Te-ai întrebat vreodată ce face un bun lider militar înainte de luptă? El studiază câmpul bătăliei viitoare, căutând toate dealurile învingătoare și locurile mlăștinoase periculoase, își evaluează propria forță și puterea inamicului. Dacă nu o face, își va condamna armata la înfrângere.

Aceleași principii funcționează în afaceri. Afacerile sunt o serie fără sfârșit de bătălii mici și mari. Dacă nu evaluezi punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii tale înainte de luptă, nu identifici oportunitățile și amenințările de pe piață (terenul foarte denivelat care devine de mare importanță în plină luptă), șansele tale de succes vor scădea dramatic.

Pentru a obține o evaluare clară a puterii companiei dumneavoastră și a situației de pe piață, există o analiză SWOT.

TOCILAR-analiza este definirea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii dumneavoastră, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediul său imediat ( Mediul extern).

• Puncte forte (S traininguri) beneficiază organizația dumneavoastră;
• Puncte slabe (W puncte slabe) deficiențele organizației dvs.;
• Capabilități (O oportunități) factori de mediu, a căror utilizare va crea avantaje organizației dumneavoastră pe piață;
• Amenințări (T amenințări) factori care ar putea înrăutăți poziția pe piață a organizației dumneavoastră.

Utilizarea analizei SWOT vă va permite să sistematizați toate informațiile disponibile și, văzând o imagine clară a „câmpului de luptă”, să luați decizii informate cu privire la dezvoltarea afacerii dumneavoastră.

Analiza SWOT în planul de marketing al companiei dumneavoastră

Analiza SWOT este o legătură intermediară între formularea misiunii întreprinderii dumneavoastră și definirea scopurilor și obiectivelor acesteia. Totul se întâmplă în următoarea secvență (vezi Figura 1):

1. Ați stabilit direcția principală de dezvoltare a întreprinderii dumneavoastră (misiunea acesteia)
2. Apoi vă cântăriți punctele forte și evaluați situația pieței pentru a înțelege dacă vă puteți mișca în direcția indicată și cum să o faceți cel mai bine (analiza SWOT);
3. După aceea, stabiliți obiective pentru întreprinderea dvs., ținând cont de capacitățile sale reale (determinarea obiectivelor strategice ale întreprinderii dvs., care vor fi dedicate unuia dintre articolele următoare).

Deci, după efectuarea unei analize SWOT, veți avea o idee mai clară despre avantajele și dezavantajele întreprinderii dvs., precum și despre situația de pe piață. Acest lucru vă va permite să alegeți cea mai bună cale de dezvoltare, să evitați pericolele și să profitați la maximum de resursele pe care le aveți la dispoziție, profitând în același timp de oportunitățile oferite de piață.

Chiar dacă sunteți sigur că știți deja totul, vă sfătuim totuși să efectuați o analiză SWOT, deoarece în acest caz vă va ajuta să structurați informațiile disponibile despre întreprindere și piață și să aruncați o privire nouă asupra situatia actualași deschiderea perspectivelor.

Cum se efectuează o analiză SWOT

În general, efectuarea unei analize SWOT se reduce la completarea matricei prezentate în Figura 2, așa-numita. Matrice de analiză SWOT. În celulele corespunzătoare ale matricei, trebuie să introduceți punctele forte și punctele slabe ale companiei dvs., precum și oportunitățile și amenințările de pe piață.

Puncte forteîntreprinderea dvs., ceva la care excelează sau vreo caracteristică care vă oferă caracteristici suplimentare. Puterea poate sta în experiența ta, accesul la resurse unice, tehnologie avansată și echipament modern, personal cu înaltă calificare, calitate înaltă a produselor dumneavoastră, reputația dumneavoastră marcă etc.

Punctele slabe ale afacerii tale sunt absența a ceva important pentru funcționarea afacerii, sau ceva pe care nu ești încă capabil să-l realizezi în comparație cu alte companii și te pune într-o poziție dezavantajoasă. Ca exemplu de puncte slabe, se poate cita o gamă prea restrânsă de produse manufacturate, o reputație proastă a companiei pe piață, lipsa finanțării, nivelul scăzut de servicii etc.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care afacerea dvs. poate profita. Ca exemplu de oportunități de piață, putem cita deteriorarea poziției concurenților dvs., o creștere bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii pentru producerea produselor dvs., o creștere a nivelului de venit al populației etc. De remarcat că oportunitățile în ceea ce privește analiza SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele pe care compania dumneavoastră le poate folosi.

Amenințări ale pieței Evenimente care ar putea afecta negativ afacerea dvs. dacă au loc. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea de noi concurenți pe piață, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Notă: același factor pentru diferite întreprinderi poate fi atât o amenințare, cât și o oportunitate. De exemplu, pentru un magazin care vinde produse scumpe, creșterea veniturilor gospodăriei poate fi o oportunitate, deoarece va duce la creșterea numărului de clienți. În același timp, pentru un magazin cu reduceri, același factor poate deveni o amenințare, deoarece clienții săi cu salarii în creștere se pot muta la concurenți care oferă un nivel mai ridicat de servicii.

Deci, am stabilit care ar trebui să fie rezultatul analizei SWOT. Acum să vorbim despre cum să ajungem la acest rezultat.

De la cuvinte la fapte

Pasul 1. Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii dumneavoastră

Primul pas al unei analize SWOT este să vă evaluați propriile puncte forte. Prima etapă vă va permite să determinați care sunt punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii dumneavoastră.

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii dvs., trebuie să:

1. Faceți o listă cu parametrii după care vă veți evalua compania;
2. Pentru fiecare parametru, determinați care este puterea întreprinderii dvs. și ce este slabă;
3. Din întreaga listă, selectați cele mai importante puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii dvs. și introduceți-le în matricea de analiză SWOT (Figura 2).

Să ilustrăm această tehnică cu un exemplu.

Deci, ați făcut deja o parte semnificativă a muncii privind analiza SWOT a întreprinderii dumneavoastră. Să trecem la pasul al doilea, identificarea oportunităților și amenințărilor.

Pasul 2. Identificați oportunitățile și amenințările pieței

Al doilea pas al analizei SWOT este un fel de evaluare a pieței de „recunoaștere a zonei”. Această etapă vă va permite să evaluați situația din afara întreprinderii dvs. și să înțelegeți ce oportunități aveți, precum și de ce amenințări ar trebui să fiți conștienți (și, în consecință, să vă pregătiți în avans).

Metodologia de identificare a oportunităților și amenințărilor de pe piață este aproape identică cu metodologia de determinare a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii dvs.:

Să trecem la un exemplu.

Ca bază pentru evaluarea oportunităților și amenințărilor pieței, puteți lua următoarea listă de parametri:

1. Factori de cerere (aici este recomandabil să țineți cont de capacitatea pieței, rata de creștere sau contracție a acesteia, structura cererii pentru produsele întreprinderii dvs. etc.)
2. Factori de concurență (trebuie să țineți cont de numărul principalilor dvs. concurenți, prezența produselor de înlocuire pe piață, înălțimea barierelor de intrare și ieșire de pe piață, distribuție cote de piataîntre principalii participanți de pe piață etc.)
3. Factori de vânzări (este necesar să se acorde atenție numărului de intermediari, disponibilității rețelelor de distribuție, condițiilor de furnizare a materialelor și componentelor etc.)
4. Factori economici (luând în considerare cursul de schimb al rublei (dolar, euro), rata inflației, modificări ale nivelului de venit al populației, politica fiscală a statului etc.)
5. Sunt evaluați factorii politici și juridici (nivelul de stabilitate politică în țară, nivelul de alfabetizare juridică a populației, nivelul de respectare a legii, nivelul de corupție la putere etc.).
6. Factori științifici și tehnici (de obicei luate în considerare este nivelul de dezvoltare a științei, gradul de introducere a inovațiilor (produse noi, tehnologii) în productie industriala, nivelul sprijinului de stat pentru dezvoltarea științei etc.)
7. Factori socio-demografici (ar trebui să țineți cont de dimensiunea și structura de vârstă și sex a populației din regiunea în care își desfășoară activitatea întreprinderea dvs., ratele de natalitate și mortalitate, nivelul de ocupare etc.)
8. Factorii socio-culturali (tradițiile și sistemul de valori al societății, cultura existentă a consumului de bunuri și servicii, stereotipurile existente ale comportamentului oamenilor etc. sunt de obicei luate în considerare)
9. Factori naturali și de mediu (ținând cont de zona climatică în care își desfășoară activitatea compania, de stat mediu inconjurator, atitudinea publicului față de protecția mediului etc.)
10. Și, în sfârșit factori internaţionali(dintre acestea se ține cont de nivelul de stabilitate în lume, prezența conflictelor locale etc.)

