spre examinare de către experții direcției strategice a administrației. Procedura și criteriile de selecție nu se modifică. Implementarea unor astfel de programe și proiecte permite populației să-și exprime atitudinea față de problemele municipale și să participe la elaborarea soluțiilor lor, ceea ce contribuie nu numai la implicarea liderilor de opinie în procesul de autoguvernare, ci și a locuitorilor de rând, a căror cultura socială se schimbă în același timp în mod adecvat realității înconjurătoare.

Autoguvernarea locală este chemată să rezolve problemele vieții populației, având contact direct cu aceasta, simțindu-i problemele stringente, autoritățile locale trebuie să gestioneze un portofoliu de probleme de importanță locală, fără a uita însă sarcinile managementului strategic. Până de curând, cea mai populară strategie exprimată de guvernele locale a fost strategia de supraviețuire, deși, de fapt, succesul municipalităților individuale indică o poziție și o dezvoltare activă. Cât de eficientă este strategia actuală poate fi judecată după rezultatele cantitative și calitative ale activităților unei anumite municipalități. În practică, nu există un singur sistem și organizație socială care să nu aibă o strategie valabilă. Asta nu înseamnă că toate sunt dezvoltate și au o imagine anume. Conducerea organizațiilor, ca să nu mai vorbim de angajații obișnuiți, uneori nici nu știe ce strategie are organizația lor într-o anumită perioadă de timp.

Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare, este necesar să se formuleze o strategie existentă și să o evalueze. Evaluarea strategiei din punct de vedere calitativ constă în integritatea și consistența ei internă (consecvența), precum și în validitatea și conformitatea cu situația reală. Rezultatele cantitative se manifestă în starea actuală a situaţiei socio-economice a municipiului, ceea ce se confirmă în datele de raportare statistică. Eficacitatea strategiei actuale depinde de activitatea socială a populației, de fluxul de investiții, precum și de conținutul componentelor funcționale ale strategiei: raționalitatea fiecărei componente a strategiei (politici, proiecte și programe), ultimele acțiuni ale administrației, întreprinderilor și comunității locale.

Strategia de dezvoltare a municipiului este cel mai important element în care se formează concluziile finale cu privire la obiectivele dezvoltării socio-economice a teritoriului, factorii și mecanismul de realizare a acesteia, precum și metodele de gestionare a acestei dezvoltări. Concluziile sunt trase luând în considerare noile tendințe și caracteristici ale dezvoltării socio-economice a regiunii, țării și municipiului. Conceptul ar trebui să se bazeze pe dezvoltarea strategiilor alternative și evaluarea acestora, identificarea zonelor prioritare pentru dezvoltarea municipiului, analiza resurselor de dezvoltare, precum și avantajele competitive ale municipalității.

Pe baza conceptului de strategie de dezvoltare a municipiului se formează un plan de acțiuni strategice specifice, care este un vector de dezvoltare a municipiului și are următoarea ordine de formare:

analiza strategică a municipiului;

elaborarea și evaluarea scenariilor de dezvoltare pe baza strategiilor de referință și actuale;

dezvoltarea unei filozofii de dezvoltare a municipiului, inclusiv definirea viziunii, misiunii, scopurilor și obiectivelor municipalității;

determinarea abordărilor și metodelor de elaborare a planurilor și acțiunilor strategice.

Legăturile cheie în conceptul de dezvoltare a unei municipalități sunt definirea viziunii, misiunii, scopurilor și obiectivelor acesteia, adică ceea ce se numește filozofia dezvoltării. În managementul strategic, este important să ne amintim așa-numita structură ierarhică a strategiei, care este următoarea: ceea ce la cel mai înalt nivel de management este considerat un mijloc pentru atingerea oricăror obiective, la nivelurile inferioare se dovedește a fi un scop. De aici rezultă că strategia dezvoltată pentru organizația în ansamblu acționează ca un scop în raport cu diviziunile structurale ale organizației. Pe baza acestui scop se elaborează strategii (politici) funcționale ale unităților structurale, care, la rândul lor, sunt obiectivele unităților individuale mai mici ale organizației sau ale angajaților individuali.

Pe baza celor de mai sus se determină principalele abordări și metode de elaborare a unei strategii de dezvoltare a unei municipalități. În lipsa unei strategii ca document, se încearcă identificarea factorilor care caracterizează activitățile municipalității. Acest lucru este necesar pentru a formula apoi o ipoteză cu privire la conținutul unei strategii posibil eficiente. Totodată, se efectuează o analiză atât a parametrilor interni cât și externi ai municipiului. Punctele forte și oportunitățile externe, obiectivele și toate tipurile de resurse sunt folosite ca criterii pentru alegerea unei strategii.

Dezvoltarea strategiei se realizează prin abordarea constantă a răspunsului la întrebarea: ce va aduce succesul MO în viitor? La început, este necesar să „vedem” municipalitatea în viitor, iar imaginea municipalității, pe de o parte, este creată ca imagine a unei municipalități ideale. Totuși, pe de altă parte, această imagine ar trebui să corespundă exact municipiului pentru care se elaborează strategia, deoarece nu este posibil să se realizeze viitorul mai bun dorit din nicio stare inițială a municipiului. Această imagine trebuie umplută cu conținutul a ceea ce municipalitatea dorește să ofere societății și ea însăși - comunitatea locală, adică conținutul misiunii pe care municipalitatea și-ar dori să o îndeplinească în viitor. Definirea unui rezultat specific care se poate manifesta, germina din imaginea viitorului si misiunii, asigura formularea scopurilor municipalitatii, pentru realizarea caruia se elaboreaza o strategie. Totodată, se dezvoltă un fel de model, a cărui implementare ar trebui să asigure succesul municipalității. Toate abordările de dezvoltare a strategiei municipalității se rezumă la faptul că strategia este o combinație între analiza strategică și intuiția dezvoltatorilor, care în primul rând ar trebui să fie acei subiecți care vor detalia și implementa ulterior strategia. De asemenea, este important ca strategia să nu poată fi niciodată gândită și calculată până la capăt, iar ajustarea ei pe măsură ce condițiile externe și interne se schimbă este o procedură necesară. În plus, nu există o metodă universală, potrivită pentru toate ocaziile, de a dezvolta o strategie.

Cea mai eficientă este metoda „desenării imaginilor” (imaginea prezentului și viitorului, starea dorită a organizației) și descrierea ulterioară a acestora, pentru a determina „decalajul” dintre vis și realitate. Este posibil să se oficializeze procesul de descriere a visului și a stării actuale a municipiului prin compararea stării prezente și viitoare a municipiului, care este prezentată prin ochii unui observator din afară și ochii unuia dintre locuitorii municipiului. din interior. Privirea din exterior are ca scop evaluarea oportunităților și amenințărilor, determinarea poziției concurentiale a municipalității, a conformității acesteia cu una dintre strategiile standard, precum și a ceea ce primește municipalitatea din resurse și a ceea ce transferă în mediul extern, procesând aceste resurse.

Viziunea municipalității din interior vizează descrierea potențialului municipalității (punctele sale forte) și problemele urgente, determinând competențe de bază, precum și caracteristici ale managementului teritoriului și orientării municipiului însuși. În această etapă, o artă specială constă în transformarea cu pricepere a multor semnale slabe într-un sistem reprezentând starea prezentă și viitoare a MO. Ca platformă de motivare a dezvoltării municipalității, misiunea reflectă un fel de ambiție a liderului și a echipei sale. Prin urmare, atunci când se elaborează o misiune, se ia în considerare nu numai potențialul municipalității și interacțiunea acestuia cu mediul extern, ci și interacțiunea subiecților care stabilesc obiectivele (guvernare, afaceri, comunitate), imaginea municipalității și mult mai mult.

Pornind de la declarația de misiune, este necesar să se treacă la dezvoltarea obiectivelor strategice ale MOD. Consultant olandez renumit Wissema H. identifică trei tipuri de obiective strategice:

corporative (obiectivele municipalității în ansamblu);

obiective de afaceri (obiective grup omogen activitate specifică);

funcționale (scopurile activității funcționale).

Această abordare nu ține cont de evaluarea impactului obiectivelor mediului extern și a obiectivelor municipalității ca sistem. Prin urmare, atunci când se determină obiectivele municipalității, este mai bine să se folosească o abordare bazată pe luarea în considerare a opiniilor experților principalelor subiecte ale stabilirii obiectivelor: reprezentanți ai autorităților, comunitatea locală (populația) și afacerile. Construirea unui arbore de obiective vă permite să dezvoltați o strategie pentru dezvoltarea unei municipalități ca un singur sistem care are componente economice, sociale, de mediu și alte componente. În practică, compilarea unui astfel de arbore de obiective, precum și a unui arbore de resurse pentru un anumit MO specific, este o sarcină complexă și consumatoare de timp.

Autoritățile locale de multe ori nu au specialiști care să aibă nivelul de pregătire necesar pentru a rezolva o astfel de problemă. Prin urmare, implicarea consultanților externi vă permite să construiți un sistem de obiective, să identificați obiectiv punctele forte și părţile slabeîn activitățile administrațiilor locale, să identifice resurse și oportunități pentru atingerea obiectivelor. O astfel de muncă este punctul de plecare pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a unei municipalități, iar succesul dezvoltării unei strategii depinde în mare măsură de aceasta. Conținutul principal al procesului strategic este implementarea matricei decizionale și structura strategiei municipalității construită pe baza acesteia. Conținutul documentului-strategie ar trebui să includă o descriere a acestui proces de implementare, un program de acțiuni semnificative din punct de vedere strategic.

Fiecare municipalitate are dreptul la propria abordare a managementului strategic, inclusiv la definirea formatului strategiei ca document și a conținutului acesteia. Cu toate acestea, trebuie menținute abordări generale ale conținutului unui document atât de important de natură strategică, altfel nu se poate aștepta vitalitate de la strategie. Și poate deveni așa doar atunci când are un program specific de acțiune. Pentru a face acest lucru, definirea conținutului strategiei ca document ar trebui să se bazeze pe metodele de analiză istorică și structural-funcțională. Abordarea istorică presupune studierea genezei municipiului, a forțelor motrice și a surselor de organizare și dezvoltare a acesteia. Folosirea metodei analizei comparative - istorice în combinație cu structural - funcțional permite, pe de o parte, a lega apariția unui nou nivel de dezvoltare socio-economică a regiunii Moscovei în timp cu schimbările în organizarea structurală. Pe de altă parte, să identifice modele de schimbări calitative în dezvoltarea sa socio-economică. În ansamblu, vorbim despre cunoașterea modelelor interne de dezvoltare a municipiului.

Combinarea acestor cunoștințe cu rezultatele analizei condițiilor de plecare pentru dezvoltarea socio-economică a acesteia și evaluarea condițiilor externe creează premise suficiente pentru formarea unui program bazat științific pentru dezvoltarea socio-economică a municipiului. Contradicțiile sunt sursa oricărei dezvoltări. Pentru o municipalitate, aceasta înseamnă că pentru a forma o alegere strategică este necesară identificarea și descrierea contradicțiilor interne și externe în dezvoltarea unei municipalități ca sistem socio-economic complex. Ca sursă internă de dezvoltare, se poate considera o contradicție structural-funcțională între specializare și complexitate.

Conținutul strategiei ar trebui să corespundă opțiunii de dezvoltare, adică pesimist, realist sauoptimist caracter. Fiecare dintre ele, la rândul său, implică mai multe tipuri de strategii. În diferite stadii de dezvoltare a municipiului, aceste opțiuni se pot schimba, combina și completa reciproc. Această abordare determină în mare măsură eficacitatea formării strategiei de dezvoltare a municipiului. Pentru ca strategia să dea un impuls dezvoltării socio-economice încă de la primele etape ale dezvoltării acesteia, este indicat să se evalueze eficacitatea mecanismului de elaborare a strategiei în stadiul dezvoltării, discutării sau adoptării acestuia. Cel mai simplu mod de a evalua eficacitatea acestui lucru - evaluarea inter pares. Un expert sau un grup de experți cu experiență, care analizează toate etapele dezvoltării strategiei, toți factorii de mai sus etc. faceți comentarii și sugestii, oferiți evaluarea lor. Cu cât sunt mai mulți experți implicați, cu atât sunt mai experimentați, cu atât este mai mare probabilitatea de a elimina erorile sau de a le corecta înainte de etapa de implementare a strategiei. De regulă, municipalitățile nu au fonduri suficiente pentru astfel de lucrări. Prin urmare, în calitate de experți acționează specialiști locali, lideri de afaceri, reprezentanți ai diferitelor grupuri comunitare, deputați etc. În orice caz, experții, atât locali, cât și invitați, folosesc o singură metodologie pentru evaluarea eficienței formării strategiei. Eficacitatea mecanismului de formare a strategiei este raportul dintre calitatea strategiei și costurile dezvoltării acesteia.

Trebuie subliniat faptul că implicarea experților este obligatorie în evaluarea multicriterială a eficacității organizațiilor complexe, polivalente, precum municipalitățile, și ale căror strategii, aflate deja în stadiul de dezvoltare, sunt asociate cu realizarea unui întreg. set de indicatori interrelaționați care le formează imaginile (profilurile). Metodele de studiere a profilului sunt asociate cu definirea acestei imagini (se mai numesc și metodele listei de criterii). Esența acestor metode este că se ia în considerare conformitatea obiectelor de studiu cu fiecare dintre criteriile stabilite și se acordă o evaluare pentru fiecare criteriu, care poate fi reprezentat grafic.

Strategia sau componentele sale pot fi corectate în timp și pot preveni cheltuirea inutile a resurselor financiare, materiale, intelectuale și de altă natură ale municipalității. Merită spus că natura activităților municipalităților, condițiile diferite și datele inițiale, obiectivele lor diferite, precum și abordările ambigue și modalitățile de realizare a acestora predetermina specificul dezvoltării strategiilor. Și asta înseamnă că sistemul de criterii de evaluare pentru o anumită municipalitate este strict individual. Evaluarea strategiilor de dezvoltare socio-economică a municipiilor din regiunea Vladimir, elaborată de 38 de grupuri de specialitate dezvoltare strategică raioane, orașe, raioane și orașe, au relevat nu numai unitatea viziunii strategice a modalităților de rezolvare a problemelor existente la scară largă, ci și diferențe semnificative în înțelegerea lor, căutarea soluțiilor și oportunități de mobilizare. Aceasta a impus organizatorilor să desfășoare o întreagă gamă de activități pentru a dezvolta criterii calitative și cantitative de evaluare a prezentărilor prezentate de programe strategice.

Un moment organizatoric important în evaluarea strategiilor de dezvoltare a municipalităților a fost alegerea formei acestei lucrări și a executanților acesteia. În regiunea Vladimir, a fost propusă o bază competitivă pentru desfășurarea unei prezentări cu fiecare municipalitate evaluată pe un sistem de cinci puncte. Pentru realizarea acestei lucrări, a fost creată o comisie specială (juriu) din nouă membri independenți din administrația regională, Fundația Soros și experți locali, care au făcut evaluări pentru adăugarea lor ulterioară și identificarea punctajului total pentru fiecare municipalitate.

