Probleme moderne ale științei și educației. Cercetare fundamentală Modele matematice în managementul anticriză

1

Diversitatea și diversitatea măsurilor anticriză face dificilă identificarea celor mai eficiente și mai eficiente modalități de depășire a crizei. Dezvoltarea unui model de management al personalului anticriză și includerea acestuia în activitățile sistemului de management se datorează crizei în sine și declinului ulterioar. indicatori economiciși perspectivele de dezvoltare. Esența managementului personalului anti-criză, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este de a stabili principalii factori pentru eficacitatea managementului într-o criză. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora. Modelul de management anti-criză este asociat cu dezvăluirea potențialelor necesare ale individului și include blocuri profesionale și personale.

Control

managementul personalului anti-criză

model răspuns la criză

potențial profesional și personal

1. Gutsykova S.V. Relația de profesionist integrator calitati importanteși caracteristici personale specialisti din eficienta diferita activitati: autoref. dis. ... cand. ps. Științe. - M.: Institutul de Psihologie al Academiei Ruse de Științe, 2012. - 30 p.

2. Zabrodin, Yu.M., Kulapov M.N., Odegov Yu.G. Psihologia umană și managementul personalului // Buletinul Universității Economice Ruse. G.V. Plehanov. - 2005. - Nr. 2. - P. 53–67.

3. Ohotnikov O.V. Fundamentele filozofice ale politicii de personal a organizației // Politica de personal organizații: note științifice ale departamentului de management al personalului și psihologie. - Problema. 1. - Ekaterinburg: UrFU, 2015. - P. 8–19.

4. Ponomareva O.Ya. Aplicarea modelului de competență ca direcție a politicii de personal: de la teorie la practică // Politica de personal a organizației: note științifice ale departamentului de management al personalului și psihologie. - Problema. 1. - Ekaterinburg: UrFU, 2015. - S. 29–39.

5. Prozorova, O.N. „Psihologia sinelui” de E. Erickson și logoterapia lui V. Frankl în managementul personalului: analiza comparativa// Probleme actuale ale științelor umaniste. - Tomsk, 2013. - S. 269-271.

6. Ryabov O.A. Modelarea proceselor si sistemelor: tutorial. - Krasnoyarsk, 2008. - 122 p.

7. Smirnov V.K. Psihologia managementului personalului în condiții extreme: ghid de studiu. - M., 2007.

8. Tokareva Yu.A. Consultanță in management ca element al politicii de personal de sistem // Politica de personal a organizației: note științifice ale departamentului de management al personalului și psihologie. - Problema. 1. - Ekaterinburg: UrFU, 2015. - S. 148–155.

Pe stadiul prezent dezvoltarea laturii psihologice procesele economice a actualizat problema dezvoltării unui model de management al personalului anti-criză, dezvăluind ideea menținerii unui formă socialăîn timpul crizei economice cu care se confruntă Rusia. Alături de faptul că astfel de evoluții nu sunt neobișnuite pentru științifice și muncă de cercetareîn domeniul managementului personalului, un mare merit al oamenilor de știință este să acorde atenție analizei componentei psihologice a activităților serviciilor de management al personalului (A.P. Gradov, Yu.M. Zabrodin, O.N. Prozorova, V.K. Smirnov etc.). Psihologia managementului și sarcina de modelare psihologică asociată cu aceasta abia începe să fie dezvoltată de școala de psihologie internă și o contribuție semnificativă la această direcție contribuie cu studii care conțin linii directoare necesare înțelegerii proceselor componentei de personal a întreprinderilor (O.E. Alekhina, Yu.I. Bogdanov, T.Yu. Bazarov, A.Ya. Kibanov, O.V. Okhotnikov etc.). Modelarea procesului de management anticriză, inclusiv dezvoltarea potențialului profesional și personal al personalului întreprinderii, se bazează în primul rând pe esența didactică stabilită și pe caracteristicile acestui proces, care au specificul lor în perioada reformelor și crize sociale (T.K. Kovalenko, O.A. Ryabov, Yu.A. Tokareva, A.E. Fedorova și alții).

Un model este înțeles ca un astfel de sistem reprezentat mental sau realizat material care, afișând sau reproducând obiectul de studiu, este capabil să îl înlocuiască în așa fel încât studiul său să ne ofere informații noi despre acest obiect. La baza modelului de management al personalului anticriză se află dezvoltarea potențialului profesional și personal al angajaților prin tehnologii psihologice, diverse forme, metode, principii, criterii, componente, funcții și module educaționale.

Ținând cont de evoluțiile existente în domeniul managementului anticriză bazat pe implementarea personală și profesională a unui specialist, deocamdată contradicțiile dintre:

Numeroase lucrări de cercetare care abordează întrebări activitate profesionalăîn condiții de criză și tensiuni și cerințe pentru implementarea acesteia și reprezentarea insuficientă a lucrărilor care caracterizează ideea integrității pregătirii personale și profesionale pentru rezolvarea problemelor de un nivel crescut de complexitate;

Multidimensionalitatea cunoașterii problemei managementului anticriză și fragmentarea studiilor care studiază latura profesională și personală a unui specialist, aspect psihologic implementarea sa în criză;

Necesitatea modelării procesului de management anti-criză, ținând cont de componenta profesională și personală a dezvoltării unui specialist și fragmentarea ideilor despre modele țintite de dezvoltare a personalului în criză.

Căutarea modalităților de soluționare a acestor contradicții a determinat problema studiului nostru, care constă teoretic în dezvoltarea unui model de management al personalului anticriză într-o criză socio-economică bazat pe potențialul personal și profesional, ținând cont de acesta. organizarea structuralăși plenitudine semnificativă, asigurând implementarea cu succes a activităților profesionale.

Baza teoretică pentru modelarea managementului personalului anticriză pe baza potențialului profesional și personal sunt lucrările din domeniul modelării științifice (B.V. Biryukov, V.A. Venikov, Yu.A. Gastev, E.S. Geller, O.Ya. Gelman, A. .I. . Uemov, V.V. Chavchanidze, V.A. Shtof și alții), modelare în psihologie (P.K. Anokhin, N.A. Bernstein, V.P. Zinchenko, I.M. Kondakov, B.G. Meshcheryakov și alții).

Modelarea ca metodă de cunoaștere științifică se bazează pe similaritate, în care nu obiectul în sine este studiat, ci analogul său, substitutul său, iar apoi rezultatele obținute în timpul studiului modelului sunt extrapolate la obiectul studiat. Modelul poate fi construit și implementat în mod obiectiv doar ținând cont de misiunea, obiectivele și strategia de răspuns anticriză, deoarece la baza sa, este un model ideal de specialist care poate fi eficient in conditii de stres profesional si criza.

Actualizarea modelului de management al personalului anti-criză va fi completă dacă se respectă o serie de condiții externe (create de un psiholog) și interne (în funcție de specialist):

1. O abordare sistematică, care constă în participarea obligatorie, în situație de criză, a tuturor componentelor potențialului profesional și personal. În personal: cognitiv, emoțional și comportamental. În profesional: motivațional-nevoie, executiv și control-evaluator.

2. O abordare de facilitare asociată cu tactici psihologice adecvate pentru actualizarea resurselor personale, deoarece această abordare se concentrează pe crearea condițiilor pentru realizarea individuală și colectivă a tuturor componentelor potențialului personal într-o criză.

3. Atitudine responsabilă față de procesul de răspuns anticriză. Modelul va fi eficient doar dacă profesionistul însuși este conștient de gradul de responsabilitate pentru acțiunile întreprinse, dorește să depună eforturi și eforturi pentru propria dezvoltare și nivel de profesionalism.

