MINISTERUL EDUCAŢIEI, ŞTIINŢA TINERETULUI ŞI SPORTULUI DIN UCRAINA
ACADEMIA NAȚIONALĂ DE MEDIU ȘI
CONSTRUCȚIE RESORT
FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT
Departamentul de Management
Așezare și lucrare grafică
prin disciplina
"Management"
Opțiunea 1
Efectuat student
Grupa 2 cursuri EP-201
A. N. Ambrozheychik
admis Lector superior
Gorban.
Simferopol, 2011
INTRODUCERE
1. Managementul ca fenomen rațional și ca artă
2. Caracteristicile generale ale întreprinderii „Sintez-Trade” SRL
3. Caracteristici ale managementului Sintez-Trade LLC
CONCLUZIE
LISTA LITERATURII UTILIZATE
INTRODUCERE
Relevanța studiului managementului, aplicarea sa științifică și practică este foarte importantă și crește în fiecare zi, deoarece managementul este o zonă problematică globală, un element dinamic care susține viabilitatea fiecărei întreprinderi. Fără acest element, resursele de producție rămân doar resurse și nu devin niciodată producție. LA lumea modernă Condițiile externe de funcționare a oricărei organizații se schimbă rapid, iar mediul economic devine din ce în ce mai competitiv, iar succesul organizației va depinde în special de experiența și eficacitatea managementului. Managerilor li se oferă resurse umane și materiale cu care să lucreze, ei creează producție productivă care duce la o societate sănătoasă. Adevărul acestei afirmații crește de fiecare dată, pe măsură ce trecem într-o eră a tehnologiilor intelectuale înalte, făcând capabilitățile umane deosebit de importante pentru producția eficientă în organizații.
Definiția „managementului” include studiul pieței cererii și consumului, minimizarea costurilor și vânzarea produselor cu profit maxim, iar ca economist este important să fiți capabil să preziceți cererea de bunuri manufacturate și servicii, să cunoașteți compoziția potențialului. consumatorii și obțineți profitul maxim. Din moment ce managerul gestionează resursele umane, atunci semnificație socială managementul este în continuă creștere.
Multe lucrări ale oamenilor de știință străini și autohtoni au adus o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului ca știință în ceea ce privește diferitele abordări de studiu. Totuși, în lumea modernă, conceptul de management este mult mai larg, se numește arta managementului, un fenomen al prezentului.
Scopul lucrării este de a studia fundamentele teoretice ale managementului ca știință și aspectele practice ale aplicării acestuia la întreprinderea Sintez-Trade LLC.
Obiectivele acestei lucrări sunt:
- dezvăluie esenţa managementului ca fenomen raţional şi ca artă;
- să caracterizeze activitățile întreprinderii „Sintez-Trade” SRL;
- descrie structura organizatorica si stilul de management la intreprinderea Sintez-Trade LLC.
- să aibă în vedere implementarea principalelor funcții de management: planificare, organizare, motivare, control la întreprinderea Sintez-Trade SRL;
- să sintetizeze materialul prezentat în partea principală, pe baza acestora să facă propuneri și să facă recomandări cu privire la toate aspectele lucrării pentru implementarea lor în practică.
Obiectul este studiul întreprinderii „Sintez-Trade” SRL ca element al relațiilor de piață.
Obiectul studiului îl constituie situațiile care apar în cadrul întreprinderii SRL Sintez-Trade, care se referă la sfera de conducere a acestei întreprinderi.
Pentru a scrie această lucrare au fost folosite următoarele metode:
- observatii;
- experiment;
- Metoda de analiză SWOT.
1. Managementul ca fenomen rațional și ca artă
Managementul a apărut la începutul secolelor XIX-XX. ca urmare a unei căutări intense a mijloacelor de creștere a competitivității și eficienței, care este esențială pentru supraviețuirea pe piață. Antreprenorii s-au convins în repetate rânduri că succesul organizației lor depinde nu atât de capacitățile financiare, deoarece falimentul poate apărea în orice moment, ci de capacitatea de a le folosi eficient, de a activa capacitățile interne și potențialul personalului, pus în prim-plan. un tip special de activitate pentru gestionarea tuturor proceselor – managementul.
În prezent, este dificil de a numi un domeniu de activitate mai important și mai multifațetat decât managementul, sau managementul, din care
atât eficiența producției, cât și calitatea depind în mare măsură
servicii publice. În străinătate s-a acumulat o experiență semnificativă de management în domeniul industriei, comerțului, cooperării, agriculturii etc. ca urmare a participării directe a oamenilor la activitățile de management. Este îmbogățit de cunoașterea fundamentelor științei și a artei managementului, realizările mondiale în organizarea practică a proceselor economice și sociale.
Deci, ce este managementul: un tip de activitate de muncă, un proces de management, o disciplină științifică sau întreaga artă a managementului? Tradus din engleză, management este management, din greacă înseamnă dresaj. Conceptul de „management” este destul de general și este interpretat în moduri diferite. Reunește principii, roluri, activități și funcții foarte diferite. Cel mai adesea, acest concept este folosit în două sensuri: 1) ca concept funcțional care acoperă procesele și funcțiile de afaceri care caracterizează activitățile unei întreprinderi (cumpărare, producție, marketing etc.); 2) ca concept organizatoric care caracterizeaza subiectii care iau decizia, rolul acestora in activitatile intreprinderii (consiliu, sef, director). În general, domină abordarea funcțională, care conturează sarcina activităților și proceselor de afaceri, în timp ce a doua abordare se concentrează pe rolul managerilor la diferite niveluri organizaționale. Conceptul de management are un caracter intersectorial și o semantică foarte complexă. Destul de des, cuvântul management este folosit ca sinonim pentru managementul sau managementul unei întreprinderi. Managementul, managementul este practic un joc de definire. Nu întâmplător în literatura tradusă ele sunt adesea folosite ca sinonime. P. Drucker, ca autoritate recunoscută în domeniul teoriei managementului, explică că cuvântul management în țările vorbitoare de limbă engleză este folosit foarte liber și în sensuri diferite, deși managementul termenului este excepțional de greu de înțeles. În primul rând, are o origine specific americană și cu greu poate fi tradus în altă limbă. Prin urmare, poate fi interpretat în moduri diferite. Deci, managementul este: - managementul sistemelor socio-economice, inclusiv a celor de producție; - a face ceva cu mâinile altora (definiție americană); - arta de a lucra prin alții; - un domeniu de activitate care îmbină arta și știința și demonstrează un profesionalism în creștere; - arta de a ști exact ce este de făcut și cum să o faci în cel mai bun și mai ieftin mod; - un fenomen rațional care integrează activități de management, politica de personal, starea întregii infrastructuri de management la diverse scări; - arta de a conduce si de a atinge ceea ce s-a dorit; - arta managementului, care se bazează pe faptul că organizațiile sunt sisteme socio-tehnice complexe, a căror funcționare este influențată de numeroși și diverși factori atât ai mediului extern cât și intern. Astfel, este destul de dificil să se dea o definiție completă și scurtă a acestui concept; este mai ușor de observat trăsăturile sale caracteristice care alcătuiesc fenomenul rațional al managementului. Managementul este un mod rațional de a gestiona organizatii de afaceri, precum și managementul axat pe profitabilitate și rentabilitate, activități din supervizare, care utilizează forme speciale de organizare a muncii, relații contractuale și contractuale dintre muncă și capital. Aceasta este o ramură specială a cunoștințelor științifice și a specializării profesionale a managerilor-manageri care alcătuiesc personalul administrativ al unei organizații antreprenoriale.
Procesul de management este un fenomen multifactorial, multifactorial și rațional. Prin urmare, nu poate fi descris și caracterizat exhaustiv dintr-un punct de vedere. Sarcina poate fi rezolvată pe baza modelării procesului de management ca fenomen, luând în considerare mai multe aspecte complementare, i.e. folosind o abordare multifactorială. Astfel, sunt identificate mai multe procese parțiale (subsisteme) care corespund criteriilor selectate, care împreună formează un singur întreg.
Conținutul procesului de management, precum și teoria acestuia, pot fi reprezentate ca un sistem de trei procese (subsisteme) parțiale interdependente și complementare, identificate în conformitate cu trei aspecte - funcțional, decizional, informațional. Baza inițială și baza de descompunere este aspectul funcțional, conform căruia procesul este împărțit în principalele funcții manageriale. De obicei, se disting următoarele funcții - planificare, organizare, conducere și control, iar acum motivația. Aceasta este metoda cea mai cuprinzătoare, eficientă și frecvent utilizată pentru identificarea activităților managerilor. Funcțiile manageriale servesc ca bază pentru formarea structurii și ordonarea informațiilor despre procesul de management. Activitățile unui manager includ luarea de decizii, de ex. pregătirea și selecția acestora. Aceasta este o parte importantă a muncii sale, indisolubil legată de toate funcțiile și, prin urmare, este o parte integrantă a procesului de management. Informația este necesară pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale și, în consecință, pentru a lua decizii. Aceasta este o condiție prealabilă pentru funcționarea rațională a oricărui sistem de management. Într-un anumit sens, managementul are caracterul unui proces de informare. Procesul de management, considerat din poziții funcționale, este împărțit în subsisteme de nivel inferior, adică. pentru funcţiile manageriale individuale. În acest sens, se pot distinge secțiuni speciale ale managementului, precum planificarea, organizarea și structurile organizatorice, managementul oamenilor, controlul etc. Secțiunile problematice relevante sunt completate și îmbunătățite în mod constant. De exemplu, timp de câteva decenii, managerii au considerat luarea deciziilor o artă. De-a lungul timpului, această viziune s-a schimbat. Nu mai este posibil să te bazezi doar pe încercare și eroare. Nevoia de aplicare a metodelor științifice este în creștere. Pentru a îmbunătăți managementul, ar trebui utilizate diverse surse de cunoștințe (discipline științifice). În același timp, cunoașterea unor metode precise, „științifice”, nu poate fi exagerată, subestimând în același timp rolul luării intuitive a deciziilor și experiența acumulată. Principalele surse de cunoștințe care contribuie la dezvoltarea managementului și a teoriei sale includ informații empirice, informații comportamentale, date matematice și statistice (obținute în primul rând prin „știința managementului”), date tehnice (inclusiv informații despre calculatoare). Aceste surse, precum și cunoștințele obținute din alte discipline științifice, nu formează o problemă sau un subsistem separat al procesului de management. Prin urmare, ele nu pot fi considerate secțiuni ale teoriei sale. Totuși, acest lucru, desigur, nu înseamnă că problemele legate de diverse surse de dezvoltare a managementului nu pot servi ca subiect de studiu și dezvoltare separat de management.
Astfel, managementul ca fenomen rațional este un fenomen remarcabil și excepțional al prezentului sub aspect socio-economic.
Astăzi, se obișnuiește să vorbim despre management ca despre arta de a conduce organizații. Pentru o înțelegere mai profundă a acestui gen de artă, să trecem la rezumatul istoric.
Până la apariția „Școlii de management științific” în primul deceniu al secolului al XX-lea, practic nu exista nicio idee despre organizarea științifică a muncii. Managementul a fost înțeles ca fiind cele mai neașteptate lucruri, până la tehnologia de fabricație a unui anumit produs. „Școala de management științific” include astfel de clasici ai managementului precum Frederic Winslow Taylor, Henri Fayol, Harrington Emerson și Henry Ford. Fără contribuția lor, apariția managementului modern cu unitatea sa inerentă de știință, artă și tehnologie de management ar fi fost imposibilă. În lucrările clasicilor sunt formulate principiile, scopurile și obiectivele managementului științific, sunt descrise principalele funcții ale managementului. În munca lor s-a făcut un studiu al problemelor de organizare, raționalizare, optimizare a producției și creștere a eficienței.
Dezvoltând bazele științei, inițiativa o putem vedea în cele 14 principii generale de management ale lui A. Fayol: „Numim inițiativa posibilitatea de a crea și implementa un plan. Libertatea de a propune și de a exercita este exact aceeași în categoria inițiativei.”
Primul său element de control este previziunea. "A conduce
este de a prevedea. Într-adevăr, dacă previziunea nu este o sută
managementul procentual, atunci acesta, în orice caz, este o parte esențială a acestuia din urmă.
Fayol mai scrie despre arta de a conduce oameni: „În întreprindere mare majoritatea șefilor de departamente participă la dezvoltarea unui program de dezvoltare a afacerii; această muncă se alătură din când în când munca lor obișnuită; necesită o anumită responsabilitate și, de obicei, nu există o recompensă specială pentru aceasta. Pentru a realiza o cooperare sinceră și activă din partea șefilor de departamente în aceste condiții, trebuie să aveți calitatea unui manager priceput de oameni care lucrează neobosit și nu se teme de responsabilitate. Aflăm despre un manager care gestionează cu pricepere oamenii prin zelul subordonaților săi și prin încrederea superiorilor săi.
F. Taylor vorbește despre „imaginația constructivă” – capacitatea care îi permite unei persoane, cu ajutorul câtorva concepte învățate, să depășească obstacolele întâlnite în calea sa și să creeze ceva util, în ciuda acestor obstacole.
El mai subliniază că „Managementul este arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să faci asta în cel mai bun și mai ieftin mod”. Știința și arta managementului sunt strâns legate. Managerul trebuie să țină cont de unele limitări ale teoriei și cercetării științifice și să-și ajusteze practica la concluziile teoriei numai acolo unde este cazul.
O altă caracteristică a concluziei despre natura duală a managementului este unilateralitatea sa logică. Dacă un manager genial a luat decizia corectă pe baza intuiției, care, de regulă, se bazează pe experiență, atunci este corect să spunem că această decizie, în principiu, nu poate fi fundamentată științific? Dimpotrivă, se poate argumenta contrariul: decizia unui manager, inclusiv cea greșită, nu este deloc dificil de a aduce o bază științifică.