Mai departe, ca și în primul caz, completați tabelul (Tabelul 2): ​​în prima coloană scrieți parametrul de evaluare, iar în a doua și a treia oportunități existenteși amenințările asociate cu această setare. Exemplele din tabel vă vor ajuta să înțelegeți cum să enumerați oportunitățile și amenințările din afacerea dvs.

Tabelul 2. Identificarea oportunităților și amenințărilor pieței

Parametrii de evaluare	Capabilități	Amenințări
1. Concurenta	Barierele la intrarea pe piață au crescut: din acest an este necesară obținerea unei licențe pentru a se angaja în acest tip de activitate	Un concurent străin major este de așteptat să intre pe piață în acest an
2. Vânzări	Pe piață a apărut un nou lanț de retail, care în acest moment alege furnizorii	Din acest an, cel mai mare al nostru cumpărător en-gros determină furnizorii pe baza rezultatelor licitației
3. etc.

După completarea tabelului 2, ca și în primul caz, trebuie să le selectați pe cele mai importante din întreaga listă de oportunități și amenințări. Pentru a face acest lucru, trebuie să evaluați fiecare oportunitate (sau amenințare) în două dimensiuni, punându-vă două întrebări: „Cât de probabil este ca acest lucru să se întâmple?” și „Cum va afecta acest lucru afacerea mea?”. Selectați acele evenimente care sunt foarte probabil să se întâmple și au un impact semnificativ asupra afacerii dvs. Introduceți aceste 5-10 oportunități și aproximativ același număr de amenințări în celulele corespunzătoare ale matricei de analiză SWOT (Figura 2).

Așadar, matricea de analiză SWOT este finalizată și vedeți în fața dvs. o listă completă a principalelor puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii dvs., precum și oportunitățile și pericolele care se deschid pentru afacerea dvs. Cu toate acestea, asta nu este tot. Acum trebuie să faceți ultimul pas și să potriviți punctele forte și punctele slabe ale companiei dvs. cu oportunitățile și amenințările de pe piață.

Pasul 3: Potrivirea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii tale cu oportunitățile și amenințările pieței

Potrivirea punctelor forte și a punctelor slabe cu oportunitățile și amenințările de pe piață vă va permite să răspundeți la următoarele întrebări privind dezvoltarea ulterioară a afacerii dvs.:

1. Cum pot profita de oportunitățile care se deschid, folosind punctele forte ale întreprinderii?
2. Ce puncte slabe ale întreprinderii mă pot împiedica să fac asta?
3. Ce puncte forte pot fi folosite pentru a neutraliza amenințările existente?
4. La ce amenințări, exacerbate de slăbiciunile întreprinderii, ar trebui să mă feresc cel mai mult?

Pentru a compara capacitățile întreprinderii dumneavoastră cu condițiile pieței, se utilizează o matrice de analiză SWOT ușor modificată (tabelul 3).

Tabelul 3. Matricea analizei SWOT

	CAPACITATI 1. Apariția unei noi rețele de retail 2. etc.	AMENINȚĂRI 1. Apariția unui competitor major 2. etc.
PUNTURI FORTE 1. Produse de înaltă calitate 2. 3. etc.	1. Cum să profitați de oportunități Încercați să deveniți unul dintre furnizorii noii rețele, concentrându-vă pe calitatea produselor noastre	2. Cum puteți reduce amenințările Evitați clienții noștri să treacă la un concurent informându-i despre calitatea înaltă a produselor noastre
PARTELE SLABE 1. Cost de producție ridicat 2. 3. etc.	3. Ce vă poate împiedica să profitați de oportunități Noul lanț poate refuza să cumpere produsele noastre, deoarece prețurile noastre angro sunt mai mari decât cele ale concurenților	4. Cele mai mari pericole pentru firmă Un concurent emergent poate oferi pieței produse similare cu ale noastre, la un preț mai mare. preturi mici

Odată ce completați această matrice (pentru care sperăm că exemplele noastre vă vor ajuta), veți descoperi că:

1. determinat principalele direcții de dezvoltare ale întreprinderii dumneavoastră(Celula 1 care arată cum puteți profita de oportunitate);
2. formulat principalele probleme ale întreprinderii dumneavoastră, pentru a fi rezolvată cât mai curând posibil pentru dezvoltarea cu succes a afacerii dumneavoastră (celulele rămase din tabelul 3).

Acum sunteți gata să stabiliți scopuri și obiective pentru întreprinderea dvs. Cu toate acestea, vom vorbi despre acest lucru într-unul dintre următoarele articole, iar acum ne vom opri asupra întrebării care probabil vă interesează:

De unde pot obține informații pentru efectuarea unei analize SWOT?

De fapt, majoritatea informațiilor necesare pentru a efectua o analiză SWOT vă sunt deja la dispoziție. Practic, acestea sunt, desigur, date despre punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii dumneavoastră. Tot ce trebuie să faci este să strângi toate aceste fapte disparate (luând rapoarte de la departamentele de contabilitate, producție și vânzări, discutând cu angajații tăi care au informațiile necesare) și să le organizezi. Va fi mai bine dacă puteți implica mai mulți angajați cheie ai întreprinderii dumneavoastră în colectarea și analiza acestor informații, deoarece este ușor să pierdeți orice detaliu important singur.

Desigur, informațiile despre piață (oportunități și amenințări) sunt ceva mai dificil de obținut. Dar nici aici situația nu este fără speranță. Iată câteva surse din care puteți obține informații utile:

1. rezultate ale cercetărilor de marketing, recenzii ale pieței dvs., care sunt uneori publicate în unele ziare (de exemplu, Delovoy Peterburg, Vedomosti etc.) și reviste (de exemplu, Marketing Practic, Marketing Exclusiv etc.);
2. rapoarte și colecții ale Comitetului de Stat pentru Statistică și Petersburgkomstat (informații despre populație, mortalitate și natalitate, structura pe vârstă și sex a populației și alte date utile);
3. in sfarsit, puteti obtine toate informatiile necesare comandand o cercetare de marketing de la o firma specializata.

Vă vom spune mai multe despre sursele și metodele de colectare a informațiilor de care ați putea avea nevoie pentru a efectua o analiză SWOT în articolele următoare. Acum să rezumam toate cele de mai sus.

rezumat

Analiza SWOT aceasta este o definiție a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii dvs., precum și a oportunităților și amenințărilor care provin din mediul său imediat (mediul extern).

Analiza SWOT vă va permite să alegeți cea mai bună modalitate de a vă dezvolta afacerea, de a evita pericolele și de a profita la maximum de resursele pe care le aveți la dispoziție.

Procedura de realizare a unei analize SWOT în vedere generala se rezumă la completarea unei matrice care reflectă și apoi compară punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii dvs. și oportunitățile și amenințările pieței. Această comparație vă permite să determinați ce pași pot fi luați pentru a vă dezvolta afacerea și ce probleme trebuie să rezolvați urgent.

La pregătirea articolului au fost utilizate următoarele materiale:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Planificarea marketingului. Sankt Petersburg: Petru. 2002. 352p.

Kotler F. Managementul marketingului. Sankt Petersburg, Peter Kom, 1998. 896p.

Solovieva DV Curs electronic de prelegeri despre modelare. 1999.

Implementarea conceptului de marketing în întreprinderea industriei tipografice necesită crearea unui serviciu de marketing adecvat. În prezent, fără un astfel de serviciu, care oferă cercetări de marketing pentru a studia perspectivele cererii, cerințele consumatorilor pentru publicație și proprietățile sale, tendințele acestor cerințe sub influența diverșilor factori, este dificil pentru producători să supraviețuiască în competiție. . Scopul final al funcționării serviciilor de marketing este subordonarea tuturor economice și activitati comercialeîntreprinderilor la legile existenţei şi dezvoltării pieţei. Atât producătorii, cât și consumatorii de produse tipărite sunt interesați de acest lucru.