O analiză a evoluțiilor existente în domeniul modelării și suportului psihologic a făcut posibilă formarea unui număr de linii directoare clare pentru modelarea teoretică a managementului anti-criză:

1) nivelul personal trece în prim-plan, i.e. nu un set gata făcut de aptitudini și abilități profesionale, ci un personal și activitate organizatorica, capacitatea unui specialist de a „crește” prin rezoluție sarcini provocatoare, capacitatea de a analiza calitati personale găsiți condiții pentru creșterea personală;

2) nivelul profesional este asociat cu capacitatea de a crea rapid, de a „proiecta” o cale de ieșire din situația de criză actuală folosind propria persoană competențe profesionale. Implementarea unui nivel profesional este asociată cu disponibilitatea de noi cunoștințe și abilități profesionale la un specialist în conformitate cu cerințele situației pieței.

O generalizare a cercetării efectuate ne permite să afirmăm că procesul de răspuns anticriz necesită următorul set de calități personale și profesionale și progresive modificări structurale personalitati:

1. Schimbarea direcției personalității:

Extinderea cercului de interese și schimbarea sistemului de nevoi;

Actualizarea motivelor de realizare;

Creșterea nevoii de auto-realizare și auto-dezvoltare.

2. Creșterea experienței și pregătirea avansată:

Creșterea competenței;

Dezvoltarea și extinderea deprinderilor și abilităților;

Stăpânirea de noi algoritmi pentru rezolvarea problemelor profesionale;

Creșterea creativității activităților.

3. Dezvoltarea abilităților private complexe.

4. Dezvoltarea unor calități importante din punct de vedere profesional determinate de specificul activității.

5. Dezvoltarea calităților personale și de afaceri.

6. Creșterea pregătirii psihologice pentru activități profesionale sub stres. Se știe că activitatea umană ca formă conștientă a activității comportamentale diverse este determinată nu numai calitati profesionale subiect, dar și caracteristicile sale personale.

Orez. 1. Model de management al personalului anticriz în condiţiile crizei socio-economice

Pe baza principiilor abordărilor de sistem și activități în dezvoltarea modelului, este posibilă evidențierea elementelor structurale care permit evaluarea calitativă atât a conținutului, cât și a naturii pregătirii psihologice a personalului din punct de vedere personal și profesional. raspuns. Deci, răspunsul personal și disponibilitatea de a rezista proceselor de criză include: componenta cognitivă - conține un corp de cunoștințe despre sine ca profesionist, despre tendințele globale ale activităților profesionale, care permit să reziste și să depășească eficient diverse situații, inclusiv stresante. Componenta cognitivă determină eficacitatea activității profesionale atât în ​​mod independent, cât și în echipă. În perioada depășirii sociale, structura componentei cognitive suferă modificări odată cu acumularea cunoștințe necesare, aptitudini, include prezentarea în situații dificile, cunoștințele despre sine ca persoană, punctele forte și părţile slabe, atitudinile, abilitățile lor; componentă emoțională - conștientizarea semnelor de confort emoțional, înțelegerea semnelor de tensiune emoțională, disponibilitatea internă de a experimenta anumite situații profesionale, capacitatea de a empatiza, simpatiza, exprima și înțelege emoțiile celorlalți; comportamentală - practic, independență, încredere, permițându-vă să luați decizii în mod independent, implementarea preferințelor individuale în alegerea strategiilor comportamentale în situații problematice de interacțiune socială, formarea anumitor abilități care vă permit să îndepliniți cu succes sarcinile profesionale, capacitatea de a vă exprima în mod adecvat în situații neașteptate, capacitatea de a-ți controla și gestiona reacțiile. Educatie profesionala include: o componentă motivațională-nevoie - determinanții conducători ai activității profesionale, dorința de a se realiza într-o situație de instabilitate, activitatea individuală, conștientizarea nevoii de autodezvoltare; componentă executivă - prezența competențelor formate legate de activitățile profesionale, capacitatea de a le aplica în practică; control și evaluare – o atitudine conștientă față de rezultatele proprii conduită profesională, dezvoltarea profesională, capacitatea de a evalua și ajusta abilitățile personale și profesionale individuale, planificarea și atingerea unui nivel superior de profesionalism și competență.

Problema modelării procesului anticriză, ținând cont de potențialul profesional și personal al personalului, este o formulare modernă de întrebări tradiționale pentru psihologie despre criteriile psihologice, despre relația dintre personal și profesional.

Orez. 2. Model de potențial profesional și personal de reglementare anticriză

În opinia noastră, calitățile personale formează o bază importantă pentru succesul profesional al unui specialist. Ținând cont de calitățile profesionale și personale, de particularitățile activității lor profesionale, putem spune că comportamentul de succes al unui specialist va depinde de realizarea consecventă a unui potențial profesional și personal suficient pentru reglarea antistresului.

Recenzători:

Bannikova L.N., Doctor în Științe Sociale, Profesor la Departamentul de Sociologie și Tehnologii Sociale de Management, Universitatea Federală Ural numită după primul președinte al Rusiei B.N. Elțîn, Ekaterinburg;

Vasyagina N.N., doctor în psihologie, profesor, șef al Departamentului de psihologie educațională, Universitatea Pedagogică de Stat Ural, Ekaterinburg;

Kozlova OA, Doctor în Economie, Profesor, Șef al Centrului de Cercetare în Dinamica Socioeconomică, Institutul de Economie, Filiala Ural a Academiei Ruse de Științe, Ekaterinburg.

Link bibliografic

Tokareva Yu.A., Kovalenko T.K. MODEL DE MANAGEMENT ANTI-CrizĂ A PERSONALULUI UNEI ÎNTREPRINDERII ÎN CIZĂ SOCIO-ECONOMICĂ // Cercetare de baza. - 2015. - Nr. 8-3. – S. 616-619;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38951 (data accesului: 01/05/2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”

Principala manifestare a unei crize economice sistemice pe orice piata este asa-numita criza de lichiditate, care se exprima printr-o scadere a volumelor de vanzari, si, in consecinta, in profitabilitatea productiei si activitatilor economice. Cu managementul rațional anti-criză, este important să se maximizeze capacitatea de adaptare a managementului - capacitatea sa de a se „adapta” rapid la mediul de afaceri în schimbare și de a crea oportunități antreprenoriale promițătoare. Aceste capacități se manifestă prin capacitatea sistemului de management:

Se așteaptă să reflecte tendințele dinamice ale pieței;

Se așteaptă dezvoltarea factorilor de piață;

să își refacă scopurile, obiectivele, funcțiile, instrumentele în concordanță cu schimbările din mediul de afaceri;

Identificați oportunitățile și amenințările pieței modelându-vă comportamentul pentru a vă adapta la acestea.

Strategia anticriză, ca parte a strategiei de afaceri anti-criză a întreprinderii, este concepută pentru a lega interesele întreprinderii și, în special, ale proprietarilor acesteia, cu schimbările din mediul extern de afaceri. Din acest punct de vedere, strategia de marketing poate fi considerată o inovație de proces relativ fără intensitate de capital în managementul crizelor. Mai mult, o strategie eficientă de marketing anti-criză poate reduce costul vânzărilor și promovării (buget) fără a reduce efectul de generare a veniturilor.

Strategia anti-criză este implementată prin utilizarea anumitor instrumente de marketing, cum ar fi:

ǀaducerea volumelor și structurii producției, a sistemului de prețuri în conformitate cu starea actuală și prognozată a pieței;

─ Segmentarea pieței și alocarea celor mai marginale sau suplimentare segmente de consumatori;

ǀîmbunătățirea calității și a altor factori de valoare pentru consumatori a produselor în conformitate cu nevoile grupurilor țintă de consumatori;

ǀoptimizarea canalelor și metodelor de vânzare;

Utilizarea unor canale de promovare suplimentare, în special, instrumente de marketing „guerrilla” cu costuri reduse etc.

