Metode si metode de evaluare a personalului din diverse departamente. Evaluarea personalului din organizație. Când este cel mai bun moment pentru a utiliza metode de evaluare cantitativă a angajaților?

În episodul de astăzi din rubrica „Interviu cu experți”, vom discuta metode moderne evaluări ale personalului cu Maxim Peskin, Specialist de produse SHL Rusia și CSI.

• Vă rugăm să ne spuneți cum s-a dezvoltat zona de evaluare a personalului în Rusia - ce etape principale puteți evidenția? Cum poți caracteriza situația actuală?

Apariția în țara noastră instrumente moderne o evaluare obiectivă a personalului este o chestiune din trecutul relativ recent.

În epoca sovietică, nu se punea problema vreunei evaluări obiective: o diplomă, un interviu biografic, o verificare a antecedentelor - aceasta, de fapt, a epuizat gama de instrumente disponibile. Da, în unele organizații, candidaților li se puteau oferi sarcini de testare, dar această practică nu era universală. În principiu, în vremea sovietică, practic nu exista o evaluare obiectivă a personalului tocmai pentru că nu exista HR în sensul de astăzi: exista doar administrarea personalului. Aceasta este prima etapă.

Situația s-a schimbat radical la sfârșitul anilor 80 și începutul anilor 90, când o schimbare radicală a condițiilor economice și apariția unor forme și metode fundamental noi de a face afaceri - de fapt, apariția afacerii ca atare - a impus specialiștilor în HR să rezolve noi probleme. A doua etapă este asociată cu creșterea expansivă a celor mai diferite industrii. Instrumentele, metodele și practicile de evaluare au evoluat în jurul problemei cheie a managementului resurselor umane: „Cum să găsiți cel mai bun cei mai buni oameni? Aceasta este a doua etapă.

În ultimii ani, mi se pare, începe a treia etapă, care se caracterizează printr-o schimbare fundamentală a focalizării HR în general. Dacă în deceniul precedent era mai important să atragem și să găsim oamenii „potriviți”, astăzi sarcini critice asociate cu conservarea și dezvoltarea acestora, identificarea viitorilor lideri și asigurarea succesiunii conducerii. Auzim din ce în ce mai mult întrebări de la clienți precum: „Cum identific angajații cu adevărat cu potențial ridicat la începutul carierei și cum îi mențin în companie?”, „De ce fel de dezvoltare au nevoie viitorii lideri?”, „Ce pozițiile sunt cheie pentru compania mea și ce motivează oamenii în aceste posturi?”… Această etapă se caracterizează, în principiu, prin mai multă atenție față de actualii angajați ai companiei (în special față de cei cu experiență și performanță) decât față de candidații externi.

Un alt subiect important care apare treptat pe piata este legat de benchmarkingul extern al personalului - i.e. o astfel de evaluare, care nu este doar obiectivă și de încredere în sine, dar vă permite să obțineți informatii detaliate despre nivelul comparativ al oamenilor. Din ce în ce mai multe organizații își pun întrebări despre cum arată angajații lor de la un nivel sau altul departament pe fundalul industriei, în ce și cât de mult rămân în urma concurenților și, în sfârșit, de ce fel de dezvoltare ar putea avea nevoie. În principiu, aceasta este a patra etapă, iar astăzi putem spune că astfel de întrebări apar doar în cele mai avansate companii.

• Acum o mulțime de instrumente pentru evaluarea personalului sunt oferite de diverse companii. Cum să înțelegeți și să alegeți instrumentele cu adevărat necesare pentru compania dvs.?

În funcție de ce fel de instrument vorbim, setul de criterii va fi, desigur, diferit. În orice caz, alegerea instrumentelor necesare se bazează în primul rând pe o înțelegere profundă și obiectivă a obiectivelor evaluării. Determinarea exactă a cine va fi evaluat, ce anume - ce caracteristici ale candidatului sau angajatului - trebuie evaluate, în ce scop și în ce grad de profunzime, cum vor fi utilizate în continuare aceste informații - toate acestea sunt primul pas. Și după aceea, putem vorbi despre selecția instrumentelor de evaluare efective.