Serviciile de marketing la întreprinderi au trecut prin mai multe etape în dezvoltarea lor, de la departamentele obișnuite de vânzări până la departamentele speciale de marketing.

Dar nu toate îndeplinesc pe deplin cerințele pentru organizare modernă serviciu de marketing. În primul rând, depinde de rolul atribuit marketingului în întreprindere. Pentru implementarea reală a marketingului într-o întreprindere, nu este suficient să creați un serviciu adecvat pe aceasta. Principalul lucru este care este statutul acestui serviciu, ce rol îi este atribuit. Cunoscutul specialist american în management P. Drucker nota: „Este necesar să punem un specialist în marketing la început, și nu la sfârșit. ciclu de producțieși să integreze marketingul în fiecare fază a afacerii... Marketingul ar trebui să aibă un impact asupra designului, planificării lansării, analiză economică, precum și distribuția, marketingul și furnizarea de servicii a produsului.” Prin urmare, se poate spune că o întreprindere a atins nivelul modern de marketing doar atunci când marketingul a devenit baza activităților sale. Pe fig. este prezentată o diagramă a rolului în schimbare al marketingului într-o întreprindere, care arată clar cum marketingul, fiind una dintre funcțiile îndeplinite de o întreprindere, a devenit treptat nucleul său.

Toate problemele asociate consumatorilor bunurilor oferite intră în câmpul de vedere al serviciului de marketing. Prin urmare, este destul de firesc să recunoaștem funcția de coordonare (integrare) a tuturor activităților întreprinderii pentru departamentul de marketing. Pentru ca acesta să dea tonul producției, este necesar ca statutul său să fie cel mai înalt dintre celelalte divizii. Aceasta este cheia orientării reale de marketing a întreprinderii.

Dacă departamentul de marketing va avea același statut ca și alte departamente ale întreprinderii, contradicțiile sunt inevitabile. Astfel de contradicții pot apărea: la dezvoltarea unui produs (dezvoltatorul este interesat de cea mai simplă și mai economică ediție, care poate fi nepopulară pe piață); în producerea publicației (directorul de producție este interesat să reducă costurile de producție ale publicației, ceea ce poate înrăutăți calitatea acesteia, proprietățile consumatorului); în evaluarea financiară a rezultatelor (angajații departamentului financiar se străduiesc să obțină profit din fiecare operațiune, în timp ce întreprinderea este uneori nevoită să investească masiv pentru a cuceri piața); privind creditul de consum (un manager de credit de consum încearcă să evite datorii mari la credite, stabilește condiții mai stricte de creditare, în timp ce un manager de marketing dedică mult efort extinderii numărului de cumpărători) etc.

În virtutea motive date alte departamente resping adesea conceptul de marketing pe motiv că acesta, în opinia lor, crește costurile, complică dificultăți financiare etc., deși este deja recunoscut că cauza standard a slăbiciunii financiare a unei întreprinderi este lipsa unui marketing eficient.

Este posibil să se asigure cel mai înalt statut al departamentului de marketing din întreprindere căi diferite. Este posibil, de exemplu, să subordonați departamentul de marketing direct directorului întreprinderii sau primului său adjunct - directorul de marketing. Acesta din urmă trebuie să fie un bun economist orientat spre marketing (adică cu minte de marketing), inovator, cu minte largă și abordare non-standard pentru a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.

În funcție de amploarea întreprinderii, de caracteristicile acesteia, de produse, de piețele de vânzare, se poate adopta orice altă schemă care poate oferi serviciului de marketing cu cel mai înalt statut.

Eficacitatea implementării conceptului de marketing depinde în mare măsură de structura organizatorică a serviciului de marketing. Poate avea multe opțiuni de construcție. Nu există o schemă universală aici. Departamentele de marketing pot fi create pe diferite baze. Ele fac de obicei parte din domeniul comercial al întreprinderii. Cu toate acestea, la întreprinderile care produc produse specifice, aceste elemente devin uneori un element al sferei tehnice. Industria tipografică ar trebui să creeze un departament de marketing care să contribuie cel mai bine la atingerea obiectivelor de marketing (identificarea cererii nesatisfăcute ale clienților, extinderea geografică a pieței, găsirea de noi segmente de piață, creșterea profiturilor etc.).

În același timp, structurile de marketing depind în mare măsură de mărimea resurselor întreprinderii, de specificul produselor fabricate și de piețele în care sunt vândute și de structura existentă a managementului întreprinderii. Opțiuni principale structuri organizatorice departamentul de marketing la întreprindere poate fi:

§ functionale;

§ marfă;

§ piata;

§ mixt (piata de marfuri).

Organizarea funcțională a serviciului de marketing presupune că responsabilitatea pentru executarea fiecărei sarcini funcționale revine unui individ sau grup de indivizi.

O organizare funcțională este potrivită pentru întreprinderile cu un număr mic de publicații și piețe. În acest caz, piețele și publicațiile produse sunt considerate omogene, pentru care se creează divizii specializate. Pe lângă acestea, pot fi create și alte departamente: planificarea marketingului, managementul distribuției produselor, publicații noi etc. Organizarea functionala a marketingului se bazeaza pe diviziunea muncii in functie de functii consacrate si nou aparute, pe specializarea lucratorilor. La nomenclatură mică ieșire, organizația funcțională de marketing este foarte agilă datorită ușurinței de gestionare. Cu toate acestea, odată cu extinderea gamei de produse fabricate, flexibilitatea producției scade, deoarece perioada de reacție la schimbările condițiilor externe crește. Structura funcțională a marketingului se caracterizează printr-o flexibilitate slabă a strategiei, deoarece se concentrează pe obținerea efectului curent, și nu pe introducerea de inovații. Structură similară activitati de marketing nu promovează dinamism și inovația. În general, o astfel de structură este o formă eficientă de organizare numai cu producția durabilă a unei game limitate de publicații. Utilizatorii săi pot fi întreprinderi mici care oferă un număr limitat de titluri ale publicațiilor vândute pe un număr limitat de piețe. Poate fi folosită și această structură mari intreprinderi producând publicaţii unice prin ele specificatii tehnice. funcţional structura de marketing acţionează ca bază pentru toate celelalte forme de organizare a serviciului de marketing.

Pentru întreprinderile care produc un număr mare de publicații diferite care necesită condiții specifice pentru producție și marketing, este adecvată o organizare a mărfurilor a serviciului de marketing. În același timp, fiecare tip de publicație are propriul său manager cu o subdiviziune de angajați care îndeplinesc toate sarcinile funcționale ale marketingului.

Comercializarea unui anumit produs a devenit recent de mare importanță deoarece în țările cu o piață dezvoltată, diferențierea produsului a devenit unul dintre principalii factori ai concurenței. În acest sens, activitatea managerului de marketing de produs este importantă. Sfera atribuțiilor sale în diferite întreprinderi nu este aceeași. Să luăm în considerare principalele funcții ale unei publicații de management de marketing la o întreprindere din industria tipăritului:

§ întocmirea unui plan și buget pentru marketingul publicației dvs.;

§ prognozarea posibilelor schimbări pe piaţa publicaţiilor;

§ colectarea de informații și studierea activităților concurenților;

§ coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii care afectează marketingul unei anumite publicații;

§ controlul prețurilor și utilizarea fondurilor asigurate de bugetul de marketing;

§ introducerea unei noi editii si inlaturarea celei vechi.

O organizare de mărfuri a unui serviciu de marketing este mult mai scumpă decât una funcțională. Acest lucru se datorează creșterii costurilor cu forța de muncă din cauza creșterii numărului de angajați. Prin urmare, este obișnuită doar în întreprinderile mari, unde volumul vânzărilor fiecărui produs este suficient pentru a justifica inevitabila dublare a muncii. O structură de marketing similară în țările dezvoltate există în marile companii descentralizate, unde fiecare ramură este specializată în producția unui anumit produs.

Pentru o întreprindere din industria tipografică care își vinde publicațiile pe piețe diferite, unde există preferințe inegale ale consumatorilor, este adecvată o organizare a pieței a serviciului de marketing.

Introducerea funcției de manager de piață pune în centrul atenției nevoile cumpărătorilor. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, aceștia din urmă cooperând cu specialiști din unitățile funcționale în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională. Fiecare piata trebuie sa aiba propria strategie de marketing.