Din păcate, nu există rețete universale gata făcute pentru managementul anticriză. În fiecare caz, modalitățile de a menține volumele de vânzări, de a pătrunde pe noi segmente de piață, instrumentele de optimizare sunt specifice fiecărei companii. Cu toate acestea, pare posibilă formularea unor prevederi generale ale managementului anticriză al întreprinderii.

Din pozițiile organizaționale se pot distinge 4 modele principale de comportament al întreprinderii în situație de criză:

Model 1: Nu face nimic sau aproape nimic. Și, dacă o faci, atunci doar în ceea ce privește reducerea la minimum a costurilor întreprinderii. Cele mai tipice manifestări ale acestui model sunt:

Reducerea preconizată a salariilor: concedierea unor manageri de top, o parte semnificativă a managerilor de mijloc și cea mai mare parte din biroul „plancton”. Foarte des, disponibilizările se aplică și unei părți din personalul de producție.

Reducerea preconizată a volumelor de producție și achiziții.

─ Reducerea tuturor programelor de dezvoltare a personalului (instruire, pachet social, programe motivaționale etc.).

─Reducerea totală la minimum a tuturor tipurilor de cheltuieli de exploatare și alte cheltuieli (economii de apă de birou, hârtie igienică, alimente pentru angajați, benzină etc.)

ۀVânzarea de non-core (de multe ori active de bază).

Introducerea așteptată a unui sistem de management al lagărului de concentrare: control strict asupra tuturor și a tuturor.

O astfel de companie se bazează pe reputația sa, pe loialitatea clienților și pe „poate” rusesc. Prin aceasta - decide „să nu treci”, spun ei, timpul va spune. Desigur, un astfel de model de comportament anticriz nu poate fi considerat optim. Aceste companii sunt cele mai probabile să se alăture candidaților la faliment.

Modelul 2. Se formează urgent o echipă anti-criză, care rezolvă problemele situaționale „pe măsură ce devin disponibile”:

Echipa anticriză este formată, de regulă, din managerii de vârf ai companiei; în acest caz, directorul devine șeful echipei anticriză (grup, comitet) și își asumă întreaga responsabilitate pentru scoaterea companiei din criză.

ca opțiune: departamentul de marketing se transformă într-o echipă anticriză. Un astfel de model de comportament anticriz poate da un efect pozitiv cert, dar limitat.

Modelul 3. Prezența inițială în companie a unui sistem de planificare strategică și a unei echipe sau departament anticriză pre-numit (în cazul manifestărilor la distanță ale evenimentelor pre-criză) (în companii mari). Această abordare se caracterizează printr-o abordare algoritmică sistematică a dezvoltării unei ajustări a strategiei anti-criză. Acest model de comportament în afaceri ar trebui recunoscut ca fiind cea mai bună opțiune.

Model 4. Se angajează o firmă de consultanță externă, care preia funcțiile de centru anticriză, dezvoltă și adesea implementează strategie anti-criză(inclusiv strategia de marketing).

Acest model de comportament este optim pentru companiile care nu dispun de resurse umane capabile să dezvolte și să implementeze un management eficient al crizelor. O companie de consultanta poate deveni un organism extern de management anticriz al intreprinderii, pana la inlocuirea departamentului de marketing.

Principiile de bază ale managementului anti-criză pot fi formulate după cum urmează:

1. Monitorizarea fenomenelor de criză de pe piață și în activitățile întreprinderii

2. Urgența răspunsului la fenomenele de criză.

3. Adecvarea răspunsului întreprinderii la gradul de amenințare reală la adresa poziției sale financiare și pe piață.

4. Mobilizarea deplină și implementarea oportunităților interne pentru ieșirea întreprinderii din criză.

Atunci când se dezvoltă o strategie de marketing anti-criză, este important să se țină cont de următoarele grupuri de factori ai mediului de afaceri extern și intern:

─ Principalele tendințe în dezvoltarea mediului macro și micro (se recomandă utilizarea principiilor modelării scenariilor)

Interesele așteptate ale proprietarilor

Constrângeri de resurse și buget așteptate

─Interesele grupurilor de influență (consumatori, management, personal etc.)

Modele de comportament așteptate ale concurenților (eșecurile și realizările lor)

Așteptată de companie competente cheie, semnificativ pentru consumatorii aflați în criză

Algoritmul pentru dezvoltarea unei strategii de marketing anti-criză poate fi reprezentat astfel:

1. Crearea și reglementarea activităților grupului de lucru anticriză (Comitet).

2. Auditul mediului extern si intern al companiei.

3. Evaluarea potențialului pieței și a stabilității companiei pe piață.

4. Ajustarea obiectivelor strategice și tactice ale dezvoltării companiei

5. Generarea și analiza comparativă a alternativelor strategice (opțiuni de strategie).

6. Evaluarea riscului implementării strategiilor alternative anticriză și analiza suportului resurselor acestora.

7. Selecția și aspectul final al unei strategii de marketing anti-criză

8. Elaborarea unui plan (program) de măsuri anticriză (pe termen lung, mediu, scurt).

9. Revizuirea și reproiectarea proceselor cheie de afaceri care afectează eficacitatea strategiei anticriză.

10. Dezvoltarea unui sistem de indicatori pentru evaluarea implementării strategiei și monitorizarea eficacității implementării strategiei anticriză.

"

Evaluarea posibilității de faliment a entităților comerciale presupune utilizarea diferitelor forme și metode de contabilizare a indicatorilor care caracterizează schimbările între țintele generale ale întreprinderilor și sarcinile particulare pentru a lua decizii privind eliminarea acestora.

Dintre metodele existente de analiză și diagnosticare a stării financiare a unei organizații, modelul bifactorial al E.I. Altman; modelul cu cinci factori de E.I. Altman bazat pe scorul Z; Model Taffler, V.Kh. Beaver, numărul de rating al Saifullin R.S. și Kadykova G.G., model în șase factori de O.P. Zaitseva.

Cel mai fundamental este studiul lui E.I. Altman, care a stat la baza numeroaselor studii ulterioare efectuate în domeniul diagnosticării falimentului.

Cea mai accesibilă, din punct de vedere al ușurinței în utilizare, este o tehnică asemănătoare modelului matematic cu doi factori al E.I. Altman la construirea celor doi indicatori sunt luați în considerare: și greutatea specifică bani împrumutațiîn pasive.

Valorile de pondere ale acestor coeficienți sunt determinate empiric și sunt pentru indicatorul lichidității curente (acoperire) K p = - 1,0736 și pentru indicatorul ponderii fondurilor împrumutate în pasivele organizației K z = +0,0579.

Apoi evaluarea probabilității de faliment a organizației în conformitate cu modelul bifactorial al E.I. Altman poate fi determinat prin formula (1):

Z \u003d - 0,3877 - 1,0736K p + 0,0579K s, (1)

unde: - 03877 - coeficient constant;

K p - indicator al lichidității curente (acoperire);

K z - un indicator al ponderii fondurilor împrumutate în pasivele organizației.

Mai mult, dacă Z ia o valoare egală cu zero, atunci probabilitatea de faliment a organizației este de 50%, dacă Z< 0, то вероятность банкротства менее 50 % и если Z >0, atunci probabilitatea de faliment este mai mare de 50%, care crește odată cu creșterea Z.

Cu toate acestea, atunci când se calculează posibilul faliment al unei organizații folosind metoda modelului cu doi factori, anumite aspecte nu sunt reflectate. activitati financiare organizații, exprimate prin cifra de afaceri a activelor, profitabilitate, rata de modificare a veniturilor din vânzări etc.

Modelul cu cinci factori de E.I. Sistemul Z-score al lui Altman ia în considerare cinci indicatori care sunt calculați în procesul de realizare a unei analize multiplicative discriminante (Multiple-discriminant analysis - MDA) a stării financiare a unei organizații.

