Deciziile strategice în managementul producției. Managementul productiei Strategie in managementul productiei

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse
stat federal autonom instituție educațională
studii profesionale superioare
„Universitatea Pedagogică Vocațională de Stat Rusă”
Facultatea de Economie și Management
Departamentul de Management

Test
Prin disciplina" Managementul productiei»
Subiect: „Misiune sistem de producereși decizii strategice în managementul producției”

Efectuat:
Grupa: ZGMU 302 -S
Număr cartea de recorduri
Verificat:.

Ekaterinburg 2016

?
Introducere
Dezvoltarea misiunii și stabilirea obiectivelor organizației sunt cele mai importante puncte de plecare ale procesului de management.
O organizație este un sistem complex multifuncțional care este strâns legat de lumea exterioară și are un impact cuprinzător asupra acesteia. Managementul unui astfel de sistem necesită definirea: întregului set de scopuri și obiective pe care trebuie să le rezolve în activitățile sale zilnice; gama de produse și servicii pe care le va produce și piețele pe care le va deservi; resursele necesare pentru a atinge obiectivele planificate și modalitățile de realizare a acestora.
O înțelegere clară a misiunii este de o importanță atât de mare încât afectează atât dezvoltarea ulterioară a organizației, cât și supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv. Scopul general al organizației sau motivul existenței acesteia este misiunea, care este necesară ca criteriu de acceptare. decizii de management.
Scopurile managementului companiei determină conceptul dezvoltării acesteia și direcția principală activitate de afaceri. Obiectivele vor reprezenta o parte semnificativă a procesului management strategic, dacă managementul le articulează corect, atunci instituționalizează eficient, comunică despre ele și stimulează implementarea lor în întreaga organizație.
Acest termen de hârtie este studiul dezvoltării misiunii și al formulării deciziilor strategice ale organizației.
În conformitate cu obiectivul, au fost definite o serie de sarcini:
să dovedească că dezvoltarea misiunii organizației este parte integrantă a managementului strategic;
identificați dependența obiectivelor de misiunea aleasă.

1 Misiunea organizației
1.1. Definirea misiunii organizatiei
Misiunea este unul dintre conceptele fundamentale ale managementului strategic al unei organizații. Importanța misiunii corespunzătoare, care este exprimată în mod formal și prezentată eficient angajaților organizației, nu poate fi exagerată, deoarece obiectivele dezvoltate pe baza acesteia servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale.
Există o înțelegere largă și îngustă a misiunii.
Misiunea (în sens larg) este o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației. Filosofia unei organizații definește valorile, credințele și principiile în conformitate cu care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile. O misiune definește activitățile pe care o organizație intenționează să le facă și ce tip de organizație intenționează să fie. Filosofia unei organizații se schimbă de obicei rar. În ceea ce privește a doua parte a misiunii, aceasta poate varia în funcție de profunzimea schimbărilor care pot avea loc în organizație și în mediul de funcționare a acesteia.
Misiunea (în sens restrâns) este o afirmație formulată cu privire la de ce sau pentru ce motiv există o organizație, adică o misiune este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței unei organizații, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare ei se manifestă. O misiune corect formulată, deși are întotdeauna un sens filosofic general, poartă totuși în mod necesar ceva care o face unică în felul ei, caracterizând exact organizația în care a fost dezvoltată.
Principiul țintă în activitățile organizației apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diferitelor grupuri de oameni, într-un fel sau altul legate de activitățile organizației și implicate în procesul de funcționare a acesteia...