Pentru a determina limitările organizării mărfurilor și pieței, întreprinderile mari pot aplica organizarea pieței mărfurilor a serviciului de marketing. Aceasta implică o combinație de abordări de produs și de piață folosind principiul matricei: managerii de produs sunt responsabili pentru vânzările și planificarea profitului pentru publicațiile lor, iar managerii de piață sunt responsabili pentru dezvoltarea piețelor profitabile pentru publicațiile existente și potențiale. O astfel de structură organizatorică este adecvată pentru o gamă largă de publicații și un număr mare de piețe în care își desfășoară activitatea compania.

Trebuie avut în vedere că nu există o structură organizatorică ideală a serviciului de marketing care să fie potrivită oricăror condiții. Fiecare dintre formele de organizare de mai sus a serviciului de marketing are atât avantaje, cât și dezavantaje (Tabelul 9.1).

Tabelul 9.1

Puncte tari și puncte slabe ale structurilor organizatorice ale serviciului de marketing

Organizarea serviciului de marketing dupa principiul pietei (regionale). Avantaje și dezavantaje. Condiții de aplicare

Pentru întreprinderile care își vând bunurile pe piețe cu preferințe diferite ale consumatorilor, iar bunurile în sine au nevoie serviciu special, organizarea pieţei a serviciului de marketing este oportună

Schema de organizare a serviciului de marketing pe baza principiului pietei.

Cu această schemă, nevoile cumpărătorilor din anumite segmente de piață sunt luate în considerare în mod optim. Principalele piețe sunt alocate managerilor de piață, aceștia din urmă cooperând cu specialiștii diviziilor funcționale în elaborarea planurilor pentru diverse domenii de activitate funcțională.

Multe firme își vând gama de produse pe piețe diferite. De exemplu, Smith-Corona Company își vinde mașinile de scris electrice pe trei piețe - consumatori, afaceri și institutii publice. Utilizarea unei organizări bazate pe piață este de dorit atunci când piețe diferite au obiceiuri de cumpărare diferite sau preferințe de produs diferite.

Organizarea conform principiului pieței este similară cu sistemul de organizare a producției de mărfuri. Managerul de piață gestionează activitățile mai multor manageri pentru piețele individuale. Managerul de piață este responsabil pentru dezvoltarea perspectivelor și planuri anuale vânzări și alte tipuri de activități funcționale. Principalul avantaj al acestui sistem este că compania își construiește activitatea în raport cu nevoile consumatorilor care alcătuiesc anumite segmente de piață.

Reformarea activităților comerciale și de producție ale întreprinderilor din țara noastră este o realitate obiectivă, o provocare a vremii, care trebuie acceptată cu o înțelegere deplină a întregii game de probleme și probleme ce pot fi rezolvate cu ajutorul instrumentelor de marketing. Munca de marketing necesită organizarea unui serviciu de specialitate la întreprindere. În practicarea activităţii comerciale s-au folosit diverse abordări ale organizării serviciului de marketing: funcţional, de marfă, de piaţă, de marfă-piaţă. Luați în considerare caracteristicile, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației.

Organizarea funcțională a departamentului de marketing este construită pe principiul responsabilității persoanelor sau a unui grup de persoane ale departamentului pentru implementarea unei sarcini funcționale locale sau consolidate separate a departamentului. Această abordare este foarte eficientă, cu uniformitate și constanță.

Funcțiile de producție și marketing ale întreprinderii, dar atunci când se schimbă activități sau când se rezolvă probleme fundamental noi, un răspuns rapid la o situație de piață în schimbare, este mai puțin eficient. Această formă de construcție de către departament este practicată de firme mici care produc unul sau un nume limitat de produse și vând produse pe o piață mică (segment de piață). Cu toate acestea, marii producători de echipamente unice folosesc și ei această formă de construire a unui departament. În tabel. 30 prezintă punctele forte și punctele slabe ale construirii unui departament de marketing după un principiu funcțional.

masa 2

Punctele forte ale FD	Punctele slabe ale FD
Ușurință în management: fiecare interpret are un cerc de responsabilități care nu se intersectează cu ceilalți. O descriere fără ambiguitate a domeniului de sarcini ale fiecărui angajat. Posibilitatea specializării funcționale a marketerilor ca factor de creștere a calificărilor lor profesionale. Concurența între zonele funcționale individuale ca un stimulent pentru creșterea eficienței muncii.	Scăderea calității muncii odată cu extinderea gamei de produse Lipsa unui mecanism de căutare a tipurilor și activităților netradiționale ale companiei Concurența între zonele funcționale individuale - „localism”, lupta pentru interesul privat, și nu pentru general interesul companiei

Organizarea de mărfuri a departamentului de marketing este construită pe principiul împărțirii marketingului în grupuri separate de produse extinse. Cu o organizație de mărfuri! (TO) pentru fiecare produs (grup de produse) există un șef (șef) de sector cu un anumit personal de angajați care îndeplinesc toate sarcinile funcționale de marketing pentru acest produs. O astfel de structură a departamentului este eficientă pentru firmele cu o gamă largă de bunuri cu posibilitatea de vânzare a acestora în număr mare pieţe omogene (identice).

Structura mărfurilor mai ales eficient atunci când:

b) volumul vânzărilor pentru fiecare produs este suficient de mare pentru a justifica costul organizării unui serviciu de marketing pentru acest produs (Tabelul 3).

Tabelul 3.- Punctele forte și punctele slabe ale construirii unui departament de marketing pe bază de produs

Un dezavantaj destul de mare al unei organizații de mărfuri, asociat cu necesitatea ca fiecare angajat al departamentului de a îndeplini un „set” mare de sarcini, poate fi nivelat folosind o combinație de mărfuri și organizarea funcțională a construirii unui departament.

Organizarea funcțională-mărfă a departamentului de marketing este o combinație de abordări funcționale și de produs, în care toți funcționarii departamentului, îndeplinindu-și atribuțiile în contextul unui anumit grup de produse, își coordonează acțiunile.

Organizarea pieței a serviciului de marketing este împărțirea responsabilităților persoanelor din departament sau ale grupurilor acestora în piețe separate. Principiile diviziunii pieței sunt practic aceleași ca și ale segmentării pieței, adică. selecţie piețele merge din luarea în considerare a realităţilor lor. Utilizarea unei organizări a pieței pe piețe geografice este eficientă dacă compania produce o gamă limitată de mărfuri, dar le vinde pe un număr suficient de mare de piețe care diferă unele de altele în ceea ce privește vânzările. (Tabelul 32). Prin urmare, în practica reală de marketing, se folosește adesea o organizație funcțională de piață, uneori fiind numită organizație funcțională regională (RFO).

Tabelul 4.- Puncte tari și puncte slabe ale organizării pieței a departamentului de marketing

Versiunea sa este organizarea segmentului. Organizarea pe segmente a departamentelor de marketing prevede atribuirea fiecărui sector a unui anumit segment de piață cu un cerc dedicat de potențiali consumatori.

Pentru a depăși limitările organizării mărfurilor și pieței, întreprinderile mari care produc o gamă largă de mărfuri și operează pe multe piețe folosesc o organizare a pieței mărfurilor. Organizarea pieței mărfurilor - o combinație de abordări ale produselor și ale pieței folosind principiul matricei: managerii de produs sunt responsabili pentru planificarea vânzărilor și a profiturilor din vânzarea produselor lor, iar liderii sectorului de piață sunt responsabili pentru perspectivele de dezvoltare a piețelor în contextul segmentelor potențiale identificate.

Astfel, există multe opțiuni pentru organizarea unui serviciu de marketing într-o întreprindere, fiecare dintre ele având propriile puncte forte și puncte slabe.

La implementarea planurilor de marketing, există multe abateri diferite de la planurile și programele dezvoltate, astfel încât departamentul de marketing trebuie să monitorizeze în mod constant progresul activităților incluse în plan.