Atunci când alegeți un instrument de evaluare, de obicei se presupune că există tipuri standard de instrumente pentru evaluarea fiecărui aspect al personalității. Despre asta voi vorbi mai jos. Dar există și întrebarea cum să alegeți cel mai bun instrument dintr-o anumită categorie (de exemplu, cum să alegeți cel mai bun test de abilitate). În acest sens, pot fi distinse mai multe puncte obligatorii - ceva de genul unei liste de verificare, conform căreia merită să verificați fiecare ofertă și să le eliminați pe cele evident neprofitabile și nepotrivite:

• Faima și fiabilitatea furnizorului, experiența acestuia și recomandările clienților
• „Baza teoretică” a furnizorului: cât de convingătoare și fundamentate științific sunt metodologiile, abordările și modelele utilizate
• Lărgimea și profunzimea portofoliului de instrumente din care să alegeți
• Instrumente „ascuțite” pentru afaceri, ținând cont de realitățile specifice afacerilor moderne
• Disponibilitate de a interacționa în diverse formate - instruire, evaluare, personalizare, dezvoltare de la zero
• Informații privind validitatea și fiabilitatea instrumentelor propuse
• Persuasivitatea externă (validitatea externă) a instrumentelor, complexitatea lor percepută (dacă vorbim, de exemplu, de teste) și profunzimea (pentru chestionare)
• Pentru teste, relevanța și regularitatea actualizării grupurilor normative este de o importanță deosebită.
• Mecanism de interacțiune - pentru evaluarea online, aceasta este în primul rând calitatea, fiabilitatea, comoditatea interfețelor, pentru evaluarea față în față - viteza și intensitatea schimbului de informații
• Un set de rapoarte propuse, calitatea și profunzimea acestora

În cele din urmă, aproape întotdeauna, atunci când alegeți un instrument de evaluare, trebuie să alegeți între instrumente foarte specializate care evaluează o gamă strict definită de caracteristici și instrumente „cu scop larg” care oferă o analiză nu atât de profundă, dar permit evaluarea unei persoane din mai multe tipuri diferite. perspective. Această alegere, din nou, este determinată de obiectivele evaluării. De exemplu, dacă vorbim despre evaluarea candidaților pentru o poziție care suferă în mod constant un fel de schimbări organizaționale, tehnologice și de conținut, dacă este necesar să se evalueze calitățile unei persoane într-un mediu în schimbare dinamic, acele instrumente care vă permit a privi o persoană din unghiuri diferite va fi mai util. .

• Companie SHL - unul dintre liderii de pe piata instrumentelor de evaluare. Ce instrumente oferiți? Faceți o distincție în abordări atunci când evaluați candidații pentru posturi vacante si personalul existent al companiei? Ce este?

Oferim o gamă de instrumente concepute pentru a evalua candidații și angajații pe tot parcursul lor ciclu de viață in companie. Structura portofoliului instrumentelor noastre se bazează pe două modele de bază. În primul rând, pornim de la faptul că rezultatul cerut de organizație este determinat de comportamentul oamenilor, iar baza comportamentului este potențialul. Prin urmare, din punctul de vedere al organizației, se pot evalua toate cele trei componente: rezultatele obținute în trecut, comportamentul actual actual și elementele de potențial, de care depinde succesul viitor al unui angajat atât în ​​această funcție, cât și în cadrul organizaţiei în ansamblu.

Centrele de evaluare (centrele de evaluare) sunt considerate cele mai eficiente mijloace de evaluare a comportamentului actual. În cadrul acestora, participanților li se oferă exerciții în care este simulată orice situație reală de afaceri. Această abordare permite candidatului sau angajatului să-și demonstreze vizual atât punctele forte, cât și domeniile de dezvoltare. Portofoliul SHL conține zeci de exerciții tipuri diferite: prezentări analitice, exerciții individuale de afaceri (cunoscute și sub denumirea de „in-trays” - exerciții complet scrise care modelează diverse aspecte ale muncii individuale administrative și organizaționale), discuții de grup, exerciții de determinare a faptelor, jocuri de rol etc. În centrul mecanicii oricărui exercițiu se află conceptul de competență - un grup stabil de manifestări comportamentale observabile care determină succesul muncii.