Știința oferă doar anumite prevederi generale, abordări, principii, metode. Arta managementului constă în aplicarea lor creativă în practica managementului. Managerul trebuie să știe în ce condiții, în ce circumstanțe, în ce mediu să aplice cunoștințele științifice specifice. Trebuie remarcat faptul că acestea pot fi atât calități înnăscute, cât și dobândite. Acestea includ: talent, intuiție, imaginație, creativitate, creativitate, dorința de a percepe noul.
Arta managementului constă în utilizarea experienței acumulate și a cunoștințelor dobândite în mod creativ în practică. Acest lucru necesită un anumit dar natural, astfel de oameni sunt numiți lideri. Managerul trebuie să simtă subtil tot ce se întâmplă în jur și să fie capabil să captiveze și să-i ghideze pe subalterni. Prin urmare, este esențial ca, pe lângă intuiția dezvoltată, imaginația, anumite cunoștințe și așa mai departe, să aibă abilități organizatorice.
Prin urmare, managementul este o artă organizatorică, de conducere și performanță, deoarece este posibil să dobândești abilitățile de a conduce o companie, o industrie, o regiune, dar este mai dificil să gestionezi direct oamenii și cel mai greu este să înveți cum să te gestionezi singur,
gestionează-ți propria viață. Există un număr foarte mare de publicații care conțin recomandări privind managementul rațional al companiilor de diferite tipuri, structuri organizatorice, mecanisme decizionale, modalități de prevenire
și rezolvarea conflictelor, tehnologia comunicațiilor etc. În același timp, sub succes
managementul este înțeles nu numai pentru a maximiza profiturile sau a crea condițiile necesare pentru aceasta, nu numai aspectele materiale ale vieții, ci și dezvoltarea cuprinzătoare a individului, autorealizarea, adecvarea ființei cuiva la imaginea propriei „eu”. ”, identificarea propriei persoane și a locului în societate.
Astfel, pluralismul teoretic în interpretarea esenței și conținutului conceptului de management a condus la faptul că în prezent managementul nu este doar o știință, ci o artă și un fenomen de management, fără de care este imposibil să se creeze un mediu competitiv și organizarea eficientă a activităţii economice.
2. Caracteristicile generale ale întreprinderii „Sintez-Trade” SRL
Baza redactării decontării și lucrării grafice este societatea cu răspundere limitată Sintez-Trade, creată prin combinarea proprietății fondatorilor pe baza proprietății lor și înregistrată la 18 septembrie 2007 la Simferopol.
Scopul activitatii Sintez-Trade SRL este realizarea de profit prin vanzarea de produse pentru satisfacerea intereselor economice, sociale si profesionale ale fondatorilor si angajatilor companiei.
Un alt obiectiv important este satisfacția clienților.
Sarcina principală este de a câștiga cotă de piață și de a menține o poziție competitivă.
Întreprinderea „Sintez-Trade” LLC își desfășoară activitatea în industria comercială, vedere principală activitate economică- comert cu ridicata.
Comerț cu ridicata - comerț cu transporturi de mărfuri. Cel mai adesea, bunurile achiziționate de la un angrosist sunt destinate revânzării ulterioare. Dar, de asemenea, nu este neobișnuit ca cumpărătorii să fie mari consumatori de bunuri. Spre deosebire de comerțul cu amănuntul, în comerțul cu ridicata, decontările se fac prin fonduri fără numerar. Comerțul cu ridicata este un intermediar între producător și cu amănuntul. Participă la accelerarea circulației mărfurilor, sincronizarea producției și consumului.
Comerțul cu ridicata este comerțul între organizații, organizații și antreprenori, antreprenori și antreprenori, adică este comerț atunci când mărfurile sunt vândute nu pentru utilizarea finală, ci pentru nevoile afacerii (pentru revânzare sau pentru utilizare în producție).
Rezultatele observațiilor statistice pentru 2009 au arătat că comerțul cu ridicata în Republica Autonomă Crimeea continuă să se dezvolte.
Activitatea principală a companiei este comerțul cu ridicata într-un grup industrial de mărfuri și anume accize și lipici pentru etichete.
Consumatorii acestui grup de mărfuri sunt fabricile de producție de produse alcoolice și nealcoolice, fabricile de conserve, întreprinderile angajate în producția de mobilă.
Principalii cumpărători ai Sintez-Trade LLC sunt:
- crama Livadia;
Crama Bakhchisaray;
Crama Evpatoria;
Casa de vinuri din Crimeea;
Fabrica de conserve din Sevastopol „Antarctica”;
Fabrica de conserve Kerch „Strrâmtoarea”;
Cererea pentru acest grup de bunuri este sezonieră. Producătorii de produse nealcoolice în perioada de iarnă înregistrează o scădere a producției de mărfuri, în timp ce producătorii de băuturi alcoolice, dimpotrivă, cresc producția în perioada de iarnă și cresc cererea de lipici.
Întreprinderea "Sintez-Trade" LLC este reprezentantul oficial în Crimeea companii mari Ucraina: „Front” (Kharkov), „Victoria” (Cherkassy), care își furnizează produsele către cele mai cunoscute fabrici din Ucraina, precum Coca-Cola, Obolon, Slavutich, etc. De asemenea, furnizorii sunt SRL „Adgesia” și întreprinderile private pentru producerea lipiciului.
Compania oferă:
- servicii de consultanță;
service post-vânzare. Pentru implementarea deplină a produselor fabricate și maximizarea profiturilor, este necesar să se studieze mediul competitiv și avantaje competitiveîntreprinderilor.
Principalii concurenți ai întreprinderii în ceea ce privește eticheta și adeziv pentru accize sunt:
- compania Lux-X (Harkov), care are o reprezentanță în Simferopol;
compania „Capital-Invest” (Simferopol).
Analiza SWOT este o metodă de cercetare menită să evalueze punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și potențialele amenințări ale acesteia. Oportunitățile sunt definite ca un set de capabilități ale întreprinderii care creează condiții pentru formarea de avantaje competitive.
Tabel 2.1 - Matricea SWOT - analiza funcționării întreprinderii Sintez-Trade LLC
| Puncte forte | Părțile slabe |
| 3. Dependența de prețurile stabilite pentru materiile prime | |
| Capabilități | Amenințări |
| 2. O creștere bruscă a prețurilor la materiile prime și resursele energetice | |
| 3. Introducerea de noi tipuri de produse | 3. Încetinirea pieței |
Următorul pas este de a determina semnificația generală a punctelor forte și slabe, amenințărilor și oportunităților întreprinderii. Cuantificarea punctelor forte și a punctelor slabe vă permite să prioritizați și, pe baza acestora, să alocați resurse pentru a rezolva diverse probleme.
Tabel 2.2 - Evaluarea cantitativă agregată a punctelor tari și punctelor slabe, amenințărilor și oportunităților întreprinderii Sintez-Trade LLC
| Puncte forte | Părțile slabe | |||
| Caracteristică | Puncte | Caracteristică | Puncte | |
| 1. Produse de înaltă calitate | 16,5 | 1. Lipsa de informații despre direcțiile strategice de dezvoltare ale concurenților | 13,5 | |
| 2. Prezența consumatorilor obișnuiți | 16,5 | 2. Dezavantaj Bani | 16,5 | |
| 3. Bună reputație din partea cumpărătorilor | 13,5 | 3. Dependența de prețurile stabilite pentru materiile prime | 13,5 | |
| Sumă | 46,5 | Sumă | 43,5 | |
| Capabilități | Amenințări | |||
| Caracteristică | Puncte | Caracteristică | Puncte | |
| 1.Introducerea unei noi linii de afaceri | 16,5 | 1. Creșterea presiunii competitive | 16,5 | |
| 2. Extinderea cotei de piață a vânzărilor (acces în Ucraina) | 16,5 | 2. O creștere bruscă a prețurilor la materiile prime și resursele energetice | 13,5 | |
| 3. Introducerea de noi tipuri de produse | 13,5 | 3. Încetinirea pieței | 13,5 | |
| Sumă | 46,5 | Sumă | 43,5 | |
Tabelul 2.3 - Matricea SWOT - analiza Sintez-Trade LLC
După analizarea matricei SWOT, putem concluziona că compania este competitivă (Domeniu Puncte tari + Oportunități > Domenii Puncte slabe + Amenințări).
Sursele de avantaj competitiv pentru întreprindere pot fi:
- prețuri mai atractive în comparație cu alți concurenți;
cota de piata ocupata;
calitatea produsului.
Eficiența unei întreprinderi depinde în mare măsură de modul în care este organizat managementul de marketing, deci se efectuează cercetări de marketing.
Sistemul de vânzare al întreprinderii se bazează pe încheierea de contracte cu cumpărătorii angro, adică. în contact direct cu consumatorul. Compania se concentrează și pe propriile canale (comunicarea cu cumpărătorul, individualitatea legăturilor de comunicare, orientarea țintă a contactului).
Promovarea vânzărilor - utilizarea unei varietăți de mijloace și metode de stimulare a efectului de facilitare a achiziției.
Sintez-Trade LLC desemnează un destinatar al promovării vânzărilor - consumatorii. Are scopul de a-l împinge să cumpere, de a crește numărul de unități cumpărate de un singur cumpărător.
Pentru a crește volumul vânzărilor de produse, compania folosește o politică specială, care include:
- reduceri de la prețul pentru volumul convenit de loturi de mărfuri achiziționate;
reducerile personale – se fac pentru cumparatori speciali de care intreprinderea este interesata in mod deosebit.
3. Caracteristici ale managementului Sintez-Trade LLC
Compania își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația stabilită în baza Cartei, ținând cont de specificul prevăzut de Codurile Civile și Economice ale Ucrainei, Legile Ucrainei „Cu privire la societățile comerciale”, „Cu privire la proprietate”.
Proprietatea întreprinderii este constituită din active fixe și capital de lucru, precum și din alte valori, a căror valoare este afișată în bilanțul independent al companiei.
Societatea este proprietara:
- contribuțiile bănești și materiale ale fondatorilor;
veniturile primite din vânzarea de produse, lucrări, servicii și alte tipuri de activitate economică;
veniturile primite;
alte proprietăți dobândite în condiții neinterzise de legislația Ucrainei.
etc.................
Instrucțiuni
Yoshkar-Oda
MINISTERUL EDUCATIEI AL FEDERATIEI RUSA
UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT MARI
CALCUL SI LUCRARE GRAFICA
Instrucțiuni
pentru studenții specialităților 061100 „Management”
și 061500 „Marketing” tuturor formelor de educație
Yoshkar-Oda
Așezare și lucrare grafică: Orientări pentru studenții specialităților 061100 „Management” și 061500 „Marketing” tuturor formelor de învățământ / Comp. N.G. Aktsoraeva. - Yoshkar-Ola: MarGTU, 2003. -
Sunt prezentate obiectivele calculului și lucrării grafice, structura și conținutul acesteia, sunt prezentate exemple de calcule necesare, sunt prezentate opțiuni pentru sarcini.
Pentru studenții specialităților 061100 „Management” și 061500 „Marketing”.
Tipărit prin decizie
Consiliul editorial și editorial al MarSTU
Referent: cand. economie Științe, profesor asociat al Departamentului de Management și Afaceri L.V. Permyakova
Mari State
Universitatea tehnică, 2003
Introducere
Curriculum-urile la specialitatea 061100 „Management” și 061500 „Marketing” prevăd implementarea de decontare și grafică (învățământ cu frecvență) și teste (învățământ prin corespondență), respectiv, la disciplinele „Managementul producției” și „Organizarea producției industriale” .
Valoarea acestei lucrări este determinată de oportunitatea de a îmbunătăți pregătirea teoretică și practică a studenților în timpul implementării acesteia, întrucât obiectivele acestei lucrări sunt următoarele:
aprofundarea și consolidarea cunoștințelor teoretice existente în domeniul activităților de producție ale întreprinderilor industriale;
dezvoltarea abilităților practice ale stagiarilor în domeniul planificării și organizării proceselor de producție în spațiu și timp;
îmbunătățește abilitățile metodologice ale stagiarilor în însușirea metodelor de planificare operațională și organizare a producției;
contribuie la pregătirea profesională a stagiarilor pentru a-și îndeplini sarcinile pe viitor.
Sistem de planificare și management al rețelei (spion)
Conceptul, scopul și avantajele sistemului spa
Obiecte de modelare a rețeleiîn producție sunt complexe de lucru privind pregătirea producției de produse, precum și fabricarea produselor în sine.
Sub Metoda SPU se referă la aparatura pentru construirea, calcularea, analizarea și optimizarea modelelor de rețea. Scopul metodei este de a rezolva probleme individuale legate de planificarea producției. Metoda STC este inclusă în Sistemul STC, care este un mecanism permanent care leagă contabilitatea și controlul cu procedurile de elaborare și selecție a deciziilor de management. Un astfel de mecanism este supus reglementării, începând cu pregătirea unui plan de implementare a unui set de lucrări și terminând cu momentul finalizării sale complete.
Scopul aplicării sistemului STC este elaborarea unei versiuni optime sau suficient de apropiate de aceasta a planului de productie care sa asigure coordonarea rationala in timp si spatiu a muncii efectuate si cea mai buna utilizare a resurselor, precum si managementul eficient al procesului de implementare a acestui plan. Ca urmare a utilizării modelelor de rețea, durata proceselor pregătitoare și de producție este redusă, intensitatea muncii și costul acestora sunt reduse, iar productivitatea muncii este în creștere.