Tabelul 5.- Punctele forte și punctele slabe ale construirii unui departament de marketing conform schemei de funcționare a pieței mărfurilor

În practica de marketing, există următoarele tipuri de control de marketing:

Control:	Responsabil de conducere	Ţintă	Tehnici si metode
pentru implementarea planurilor anuale	Managementul de vârf și mediu	Certificat de realizare a rezultatelor obtinute	Analiza oportunităților de piață, analiza cotei de piață, analiza costurilor de marketing/vânzări, monitorizarea atitudinii clienților
rentabilitatea	Controller de marketing	Găsirea surselor de venituri și cheltuieli	Rentabilitatea pe mărfuri, teritorii, segmente de piață, canale comerciale, volume de comenzi
strategic	Management superior, Auditor de marketing	Sunt utilizate cele mai eficiente oportunități de marketing și cât de eficient?	Audit de marketing

Etapele monitorizării implementării planurilor anuale de marketing includ următoarele activități:

1. Conține valori de referință defalcate pe luni sau trimestri.

2. Efectuarea măsurătorilor de indicatori ai activității de piață a companiei.

3. Identificarea cauzelor defecțiunilor grave în activitățile companiei.

4. Luarea de măsuri corective și eliminarea decalajelor dintre obiective și rezultate.

Control strategic

Din când în când, o companie trebuie să efectueze evaluări critice ale eficacității marketingului în ansamblu, să își reevalueze abordarea generală față de piață, folosind un audit de marketing !!! - un studiu cuprinzător, sistematic, imparțial și regulat al mediului de marketing al companiei, obiectivele, strategiile și activitățile operaționale ale acesteia pentru a identifica problemele și oportunitățile emergente și pentru a face recomandări cu privire la un plan de acțiune pentru îmbunătățirea activităților de marketing ale firmei.

Reformarea activităților comerciale și de producție ale întreprinderilor din țara noastră este o realitate obiectivă, o provocare a vremii, care trebuie acceptată cu o înțelegere deplină a întregii game de probleme și probleme ce pot fi rezolvate cu ajutorul instrumentelor de marketing. Munca de marketing necesită organizarea unui serviciu specializat la întreprindere. În practicarea activităţii comerciale s-au folosit diverse abordări ale organizării serviciului de marketing: funcţional, de marfă, de piaţă, de marfă-piaţă. Luați în considerare caracteristicile, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației.

Organizarea funcțională a departamentului de marketing este construită pe principiul responsabilității persoanelor sau a unui grup de persoane ale departamentului pentru implementarea unei sarcini funcționale locale sau consolidate separate a departamentului. Această abordare este foarte eficientă, cu uniformitate și constanță.

Funcțiile de producție și marketing ale întreprinderii, dar atunci când se schimbă activități sau când se rezolvă probleme fundamental noi, un răspuns rapid la o situație de piață în schimbare, este mai puțin eficient. Această formă de construcție de către departament este practicată de firme mici care produc unul sau un nume limitat de produse și vând produse pe o piață mică (segment de piață). Cu toate acestea, marii producători de echipamente unice folosesc și ei această formă de construire a unui departament. În tabel. 30 prezintă punctele forte și punctele slabe ale construirii unui departament de marketing după un principiu funcțional.

masa 2

Punctele forte ale FD	Punctele slabe ale FD
Ușurință în management: fiecare interpret are un cerc de responsabilități care nu se intersectează cu ceilalți. O descriere fără ambiguitate a domeniului de sarcini ale fiecărui angajat. Posibilitatea specializării funcționale a marketerilor ca factor de creștere a calificărilor lor profesionale. Concurența între zonele funcționale individuale ca un stimulent pentru creșterea eficienței muncii.	Scăderea calității muncii odată cu extinderea gamei de produse Lipsa unui mecanism de căutare a tipurilor și activităților netradiționale ale companiei Concurența între zonele funcționale individuale - „localism”, lupta pentru interesul privat, și nu pentru general interesul companiei

Organizarea de mărfuri a departamentului de marketing este construită pe principiul împărțirii marketingului în grupuri separate de produse extinse. Cu o organizație de mărfuri! (TO) pentru fiecare produs (grup de produse) există un șef (șef) de sector cu un anumit personal de angajați care îndeplinesc toate sarcinile funcționale de marketing pentru acest produs. O astfel de construcție a departamentului este eficientă pentru firmele cu o gamă largă de mărfuri cu posibilitatea implementării lor pe un număr mare de piețe omogene (identice).

Un mix de produse este deosebit de eficient atunci când:

b) volumul vânzărilor pentru fiecare produs este suficient de mare pentru a justifica costul organizării unui serviciu de marketing pentru acest produs (Tabelul 3).

Tabelul 3.- Punctele forte și punctele slabe ale construirii unui departament de marketing pe bază de produs

Un dezavantaj destul de mare al unei organizații de mărfuri, asociat cu necesitatea ca fiecare angajat al departamentului de a îndeplini un „set” mare de sarcini, poate fi nivelat folosind o combinație de mărfuri și organizarea funcțională a construirii unui departament.

Organizarea funcțională-mărfă a departamentului de marketing este o combinație de abordări funcționale și de produs, în care toți funcționarii departamentului, îndeplinindu-și atribuțiile în contextul unui anumit grup de produse, își coordonează acțiunile.

Organizarea pieței a serviciului de marketing este împărțirea responsabilităților persoanelor din departament sau ale grupurilor acestora în piețe separate. Principiile diviziunii pieței sunt practic aceleași ca și ale segmentării pieței, adică. alocarea pieţelor vine din luarea în considerare a realităţilor acestora. Utilizarea unei organizări a pieței pe piețe geografice este eficientă dacă compania produce o gamă limitată de mărfuri, dar le vinde pe un număr suficient de mare de piețe care diferă unele de altele în ceea ce privește vânzările. (Tabelul 32). Prin urmare, în practica reală de marketing, se folosește adesea o organizație funcțională de piață, uneori fiind numită organizație funcțională regională (RFO).

Tabelul 4.- Puncte tari și puncte slabe ale organizării pieței a departamentului de marketing

Versiunea sa este organizarea segmentului. Organizarea pe segmente a departamentelor de marketing prevede atribuirea fiecărui sector a unui anumit segment de piață cu un cerc dedicat de potențiali consumatori.

Pentru a depăși limitările organizării mărfurilor și pieței, întreprinderile mari care produc o gamă largă de mărfuri și operează pe multe piețe folosesc o organizare a pieței mărfurilor. Organizarea pieței mărfurilor - o combinație de abordări ale produselor și ale pieței folosind principiul matricei: managerii de produs sunt responsabili pentru planificarea vânzărilor și a profiturilor din vânzarea produselor lor, iar liderii sectorului de piață sunt responsabili pentru perspectivele de dezvoltare a piețelor în contextul segmentelor potențiale identificate.

Astfel, există multe opțiuni pentru organizarea unui serviciu de marketing într-o întreprindere, fiecare dintre ele având propriile puncte forte și puncte slabe.

La implementarea planurilor de marketing, există multe abateri diferite de la planurile și programele dezvoltate, astfel încât departamentul de marketing trebuie să monitorizeze în mod constant progresul activităților incluse în plan.

Tabelul 5.- Punctele forte și punctele slabe ale construirii unui departament de marketing conform schemei de funcționare a pieței mărfurilor

În practica de marketing, există următoarele tipuri de control de marketing:

Control:	Responsabil de conducere	Ţintă	Tehnici si metode
pentru implementarea planurilor anuale	Managementul de vârf și mediu	Certificat de realizare a rezultatelor obtinute	Analiza oportunităților de piață, analiza cotei de piață, analiza costurilor de marketing/vânzări, monitorizarea atitudinii clienților
rentabilitatea	Controller de marketing	Găsirea surselor de venituri și cheltuieli	Rentabilitatea pe mărfuri, teritorii, segmente de piață, canale comerciale, volume de comenzi
strategic	Management superior, Auditor de marketing	Sunt utilizate cele mai eficiente oportunități de marketing și cât de eficient?	Audit de marketing

Etapele monitorizării implementării planurilor anuale de marketing includ următoarele activități:

1. Conține valori de referință defalcate pe luni sau trimestri.

2. Efectuarea măsurătorilor de indicatori ai activității de piață a companiei.

3. Identificarea cauzelor defecțiunilor grave în activitățile companiei.

4. Luarea de măsuri corective și eliminarea decalajelor dintre obiective și rezultate.

Control strategic

Din când în când, o companie trebuie să efectueze evaluări critice ale eficacității marketingului în ansamblu, să își reevalueze abordarea generală față de piață, folosind un audit de marketing !!! - un studiu cuprinzător, sistematic, imparțial și regulat al mediului de marketing al companiei, obiectivele, strategiile și activitățile operaționale ale acesteia pentru a identifica problemele și oportunitățile emergente și pentru a face recomandări cu privire la un plan de acțiune pentru îmbunătățirea activităților de marketing ale firmei.