Exercițiile oferă posibilitatea de a da o evaluare a competenței (deși, desigur, pentru aceasta trebuie să testați competența cu cel puțin două exerciții relevante). Pentru comparație, potențialul nu poate fi evaluat „într-o singură cifră”, deoarece, prin definiție, este format din mai multe entități eterogene. În primul rând, include motivația unei persoane - factori care determină ceea ce îi va crește productivitatea și eficiența și ce poate deveni un obstacol. În al doilea rând, acestea sunt trăsături de personalitate - de fapt trăsături de caracter și caracteristici individuale care determină modul în care o persoană își gestionează propriile emoții, cum interacționează cu ceilalți și cum rezolvă diverse probleme. Pentru evaluarea acestor două grupe de factori se folosesc de obicei chestionare profesionale – motivaționale și, respectiv, personale.

Apropo, nu recomandăm utilizarea chestionarelor de personalitate clinică în context de afaceri - din cel puțin două motive. În primul rând, au fost concepute inițial pentru alte scopuri și, în principiu, nu răspund la întrebarea privind performanța viitoare a unei persoane la locul de muncă. În al doilea rând, o interpretare prea liberă a scalelor clinice, în special, de către psihologi neprofesioniști, poate provoca mai mult rău decât bine și poate da motive pentru a eticheta un angajat.

Să revenim la componentele potențialului. Al treilea element sunt cunoștințele și aptitudinile unei persoane, care sunt evaluate prin intermediul unor teste profesionale adecvate. A patra este capacitatea intelectuală. Pentru evaluarea acestora se folosesc teste de capacitate: de la binecunoscutele teste numerice și verbale la teste de gândire critică și sistemică, creativitate, capacitatea de a lua decizii manageriale și multe altele.

Dacă vorbim despre diferențe în evaluarea candidaților și a angajaților actuali, atunci nu există nicio diferență fundamentală în instrumente. Cu alte cuvinte, nu există niciun instrument despre care se poate spune că este complet inadecvat într-un caz și eficient în altul - singura excepție ar fi, poate, evaluarea la 360 de grade. Toate celelalte instrumente pot fi folosite într-un caz și în altul. Ponderea lor în evaluarea generală și, într-un fel, logica interpretării rezultatelor se vor schimba.

De regulă, în practică arată așa. Dacă vorbim despre angajații actuali, atunci în primul rând, cel mai probabil, comportamentul lor va fi evaluat - pentru aceasta este cel mai logic să se efectueze un centru de evaluare, precum și să se recurgă la metoda 360 de grade. Dacă vorbim, de exemplu, despre candidați pentru orice posturi, inclusiv candidați pentru o rezervă de personal sau un program de dezvoltare a angajaților cu potențial ridicat, atunci anumite componente ale potențialului ies adesea în prim-plan. Apoi, la nivelul instrumentelor, sarcina evaluării acestora este rezolvată prin diverse teste și chestionare.

Portofoliul SHL conține toate instrumentele de evaluare potențiale enumerate: teste de diferite abilități și chestionare de personalitate și motivație (precum și chestionare de înaltă specialitate dezvoltate pe baza acestora - de exemplu, un chestionar despre stilurile de vânzare sau un chestionar despre stilurile de lucru), și teste de abilități și cunoștințe profesionale (pentru unele domenii și industrii).

• Ce metode sunt cele mai solicitate de companiile progresiste?