Sistemul STC se bazează pe un model care descrie obiectul de control sub forma unei diagrame de rețea (din care urmează denumirea sistemului). diagrama rețelei este un model logico-matematic care reflectă relațiile tehnologice și organizaționale ale muncii pentru a efectua un set de operații. Modelul este o diagramă cu săgeți care afișează succesiunea tuturor operațiunilor, de la relație și dependență, reflectând legile tehnologiei de producție și deciziile luate privind implementarea programului de lucru pentru atingerea unui scop dat.
O diagramă de rețea are o serie de avantaje față de o diagramă în bandă (diagrame Gantt), cum ar fi:
vă permite să identificați și să reflectați toate relațiile de muncă și operațiuni pentru atingerea scopului;
reflectă dinamica progresului efectiv al lucrărilor, ținând cont de schimbările în condițiile de implementare a acestora;
pe grafic se poate identifica cu ușurință succesiunea tehnologică de lucru, ceea ce determină termenele pentru întreaga dezvoltare - calea critică;
evidențiază cea mai intensă muncă (întinsă pe calea critică), de care depinde durata ciclului de producție sau atingerea scopului;
vă permite să determinați rezervele de timp de lucru (nu aflat pe calea critică), ceea ce vă permite să redistribuiți cât mai rațional resursele umane, materiale și financiare disponibile;
creează o oportunitate de a optimiza performanța Procese de producție;
furnizează condiţiile pentru calcularea acestuia pe calculator.
Elevul determină varianta sarcinii de calcul și grafică conform tabelului, pe baza literei inițiale a numelui său de familie (tabelul 1.2).
Tabelul 1.2 - Opțiuni pentru sarcina de calcul și grafic
|
Litera inițială a numelui de familie al elevului |
Numărul subiectului aşezare şi grafică sarcini |
||
În mod tradițional, s-a dezvoltat o anumită structură compozițională munca educațională și științifică, inclusiv sarcina de calcul și grafică, ale căror elemente principale în ordinea amplasării lor sunt următoarele:
1 Pagina de titlu.
2 Plan de lucru care indică secțiunile, paragrafele și numerotarea paginilor.
3 Introducere (2-3 p.).
4 secțiuni ale corpului principal:
4.1 partea teoretică (5-6 pagini);
4.2 caracteristici ale obiectului investigat (organizație) - (8-10 s.);
4.3 descrierea principalelor rezultate ale analizei practicilor de management pe tema luată în considerare (5-6 p.); concluzii și recomandări (1-2 p.).
5. Concluzie.
6 Lista surselor utilizate.
7 Aplicații.
Cerințe pentru conținutul sarcinii de calcul și grafic
Introducere
În introducere (2-3 p.), este necesar să se fundamenteze relevanța problemei studiate (tema sarcinii de calcul și grafică), să se formuleze scopul lucrării, sarcinile de realizare, să se indice obiectul și subiectul studiului, descrieți baza de informații a studiului.
Justificare relevanţă, autorul lucrării arată cât de corect înțelege și evaluează acest subiect din punct de vedere al actualității și semnificației sociale. Acoperirea relevanței nu trebuie să fie pronunțată. Este suficient să arăți într-o singură pagină că luarea în considerare a unei anumite probleme manageriale este practic semnificativă.
De la demonstrarea relevanței temei, este logic să trecem la formulare obiective cercetare, precum și punct de specific sarcini să fie rezolvate în conformitate cu acest scop. Scopul trebuie formulat cât mai pe scurt posibil într-o singură propoziție. Sarcinile sunt descrise sub forma unei enumerări (studiază ..., descrie ..., află ..., analizează etc.). Formularea acestor sarcini trebuie făcută cât mai clar posibil, deoarece descrierea soluției lor ar trebui să fie conținutul capitolelor și paragrafelor lucrării de curs.
Mai departe, obiectul și subiectul cercetării sunt numite. Un obiect- aceasta este o întreprindere specifică, divizia sau complexul său de întreprinderi. Subiect- specifice functie manageriala sau o problemă care este investigată în limitele unui obiect.
Introducerea se încheie cu o descriere a bazei de informații a studiului, care include literatură educațională, monografică, de referință, periodice, reviste speciale, de reglementare acte, date de contabilitate primară și raportare a întreprinderii, date de expertiză. Este dată doar o enumerare a tipurilor de surse de informare.
Partea teoretică
În primul capitol al lucrării (5-6 p.) se face o descriere a gradului de dezvoltare teoretică a problemei; conform surselor literare sunt analizate diverse puncte de vedere asupra problemei luate în considerare, i.e. tema aleasă este considerată teoretic. Sunt comparate pozițiile diferitelor școli științifice, posibilele abordări și metode de rezolvare a problemei. Alegerea abordărilor și metodelor de dezvăluire a temei este fundamentată. Gama de probleme luate în considerare în lucrare este determinată de scopul și natura problemei studiate.
Caracteristicile temei studiate pe un anumit obiect
Al doilea capitol este dedicat caracteristicilor obiectului studiat. Descrie organizarea în termeni de factori interni și Mediul extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației (8-10 p.).
Caracteristicile organizației(întreprindere) implică un rezumat al următoarelor întrebări:
Numele companiei;
Produsul (bunuri, servicii) acestei întreprinderi;
Forma organizatorică și juridică a organizației (întreprinderii) asupra căreia aveți în vedere tema aleasă, tipul de producție, gama de produse (servicii furnizate), dinamica principalilor indicatori de performanță (producție (vânzări), profit, profitabilitate , etc.), o concluzie generală despre situația economică a organizației (întreprinderii) în conditii moderneși a identificat tendințe pozitive și negative;
Misiunea organizației și obiectivele principalelor activități ale organizației, așa cum vă imaginați (obiectivele primului nivel, vezi Figura 1), numărul de obiective este individual pentru fiecare organizație;
Considerarea unei organizații sub forma unui sistem ca un set de elemente interconectate, formularea scopurilor pentru fiecare subsistem;
Structura organizatorică a întreprinderii (organizație), determinând tipul structurii organizatorice;
Determinarea sarcinilor cu care se confruntă componentele structurale sau blocurile unui subsistem de control separat;
Specificarea factorilor de mediu cu impact direct și indirect;
Principalii concurenți și modelul de piață al industriei (furnizori, instituţiile statului, piata resurselor de muncă, progresul științific și tehnologic, evenimentele internaționale și politice, condițiile socio-economice, interesele grupului) pe exemplul întreprinderii în cauză (tabelul 2.1), caracteristicile mediului extern al organizației (complexitatea mediului, mobilitatea, incertitudinea mediul extern);
Personalul întreprinderii: putere totală, vârsta și sexul și structura de calificare, relații în echipă, lucru în grup, motivație și recompensă, stil de conducere;
Dați un exemplu de organizație informală (lider informal) existentă în întreprinderea dvs., care a stat la baza apariției acesteia, evaluați gradul de influență a acesteia asupra organizației formale.
Concluzie
Lucrarea se încheie cu partea finală, care se numește „Concluzie”. Concluzia joacă rolul unui final, care este sub forma unei sinteze a informațiilor acumulate în partea principală. Această sinteză este o prezentare consistentă, logic coerentă a rezultatelor obținute și a relației acestora cu scopul general și sarcinile specifice stabilite și formulate în introducere.
Este convenabil să începem concluzia cu cuvintele: „pe baza celor de mai sus, se pot trage următoarele concluzii: ...”. Rezultatele cercetării efectuate în lucrare sunt adesea prezentate sub forma unui număr de paragrafe. Secvența lor este determinată de logica construcției lucrării.
O listă orientativă de subiecte pentru sarcina de calcul și grafică la disciplina „Management”
1 Managementul țintă al întreprinderii.
2 Sisteme de informareîn management.
3 Structuri eficiente managementul modern al întreprinderii.
4 Luarea deciziilor în management.
5 Procese și proceduri de management.
6 Forme de colegialitate în management.
7 Metode de stimulare a muncii muncitorilor.
8 Calități cerute liderilor și cum să le evalueze.
9 Stilul de conducere și determinanții acestuia.
10 Social - aspecte psihologiceîn management.
11 Conflicte în colectiv de muncăși modalități de a le preveni.
12 Eficacitatea managementului: conceptul, metodele de evaluare și îmbunătățire.
13 Utilizarea experienței străine în domeniul managementului la întreprinderile rusești.
14 Conceptul de cultură organizațională, rolul său în managementul modern.
15 Managementul timpului ca instrument de îmbunătățire a eficienței managerilor.
16 Metode de management utilizate în competiție.
17 Noi instrumente de management utilizate în luarea deciziilor.
18 Îmbunătățirea modalităților de testare și evaluare a candidaților pentru posturile vacante din organizație.
19 Noi abordări ale formării structurilor organizatorice ale întreprinderilor.
20 Modalități de formare a grupurilor și echipelor de lucru în organizație.
21 Metode eficiente de construire a sistemelor de salarizare în organizații.
22 Motivația muncii în condiții moderne.
23 Metode de stimulare a îmbunătățirii eficienței angajaților (diviziunilor).
24 Probleme de construcție sistem eficient contabilitatea de gestiune în organizație.
25 Reingineria ca un nou instrument de îmbunătățire a activităților organizațiilor.
26 Rețea și organizații virtuale: caracteristici și beneficii.
27 Delegarea de competențe: caracteristici de utilizare în condiții moderne.
28 Outsourcing: concept și metode de implementare.
29 Management de criza afacere.
30 Managementul schimbărilor în organizație.
31 Organizare management eficient activitățile internaționale ale firmei.
32 Îmbunătățirea metodelor de management de grup ca mijloc de creștere a eficienței organizației.
33 Îmbunătățirea managementului grupurilor ca factor de îmbunătățire a eficienței organizației prin îmbunătățirea managementului grupurilor.
34 Modalități de coordonare și reglementare a activităților grupurilor informale în cadrul unei organizații oficiale.
35 Analiza condițiilor de eficacitate a utilizării comitetelor în procesul de management.
36 Analiza motivelor apariției grupurilor informale în organizațiile ruse moderne.
37 Studiul rolului liderului în managementul eficient al grupurilor și organizațiilor informale.
38 Modalități de îmbunătățire a mecanismului de selecție și plasare a personalului.
39 Modalități de îmbunătățire a eficienței evaluării performanței personalului.
40 Modalități de îmbunătățire a productivității în organizație prin îmbunătățirea motivației angajaților.
41 Un studiu al stilurilor de comunicare în organizații.
42 Analiza influenței organizării interacțiunilor și puterilor asupra eficacității organizației.
43 Studiul problemei delegării de autoritate în organizațiile rusești.
44 Conceptul clasic de autoritate și conceptul de acceptare a autorității de C. Barnard: o analiză a utilizării efective în organizațiile moderne.
45 Explorarea oportunităților de îmbunătățire a eficienței gestionării interacțiunilor într-o organizație.
46 Experiență de cercetare Dezvoltare organizaționalăîn organizaţiile moderne.
47 Explorarea dezvoltării organizaționale în organizații ca o modalitate eficientă de a gestiona schimbarea.
48 Dezvoltarea metodelor de optimizare a conflictelor în organizaţie.
49 Analiza eficacității aplicației diverse metode rezolvarea conflictelor în organizație.
50 Îmbunătățirea procesului de prevenire a conflictelor în organizație.
51 Îmbunătățirea sistemului de remunerare și remunerare ca factor de creștere a productivității muncii.
52 Îmbunătățirea procesului de gestionare a grupurilor ca mijloc de creștere a eficienței organizației.
53 Analiza impactului calității (eficienței) deciziilor de management asupra activităților organizației.
54 Îmbunătățirea sistemului de control ca factor de îmbunătățire a eficienței organizației.
55 Organizarea unui sistem de control eficient în firmele care operează la nivel internațional.
56 Studiul influenței aspectelor comportamentale ale angajaților asupra eficacității controlului în organizație.
57 Studiul influenței factorilor de mediu asupra organizației din Rusia.
58 Dezvoltarea unui mecanism (metodă) pentru interacțiunea eficientă a organizației cu mediul extern de afaceri.
59 Explorarea modalităților posibile de îmbunătățire a managementului afaceri internationale pentru organizațiile rusești.
60 Îmbunătățirea procesului de gestionare a conflictelor.
61 Cercetări privind impactul responsabilității sociale asupra afacerilor din Rusia.
62 Analiza eficacităţii aplicării diferitelor tipuri de structuri organizatorice.
63 Analiza eficacității structurii actuale (pe exemplul unei organizații).
64 Proiectarea structurii organizatorice a organizaţiei.
65 Analiza eficacităţii sistemului de planificare.
66 Un studiu al organizării planificării strategice în organizațiile rusești.
67 Studiul impactului justificării obiectivelor organizației asupra rezultatelor activităților sale.
68 Îmbunătățirea sistemelor de planificare ca factor de îmbunătățire a eficienței organizației.
69 Studiul relaţiei dintre sistemul de motivare şi eficacitatea muncii grupurilor în organizaţie.
70 Studiul eficacității aplicației teorii de bază motivația în practica organizațiilor rusești.
71 Îmbunătățirea sistemului de motivare ca instrument de îmbunătățire a eficienței organizațiilor.
72 Cercetare problemele contemporane motivația angajaților în Rusia.
73 Creșterea eficienței motivației personalului prin proiectarea locului de muncă și stabilirea obiectivelor.
74 Dezvoltarea unui mecanism de motivare eficientă a personalului.
75 Studiu de influență a eticii comunicare de afaceri manager asupra rezultatelor activităților sale.
76 Cercetarea problemei eticii în management și elaborarea codului etic al organizației.
77 Elaborarea unei prognoze a schimbărilor în mediul extern al organizației.
78 Studiul influenţei stilului managerial asupra productivităţii muncii.
79 Mecanism de alegere a unui stil managerial eficient.
80 de modalități de îmbunătățire a eficienței deciziilor de management.