Pentru o evaluare calitativă a programelor de dezvoltare strategică a municipiilor prezentate de grupurile de lucru, sunt propuse următoarele criterii. in primul rand, în ce măsură dezvoltatorii programului au arătat noi gândiri de scenarii pentru studierea problemelor și stabilirea obiectivelor strategice pentru dezvoltarea municipalităților. În al doilea rândîn ce măsură sistemul propus de gestionare a dezvoltării socio-economice a aşezărilor corespunde eticii organizaţionale şi practicii existente. În al treilea rând,în ce măsură sunt reprezentanţi ai diverselor grupuri sociale municipalitate. Al patrulea cum s-au dovedit a fi ipotezele bazate pe dovezi și verificate care stau la baza strategiei elaborate. a cinceaîn ce mod s-au manifestat în planuri abilitățile dezvoltatorilor lor de gândire strategică și etică.

O atenţie deosebită se acordă criteriilor cantitative de evaluare a prezentărilor de strategii de dezvoltare socio-economică a municipiilor, datorită comensurabilităţii lor specifice. Drept urmare, experții de la Moscova au propus următoarele criterii:

identificarea și sistematizarea problemelor pe baza analizei SWOT și a altor lucrări analitice;

acuratețea și completitudinea identificării oportunităților și condițiilor preliminare (resurse) pentru dezvoltarea municipalităților;

validitatea identificării priorităților și punctelor de creștere pentru dezvoltarea socio-economică;

dezvoltarea mecanismelor de implementare a strategiei.

Pentru a stimula activitatea ulterioară a municipalităților în dezvoltarea strategiilor lor, alături de evaluarea generală a calității programelor strategice, a fost utilizată o variantă a evaluării acestora în patru categorii (raioane, orașe, raioane, orașe). Această opțiune s-a dovedit a fi cea mai convingătoare și de încredere în evaluarea calității planurilor strategice, deoarece de fapt au fost comparate același tip de municipalități. O analiză a rezultatelor prezentărilor, atât la nivel general, cât și la nominalizări, a făcut posibilă clasarea municipiilor din regiunea Vladimir pe baza punctajelor medii primite de la membrii juriului. În ceea ce privește numărul de puncte, primul loc a fost ocupat de districtul Murom, al doilea de districtul Sudogorsky, al treilea de orașul Vladimir etc. Concomitent cu evaluarea prezentării strategiilor s-a făcut o evaluare a proiectelor și propunerilor de investiții incluse în strategii. Această lucrare a fost realizată de a doua comisie de concurs în conformitate cu o fișă specială de evaluare.

Astfel, la prezentarea publică au fost evaluate toate componentele principale ale mecanismului de dezvoltare a strategiei și conținutul strategiilor în sine. Această abordare a făcut posibil ca municipalitățile să facă schimb de experiență și, pe baza acesteia, să își ajusteze evoluțiile în managementul strategic. În cadrul programului, fiecărui municipiu i sa acordat 2-3 luni pentru aceasta. Aici următorul aspect este foarte important. Comitetul de coordonare și grupul de planificare strategică al municipalității aveau dreptul de a fi de acord sau de a nu fi de acord cu evaluarea experților externi, ceea ce înseamnă că municipalitatea avea dreptul de a decide în mod independent dacă corectează sau nu mecanismul de dezvoltare a strategiei și unele dintre componentele acestuia. , și în ce măsură o face.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona următoarele:

Mecanismul de formare a unei strategii de dezvoltare pentru o municipalitate include întregul proces de elaborare și adoptare a unei strategii: de la analiza strategica factori interni și externi, formarea conceptului și conținutului strategiei, la o evaluare prealabilă a eficienței socio-economice a muncii în curs și a strategiei în curs de elaborare, procedura de discutare și adoptare a acesteia.

Conceptul de dezvoltare strategică a municipiului este alegerea sa strategică, determinată de filosofia de dezvoltare a municipiului bazată pe analiza SWOT și analiza comparativa strategia actuală și exemple de implementare cu succes a strategiilor de dezvoltare ale altor municipalități.

Conținutul strategiei de dezvoltare a municipiului constă într-o prezentare specifică a procesului de realizare a scopurilor formulate în conceptul de strategie. Acest proces constă, în primul rând, în implementarea matricei decizionale prin acțiuni specifice determinate de structura strategiei, individuale pentru fiecare municipiu.

Mecanismul formării unei strategii de dezvoltare a unei municipalități predetermina succesul implementării acesteia și este supus unei evaluări calitative de către experti în vederea ajustării în timp util a acțiunilor care vizează îmbunătățirea eficienței managementului strategic al municipiului.

Concepte cheie Cuvinte cheie: management strategic, pachet de documente strategice, mecanism de dezvoltare, opțiuni de dezvoltare, concept de strategie.

Întrebări pentru autocontrol:

1. Care este sistemul de management strategic al municipiului?

2. Care este rolul programelor vizate?

3. Care sunt abordările pentru dezvoltarea unei strategii pentru o municipalitate?

Practicile tradiționale de planificare devin rapid învechite astăzi. A avut o perspectivă pe termen scurt, axat pe personalul disponibil și de obicei nu a primit sprijin din partea cetățenilor comunității. Model nou

ACADEMIA DE SERVICIU PUBLIC VOLGA-VYATKA

Departamentul de MANAGEMENT SI MARKETING

Disciplina:

„Guvernul municipal”

pe tema: „Planificarea strategică în administrația municipală”

Completat de: elev în anul IV grupa Nr.015 Katan D.A.

Verificat de: Lector principal

Vasiliev A.A.

Nijni Novgorod

| Introducere | 3 |
|1. Esența planificării strategice | 5 |
|2. Planificare strategică și cerințe pentru structura municipalității | 7 |
| Management | |
|3. Principalele etape ale planificării strategice | 11 |
Etapa 1. Evaluarea economiei locale 11
| Etapa 2. Formularea de scopuri, obiective și strategii realiste | 18 |
Etapa 3. Identificarea, evaluarea și distribuirea și prioritizarea proiectelor 19
| Etapa 4. Elaborarea planurilor de acțiune | 20 |
Etapa 5. Implementarea planurilor de acțiune 20
Etapa 6. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor 21
| Concluzie | 22 |
| Materiale folosite | 24 |

INTRODUCERE

Atenția la planificarea strategică în structurile administrației publice locale este asociată cu procesele de descentralizare a administrației publice, care au contribuit la creșterea autonomiei în luarea deciziilor la nivel regional și local. În acele țări în care procesul de descentralizare a coincis cu procesul de globalizare economică, autoritățile locale au putut să se reorienteze în formularea propriilor politici economice și au fost mai bine pregătite să depășească criza structurală a economiei locale. Acolo unde acest lucru nu s-a întâmplat, recesiunea economică a devenit severă și a avut un impact semnificativ asupra bunăstării populațiilor urbane și rurale. Acum este evident că contextul economic și politic al luării deciziilor strategice de către șefii de orașe este semnificativ diferit de cel de acum 10-15 ani.
Cu toate acestea, în țările în tranziție, sistemele de guvernare urbană continuă în mare măsură să reproducă modele din trecutul recent și se confruntă cu dificultăți considerabile în a-și adapta deciziile la noile realități politice și economice.

Când vorbim de planificare strategică, ne referim la două dintre componentele acesteia: dezvoltarea strategiilor și organizarea planificării.

Practicile tradiționale de planificare devin rapid învechite astăzi. A avut o perspectivă pe termen scurt, axat pe personalul disponibil și de obicei nu a primit sprijin din partea cetățenilor comunității. Noul model de planificare ar trebui să presupună că vor exista mai puține subvenții pentru programe, mai multe așteptări de la cetățeni în domeniul serviciilor publice și o reacție negativă la creșterea taxelor. Toate acestea se întâmplă în condiții de scepticism public față de autorități în general.

Noul model de planificare necesită utilizarea optimă a resurselor umane și financiare din domeniu.

Alegerea strategiei de dezvoltare locală poate avea un impact major asupra modelului de dezvoltare urbană. În mod tradițional, regiunile cu cel mai mare potențial economic au fost cele cu acces ușor la resurse de combustibil, materii prime, capital, forță de muncă ieftină și slab calificată și piețe locale mari. Aceste avantaje naturale în noile condiții au început să-și piardă din semnificație odată cu dezvoltarea noilor tehnologii informaționale, sisteme de transport și telecomunicații. Studiile arată că afacerile moderne au un impact uriaș asupra calității vieții locale, a relevanței sale pentru condițiile vieții moderne. Prosperitatea antreprenoriatului are loc tocmai în acele regiuni și orașe în care nivelul de trai este relativ ridicat, unde poate fi atrasă forță de muncă calificată, unde este posibil accesul la mijloace moderne de servicii și comunicații.

Cu toate acestea, cu toate dovezile tendințelor de dezvoltare mondiale în sfera economică, nu există soluții magice la problemele locale și nici o strategie magică pentru dezvoltarea economică locală. Există diferențe uriașe în ceea ce privește interesele grupurilor care promovează dezvoltarea economică locală și, în consecință, în opțiunile pentru conținutul strategiei. Există însă o serie de prevederi generale pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare economică locală, a căror respectare sporește în mod obiectiv posibilitatea de succes.

1. esenţa planificării strategice

Planificarea strategică este procesul de proiectare a unui viitor probabil sau logic și a unor stări viitoare anticipate. Este procesul de a învăța cum să-și atingă obiectivele, cum să folosești cunoștințele pentru a direcționa viitorul logic către unul mai dezirabil și apoi construim acele acțiuni.Procesul invers de idealizare stimulează gândirea creativă. Prezintă o oportunitate pentru oameni de a-și construi încrederea că știu ce stări ale sistemului sunt de dorit și cu ce priorități. Folosind procesul invers, planificatorii identifică atât oportunitățile, cât și obstacolele și în cele din urmă selectează strategii eficiente care facilitează realizarea viitorului dorit.

Este evident că toate planurile au trei elemente comune - starea inițială, scopul (sau starea finală) și procesele care leagă aceste două stări. Scopul planificării este de a combina aceste elemente în așa fel încât să se obțină cea mai mare eficiență la cel mai mic cost - adică. maximiza rezultatele.

Primul element al oricărui plan este starea inițială. Starea inițială a oamenilor este de obicei poziția lor actuală: oamenii gestionează anumite resurse care le permit să atingă o altă stare. Toate resursele și constrângerile ar trebui luate în considerare pentru a asigura o planificare eficientă.

Al doilea element este scopul. Cu condiția ca celelalte două elemente să fie corect contabilizate, acest element devine doar o țintă. Obiectivele pot fi definite vag sau setate într-o stare de neatins
(nu este real). Nu ar trebui să se stabilească un scop fără o cunoaștere exactă a forțelor și influențelor care operează și modelează acel obiectiv. Scopul ar trebui să fie bine definit, realizabil și revizuit și modificat în funcție de circumstanțe.

Al treilea element al planului sunt procesele. Acest element este planul în sine, deoarece în esență conține o descriere a metodei prin care are loc trecerea de la starea inițială la obiectiv. Primele două elemente pot fi considerate în mare parte teoretic; al treilea element, în schimb, este mai specific. Ar trebui să conțină: factori care acționează asupra țintei; forțe interne și externe care acționează asupra acestor factori; scopul operațiunii; secvența logică a pașilor și stările probabile de luare a deciziilor necesare pentru a controla procesul. Factorii pot fi de mediu, economici, culturali, sociali, politici și tehnologici. Acești factori pot fi controlați în diferite grade de către factorii de decizie. Orice informație disponibilă ar trebui utilizată pentru a lua în considerare acești factori.

Practic, procesul de planificare este îndreptat doar într-o singură direcție, adică. reprezintă o secvență de evenimente ordonată în timp care începe în momentul prezent t=0 și se termină la un moment dat în viitor t=T. În prima secvență, care se numește proces direct, sunt considerați factori și propuneri actuale care generează un rezultat logic. În cea de-a doua secvență, care se numește proces invers, se consideră stările pornind de la rezultatul dorit la un anumit punct T în sens invers în timp - până la starea inițială, pentru a evalua factorii și rezultatele intermediare care sunt necesare. pentru atingerea dorită. Ambele procese sunt fundamentate teoretic, de înțeles și utilizate în practică.

Procesul de planificare anticipată oferă o evaluare a stării rezultatului final probabil. Procesul de programare inversă oferă mijloacele de a controla și gestiona procesul de avans pe măsură ce acesta se deplasează către starea dorită.

Poate apărea întrebarea: care dintre procese - direct sau invers - este mai eficient în planificare? În funcție de circumstanțe, unul dintre aceste procese poate fi pe deplin acceptabil, în timp ce celălalt poate să nu fie acceptabil în practică. Cel mai important, fiecare dintre ele individual poate să nu fie potrivit pentru a crea un plan bun. Cu toate acestea, dacă le combinați într-un singur proces de planificare înainte și inversă, atunci va fi posibilă rezolvarea eficientă a problemei. Astfel, se poate încerca să conecteze obiectivele dorite cu cele logice, oferind un cadru pentru convergența ambelor rezultate unul către celălalt.

Pentru a integra planificarea și acțiunea ierarhică înainte și înapoi în prezent, viitorul probabil este mai întâi proiectat.
În continuare, este necesar să luăm ca scop viitorul dorit, să dezvoltăm noi politici care să se adauge la setul celor existente, iar odată cu aceste schimbări să reproiectăm viitorul și să comparăm cele două viitoare - proiectate și dorite - în raport cu principalele lor. caracteristici. Viitorul dorit este modificat pentru a vedea ce schimbări de politică sunt necesare pentru a face din acesta viitorul proiectat, iar procesul continuă.

Formularea procesului de planificare pentru organizație ca problemă limită vă permite să exprimați în mod explicit structura soluției. Folosind conceptele de teoria deciziei se pot identifica trei tipuri principale de variabile: strategiile de planificare pe care le are organizatia, rezultatele pe care organizatia le poate obtine in viitor, eficienta, care exprima relatia probabilistica dintre strategiile de planificare si rezultate.

Aceste trei tipuri de variabile sunt comune tuturor proceselor de luare a deciziilor, dar relația dintre ele este diferită pentru toate procesele de planificare planificate și dorite. Pentru procesele proiectate, se definesc strategiile, se evaluează performanța și se obțin rezultate probabilistice. Pentru procesele dorite, rezultatele sunt evaluate, performanța este afectată și strategiile sunt dezvoltate.

2. Planificare strategică și cerințe pentru structura administrației municipale.

Stăpânirea planificării strategice ca una dintre cele mai importante componente ale municipalității moderne tehnologii de management este imposibil fără o schimbare serioasă a principiilor și priorităților în organizarea activităților administrațiilor locale. Desigur, planificarea strategică nu poate apărea ca un fel de munca manageriala numai prin crearea unei unităţi de specialitate în cadrul administraţiei locale.
Această activitate necesită repartizarea funcțiilor de planificare strategică între organele reprezentative și executive, precum și implicarea diferitelor comunități sociale și profesionale în aceasta.

Avem destule exemple când elaborarea unui plan strategic întâmpină o rezistență serioasă din partea oficialităților locale, refuzul lor ferm de a schimba principiile de organizare a muncii lor. Această barieră rămâne de netrecut pentru un număr semnificativ de orașe. Prin urmare, pentru succesul în domeniul planificării strategice, este necesară includerea activităților administrațiilor locale în obiectul propriu-zis al planificării strategice.