Marketing și control

Controlul este o evaluare sistematică cuprinzătoare a tuturor aspectelor activităților întreprinderii - compania, diviziile sale, managerii și angajații în ceea ce privește implementarea la timp și de înaltă calitate a indicatorilor strategici planificați, identificarea abaterilor și adoptarea de măsuri urgente și energice. acţiuni astfel încât reperele trasate de plan să fie realizate cu posibile abateri ale situaţiei economice.

Controlling-ul actioneaza ca un mijloc de imbunatatire a activitatilor companiei, si astfel in timp util, incat sa fie posibila luarea de masuri preventive in raport cu fenomenele care ameninta insasi existenta acesteia. Controlul nu înseamnă control, ci mai degrabă „a ține sub control tot timpul”.

Aspectul de marketing al controlului servește la atingerea tuturor obiectivelor de afaceri ale companiei. Inițial, controlul a fost folosit pentru a rezolva sarcinile stabilite în cadrul unei întreprinderi orientate spre profit. Practica a arătat că o companie supraviețuiește pe piață doar acționând activ în domeniul „personal – companie” și „mediu economic al companiei” pe baza unui plan clar. Prin urmare, în cadrul controlului, Atentie speciala dezvoltarea de programe de perfecţionare şi dezvoltare a personalului companiei, creşterea constantă a calificărilor acestora, precum şi îmbunătăţirea sistematică a mediului intern al companiei, organizarea acesteia.

Ca element important al managementului firmei, controlorul va asista managementul în procesul de definire și implementare a obiectivelor strategice și operaționale de dezvoltare.

Controlling-ul este un instrument eficient de management într-o companie care vizează rezolvarea problemelor de marketing. Sarcina controlorului este de a pune în mișcare un mecanism care, în ciuda abaterilor de la cel planificat, poate atinge scopul în cazul unor discrepanțe reale cu planul. Se efectuează compararea rezultatelor reale și planificate pentru a determina în timp util locația dificultăților în implementarea planului și pentru a se asigura că profitul planificatși atingerea altor obiective prin acțiuni de reglementare.

Activitatea de reglementare a controlului este de a semnala abaterile făcute într-un domeniu de activitate altor departamente, de a le îndemna cu acțiunile necesare, de a ajuta la îndeplinirea acestora pentru atingerea reperelor planificate în ansamblu.

Mecanismul de control se bazează pe următoarele principii:

Mișcare și frânare. Crearea și menținerea condițiilor pentru succes este asociată cu conceptul de „inovare”. Ea (ca schimbare sau reînnoire) are loc atunci când ceva nou, progresiv este introdus în activitatea companiei. Controlling-ul este obligat să-i influențeze activ pe cei care încetinesc progresul, să realizeze reînnoirea constantă a tuturor activităților companiei, în special în domeniul marketingului;

Promptitudine. Controlul ca filozofie de marketing este orientat spre viitor și servește la identificarea de timpuriu a noilor oportunități și riscuri pentru firmă. Capacitatea de a răspunde în timp util la schimbările pieței depinde de intervalul de timp dintre apariția unei noi șanse și risc și acțiunile specifice, precum și de timpul necesar pentru elaborarea unei schimbări în plan și implementarea acestuia;

constiinta strategica. Este implementat atunci când orice decizii și acțiuni ale companiei sunt luate din punctul de vedere al respectării programelor strategice. Urmând această abordare - cea mai importantă sarcină controlor. Conștiința strategică este un filtru care împiedică implementarea deciziilor operaționale sau le modifică dacă acestea nu corespund planului strategic;

Documentație. Scopul său este de a crea posibilitatea de a verifica dacă scopurile și obiectivele controlului strategic au fost într-adevăr respectate. Informațiile ar trebui furnizate sub forma unei comunicări scrise, în mod sistematic, complet și clar.

Practica arată că marketingul este cel mai „durer” loc pentru majoritatea întreprinderilor rusești. Problema producerii unui produs a dispărut de mult timp în plan secund, iar capacitatea unei întreprinderi de a-și vinde produsele este cel mai important indicator pentru potențialii investitori.

Multe întreprinderi iau măsuri pentru a reorganiza sau re-crea sistemul de marketing al întreprinderii. Ce măsuri pot fi luate de liderii întreprinderii pentru a-i îmbunătăți eficiența?

Având în vedere că majoritatea întreprinderilor se află într-o situație dificilă pozitie financiară, o serie de marketeri (A. Idrisov) recomandă începerea în sistemul de control al activității cu acțiuni care nu necesită costuri semnificative. De obicei, acestea sunt măsuri de natură organizatorică și managerială, care, dacă sunt implementate intenționat, vor permite întreprinderii să crească semnificativ eficiența serviciului de marketing și vânzări. Desigur, ar fi de dorit să se efectueze o cercetare de piață detaliată, să se determine potențialul diferitelor grupuri de consumatori, să se evalueze capacitățile companiei și avantajele competitive și să se dezvolte o nouă strategie de marketing care să ia în considerare aceste avantaje și potențialul pieței. Această activitate poate fi realizată mai eficient cu participarea consultanților de management. Dar pașii enumerați mai jos pot fi făcuți de întreprindere fără ajutor extern.

Evaluează poziția Directorului de Marketing (Marketing și Vânzări) în compania ta. Dacă există mai mulți astfel de manageri la întreprinderea dvs., determinați unul care va avea nu numai puteri depline, dar va avea și întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților companiei pe piață. De obicei, managerul responsabil de marketing și vânzări este al doilea după CEO persoana din echipa de conducere a companiei. Necesar Analizați cine și cum îndeplinește următoarele funcții în întreprinderea dvs.:

Funcții	Descriere
Dezvoltarea Strategiei	Determinarea direcțiilor de îmbunătățire a vechiului și de dezvoltare Produse noi. Definirea consumatorilor cheie și a politicii de marketing.
Cercetare de piata	Analiza vânzărilor de produse. Cercetare de piata. Determinarea celor mai atractive piețe de vânzare.
Promovarea produselor pe piata	Expozitii, prezentari. Publicitate. Stimularea cererii.
Vânzări către consumatorii finali	Contact direct cu clienții (apeluri telefonice, vizite personale). Determinarea reactiei consumatorilor la produsele companiei.
Vânzări către intermediari	Contacte cu intermediari (apeluri telefonice, vizite personale). Determinarea reactiei intermediarilor la produsele companiei.
Suport administrativ de vanzari	Prelucrarea informațiilor despre vânzarea de produse sau servicii. Suport logistic pentru vanzari.
Logistică	Livrarea produselor și gestionarea depozitării.
Gestionarea plăților	Controlul plăților, gestionarea conturilor de creanță.
Probleme juridice (contractare)	Întocmirea contractelor și a altor documente legale legate de vânzarea produselor sau serviciilor întreprinderii).

Este necesar să se desemneze responsabili pentru îndeplinirea acestor funcții, să le acorde autoritate și resurse, să se determine criteriile de evaluare a eficacității muncii și a responsabilității lor. Sistemul de remunerare a angajaților departamentului de marketing și vânzări ar trebui să fie legat de rezultatele activităților companiei pe piață.

Specialiştii în marketing ar trebui să-şi descrie produsele sau Servicii:

Numele produsului;

Avantaje și dezavantaje;

Cele mai importante avantaje competitive.

Definiți-vă consumatorii (grupurile de consumatori țintă). Și evaluați potențialul fiecărui grup țintă de consumatori.

Pentru fiecare grup țintă de consumatori este necesar să se formuleze:

Motivele pentru care clienții vă cumpără produsele și serviciile;

Motive pentru care clienții refuză să cumpere.

Descrieți modalitățile de promovare a produselor către grupurile de consumatori, determinați-le pe cele mai eficiente dintre ele.

Analizați-vă politica de prețuri. Cum diferă prețurile produselor tale de cele ale concurenților?

Analizați sistemul de reduceri ținând cont de sistemul de distribuție a produselor.

Determinați dimensiunile tipice ale tranzacțiilor (mari, medii, mici), volumele acestora în termeni monetari și fizici.