Modelul de analiză discriminantă este reprezentat ca formula (2):

D \u003d b 0 + b l K l + b 2 K 2 + b 3 Ki +. +b k K k , (2)

unde D este indicatorul discriminant (discriminant);

b - coeficient discriminant, sau greutate;

K este predictorul sau variabila independentă.

Coeficienții b 0 , b 1 , b 2 , b 3 …. b k sunt definite ca raportul dintre suma de pătrate intergrup și suma de pătrate intragrup pentru scorurile discriminante maxime.

Indicatorul Z-score, care caracterizează bonitatea unei organizații, poate fi calculat folosind formula (3):

Scorul Z \u003d 1,2 x K 1 + 1,4 x K 2 + 3,3 x K 3 + 0,6 x K 4 + K 5, (3)

K 3 - rentabilitatea activelor;

K 4 - raportul dintre valoarea de piață a tuturor acțiunilor ordinare și preferate ale organizației și fondurile împrumutate;

K 5 - rulajul activelor.

Avantajul acestui model este că oferă o definiție a falimentului organizațiilor cu un grad înalt probabilitățile sale.

În condițiile tipice pentru economia Republicii Belarus, când profitabilitatea organizațiilor individuale este în mare măsură expusă riscului de fluctuații externe, modelul prezentat mai sus face posibilă evaluarea situației financiare a întreprinderilor nu numai din punctul de vedere al viabilității acestora. , dar și sustenabilitatea activităților financiare și economice în viitor. În același timp, la baza formării acestor modele se află factorii empilici, care sunt un set de coeficienți care sunt determinați în mod specific pentru fiecare industrie, dar care pot varia semnificativ în ceea ce privește indicatorii. Prin urmare, o versiune modificată a E.I. Altman, ținând cont de circumstanțele asociate cu evaluarea acțiunilor care nu au fost încă cotate la bursă, poate fi exprimat prin formula (4):

R \u003d 8,38 x K 1 + K 2 + 0,054 x K 3 + 0,63 x K 4, (4)

unde R este coeficientul de probabilitate final de faliment;

K 1 - ponderea capitalului de lucru net în active;

K 2 - raportul dintre profitul acumulat și active;

K 3 - rentabilitatea activelor;

K 4 - valoarea contabilă a acțiunilor.

În același timp, acest model presupune prezența unei piețe secundare de valori mobiliare care funcționează activ, pe care se poate determina prețul acestora, iar în condițiile subdezvoltării acestuia, utilizarea indicatorului Z-score este inadecvată.

După ce am studiat modelele lui E.I. Altman, din punctul de vedere al viabilității sale pentru diferite condiții de afaceri, R. Tuffler și G. Tishaw au format un model cu patru factori de insolvență financiară a întreprinderilor, al cărui conținut a fost argumentat de necesitatea introducerii unor indicatori variabili (formula 5) :

unde Z este coeficientul de probabilitate final de faliment;

La 1 - raportul dintre profitul din vânzări și datoriile pe termen scurt;

K 2 - raportul dintre activele circulante și valoarea pasivelor;

K 3 - raportul dintre pasivele pe termen scurt și valoarea activelor;

K 4 - raportul dintre veniturile din vânzări și activele totale.

În același timp, variabila La 1 joacă un rol dominant în comparație cu altele, iar în condițiile în care capacitatea de predicție distinctivă a modelului este mai scăzută în comparație cu scorul Altman Z, chiar și ușoare fluctuații ale situației economice din țară și prezența unor posibile erori în datele la calcularea ratelor financiare pot duce la concluzii eronate .R. Tuffler și G. Tishaw au descoperit că cu Z > 0,3 probabilitatea de faliment este scăzută, iar cu Z< 0,2 высокая.

În același timp, modelul predictiv al lui R. Taffler și G. Tishaw nu include o evaluare de piață a unei afaceri sub forma unei cotații bursiere, iar utilizarea acestuia în practica de afaceri nu a fost utilizată pe scară largă.

După ce a analizat setul de coeficienți care caracterizează activitățile firmelor aflate în faliment, W. Beaver i-a grupat în șase grupe, ceea ce i-a permis să stabilească că cel mai important indicator din fiecare dintre grupe este indicatorul care reflectă raportul de intrare. Baniși capitalul împrumutat și a propus un sistem cu cinci factori pentru evaluarea stării financiare a unei organizații pentru diagnosticarea falimentului, inclusiv următorii indicatori:

rentabilitatea activelor;

ponderea fondurilor împrumutate în pasive;

rata de lichiditate curentă;

ponderea capitalului de lucru net în active;

Coeficientul castor, care este raportul sumei profit netși deprecierea fondurilor împrumutate.

Pe baza acestor prevederi, pentru a determina probabilitatea de faliment conform modelului W. Beaver, valorile obținute ale indicatorilor pot fi comparate cu indicatorii standard pentru firmele prospere care au dat faliment în decurs de un an și au intrat în faliment în termen de 5 ani ( tabelul 1).

Tabelul 1 ? Determinarea probabilităţii de faliment după modelul W. Beaver

Indicatori	Calculul indicatorilor	Valorile normative ale indicatorilor pentru diferite grupuri
Firme prospere 5 ani înainte de faliment 1 an înainte de faliment
Rentabilitatea economică	Profit net Valoarea valutei
levier financiar
Rata lichidității curente	active circulante Responsabilitatea actuală
Coeficient acoperirea activelor prin fondul de rulment net	Proprietar - Capital nerulant
Raportul castorului	Venit net + amortizare Datorii pe termen lung + pe termen scurt

Metodologia de evaluare a probabilității de faliment a organizațiilor folosind metoda discriminantă pas cu pas propusă de G. Springate face posibilă determinarea riscului de insolvență cu o acuratețe de peste 90% din întreprinderile studiate. Particularitatea sa este că într-un astfel de model sunt utilizate doar 4 rapoarte financiare (formula 6):

Z = 1,03K 1 +3,07K 2 +0,66K 3 +0,4K 4, (6)

unde K 1 - capital de lucru;

K 2 - profit înainte de impozitare + dobândă de plătit;

K 3 - profit înainte de impozitare h pasive pe termen scurt;

K 4 - încasări (net) din vânzări.

Probabilitatea de faliment a organizației este determinată de parametrii calculați Z, pe baza poziției că dacă Z este mai mic de 0,862, atunci probabilitatea de faliment este mare, dacă Z este mai mare de 0,862, atunci falimentul este puțin probabil.

Oamenii de știință francezi J. Conan și M. Golder, pe baza metodei analizei discriminante multiple, au dezvoltat o metodologie de evaluare a solvabilității organizațiilor, care a făcut posibilă evaluarea probabilității de întârziere a plăților de către o organizație. Modelul descrie probabilitatea unei situații de criză (faliment) pentru diferite valori ale indicelui KG:

KG \u003d - 0,16K 1 - 0,22K 2 + 0,87K 3 - 0,10K 4 - 0,24K 5, (7)

unde K 1 este ponderea fondurilor lichide cu mișcare rapidă (numerar + pe termen scurt investitii financiare+ creanțe pe termen scurt) în active;

K 2 - ponderea surselor de finanțare pe termen lung în pasive;

La 3 - raportul dintre cheltuielile financiare (dobânda plătită la fondurile împrumutate + impozitul pe venit) și încasările nete din vânzare;

K 4 - ponderea cheltuielilor de personal în profitul brut;

La 5 - raportul dintre profitul acumulat și capitalul împrumutat.

În funcție de valoarea KG, o evaluare a probabilității de faliment a organizației este dată la o anumită scară, prezentată în tabelul 3.

Tabelul 3 - Determinarea probabilității de faliment prin metoda lui Konnan-Golder

Precizia acestei tehnici este de 90%.