Pentru a corela sarcinile și principiile dezvoltării sistemului de guvernare municipală și de autoguvernare locală în Rusia și în țările cu un sistem dezvoltat de autoguvernare locală, vom încerca să stabilim un sistem de principii pentru construirea ( reorganizarea) structurii administrației locale, concentrându-se pe o abordare strategică a soluționării problemelor locale, aceste principii includ:

Planificarea strategică, care include elaborarea politicilor municipale în diverse domenii care determină viața municipiului, dezvoltarea de programe și proiecte, prognoza și punerea în scenă a dezvoltării socio-economice

În sfera economică, de afaceri, publică. Interesele acestor subiecte sunt întotdeauna contradictorii și egoiste. De exemplu, un antreprenor caută să maximizeze profiturile prin modernizarea activităților sale, minimizarea costurilor generale și reducerea personalului; la rândul lor, administrațiile locale sunt interesate de a oferi locuri de muncă și de rentabilitatea întreprinderilor; populația este interesată de siguranța locului de muncă și nu este interesată de modernizarea producției, dacă în același timp cerințe de calificare la muncitorii angajati.

Planificarea strategică și politicile municipale sunt necesare în administrația municipală ca mijloc de reconciliere a intereselor comunităților locale în legătură cu problemele cheie ale dezvoltării municipale. Ele sunt concepute pentru a traduce conflictele și problemele în scopurile și obiectivele activităților organismelor guvernamentale și ale comunității în ansamblu. De remarcat că unul dintre scopurile planificării strategice este de a găsi un echilibru între rivalitatea și competiția diverselor comunități locale, pe de o parte, și dorința lor de asociativitate și cooperare, pe de altă parte.
Procesele de mai sus sunt de bază pentru orice oraș și, fără a le stăpâni, nu este posibil să intri în planificare strategică.

Programele municipale îndeplinesc sarcina de a co-organiza activitățile tuturor departamentelor administrației și ale altor subiecte ale dezvoltării municipale.

Abordarea programatică se concentrează pe lucrul cu probleme. Vă permite să vă gestionați activitățile administrațiilor locale care se ocupă de diverse subiecte în procesul de lucru cu acestea și de conținutul în continuă schimbare a domeniului problemei.

În abordarea de programare, centrul de greutate este transferat de la rezultat - textul programului ca expresie a unei stări statice - la procesul de programare.
Întreaga structură de management este atrasă în procesul constant de programare a activităților sale, dobândind astfel elasticitate și capacitate de schimbare.

Abordarea programului face posibilă eliminarea golurilor care apar la limitele competențelor departamentale și sunt surse de conflicte organizaționale și dezacorduri în muncă.

Formarea cadrului juridic al autoguvernării locale

Aceasta este în primul rând lucrul cu Carta municipalității și crearea condițiilor pentru consolidarea rolului de reglementare al guvernelor municipale.

Cele mai multe dintre cartele municipalităților de astăzi sunt o mică listă de articole care determină organizarea guvernelor locale. Cu toate acestea, o soluție echilibrată a problemelor de autoguvernare locală necesită stabilirea unor principii și reguli clare pentru tratarea tuturor resurselor locale, indiferent de proprietate, pentru o perioadă lungă de timp. În prezent, majoritatea normelor cheie care determină activitățile administrațiilor locale sunt dispersate în decizii și decrete separate, ceea ce duce la nepotrivirea acestora și creează dificultăți semnificative utilizatorului în găsirea actelor juridice necesare. De îndată ce autoritățile locale și-au stabilit sarcina de a elabora un plan strategic, se dovedește că organizarea procesului bugetar nu prevede prognoza veniturilor și cheltuielilor bugetare pentru următorii doi ani, că nu există o distincție clară între curent și capital. cheltuielilor, că regulile stabilite de utilizare a imobilelor urbane și activităților de urbanism suferă de incompletitudine și limitează drepturile investitorilor etc.

Pe această bază, susținem că un cadru de reglementare municipal dezvoltat este cel mai important mijloc de planificare strategică de succes.

Formarea bazei standardelor sociale și tehnice.

Una dintre sarcinile cheie, a cărei soluție este necesară pentru organizarea normală a guvernării municipale, este definirea normelor sociale conform cărora municipalitatea oferă diverse servicii populației pe cheltuiala bugetului său.

Această sarcină este foarte bine înțeleasă de managerii din sectorul de producție, deoarece niciun proces de producție nu poate fi construit fără a descrie procedurile și operațiunile care îl compun, precum și determinarea ratei de cost și a costului fiecăruia dintre ele.

Cu toate acestea, în practica guvernării municipale, am învățat să ne lipsim de o bază de reglementare și tehnică. Din acest motiv, este imposibil să se elaboreze un buget normativ, să se organizeze planificarea activității, să se efectueze finanțarea normativă a cheltuielilor bugetare și să se coreleze calitatea serviciilor oferite populației cu posibilitățile bugetului.

Înlocuirea reglementărilor municipale cu cele de stat sau regionale, de regulă, duce la o creștere a costurilor care nu reflectă specificul unei anumite municipalități și capacitățile acesteia și face bugetul nerealist.

Analiza situației externe și interne ca o condiție pentru răspunsul flexibil al structurii administrației municipale la schimbări

Desigur, munca analitică este o plăcere costisitoare și nu orice municipalitate își poate permite să întrețină unități analitice.

Cu toate acestea, dacă o municipalitate nu este capabilă să ofere sprijin analitic pentru activitățile sale, este forțată să împrumute scopuri și obiective la niveluri superioare de guvernare de la alte municipalități. În practică, aceasta înseamnă că activitățile structurilor guvernamentale municipale își pierd accentul pe propria lor situație socio-economică și pe interesele comunităților locale.

Planificarea muncii ca conditie pentru coordonarea actiunilor compartimentelor administratiei din punct de vedere al resurselor utilizate si in timp

Sistemul de planificare, pătrunzând toate nivelurile de management, garantează transparența activităților departamentelor, vă permite să stabiliți caracteristicile de performanță. O combinație de indicatori cantitativi, calitativi și experți poate fi utilizată pentru a evalua performanța departamentelor.

Planurile ar trebui să stea la baza întâlnirilor operaționale, evaluarea activităților departamentelor și conducătorilor acestora, analiza sferei funcțiilor îndeplinite, eficiența utilizării fondurilor bugetare etc.

Controlul asupra executării actelor juridice și reglementărilor în cadrul structurii de conducere și în sfera municipală subordonată

Deficiențele existente ale controlului asupra îndeplinirii sarcinilor administrației municipale rezidă în natura lor departamentală. Acest lucru încalcă cel mai important principiu al guvernării municipale: separarea pozițiilor clientului, antreprenorului și controlorului.

Sistemul de control trebuie neapărat să fie încrucișat. În niciun caz, toate funcțiile de control nu trebuie concentrate într-o singură unitate de control specială.

Pe această bază, toate procesele care necesită control ar trebui să fie inventariate. Acestea, în special, ar trebui să includă: controlul în cadrul sistemului de lucru de birou, controlul asupra calității muncii manageriale, controlul asupra activitate economică, controlul asupra distribuției și utilizării resurselor financiare, controlul de reglementare, controlul tehnic. Și fiecare dintre aceste tipuri de control ar trebui să fie gestionat de o divizie specializată a Administrației.

Managementul personalului ca o condiție pentru motivarea angajaților municipali și dezvoltarea competenței acestora.

De regulă, munca cu angajații administrației este efectuată de departamentele de personal și de manageri. Acesta acoperă o gamă foarte restrânsă de sarcini, determinate în principal de funcțiile de contabilitate a personalului.

Ca urmare, un angajat municipal nu are o idee clară nici despre sistemul de cerințe pentru funcțiile îndeplinite de acesta, nici despre condițiile pentru promovarea sa.

Managementul personalului presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

Evaluarea și dezvoltarea competențelor profesionale;

Extinderea competențelor;

Formarea unui sistem obiectiv de cerințe pentru promovare pe baza unor proceduri publice și transparente și numai în conformitate cu competența;

Dezvoltarea unui sistem de motivare a angajaților municipali, inclusiv menținerea nivelului necesar de conștientizare;

Certificarea angajatului.

Reglementarea activităților proprii și a activităților din sfera subordonată, ca condiție pentru asigurarea funcționării normale a întregii structuri a administrației municipale.

Orice sistem de control poate funcționa normal dacă toate relațiile sale funcționale principale sunt descrise în termeni de proceduri și operațiuni.

Respectarea acestei cerințe vă permite să stabiliți limite clare între nivelurile ierarhiei de management și legături orizontale între departamente.

Pe acest cadru se construiește organizarea fluxurilor de documente, repartizarea îndatoririlor, responsabilităților și drepturilor, apare un sistem de cerințe uniforme pentru managerii de același nivel.

În administrații, de regulă, nu există o ierarhie clară a managementului.
Şefii adjuncţi, şefii de departamente, comitete şi departamente au niveluri diferite de drepturi şi responsabilităţi, îndeplinesc un set diferit de funcţii, în ciuda faptului că aparţin unei anumite ierarhii manageriale.
Adjunctul șefului poate îndeplini sarcinile șefului de departament, iar șeful de departament poate îndeplini sarcinile șefului adjunct.

Se poate concluziona că misiunile și misiunile în sistemul de management sunt repartizate pe baza calităților personale, și nu pe motive formale legate de funcția ocupată în structura de conducere și de conținutul misiunii.

Cerințele externe pentru locuri de muncă sunt foarte vagi, nu sunt dictate de reglementările activității și, prin urmare, nu afectează cerințele pentru calitatea muncii.

Lipsa de muncitori calificați în structurile municipale este binecunoscută. Perioada de cultivare a acestora în sine este lungă și costisitoare, dar calificările insuficiente pot fi compensate de cerințe externe: cu cât sunt mai complete și acoperind diverse aspecte ale activității, cu atât lucrătorii le vor stăpâni și își vor îmbunătăți abilitățile în practică.

Sistemul de ordine municipală ca condiție pentru asigurarea publicității în dispunerea fondurilor bugetare, minimizarea costurilor și crearea unui mediu competitiv

În cazul în care conducerea municipalității consideră necesară implicarea întreprinderilor cu diferite forme de proprietate în îndeplinirea sarcinilor lor pentru a crea un mediu competitiv în oraș și raion și pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor, reducând în același timp costurile acestora, reducând costurile generale asociate cu activitățile instituțiilor și întreprinderilor municipale, atunci pentru a atinge acest scop Există un singur remediu - ordinul municipal.

Publicitatea activităților ca condiție pentru implicarea comunităților municipale în rezolvarea problemelor municipale și extinderea participării civice

Principiul publicității în activitățile administrațiilor locale este un mijloc eficient de stabilire a relațiilor de încredere între autorități și populație.

Înțelegerea intențiilor autorităților și sprijinul acestora de către populație este o condiție pentru implementarea programelor și proiectelor municipale.

În caz contrar, autoritățile vor întâmpina mereu o reacție negativă a populației la inovațiile lor, bazată pe ignoranță, teamă de a pierde ceva, neîncredere în autorități ca atare.

3. Principalele etape ale planificării strategice

Etapa 1. Evaluarea economiei locale

Autoritățile locale evaluează capacitățile economice locale pentru a identifica acele programe și mijloace de implementare care se bazează pe capacitățile locale și vizează nevoile locale. Autoritățile locale trebuie să înțeleagă că factorii determinanți ai economiei locale sunt baza lor economică, capacitatea lor de a se dezvolta, precum și acele tendințe și evenimente externe acestora care pot afecta dezvoltarea comunității.

Evaluarea economiei locale ajută la determinarea:

Acele probleme cu care se confruntă economia, sau cele care o pot afecta într-un fel sau altul;

Avantajele competitive ale unor comunități față de altele;

Obstacole în calea atingerii scopurilor și obiectivelor dezvoltării economice;

Contexte regionale, naționale și internaționale și impactul acestora asupra economiei locale, ținând cont de variabilitatea acestor factori în timp;

Resursele locale gratuite adecvate pentru a fi utilizate în implementarea planului de dezvoltare și

Opiniile și judecățile membrilor comunității care pot ajuta sau împiedica obținerea rezultatelor.

Unitate de analiză.

Este necesar să începem analiza economiei prin identificarea unității relevante pentru analiza acesteia. Această sarcină poate fi foarte dificilă, deoarece zonele economice nu se pretează la o definiție rigidă. Se întâmplă ca acestea să se extindă dincolo de granițele districtelor sau ale orașului însuși. Sau se pune problema stabilirii unui perimetru care determină relevanța zonei pe care comunitatea ar dori să o susțină. În principiu, comunitatea poate alege să exploreze oricare dintre următoarele domenii.

Analiza regională – în cadrul acesteia sunt considerate tendințe economice cu o acoperire mai largă (populație, șomaj, ocupare).

Analiza orașului - Examinează factori specifici orașului, cum ar fi veniturile, crearea de noi afaceri, populația, șomajul și tendințele de ocupare a forței de muncă.

Analiza zonală – presupune o evaluare atât a principalelor zone ale orașului, unde sunt concentrate cele mai mari firme, cât și a zonelor mai mici, a cartierelor.

Analiza sectoarelor (economice) este analiza anumitor părți constitutive ale economiei - sectorul prelucrător, sectorul serviciilor sau forța de muncă.

Colectare de date.

Următorul pas este colectarea datelor relevante și determinarea profilului economic al zonei selectate. Adunarea informațiilor nu este o sarcină ușoară. Pentru decizia corectă nu sunt necesare toate informațiile, ci exact cea care corespunde profilului activității. Informațiile obținute din colectarea datelor pot fi utilizate pentru:

Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale zonei date, care pot afecta MED;

Programarea sau prognozarea tendințelor economice locale;

Monitorizarea progresului economic în timp.

Analiza economiei locale este realizată în principal pentru a identifica sursele posibilelor obstacole în calea creșterii economice. Există mulți factori care ar trebui luați în considerare atunci când se creează o bază de informații relevante destinate evaluării economice a unei comunități. Cu toate acestea, nu trebuie să analizăm imediat toți factorii, analiza poate fi începută cu oricare dintre ei. Factorii identificați au influență reciprocă, iar pe măsură ce analiza unuia dintre factori se adâncește, conținutul celorlalți se va schimba. Prin urmare, în procesul de analiză, este necesar să se stabilească profunzimea necesară în conformitate cu amploarea ideii de proiect.

Situația economică

Situația economică a unei comunități reflectă nivelul actual de activitate comercială în aceasta. Următoarele date sunt utilizate în mod obișnuit pentru a determina profilul economic al unei comunități: gradul de ocupare a forței de muncă, șomaj, numărul întreprinderile industrialeși mărimea acestora, salariul, venitul mediu în zonă, produse industrialeși procentul de nou-veniți în afacere.

Caracteristicile populației

Aceste caracteristici și tendințe conțin informații despre concentrarea forței de muncă, tipul de piață locală și nevoile potențiale ale populației de bunuri și servicii, cum ar fi, de exemplu, școli, grădinițe, spitale. Următoarele date sunt potrivite pentru determinarea profilului economic: mărimea populației și creșterea acesteia, distribuția populației pe vârstă, sex, naționalitate, venit, nivel de educație, precum și caracteristicile populației pe unități teritoriale mai mici și caracteristici.

Caracteristicile forței de muncă

Forța de muncă este una dintre cele mai importante resurse disponibile pentru investitorii actuali și potențiali. Pentru a determina profilul forței de muncă, avem nevoie de date privind gradul de cerere pentru aceasta și profesii, salarii, nivelul de pregătire și educație, localizare, productivitatea muncii și disponibilitatea forței de muncă gratuite.