Concluzie
sarcină importantă managementul este de a stabili un echilibru de interese de diverse instituții socialeși grupuri de persoane interesate de funcționarea organizației și de influențarea naturii, conținutului și direcției funcționării acesteia. Echilibrul intereselor determină unde se va mișca organizația, orientarea țintă a acesteia sub forma unei misiuni și obiective.
Definirea misiunii și obiectivelor organizației, considerată ca fiind unul dintre procesele managementului strategic, constă din trei procese, fiecare dintre ele necesită multă muncă și extrem de responsabilă. Primul proces constă în formarea misiunii firmei, care într-o formă concentrată exprimă sensul existenței firmei, scopul acesteia.
Misiunea conferă organizației originalitate, umple munca oamenilor cu o semnificație aparte. Urmează sub-procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung. Și această parte a managementului strategic se încheie cu sub-procesul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt. Formarea misiunii și stabilirea scopurilor companiei conduc la faptul că devine clar de ce operează compania și spre ce tinde.
Baza succesului Toyota stă în gestionarea perfectă a producției și munca de calitate la crearea de noi modele, ceea ce ne permite să oferim consumatorilor noi linii de modele la fiecare doi ani. Compania produce 60 de modele de bază pentru Japonia și multe opțiuni pentru piețele externe, în timp ce gradul de unificare este foarte mare - Toyota folosește cu mare succes componente și ansambluri din cele vechi în modele noi. Creat de Toyota Motor Company sub conducerea lui Taichi Ohno, sistemul de producție just-in-time presupune eliminarea acelor activități care nu generează venituri și trecerea la „ lean manufacturing, suficient de flexibil pentru a satisface o varietate de cerințe ale clienților.
Unul dintre principiile managementului japonez este controlul total al calității (TQC), care inițial a subliniat managementul procesului de asigurare a calității. Ulterior, s-a dezvoltat într-un sistem care acoperă toate aspectele managementului.
Sarcina conducerii superioare este de a analiza starea actuală a companiei pe piață și de a stabili priorități pentru politicile de îmbunătățire a calității, costurilor și livrărilor.
Angajații trebuie să înțeleagă modul de gândire și operațiunile Toyota și apoi să se angajeze în procesul de auto-îmbunătățire continuă și în managementul companiei.

Bibliografie
1. Ilyenkova O.V., Bandurin V.F. Managementul producției: cont. Pentru universități, St.Petersburg: Peter, 2013;
2. Kozlovsky V.A. Management de producție și operațional, M.: Infra-M, 2014;
3. Chase R.B. Managementul producției, Knorus, 2002.
4. Managementul organizaţiei / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -M.: INFRA-M, 2014;
5. Mironosetsky N.B. Modelarea proceselor de creare și lansare Produse noi. -Novosibirsk: Nauka, 2012;
6. Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei. -M.: Bănci și burse de valori, YuMITI, 2012;
7. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Managementul productiei. -M.: ANTERIOR, 2013

Conceptul și tipurile de decizii strategice în producție. O strategie de producție este un program pe termen lung de acțiuni specifice pentru a crea și vinde produsele unei întreprinderi. Deciziile strategiceîn domeniul producției sunt acceptate în următoarele domenii:

• focalizarea capacităților de producție;
• utilizare personalul de producție;
• dezvoltarea organizării producției;
• managementul calitatii produselor;
• dezvoltarea infrastructurii de producție;
• organizarea relațiilor cu furnizorii și alți parteneri de cooperare;
• controlul producției.

Strategia de bază de producție. Esența acestei strategii este de a echilibra capacitatea de producție a forței de muncă și volumul producției. La formarea strategiei de bază, se iau în considerare următoarele:

• nivel tehnic proces de producțieși posibilitatea de modernizare a echipamentelor;
• potenţialul de calificare şi nivelul de securitate al procesului de producţie resurselor de muncă;
• posibilitatea de schimbare rapidă a echipamentelor și alte acțiuni necesare legate de eventualele modificări ale structurii, volumului și calendarului comenzilor de producție.

Poate fi distins trei alternative la strategia de bază de producţie:

1. Satisfacerea deplină a cererii - compania produce atâtea produse câte este necesar pe piață. Stocurile de produse sunt minime, iar costurile de producție pot fi mari datorită modificării constante a volumului de admisie.
2. Producerea de produse la nivelul mediu al cererii, acumularea stocurilor de produse atunci când cererea scade și satisfacerea nevoii crescute a pieței prin aceste acumulări.
3. Producția la cel mai scăzut nivel al cererii (strategia pesimistului) - atunci când bunurile care lipsesc de pe piață sunt produse de concurenți sau întreprinderi partenere.

Strategia locației producției. Această strategie este în curs de dezvoltare pentru mari intreprinderi, care au dezvoltat specializarea și cooperarea în cadrul companiei, și este asociată cu alegerea unui loc pentru fabricarea componentelor și asamblarea produse terminate. La elaborarea unei strategii de plasare, este necesar să se țină cont de factorii economici, socio-politici și geografici, dintre care principalii sunt:

• îndepărtarea sucursalei și costurile de transport aferente;
• disponibilitatea forței de muncă calificate;
• disponibilitatea surselor de materii prime și a piețelor;
• beneficii economice oferite de conducerea regională.