81 Studiul impactului deciziilor managementului asupra eficacității organizației.
82 Studiul influenței imaginii managerului asupra eficacității activităților sale.
83 Studiul influenței culturii corporative asupra activităților organizației.
84 Joint ventures: o analiză a motivației pentru crearea și caracteristicile de management.
85 Modalități de îmbunătățire a managementului întreprinderilor mixte.
86 Analiza eficacității formelor internaționale de afaceri.
87 Optimizarea procesului de luare și implementare a deciziilor manageriale.
88 Organizarea managementului eficient al activităţilor internaţionale ale firmei.
89 Studiul caracteristicilor managementului corporaţiilor multinaţionale.
90 Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management.
91 Impactul comunicațiilor interpersonale asupra eficienței organizațiilor.
92 Optimizarea comunicaţiilor în cadrul organizaţiei în vederea îmbunătăţirii eficienţei managementului.
93 Comunicarea non-verbală: sens, metode și eficiență de utilizare în organizațiile moderne.
94 Analiza comunicaţiilor ca canale de informare ale organizaţiei.
Exemple de planuri pentru sarcina de calcul și grafică
Tema 1 Esența managementului și importanța acestuia într-o economie de piață
Partea teoretică
Conceptele de „management” și „management”, relația lor. Contextul istoric al managementului. Natura corporativă a managementului. Abordări moderne către management: orientare către client, abordare antreprenorială, concept de management de marketing și abordare inovatoare de management etc. Caracteristicile managementului întreprinderii într-o economie planificată central.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (întreprinderii), (vezi paragraful 2.3).
Tema 2 Școala clasică (administrativă) de management
Partea teoretică
Condiții istorice pentru apariție. Principalele prevederi ale școlii clasice de management. F. Sistemul de control al lui Taylor. Momentul mișcărilor lui F. Gilbert. Sistemul birocratic al lui M. Weber. Schema de management al organizaţiei conform lui G. Ford. Principii şi funcţii ale managementului A. Fayol. Aplicabilitatea și semnificația conceptelor în practica managementului modern.
Partea practică
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Tema 3 Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale
Partea teoretică
Condiții istorice pentru apariție. Condiții preliminare pentru formarea unei abordări de management orientate spre om. Cercetare de E. Mayo (experiment Hawthorne), teoria de M. Follett și alții Concepte comportamentale de D. McGregor și alții Contribuția reprezentanților de seamă ai școlilor la știința managementului, utilizarea conceptelor în practica management modern.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Tema 4 Formarea managementului științific în Rusia
Partea teoretică
Concepte organizatorice și tehnice ale managementului A.A. Bogdanova, O.A. Yermansky, A.K. Gasteva şi alţii.Conceptele sociale ale lui P.M. Kerzhentseva, N.A. Vitke și alții.Contribuția oamenilor de știință sovietici la dezvoltarea managementului ca știință. Aplicarea prevederilor principale în practica managementului modern.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 5 Abordări moderne ale managementului
Partea teoretică
Condiții istorice pentru apariție. Teoria controlului cantitativ. Abordarea procesuluiîn management. Concepte de abordări sistemice și situaționale. Cei mai importanți reprezentanți ai școlilor și contribuția lor la teoria managementului.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 6 Abordarea de sistem a managementului
Partea teoretică
Conceptul de „sistem”, tipuri de sisteme, proprietățile acestora. sistem elementar. Fundamentele unei abordări sistematice a managementului. Producția ca sistem „resurse-produse”.
Partea practică
1. Caracteristicile organizației (vezi clauza 1.2).
2. Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.
Tema 7 Mediul intern al organizației
Partea teoretică
Conceptul de „organizație ca asociație de oameni”, semne ale unei organizații. Caracteristicile principalelor componente ale mediului intern: scopuri și obiective, structură, tehnologie, personal. Relația variabilelor interne. Relația dintre mediul intern și extern al organizației.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Tema 8 Mediul extern al organizației
Partea teoretică
Precondiții istorice pentru necesitatea de a lua în considerare factorii de mediu în managementul organizației și importanța mediului extern. Conceptul de organizație ca sistem închis și deschis. Mediu de influență directă și indirectă. Caracteristicile mediului extern. Analiza SWOT ca una dintre metodele de studiu a mediului extern.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Pe baza studiului factorilor de mediu, efectuați analiza SWOT.
Tema 9 Principii de management
Partea teoretică
Conceptul de „principiu de control”. Principii de control cibernetic (general): principiu părere, legea diversităţii necesare, principiul transformării informaţiei, principiul suplimentării externe, abordarea optimă a managementului. Principii de management socio-economice sisteme: principiul optimității, scopului, centralizării și descentralizării etc.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 10 Cea mai bună abordare a managementului
Partea teoretică
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 11 Stabilirea obiectivelor în management
Partea teoretică
Conceptul de „scop”. Misiunea ca bază pentru dezvoltarea obiectivelor organizației, semnificația acesteia, exemple de misiuni. Tipuri de obiective, proprietăți ale obiectivelor, cerințe pentru obiective. „Arborele obiectivelor” ca metodă principală de formare a scopurilor organizației. Avantajele metodei de management pe obiective.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Construiți un arbore de obiective bazat pe misiunea formulată a întreprinderii (cel puțin două niveluri). Descrieți proprietățile obiectivelor în întreprinderea dvs.
Subiectul 12 Funcții de management
Partea teoretică
Funcții de management: concept, istoric al apariției acestora. Conceptul de „funcții generale de conducere”, diverse abordări ale alocarii acestora. Funcții specifice de management: concept, compunere. Relația dintre funcțiile generale și specifice de conducere.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Furnizați o listă și conținutul funcțiilor generale și specifice de management ale organizației dumneavoastră. Pe exemplul uneia dintre funcțiile specifice, arătați relația acesteia cu funcțiile generale de conducere.
Subiectul 13 Abordarea în perspectivă a managementului
Partea teoretică
Abordarea în perspectivă a managementului, esența, necesitatea și obiectivitatea acestuia. Planificare pe termen lung și planificare strategica: scheme, proceduri, diferențe. Strategie, principalele tipuri de strategii, procesul de formare a strategiei.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Determinați ce strategie implementează organizația dvs., descrieți procesul de formare a acesteia.
Subiectul 14 Planificarea ca funcție de management
Partea teoretică
Esența și principiile planificării. Etape și metode de planificare. Valoarea blocului de implementare a planului, elementele sale principale. Abordarea sistem în planificare. Tipuri de planuri. Experiență de peste mări Planificarea corporativa.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 15 Abordarea program-țintă a managementului
Partea teoretică
Abordarea program-țintă în management, esența și necesitatea acesteia. Conceptul de „program”, elementele sale principale, tipurile de programe. Ordinea de desfăşurare a programelor.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Tema 16 Controlul în sistemul de management
Partea teoretică
Esența și sarcinile controlului în sistemul de control. Controlul ca feedback în management. Domenii de control. Tipuri de control. Procesul de control și problemele implementării acestuia. Eficiența controlului, cerințe pentru un control eficient.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Descrieți sistemul de control din organizația dumneavoastră și procesul de control folosind exemplul uneia dintre activitățile organizației dumneavoastră. Evaluează eficacitatea controlului și formulează propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.
Tema 17 Structuri de management organizațional
Partea teoretică
Conceptul de „structură organizațională a managementului” și elementele sale. Caracteristicile structurilor de conducere mecaniciste și organice, diferențele acestora. Principalele tipuri de structuri organizatorice (liniare, funcționale, sediu, divizional, de proiect, matrice etc.), caracteristicile lor distinctive, avantaje și dezavantaje.
Tipurile de structuri trebuie prezentate sub formă de diagrame. Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Analizați structura organizatorică a întreprinderii dvs.: indicați tipul acesteia, identificați nivelurile de management (superior, mediu, inferior), descrieți caracteristicile fiecărui nivel, stabiliți o legătură între structura existentă și cerințele pentru standardele de gestionare. Indicați deficiențele structurii organizatorice existente de management și sugerați direcții de îmbunătățire a acesteia.
Tema 18 Probleme de centralizare și descentralizare în construcția structurilor de conducere
Partea teoretică
Conceptele de „centralizare” și „descentralizare”. Avantajele și dezavantajele managementului centralizat și descentralizat. Gradul de centralizare și descentralizare. Indicatori utilizați pentru evaluarea gradului de centralizare (descentralizare). Factorii care determină gradul de centralizare și descentralizare.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Analizați structura organizațională a companiei dvs. Evidențiați nivelurile de control. Evaluați gradul de centralizare (descentralizare) în managementul întreprinderii. Descrieți factorii care determină gradul de centralizare și descentralizare în întreprinderea (organizația) dvs. Sugerați versiunea dvs. de distribuire a puterilor în managementul întreprinderii.
Subiectul 19 Natura informaţională a managementului
Partea teoretică
Conceptul de „informație”, informația ca resursă și produs al sistemului de management. Managementul ca proces de transformare a informaţiei. Etapele obținerii informațiilor de management. Clasificarea informațiilor. Cerințe pentru informațiile utilizate în management.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 În conformitate cu clasificarea de mai sus, indicați tipurile de informații utilizate în întreprinderea dumneavoastră. Descrieți procesul de transmitere a informațiilor pe unul dintre exemple. Indicați problemele care există în transferul și prelucrarea informațiilor și propuneți măsuri pentru îmbunătățirea procesului informațional.
Tema 20 Procesul de comunicare în organizație
Partea teoretică
Esența procesului de comunicare. Elemente și etape ale procesului de comunicare, tipuri de comunicări în organizație. Forme și stiluri ale proceselor de comunicare. Eficienţă procesele de comunicare. Probleme apărute în procesul de comunicare și modalități de rezolvare a acestora.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 21 Deciziile de management
Partea teoretică
Conceptul de „decizie de management”, rolul deciziei în management. Decizia ca element de feedback. Tipuri de probleme și metode de pregătire a soluțiilor. Clasificarea deciziilor de conducere. Cerințe pentru deciziile de management. Etape principale de pregătire și acceptare decizie de management. Metode de elaborare a deciziilor manageriale.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Dați exemple de probleme de diferite tipuri în managementul organizației dumneavoastră. Folosind exemplul unei probleme nestructurate, luați în considerare etapele principale în pregătirea și adoptarea unei decizii manageriale și indicați metodele de luare a deciziilor utilizate.
Tema 22 Metode de management
Partea teoretică
Conceptul de „metodă de management”. Metode de bază de management: organizațional și administrativ, economic, socio-psihologic. Lor caracteristici generale, plasează în sistemul de control, natura impactului.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Tema 23 Teoriile de conținut ale motivației
Partea teoretică
Conceptul de „motivare”. Motivarea activității și semnificația acesteia în sistemul de management. Teoriile de conținut ale motivației: ierarhia nevoilor de A. Maslow, teoria a doi factori de F. Herzberg, D. McClelland și alții Aplicabilitatea teoriilor în practica managementului organizației.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Descrieți sistemul de motivare din organizația dvs. Care dintre teoriile de fond ale motivației (sau elementele teoriilor) sunt utilizate în practica managementului. Indicați avantajele și dezavantajele sistemului de motivare existent, direcțiile de îmbunătățire a acestuia.
Tema 24 Teoriile proceselor ale motivaţiei
Partea teoretică
Conceptul de „motivare”. Motivarea activității și semnificația acesteia în sistemul de management. Teorii procesuale ale motivației: teoria așteptării lui W. Vroom, teoria justiției lui S. Adams, modelul lui Porter-Lawler etc. Aplicabilitatea teoriilor în practica managementului organizației.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Descrieți sistemul de motivare din organizația dvs. Care dintre teoriile procedurale ale motivației (sau elemente ale teoriilor) sunt utilizate în practica managementului. Indicați avantajele și dezavantajele sistemului de motivare existent, direcțiile de îmbunătățire a acestuia.
Tema 25 Teorii ale controlului uman
Partea teoretică
Revizuirea teoriilor controlului uman. Teorii „X” și „Y”. Abordări americane și japoneze ale managementului pe exemplul teoriilor „A” și „Z”. Relația dintre teoriile managementului uman și stilurile de management. Stilul de management anarhist ca încercare de a îmbunătăți teoria „X” și „Y”. Contribuția teoriilor la dezvoltarea managementului.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Analizați stilul de management al șefului organizației dumneavoastră (sau al unuia dintre departamente). Care teorie este mai potrivită cu ea și de ce? Formulați avantajele și dezavantajele abordării existente în managementul unei persoane.
Subiectul 26 Stiluri de conducere
Partea teoretică
Conceptul de stil de conducere. Stiluri de management unidimensionale: stiluri de management autoritare, democratice, liberal-permisive, esența acestora, varietăți. Stiluri de management multidimensionale: grila de management Mouton-Blake etc.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 27 Managementul conflictelor
Partea teoretică
Esența conflictelor în echipă, cauzele situațiilor conflictuale. Tipuri de conflicte, consecințe ale conflictelor pentru organizație. Metode de gestionare a unei situații conflictuale.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3)
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 28 Dinamica grupului
Partea teoretică
Conceptul de grup, grupuri formale, grupuri informale. Etapele formării grupului. Factorii care determină munca eficientă a grupului. Distribuția optimă a rolurilor în grup. Motivele apariției grupurilor informale. Managementul grupurilor formale și informale.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 29 Leadership: putere și influență personală
Partea teoretică
Conceptul de putere. Scopul puterii. Mijloace de putere. Relația dintre conceptele de „putere”, „influență”, „conducere”. Forme de putere. Echilibrul puterii în management: influența liderului asupra subalternilor, influența subordonaților asupra liderului. Cap și lider.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Subiectul 30 Munca managerială
Partea teoretică
Munca managerială: caracteristicile și caracteristicile sale. Personal de conducere: compoziție, caracteristici. Tipuri de diviziune a muncii a managerilor. cerințe pentru manageri. Manager și antreprenor de muncă managerială. Niveluri de management.