Stare fizică

Dezvoltarea antreprenoriatului este imposibilă fără disponibilitatea unui spațiu și infrastructură adecvate. Înainte de a se stabili și de a începe activități, compania ține cont de starea fizică a zonei. Acest profil se poate baza pe alocarea spațiului, zonarea și localizarea, costul și prețul spațiului, starea clădirilor, spațiul liber și absorbția acestuia, activități de construcție, locuri de parcare, infrastructură și condiții de mediu, inclusiv calitatea apei și a aerului. Având în vedere că multe administrații locale dețin terenuri, crearea unei baze de date a terenurilor vacante este un instrument important în implementarea dezvoltării economice.

Climatul de afaceri

Supraviețuirea firmelor depinde de sprijinul acestora din partea guvernelor locale și a comunităților locale. Climatul de afaceri servește ca indicator al nivelului de sprijin pentru mediul de afaceri din partea administrației locale. Atunci când se evaluează climatul de afaceri, trebuie luate în considerare atât tipurile de firme și numărul acestora, cât și succesul sau eșecul acestora în domeniul antreprenoriatului. Modul în care guvernele locale susțin dezvoltarea firmelor se apreciază după următorii indicatori: atitudinea comunității față de acestea, relațiile de muncă, impozitele entităților economice, regulile privind entitățile economice, nivelul și calitatea serviciilor municipale, serviciile pentru entități economice, forța de muncă programe de formare, acces la capital și costul acestuia, prezența unei agenții de dezvoltare urbană și disponibilitatea serviciilor de transport.

Resurse educaționale

Prezența unei rețele dezvoltate de instituții de învățământ și cercetare, birouri de proiectare este un factor important în dezvoltarea activității de afaceri și determină calitatea acesteia. De regulă, centrele educaționale și de cercetare sunt inițiatorii de conferințe și seminarii, ele stimulează diverse inovații care sunt dezvoltate în proiecte antreprenoriale specifice.

Capabilitățile tehnice și științifice existente devin un factor important în sprijinirea dezvoltării industriei. Exemplele includ școli tehnice, parcuri științifice și de cercetare, incubatoare industriale, colegii și universități.

Calitatea vieții

Acest factor este cunoscut și sub denumirea de „condiții generale de viață” și este folosit pentru a descrie oportunitățile culturale, istorice, recreative și starea mediului. Toate joacă un rol important atunci când vine vorba de atragerea firmelor. Datele care caracterizează acest profil sunt următoarele: locuințe disponibile, calitatea și costul acesteia, serviciile publice, calitatea sistemului de învățământ, universități, colegii și școli profesionale, ratele criminalității și taxele percepute asupra populației. Percepția lor depinde în mare măsură de individ. Adică, un nivel de trai ridicat, potrivit unuia, poate să nu fie deloc ridicat pentru altul.

Sarcina de a colecta date pe acest profil ar trebui rezolvată pe baza unei situații socio-economice specifice, a ideilor acceptate despre calitatea vieții. Principalul lucru este să obțineți informații relevante.

Evaluarea ar trebui să identifice și să înțeleagă forțele economice majore. Este important să folosiți atât intuiția, cât și analiza, mai ales în stadiile inițiale de dezvoltare. Mai târziu, când cauzele recesiunii economice devin clare și trebuie identificate măsuri concrete de stopare a acesteia, cel mai probabil va fi nevoie de date mai detaliate.

Datele colectate se împart în două categorii: primare și secundare.
Datele primare sunt date de primă mână, din perspectiva unui observator care înregistrează ceea ce se întâmplă. Al doilea tip de date provin de la un terț, adesea din surse publice. Colectarea datelor primare poate fi costisitoare și consumatoare de timp. Sondajele, interviurile și grupurile de cercetare sunt toate exemple de colectare a datelor primare, fără de care o evaluare precisă a dezvoltării economice este imposibilă.
Aplicarea acestor metode vă permite să aflați adevăratele opinii și judecăți ale comunității. Datorită acestora, rădăcinile sau impactul unei anumite probleme sunt mult mai precis determinate.

Colectarea datelor este un factor cheie în dezvoltarea profilului economic al regiunii. Cu toate acestea, aceste date nu sunt întotdeauna ușor de obținut, mai ales în comunitățile mai mici. Nu este un secret pentru nimeni că majoritatea datelor statistice sunt colectate în centre mari. Și acest lucru creează probleme orășelilor mici, satelor și satelor care au nevoie de date specifice care să le privească pe ei și numai pe ei. În plus, datele sunt adesea depășite și nu sunt potrivite pentru analiza situației actuale.

Iar ultima problemă este standardizarea. Fiecare agent de dezvoltare economică colectează și distribuie informații în felul său. Prin urmare, este necesar ca cei care sunt angajați în analiza acesteia să cunoască exact cum au fost obținute aceste informații. Ceea ce ar putea face o mare diferență în scorul ei final.

Administrația locală din țările ECE/CSI se confruntă cu multe obstacole în colectarea datelor economice. Uneori nu au mecanisme de colectare a datelor adecvate, ca să nu mai vorbim de lipsa datelor în sine. În alte cazuri, surse de informații statistice
(cum ar fi datele demografice sau economice) nu au legătură cu orașul lor și nu există nicio metodă pentru a determina care informații sunt adevărate. Pentru țările care aspiră să adere la UE, standardizarea sistemelor de colectare a datelor și alinierea acestora la standardele UE vor fi de cea mai mare importanță. Alte țări pot vedea standardizarea ca pe o metodă de creare a unei baze de date cu date regionale comparabile.

Deoarece obținerea de date suplimentare despre regiuni este asociată cu anumite dificultăți, este necesar să ne concentrăm asupra colectării de date primare.
Sondajele pot ajuta la rezolvarea acestei probleme. În regiuni, sondajele pot servi pentru a colecta date despre:

Subiecte de activitate economică;

problemele pe care le au;

O gamă de servicii pentru companii.

Sondajul trebuie efectuat în etape. În primul rând, scopul sondajului trebuie să fie clar definit. Aceasta va determina ce informații ne interesează și cum vor fi utilizate exact rezultatele sondajului. Acest lucru va oferi un punct de plecare pentru următorii pași. În al doilea rând, ar trebui să alegeți metoda de sondare. Acesta poate fi un interviu telefonic, un interviu personal, un sondaj prin e-mail sau fax.

Sondajele sunt utile și pentru că atrag atenția comunității și antreprenorilor asupra problemelor LED-ului, contribuind în același timp la creșterea cunoștințelor despre aceste probleme. În regiunile în care nivelul acestui tip de cunoștințe este scăzut, acestea devin o componentă necesară a procesului de elaborare și implementare a planurilor.

În ciuda tuturor dificultăților, autoritățile locale și actorii de dezvoltare economică reușesc să găsească modalități de a colecta date de natură economică, socială și de altă natură.

Aceasta înseamnă că există parteneri în cadrul comunității care pot ajuta cu colectarea datelor. Universitățile, camerele de comerț, asociațiile locale ale producătorilor de mărfuri și organizațiile sociologice specializate pot acționa în rolul lor. Pentru administrațiile locale cu resurse modeste, găsirea unor astfel de parteneri este o modalitate excelentă de a-și satisface nevoile de informare.

Acum listăm acele metode care ajută la colectarea și procesarea datelor.

Identificarea domeniului de analiză. Odată ce o zonă de studiu a fost definită, datele ar trebui colectate exclusiv pentru acea zonă.

Colectarea informațiilor ar trebui să fie cât mai simplă posibil. Nu toate informațiile sunt utile pentru dezvoltarea economică locală. Prin urmare, ar trebui să evitați să colectați prea mult un numar mare date astfel încât să nu devină redundante.

Colectarea și analiza constantă a informațiilor. Este foarte important să actualizați baza de date. Acest lucru ajută la identificarea modelelor economice fezabile și la evaluarea corectă a eficacității programelor de dezvoltare economică locală. Pentru țările cu economii în tranziție, situațiile nu sunt neobișnuite când mai multe modele de dezvoltare economică sunt implementate în limitele unui teritoriu deodată, de exemplu, liberal și etatist.

Informațiile trebuie să fie relevante și ușor de înțeles pentru factorii de decizie. Nu au timp să studieze lucrări cu mai multe pagini. Deci e mai bine să ne imaginăm informatie scurta legate direct de caz.

Analiza SWOT

Odată colectate datele, analiza SWOT devine utilă pentru a ajuta comunitatea să-și înțeleagă prioritățile, să dezvolte o viziune comună și să dezvolte o strategie pe care o poate urma. SWOT înseamnă puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări. Această analiză contribuie la identificarea și evaluarea avantajelor comparative ale comunității. Analiza SWOT este un instrument de inventariere a caracteristicilor speciale ale unui produs în marketingul clasic.

Ori de câte ori o firmă stabilește unde să se găsească, când o familie decide unde să se mute sau când un turist se gândește la ceea ce vrea să viziteze, ea se asigură că ține cont de avantajele comparative ale locației alese.

Punctele forte ale comunității sunt acele valori sau factori care oferă unei comunități un avantaj comparativ și o fac atractivă. Acestea sunt trăsăturile sale interioare care îi definesc chipul.
Exemple de puncte forte includ proximitatea geografică de universități, beneficii mari de călătorie, salarii mari sau forță de muncă calificată. Punctele forte pot fi împărțite în continuare în valori de bază și limitate.

Valorile de bază sunt acele calități care stau la baza avantajului competitiv al unei comunități, cum ar fi deținerea unui port. Sunt caracteristici pe care comunitatea nu va trebui să le schimbe, dar pe care dorește să le aducă în atenția agenților economici.

Valorile limitate sunt puncte forte potențiale care pot necesita costuri societale mici pentru a obține un avantaj competitiv; astfel, de exemplu, este un teren viran situat într-o locație convenabilă.

Punctele slabe sunt acei factori sau tendințe care creează obstacole în calea dezvoltării economice. Ele se pot manifesta sub forme sociale, fizice, financiare, de reglementare, operaționale sau de altă natură. Acestea includ acces limitat la capital, forță de muncă slab calificată, infrastructură nedezvoltată, criminalitate ridicată și așa mai departe. Unele dintre ele pot fi corectate într-un timp scurt (3-5 ani), altele sunt greu de corectat. Răspunsul la nivel local poate fi luarea unor măsuri concrete pentru stabilirea cooperării între administrația locală și antreprenorii din zonă.

Punctele forte și punctele slabe sunt factori interni comunități sau factori endogeni.

Oportunitățile și amenințările sunt factorii externi ai comunității, de exemplu. factori exogeni. Oportunitatea este un factor extern care contribuie la o acumulare mai rapidă a avantajului comparativ. Amenințările sunt tendințe nefavorabile sau fenomene externe economiei, care conduc la scăderea competitivității zonei.

Același factor extern, cum ar fi o inovație tehnologică, poate favoriza o comunitate, dar poate amenința pe alta.
Oricum ar fi, modificarea condițiilor externe este o binefacere sau o amenințare, în funcție în primul rând de condițiile locale ale comunității.

Iată încă câteva exemple de impactul factorilor exogeni:

Modificări ale reglementărilor, cum ar fi o criză în sistemul bancar sau protecția mediului;

Acțiuni ale altor organisme guvernamentale, cum ar fi investiții mari de capital sau schimbări în sistemul fiscal;

Tendințe de export/import, cum ar fi acorduri de schimb liber;

Schimbări în sectoarele industriale, cum ar fi creșterea sectorului serviciilor sau apariția industriilor de înaltă tehnologie;

Schimbări sociale și politice, cum ar fi aderarea la UE sau tulburările politice;

Tendințele demografice - îmbătrânirea populației sau schimbarea pozițiilor de clasă - și inovații tehnologice precum automatizarea fabricilor sau internetul.

Evaluarea factorilor externi este una dintre caracteristicile distinctive ale planificării strategice; ea ar trebui extinsă nu numai la nivel regional și național, ci și la nivelul comunității internaționale. De regulă, evenimentele care au loc în această zonă sunt în afara controlului local, dar consecințele influenței lor asupra comunităților locale se dovedesc a fi preocuparea legitimă a acestora din urmă.

Odată ce guvernele locale și comunitățile locale sunt conștiente de punctele lor tari și punctele slabe și de oportunitatea anumitor acțiuni, ele pot folosi aceste cunoștințe pentru a-și determina obiectivele de dezvoltare economică și pentru a alege strategii pentru a atinge aceste obiective.

În acest cadru, se formează următoarele cerințe pentru amplasarea întreprinderilor:

Tufișurile industriale sunt amplasate acolo unde există o infrastructură adecvată, sinergie etc.;

Specializarea și prioritizarea, de ex. punctele forte și punctele slabe ale industriilor și diversitatea în detaliu;

Poziția administrațiilor locale, favorabilă economiei;

Serviciul economic favorabil al administrației orașului
(antreprenor-rege, cetățean-rege);

Atitudinea locuitorilor unui oraș sau regiune față de industrie și creștere economică;

Calitatea vieții și imaginea locației (fiabilitatea);

Suma impozitului și veniturile din plată;

costuri de mediu;

Personal calificat;

stimulente financiare;

Site-uri de productie si administrative la preturi rezonabile.

Pe baza caracteristicilor de mai sus se formează cerințele de comercializare a municipiului:

Concentrarea pe principalele avantaje ale locației;

Evidențierea avantajelor unice în competiția orașului și a zonei înconjurătoare.

Punctele forte includ:

Poziția din centru;

Dimensiuni fizice;

Semnificația istorică a orașului, oferind o mare încărcătură emoțională;

Cultură și artă;

oportunități educaționale;

Activitati de cercetare;

Atractivitatea mediului;

Potențial teritorial pentru antreprenoriat și rezidență;

Oportunități antreprenoriale pentru investitori.

Punctele slabe includ:

Importanța ca centru economic;

Semnificație ca locație pentru industrie;

Infrastructura de transport;

Lipsa unui centru administrativ;

Lipsa structurilor administrative;

Structura de vârstă a populației;

Structura socială a populației și prezența tensiunii sociale.

Provocările pe care administrația locală le poate ridica crizei sunt legate de:

Epuizarea potentialului centrului industrial, economic;

Capacitatea de a oferi servicii diferențiate;

Implementarea unei reforme de management care implică schimbări profunde în organizațiile și structurile existente;

Trecerea la rezolvarea unor probleme complexe și diverse.

Riscurile stimulentelor economice municipale pot fi reduse la:

Eșecul reformării guvernului dacă nu există curajul să o ducă la îndeplinire;

Prioritizare incorectă în absența unității pe direcțiile principale / obiectivele principale la nivel politic;

Inerția politicii și managementului municipal;

Confuzie financiară și bugetară;

Creșterea șomajului;

Prezența conflictelor naționale și a prejudecăților față de străini.

Evaluarea situației actuale a municipiului poate fi diferențiată în factori dur și soft.