Companiile progresiste tind să utilizeze o gamă largă de metode și instrumente de evaluare, iar în alegerea lor se bazează pe nevoile specifice ale cazului. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă, de exemplu, că selecția candidaților pentru fiecare poziție folosește un set fundamental diferit de instrumente. Dimpotrivă, companiile progresive se caracterizează printr-o pâlnie de selecție complexă și structurată. În primele etape, screening-ul are loc folosind mai multe instrumente, indiferent de poziție. Pe viitor, în etapa de selecție propriu-zisă, candidații se confruntă cu acele instrumente care determină cel mai eficient prezența și nivelul caracteristicilor cerute. De exemplu, dacă vorbim de angajarea tinerilor profesioniști și angajați la nivelul unui șef de departament într-o mare companie de producție, atunci la începutul selecției, atât primul, cât și cel din urmă se pot confrunta cu teste de abilități. Cu toate acestea, în viitor, potențialilor manageri li se pot oferi teste de gândire situațională, menite să determine calitatea deciziilor lor. decizii de management, identifica un stil managerial caracteristic etc.

O imagine similară se observă și pentru evaluarea angajaților actuali – deși cercetările noastre arată că instrumentele de evaluare obiectivă sunt utilizate semnificativ mai des în selecție și recrutare. Conform Sondajului nostru Global Appraisal Trends Survey din 2013, 72% dintre companii folosesc evaluarea pentru recrutarea externă, 62% pentru promovarea internă, dar doar aproximativ 40%, de exemplu, pentru sarcini legate de identificarea angajaților cu potențial ridicat și dezvoltarea acestora. , planificarea succesiunii , etc. Cu alte cuvinte, aceste sarcini, cu toată importanța lor, sunt mult mai des rezolvate pe baza judecăților subiective și a datelor incomplete.

În general, și în mod interesant, testele profesionale au rămas istoric cel mai popular instrument de evaluare, adică. teste de îndemânare și cunoștințe. Dacă vorbim despre imaginea globală, chestionarele de personalitate și testele de abilități vin în urma lor - pentru comparație, în Rusia ponderea companiilor care folosesc astfel de instrumente este mult mai mică. În general, probabil, nu se poate spune că companiile progresive se caracterizează printr-o preferință pentru unele instrumente specifice: mai degrabă, se disting prin amploarea gamei de metode utilizate, profunzimea înțelegerii scopului evaluării și, în sfârșit, , acuratețea corespondenței dintre sarcinile evaluării și instrumentele selectate și eficacitatea utilizării lor.date primite.

• Acum multe companii încearcă să simplifice și să automatizeze procesele asociate cu evaluarea. Cum au afectat aceste tendințe ofertele furnizorilor de servicii?

Vorbind despre automatizarea proceselor de evaluare, se pot distinge trei tendințe separate, deși puternic interconectate.

În primul rând, automatizarea și informatizarea instrumentelor de evaluare „vechi”, care sunt binecunoscute în versiuni pe hârtie și broșuri, continuă. Integrarea unor astfel de instrumente „digitizate” în cadrul platformelor de evaluare online reduce semnificativ costul activităților de evaluare și le face mai convenabile pentru client, astfel încât aproape toți furnizorii sunt interesați de acest aspect al automatizării. De fapt, astăzi nu există o singură categorie mare de instrumente de evaluare care să existe doar offline. Singura excepție sunt exercițiile și simulările, dar chiar și în acest domeniu există progrese semnificative (vezi mai jos, în al treilea paragraf).

În al doilea rând, nu sunt integrate doar instrumentele în sine, ci și datele, adică. rezultatele activităților de evaluare. În acest caz, din punct de vedere IT, vorbim de sisteme de management al personalului (HRIS - HR Information System) sau de talente (TMS - Talent Management System). Integrarea datelor asigură coerența, validitatea și consistența adoptării decizii de personalîn toate etapele vieţii unui angajat într-o organizaţie. În principiu, această sarcină depășește deja competența furnizorilor de servicii de evaluare. Cu toate acestea, ei sunt implicați în crearea acestora sisteme de informare pentru a sprijini integrarea tuturor datelor în toate etapele - de la evaluare la stocarea și analiza informațiilor. De fapt, analiza devine aici punct-cheieși o sursă de avantaj competitiv pentru companie.

În al treilea rând, apar instrumente radical noi, bazate pe cele de astăzi capabilități tehnologice. Cel mai izbitor exemplu este apariția exercițiilor electronice de afaceri individuale, sau e-tray. Acestea nu sunt atât obișnuitele „in-trays” traduse în format electronic, ci un instrument de evaluare cu totul special.