În condiții reale, utilizarea modelelor de prognoză a falimentului enumerate în practica de afaceri nu a adus rezultate suficient de precise. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că modelele cu doi - trei factori nu sunt suficient de precise. Precizia predicției crește dacă sunt luați în considerare mai mulți factori.

Aceste modele ar trebui folosite doar ca ajutor pentru analiza organizațiilor. Să te bazezi în întregime pe rezultatele lor este neînțelept și periculos. Acestea trebuie utilizate numai după verificare și corectare în mediul de utilizare ulterioară.

Modelele prezentate mai sus conțin ponderi și praguri pentru indicatori complecși și parțiali, care sunt calculate pe baza analizelor de țară din anii șaizeci și șaptezeci ai secolului trecut. Ele nu corespund situației economice actuale din Republica Belarus.

De asemenea, dezavantajele metodelor luate în considerare includ:

perioada de prognoză în modelele luate în considerare variază de la trei la cinci ani, iar în unele modele perioada de prognoză nu este deloc indicată. În condițiile unei economii în dezvoltare dinamică a Republicii Belarus, utilizarea unei perioade de prognoză egală cu cinci ani, așa cum este cazul în modelele autorilor străini, este prematură și este necesară utilizarea unor perioade mai scurte de timp ( până la unu până la trei ani), aceste metode fac posibilă determinarea probabilității unei apropieri de faliment a unei organizații, cu toate acestea nu permit prezicerea debutului fazei de creștere și a altor faze. ciclu de viață organizatii.

De un interes deosebit sunt modelele individuale propuse de oamenii de știință ruși:

modelul cu cinci factori al R.S. Saifullin și G.G. Kadykov.

modelul cu șase factori al O.P. Zaitseva;

Din păcate, utilizarea lor nu garantează întotdeauna acuratețea evaluării poziției financiare a unei organizații în condițiile Republicii Belarus.

Oamenii de știință ruși R.S. Saifullin și G.G. Kadykov a încercat să adapteze modelul „Z-score” al lui E.I. Altman. Ei au sugerat utilizarea unui număr de rating pentru a evalua situația financiară a organizațiilor:

R \u003d 2K o + 0,1K t + 0,08K și + 0,45K m + K pr, (8)

unde K o - coeficient de asigurare cu fonduri proprii; K tl - coeficientul lichiditatii curente; K și - rata de rotație a activelor; K m - marja comercială (rentabilitatea vânzărilor de produse); K pr - randamentul capitalului propriu.

Cu respectarea deplină a ratelor financiare cu nivelurile standard minime ale acestora, numărul de rating va fi egal cu unu și organizația va avea o stare economică satisfăcătoare. Situația financiară a organizațiilor cu un număr de rating mai mic de unu este caracterizată ca nesatisfăcătoare.

Modelul R.S. Saifullin și G.G. Kadykov este cel mai precis dintre toate modelele prezentate, cu toate acestea, o mică modificare a raportului capitalului propriu de la 0,1 la 0,2 duce la o schimbare a indicatorului final („numărul de rating”) la:

R1 \u003d (0,2 - 0,1) x 2 \u003d 0,2 puncte.

O modificare semnificativă a ratei actuale de lichiditate de la zero (de la lipsa completă de lichiditate) la două duce la același rezultat, care caracterizează organizațiile foarte lichide:

R2 = (2 - 0) x 0,1 = 0,2 puncte

Evaluând metodele existente de evaluare a stării economice a unei organizații și prezicerea probabilității de faliment, se poate concluziona că un model care îndeplinește condițiile economice ale Republicii Belarus, ținând cont de specificul economiei țării sau al industriei ca un întreg, nu există încă.

Model de înaltă sensibilitate R.S. Saifulin la modificarea ponderii datoriilor pe termen scurt se explică prin utilizarea în model a unui coeficient de pondere ușor supraestimat pentru indicatorul raportului dintre capitalul de lucru net și un activ. Ca urmare, nu există indicatori realizabili în mod realist ai lichidității curente, activitate de afaceri iar rentabilitatea nu poate asigura realizarea unei valori acceptabile a indicatorului integral.

Coeficientul complex de faliment în modelul matematic cu șase factori al O.P. Zaitseva se calculează prin formula:

K set \u003d pachet 0,25K + 0,1K s + 0,2K s + 0,25K ur + 0,1K fr + 0,1K zag, (9)

unde K UP - rata de pierdere a organizației, caracterizată prin raportul dintre pierderea netă și capitalul propriu;

K z - raportul dintre conturile de plătit și de încasat;

K c - un indicator al raportului dintre pasivele pe termen scurt și cele mai lichide active, acest coeficient este reciproca indicatorului lichiditate absolută;

K ur - vânzări neprofitabile de produse, caracterizate prin raportul dintre pierderea netă și volumul vânzărilor acestor produse;

To fr - raportul dintre capitalul împrumutat și capitalul propriu;

K zag - factorul de utilizare a activelor ca reciprocă a ratei de rotație a activelor.

Valorile de ponderare ale indicatorilor privați pentru condițiile de funcționare a organizațiilor autohtone au fost determinate de un expert, iar rata reală a falimentului complex trebuie comparată cu cea normativă, calculată pe baza valorilor minime recomandate ale indicatorilor privați. :

K sus = 0; K z \u003d 1; Kc = 7; K ur = 0; Kfr = 0,7;

K zag = valoarea lui K zag în perioada anterioară.

Dacă coeficientul complex real este mai mare decât cel standard, atunci probabilitatea de faliment este mare, iar dacă este mai mică, atunci probabilitatea de faliment este mică. Absența materialelor statistice privind organizațiile falimentare din Republica Belarus nu permite ajustarea metodologiei de calcul a coeficienților de greutate și a valorilor prag, ținând cont de condițiile economice, iar determinarea acestor coeficienți prin mijloace experte nu oferă o acuratețe suficientă. Valorile de greutate ale indicatoarelor parțiale, pentru condițiile de funcționare organizații rusești, au fost determinate de un expert, iar rata reală a falimentului complex trebuie comparată cu cea normativă, calculată pe baza valorilor minime recomandate ale indicatorilor privați din tabelul 4.

Tabelul 4 - Valorile minime ale indicatorilor privați

Determinarea coeficienților de greutate în O.P. Zaitseva nu este pe deplin justificată, deoarece coeficienții de greutate din acest model au fost determinați fără a lua în considerare corecția pentru valoarea relativă a valorilor coeficientului parțial. De exemplu, valoarea normativă a raportului dintre pasivele urgente și cele mai lichide active este de șapte și valori standard rata de pierdere a organizației și rata de pierdere a vânzărilor de produse sunt egale cu zero. În acest sens, chiar și mici modificări ale unuia dintre indicatorii de mai sus conduc la fluctuații ale valorii finale, de zece ori mai puternice decât modificarea coeficienților de mai sus, deși, conform autorului acestui model, aceștia, dimpotrivă, ar trebui să aibă a avut o valoare de pondere mai mare în comparație cu raportul datorii pe termen și cele mai lichide active.

Toate metodele de mai sus iau în considerare starea indicatorilor doar în momentul analizei, iar modificările dinamicii în timp nu sunt luate în considerare. Excepțiile sunt: ​​dinamica profitului în a doua versiune a „Z-score” al lui Altman și dinamica factorului de utilizare a activelor O.P. Zaitseva.

În ciuda similitudinii externe relative a sistemelor interne și ruse de dezvoltare economică de piață, există diferențe interne destul de semnificative în politicile economice ale statelor vecine, ceea ce, la rândul său, pune la îndoială fiabilitatea prognozei modelelor discutate mai sus în raport cu organizații ale Republicii Belarus.

Modelele de prognoză a falimentului dezvoltate de oamenii de știință din Belarus includ G.V. Savitskaia.