Factorii de plasare dificilă includ:

Dezvoltarea spațiului economic;

Localizare geografică, locație pentru industrie, comerț, meșteșuguri;

Potențial de piață;

Structura populației;

Forță de muncă calificată, mare forță de muncă, potențial de forță de muncă calificată;

Cheltuieli generale pentru salarii;

Relații internaționale - parteneriat între orașe;

Instituții de cercetare;

Unități de învățământ;

Parcuri economice și de cercetare;

Centre de inovare;

Disponibilitate spatiu administrativ liber;

Loc de desfășurare a congreselor și expozițiilor-târguri;

Centru financiar;

Plasarea mass-media;

Prezența departamentelor regionale și federale;

Oportunități de sprijinire a investitorilor;

Serviciul de sprijin pentru dezvoltare economică;

Piața muncii (cantitatea și calitatea forței de muncă);

Legături de transport;

Loturi (cantitatea și calitatea suprafețelor propuse);

Costuri de transport (piața de cumpărare și vânzare);

Apropierea de piata de vanzari in general;

Apropierea de furnizori in general;

Contacte din industrie;

Impozite locale, taxe, taxe;

Angajamentul de a proteja mediul;

Stimulente financiare prin:

Granturi pentru investiții de capital;

Deduceri de amortizare în scopuri speciale;

Credite;

garanții;

Reduceri din pret, plata in rate la cumpararea terenurilor;

amânări de impozitare;

Tarife de alimentare pentru furnizarea și eliminarea deșeurilor;

Apropierea de întreprinderi din alte industrii;

Servicii private importante pentru producție, cum ar fi întreținere, reparații, audituri, consultanță, servicii juridice, design etc.;

Servicii private importante pentru companie (servicii de birou, expediere corespondență, consultanță fiscală, consultanță economică);

Infrastructură:

Livra;

Îndepărtarea deșeurilor;

Legături cu legăturile de transport interregionale;

Legarea la liniile de cale ferată, drumuri, transport aerian;

Instalatii de productie finite;

Factorii soft includ:

Instituții și evenimente culturale și muzicale;

Oportunități de organizare a petrecerii timpului liber și sport;

Catering;

Atractivitatea împrejurimilor;

Disponibilitatea unităților comerciale;

Serviciu medical;

Condiții și posibilități de integrare a străinilor;

condiții climatice;

Climatul economic al regiunii;

Clima în economia municipală;

Imaginea orașului;

Imagine a posibilei locații a întreprinderii;

Locuința și mediul ei;

Calitatea mediului;

afaceri școlare;

Oportunități de cumpărături;

structuri administrative;

Servicii casnice private.

Astfel, din această listă destul de simplă de caracteristici ale condițiilor de dezvoltare economică municipală, vedem că creșterea economică nu se limitează la construirea și lansarea de noi unități de producție. Este considerat mult mai larg.

Pe baza logicii de evaluare date, investitorul își determină riscurile și preferințele. Nivelul de autoguvernare și autoorganizare a populației joacă un rol cheie în această alegere.

Etapa 2. Formularea scopurilor, obiectivelor și strategiilor realiste

Determinarea obiectivelor dezvoltării economice locale este cel mai strâns legată de contextul socio-cultural, de valorile după care se ghidează diferitele comunități locale și de valorile pe care acestea le acceptă ca fiind comune.

Stabilirea obiectivelor de dezvoltare locală este o sarcină destul de nouă și dificilă pentru liderii guvernelor locale și comunităților locale din țările cu economii în tranziție, în primul rând pe baza necesității de a armoniza obiectivele administrațiilor locale cu obiectivele actorilor de dezvoltare locală.

Obiectivele ar trebui să se concentreze pe viziunea de ansamblu și pe rezultatul dorit al procesului de dezvoltare economică. Acestea ar trebui să servească drept punct de referință și să stabilească direcția pentru dezvoltarea strategiilor relevante, precum și a proiectelor și programelor de dezvoltare economică.

Ar trebui stabilite atât obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt. Având în vedere nivelul nevoilor economice din țările ECE/CSI și lipsa lor de experiență în domeniul dezvoltării economice, planuri pe termen scurt capata o semnificatie deosebita. În primul rând, ele arată comunității că schimbarea are loc de fapt, ceea ce, la rândul său, duce la o participare sporită a comunității în ea. Văzând progresul real, oamenii nu pot rămâne indiferenți. În al doilea rând, succesul obținut într-un interval de timp scurt întărește legitimitatea schimbărilor și inițiativelor ulterioare. În cele din urmă, experiența cu proiecte mici va fi utilă în dezvoltarea unui concept economic general.

Strategiile determină modalitatea de atingere a scopurilor și obiectivelor dezvoltării economice durabile. Ei explică cum poate fi atins obiectivul, dar nu indică etapele sau intervalul de timp pentru atingerea acestuia. Există momente când poate fi necesară mai mult de o strategie pentru a atinge un obiectiv. O strategie bună ar trebui să fie întotdeauna realistă și să nu stabilească obiective imposibile. Există trei tipuri generale de strategii:

Strategii organizaționale care determină calea dezvoltării organizaționale;

Strategii de program axate pe dezvoltarea, managementul si stabilirea/executarea unor programe specifice;

Strategii funcționale care abordează nevoile administrative și de suport și concepute pentru a asigura eficacitatea și eficiența grupului.

Strategiile sunt conturate după finalizarea analizei SWOT. Numai după evaluarea economiei locale este posibilă elaborarea strategiei potrivite în ceea ce privește atingerea obiectivelor de dezvoltare economică. Rezultatele analizei SWOT ajută la acest lucru, precum și la conturarea unui plan de acțiune.

Când formarea unei game de idei de proiecte este finalizată, este timpul să treceți la alegerea unui program specific. Pentru a face acest lucru, trebuie să le examinați pentru fezabilitate. Studiile de fezabilitate implică muncă pentru a determina dacă un anumit proiect este fezabil sau pentru a alege cea mai bună opinie despre acest proiect. Cu alte cuvinte, este vorba despre necesitatea ca comunitatea însăși să decidă dacă are resursele și sprijinul politic pentru a derula acest proiect.

Evaluarea fezabilității este împărțită în două faze. În primul rând, acele propuneri care ar trebui să fie urmate în viitor sunt evaluate și prioritizate. În această fază de evaluare a programului, ar trebui luate în considerare o varietate de criterii, de ex. decide dacă programul ajută la atingerea scopului, dacă comunitatea a făcut-o resursele necesareși dacă poate implementa acest program. Aplicarea acestor criterii va reduce lista de propuneri fără a încălca niciuna dintre posibilități. În același timp, comunitatea trebuie să facă față tentației de a pedala în proiecte acele idei care au fost deja testate în alte locuri. Experiența țărilor occidentale arată că comunitățile în general au tendința de a reutiliza programe și proiecte de succes, indiferent dacă acestea corespund obiectivelor cu care se confruntă comunitatea. Dacă programele nu sunt aliniate cu aceste obiective sau se bazează pe un program deja utilizat, problemele sunt probabil inevitabile.

A doua fază este un studiu mai aprofundat al proiectului de fezabilitate, luând în considerare implementarea acestuia, finanțarea reală, securitatea pieței etc. Alternativele rezultate ar trebui luate în considerare în conformitate cu următoarele criterii:

Îndeplinește proiectul prioritățile comunității în ceea ce privește atingerea scopurilor și obiectivelor acesteia?

Ce impact va avea asupra comunității (crearea de noi locuri de muncă, creșterea investițiilor, îmbunătățirea mediului de afaceri, apariția de noi companii)?

Va fi proiectul fezabil din punct de vedere economic, inclusiv în termenul și costurile acceptate de comunitate?

Este proiectul acceptabil din poziții socio-politice?

Este fezabil din punct de vedere tehnic, într-un mod pe care comunitatea și-l poate permite?

Pentru ca un proiect să aibă succes, trebuie să îndeplinească toate aceste criterii.
Prin urmare, de îndată ce proiectele relevante sunt reunite în lista de lucru, este necesar să se înceapă „potrivirea” acestora, adică. comparați și contrastați unul cu celălalt pentru a afla cum se completează sau se contrazic reciproc.

O modalitate de a verifica viabilitatea proiectului în această etapă poate fi o analiză cost-beneficiu, de ex. comparând costul programului cu profitul din acesta. Această metodă este utilă pentru exersare atunci când se compară proiecte alternative sau părți alternative ale aceluiași proiect. Cu toate acestea, pentru a măsura cu exactitate valoarea reală a unui proiect, acesta nu este suficient. Cert este că costurile includ toate costurile proiectului. Prin urmare, este necesar să se determine toate beneficiile și serviciile necesare stabilirii atât a costurilor de exploatare, cât și a capitalului care va fi folosit pentru a profita de pe urma acestui proiect. Profitul este ceva mai greu de măsurat, pentru că este definit diferit în analiza financiară și în termeni economici. Din punct de vedere al analizei financiare, profitul reprezintă toate veniturile suplimentare primite din implementarea proiectului sau din vânzarea produsului final. În termeni economici, profiturile pot fi calculate din rezultatele proiectului, cum ar fi noi locuri de muncă sau economii care altfel ar fi cheltuite (de exemplu, costurile reduse ale beneficiilor sociale). Prin urmare, ar fi mai corect să se calculeze profiturile în funcție de costurile economisite în timp.

Etapa 3. Identificarea, evaluarea și prioritizarea proiectelor

Prioritizarea implică evaluarea proiectelor pe baza unor criterii precum capacitatea organizatorică, finanțarea, prioritate, fezabilitate, compatibilitatea cu alte programe și inițiative etc. Cunoscând nevoile lor și măsura în care fiecare program le satisface, comunitatea va putea să acorde prioritate acelor programe. Capacitatea de a prioritiza proiectele este una dintre problemele care, potrivit experților, este comună pentru administrațiile locale din țările ECE/CSI. Lipsa de cunoștințe în domeniul dezvoltării economice și lipsa resurselor gratuite servesc drept anexă neplăcută la problema implementării programelor în funcție de priorități.

Odată ce guvernele locale, împreună cu comunitățile locale, au determinat ce program vor urma, începe următoarea fază de planificare strategică - elaborarea planurilor de acțiune.

Pasul 4. Întocmirea planurilor de acțiune

Planurile de acțiune conturează pașii care trebuie întreprinși pentru implementarea proiectelor adoptate și arată modul în care aceste proiecte susțin planul strategic. Un plan de acțiune bun vă permite să anticipați problemele și să faceți recomandări despre cum să le rezolvați. În plus, este ultima ocazie de a verifica disponibilitatea și pregătirea sistemelor economice, politice, tehnice etc. a sustine. Planul de actiune este:

Lista sarcinilor atribuite, inclusiv ordinea implementării acestora în conformitate cu alte sarcini;

Perioade de timp realiste pentru implementarea diferitelor acțiuni;

Consecințele și rezultatele așteptate din acțiuni;

O indicație despre cine sau care organizație este responsabilă pentru fiecare sarcină;

Cercetări financiare, inclusiv identificarea surselor de finanțare;

Monitorizați procesul și standardele de evaluare a dezvoltării programului.

Succesul planificării strategice depinde de planul de acțiune. Acest plan menține implementarea strategiilor, proiectelor și programelor stabilite în etapele anterioare ale procesului.

Etapa 5. Implementarea planurilor de acțiune

Implementarea înseamnă mai mult decât planuri de acțiune bine elaborate. Cu toate acestea, succesul procesului de implementare depinde de cât de bine a fost realizată planificarea. Comunitatea locală trebuie să ajungă la un acord comun asupra problemelor cheie, să convină asupra acțiunilor care trebuie întreprinse, a resurselor necesare pentru realizarea acestor acțiuni și a rezultatelor așteptate din acestea.

Faza de implementare - deja la nivel de proiectare - trebuie să fie flexibilă, deoarece acest proces întâmpină uneori obstacole precum lipsa fondurilor etc. Prin urmare, este necesar ca organizația sau comitetul care conduce programul să poată elimina rapid și eficient aceste obstacole. . Pentru a evita problema conducerii slabe, ar trebui să existe linii clare de responsabilitate pentru agențiile sau partenerii implicați în procesul de implementare, inclusiv încurajarea colaborării.

O problemă cheie de implementare este găsirea unei metode adecvate pentru coordonarea multor planuri separate, păstrând în același timp conceptul de „echipă”
(comunitate, grupuri individuale, personal al instituțiilor publice). Obiectivele dezvoltării economice pot fi atinse doar prin eforturi comune.

Etapa 6. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor

Deoarece planificarea strategică este un proces care necesită adaptare la condițiile locale în schimbare, comunitățile trebuie să monitorizeze programele pentru a asigura eficacitatea și relevanța lor continuă. Chiar dacă planificarea strategică este pe termen lung, evoluția programului ar trebui totuși verificată la intervale scurte de timp. Monitorizarea și evaluarea activităților ajută comunitatea:

Asigurați-vă că proiectele sunt eficiente și că sunt implementate într-un ritm normal;

Justificați costurile suportate;

Determinați dacă este nevoie de ajustare;

Pentru a se asigura că succesul proiectului este promovat în cadrul comunității.

Monitorizarea și evaluarea sunt activități legate, dar diferite. Monitorizarea dezvăluie indicatori sau rezultate. Evaluarea compară rezultatele cu indicatori specifici și cu planul în ansamblu. Fără monitorizare, evaluarea proiectului este imposibilă.

Toți agenții interesați ar trebui să fie implicați în lucrul la procesul de evaluare și în stabilirea standardelor și indicatorilor. Aceste persoane sunt responsabile pentru implementarea proiectelor individuale și trebuie să monitorizeze modul în care planul în ansamblu este implementat.

Implementarea programului nu este o garanție a succesului său indispensabil. De fapt, succesul oricărui program depinde de 3 factori: beneficiul economic, eficiența organizațională și satisfacția clienților.
Măsurare efect economic de la implementarea unui anumit proiect permite comunității să determine dacă a provocat sau nu îmbunătățiri.
Comunitatea poate face acest lucru utilizând următoarele valori:

Numărul de firme create, reținute, atrase sau extinse sfera de activitate;

Numărul de locuri de muncă nou create sau păstrate;

Investiții, adică capitalul investit în comunitate.

Un alt aspect care poate fi măsurat și urmărit este eficiența organizațională. Măsurând-o, comunitatea va ști dacă banii lor sunt bine cheltuiți. În același timp, acest factor este capabil să demonstreze dacă proiectul este bine gestionat. De obicei, este determinată de următorii indicatori:

Numărul de clienți implicați în activitate;

Numărul de etape ale activităților implementate.

Pentru administrațiile locale din țările ECE/CSI, monitorizarea este, de asemenea, atractivă prin faptul că garantează transparența și responsabilitatea programelor publice și a funcționarilor și formează autoritățile locale pentru a evalua mai bine valoarea de piață și beneficiile cheltuielilor publice. În plus, monitorizarea ajută agențiile să fie responsabile pentru bugete, să justifice aceste bugete și să găsească argumente pentru a le crește.

CONCLUZIE

Nenorocirea comună a tuturor țărilor ECE/CSI este că activitatea organizațională și planificarea strategică sunt verigi slabe în activitatea administrațiilor lor locale, fără de care este pur și simplu imposibil să stăpânești metodele de dezvoltare economică. În ciuda mai multor inițiative deja existente, nu este nevoie să vorbim încă despre succes, atât din cauza izolării proiectelor implementate fără un obiectiv clar exprimat, real, semnificativ din punct de vedere social, cât și din cauza lipsei unei perspective mai largi și a capacității de a urmăriți și evaluați rezultatele acestor proiecte. Potrivit experților regionali, municipalitățile întâmpină mari dificultăți în stabilirea unei ierarhii a priorităților și a obiectivelor. Și întrucât administrația locală are resurse foarte limitate, stabilirea priorităților devine cea mai importantă sarcină managerială. În același timp, desfășurarea mai multor inițiative oportuniste nu poate crea o bază adecvată pentru transformarea economiei și încurajarea activității politice.