Partea practică
1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).
2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziunii).
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI ŞTIINŢEI
FEDERAȚIA RUSĂ
SUCURSALA GUBKINSKY
BUGETUL FEDERAL DE STAT
INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ
ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR
„STATUL BELGOROD
UNIVERSITATEA TEHNOLOGICĂ IM. V.G. SHUKHOV"
DEPARTAMENTUL DE ECONOMIE SI CONTABILITATE
SARCINA DE CALCUL ȘI GRAFICE
la disciplina „Management operațional și de producție”
(opțiunea 4)
Efectuat:
Student în anul II al Facultății de Economie
direcția 080100.62 „Economie”
grupa BE-11
Jilina Evgenia Vladimirovna
Șeful sarcinii de calcul și grafică:
Roșciupkina Vera Nikolaevna
Gubkin, 2015
pentru sarcina de calcul şi grafică
varianta 4
Studenta Jilina Evgenia Vladimirovna
Grupa EK-21
Opțiunea 4 (F-G)
1. Tematica: 1. Forme de specializare a unităţilor de producţie.
2. Designul organizațional al producției.
3. Etape proces de inovareîntreprinderilor.
4. Întreținerea producției.
5. Compoziția și sarcinile infrastructurii întreprinderilor.
6. Entitate economicași caracteristicile tehnologice ale managementului stocurilor.
7. Instrumente pentru îmbunătățirea calității produsului.
8. Fondatorii reglementării tehnice.
9. Principalele etape ale cercetării operaționale.
10. Clasificarea strategiilor și sarcinilor cheie pentru implementarea strategiei.
2. Termenul limită de depunere a WGH pentru apărare „___” _______________ 201_.
Introducere
1.2 Sarcina 1
1.3 Sarcina 2
2.2 Sarcina 3
3.2 Sarcina 4
4.1 Tipuri de producție și caracteristicile lor tehnice și economice
4.2 Sarcina 5
5. Organizarea muncii serviciului de dispecerat al întreprinderii
5.1 Funcționarea serviciului de expediere
5.2 Managementul operațional al producției. Structura departamentului de producție și dispecerizare
5.3 Sarcina 6
6. Clasificarea modelelor de gestionare a stocurilor
6.1 Tipuri de modele de gestionare a stocurilor
6.2 Sarcina 7
7. O abordare sistematică a asigurării produselor de înaltă calitate și a competitivității întreprinderii
7.1 Sarcina 8
8. Planificarea muncii în întreprindere
8.1 Metode de planificare a productivității muncii
8.2 Sarcina 9
9. Probleme de programare liniar-fracțională, întreagă, parametrică
10. Strategia de dezvoltare a infrastructurii industriale
10.1 Strategia de producție
Concluzie
Lista surselor utilizate
Introducere
Relevanţa temei alese constă în faptul că conditie necesara pentru a crește eficiența muncii și dezvoltarea oricărei întreprinderi este ciclul său de producție construit în mod competent: structură, modalități de reducere a duratei. Pentru ca ciclul de producție la întreprindere să fie cel mai de succes, este nevoie de o structură de producție clar dezvoltată, optimizată a întreprinderii, care să stea la baza dezvoltării și funcționării cu succes a întreprinderii.
Scopul acestui proiect de curs este de a consolida și aprofunda cunoștințele teoretice despre managementul operațional și de producție, precum și stăpânirea abilităților practice necesare înțelegerii proceselor care au loc în sistem de producere; dezvoltarea proiectelor organizatorice; îmbunătățirea organizării producției, a serviciilor și diviziilor sale individuale; organizarea producţiei principalelor ateliere ale industriei; infrastructura de producție; analiza și adoptarea optimului solutii de productie având o sarcină practică.
Obiectivele acestui proiect de curs sunt:
Studierea conceptului ciclu de producție fabricarea produselor;
Caracteristicile producției în linie și clasificarea liniilor de producție;
Luarea în considerare a etapelor de pregătire tehnologică;
Analiza proceselor de creare și dezvoltare de noi produse;
Planificarea dezasamblarii locurilor de munca din productie;
Recunoașterea factorilor în formarea infrastructurii industriale;
Evaluarea rezervelor în sistem economic intreprinderi;
Identificarea metodelor practice de dezvoltare a infrastructurii industriale;
Evaluează importanța organizării științifice a producției și a muncii;
Luați în considerare problemele de programare liniar-fracțională, întreagă, parametrică.
Obiectul de studiu: întreprindere.
Metode de cercetare: analitice, de formalizare, empirice, economice și statistice.
Baza de informații pentru această lucrare au fost lucrările unor autori precum: Fatkhutdinov R.A., Balashov A.I., Volodin V.V., Gorelik O.M., Ivanov I.N., Sterligova A.N., Maaluk V. .AND.
stoc de tehnologie de lucru economic
1. Ciclul de producție: structură, modalități de reducere a duratei
Ciclul de producție este o perioadă calendaristică de timp din momentul în care materiile prime și materialele sunt introduse în producție până la eliberarea produsului finit, acceptat de serviciul de control tehnic și livrat la depozitul de produse finite, care se măsoară în zile, ore. Ciclul de producție (TC) include două etape:
1. Timpul procesului de producție, care se numește ciclu tehnologic, sau perioadă de lucru, și include:
* timpul alocat operațiunilor pregătitoare și finale (Tpz);
* timpul petrecut pe operațiuni tehnologice (Тtehn);
* timpul petrecut pe cursul natural procese tehnologice(Testpr);
* timpul petrecut cu transportul in procesul de productie (T trans);
* timpul petrecut pe control tehnic(Ttenk);
2. Timpul pauzelor în procesul de producție, care include:
* timpul decubitului interoperator (Tinteroperative decubitus);
* timp între schimburi așternut (așternut Tmezhsmen).
Timpul procesului de producție și timpul întreruperilor în procesul de producție alcătuiesc ciclul de producție:
Tc=Tpz+Ttechn+Test.pr+T trans +T techn.k +T mezhoper, depunere+T mezhsm.delay.
Principalele modalități de reducere a ciclului de producție sunt reducerea costurilor cu forța de muncă pentru operațiunile tehnologice de bază, reducerea timpului alocat operațiunilor de transport, depozitare și control și îmbunătățirea organizării producției.
1.1 Ciclul de producție al fabricării produsului
Ciclul de producție al fabricării unui produs este un set ordonat al tuturor proceselor prin care un produs trece de la începutul până la sfârșitul fabricării sale.
Principalele caracteristici ale ciclului de producție: structura, durata.
Structura ciclului de producție de fabricație a unui produs este compoziția și metoda de combinare în timp a tuturor proceselor efectuate asupra produsului și componentelor acestuia în timpul fabricării lor. Compoziția proceselor care formează ciclul de producție pentru fabricarea fiecărui produs este strict individuală și este determinată de compoziția produsului în sine, de tipul proceselor tehnologice pentru fabricarea acestuia și de o serie de alți factori. Compoziția generalizată a ciclului de producție al produselor de fabricație (cuprinde următoarele două tipuri extinse de procese: activ, în timpul căruia se efectuează orice operațiuni de producție asupra produsului și componentelor acestuia; proces de înmuiere, în timpul căruia produsul și componentele sale nu sunt supuse la orice influențe intenționate.
În funcție de natura impactului asupra produsului și componentelor acestuia, procesele active se împart în: operațiuni de bază, inclusiv modelare, prelucrare, asamblare, instalare electrică și operațiuni de reglare și reglare; auxiliare, inclusiv operațiunile de control, testare, deplasare, stocare și achiziție.
Orele de culcare, în funcție de momentul apariției lor, sunt împărțite în: timpul de lucru, inclusiv: culcarea produsului în timpul efectuării lucrărilor pregătitoare și finale de către lucrători; întârzieri intrapartide care apar în timpul fabricării aceluiași tip de produse în loturi și includ prelungirea produsului de la începutul fabricării lotului până la începutul fabricării acestui produs din lot și prelungirea duratei produs din momentul finalizării fabricării sale până la sfârșitul fabricării întregului lot; culcat în așteptarea eliberării locului de muncă și a posibilității de a începe următoarea operațiune; culcat în pauzele de odihnă reglementate pentru lucrători; înmuiere înainte de cules în așteptarea altor produse incluse în trusa de asamblare înmuiere în cazul încălcării accidentale a cursului normal al procesului său de producție după ore, inclusiv: înmuiere în pauzele de masă pentru muncitori; culcat între ture de lucru (minciună între schimburi); sejururi in weekend si sarbatori.
Fiecare tip specific de produs are un ciclu de fabricație individual, care poate include toate sau doar o parte din procesele discutate mai sus, iar procesele principale și auxiliare, precum și așezarea, sunt incluse în acest ciclu în cea mai variată secvență și combinație, formând baza structurii sale.
Compoziția generalizată a ciclului de producție pentru fabricarea produsului. O altă caracteristică importantă a ciclului de producție de fabricație a unui produs este durata acestuia.
Durata ciclului de producție de fabricație a unui produs este perioada calendaristică din momentul începerii până la sfârșitul fabricării produsului în ansamblu, inclusiv a tuturor componentelor acestuia.
LA vedere generala este definită ca suma duratelor care nu se suprapun ale proceselor active, proceselor naturale, orelor de culcare. Procesele naturale sunt procese fizice și chimice asociate cu modificarea stării materialelor structurale și a substanțelor care formează produsul (încălzire, răcire, uscare, înmuiere, întărire, cristalizare, dizolvare etc.).
Durata ciclului de producție este exprimată în zile calendaristice.
La calcularea duratei ciclului de producție, se iau în considerare următoarele elemente ale costului timpului de lucru: timpul pregătitor și final pe care lucrătorul îl petrece pentru familiarizarea cu munca atribuită, pregătirea pentru aceasta și, de asemenea, pentru realizarea acțiunilor legate de până la finalizarea acestuia; timpul de funcționare, care este alocat executării unei operațiuni de producție. Timpul operațional include: timpul principal alocat implementării operațiunii principale a procesului tehnologic; timpul auxiliar dedicat acțiunilor auxiliare (instalarea unei piese pe mașină, punerea în funcțiune a mașinii, măsurători de control, oprirea mașinii, scoaterea piesei etc.) local). Se compune din: timp de întreținere (reajustarea echipamentului, menținerea acestuia în stare de funcționare); timpul de service organizatoric (primirea instrumentului și a amenajării acestuia, curățarea spațiilor de producție); pauze pentru odihnă și nevoi personale - acesta este timpul necesar pentru menținerea lucrătorului într-o stare normală. Include timpul de odihnă pasiv (petrecut de către lucrător pe cont propriu), precum și timpul activ (desfășurarea gimnasticii industriale).
Timpul pentru finalizarea unei sarcini de producție este standardizat. Norma de timp pentru bucată Tsht unde To este norma timpului de funcționare, este ponderea timpului pentru deservirea timpului de lucru, este proporția de timp pentru odihnă și nevoi personale (ca procent din timpul de funcționare).
Pentru a calcula norma de timp în fabricarea unui lot de piese, se utilizează norma de timp de calcul al piesei, care este determinată de formula:
Modalități de reducere a duratei ciclului de producție.
Un grad ridicat de continuitate a proceselor de producție și o reducere a duratei ciclului de producție este de mare importanță economică: dimensiunea lucrărilor în curs este redusă și cifra de afaceri este accelerată. capital de lucru, utilizarea echipamentelor și a zonelor de producție se îmbunătățește, costul de producție scade.
O creştere a nivelului de continuitate a procesului de producţie şi o reducere a duratei ciclului se realizează, în primul rând, prin ridicarea nivelului tehnic de producţie, iar în al doilea rând, prin măsuri de natură organizatorică. Ambele căi sunt interconectate și se completează reciproc.
Îmbunătățirea tehnică a producției merge în direcția implementării tehnologie nouă, echipamente progresive și vehicule noi. Aceasta conduce la o reducere a ciclului de producție prin reducerea intensității muncii a efectivului tehnologic și operațiuni de control, reducând timpul pentru mutarea obiectelor de muncă.
Măsurile organizatorice ar trebui să includă: minimizarea întreruperilor cauzate de așteptarea interoperațională și întreruperile loturilor prin utilizarea unor metode paralele și paralel-secvențiale de deplasare a obiectelor de muncă și îmbunătățirea sistemului de planificare; construirea de grafice pentru combinarea diferitelor procese de producție, oferind o suprapunere parțială în timpul efectuării lucrărilor și operațiunilor aferente; reducerea pauzelor de așteptare pe baza construirii de grafice optimizate pentru fabricarea produselor și lansarea rațională a pieselor în producție; introducerea de ateliere și secții specializate pe subiecte închise și de detaliu, a căror creare reduce lungimea rutelor intra-magazin și inter-magazin, reduce timpul petrecut cu transportul.
1.2 Sarcina 1
Datele inițiale sunt următoarele: procesul tehnologic de prelucrare a produsului constă din trei operații, cu durata de 9,3, respectiv 6 minute. Lot de 4 articole. Determinați durata ciclului de producție pentru fabricarea unui lot de produse când diferite căi mișcarea obiectelor de muncă.
Ti =8+2+8=18min., T=4*8=72.
Т=18+8*(4-1)=42min.,
Dacă t1?t2, С2=4*8-(4-1)*2=26min.,
Dacă t2?t3, С3=2 min.,
C2+C3=26+2=28min.,
1.3 Sarcina 2
Există trei operații secvențiale cu norme de timp:
; min/unitate; min/unitate Fiecare operație este efectuată la un singur loc de muncă. (Sarcina de calcul al paralelismului implementării operațiunilor de producție).