Strategia de organizare a producției. Trăsătură distinctivă abordare modernă la elaborarea unei strategii de organizare a producţiei este recunoaşterea nevoii de „orientare către client”. Strategia de dezvoltare pentru organizarea producției cu accent pe consumator este determinată după cum urmează: volumul producției, sortimentul, calitatea și timpul de livrare a produselor sunt stabilite pe baza previziunilor privind nevoile viitorilor utilizatori ai acestor bunuri, livrările sunt facut in cantitatea necesarăși la ora stabilită.

Strategia de organizare a producției se realizează prin dezvoltarea și implementarea următoarelor trei programe.

1. Programul de sincronizare a producției definește un set de acțiuni pentru organizarea unui sistem de producție care răspunde rapid la schimbările în cererea consumatorilor. În acest caz, gama, volumul și termenii de producție sunt determinate de client; se asigură sincron (simultan) cu producția aprovizionării componentelor și sincron cu producția instalației. Acest program presupune rezolvarea următoarelor sarcini: determinarea metodelor de sincronizare a etapelor și lucrărilor individuale; stabilirea formelor și regulilor de organizare a producției sincronizate, formarea de alternative strategice pentru implementarea acesteia.
2. Program de control fluxurile de materiale la întreprindere caracterizează complexul lucrări conexe privind formarea unui sistem integrat de management al fluxului de materiale. Implementarea acestuia presupune formarea unei abordări logistice a organizării și conducerii producției; fundamentarea principiilor și dezvoltarea unui sistem logistic de producție; definirea funcţiilor şi dezvoltarea unui sistem de management end-to-end a fluxurilor de materiale, acoperind etapele de procurare a materialelor, producţie şi comercializare a produselor.
3. Programul de creștere a flexibilității organizaționale a producției caracterizează un set de acțiuni pentru stabilirea și legarea reciprocă a deciziilor organizatorice, tehnice și economice legate de formarea producției flexibile. Dezvoltarea acestui program este legată de procesul decizional privind implementarea practică a măsurilor de creștere a flexibilității sistemului și presupune: determinarea principalelor forme de manifestare a flexibilității organizaționale și a direcțiilor de creștere a acestuia; dezvoltarea unei abordări metodologice pentru evaluarea, analizarea și planificarea flexibilității sistemului, formarea producției flexibile.

Managementul producției asigură o combinație rațională a factorilor de producție în timp și spațiu în activitățile de producție ale organizației, adică. organizarea raţională a proceselor de producţie.

Următorii sunt cel mai adesea utilizați ca parametri țintă (priorități operaționale) ai managementului producției:

timpul (termenul) de onorare a comenzii (serviciul pentru clienți);

costurile de producție (costul de producție al producției);

utilizarea capacității de producție;

durata ciclului de producție;

flexibilitatea (adaptabilitatea) producției, adică capacitatea de a răspunde cererii în schimbare, flexibilitatea și viteza de dezvoltare a noilor produse;

pierderi de producție (din cauza căsătoriei etc.);

Altele in functie de tipul de produs.

Analiza comparativă și dinamica priorităților managementului producției pot fi realizate grafic.

În funcție de orientarea țintă, se disting două tipuri de decizii manageriale în managementul producției:

orientat spre structură

orientat spre proces

Soluții structurale managementul producției vizează formarea unei structuri raționale a organizației și constau în împărțirea proceselor în sarcini separate care le sunt atribuite pentru anumite structuri structurale special create. elemente ale organizației.

Deciziile de management structural oferă organizației procesele de afaceriîn spațiu și își găsesc expresie în actele statutare ale organizației și sistemul de prevederi care reglementează sarcinile și responsabilitățile departamentelor.

decizii procedurale, vizează formarea de proceduri raționale în organizație și reprezintă împărțirea proceselor de afaceri în sarcini separate, repartizarea lor pe segmente ale perioadei calendaristice și atribuirea muncii unor specialiști.

În funcție de conținut, deciziile manageriale în managementul producției sunt diferențiate în strategice, tactice și operaționale.