Această tehnică constă în clasificarea organizațiilor în funcție de gradul de risc pe baza nivelului real al indicatorilor de stabilitate financiară și a ratingului fiecărui indicator, exprimat în puncte. Tehnica are forma prezentată în tabelul 5.

Tabelul 5 - Gruparea indicatorilor după criteriile de evaluare a stării financiare

Index	Limitele de clasă după criterii
Rata de lichiditate absolută	0,25 sau mai mult
Raport rapid de lichiditate
Rata lichidității curente
Coeficient de autonomie	0,6 sau mai mult
Factorul de securitate SOS	0,5 sau mai mult
Raportul stocurilor de rezervă ale SOK
Valoarea minimă a frontierei

Pe baza metodologiei G.V. Organizația Savitskaya poate fi atribuită uneia dintre următoarele clase:

O organizație cu o marjă bună de stabilitate financiară, permițându-vă să fiți sigur de returnarea fondurilor împrumutate;

Organizații care prezintă un anumit grad de risc de îndatorare, dar care nu sunt încă considerate a fi în dificultate;

Organizații problematice - cu greu există riscul de a pierde fonduri, dar primirea completă a dobânzii pare îndoielnică;

O organizație cu risc ridicat de faliment. Chiar și după luarea măsurilor de redresare financiară, creditorii riscă să piardă toate fondurile și dobânzile;

Organizații cu cel mai mare risc, practic insolvente;

Organizații falimentare.

Avantajele acestui model includ originea sa internă și feedback-ul pozitiv atunci când se testează modelul pe eșantioane de organizații naționale.

Ca rezultat al materialului discutat în această secțiune, este posibil să desenăm următoarele concluzii.

1. Potențialul economic - capacitatea unei întreprinderi de a-și atinge obiectivele, folosindu-și resursele materiale, forței de muncă și financiare. Există două laturi ale potențialului economic: statutul de proprietate organizare comercialăși situația ei financiară.

2. Poziția financiară este determinată de rezultatele obținute în perioada de raportare rezultate financiareși, în plus, este descrisă de unele posturi din bilanț, precum și de relațiile dintre acestea. În același timp, dintr-o perspectivă pe termen scurt, se vorbește despre lichiditatea și solvabilitatea organizației, iar pe termen lung - despre stabilitatea financiară.

3. Starea financiară a unei entități economice este o caracteristică a competitivității sale financiare (adică solvabilitatea, solvabilitatea), utilizarea resurse financiareși capital, îndeplinirea obligațiilor față de stat și alte entități economice.

4. Analiza financiară și economică este o analiză cuprinzătoare, bazată pe dovezi cercetare economică activitatile financiare si economice ale intreprinderii. Fundamente teoretice analiza financiară și economică este un set de principii științifice utilizate în studiul fenomenelor economice.

5. Principala sursa de informatii pentru analiza pozitiei financiare a organizatiei este bilantul. Se mai folosesc formulare de situații financiare: formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere”, formularul nr. 3 „Situația mișcării fondurilor și a altor fonduri”, formularul nr. 4 „Situația fluxurilor de trezorerie”, formularul nr. 5 „Anexă la bilanţ”, datele curentului contabilitate.

1

Articolul este dedicat abordării homeostatice a analizei și sintezei sistemelor sub aspectul dezvoltării mecanismelor de scoatere a sistemelor dintr-o stare de criză pe exemplul sistemelor economice. A fost efectuată o analiză conceptuală a conceptului de „management anti-criză al sistemului”, s-a construit intensitatea acestuia și s-au determinat sarcinile de creare a unui sistem de management anti-criză. Principalul abordări moderne la analiza situaţiilor de criză din economie, avantajele şi dezavantajele acestora. Au fost avute în vedere metodele existente de analiză și modelare a stării financiare și economice a întreprinderii și anume metodele factoriale. analiză financiară: model Altman, model Fulmer, model Springate, model J. Lego. În articol se descrie diferența dintre metoda propusă și cele existente în prezent, care constă în faptul că se aplică conceptul de integritate a sistemului, care constă în luarea în considerare a interacțiunii unor forțe motrice opuse, factori opuși. Și, de asemenea, conceptul de „criză” este înțeles ca ieșirea sistemului din starea de acțiune armonioasă echilibrată dinamic a acestor contrarii. Metoda descrisă propune un mecanism generalizat de căutare, analiză și echilibrare a unor astfel de factori opuși. Este dat un exemplu de automatizare a sarcinii și sunt date exemple de hărți cognitive pentru analiza stării reale a stărilor ideale ale unei anumite întreprinderi.

Control

Management de criza

modelarea cognitivă

homeostatice

analiza conceptuală și proiectare

1. S.P. Nikanorov. Conceptualizarea disciplinelor. M.: Concept, 2009, -268 p.

2. A.G. Teslinov. Gândirea conceptuală în rezolvarea unor probleme complexe și complicate - Sankt Petersburg: Peter, 2009 - 288 p.

3. Noua enciclopedie filosofica. - Ed. a II-a, corectată. si adauga. - M.: Gândirea, 2010. - T. 1-4. - 2816 p.

4. Sisteme de factori de influență asupra procesului de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi / // D.V. Butenko, L.N. Butenko, E.B. Zhuravleva Jurnalul Internațional de Cercetare Aplicată și Fundamentală. - 2009. - Nr 4. - C. 115-116.

5. D. V. Butenko. Analiza conceptuală a sistemului de management anti-criză // Izv. VolgGTU. Seria „Probleme actuale de control, tehnologie informatică și informatică în sisteme tehnice”. Problema. 9: intercolegial. sat. științific Artă. / VolgGTU. - Volgograd, 2010. - Nr. 11. - C. 47-49.

6. D.V. Butenko, Vershkov A.B. Automatizarea procesului de modelare a producției. Management conceptual / Tehnologii moderne intensive în știință. - 2009. - Nr 6. - C. 57-58.

7. Utilizarea modelelor de prognoză a crizei în diagnosticarea solvabilității financiare a întreprinderilor [ Resursa electronica]. - 2007. - Mod de acces: http://www.science-bsea.narod.ru/2007/ekonom_2007_2/kaziev_prim.htm

În timpul unei crize, o întreprindere sau organizație este expusă unui număr crescut de riscuri, managerul trebuie să poată trece rapid la un nou mod eficient de funcționare a afacerii sale. Anticiparea manifestărilor de criză, depășirea promptă a acestora și planificarea dezvoltării unei întreprinderi în perioada de criză devin sarcini de actualitate. Este necesar să se modeleze sustenabilitatea organizației, ținând cont de modificările parametrilor economici semnificativi care caracterizează activitatea organizației. Se presupune că o organizație funcționează stabil dacă își menține parametrii în valorile optime atunci când influențele externe se modifică în timp.

Metode conceptuale în curs de dezvoltare de către școala S.P. Nikanorov, oferă un instrument puternic pentru transferul de cunoștințe între domenii diferite, uneori departe unele de altele, care vă permite să creați o vedere multidimensională a zonei studiate și să vedeți alte orizonturi. Analiza prin aceste metode se realizează prin evidenţierea celor mai generale concepte legate de formularea problemei. În cele din urmă concepte generale se numesc categorii. Categoriile sunt formațiuni cognitive metalingvistice, care includ definiții ale claselor de concepte care sunt utilizate în sarcinile de sistematizare a cunoștințelor și a procesului cognitiv. Categoriile fixează clasele de cunoștințe, etapele și factorii proceselor cognitive, prin urmare sunt incluse în sistemul de management al cunoștințelor. Să începem prin a defini categorii pentru subiectele noastre. Să realizăm o analiză conceptuală a conceptului de „management anti-criză al sistemului” luând în considerare componentele acestuia.