Soluție: Timp de fabricare 1 unitate. producția în acest caz va fi: min. Să introducem joburi paralele pentru aceste operații, astfel încât timpul mediu de execuție pentru fiecare operație să fie același: min. Este evident că în acest caz va fi îndeplinit principiul proporționalității („goturile de sticlă” vor fi absente), iar durata producției de 1 unitate. producția se va reduce la 2+2+2=6 min. Productivitatea orară va crește de la 10 unități/oră la 60/2=30 unități/oră datorită introducerii locurilor de muncă paralele.
2. Caracteristici ale metodei in-line de organizare a producției
Metoda de organizare a producției este o modalitate de implementare a procesului de producție, un set și metode de implementare a acestuia caracterizate printr-o serie de caracteristici, principala dintre acestea fiind relația dintre succesiunea operațiunilor procesului tehnic cu ordinea de plasare a echipamente si gradul de continuitate a procesului de productie. În funcție de caracteristicile procesului de producție și de tipul de producție la locurile de muncă ale șantierului, atelierului, se utilizează o anumită metodă de organizare a producției non-flow sau flow-line.
Alegerea metodelor de organizare a producției in-line sau non-in-line este influențată de diverși factori, aceștia includ:
Dimensiunile și greutatea produsului; cu cât produsul este mai mare și cu cât masa acestuia este mai mare, cu atât este mai dificilă organizarea producției în linie;
Numărul de produse care urmează să fie lansate pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru, lună, zi); cu lansarea unui număr mic de produse, de regulă, nu este recomandabil să se organizeze producția în linie (costuri de capital prea mari);
Periodicitatea lansării produsului, de ex. pot fi emise regulat sau neregulat; cu o lansare regulată (ritmică), de exemplu, 20 de produse pe lună, este indicat să se organizeze producția în linie, iar dacă regularitatea este nedeterminată sau după diferite perioade de timp și în cantități diferite, atunci metode non-in-line de organizare a producției trebuie utilizate;
Precizia și rugozitatea suprafeței pieselor; cu precizie ridicată și rugozitate scăzută, trebuie utilizate metode fără curgere.
Ca parte a ciclului de producție, sunt utilizate trei metode principale de organizare a proceselor de producție: in-line, batch și single.
Metoda fluxului presupune împărțirea procesului de producție în elemente de volum mic și scurte de timp relativ independente - operații și fixarea acestora din urmă la locuri de muncă. Operațiile diferă în două caracteristici principale: scopul și gradul de mecanizare.
Operațiunile de producție în sine, la rândul lor, pot fi împărțite în elemente separate - forță de muncă și tehnologice. Primele includ: mișcarea muncii (mișcare unică a corpului, capului, brațelor, picioarelor, degetelor executantului în timpul operației); acțiune de muncă (un set de mișcări efectuate fără întrerupere); recepția muncii (un ansamblu al tuturor acțiunilor asupra unui obiect dat, în urma căruia se atinge scopul); set de practici de lucru.
Operațiunile de producție atribuite locurilor de muncă individuale sunt aranjate într-o secvență tehnologică strictă, formând un fel de flux corespunzător cursului procesului de producție. În cadrul său, există o mișcare a produselor procesate de la un loc de muncă la altul. În același timp, execuția operațiunilor la locurile de muncă în sine poate fi paralelă.
Forma organizatorică a metodei de producție în linie este linia de producție, care este un set de locuri de muncă specializate. În cadrul ei are loc o continuă selecție, încărcare și deplasare a obiectului muncii prin etape succesive de prelucrare. Adesea, linia de producție servește drept bază pentru structuri precum un șantier sau un atelier.
Metoda loturilor de organizare a producției diferă de metoda in-line prin lansarea materiilor prime, a semifabricatelor în procesul tehnologic în anumite părți - în loturi la intervale adecvate și nu continuu. Mărimea loturilor nu este arbitrară, ci este determinată de sarcina de a minimiza timpul de nefuncționare a echipamentului în timpul schimbării.
În cele din urmă, în cazul fabricării de produse unice sau la scară mică, dintr-o gamă largă, cu un ciclu lung de producție, necesitatea unor schimbări frecvente de echipamente, cotă mare lucrate manual, pauze interoperatorii lungi și ieșire neregulată produse terminate se foloseşte o singură metodă de organizare a producţiei, care este individualizată maxim în raport cu fiecare instanţă specifică. Dacă produsul este dimensional, greu sau fixat spațial, prelucrarea lui se realizează prin mutarea locurilor de muncă în sine, de exemplu, la construirea unei nave pe o rampă.
Metoda neliniară este utilizată în principal în producția unică și în serie. Uneori, în cadrul non-fluxului, sunt evidențiate metode unice și lot de organizare a procesului de producție.
Cu o singură metodă, piesele și produsele sunt fabricate în unități sau în loturi mici. Această metodă de organizare a procesului de producție este tipică pentru producția pilot și pentru întreprinderile de producție unică și la scară mică. Odată cu apariția unităților unice, a sistemelor tehnice complexe gravitație specifică o astfel de producție crește,
Metoda lotului presupune lansarea în producție și fabricare a pieselor, ansamblurilor, produselor în loturi repetate periodic de o anumită dimensiune. Această metodă este tipică pentru întreprinderile de producție în masă.
Numărul de echipamente în producția non-line este calculat pe grupuri de același tip de mașini interschimbabile:
unde n este numărul de articole procesate pe acest echipament; Nj - numărul de părți ale articolului j, procesat pentru perioada de timp estimată (de obicei un an); tj - limită de timp pentru j-a prelucrare detalii, min; Fef - fondul efectiv al timpului de funcționare al unui echipament pentru perioada de facturare; Kvn - coeficientul de îndeplinire a normelor de timp.
Întrucât o gamă largă de piese este procesată la aceleași locuri de muncă în producția non-line, este foarte important să se determine numărul de piese identice procesate continuu în fiecare operațiune, de exemplu. lot de piese. Acest lucru se datorează faptului că dimensiunea lotului de piese afectează eficiența producției.
În producția fără flux, de regulă, se utilizează echipamente universale. Dezvoltarea proceselor tehnologice pentru fiecare produs este individuală. Accesoriile, echipamentele, uneltele speciale sunt de obicei scumpe și sunt anulate atunci când produsul este întrerupt cu mult înainte de a fi uzate fizic. Toate acestea cresc costul de producție și nu contribuie la eficiența producției.
Producția non-flux din punct de vedere organizatoric este destul de complexă și nu respectă pe deplin principiile organizării raționale a procesului de producție.
Producția în flux poate fi specializată în următoarele forme: tehnologică, subiectivă și mixtă.
Forma tehnologică de specializare se caracterizează prin crearea de ateliere și șantiere în care echipamentele (locuri de muncă) sunt specializate pe baza omogenității și dimensiunii lor tehnologice. De exemplu, în atelierele de prelucrare pot exista secțiuni create pe tipuri de mașini de tăiat metal, care sunt, de asemenea, împărțite în grupuri de mașini mari, medii și mici (strunjire, frezare, găurire etc.).
În domeniile tehnologice (aranjarea în grup a echipamentelor), loturile de piese pot fi prelucrate simultan pe mai multe echipamente (mașini de rezervă). În acest caz, se poate organiza un serviciu cu mai multe mașini, în care durata ciclului de producție pentru prelucrarea unui lot de piese este redusă semnificativ, iar costul procesării acestora este redus.
Cu forma subiectului de specializare se creează ateliere de producție și secții specializate pe subiecte. Ele pot fi subiect închis (ROM) și subiect-grup (PGU).
În zonele cu subiect închis (din punct de vedere tehnologic), de regulă, trebuie efectuate toate (de la prima până la ultima) operațiunile necesare pentru prelucrarea pieselor sau asamblarea unei unități de asamblare.
Deoarece nu este posibilă închiderea completă a procesului de fabricare a unei piese într-o secțiune (într-un atelier), în unele cazuri, din mai multe motive, este permisă o anumită cooperare cu secțiunile unui anumit atelier sau alte ateliere.
Gama de piese procesate pe ROM este mult mai redusă decât în orice domeniu tehnologic. Întreaga gamă de piese alocate atelierului, cu forma subiectului de specializare, este împărțită în mai multe secțiuni, fiecare din care prelucrează doar această parte (mai multe sau o singură unitate de nomenclatură). În acest sens, organizarea ROM se bazează pe clasificarea pieselor și a unităților de asamblare în funcție de anumite caracteristici și repartizarea fiecărei grupe de clasificare a pieselor unui anumit grup de locuri de muncă.
Cu forma de grup de subiecte de organizare a producției fără flux, se creează secțiuni de subiect, grup sau grup de detaliu pe baza utilizării tehnologiei de grup pentru prelucrarea pieselor. Avantajele CCGT includ: 1) lipsa timpului pentru schimbarea echipamentelor, ceea ce duce la o reducere a costului de prelucrare a pieselor, o creștere a productivității și o creștere a ratei de utilizare a echipamentelor; 2) simplificarea planificării și managementului operațional și al producției intrashop prin reducerea relațiilor externe ale fiecărui site; 3) cresterea gradului de autoreglare de catre site ca urmare a cresterii comunicatiilor interne in site. Cu toate acestea, în unele cazuri, nu este posibil să se producă piese la un loc (PZU sau CCGT) din mai multe motive (încărcare prea mică a unuia sau altuia echipament, necesitatea transferului operațiunilor individuale pentru condiții sanitare și igienice sau tehnologice către camere separate etc.). În acest caz, se utilizează o formă mixtă de specializare a producției, adică. prelucrarea pieselor se desfășoară în zone tehnologice și de subiecte închise (subiect-grup). Această formă are aceleași avantaje și dezavantaje ca cele două forme discutate mai sus, dar apar dificultăți suplimentare în organizarea producției:
1. Traseul tehnologic este împărțit în părți separate, dacă operațiunile selectate nu sunt inițiale și nu finale.
2. Traseul de deplasare a pieselor se prelungeste semnificativ datorita intrarii lor in alte magazine (sectii) iar durata ciclului de productie creste datorita cresterii timpului de transport.
3. Responsabilitatea unei singure persoane pentru termenii de fabricatie a pieselor si calitatea acestora este redusa.
4. Apar întârzieri între site-uri, ceea ce determină nevoia de spațiu de stocare și duce la o creștere a lucrărilor în derulare.
Caracteristicile organizării zonelor cu subiect închis (PZU)
După cum s-a menționat mai sus, în zonele închise cu subiect, se realizează prelucrarea completă a pieselor (sau aproape completă, fără operațiuni separate), în urma căreia se obține un produs finit.
În practică, se disting următoarele tipuri de zone închise cu subiecte pentru prelucrarea pieselor:
zone cu procese tehnologice sau rute de circulație aceleași sau omogene (de exemplu, prelucrarea clădirilor de același tip, dar de dimensiuni diferite);
secțiuni ale diferitelor piese similare în operațiuni de configurare și prelucrare (de exemplu, piese plate, piese precum corpurile de revoluție etc.);
secțiuni de piese care sunt similare ca dimensiune și operațiuni de prelucrare (de exemplu, piesele sunt mari, mici etc.);
secțiuni de piese realizate din materiale și piese de prelucrat de un anumit tip (ștanțare, aliaje, materiale plastice, ceramică etc.).
Pentru a organiza munca unor astfel de secțiuni, este necesar să se calculeze următoarele standarde de calendar și planificare: dimensiunea lotului de părți cu un anumit nume; periodicitatea (ritmul) alternanței unui lot de părți ale acestui nume; numărul de loturi pentru fiecare nume de articol; numărul de echipamente pentru fiecare operațiune a procesului de producție și factorul de încărcare al acestuia; durata ciclului de producție pentru prelucrarea unui lot de părți din fiecare articol; restanțe și standarde de lucru în curs. Baza pentru calculul standardelor de calendar și planificare sunt stabilite: programul de lansare (lansare) a părților fiecărui articol pentru perioada de planificare; proces tehnologic și standarde de timp pentru prelucrarea părților fiecărui articol pentru o anumită operațiune; norme de timp pregătitor și final pentru fiecare operațiune pentru fiecare nume de articol; pierderea permisă a timpului de lucru pentru reajustări și reparații programate ale echipamentelor; numărul de zile lucrătoare în perioada de planificare, durata schimbului de muncă și modul de funcționare.
2.1 Caracteristicile producției în linie și clasificarea liniilor de producție
Producția în flux este o metodă extrem de eficientă de organizare a procesului de producție. În condițiile fluxului, procesul de producție se desfășoară în concordanță maximă cu principiile organizării sale raționale - flux direct, continuitate, proporționalitate etc.
Următoarele caracteristici principale sunt tipice pentru producția în linie:
unui grup de locuri de muncă i se atribuie prelucrarea sau asamblarea unui articol cu un singur nume sau a unui număr limitat de articole de articole conexe în sens constructiv și tehnologic; locurile de muncă sunt situate de-a lungul procesului tehnologic; procesul tehnologic de fabricare a unui produs este împărțit în operațiuni și se efectuează una sau mai multe operațiuni aferente la fiecare loc de muncă; articolele sunt transferate de la operațiune la operațiune individual sau în loturi mici de transfer (transport) în conformitate cu ritmul specificat al liniei de producție, realizând astfel grad înalt paralelism și continuitate; de bază și operatii auxiliare datorită specializării înguste a locurilor de muncă, acestea se remarcă printr-un nivel ridicat de mecanizare și automatizare. Transportul interoperațional special este utilizat pe scară largă, care îndeplinește nu numai funcțiile de mutare a articolelor prelucrate, ci și menținerea ritmului de producție. Elemente ale organizării fluxului a producției au avut loc deja în perioada de producție a industriei capitaliste. Pentru prima dată producția în linie în forma sa cea mai perfectă a fost organizată de H. Ford la începutul secolului nostru în fabricarea de automobile. În industria Rusiei pre-revoluționare, producția de masă nu a existat. După Revoluția din octombrie, împreună cu dezvoltarea industriei și a progresului tehnic, metodele în linie au fost dezvoltate pe scară largă. În anii Marelui Războiul Patriotic au jucat un rol imens în furnizarea neîntreruptă de muniţie pe front şi echipament militar. În prezent, metodele în linie sunt utilizate pe scară largă în multe industrii: în inginerie mecanică, de exemplu, producția prin metode în linie este mai mare de 40%.