Principalul avantaj al exercițiilor e-tray este că simularea situației de lucru devine interactivă, adică. apariția de documente noi apare ca și în legătură directă cu acțiunile participantului (spre deosebire de versiunea „clasică”, în care documentele sunt disponibile de la bun început), care oferă multe scenarii alternative de evenimente. Deși exercițiile e-tray câștigă popularitate astăzi, doar aproximativ 10 companii din întreaga lume le-au folosit în deceniul precedent. Cel mai grăitor exemplu este Deloitte, care folosește o astfel de soluție ca unul dintre pașii de selecție pentru angajarea absolvenților, precum și pentru evaluarea candidaților interni pentru posturi de conducere juniori. De ce acest format nu este foarte popular? Acest lucru se datorează, în primul rând, complexității excepționale și costului ridicat de dezvoltare (chiar în comparație cu desfășurarea exercițiilor „clasice”) și, în al doilea rând, problemei predictibilității scenariilor de simulare și, astfel, fiabilității evaluării competențelor.

Cu toate acestea, se poate prevedea că în următorii ani vom vedea măcar încercări de aplicare a acestora; in plus, li se garanteaza mentionarea mai frecventa in cercurile profesionale.

• Cum vor evolua metodele de evaluare în viitorul apropiat? Ce tendințe în evaluarea personalului puteți evidenția?

Cea mai importantă tendință care determină viitorul zonei de evaluare este dezvoltarea constantă a tehnologiilor informaționale și informatice. Pe lângă aspectele de automatizare de mai sus - informatizarea exercițiilor, integrarea datelor în sistemele de management al talentelor, apariția unor formate fundamental noi - este de remarcat și influența tot mai mare a tehnologiilor mobile. Conform cercetării noastre, utilizatorii instrumentelor de evaluare spun din ce în ce mai mult că apreciază posibilitatea de a face evaluări și/sau de a accesa rezultate prin aplicații sau portaluri optimizate pentru mobil. Interesant, dacă în țările în curs de dezvoltare aproximativ o treime dintre companii vorbesc deja despre acest lucru și se gândesc la asta, atunci în țările dezvoltate este doar una din șase.

O altă tendință este personalizarea. Mai puține companii sunt pregătite să utilizeze soluții în cutie. Și nu vorbim de schimbări superficiale în instrumente precum designul „ambalajului” sau, să zicem, transferul unui exercițiu de la o industrie la alta. Astăzi vorbim despre personalizare la un nivel mult mai profund, la nivel de mecanică și conținut semantic al instrumentelor de evaluare. Ce inseamna asta? În primul rând, dezvoltarea de la zero sau adaptarea instrumentelor la modelul de competențe al clientului. În al doilea rând, realizarea de rapoarte speciale care vizează identificarea celor mai cheie aspecte ale personalității unui candidat sau angajat – și prezentarea acestor informații într-o formă extrem de înțeleasă, într-un limbaj managerial viu.

A treia tendință este legarea rezultatelor evaluării cu rezultatele afacerii. În principiu, această tendință nu poate fi numită nouă, deoarece cerința „demonstrării eficienței instrumentului” stă la baza oricărei activități de investiții în principiu. Astăzi auzim din ce în ce mai des că oamenii sunt cel mai important și mai valoros activ al companiei: nu este de mirare că investițiile în acest activ sunt supuse unei analize deosebit de riguroase. Această tendință se manifestă la nivelul interacțiunii dintre furnizorul de servicii/instrument de evaluare și client. De fapt, înțelegerea a ceea ce se numește impact asupra afacerii, capacitatea de a-l defini și de a comunica astăzi devine un alt criteriu pentru calitatea unui furnizor – poate unul dintre cele mai importante.