Stabilește priorități, concentrează-ți eforturile și resurse numai pe acele produse care aduc cea mai semnificativă contribuție la acoperirea costurilor totale și numai asupra acelor grupuri țintă de consumatori de produse care avea cel mai mare potential.

Determinați pragul de rentabilitate al companiei (vânzările totale minime permise) în termeni monetari.

Calculați un plan individual de vânzări pentru fiecare angajat.

Determinați numărul minim de tranzacții pe care trebuie să le efectueze compania în perioada de raportare.

Analizați productivitatea departamentului de vânzări: câte contacte se fac lunar, câți clienți cumpără produse
si pentru ce suma.

Determinați numărul de contacte pe care trebuie să le furnizeze compania pentru a atinge volumul de vânzări necesar.

Stabiliți numărul de contacte și clienți pe care ar trebui să îi ofere un agent de vânzări.

Creați un sistem de motivare a personalului care să orienteze personalul de marketing și vânzări pentru a obține rezultate.

Analizați ce fac angajații departamentului de marketing și vânzări în timpul zilei de lucru.

Pe baza datelor din analiza îndeplinirii sarcinilor și funcțiilor, determinați compoziția și numarul de angajati din departamentele de marketing si vanzari.

Analizați procesul de vânzare și identificați etapele critice (găsirea de contacte sau comunicarea informațiilor clienților, generarea interesului, identificarea nevoilor clienților, pregătirea unei oferte, primirea plății) care necesită îmbunătățiri.

Elaborați un plan de marketing:

Ce produse să vinzi și cui

Politica de pret

Sistem de distribuție

Metode de promovare a produselor, cum vei informa clienții despre produsele sau serviciile tale

Definiți un plan de vânzări și alte metrici în funcție de care veți evalua performanța diviziei de marketing și vânzări.

Serviciul de marketing ar trebui să prezinte în mod regulat departamentului de vânzări programele dezvoltate de „atacuri” de marketing axate pe grupurile țintă de consumatori.

În ciuda faptului că această listă de sarcini pare impresionantă, acesta este doar începutul pe calea creării unui serviciu eficient de marketing și vânzări, dar fără implementarea lor este greu posibil să reușiți pe piață.

Bugetul de marketing

Bugetul de marketing este unul dintre cele mai multe sarcini provocatoare cu care trebuie să se ocupe liderii de afaceri. Bugetul de marketing cuprinde: cheltuieli pentru cercetarea pietei (piata, pe termen mediu si lung), pentru asigurarea competitivitatii produsului, pentru comunicarea informationala cu clientii (reclame, promovarea vanzarilor, participare la expozitii si targuri etc.), pentru organizare. rețea de distribuție și marketing a produselor. Resurse financiare pentru activitățile enumerate sunt extrase din profit, care fără astfel de cheltuieli ar fi mult mai mare din punct de vedere al masei sale, cu toate acestea, pe de altă parte, fără cheltuieli pentru marketing, este puțin probabil că va fi posibil să conditii moderne vinde suficiente unități de produs pentru a recupera costul muncă de cercetareși tot ce ține de producția sa, ca să nu mai vorbim de obținerea de profit. Prin urmare, alocarea de fonduri pentru marketing este o soluție la o problemă de optimizare cu un număr mare de variabile, a căror influență de obicei nu poate fi contabilizată cu acuratețe, adică o problemă tipică de prognostic. Influența variabilelor este de asemenea, de regulă, neliniară și trebuie ea însăși determinată empiric. De aceea tradițiile, experiența managerilor de top ai firmei și analiza cheltuielilor de marketing ale firmelor concurente joacă un rol atât de important în determinarea bugetului de marketing.

Pentru a estima ordinul de mărime al cheltuielilor de marketing, puteți utiliza ecuația profitului:

P=SW- ,

unde P-profit, S-volumul vânzărilor în bucăți, W- preț de listă, O - transport, comision și alte costuri pentru vânzarea a 1 unitate de marfă, DAR- costul producerii a 1 unitate de marfă, care nu are legătură cu marketingul, ci depinde de volumul producției; F- costuri fixe de producție care nu sunt legate de marketing și nu depind de volumul producției și vânzărilor; R

Dacă acceptăm asta la export produse terminate rentabilitatea obișnuită a capitalului investit în producție, comerț și marketing este de 10%, această ecuație ia următoarea formă

R+D = 0,91SW -.

Cu toate acestea, dificultatea constă în faptul că volumul vânzărilor S neliniar (și cu o oarecare incertitudine) depinde de Rși D, deși această dependență poate fi determinată prin metodele de analiză de regresie (a priori se poate susține că pentru fiecare firmă ecuația de regresie este strict individuală).

Întrucât rata profitului depinde de cota de piață ocupată de firmă (cu o cotă mai mică de 10%, această rată este de aproximativ 11% pentru companiile producătoare de articole personale și de 5% pentru bunuri industriale), cu 20 - 30% din piata, rata creste, respectiv, la 12 si respectiv 16% in functie de tipul de marfa, cu 40% din piata - pana la 22 si 27%; si cu o cota de piata de peste 40% - pana la 25 si 30%, respectiv) din ecuația profitului rezultă că costul de publicitate sau de promovare a unui produs ar trebui să crească pe măsură ce firma se impune pe piață.

A.P. Durovich notează că practicile de marketing folosesc diverse metode stabilirea bugetului de marketing. Cu toate acestea, este evident că niciunul dintre ele nu este universal și perfect. Prin urmare, ne limităm să luăm în considerare cele mai comune.

Cele mai comune metode de determinare a bugetului de marketing sunt:

Finanțare „din oportunități”;

Metoda „dobândă fixă”;

Metoda „conformității cu un concurent”;

Metoda costului maxim;

Metoda bazata pe scopuri si obiective;

Metoda contabilă a programului de marketing

Finanțare de oportunitate efectuată pe baza „cât de mult poți aloca”. Această metodă este folosită de firmele axate pe producție, nu pe marketing. Ponderea acestora din urmă reprezintă de obicei doar ceea ce rămâne după satisfacerea cererilor de producție ca atare (dacă rămâne ceva). Singurul, dar foarte dubios, avantaj al metodei este absența oricăror conflicte grave cu unitățile de producție din cauza priorității lor necondiționate. Imperfecțiunea metodei este evidentă la prima vedere. În primul rând, aceasta este arbitrariul absolut al alocării unor sume specifice, imprevizibilitatea acestora de la an la an și, ca urmare, imposibilitatea dezvoltării unor programe de marketing pe termen lung, a planificării mixului de marketing și a tuturor activităților companiei.

metoda „dobândă fixă”. se bazează pe scăderea unui anumit procent din volumul vânzărilor anterior sau preconizat. De exemplu, se presupune o valoare de 3% din vânzările din anul precedent. Această metodă este destul de simplă și este adesea folosită în practică. Cu toate acestea, este și cel mai puțin logic, deoarece face ca cauza (marketingul) să depindă de efect (volumul vânzărilor). Când ne concentrăm pe rezultatele perioadei încheiate, dezvoltarea marketingului devine posibilă numai cu condiția succesului său anterior. Dacă există un eșec al pieței și volumul vânzărilor scade, atunci după aceasta, și valoarea deducerilor pentru marketing scade proporțional. Firma este într-o fundătură.

Metoda de potrivire a competitorilor presupune luarea în considerare a practicii și a nivelului costurilor de marketing ale firmelor concurente, ajustate pentru raportul de putere și cota de piață. Pentru implementarea sa, trebuie să fie prezente o serie de condiții. În primul rând, ar trebui să alegeți un concurent care este aproape în resurse, interese și poziție pe piață. În al doilea rând, este necesar să se determine cel puțin aproximativ dimensiunea bugetului său de marketing, ceea ce este foarte dificil. Dacă eforturile de publicitate și promovare ale unui concurent sunt vizibile pe piață și pot fi cel puțin identificate, atunci costul cercetării de marketing și al dezvoltării produsului este greu de estimat.

Această metodă de elaborare a unui buget de marketing face posibilă utilizarea experienței colective, dar nu diferă în optimitatea durabilă. Nu există nicio garanție că concurentul ales de companie să-l urmeze acționează suficient de înțelept, formându-și rațional bugetul și, în general, provine din țintele pe care i le-am atribuit fără să vrea.