În managementul producției, sunt utilizate două criterii alternative pentru a evalua deciziile de management:

minimizarea costurilor posibile cu un anumit rezultat;

maximizarea rezultatului cu resursele date.

Pentru a evalua deciziile manageriale luate în managementul producției, sunt utilizate pe scară largă două concepte:

performanţă;

gradul de utilizare a resurselor.

Performanţă - criteriul cel mai general de măsurare a eficienţei utilizării resurselor sale (sau factorilor de producţie) de către o întreprindere.

În sensul cel mai larg, este definită de următoarea relație:

producția totală

Intrare totală

Performanța este o măsură relativă.

Alegerea și utilizarea diferitelor contoare se efectuează ținând cont de sarcinile de control:

comparație cu un concurent;

comparații cu valorile planificate;

studiul dinamicii;

identificarea rezervelor etc.

Există trei tipuri de indicatori de performanță:

• multifactorială;

Exemple de indicatori de performanță privați pe domenii de activitate:

Restaurant:

numărul de vizitatori (mâncăruri servite) pe oră de lucru.

Vânzător cu amănuntul:

volumul vânzărilor pe mp. m zona.

Fermă de păsări:

kilogram de carne de pasăre la 1 kg de furaj.

Centrala electrica:

numărul de kilowați-oră de energie electrică la 1 tonă de cărbune.

Fabrica de hartie:

numărul de tone de hârtie la 1 cu. m cherestea.

Gradul de utilizare a resurselor (eficiența) eficiența internă, economie, măsurarea utilizării resurselor și raționalitatea organizării proceselor de producție.

Gradul de utilizare a resurselor - un concept mai restrâns în managementul producției decât productivitatea; este folosit pentru a măsura nivelul de utilizare a resurselor – „input” – prin ratele de utilizare.

Exemplu.

Rata de utilizare a echipamentului = Fondul de ore pentru unitatea de echipament utilizată / Fondul de ore efective pentru unitatea de echipament.

Rata de utilizare a materialului = Materiale în stoc și în producție (la faza de achiziție) / Materiale în produse finite.

Metode.

În managementul producției se folosesc aceleași metode și modele de teorie a deciziei care sunt caracteristice managementului în general. Cele mai utilizate în managementul producției:

arbori de decizie;

tabele de decizie (tabele de plată).

Sunt utilizate cu succes în special în procesul decizional în condiții de risc și incertitudine.

Pentru a dezvolta o strategie de organizare eficientă, în primul rând, este necesar să se identifice posibilitățile sistemului economic. Apoi se determină scopul organizației noastre, adică. ce contribuție va aduce societății. Acest motiv al existenței organizației este misiunea acesteia. Odată ce misiunea organizației este definită, fiecare zonă funcțională din cadrul organizației (adică marketing, contabilitate și producție/operațiuni) își definește misiunea de sprijin. Misiunea fiecărui subsistem este dezvoltată pentru a sprijini misiunea organizației în ansamblu.

Misiunea se realizează prin strategii. O strategie este un plan creat pentru a îndeplini o misiune. Fiecare zonă funcțională are o strategie pentru îndeplinirea misiunii sale și pentru a ajuta organizația să-și atingă misiunea generală. În esență, o strategie este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale. Există patru grupuri diferite de astfel de reguli:

regulile utilizate în evaluarea performanței firmelor în prezent și în viitor. Criteriul de evaluare calitativă se numește de obicei curs sau benchmark, iar conținutul cantitativ se numește sarcină sau plan.

Regulile care guvernează relația unei firme cu ea Mediul externși care determină ce tipuri de produse și tehnologii va dezvolta, unde și cui va vinde produsele sale, cum să obțină superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește strategie produs-piață sau strategie de afaceri.

Regulile prin care se stabilesc relațiile și procedurile în cadrul unei organizații se numesc viziune organizațională.

Regulile prin care o firmă își desfășoară activitățile de zi cu zi se numesc proceduri operaționale de bază.

Procesul de dezvoltare și implementare a strategiei este prezentat în figură poza 3-1. Procesul de dezvoltare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. Se încheie de obicei cu stabilirea direcțiilor generale, a căror promovare ar trebui să asigure creșterea și consolidarea poziției companiei.