Veriga principală în producția de masă este linia de producție, care este un grup de locuri de muncă, care sunt alocate producției unuia sau unui număr limitat de articole de muncă și procesului de producție, care se desfășoară în conformitate cu semnele de masă. producție. În funcție de condițiile specifice de producție, se aplică tipuri diferite linii de curgere.
1. În funcție de gama de produse fabricate, liniile de producție sunt împărțite în unic și multi-subiect. O linie de producție se numește linie cu un singur subiect, pe care un obiect de aceeași dimensiune standard este prelucrat sau asamblat pentru o perioadă lungă de timp. Pentru a trece la producția unui obiect de o dimensiune diferită, este necesară o restructurare a liniei (rearanjare, înlocuire a echipamentului, schimbare a aspectului etc.). Liniile de producție dintr-o singură bucată sunt utilizate în producția durabilă de produse în cantități mari, adică în producția de masă. O linie de producție cu mai multe articole se numește linie de producție, care este atribuită fabricării mai multor dimensiuni standard de obiecte similare în tehnologia de proiectare și procesare sau asamblare. Astfel de linii sunt tipice pentru producția de masă, atunci când volumul de producție de articole de aceeași dimensiune standard este insuficient pentru a încărca în mod eficient lucrările de linie. Liniile de producție cu mai multe subiecte pot fi cu flux continuu (grup) și cu flux variabil. Flux constant (grup) este o linie de producție pe care un grup de articole înrudite din punct de vedere tehnologic este prelucrat sau asamblat fără echipament de reajustare. Pentru asta, fiecare la locul de muncă trebuie să fie echipate cu dispozitive de grup necesare procesării produselor alocate liniei.Pe o linie de producție variabilă, diferite articole sunt prelucrate sau asamblate în loturi alternante secvențiale. După prelucrarea sau asamblarea unui lot de unele articole, echipamentul este reajustat și următorul lot este pus în producție.
2. În funcție de gradul de continuitate al procesului, liniile de producție sunt împărțite în continue și discontinue sau cu flux direct. Continuu este o linie de producție pe care articolele procesate sau colectate se deplasează prin toate operațiunile liniei în mod continuu, adică fără timpi de nefuncționare interoperaționale. O astfel de mișcare a obiectelor prin operații se numește paralelă. Mișcarea continuă a obiectelor prin operații este eficientă numai cu continuitatea funcționării echipamentelor și lucrătorilor. Condiția pentru continuitatea liniei de producție este productivitatea egală în toate operațiunile liniei. Pentru a crea o astfel de condiție, este necesar ca durata fiecărei operații pe linie să fie egală cu sau un multiplu al unui singur ciclu al liniei. Liniile de producție continuă sunt cea mai avansată formă de producție în masă. Acestea oferă ritm strict în lucru și cea mai scurtă durată a ciclului de producție. Discontinuă, sau o singură dată, este o linie de producție ale cărei operațiuni nu sunt sincronizate și, prin urmare, nu pot fi aliniate în performanță. Între operații se formează stocuri de lucru (stocuri) de articole prelucrate, în urma cărora este întreruptă continuitatea procesului. Liniile cu flux direct sunt utilizate la prelucrarea pieselor care necesită forță de muncă pe diferite tipuri de echipamente, atunci când redistribuirea muncii între operații în scopul sincronizării este imposibilă.
3. Dupa metoda de mentinere a ritmului se disting replici cu ritm reglat si liber. Pe linia cu ritm reglat, articolele prelucrate sau colectate sunt transferate de la operațiune la operațiune după un timp precis fixat, adică cu un ritm dat susținut de dispozitive speciale. De regulă, reglarea ritmului se realizează printr-o anumită viteză sau frecvență de mișcare a transportorului, precum și prin semnalizare sonoră și luminoasă, informând lucrătorii despre încheierea acestei operațiuni și necesitatea transferului articolului în următorul. Liniile cu ritm reglat sunt caracteristice producției în flux continuu. Pe liniile cu ritm liber, respectarea acestuia din urmă este atribuită lucrătorilor de linie și maestrului. Transferul articolelor individuale poate fi efectuat cu abateri de la ritmul estimat de lucru, apoi se formează stocuri interoperaționale de articole prelucrate pe linie. Liniile cu ritm liber sunt utilizate atât în producția cu flux continuu, cât și în producția o dată. Ritmul dat în condiţiile producţiei în linie continuă este asigurat de obicei de productivitatea stabilă a lucrătorului în prima operaţie. Semnalizarea sonoră și luminoasă poate fi folosită și pentru orientarea lucrătorilor (ritmul devine semi-liber).
4. După metoda de transport a obiectelor între operațiuni, se disting liniile de producție transportoare și neconveioare.Pentru transport, precum și menținerea unui ritm dat de lucru pe liniile de producție, vehiculele continue cu acționare mecanică, numite transportoare, sunt pe scară largă folosit. Transportoarele pot fi de diferite modele: cu bandă, plăci, cărucior, deasupra capului etc. Tipul de transportor utilizat depinde de mulți factori, și în primul rând de caracteristicile produsului prelucrat sau asamblat: dimensiunile sale totale, greutatea etc.
Pe liniile de tip non-conveior (în principal linii de curgere discontinue), sunt utilizate o varietate de vehicule, care sunt împărțite în acțiuni gravitaționale neacționate - mese cu role, rampe, jgheaburi, tobogane etc. și acțiune ciclică - macarale, cărucioare electrice, stivuitoare etc. Nu este întotdeauna recomandabil să mutați obiecte în jurul locului de muncă. La asamblarea, de exemplu, mașini mari și grele, este mai ușor să organizați o așa-numită linie de producție staționară, pe care produsul asamblat este instalat nemișcat pe standul de asamblare și se deplasează echipe specializate de muncitori, cărora le sunt atribuite operațiuni individuale. . Numărul de brigăzi este egal sau un multiplu al numărului de locuri de asamblare de pe o astfel de linie.Liniile de producție staționare sunt organizate în construcția de aeronave, construcțiile navale și în producția de mașini-unelte grele.
5. În funcție de locul operațiunilor, există linii de producție cu transportoare de lucru și transportoare cu îndepărtarea obiectelor pentru prelucrare. Transportorul de lucru, pe lângă transportul și menținerea ritmului, servește și ca loc pentru efectuarea operațiunilor direct pe suportul său. Liniile de asamblare sunt un exemplu tipic de astfel de transportoare. Transportoarele cu îndepărtarea obiectelor sunt tipice pentru prelucrarea pieselor pe diverse echipamente.
6. În funcție de natura mișcării, transportoarele se disting cu mișcare continuă și pulsatorie. Pe un transportor cu mișcare continuă, partea sa de transport se mișcă continuu la o viteză stabilită. Pe un transportor cu mișcare pulsatorie în timpul prelucrării (asamblării) obiectelor, partea purtătoare a transportorului este în stare staționară și este pusă în mișcare periodic după o perioadă de timp egală cu ciclul de linie. Transportoarele cu mișcare pulsatorie sunt utilizate în cazurile în care, în funcție de condițiile procesului tehnologic, obiectul care se prelucrează sau asamblat trebuie să fie staționar, de exemplu, la asamblarea mașinilor de precizie. Mișcarea pulsatorie este tipică atât pentru transportoarele de lucru, cât și pentru transportoarele cu îndepărtarea obiectelor.
2.2 Sarcina 3
Datele inițiale sunt următoarele: programul de producție de produse pe schimb este de 235 de bucăți, durata schimbului este de 8 ore, opririle planificate ale echipamentelor sunt de 15 minute. în timpul schimbului. Procesul de asamblare a pieselor pe o linie de producție include patru operații care durează 5, 8, 4 și, respectiv, 3 minute. La a 2-a operațiune, rata de serviciu este 2, în rest - 1. Amplasarea locurilor de muncă este unilaterală, distanța dintre locurile de muncă adiacente este de 1,2 m. Calculați performanța liniei de producție.
Fondul timp de lucru efectiv al liniei de producție Teff = (6 * 60 - 20) = 340 min.
Ciclul liniei de flux în perioada de facturare (schimb) (tp.l.) este de 1,5 min. (340/230).
Numărul estimat de locuri de muncă pentru efectuarea operațiunilor individuale (Pm) și numărul de locuri de muncă acceptate pentru fiecare operațiune (Rpr) va fi egal cu:
Rm1=4/1,5 = 2,7 Rpr1 = 3
Rm2=9/1,5=6 P pr2 = 6
Rm3=3/1,5=2 Rpr3 = 2
Rm4=5/1,5=1,5 Rpr4 = 3
Numărul total de locuri de muncă (Rob) va fi de 14 (3+6+2+3).
Numărul de lucrători (H) pe linia de producție pe schimb 11 persoane. (3+6*0,5 +2+3)
Lungimea de lucru a transportorului (D) este de 15,6 m. (1,2 * (14-1))
Viteza liniei de curgere (V) este de 0,8 m/min. (1,2/1,5).
3. Producția și fabricabilitatea operațională a produselor
Distingeți între producție și fabricabilitatea operațională a designului. Fabricabilitatea operațională a designului produsului se manifestă prin reducerea timpului și a banilor cheltuiți pentru întreținerea și repararea produsului.
Distingeți între producția și fabricabilitatea operațională a produselor. Fabricabilitatea presupune proiectarea produsului, în care se poate aplica un proces tehnologic de înaltă performanță, caracterizat printr-un cost minim pentru un anumit volum de producție și aprovizionare. caracteristici de performanta produse. Fabricabilitatea operațională, în plus, presupune o reducere a costurilor pentru întreținerea tehnologică și repararea produsului.
Prin fabricabilitatea operațională se înțelege o astfel de proprietate a proiectării mașinilor care caracterizează adaptabilitatea acestora la munca efectuată în timpul pregătirii mașinilor pentru utilizare, în procesul de utilizare directă și la sfârșitul utilizării.
Fabricabilitatea operațională a mașinilor trebuie înțeleasă ca gradul de adaptabilitate a acestora la lucrări legate de întreținerea în timpul funcționării, cu forță de muncă, timp și materiale minime. Întreținerea (TO) a mașinilor (ungere, reglare, curățare etc.) se efectuează în mod regulat la anumite intervale, adesea mici, la începutul schimburilor și în conformitate cu programe, astfel încât timpul total și forța de muncă cheltuită pentru întreținere sunt foarte semnificative . Deci, de exemplu, pentru mașinile cu capacitate de fabricație operațională scăzută (macarale pentru excavator E-651 etc.), până la 70 de minute sau până la 15% din durata totală a schimbului este cheltuită pentru întreținerea schimbului.
Principalii indicatori ai fabricabilității operaționale sunt intensitatea specifică a forței de muncă și costul lucrărilor de întreținere preventivă și reparații.
Principalii indicatori ai fabricabilității operaționale sunt determinați în diferite etape ale creării mașinilor conform formulelor și metodelor date în Capitolul I.
Ținând cont de caracteristicile fabricației operaționale, designurile dispozitivelor bloc pot fi realizate fundamental diferite. Este clar că tehnologia de fabricație a acestor dispozitive poate fi supusă acelorași cerințe pentru fabricabilitatea operațională, de exemplu, pentru dispozitivele bloc înlocuibile sau piesele acestora, pot fi utilizate conexiuni permanente mai ieftine în locul conexiunilor detașabile. Pentru o serie de dispozitive bloc, de exemplu, în scopuri de teren, în plus, ar trebui să se ia în considerare posibilitatea de a schimba tehnologia de tratare pe teren a petrolului și gazelor (ca urmare a epuizării naturale a subsolului). fabricabilitatea operațională impune cerințe privind proiectarea dispozitivelor bloc pentru a unifica dimensiunile dimensiunilor de instalare ale bazelor și conectarea comunicațiilor externe.
Din definiția termenilor de fabricabilitate operațională și de întreținere rezultă că ambele concepte includ aceeași proprietate de fabricabilitate comună lor la întreținere. Cu toate acestea, utilizarea termenului de fabricabilitate operațională și a indicatorilor corespunzători pentru evaluarea acestuia este de importanță practică, deoarece permite o caracterizare mai completă a proprietăților operaționale ale mașinilor.
Mai mult concept general Fabricabilitatea operațională (suport de întreținere, suportabilitate) include o serie de factori tehnici, economici și organizatoric, de exemplu, calitatea pregătirii personalului de service. Însă termenul de întreținere a intrat ferm în literatura normativă-tehnică, de referință și educațională internă.
Unificarea sistemelor și continuitatea echipamentelor de la sol sunt de mare importanță în fabricabilitatea operațională.
Îmbunătățirea metodelor de evaluare a fabricabilității operaționale a produselor, implementare pe scară largă în practică management tehnologic calitatea producției ar trebui să contribuie la crearea de mașini și dispozitive fiabile și la optimizarea costurilor de producție și operare.
A fost realizat un suport metodologic pentru fabricabilitatea operațională a cuptorului și a designului cuptorului în TS SP, ceea ce face posibilă stabilizarea stării de tensiune-deformare și a câmpurilor de temperatură ale PCB în timpul funcționării.