Însuși conceptul de „criză” are multe definiții diferite și este utilizat în diverse domenii, de exemplu, financiar, politic, energetic, psihologic, de mediu etc. Din întregul set de definiții ale unei crize se pot distinge următoarele componente: homeostazie, dispariție, echilibru de putere, conflict, dezechilibru, creștere, avalanșă. Astfel, se poate forma o definiție generală. Criză (greacă krisis - decizie, punct de cotitură) - un punct de cotitură, răsturnare sau timp al unei stări de tranziție, când sistemul își pierde proprietățile homeostatice, echilibrul de forțe este pierdut sau echilibrul în interacțiunea dintre elementele sistemului este perturbat, ducând la schimbarea strategiei comportamentului sistemului și la apariția de noi tipuri de interacțiune și dobândirea de noi proprietăți de către sistem. Procesul are loc ca o avalanșă și generează un set deschis de probleme care se completează constant, care împiedică managementul.

Anti (greacă anti - împotriva, în loc de), un sens prefix: opus, ostilitate față de ceva, îndreptat împotriva a ceva.

Conceptul de „management” are și multe definiții, care includ următoarele categorii: planificare - definirea stării dorite și modalități de realizare a acesteia; contabilitate - remedierea abaterii de la obiectivele planificate; control si analiza - identificarea situatiilor problematica; reglementare sau management operațional - adoptarea și implementarea unei decizii de eliminare a abaterilor, ca soluție la o situație problematică. Relația dintre planificare și management operațional poate fi reprezentată printr-un grafic de contracție.

Managementul anti-criză trebuie, de asemenea, să fie considerat un sistem special de management. Să dăm definiția sistemului. Sistem (din altă greacă σύστημα - „combinație”) este un set de obiecte și resurse interconectate organizate prin procesul de geneză a sistemului într-un singur întreg și, eventual, opus unui mediu sau unui supersistem. Întregul există în anumite limite într-o stare de echilibru a forțelor opuse. În analiza sistemului, un sistem este definit ca un ansamblu de entități (obiecte) și relații dintre acestea, izolate de mediu pentru un anumit timp și cu un scop anume.

Pentru a construi intensitatea conceptului de „management anti-criză”, este necesar să se construiască intensitatea conceptului de „anti-criză”. Pentru a face acest lucru, este necesar să inversăm toate conceptele asociate conceptului de „criză”. În acest caz, „anti-criză” este și o stare de tranziție, al cărei scop este restabilirea proprietăților homeostatice, echilibrul dinamic al forțelor și echilibrul în interacțiunea dintre elementele sistemului.

Pentru a construi un sistem de management anti-criză, este necesar să se determine parametrii sistemului în starea de „criză”. Pentru început, este necesar să se construiască un sistem de control pentru procesele curente, unde sunt definite scale cu niște poli. Pe fiecare scară a parametrilor de proces, considerăm acești poli ca fiind cei dincolo de care sistemul intră într-o stare de instabilitate. Dincolo de acești poli vor exista parametrii de criză ai sistemului.

Acest tip de dinamică este studiat de homeostatică, știința sistemelor stabile dinamic, unde „principiul armoniei” este baza echilibrului. Datorită acestui început, interacțiunea polilor este constantă dinamic. Pe baza ipotezelor homeostaticei, stările extreme ale unui anumit proces controlat pot fi reprezentate ca poli între care se menține echilibrul dinamic, atunci aria stărilor armonioase va fi cea formată de limitele „secțiunii de aur”, distanțate de ambii poli în conformitate cu raportul 1/0,0618.

Figura 1. Zonele de stare armonioasă și stări de criză ale sistemului.

Baza stabilității dinamice a sistemului este principiul homeostatic al echilibrului. Miezul acestui principiu este următorul:

Sistemul va fi într-o stare de stabilitate dinamică dacă se află în balanța a doi factori opusi și există un al treilea factor care acționează care reglează dinamic această opoziție;

Pentru o funcționare durabilă între parametrii de intrare și de ieșire ai sistemului, trebuie respectată o interacțiune, pentru care sunt alocate zone optime, periculoase și critice; zona optimă este caracterizată de două limite în conformitate cu așa-numita „secțiune de aur”.

Pe baza principiilor descrise mai sus și a unei analize conceptuale a conceptelor de management anti-criză, devine posibilă începerea proiectării unui astfel de sistem. Apoi principalele sale sarcini vor fi:

Analiza parametrilor curenti ai proceselor sistemului;

Mentinerea parametrilor sistemului intr-o stare de echilibru;

Avertizare de criză, de ex. urmărirea tendințelor de modificare a parametrilor sistemului pe scara lor pentru a determina condițiile și timpul de atingere a stărilor cheie ale limitelor valorilor admisibile;

Restabilirea parametrilor atinși anterior de sistem la starea de echilibru reciproc stabil;

Trecerea sistemului la o nouă stare calitativă cu alți parametri, în care rapoartele acestora vor fi stabile și echilibrate dinamic.

Pe baza listei acestor sarcini, putem concluziona că principala diferență între sistemul de management anti-criză este că încorporează următoarele componente intelectuale. Un subsistem de predicție care ar trebui să determine parametrii stărilor cu noi proprietăți calitative și un subsistem de suport de decizie pentru o posibilă tranziție de la starea curentă la una dintre posibilele stări stabile dinamic.

Rezultatele analizei conceptelor incluse în conceptul de „management anti-criză al sistemului” ne permit să ne formăm intensitatea. Managementul anti-criză al sistemului este un sistem de tip homeostatic care asigură revenirea sistemului original la starea de stabilitate dinamică a parametrilor săi atunci când interacționează cu Mediul externși menținerea acestuia într-o stare de echilibru atins anterior (înainte de criză), sau transferarea sistemului într-o nouă stare calitativă. Pe baza acestei definiții, putem evidenția cerința pentru sistemul de management anti-criză:

Monitorizarea valorilor curente ale parametrilor sistemului;

Construirea subsistemelor de control de tip homeostatic conform parametrilor cheie ai sistemelor;

Prezicerea comportamentului sistemului ca urmare a impactului agresiv mediu inconjurator. Acest lucru necesită o viziune procreativă asupra impactului extern (prevederea posibilelor impacturi negative și crearea unei rezerve pentru situații neprevăzute pentru a menține funcția țintă principală);

Subsistem pentru determinarea situațiilor problematice ale procesului de geneză a sistemului, construirea modelelor acestora;

Subsistemul de planificare strategică și tactică a comportamentului sistemului în statele mai sus definite;

Subsistem suport decizional pentru depășirea condițiilor de criză.

De remarcat faptul că rezolvarea totalității acestor sarcini va asigura crearea unui sistem de control pentru dezvoltarea stabilă a sistemelor de orice tip.

Pentru a construi un model de stabilitate dinamică sistem economicîn timp, am avut în vedere metodele existente de analiză și modelare a stării financiare și economice a întreprinderii.

Pe parcursul studiului au fost luate în considerare următoarele metode de analiză financiară factorială: modelul Altman, modelul Fulmer, modelul Springate, modelul J. Lego.

Modelul Altman ia în considerare următorii factori: gradul de lichiditate al activelor, nivelul rentabilității activelor, nivelul rentabilității activelor, raportul dintre capitalul propriu și capitalul împrumutat, cifra de afaceri a activelor.

Modelul Fulmer include factori: raportul dintre profitul reportat din anii anteriori și totalul activelor, raportul dintre volumul vânzărilor și totalul activelor, raportul dintre profitul înainte de impozitare și totalul activelor, raportul fluxul de numerar față de datoria totală, raportul dintre datorie și totalul activelor, raportul dintre pasivele curente și totalul activelor, logaritmul activelor corporale, raportul dintre capitalul de lucru și datoria totală și logaritmul raportului dintre câștigurile înainte de dobândă și impozite și dobândă plătit.