3.2. Deciziile strategice și tactice în p/om.

Deciziile strategice tind să aibă aplicații pe termen lung (mai mare de un an) și pot dura mai mult de un an pentru a fi implementate. Deciziile tactice sunt cele care pot fi modificate, schimbate semnificativ în decurs de un an sau mai puțin. În P / OM, sunt necesare următoarele sarcini strategice și tactice.

Deciziile strategice ale managementului operațional:

strategia de produs care determină procesul de fabricaţie. Costurile de fabricație, calitatea și deciziile legate de resursele umane interacționează puternic cu designul produsului, de exemplu. Deciziile despre produse stabilesc adesea o limită de cost inferioară și o limită superioară a calității.

Strategia procesului este capabilitățile de proces care sunt disponibile pentru a produce bunul. Deciziile de proces se referă la tehnologie, calitate, resurse umane și întreținerea echipamentelor. Diferitele cheltuieli și cheltuieli de capital efectuate vor determina structura costurilor firmei.

Strategia de localizare. Deciziile privind locația atât pentru producție, cât și pentru servicii pot determina succesul final al producției. Greșelile făcute în acest sens pot ascunde beneficiile.

strategia de plasare. Capacitatea, personalul, aprovizionarea și planificarea depozitului vor depinde de strategia de locație.

Strategia resurselor umane. Resursele umane reprezintă o parte integrantă și cea mai costisitoare a proiectului întregului sistem. Prin urmare, trebuie să se determine calitatea forței de muncă, calificarea, abilitățile și costurile necesare pentru aceasta.

Strategia de aprovizionare. Determinarea a ceea ce trebuie făcut și a ceea ce trebuie achiziționat, concentrându-se pe calitate, livrare și inovație la un preț accesibil într-o atmosferă de încredere reciprocă între cumpărător și furnizor, este esențială pentru o aprovizionare eficientă.

Deciziile tactice ale managementului operațional:

tactici de gestionare a stocurilor. Deciziile privind inventarul pot fi optime numai atunci când sunt luate în considerare pentru satisfacția clienților, ținând cont de timpii de întârziere, de programele de producție și de planificarea resurselor umane.

Tactici de programare. Trebuie elaborat un program eficient de producție, trebuie determinate și controlate cerințele de forță de muncă și echipamente.

Tactici de calitate. Trebuie luate decizii pentru a determina calitatea cerută. Trebuie dezvoltate politici și proceduri pentru a atinge această calitate.

Tactici de fiabilitate și reparații. Deciziile trebuie luate în funcție de nivelul dorit de fiabilitate și reparație.

O strategie P/M de succes constă în luarea în considerare a:

cerințe mediu inconjurator(adică în ce condiții economice și tehnologice încearcă compania să-și execute strategia);

cerințele competitive (luând în considerare punctele forte și punctele slabe ale concurenților, posibilele acțiuni ale acestora);

strategia companiei (posibilele sale intentii);

ciclul de viață al produsului (adică în ce stadiu ciclu de viață se află firma).

Strategia P/OM de asemenea:

definește și organizează sarcinile P/OM (adică ce ar trebui să facă această funcție P/OM specială și cum ar trebui să fie organizată în relație cu alte elemente ale organizației pentru a contribui la misiunea firmei);

face alegerile necesare în cadrul funcției P/OM (adică pe ce sarcini particulare ar trebui să se concentreze P/OM);

găsește un avantaj competitiv (adică modul în care funcția P/OM contribuie la punctele forte unice ale organizației).

Printre caracteristicile asociate cu deciziile strategice P/OM se numără:

calitate înaltă a mărfurilor în comparație cu concurenții;

consum mare de energie;

eficiență ridicată a producției (raportul dintre productivitatea calculată și efectivă);

costuri de capital scăzute (cantitatea de capital necesară producției pentru valoarea vânzărilor);

costuri directe scăzute pe unitatea de producție (comparativ cu concurenții).

Managerul P/OM elaborează strategia, grupează activitățile în structura organizatorică și personalul care va desfășura munca. Munca managerului cu managerii subordonați include planuri, bugete și programe care vor sprijini cu succes strategiile și vor îndeplini misiunea.