3.1 Etapele pregătirii tehnologice
Proiectarea tehnologică începe cu dezvoltarea tehnologiei rutelor. Conținutul său constă în determinarea succesiunii de efectuare a principalelor operațiuni și repartizarea acestora în ateliere pe grupe specifice de echipamente. În același timp, se selectează instrumentul, se calculează normele de timp și se stabilește categoria de muncă, se indică specialitatea lucrătorilor cu nivelul de calificare corespunzător. În funcție de tehnologia de traseu, fiecărei ateliere și secții sunt atribuite tipuri de produse prelucrate, ceea ce determină specializarea, locul și rolul acestora în structura de producție a întreprinderii.
Apoi, pentru fiecare atelier și secție, se dezvoltă o tehnologie operațională, al cărei conținut este alcătuit din operaționale harti tehnologice. Acestea conțin instrucțiuni și parametri pentru execuția fiecărei operațiuni de producție.
În producția individuală și la scară mică, precum și în întreprinderile cu tehnologie relativ simplă, dezvoltarea proceselor tehnologice se limitează de obicei la tehnologia rutei. În producția de masă și pe scară largă, după traseu, se dezvoltă o tehnologie pas cu pas mai detaliată.
Din toate tehnologiile posibile oferite în această etapă se selectează apoi cea optimă. În același timp, sunt comparați indicatorii naturali, iar costul de producție și de lucru este comparat pentru diferite opțiuni.
Tehnologia de producție selectată ar trebui să ofere o creștere a productivității muncii, manopera necesară la cel mai mic cost de producție în comparație cu alte opțiuni. Cea mai bună opțiune procesul tehnologic este luat ca un tipic pentru anumite condiții de producție pentru o anumită perioadă de timp până la dezvoltarea unei opțiuni mai promițătoare.
Utilizarea proceselor tehnologice standard ajută la limitarea numărului operațiuni tehnologice. Ele vă permit să stabiliți uniformitatea metodei de prelucrare a aceluiași tip de produse și a echipamentelor tehnologice utilizate, creează condiții pentru încetarea costurilor și durata proiectării tehnologiilor.
Dezvoltarea proceselor tehnologice tipice presupune următoarele etape: determinarea rutei tehnologice de prelucrare a unui produs din această grupă; alegerea procesului tehnologic operațional; stabilirea metodelor de prelucrare a elementelor individuale (operaţii tehnologice efectuate) pentru un produs din această grupă.
Pregătirea tehnologică a producției prevede, de asemenea, dezvoltarea proiectelor, fabricarea și ajustarea unui special echipamente tehnologice, echipament tehnologic necesar producerii unui produs nou (modernizat). Aceasta este o muncă foarte costisitoare și consumatoare de timp, deoarece atunci când stăpâniți o serie de modele noi (de exemplu, mașini și alte mașini), sunt fabricate câteva mii de ștampile, dispozitive, modele, zeci de linii automate. În acest sens, în sectoarele producției pe scară largă și în masă care produc produse cu un profil tehnologic complex, trecerea la fabricarea unui produs nou, de regulă, este combinată cu reconstrucția și reechiparea tehnică a întreprinderilor.
Efectuarea lucrărilor pe pregătire tehnologică producție, trebuie avut în vedere că organizarea producției de noi tipuri de produse, modernizarea produselor și a proceselor de producție necesită pregătire materială și organizatorică. Pregătirea materialului de producție presupune achiziția, instalarea și reglarea de noi echipamente, fabricarea sau achiziționarea de unelte și accesorii, materii prime și materiale, i.e. asigurarea productiei cu toate resursele materiale si tehnice. Formarea organizațională include îmbunătățirea organizării producției și a muncii și adaptarea acestora la condițiile de fabricare a noilor produse, tehnologie nouăși tehnologie. Aceasta include și selecția și plasarea personalului în conformitate cu noua natură a producției, introducerea ajustărilor în structura aparatului administrativ, în distribuția funcțională și ierarhică a muncii.
3.2 Sarcina 4
T devreme:
4:(1-2)+(2-4)=7+5=12;(1-4)=12;(1-3)+(3-4)=11+10=21; 21
5:(1-3)+(3-5)=11+11=22; (1-3)+(3-4)+(4-5)=11+10+6=27; (1-4)+(4-5)-12+6-18;
(1-2)+(2-4)+(4-5)=7+5+6=18; 27
6:(1-3)+(3-4)+(4-6)=11+10+7=28; (1-4)+(4-6)=12+7=19; (1-2)+(2-4)+(4-6)-7+5+7=19;
(1-2)+(2-6)=7+12=19; 28
7:(1-3)+(3-5)+(5-7)=11+11+9=31; (1-3)+(3-4)+(4+5)+(5-7)=11+10+6+9=36;
(1-3)+(3-4)+(4-7)=11+10+7=28; (1-3)+(3-4)+(4-6)+(6-7)=11+10+7+8=36;
(1-2)+(2-4)+(4-5)+(5-7)=7+5+6+9=27; (1-2)+(2-4)+(4-7)=7+5+7=19;
(1-2)+(2-4)+(4-6)+(6-7)=7+5+7+8=27; (1-2)+(2-6)+(6-7)=7+12+8=27; 36
T târzie T rezervă
6:36-8=28;28 2:16-7=9
5:36-9=27;27 3:11-11=0
4:27-6=21; 36-7=29; 28-7=21;21 4:21-21=0
3:27-11=16;21-10=11;11 5:27-27=0
2:21-5=16;28-12=16;16 6:28-28=0
Calea critică: 1-3,3-4,4-5,5-7
Optimizare:(1-3)=11-2=9; (3-4)=10-2=8; (1-2)=7+4=11
4:(1-2)+(2-4)=11+5=16;(1-4)=12; (1-3)+(3-4)=9+8=17;17
5:(1-3)+(3-5)=9+11=20; (1-3)+(3-4)+(4-5)=9+8+6=23; (1-4)+(4-5)=12+6=18;
(1-2)+(2-4)+(4-5)=11+5+6=22;23
6:(1-3)+(3-4)+(4-6)=9+8+7=24; (1-4)+(4-6)=12+7=19;(1-2)+(2-4)+(4-6)=11+5+7=23;
(1-2)+(2-6)=11+12=23;24
7:(1-3)+(3-5)+(5-7)=9+11+9=29;(1-3)+(3-4)+(4-5)+(5-7)=9+8+6+9=32;
(1-3)+(3-4)+(4-7)=9+8+7=24;(1-3)+(3-4)+(4-6)+(6-7)=9+8+7+8=32;
(1-4)+(4-5)+(5-7)=12+6+9=27;(1-4)+(4-7)=12+7=19;(1-4)+(4-6)+(6-7)=12+7+8=27;
(1-2)+(2-4)+(4-5)+(5-7)=11+5+6+9=31;(1-2)+(2-4)+(4-7)=11+5+7=23;
(1-2)+(2-4)+(4-6)+(6-7)=11+5+7+8=31;(1-2)+(2-6)+(6-7)=11+12+8=27;32
T târziu Calea critică: 1-3,3-4,4-5,5-7 sau 1-3,3-4,4-6,6-7
4:27-6=21;36-7=29;28-7=21;21
3:27-11=16;21-10=11;11
2:21-5=16;28-12=16;16
4. Organizarea controlului principalelor procese de producție
Conceptul de proces de producție. Producția modernă este un proces complex de transformare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor și a altor obiecte de muncă în produse finite care răspund nevoilor societății.
Totalitatea tuturor acțiunilor oamenilor și instrumentelor efectuate la întreprindere pentru fabricație tipuri specifice produse se numește proces de fabricație.
Partea principală a procesului de producție este procesele tehnologice care conțin acțiuni intenționate pentru a schimba și determina starea obiectelor de muncă. În cursul implementării proceselor tehnologice, formele geometrice, dimensiunile și proprietățile fizice și chimice ale obiectelor muncii se modifică.
Varietăți de procese de producție. În funcție de scopul și rolul lor în producție, procesele sunt împărțite în: facilitati principale, auxiliare și de serviciu și non-core.
Principalele se numesc procese de producție, în timpul cărora se realizează producția principalelor produse fabricate de întreprindere. De exemplu, centralele termice sunt principala producție, deoarece transformă energia combustibilului în căldură și electricitate.
Punerea în aplicare la timp și de înaltă calitate a producției principale depinde în mare măsură de modul în care este organizată munca de producție auxiliară și de servicii, care sunt subordonate sarcinii de a furniza mai bine întreprinderilor producției principale materiale, echipamente etc.
În mediul actual, mai ales în producție automatizată, există tendința de a integra procesele principale și de serviciu. Deci, în complexele automatizate flexibile, operațiunile principale, de picking, de depozitare și de transport sunt combinate într-un singur proces.
Setul de procese de bază formează producția principală.
Întreprinderile de producție auxiliară sunt întreprinderi care, nefiind legate direct de fabricarea produsului principal, servesc și creează condiții pentru funcționarea normală a producției principale. Întreprinderile auxiliare de producție includ întreprinderile care fabrică produse consumate de producția principală și contribuie astfel la producerea produselor finale, asigurând funcționarea normală a producției principale. În sectorul energetic, producția auxiliară include întreprinderile de reparații, precum și întreprinderile care produc echipamente nestandard și piese de schimb pentru echipamente electrice.
Întreprinderile de servicii sunt organizate pentru a deservi întreprinderile principale și auxiliare. Un proces de producție de servicii este un proces de muncă, în urma căruia nu este creat niciun produs. Întreprinderile de servicii includ întreprinderile angajate în furnizarea de materiale și piese de schimb, laboratoare, institute de proiectare și cercetare, întreprinderi de transport etc.
Recent, în sectorul energetic a apărut conceptul de „întreprinderi de servicii”, care combină atât întreprinderile auxiliare, cât și cele de servicii. Grupul de servicii se propune să includă întreprinderile care prestează servicii de reparare, instalare, punere în funcțiune și modernizare echipament industrial, rețele tehnologice (de exemplu, întreprinderi de reparații, producători de echipamente, întreprinderi de transport cu motor etc.).
Fermele non-core includ fermele ale căror produse și servicii nu sunt incluse în activitatea principală a întreprinderii. Funcțiile acestora includ deservirea nevoilor casnice ale personalului companiei (locuințe, grădinițe, sanatorie, utilități). agricultură etc.).
Principii științifice ale organizării proceselor de producție. Organizarea proceselor de producție constă în combinarea oamenilor, uneltelor și obiectelor de muncă într-un singur proces de producere a bunurilor materiale, precum și în asigurarea unei combinații raționale în spațiu și timp a proceselor principale, auxiliare și de serviciu.
...Documente similare
Producția în flux: esența și caracteristicile sale. Vehicule, dispunerea liniilor de productie, organizarea locurilor de munca pe liniile de productie. Sistem de control rațional bazat pe utilizarea mecanizării și automatizării muncii.
lucrare de termen, adăugată 12.04.2013
Caracteristici de planificare și dezvoltare a noii producții, caracteristici strategii posibileși alegerea celui optim. Calcularea numărului mediu anual de muncitori, a fondului de salarii, a intensității totale a forței de muncă a noilor produse fabricate în perioada de dezvoltare.
test, adaugat 06.08.2011
Baza teoretica metoda fluxului, tipuri de linii de producție. Analiza poziției organizatorice și economice a OAO „BMK”. Caracteristicile proceselor de producție la întreprindere folosind metoda in-line, direcții de îmbunătățire a acestei metode.
lucrare de termen, adăugată 25.10.2010
Caracteristici ale organizării și calculului principalilor parametri ai liniilor de producție. Calculul raportului de schimbare a funcționării echipamentelor pe lună. Definiție metoda eficienta dezvoltarea unui nou tip de produs din două - paralel și paralel-secvențial.
test, adaugat 18.10.2010
Diagrama calendarului antrenament tehnic producție în condiții unice de producție. Capacitatea de producție a secției mecanice a magazinului în condițiile producției de masă și standardelor de calendar operațional pentru liniile de producție cu mai multe subiecte.
test, adaugat 22.09.2013
Conceptul " întreprindere producătoare„și structura sa. Procesul de producție ca componentă principală a structurii tehnologice. Modalități de combinare subiectivă a locurilor de muncă ale întreprinderii. Luarea în considerare a structurii de producție a producției de tricotaje.
teză, adăugată 11.10.2014
Caracteristicile procesului de dezvoltare a producției. Dezvoltarea organizatorică, tehnică și metode economice, asigurând implementarea efectivă a pregătirii întreprinderii de a lansa produse noi, ținând cont de adaptarea la schimbările din mediul extern.
lucrare de termen, adăugată 14.07.2012
Flux de productie, coordonarea operatiunilor de lucru in timp, specializarea locurilor de munca. Principii de organizare științifică a proceselor de producție, asigurând cea mai mare eficiență a producției. Unități de producție în linie.
test, adaugat 10.05.2010
Fundamentele organizării pregătirii producției. Structura organizationala sisteme de pre-producție în timp. rezultate indicatori economiciîntreprinderilor. Principalele grupe de procese de pregătire a producției și unitățile structurale corespunzătoare acestora.
lucrare de termen, adăugată 14.02.2010
Dispoziții generale organizarea fluxurilor metodelor de producţie. Dezvoltarea formei subiectului de specializare magazin. Producția în flux este o formă progresivă de organizare a proceselor de producție. Trăsături caracteristice ale organizării producției de masă.
Pentru începători: creșterea unui pui de carne acasă Apă fiartă pentru pui de carne
Doar îndrăgostiții vor supraviețui
Caracteristici ale reclamei destinate copiilor
retuşarea fotografiilor vechi în photoshop retuşarea fotografiilor vechi
Ce este un NPO: decodare, definirea scopurilor, tipuri de activități Are o organizație non-profit dreptul