Diferențele regionale în cadrul oricărei țări CEE/CSI sunt în prezent foarte mari. Aceasta este una dintre consecințele introducerii unei economii de piață. Pentru a se dezvolta cu succes, o societate trebuie să știe ce își dorește și să fie capabilă să realizeze. Aceasta înseamnă că planificarea strategică trebuie să fie în concordanță cu nivelul local de dezvoltare și să țină cont de starea comunității. Deoarece planificarea strategică are ca scop maximizarea concentrării resurselor locale și clarificarea imaginii viitorului pentru comunitate, ea necesită participarea comunității însăși la dezvoltarea acesteia. Prin urmare, planificarea strategică nu numai că sprijină MED, ci este atât un factor important în consolidarea resurselor locale, cât și o expresie a valorilor comune.

O caracteristică comună a economiilor în tranziție este trecerea de la controlul ierarhic la participarea democratică. În sistemul anterior, atât societatea, cât și economia aveau o structură ierarhică, care corespundea regimului totalitar și proprietatea de stat a întreprinderilor. Erau singurele modele existente de evenimente colective sau activități colective. Când sistemul s-a schimbat, aceste țări au fost lipsite de orice model organizațional, atât pentru comunitate, cât și pentru agenții economici. Un expert în planificare din Ungaria, de exemplu, a remarcat că principala valoare a Planului de Dezvoltare Strategică de la Budapesta este încurajarea cooperării între autoritățile locale și actorii economici. Înainte de acest plan, nu a existat nicio cooperare între ei.

Deși planificarea strategică se concentrează pe resursele și sarcinile locale, aceasta nu înseamnă că preocupările sale includ doar probleme locale care nu au nimic de-a face cu contexte naționale sau mondiale. Planificarea strategică trebuie să ia în considerare atât legăturile verticale - cu cele mai înalte niveluri de guvernare, cât și orizontale - cu comunitățile învecinate. Și asta înseamnă că planificarea strategică este influențată semnificativ de mulți factori, inclusiv cei din afara comunității.

Obiectivele dezvoltării economice a comunității trebuie luate în considerare în comparație și comparare cu alte planuri ale comunității. Acestea sunt probleme sociale, politice și culturale, precum și probleme de mediu. Acesta este un factor necesar în construirea unui plan general, deoarece dezvoltarea economică nu poate fi luată în considerare separat de impactul altor factori.

Planificarea strategică este un proces sistematic prin care comunitățile își fac o imagine asupra viitorului lor și determină reperele pentru atingerea acestuia, pe baza resurselor locale. Include:

Alinierea intereselor grupului în cadrul comunității înainte de a începe planificarea;

Inventarierea resurselor reale libere, restricții și factori favorabili;

Definirea sarcinilor și obiectivelor fezabile realist;

Numirea persoanelor responsabile cu implementarea planului de acțiuni pentru implementarea sarcinilor.

MATERIALE UTILIZATE

1. Site www.rels.obninsk.com

2. Site-ul soglasie.rostovcity.ru

3. Site-ul web citystrategy.leontief.ru

4. Site-ul exlibris.ng.ru

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

• Introducere
• 2. Analiza stării actuale a sistemului de management strategic al municipiului
• 2.1 Structura organizatorică a serviciului de management strategic Penza din cadrul Administrației Orașului Penza
• 2.2 Analiza stării sistemului socio-economic al orașului Penza în sistemul de măsuri pentru elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a acestuia
• 2.3 Stabilirea obiectivelor și planificarea în practica managementului dezvoltării strategice în Penza
• 3. Modalități de îmbunătățire a sistemului de management strategic al municipiului Penza
• 3.1 Recomandări practice pentru planificarea strategică a orașului Penza, luând în considerare punctele forte și punctele slabe ale sistemului său socio-economic
• 3.2 Modalități de a dezvolta oportunități promițătoare și direcții principale pentru minimizarea amenințărilor la adresa sistemului socio-economic din Penza
• 4. Evaluarea economică proiect
• 5. Suport juridic al proiectului
• 6. Suport informatic al proiectului
• Concluzie
• Lista surselor utilizate

Introducere

Trecerea de la economia administrativ-comandă la formele de management de piață, criza din sfera socio-economică și scăderea nivelului de trai al populației, au dus la scăderea autorității autorităților și la slăbirea centralizării. managementul raionului, orașului și altor municipii. Studiile efectuate în anii 1990 în cadrul programului de dezvoltare a orașelor și așezărilor de tip urban din Rusia nu au fost finalizate din cauza lipsei de fonduri la bugetul de stat și a independenței tot mai mari a orașelor. Conceptele de management existente și planurile pe termen lung au dispărut practic într-o multitudine de programe complexe țintă federale. Până la începutul noului mileniu, nu au existat evoluții semnificative în managementul strategic al unei municipalități din țara noastră. Organele de conducere au lucrat adesea în regim de urgență, reacționând la anumite situații neprevăzute, luptă pentru supraviețuire, acționând prin încercare și eroare. Schimbarea modelului socio-economic de stat, transformări radicale în toate sferele societății, necesită urgent o revizuire a fundamentelor, principiilor și formelor de management strategic, îmbunătățire. strategii de managementși mecanisme, sporind influența acestora asupra dezvoltării municipalităților. Managementul strategic al municipiului în condiții moderne joacă un rol principal în sistem controlat de guvern. O componentă importantă a acestui sistem de management este instituția autoguvernării locale. Autoguvernarea locală în Federația Rusă este unul dintre fundamentele sistemului constituțional, iar scopul său principal este definit de lege. Organismele locale de autoguvernare, care au un potențial creativ puternic, sunt concepute pentru a îmbunătăți calitatea vieții oamenilor prin soluționarea stabilă a problemelor locale în interesul populației, luând în considerare tradițiile istorice, naționale, etnice și alte tradiții locale. Criteriul de realizare este bunăstarea ridicată a populației municipale. Competențele și responsabilitatea din ce în ce mai mari ale guvernelor regionale și municipale au un impact semnificativ asupra dezvoltării regiunilor, orașelor, districtelor și joacă un rol important pentru țară în ansamblu. Problemele managementului strategic al municipalităților sunt astăzi destul de acute. Ele sunt direct legate de securitatea națională a Rusiei. Nerezolvată de mulți probleme sociale, atât la nivel federal, regional, cât și municipal, deciziile de management prost concepute și lipsa de control al autorităților, autoritatea scăzută a acestora, duc la o scădere continuă a calității vieții populației, o creștere a nemulțumirii sociale și sociale. tensiune și neîncredere în organismele guvernamentale. Pentru a face posibilă rezolvarea eficientă a problemelor urgente de viață la nivel local, este necesar să se revizuiască întregul sistem de management strategic al municipalităților, să se efectueze o analiză amănunțită a acestuia și să se dezvolte măsuri pentru îmbunătățirea eficienței managementului acestui sistem. Este necesar un studiu științific profund al problemei managementului strategic al municipiului. Urgența acestei probleme este din ce în ce mai mare și datorită faptului că în practica gestionării municipalităților sunt rareori utilizate metode de management fundamental noi, vizând în mod specific dezvoltarea lor cuprinzătoare. Sistemul nu întotdeauna fundamentat și verificat științific de gestionare a dezvoltării socio-economice și spirituale este utilizat eficient la nivel municipal. De asemenea, afectează faptul că nu există o practică stabilită de generalizare a experienței existente de management strategic al unor astfel de entități, iar acest lucru exclude posibilitatea utilizării tehnologiilor dovedite și a noilor dezvoltări științifice în managementul strategic al unei municipalități. Toate acestea determină relevanța temei alese a proiectului de absolvire. Noutatea proiectului de teză se caracterizează printr-o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale sistemului actual de management strategic din Penza, a rezultatelor aplicării metodelor de cercetare statistică folosind metode de corelare și analiză de regresie, care permit identificarea nivelul de dezvoltare și natura relației dintre eficacitatea direcțiilor principale de planificare strategică pentru dezvoltarea Penza și o serie de factori de bază.

Semnificația practică a studiului este determinată de recomandările elaborate care vizează îmbunătățirea sistemului de management strategic al orașului Penza.

Semnificația practică a lucrării este determinată de recomandări specifice pentru îmbunătățirea sistemului de management strategic al orașului Penza, luând în considerare punctele forte, punctele slabe, precum și oportunitățile și amenințările sistemului său socio-economic. Ele sunt reprezentate de un set de măsuri organizatorice, sociale, economice care vizează dezvoltarea punctelor forte ale sistemului socio-economic Penza, precum și reducerea la minimum a consecințelor asociate prezenței punctelor slabe.

Scopul acestui studiu este de a analiza starea actuală a sistemului de management strategic al municipiului și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea eficienței acestui sistem.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

- dezvăluie esența și conținutul managementului strategic, definirea și justificarea algoritmului acestuia;

- să arate trăsăturile managementului strategic la nivelul municipiului;

- folosirea dezvoltărilor teoretice disponibile pe probleme de autoguvernare locală și a experienței practice a unor municipalități, pentru a studia cele mai stringente probleme cu care se confruntă autoritățile municipalităților și a schița posibile modalități de rezolvare a acestora;

- analizați strategia, starea actuală a sistemului de management strategic pentru dezvoltarea orașului Penza, identificați-o laturi pozitiveși posibilele dezavantaje;

- elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței managementului strategic la nivel municipal.

Obiectul studiului este sistemul de management strategic al organismelor locale de autoguvernare din orașul Penza. Subiectul studiului îl reprezintă relațiile organizaționale și manageriale în ceea ce privește formarea sistem eficient management strategic al municipiului Penza.

În funcție de scopurile și obiectivele stabilite, a fost determinată structura proiectului de absolvire. În primul capitol se realizează o analiză teoretică a sistemului de management strategic al municipiului, sunt identificate o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Al doilea capitol evaluează starea actuală a sistemului de management strategic Penza. Au fost studiate punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările sale, în conformitate cu care ar trebui elaborată o strategie de dezvoltare ulterioară. Al treilea capitol conține recomandări practice care vizează îmbunătățirea sistemului de management strategic al orașului Penza. Acesta propune măsuri care vizează valorificarea la maximum a punctelor forte ale sistemului socio-economic al municipiului și reducerea la minimum a consecințelor asociate prezenței deficiențelor. În plus, capitolul 3 al proiectului de absolvire conține o serie de recomandări pentru utilizarea oportunităților promițătoare pentru dezvoltarea sistemului socio-economic din Penza și minimizarea consecințelor celor mai semnificative amenințări.

Am calculat si noi eficiență economică a recomandărilor propuse prin aplicarea modelului de regresie pe care l-am construit pentru dependența numărului de populație activă de media lunară. salariile, precum și dependența volumului mărfurilor expediate de la întreprinderile industriale din Penza de numărul de resurse de muncă. Au fost determinate o creștere semnificativă a salariilor și o creștere a numărului de resurse de muncă (până la 361,2248 mii de persoane), ceea ce, conform calculelor, ar trebui să asigure o creștere a volumului mărfurilor expediate ale întreprinderilor din industria Penza până la 163,151,5 milioane de ruble. față de 48856,8 milioane de ruble.

Capitolul „Suport juridic” analizează principalele legi pe baza cărora se realizează managementul strategic al municipiului, și anume: Legea federală „Cu privire la principiile generale ale organizării autonomiei locale în Federația Rusă”, Conceptul dezvoltării socio-economice pe termen lung a Federației Ruse pentru perioada până în 2020, Legea regiunii Penza „Cu privire la strategia pe termen lung pentru dezvoltarea socio-economică a regiunii Penza (până în 2021)”, Rezoluție Nr. 1097 al șefului Administrației orașului Penza „Cu privire la procedura de gestionare a dezvoltării strategice a orașului Penza”.

Capitolul software de calculator descrie programele de calculator care stau la baza studiului, precum: editor de text Microsoft Word 2007, foaie de calcul Microsoft Excel, un program pentru crearea și conducerea prezentări multimedia Microsoft PowerPoint și altele.

În concluzie, sunt rezumate principalele rezultate ale cercetării diplomei, sunt formulate concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management strategic Penza.

Baza teoretică și metodologică a studiului sunt lucrările economiștilor interni și străini, specialiști în domeniul teoriei și managementului managementului, consacrate problemelor managementului strategic, dezvoltărilor științifice ale oamenilor de știință autohtoni și străini pe problemele managementului strategic al municipalităților. ; reguli(legi, programe, concepte etc.) care reglementează diverse domenii de activitate ale municipiilor; date statistice.

Ca metode de cercetare au fost utilizate analiza sistematică și de corelare-regresie.

Baza informațională a studiului este reprezentată de literatură analitică, statistică (date de la Rosstat și Penzstat), de referință privind problemele economiei regionale și managementul strategic al municipiului.

1. Bazele teoretice și metodologice ale studiului sistemului de management strategic al municipiului

1.1 Esența și conținutul sistemului de management strategic

Conceptul modern de management al sistemelor economice la diferite niveluri (țări-regiuni-companii) este conceptul de management strategic. A apărut ca răspuns la provocările și amenințările mediului extern: instabilitatea sa crescută, creșterea globalizării, agravarea și schimbarea radicală a concurenței.

Ca urmare, la cumpăna anilor 60-70. termenul „management strategic” a fost inventat pentru a reflecta diferența dintre managementul la cel mai înalt nivel și managementul actual la nivelul producției. Necesitatea de a face această distincție a fost determinată în primul rând de schimbările din mediul de afaceri. Dezvoltarea ideilor de management strategic s-a reflectat în lucrările unor autori precum Frankenhofs și Granger (1971), Ansof (1972), Schendel și Hatten (1972), Irwin (1974) și alții.Ca idee conducătoare, reflectând esența trecerea la managementul strategic de la managementul operațional, a existat ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, în timp util. pentru a răspunde provocării pe care o reprezintă mediul extern.

Managementul strategic poate fi definit ca managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită obținerea de avantaje competitive, care împreună permit organizației să supraviețuiască și să-ți atingă obiectivul pe termen lung.

De asemenea, putem evidenția câteva definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. D. Shendel și K. Hatten l-au considerat ca pe un proces de definire și (stabilire) a unei legături între o organizație și mediul acesteia, constând în implementarea scopurilor selectate și în încercări de a atinge starea dorită de relații cu mediul prin distribuție. de resurse, ceea ce permite organizației și diviziilor sale să funcționeze eficient și eficient. Prin definiția lui D. Higgens, managementul strategic este procesul de management al realizării scopurilor și obiectivelor organizației prin gestionarea relațiilor organizației cu mediul extern.Oamenii de știință definesc strategia ca fiind „programe sau un plan care integrează obiectivele principale ale organizației,” politicile și acțiunile sale într-un fel de întreg coordonat” .Pierce și Robinson definesc managementul strategic ca ansamblu de decizii și acțiuni pentru a formula și executa strategii menite să atingă scopul unei organizații. Există o serie de definiții care se concentrează pe anumite aspecte și caracteristici ale managementului strategic sau pe diferențele acestuia față de managementul convențional.

Deși managementul strategic este cel mai important factor de supraviețuire cu succes într-o competiție din ce în ce mai complexă, cu toate acestea, se poate observa în mod constant o lipsă de strategicitate în acțiunile organizațiilor, ceea ce le duce adesea la înfrângere în lupta de piață. Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele două forme.

În primul rând, organizațiile își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el. În afara aplicării prevederilor managementului strategic, se întocmește un plan de acțiuni concrete, atât în ​​prezent, cât și în viitor, a priori bazat pe faptul că starea finală este clar cunoscută și că mediul nu se va schimba efectiv. Elaborarea de planuri pe termen lung care prescriu ce să facă și când și căutarea deciziilor în perioada inițială pentru mulți ani de acum încolo, dorința de a construi „de secole” sau de a dobândi „de mulți ani” - toate acestea sunt semne de lipsă. -management strategic. Viziunea pe termen lung este o componentă foarte importantă a managementului. Cu toate acestea, acest lucru nu ar trebui să însemne în niciun caz o extrapolare a practicii curente și a stării actuale a mediului pentru mulți ani de acum înainte.