Orez. 3-1

Procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii poate fi reprezentat astfel:

Situație competitivă

Analiza situatiei din cadrul organizatiei

Dezvoltarea misiunii

Luarea în considerare a strategiei

Formarea strategiei

Crearea și implementarea deciziilor strategice în domenii funcționale

Marketing.

Serviciu, distributie, pret, canale de distributie, pozitionare produs.

Contabilitate financiara.

pârghie financiară, costul capitalului, capital de lucru, conturi de primit, conturi de plătit, control financiar, linii de credit.

Productie.

Marfă: personalizată sau standardizată.

Proces: putere, tehnologie.

Program: ritm de producție constant sau schimbător.

Stocuri: când să verificați, cât să aveți la îndemână?

Aprrrr

întrebări de testare

Care este procesul de dezvoltare a strategiei?

Enumerați deciziile strategice în managementul producției.

Enumerați deciziile tactice în managementul producției.

Literatură

Principal

Ilyenkova O.V., Bandurin V.F. Managementul producției: cont. Pentru universități, Sankt Petersburg: Peter, 2003;

Kozlovsky V.A. Managementul producţiei şi operaţionale, M.: Infra-M, 2004;

Chase R.B. Managementul producției, Knorus, 2002.

Adiţional

Managementul organizaţiei / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA-M, 1995;

Mironosetsky N.B. Modelarea proceselor de creare și lansare de noi produse. Novosibirsk: Nauka, 1996;

Fatkhutdinov R.A. Managementul productiei. M.: Bănci şi burse de valori, YuMITI, 1997;

Makarenko M.V., Makhalina O.M. Managementul productiei. - M.: ANTERIOR, 1998

Plan

1. Introducere în strategia de management al producției

2. Strategii universale.

3. Principii strategice ale managementului operațional (după Schoenberger și Nod).

4. Etapa implementării strategiei operaționale

5. Formaţiuni de integrare în producţie.

Introducere în Strategia de management al producției

Managementul strategic nu este un set de reguli, ci mai degrabă anumită filozofie sau ideologie afaceri si management.

Managementul strategic poate fi privit ca un set dinamic de cinci procese de management interconectate:

definirea misiunii și a obiectivelor (pe termen lung și pe termen scurt);

Analiza mediului (macro mediu, mediu imediat și mediu intern al organizației);

alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. În același timp, procesul de execuție are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție.

2. Strategii universale .

Michael Porter (Universitatea Harvard) susține că o întreprindere poate urma unul dintre cele trei tipuri de strategie:

· Conducerea prețurilor;

· Diferențierea produselor;

· Concentrați-vă pe client sau produs.

Distinctie si competenta principala (axiala).

Principiul Gaus sau axioma lui Grinel - În natură, două tipuri de animale nu ocupă niciodată aceeași nișă; dacă două specii se află în aceeași nișă, vor dezvolta comportamente diferite sau o specie o va asupri pe cealaltă.

Profesorii Prahalad și Hummel sfătuiesc conducerea companiei să „încordeze” strategia unei companii în jurul competențelor sale de bază.

Îmbunătățirea continuă ca strategie. Japonezii folosesc termenul „ kaizen".

Termenul este folosit în domeniul bancar și în relațiile diplomatice. Când este folosit în afaceri, se înțelege că toate contribuie la imbunatatirea continua a proceselor implementate de companie sau organizatie. Schimbările sunt mici, dar sunt multe și procesul este aproape continuu.

Ca o modalitate alternativă, este folosit termenul "kairayo", adică un ascuțit, schimbare semnificativă(si in bine). În terminologia european-americană, aceasta corespunde termenului „Reinginerire a proceselor de afaceri.

Principii strategice ale managementului operațional (după Schonberger și Nod).

Faza de dezvoltare a strategiei

· În raport cu consumatorii.

2) Cunoaște-ți clienții cei mai apropiați și finali și lucrează cu ei ca o echipă.

Acesta este primul și cel mai important principiu. Toți ceilalți descriu Cum servi mai bine consumatorul.

3) Să se angajeze în îmbunătățirea continuă și rapidă a calității, flexibilității, variației parametrilor și serviciilor, reducerii costurilor și a timpului.

· În legătură cu compania dumneavoastră.

4) Atingerea obiectivelor comune printr-un schimb deschis de informații și prin implicarea întregului personal (echipă) în planificarea și implementarea schimbărilor.