Modelul Springate ia în considerare: raportul dintre capitalul de lucru și activele întreprinderii, raportul dintre câștigurile înainte de dobânzi și impozite și valoarea totală a activelor, raportul dintre câștigurile înainte de dobânzi și impozite la suma totală pe termen scurt. pasive, raportul dintre veniturile din vânzări și suma totală.

Modelul lui J. Lego include: raportul dintre capitalul social și valoarea totală a activelor, raportul dintre profitul înainte de impozitare și costurile de finanțare și valoarea totală a activelor, raportul dintre cifra de afaceri din ultimele două perioade și valoarea totală a activelor pentru aceleasi perioade.

Fiabilitatea acestor modele variază de la 60 la 90%. Modelele Altman și J. Lego sunt aplicabile numai pentru societățile pe acțiuni. Prognoza este dată pentru maximum doi ani înainte, iar cu cât orizontul de prognoză este mai lung, cu atât fiabilitatea rezultatelor este mai mică.

Toate aceste modele sunt folosite doar pentru a calcula probabilitatea de faliment în următorii 1-2 ani. Într-o criză, este mult mai important pentru un manager să identifice și să neutralizeze motivele deteriorării situației financiare a unei întreprinderi decât să știe care este probabilitatea de faliment a organizației sale în viitorul apropiat.

Analiza modelelor de mai sus arată că acestea nu rezolvă problema determinării stabilității dinamice a întreprinderii. În cursul analizei, au fost identificate două grupuri de factori opuse. Prima grupă caracterizează activitate economicăîntreprinderi, adică include tot ceea ce se referă la indicatorii eficienței producției, al doilea caracterizează starea financiară a întreprinderii, include eficiența utilizării resurse financiare organizatii.

Rezultatele analizei modelelor cunoscute sunt necesare pentru formularea unui model de management anticriz.

Conceptul unui astfel de sistem dinamic este prezentat în Figura 2. Modelul reprezintă o stea cu șase colțuri, constând din două triunghiuri suprapuse unul peste altul - primul este îndreptat în sus, al doilea în jos.

Figura 2. Model conceptual de evaluare a sustenabilității financiare și economice a unei întreprinderi

Componenta economică este formată din factorii „Mijloace de producție și obiecte de muncă” și „Resurse de muncă”, „Activitatea întreprinderii” este regulatorul acestora. Regulatorul este necesar pentru distribuirea resurselor, pe baza diverșilor parametri, precum: gradul de mecanizare și automatizare a producției; disponibilitatea resurselor materiale și financiare necesare; nivelul organizatoric si tehnic al intreprinderii; nivelul de concentrare și specializare a producției; armamentul tehnic și energetic al muncii; progresivitate procese tehnologice; nivel activitati de marketing să studieze cererea de produse; competitivitatea produselor; piețe de vânzare; organizarea comertului si publicitate.

Pe baza rezultatelor obținute, se pot determina valorile optime ale factorilor:

„Mijloace de producție și obiecte de muncă”, care pot fi caracterizate folosind următorii indicatori: randamentul capitalului, productivitatea capitalului, intensitatea capitalului, costul mediu anual al mijloacelor fixe, amortizarea, producția pe oră de mașină, rata de utilizare a echipamentelor existente, intensitatea materialului , productivitatea materială, costul obiectelor de muncă uzate ;

„Resurse de muncă”, care include următorii coeficienți: securitatea întreprinderii resurselor de muncă; utilizarea integrală a fondului de timp de lucru; fond salariile; indicatori ai productivității muncii, profit pe angajat și pe rublă de salariu etc.

Componenta financiară este formată din factorii „Profit” și „Costuri”, „Starea financiară a întreprinderii” este reglementarea acestora. Regulatorul este necesar pentru a obține profitul maxim de pe urma cantitate optimă cheltuieli. Acest lucru se întâmplă prin reglementarea valorilor diferiților parametri, cum ar fi: prezența și structura capitalului întreprinderii în ceea ce privește compoziția surselor și formelor de plasare a acestuia; eficiența și intensitatea utilizării fondurilor proprii și împrumutate; solvabilitate; stabilitate Financiară.

Se determină valorile optime ale factorilor:

„Profit”, care poate fi caracterizat folosind toți indicatorii de profit și rentabilitate;

„Costuri”, care include următorii coeficienți: volumul produselor brute, comercializabile și vândute în valoare, în natură și convențional în natură; structura produsului, calitatea acestuia; ritmul de producție; volumul livrărilor și vânzărilor de produse; resturi produse terminateîn stoc; suma totală a costurilor pentru vânzarea produselor, inclusiv pe elemente, articole de cost, tipuri de produse; costuri cu ruble produse comercializabile; costul unui produs individual etc.

Rețineți că grupurile polare de parametri care caracterizează stabilitatea sistemului sunt separate în așa fel încât interacțiunea polară să fie observată și în cadrul acestor grupuri. Acest lucru duce la faptul că modelul prezentat nu neagă, ci absoarbe omologii săi. Este important să se păstreze o abordare sistematică, deoarece toți acești parametri sunt calculați pe baza unor modele economice ierarhice bine cunoscute. O astfel de reprezentare stă la baza proiectării unui sistem automatizat care realizează o analiză completă a echilibrului parametrilor organizației și emite recomandări pentru a obține o stabilitate dinamică în orice moment.

Pe baza rezultatelor calculării factorilor, a fost construit un model care reflectă stabilitatea financiară actuală a unei anumite „întreprinderi X”. În lipsa oportunității de a prezenta integral calculele bazate pe modelul dezvoltat de noi, omitem această parte și prezentăm doar rezultatele.

Figura 3 - Modele cognitive. Modelul ideal și real de sustenabilitate a întreprinderii X.

Pe baza rezultatelor unor astfel de simulări, hărțile cognitive sunt întocmite pe exemple reale de „întreprindere X”, un exemplu al cărora este prezentat în Figura 3. Rezultatele indică faptul că conducerea întreprinderii investește în materiale noi sau echipamente noi. Acest lucru îl obligă să reducă numărul sau să formeze muncitori, astfel încât productivitatea muncii scade. Acest proces necesită un control special, altfel poate duce la consecințe grave.

Analiza conceptuală a conceptului de „management anti-criză” ne permite să identificăm conceptele de bază ale managementului anti-criză și să formulăm cerințe pentru proiectarea unui astfel de sistem;

Selecție dintre modele cunoscute analiza factorilor grupuri polare de factori care caracterizează activitatea sistemului economic; construirea interacțiunilor lor în cadrul acestor grupuri; dezvoltarea unui model de stabilitate dinamică a sistemului economic folosind principiile homeostaticei.

Modelarea cognitivă a sistemului de management anti-criză vă permite să creați hărți cognitive ale stării actuale a sistemului și să efectuați o muncă sintetică pentru a dezvolta recomandări pentru ca organizația să intre într-o stare de stabilitate.

Lucrarea a fost susținută de Fundația Rusă pentru Cercetare de bază, grant 14-07-00196 Modelarea sistemelor integrale armonioase

Recenzători:

Goncharova M.V., Doctor în Economie, Profesor al Departamentului de Economie și Finanțe a Întreprinderilor, Universitatea Tehnică Volgograd, Volgograd.

Ulyanova O.Yu., Doctor în Economie, Profesor al Departamentului " teorie economicăși Politică Economică, Universitatea de Stat de Arhitectură și Inginerie Civilă din Volgograd, Volgograd.

Link bibliografic

Butenko D.V., Butenko L.N., Bugriy R.S., Koshechkin Ya.S. MODELAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT ANTI-CrizĂ PE BAZĂ DE ABORDARE HOMEOSTATICĂ // Probleme moderne ale științei și educației. - 2014. - Nr. 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=13768 (data accesului: 01/05/2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”