În cazul managementului strategic în fiecare acest moment se fixează ce trebuie să facă acum organizația pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și condițiile de viață ale organizației se vor schimba, i.e. în managementul strategic, parcă, se realizează o privire din viitor în prezent. Acțiunile organizației acum care îi oferă un anumit viitor sunt determinate și realizate și nu este elaborat un plan sau descriere a ceea ce organizația va trebui să facă în viitor. În același timp, este tipic pentru managementul strategic că nu numai starea viitoare dorită a organizației este fixată, ci și aceasta. cea mai importantă sarcină management strategic, capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu este dezvoltată pentru a atinge obiectivele dorite în viitor.

În al doilea rând, în absența managementului strategic, dezvoltarea unui program de acțiune începe cu o analiză a capacităților și resurselor interne ale organizației. Cu această abordare, tot ceea ce o organizație poate determina pe baza unei analize a capacităților sale interne este cât de mult produs poate produce și ce costuri poate suporta în acest sens. Volumul producției și valoarea costurilor nu răspund la întrebarea cât de mult va fi acceptat de piață produsul creat de companie - cât de mult va fi cumpărat și la ce preț, va determina piața.

Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care indică faptul că acest tip de management, ca și toate celelalte, nu are universalitatea aplicării în toate situațiile pentru a rezolva orice probleme.

În primul rând, managementul strategic, în virtutea esenței sale, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru starea în care ar trebui să se afle organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să ai, intră pe care grupuri de afaceri etc. În același timp, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce va determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este mai degrabă o filozofie sau o ideologie specifică a afacerilor și managementului. Fiecare manager individual îl înțelege și îl implementează în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și diagrame logice pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf de a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum si implementarea planurilor actuale si, in final, includerea activa a tuturor angajatilor.in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de atingere a scopurilor acesteia.

În al treilea rând, sunt necesare eforturi uriașe și investiții mari de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesar să se creeze și să implementeze o planificare strategică, care este fundamental diferită de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și mulți bani. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. Servicii de marketing, relații publice etc. dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, există o creștere bruscă Consecințe negative greșeli previziune strategică. În condițiile în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, când direcțiile de investiții se schimbă dramatic într-un timp scurt, când apar brusc noi oportunități de afaceri și dispar în fața ochilor noștri oportunități care există de mulți ani, prețul răzbunării pentru previziunea incorectă. și, în consecință, pentru că greșelile în alegerea strategică devin adesea fatale pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea unei strategii, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație etc. În același timp, în managementul strategic, procesul de execuție are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic dacă are un subsistem de planificare strategică, chiar dacă este foarte bun și, în același timp, nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Potrivit experților, managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia, principalele fiind:

1. Știința combinată cu elemente de artă . Managerul în activitatea sa folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini necesită, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei luptei competitive, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, de a se concentra asupra problemelor cheie și de a evidenția principalele avantaje ale organizației dumneavoastră.

2. Intenție . Analiza strategică și formarea strategiei ar trebui să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea scopului global al organizației. Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcționată conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.

3. Flexibilitate. Implică posibilitatea de a face ajustări la deciziile luate anterior sau de a le revizui în orice moment în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategiei actuale cu cerințele mediului extern și capacitățile întreprinderii, clarificarea politicii și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței sporite.

4. Unitatea planurilor și programelor strategice. Pentru a obține succesul, deciziile strategice la diferite niveluri trebuie să fie coordonate și strâns legate între ele. Unitatea planurilor strategice ale organizațiilor comerciale se realizează prin consolidarea strategiilor diviziilor structurale, coordonarea reciprocă a planurilor strategice ale departamentelor funcționale.

5. Crearea condițiilor necesare pentru implementarea strategiei . Planul strategic nu asigură implementarea obligatorie cu succes a acestuia. Procesul de management strategic ar trebui să includă crearea condițiilor organizaționale pentru implementarea planurilor și programelor strategice, de ex. formarea unei structuri organizatorice puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare, imbunatatirea structurii manageriale.

Managementul strategic poate fi privit ca un set dinamic de cinci interconectate procesele de management. Aceste procese urmează (sau urmează) logic una de la alta (Figura 1). Cu toate acestea, există un feedback stabil și, în consecință, influența inversă a fiecărui proces asupra celorlalți și asupra întregii lor. Aceasta este o caracteristică importantă a sistemului de management strategic. .

Figura 1 Structura managementului strategic

Analiza de mediu este de obicei considerată procesul inițial de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și a obiectivelor firmei și pentru dezvoltarea strategiilor comportamentale care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele. Analiza mediului presupune studiul celor trei părți ale acestuia:

1) mediu macro;

2) mediul imediat (micromediul organizaţiei);

3) mediul intern.

Analiza macromediului include studiul influenței unor componente ale mediului precum: starea economiei; reglementare legalăși management; procesele politice; mediul și resursele naturale; componentele sociale și culturale ale societății; științifice și tehnice și dezvoltare tehnologică societate; infrastructura etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători; furnizori; concurenți; intermediari; piața forței de muncă.

O analiză a mediului intern relevă acele capacități interne și potențialul pe care o companie se poate baza într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale și, de asemenea, vă permite să formulați mai corect misiunea și să înțelegeți mai bine obiectivele organizației. Este extrem de important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci oferă și o oportunitate membrilor săi de a exista, oferindu-le muncă, posibilitatea de a participa la profituri, creând condiții sociale pentru ei etc.

Mediul intern este analizat în următoarele domenii: personalul companiei, potențialul acestora, calificările, interesele etc.; organizarea managementului; producție, inclusiv caracteristicile organizatorice, operaționale și tehnice și tehnologice, cercetare și dezvoltare; finantele companiei; marketing; cultura organizationala.

Definirea misiunii și a scopurilor, considerată ca unul dintre procesele managementului strategic, constă din trei subprocese, fiecare dintre ele necesită o muncă amplă și extrem de responsabilă. Primul subproces este de a determina misiunea firmei, care într-o formă concentrată exprimă sensul existenței firmei, scopul acesteia. Urmează sub-procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung. Această parte a managementului strategic se încheie cu un subproces de definire a obiectivelor pe termen scurt. Definirea misiunii și a obiectivelor companiei duce la faptul că devine clar de ce își desfășoară activitatea compania și pentru ce se străduiește. Și știind acest lucru, puteți alege mai precis o strategie de comportament.

După ce misiunea și obiectivele sunt definite, începe etapa de analiză și selecție a strategiei. Acest proces este considerat a fi inima managementului strategic. Cu ajutorul tehnicilor speciale, organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece el este cel care, dacă este implementată cu succes, conduce compania să-și atingă obiectivele. Foarte des există cazuri când firmele nu sunt în măsură să implementeze strategia aleasă. Acest lucru se întâmplă fie pentru că analiza a fost efectuată incorect și s-au tras concluzii incorecte, fie pentru că au intervenit schimbări neprevăzute în mediul extern. Cu toate acestea, de multe ori strategia nu este executată și pentru că managementul nu poate implica în mod corespunzător potențialul firmei pentru implementarea strategiei. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului de muncă.

Evaluarea și controlul implementării strategiilor este în mod logic ultimul proces realizat în managementul strategic. Acest proces oferă durabil părereîntre modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și obiectivele reale ale organizației.

Sarcinile principale ale oricărui control, după cum știți, sunt următoarele:

- determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;

- evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu standarde acceptate, standarde sau alte repere;

- identificarea cauzelor abaterilor, dacă există, sunt relevate în urma evaluării;

- efectuarea de ajustări, dacă este necesar și posibil.

În cazul monitorizării implementării strategiilor, aceste sarcini capătă un specific destul de specific, datorită faptului că controlul strategic are ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiilor duce la atingerea obiectivelor firmei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a planului strategic, implementarea corectă a strategiei sau implementarea corectă. lucrări individuale, funcții și operațiuni. Controlul strategic este axat pe dacă este posibilă implementarea strategiilor adoptate în viitor și dacă implementarea lor va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic poate avea legătură atât cu strategiile, cât și cu obiectivele firmei.

1.2 Caracteristici ale managementului strategic al municipiului

Tranziția la formele de management de piață în Rusia a dus la o schimbare în managementul municipal - metodele și tehnicile de management comercial care și-au dovedit eficiența sunt introduse în sistemele de management ale municipalității.

Managementul strategic al unei municipalități este un proces de management al activităților administrațiilor locale pentru a asigura o dezvoltare socio-economică durabilă pe termen lung.

Sistemul de management strategic al municipiului face parte din managementul de ansamblu și cuprinde următoarele componente: obținerea, analizarea și evaluarea informațiilor necesare; elaborarea și adoptarea deciziilor și organizarea implementării acestora; analiza rezultatelor obținute și efectuarea de ajustări în cursul lucrărilor ulterioare. Aceste componente, spre deosebire de controlul actual, au ca scop rezolvarea problemei controlului global. Pe lângă definirea viziunii, misiunii și obiectivelor, fiecare program strategic include o descriere a nevoii de dezvoltare a acestuia, o descriere a locului programului în strategia generală sau funcțională, formularea scopului general și a obiectivelor subsistemelor. (participanți la program), o descriere a relației dintre subsistemele și resursele necesare implementării programului etc.

Mecanismul de dezvoltare a unui pachet de documente strategice constă de obicei din următorii pași:

1. Studiul condițiilor externe, analiza tendințelor și resurselor pentru dezvoltarea teritoriului: determinarea priorităților de dezvoltare, analiza și coordonarea intereselor participanților la dezvoltarea teritoriului. Atunci când se analizează resurse, este important să se efectueze o astfel de evaluare, în care să apară o nouă privire asupra acestora și noi direcții posibile pentru dezvoltarea teritoriului. O analiză retrospectivă profundă, brainstorming, jocuri de afaceri etc. sunt potrivite aici.

2. Elaborarea unui concept, care este o consolidare documentată a priorităților de dezvoltare a teritoriului, selectate pe baza analizei și previziunii anterioare a dezvoltării acestuia, precum și elaborarea unui program cuprinzător de dezvoltare și a programelor vizate.

3. Coordonarea și andocarea programelor țintite care corespund între ele și priorităților de dezvoltare ale municipiului, consistența acestora, lipsa dedublarii la nivel de conținut și organizatoric etc.

4. Examinarea programelor și proiectelor, inclusiv, pe lângă evaluarea conformității cu priorități, evaluări economice, sociale, de mediu și alte tipuri de evaluări.

Printre principalele sarcini ale programelor strategice, potrivit experților: creșterea potențialului municipalității, oferirea acestuia de avantaje competitive la nivel regional, federal și internațional, schimbări în bine în nivelul și calitatea vieții populației. Perspectiva dezvoltării durabile a municipiului este mult mai realistă dacă există mai multe opțiuni pentru scenarii și o strategie constant ajustată pentru dezvoltarea teritoriului, luând în considerare schimbările condițiilor externe, inclusiv factori macroeconomici, politici, de mediu și alți factori.

Programele țintă dezvoltate de grupurile de lucru interdepartamentale se corelează cu prioritățile de dezvoltare definite anterior și se încadrează într-un program cuprinzător de dezvoltare a municipiului. Această abordare permite consolidarea eforturilor tuturor participanților la dezvoltarea teritorială. La completarea programelor țintă cu proiecte, nu numai proiectele pregătite de grupurile de lucru interdepartamentale și diviziile structurale ale administrației sunt înaintate direcției de planificare strategică (pentru examinare). De asemenea, persoanele fizice și juridice terțe pot depune proiecte spre examinare de către experții direcției strategice a administrației. Procedura și criteriile de selecție nu se modifică. Implementarea unor astfel de programe și proiecte permite populației să-și exprime atitudinea față de problemele municipale și să participe la elaborarea soluțiilor lor, ceea ce contribuie nu numai la implicarea liderilor de opinie în procesul de autoguvernare, ci și a locuitorilor de rând, a căror cultura socială se schimbă în același timp în mod adecvat realității înconjurătoare.

management strategic municipal

Autoguvernarea locală este chemată să rezolve problemele vieții populației, având contact direct cu aceasta, simțindu-i problemele stringente, autoritățile locale trebuie să gestioneze un portofoliu de probleme de importanță locală, fără a uita însă sarcinile managementului strategic. Până de curând, cea mai populară strategie exprimată de guvernele locale a fost strategia de supraviețuire, deși, de fapt, succesul municipalităților individuale indică o poziție și o dezvoltare activă. Cât de eficientă este strategia actuală poate fi judecată după rezultatele cantitative și calitative ale activităților unei anumite municipalități.

În practică, de regulă, nu există un singur sistem și organizație socială care să nu aibă o strategie valabilă. În același timp, acest lucru nu înseamnă că toate sunt dezvoltate și cunoscute angajaților și managerilor întreprinderilor locale și publicului larg. Conducerea organizațiilor, ca să nu mai vorbim de angajații obișnuiți, uneori nici nu știe ce strategie are organizația lor într-o anumită perioadă de timp.

Pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare, este necesar să se formuleze o strategie existentă și să o evalueze. Evaluarea strategiei din punct de vedere calitativ constă în integritatea și consistența ei internă (consecvența), precum și în validitatea și conformitatea cu situația reală.

Rezultatele cantitative se manifestă în starea actuală a situaţiei socio-economice a municipiului, ceea ce se confirmă în datele de raportare statistică.

Eficacitatea strategiei actuale depinde de activitatea socială a populației, de fluxul de investiții, precum și de conținutul componentelor funcționale ale strategiei: raționalitatea fiecărei componente a strategiei (politici, proiecte și programe), ultimele acțiuni ale administrației, întreprinderilor și comunității locale.

Strategia de dezvoltare a municipiului este cel mai important element în care se formează concluziile finale cu privire la obiectivele dezvoltării socio-economice a teritoriului, factorii și mecanismul de realizare a acesteia, precum și metodele de gestionare a acestei dezvoltări. Concluziile sunt trase luând în considerare noile tendințe și caracteristici ale dezvoltării socio-economice a regiunii, țării și municipiului. În centrul construirii unei strategii pentru o municipalitate se află conceptul său general, ale cărui elemente cheie sunt definirea viziunii, misiunii, scopurilor și obiectivelor sale, adică ceea ce se numește filozofie de dezvoltare.

Pe baza conceptului de strategie de dezvoltare a municipiului se formează un plan de acțiuni strategice specifice, care este un vector de dezvoltare a municipiului și are următoarea ordine de formare:

Analiza strategică a municipiului;

Elaborarea și evaluarea scenariilor de dezvoltare pe baza strategiilor de referință și actuale;

Dezvoltarea unei filozofii pentru dezvoltarea municipiului, inclusiv definirea viziunii, misiunii, scopurilor și obiectivelor municipalității;

Determinarea abordărilor și metodelor de elaborare a planurilor și acțiunilor strategice.

În managementul strategic, este important să ne amintim așa-numita structură ierarhică a strategiei, care este următoarea: ceea ce la cel mai înalt nivel de management este considerat un mijloc pentru atingerea oricăror obiective, la nivelurile inferioare se dovedește a fi un scop. De aici rezultă că strategia dezvoltată pentru organizația în ansamblu acționează ca un scop în raport cu diviziunile structurale ale organizației. Pe baza acestui scop se elaborează strategii (politici) funcționale ale unităților structurale, care, la rândul lor, sunt obiectivele unităților individuale mai mici ale organizației sau ale angajaților individuali.