· În raport cu concurenții.

5) Cunoașteți concurenții și liderii de talie mondială.

Trebuie să știți despre concurenți:

metode de dezvoltare;

putere;

abilități de bază;

comunicarea cu furnizorii și clienții;

· cheltuieli;

· calitate;

Flexibilitate

Studiul și cunoașterea celor mai bune eșantioane este notat cu termenul Benchmarking. aceasta proces în desfășurare comparând produsele, serviciile și activitățile companiei dumneavoastră cu cei mai puternici concurenți și companii - lideri recunoscuți în industrie.

A iesi in evidenta:

· Benchmarking intern;

· Benchmarking între concurenți;

· Benchmarking funcțional;

· Benchmarking general.

Etapa implementării strategiei operaționale

- Dezvoltare si organizare.

5) Reduceți numărul de produse sau componente sau operațiuni de servicii și numărul de furnizori la câțiva dintre cei mai buni.

6) Organizați resursele în „lanțuri de consumatori”, țintind fiecare lanț către un produs, serviciu sau grup de utilizatori; creați echipe de flux de lucru, celule orientate și plante în cadrul unei fabrici.

Pentru a asigura o bună coordonare, prevenirea erorilor și îmbunătățirea continuă, clientul - ideal o persoană anume în următoarea operațiune - ar trebui să fie cunoscut, familiar, un adevărat partener sau membru al echipei.

Capacitatea de producție

7) Investiți continuu în resurse umane prin formare încrucișată pentru a stăpâni multe abilități; învăţare; rotația locurilor de muncă și trasee de carieră; și menținerea sănătății, siguranței și securității.

Vechea practică este de a împărți munca în operațiuni mici și simple, astfel încât o persoană fără experiență să le stăpânească într-o singură zi. Îmbunătățirea continuă, dimpotrivă, implică faptul că fiecare angajat să stăpânească continuu mai multe operațiuni și abilități, metode de rezolvare a problemelor și autogestionare. Trecând de la jobul A la jobul B, angajații învață impactul jobului A asupra jobului B, învață atât contribuția lor colectivă la întregul serviciu sau produs, cât și impactul acestuia asupra satisfacției clienților.

8) Mențineți și îmbunătățiți echipamentele existente și munca umană înainte de a vă gândi la echipamente noi; automatizați dacă variația procesului nu poate fi redusă prin alte metode.

Cel mai rațional mod de a face progres este ca angajații să renunțe la laxitatea obișnuită și la practicile proaste. Acest lucru elimină costul și complexitatea automatizării.

9) Căutați echipamente simple, flexibile, relocabile, cu costuri reduse, care pot fi achiziționate în multipli - pentru echipe de flux de lucru, celule orientate și „plante din cadrul unei fabrici”.

Calculatoarele personale sunt mai bune decât mainfra-urile.

10) Pentru a produce/furniza bunuri sau servicii fără defecte și instabilitate a procesului, încercați să simplificați procesul în toate modurile posibile.

Fă-o corect prima dată

Fă-o chiar acum!

11) Reduceți timpul de călătorie (timpul de așteptare), distanța și stocul de-a lungul întregului lanț de clienți.

12) Reduceți timpul de instalare, schimbare, pregătire și pornire.

13) Lucrați în ritm cu consumul produsului de către utilizator (sau într-o versiune netezită a acestui ritm); reduce timpul ciclului și dimensiunea lotului.

Rezolvarea problemelor și controlul.

14) Înregistrați și stocați date despre calitate, proces și probleme la locul de muncă. Asigurați-vă că grupurile de lucru (echipele) rezolvă mai întâi problema - înaintea specialiștilor de personal.

15) Reduceți cererile și raportarea, controlați cauzele, nu simptomele.

Educația de integrare în producție.

Factorii care determină deciziile de integrare.

Concurență acerbă la scară globală, saturarea majorității piețelor, instabilitatea economică și sisteme politice a cerut diferite tipuri de reacții întreprinderile producătoare la aceste schimbări și, în consecință, la alte decizii organizatorice și structurale. În primul rând, acestea sunt noi forme de integrare a întreprinderii - parteneriate strategice.