Metoda costului maxim sugerează că marketingul ar trebui cheltuit cât mai mult posibil. Cu toată „progresivitatea” aparentă a acestei abordări, slăbiciunea ei constă în neglijarea modalităților de optimizare a costurilor. Mai mult, având în vedere intervalul de timp destul de semnificativ dintre implementarea cheltuielilor de marketing și obținerea rezultatelor, utilizarea acestei metode poate duce compania prea repede în dificultăți financiare insurmontabile și, ca urmare, să abandoneze conceptul de marketing.

Metodă bazată pe scopuri și obiective necesită un sistem coerent de scopuri și obiective clar formulate. Esența metodei este de a calcula costurile care trebuie efectuate în cadrul activităților individuale de marketing care asigură atingerea obiectivelor relevante. Prin urmare, în astfel de cazuri, este adesea necesară reconsiderarea obiectivelor stabilite. În general, implementarea unor calcule specifice folosind aceasta metoda este destul de complex și consumator de timp. Poate de aceea doar câteva companii apelează la el.

Metoda contabilă a programului de marketing presupune o analiză atentă a costurilor atingerii unor obiective specifice, dar nu în sine, ci în comparație cu costurile altor combinații posibile de instrumente de marketing, de ex. la implementarea altor „lanţuri” de alternative de strategie de marketing.

Ținând cont de deficiențele inerente fiecăreia dintre metodele de mai sus în mod separat, trebuie menționat că bugetul întocmit pe baza unei abordări integrate folosind elemente individuale ale tuturor metodelor luate în considerare va fi cel mai justificat. Această metodă de bugetare se poate baza, de exemplu, pe orientarea către implementarea sarcinii, ținând cont de acțiunile concurenților și de fondurile pe care compania le poate aloca pentru marketing.

La stabilirea bugetului este necesar nu doar determinarea costurilor totale, ci si repartizarea acestora atat intre principalele domenii de activitate de marketing (cercetare de piata, dezvoltare de produs, publicitate, promovare a vanzarilor etc.), cat si in cadrul acestora.

Planificarea marketingului

8.1 Scopurile și obiectivele planificării în marketing

Practica afacerilor interne arată că multe firme încă lucrează fără planuri adoptate oficial. În majoritatea firmelor nou-înființate, managerii sunt atât de ocupați încât pur și simplu nu au timp să facă planificare. În firmele mici care au acumulat o oarecare experiență de lucru, managerii, simțind intuitiv nevoia unui plan, în același timp consideră că planificarea formală poate fi renunțată și, prin urmare, nu poate avea o importanță semnificativă. Nu vor să-și facă timp pentru a pregăti un plan în scris. Piața se schimbă prea repede pentru ca planul să fie de vreun folos, spun ei, și va ajunge să adune praf pe raft. Din aceste motive și din multe alte motive, multe firme nu folosesc planificarea formală. Firmele mari evaluează valoarea unui plan de marketing într-un mod complet diferit.

Cu toate acestea, planificarea formală de marketing oferă o serie de beneficii. În special, M. Branch enumeră aceste beneficii în următoarea ordine:

1. Planificarea încurajează liderii să gândească înainte.

2. Conduce la o mai bună coordonare a eforturilor întreprinse de firmă.

3. Conduce la stabilirea indicatorilor de performanță pentru urmărire.

4. Forțează firma să-și definească obiectivele și politicile mai clar.

5. Planificarea face ca firma să fie mai pregătită pentru schimbări bruște.

Orice planificare începe cu planificarea strategică. Procesul de planificare strategică constă în elaborarea unui program de întreprindere, formularea sarcinilor și obiectivelor acestuia, analizarea portofoliului de afaceri și planificare avansată dezvoltarea organizației. Declarația de misiune a întreprinderii trebuie să fie orientată spre piață, realistă, motivantă, specifică în sensul că direcționează firma către cele mai promițătoare oportunități disponibile.

Având în vedere cele de mai sus, planificarea strategică necesită o evaluare a fiecăreia dintre întreprinderile care alcătuiesc întreprinderea pentru a concluziona cu privire la fezabilitatea extinderii, păstrării, încetării sau utilizării realizărilor activităților lor.

Pentru a asigura creșterea firmei, planificarea strategică necesită identificarea oportunităților de piață în zonele în care firma trebuie să aibă o claritate avantaj competitiv. Astfel de oportunități pot fi identificate pe căile de creștere intensivă la scara activității moderne de piață, cum ar fi pătrunderea mai profundă în piață, extinderea granițelor pieței sau îmbunătățirea produsului, precum și pe căile de creștere integrativă în cadrul industriei. şi pe căile de diversificare a creşterii.

„După elaborarea planurilor strategice generale”, spune F. Kotler, „fiecare întreprindere de producție va trebui să dezvolte propriile planuri marketing pe mărfuri, mărci ale pieței. Principalele secțiuni ale planului de marketing sunt: ​​un rezumat al reperelor, o declarație a situației curente de marketing, o listă de pericole și oportunități, o listă de sarcini și probleme, o declarație de strategii de marketing, programe de acțiune, bugete și proceduri de control.

Programarea flexibilă elimină blocarea perioade de planificareși poate schimba activitățile în mod destul de arbitrar pe măsură ce apar schimbări pe piață și în întreprindere însăși. Vă permite să răspundeți în mod flexibil la fluctuațiile pieței. Lipsa unui plan de marketing privează compania de ținte clare, stabile.

Planul strategic al întreprinderii determină industriile în care va fi angajată și stabilește sarcinile acestor industrii. Acum, pentru fiecare dintre ei este necesar să își dezvolte propriile planuri detaliate. Dacă producția include mai multe grupuri de sortimente, mai multe produse, mărci și piețe, ar trebui elaborat un plan separat pentru fiecare dintre aceste poziții. De aceea ne confruntăm cu planuri de producție, planuri de lansare a produselor, planuri de lansare a produselor de marcă și activitatea de piata. Toate aceste planuri sunt adunate într-unul singur - „plan de marketing”.

Planificare strategica trebuie să răspundă nevoilor specifice atât ale marketingului, cât și ale altor domenii funcționale. Acest lucru nu este întotdeauna ușor, deoarece obiectivele și nevoile diferitelor unități funcționale sunt diferite.

Orientarea diferitelor zone funcționale este următoarea:

1. Marketing - atragerea și păstrarea unui grup de consumatori loial printr-o combinație unică de produs, distribuție, promovare și preț.

2. Productie- utilizare deplină capabilități de producție, reducând costurile relative de producție și maximizând controlul calității.

3. Finanțe - operand in limita bugetului stabilit, concentrandu-se pe produse profitabile, controland creditul si minimizand costul imprumuturilor pentru companie.

4. Contabilitate - standardizarea raportării, detalierea atentă a costurilor, standardizarea tranzacțiilor.

5. Servicii tehnice - dezvoltarea și respectarea specificațiilor specifice, limitând numărul de modele și opțiuni, concentrându-se pe îmbunătățirea calității.

6. Livra- achizitia de materiale in loturi mari omogene la preturi mici si intretinerea stocurilor mici.

7. Servicii juridice- asigurarea securității strategiei de la guvern, concurenți, participanți la canalele de distribuție și consumatori.

Conducerea de vârf trebuie să se asigure că fiecare unitate funcțională este dispusă să echilibreze punctele de vedere în procesul de luare a deciziilor comune și să participe la acest proces. Frecvența dintre servicii este inevitabil, dar poate fi redusă prin discutarea deschisă a diferențelor și încurajarea contactului între diviziuni individuale; căutați oameni care aduc împreună cunoștințele tehnice și de marketing; să creeze comitete de grupuri de lucru interfuncționale și programe de dezvoltare a managementului; dezvoltați obiectivele fiecărui departament, ținând cont de sarcinile altor servicii (de exemplu, evaluați șefii departamentelor de marketing nu prin depășirea țintelor de vânzări, ci prin acuratețea prognozelor). Acest lucru este suficient de rezonabil. Este suficient să spunem că în practica firmelor străine, abaterile în acuratețea prognozei într-o direcție sau alta cu mai mult de 5 - 10% indică neprofesionalismul marketerului.

Planificarea strategică este proces de management atingerea și menținerea unui echilibru stabil între obiectivele, capacitățile și resursele organizației și noile oportunități de piață.