Toate abordările de dezvoltare a strategiei municipalității se rezumă la faptul că strategia este o combinație între analiza strategică și intuiția dezvoltatorilor, care în primul rând ar trebui să fie acei subiecți care vor detalia și implementa ulterior strategia. O strategie nu poate fi niciodată gândită și calculată până la capăt, iar ajustarea ei pe măsură ce condițiile externe și interne se schimbă este o procedură necesară. În plus, nu există o metodă universală de dezvoltare a unei strategii care să fie potrivită pentru toate ocaziile.

Cea mai eficientă este metoda „desenării imaginilor” (imaginea prezentului și viitorului, starea dorită a organizației) și descrierea ulterioară a acestora, pentru a determina „decalajul” dintre vis și realitate. Este posibil să se oficializeze procesul de descriere a visului și a stării actuale a municipiului prin compararea stării prezente și viitoare a municipiului, care este prezentată prin ochii unui observator din afară și ochii unuia dintre locuitorii municipiului. din interior. Viziunea exterioară are ca scop evaluarea oportunităților și amenințărilor, determinarea poziției competitive a municipalității, conformarea acesteia cu una dintre strategiile standard, precum și ceea ce primește municipalitatea din resurse și ceea ce transferă mediului extern prin prelucrarea acestora. resurse.

Viziunea municipalității din interior vizează descrierea potențialului municipalității (punctele sale forte) și a problemelor urgente, identificarea competențelor cheie, precum și a caracteristicilor managementului teritoriului și orientării municipalității în sine. În această etapă, o artă deosebită constă în transformarea cu pricepere a multor semnale slabe într-un sistem care reprezintă starea prezentă și viitoare a municipiului.

Determinarea conținutului strategiei ar trebui să se bazeze pe metodele de analiză istorică și structural - funcțională. Abordarea istorică presupune studierea genezei municipiului, a forțelor motrice și a surselor de organizare și dezvoltare a acesteia. Folosirea metodei analizei comparativ - istorice în combinație cu analiza structurală și funcțională permite, pe de o parte, să se lege apariția unui nou nivel de dezvoltare socio-economică a municipiului în timp cu schimbările. organizarea structurală. Pe de altă parte, să identifice modele de schimbări calitative în dezvoltarea sa socio-economică. În ansamblu, vorbim despre cunoașterea modelelor interne de dezvoltare a municipiului.

Combinarea acestor cunoștințe cu rezultatele analizei condițiilor de plecare pentru dezvoltarea socio-economică a acesteia și evaluarea condițiilor externe creează premise suficiente pentru formarea unui program bazat științific pentru dezvoltarea socio-economică a municipiului. După cum știți, contradicțiile sunt sursa oricărei dezvoltări. Pentru o municipalitate, aceasta înseamnă că pentru a forma o alegere strategică este necesară identificarea și descrierea contradicțiilor interne și externe în dezvoltarea unei municipalități ca sistem socio-economic complex. La fel de sursă internă dezvoltare, putem considera contradicţia structural-funcţională dintre specializare şi complexitate.

Conținutul strategiei ar trebui să corespundă opțiunii de dezvoltare care este pesimistă, realistă sau optimistă. caracter. Fiecare dintre ele, la rândul său, implică mai multe tipuri de strategii. În diferite stadii de dezvoltare a municipiului, aceste opțiuni se pot schimba, combina și completa reciproc. Această abordare determină în mare măsură eficacitatea formării strategiei de dezvoltare a municipiului. Pentru ca strategia să dea un impuls dezvoltării socio-economice încă de la primele etape ale dezvoltării acesteia, este indicat să se evalueze eficacitatea mecanismului de elaborare a strategiei în stadiul dezvoltării, discutării sau adoptării acestuia. Cel mai simplu mod de a evalua această eficacitate este evaluarea inter pares.

Un expert sau un grup de experți cu experiență, care analizează toate etapele dezvoltării strategiei, toți factorii de mai sus etc. faceți comentarii și sugestii, oferiți evaluarea lor. Cu cât sunt mai mulți experți implicați, cu atât sunt mai experimentați, cu atât este mai mare probabilitatea de a elimina erorile sau de a le corecta înainte de etapa de implementare a strategiei. De regulă, municipalitățile nu au fonduri suficiente pentru astfel de lucrări. Prin urmare, în calitate de experți acționează specialiști locali, lideri de afaceri, reprezentanți ai diferitelor grupuri comunitare, deputați etc. În orice caz, experții, atât locali, cât și invitați, folosesc o singură metodologie pentru evaluarea eficienței formării strategiei. Eficacitatea mecanismului de formare a strategiei este raportul dintre calitatea strategiei și costurile dezvoltării acesteia.

Trebuie subliniat faptul că implicarea experților este obligatorie în evaluarea multicriterială a eficacității organizațiilor complexe, polivalente, precum municipalitățile, și ale căror strategii, aflate deja în stadiul de dezvoltare, sunt asociate cu realizarea unui întreg. set de indicatori interrelaționați care le formează imaginile (profilurile). Metodele de studiere a profilului sunt asociate cu definirea acestei imagini (se mai numesc și metodele listei de criterii). Esența acestor metode este că se ia în considerare conformitatea obiectelor de studiu cu fiecare dintre criteriile stabilite și se acordă o evaluare pentru fiecare criteriu, care poate fi reprezentat grafic.

Natura activităților municipalităților, diferitele condiții inerente acestora, diferitele lor scopuri, precum și abordările ambigue și modalitățile de realizare a acestora, predetermina specificul dezvoltării strategiilor. Și asta înseamnă că sistemul de criterii de evaluare pentru o anumită municipalitate este strict individual.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona următoarele:

Mecanismul de formare a strategiei de dezvoltare a municipiului include întregul proces de elaborare și adoptare a unei strategii: de la o analiză strategică a factorilor interni și externi, formarea conceptului și conținutului strategiei, până la o evaluare preliminară a -eficienta economica a muncii in curs de desfasurare si a strategiei in curs de elaborare, procedura de discutare si adoptare a acesteia.

Conceptul de dezvoltare strategică a unui municipiu este alegerea sa strategică, determinată de filosofia de dezvoltare a municipiului bazată pe SWOT – analiza și analiza comparativă a strategiei actuale și exemple de implementare cu succes a strategiilor de dezvoltare ale altor municipalități.

Mecanismul de formare a strategiei de dezvoltare a municipiului predetermina succesul implementării acesteia și este supus calității evaluarea inter paresîn vederea ajustării la timp a acţiunilor care vizează îmbunătăţirea eficienţei managementului strategic al municipiului.

1.3 Baze metodologice pentru studiul sistemului de management strategic al municipiului

Atenţia că anul trecut dat managementului strategic în Rusia, este mai degrabă un răspuns la întrebarea ce metodă și cum putem face calcule pentru viitor, proiectăm starea viitoare dorită pe situația actuală, facem planuri și ne atingem obiectivele. Astfel, problema dezvoltării a devenit motivul pentru abordarea problemelor managementului strategic.

Managementul strategic are ca scop rezolvarea uneia dintre sarcinile principale ale oricărui sistem de management: găsirea unui răspuns la întrebarea punctelor cheie în care este necesară direcționarea resurselor disponibile pentru a asigura reproducerea și dezvoltarea normală a sistemului de viață al regiunii. Strategiile sunt angajate nu dintr-un exces, ci dintr-o lipsă de resurse.

Una dintre problemele semnificative ale managementului strategic la nivel regional este că sursa acțiunilor care afectează dezvoltarea regiunii sunt entități foarte diferite care iau decizii în mod independent, pe baza propriilor obiective și interese. Printre astfel de entități se numără autoritățile federale, alte regiuni, corporații, municipalități, etc. Strategie dezvoltare Regionala nu pot prescrie acestor subiecți ce ar trebui să facă - ei decid singuri. Dar poate ajuta la coordonarea activităților lor în partea care privește dezvoltarea regiunii. Sarcina strategiei este de a contura perspectiva de dezvoltare, a cărei orientare le va permite să vadă noi oportunități pentru realizarea intereselor și obiectivelor lor.

Sarcina de a atinge obiectivele stabilite în cursul planificării strategice municipale necesită abordări speciale. Următoarea metodologie de management strategic este utilizată în mod obișnuit:

Primul pas este analizarea stării inițiale - monitorizarea situației socio-economice a municipiului.

Următorul pas este analiza resurselor. Se colectează informații despre resursele disponibile și mișcarea acestora, fluxurile de resurse între municipalități; se construiesc modele organizatorice de management urban. Este deosebit de important în această etapă să se evidențieze direcția și nodurile de intersecție a fluxurilor financiare și informaționale, pentru gestionarea ulterioară cu ajutorul influențelor asupra nodurilor existente și/sau noi, formate.

În această etapă, se efectuează și o revizuire a cadrului de reglementare aferent problemelor identificate, la nivelul identificării actelor juridice care reglementează fiecare problemă (legi și reglementări federale, locale, ordine, inclusiv cele legate direct de municipalitate), pot fi de asemenea implicat analiza financiară raportare, FSA pentru a identifica dezechilibrele între semnificație și costuri pentru fiecare funcție a economiei urbane.

Ca urmare a implementării primei și a doua etape, obiectul de control apare sub forma unei hărți modificate „organizație – mediu extern”, unde caracteristicile mediului intern includ resursele disponibile, organizarea mișcării acestora, punctele nodale. a fluxurilor, structura managementului resurselor, și micromediul extern - municipiul de stat socio-economic. O abordare sistematică vă permite să răspundeți în mod adecvat la schimbările din mediul extern, luând în considerare rezultatele monitorizării continue în formularea și implementarea sarcinilor strategice și tactice.

A treia etapă este definirea problemelor și stabilirea obiectivelor, de ex. starea dorită, ținând cont de condițiile și restricțiile identificate în etapele analizei socio-economice și a resurselor.

Diagnosticarea, obiectivele planului strategic și tactic oferă o intrare în blocul cheie al metodologiei - bugetarea (acoperă a patra și parțial a cincea, a șasea etapă a metodologiei)

La a patra etapă se construiește structura financiară, care este un set de centre de responsabilitate financiară (CFR) și relațiile dintre acestea. Analiza bugetului municipalității, a elementelor de cheltuieli și venituri ale acestuia, i.e. obiect direct de management al nivelului considerat de autoguvernare locală, vă permite să identificați centrele de responsabilitate financiară, care vor fi ulterior punctele de aplicare a influențelor manageriale. Alocarea centrelor se poate realiza pe baza tipului (orientarii) si a cuantumului cheltuielilor.

A cincea etapă este definirea modalităților de atingere a scopurilor și obiectivelor. În această etapă, sunt generate și analizate posibile direcții de utilizare a instrumentelor financiare și economice speciale pentru atingerea obiectivelor dezvoltate:

Inginerie financiară, ale cărei instrumente pot modifica compoziția și structura fluxurilor financiare construite în etapa de analiză. Aici se realizează un studiu mai aprofundat al BNP alocat în etapa anterioară pentru identificarea stimulentelor fiscale și asimetriilor, se construiesc posibile scheme de plată pentru autoritate și potențiali sponsori, se identifică rezerve în trecerea fluxurilor financiare;

- reinginerie organizatorica pentru o schimbare calitativa a structurii managementului urban, eficacitatea unei astfel de restructurari se apreciaza pe baza calculului performantei economice (de restructurare) a acesteia;

- instrumente de finanțare a proiectelor, care, pe baza combinației de inginerie organizațională și financiară, analizează posibilitățile de motivare a participanților la sistemele de plată existente și emergente.

Planul strategic de dezvoltare a unei municipalități este o „constituție pentru dezvoltarea unei municipalități”, pe baza căreia se elaborează programe vizate, în care sarcinile sunt descompuse:

- pentru fiecare centru dedicat de responsabilitate financiară;

- în timp - se întocmesc programe de lucru care conțin sarcini specifice și modalități de rezolvare a acestora, suma totală a investițiilor, programul de lucru, i.e. începe procesul de planificare operațională (1-2 ani) și tactică (până la un an).

În această etapă, utilizarea instrumentelor enumerate și a altor instrumente bazate pe rezultatele monitorizării și analizei resurselor, i.e. problemele și oportunitățile municipalității, sunt elaborate planuri pentru atingerea obiectivelor. Bugetarea în această etapă este utilizată pentru a genera direcții de diversificare a surselor de venituri ale municipalității și ca bază pentru structurarea și detalierea ulterioară a acestora.

La a șasea etapă se întocmește bugetul consolidat al municipiului. Dacă activitățile propuse nu conduc la un echilibru complet al întregului buget al municipiului (adică nu toate obiectivele rămân atinse), atunci este necesar să se organizeze un concurs de proiecte și să se evalueze fiecare dintre ele.

Documente similare

Guvernul municipal pe stadiul prezent: conţinut economic, concept şi esenţă. Evaluarea sistemului de management al municipiului Stavropol. Principalele forme de autoritate publică. Analiza bazei economice și financiare a orașului.

teză, adăugată 02.09.2018


Esența și principiile managementului strategic al municipiului în stadiul actual. Modelul de autoguvernare locală folosit în Chelyabinsk. Orientări strategice ale administrației orașului în domeniul dezvoltării sociale și al micului business.

lucrare de termen, adăugată 15.03.2012


Definirea conceptului și esenței autoguvernării locale în stadiul actual. Analiza fundamentelor economice și financiare ale conducerii municipiului Stavropol. Direcții pentru îmbunătățirea sistemului de management al municipiului.

teză, adăugată 02.10.2018


Aspecte de suport informațional pentru managementul municipiului și furnizarea de servicii de informare electronică. Experiență străină și analiza principalelor motive pentru suportul informațional ineficient al administrației Regiunii Krasnoye Selo Moscova.

teză, adăugată 24.07.2012


Suport informațional pentru conducerea municipiului. Aspectul calitativ al informației în administrația municipală. Definiția și semnele informațiilor. Calitatea suportului informativ este un factor în dezvoltarea durabilă a Ministerului Apărării.

lucrare de termen, adăugată 19.11.2010


Sistemul de stat managementul educației în Federația Rusă. Managementul educației la nivel municipal în limba rusă sistem educațional. Probleme de introducere a formelor inovatoare de management al învățământului preșcolar municipal.

teză, adăugată 24.06.2014


Autoguvernarea locală ca expresie a puterii poporului. Municipalitatea ca element al sistemului politic al societăţii. Analiza dezvoltării socio-economice și a indicatorilor bugetari ai orașului. Motive pentru utilizarea ineficientă a bunurilor municipale.

teză, adăugată 02.09.2018


Conceptul și fundamentele legale ale guvernării municipale în zonele rurale. Organizarea managementului municipiului Molochno-Dvorskoye, raionul Plavsky. Recomandări pentru îmbunătățirea structurii managementului personalului în municipiu.

teză, adăugată 26.08.2017


Sistemul de stat de management al educației în Federația Rusă, organizarea și implementarea acestuia la nivel regional și municipal. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al educației, analiza eficacității activităților acestuia.

teză, adăugată 18.06.2014


Complexul de transport al orașului, structura acestuia. Principalele subiecte ale sistemului de management al transportului de pasageri si marfa in conditii moderne. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea managementului complexului municipal de transport din Belgorod.