Termenul „parteneriat strategic” se referă la diferite forme de cooperare între organizatii independente: acorduri de aprovizionare pe termen lung, vânzări de licențe, alianțe strategice, asociații în comun și colaborări furnizor-producător care urmăresc atingerea scopurilor și obiectivelor strategice care sunt reciproc avantajoase pentru organizații.

Tipuri de formațiuni de integrare (parteneriate strategice).

	Unificarea parteneriatelor	Alianţă	comun acord
putere socială	Autoritate	Negociere	Influență
Formalizarea	Autoritatea centrală elaborează instrucțiuni scrise	Organizațiile participante dezvoltă linii directoare scrise	Condiții informale fără prescripții scrise
Sancțiuni	Înalt	niste	Nu
Tipul de comunicare	orizontal, rigid	Orizontal mediu dur	verticală, nerigidă
Exemplu de tipuri de relații	- Agentie - Joint venture - Corporatie - Asociatie - Societate pe acțiuni- FIG - Consorțiu	- Coaliții - Sindicate - Programe comune	- Comitet informal - Relații cu agenția sponsor - Relații client-producător - Relații cumpărător-furnizor - Relații cu canalul de distribuție

Acorduri reciproce. Conectați furnizorii, producătorii, distribuitorii și cumpărătorii, precum și utilizatorii finali de produse și servicii în canale verticale.

Beneficii potențiale:

costuri mai mici pentru achiziționarea de materii prime și materiale, vânzarea produselor;

Fiabilitate mai mare a aprovizionării cu materii prime și componente și distribuția produselor;

Eficiență mai mare în coordonarea diferitelor etape ale lanțului de producție;

· extinderea oportunităților și a zonelor pentru potențiale inovații;

Ridicarea barierelor împotriva intrării concurenților în afacere.

Aspecte negative ale legăturilor verticale:

· introducerea unor investiții de capital semnificative în zonele de activitate nou integrate nu asigură întotdeauna nici măcar un profit mediu;

Este dificil să se realizeze un echilibru între etapele de-a lungul lanțului de producție;

· diviziile separate de producție, de regulă, sunt legate rigid de tehnologiile tradiționale și le este mai dificil să se adapteze la schimbările de pe piață;

· urmărirea unei scale optime poate avea ca rezultat o pierdere a specializării la etapele individuale ale lanțului de producție, fiecare dintre acestea necesită anumite forme de organizare, control și stil de management.

alianțe strategice.

O alianță strategică între două industrii este un acord de cooperare pentru a atinge unul sau mai multe obiective comune. Este o relație unificatoare între organizații la același nivel de distribuție a produselor.

Legături orizontale poate implica concurenți și alții din industrie.

Principalele motive pentru o alianță pot fi obținerea accesului pe piață, utilizarea canalelor de distribuție existente, împărțirea costurilor de dezvoltare a tehnologiei sau dobândirea de competențe și resurse specifice. Ambii parteneri beneficiază de repartizarea responsabilităților complementare funcționale.

În Kazahstan, există probleme semnificative pentru alianțe:

· schimbarea cerințelor strategice și instabilitatea pieței și a tehnologiilor, precum și lipsa unei responsabilități suficiente pentru luarea deciziilor;

Diferențele de obiective, diferențele culturale și diferențele de stiluri de luare a deciziilor;

Scăderea interesului și gradului de conștientizare pe termen lung a unuia dintre parteneri;

· determinarea fezabilității și a riscurilor asociate cu transferul de competențe și tehnologii către un partener;

Nivelul de acces la tehnologie confidențială și altele avantaj competitiv;

· nivelul de încredere reciprocă și directitatea relațiilor cu partenerul din alianță.

Integrarea orizontală reunește de obicei producătorii de produse și servicii concurente sau complementare. Datorită unei astfel de fuziuni, toate organizațiile obțin o poziție de lider sau aproape de aceasta.

întrebări de testare.

1. Este cunoscut faptul că pentru a asigura competitivitatea la nivel global, companiile trebuie să gestioneze patru tipuri de resurse, numiți-le.

2. Enumerați funcțiile care sunt de competența managerilor operaționali?

3. Care sunt cele mai importante cinci condiții pentru supraviețuirea industriei americane în secolul XXI?

4. Care dintre condițiile pe care le-ați enumerat sunt cele mai semnificative pentru industria kazahă?