A patra tendință, de natură locală, este asociată cu adoptarea treptată a instrumentelor de evaluare mai obiective și respingerea celor mai subiective. După cum sa menționat mai sus, Rusia rămâne cu mult în urma lumii în ceea ce privește utilizarea testelor de aptitudini, a chestionarelor de personalitate și a instrumentelor de evaluare similare. Ne așteptăm ca, pe măsură ce beneficiile unor astfel de instrumente sunt demonstrate, acestea să fie utilizate mai frecvent. Desigur, asta nu înseamnă că metodele „obișnuite” – interviuri biografice, sarcini de testare sau cazuri, recomandări – vor dispărea complet în viitorul apropiat. Acest lucru cu siguranță nu se va întâmpla. În ciuda capacității de predicție mai scăzute (așa-numita validitate predictivă), astfel de metode pot aduce anumite beneficii companiei și pot rezolva probleme specifice în selecția și/sau evaluarea angajaților actuali.

Dacă rezumăm tendințele de mai sus, atunci „megatrendul” în domeniul evaluării este, fără îndoială, o creștere a obiectivității datorită diverselor soluții tehnologice și conceptuale. Astăzi, cerința de obiectivitate încetează să mai fie o cerință pentru instrumentele individuale și devine o cerință pentru sistemul de evaluare în ansamblu - chiar și, poate, pentru sistemul de management al talentelor dintr-o organizație.

• Ce le poti recomanda acestora HR -specialisti care au doar sarcina de a organiza o evaluare sistematica a personalului din companie. De unde i-ați sfătui să înceapă?

Ca în cazul oricărui proiect major, cel mai bine este să începeți prin a clarifica obiectivele companiei și nevoile din spatele acestora. De ce are nevoie o organizație de evaluări ale personalului? Ce fel de probleme ar trebui să fie rezolvate în acest fel? Cum va fi diferită performanța organizației odată ce evaluarea este implementată? Ce se va schimba în bine? Ce rezultate în afaceri se așteaptă să fie afectate? În cele din urmă, cum poate conducerea organizației și a altor părți interesate să știe că evaluarea a fost implementată și că a fost implementată în mod adecvat și eficient? Și la fel de important, cine sunt părțile interesate, cine poate ajuta și cine poate împiedica implementarea acestui proiect?

Odată ce contextul strategic este clar, contextul tactic și organizațional trebuie tratat. În primul rând, despre ce posturi vorbim? În ce etapă a ciclului de viață al unui angajat într-o organizație este? În al doilea rând, ceea ce constituie succesul pentru aceste poziții – adică. ce valori semnificative și rezultatele afacerii țintă reflectă acest lucru? În al treilea rând, ce se află în spatele performanței de succes a acestor poziții? (De fapt, răspunsul ideal la aceste întrebări este dezvoltarea unui model de competență complet pentru fiecare post). În cele din urmă, ce informații despre candidați sau angajați ar trebui să fie colectate – în mod ideal?

Cu alte cuvinte, trebuie să corelezi rezultatele afacerii cu caracteristicile oamenilor, iar apoi să identifici cele mai importante categorii de date obiective privind competențele și potențialul candidaților și angajaților, precum și performanța acestora. Și numai după aceea ar trebui să se treacă la alegerea instrumentelor de evaluare și la formularea criteriilor de selecție.

Un alt sfat important este să tratați inovația cu un anumit grad de prudență. În primul rând, acest lucru este important dacă nu este doar un nou instrument sau metodă, ci o nouă platformă sau abordare a evaluării. Merită să cântărim toate argumentele pro și contra, evaluând nu numai beneficiile potențiale ale inovațiilor propuse, ci și compatibilitatea fundamentală a acestora cu specificul afacerii. În plus, o politică formală privind utilizarea noilor platforme și tehnologii în domeniul evaluării poate fi un instrument util, reglementând, de exemplu, valoarea informațiilor specifice pentru organizație, care pot fi colectate în mod legal și onest în raport cu candidații. , și, de asemenea, indica moduri posibile utilizarea acestuia.

Dacă reducem toată varietatea recomandărilor, " cele mai bune practici”, sfaturi de la guru HR și doar idei bazate pe bun simț și experiență în afaceri, la trei sfaturi cheie, apoi, după părerea mea, acesta va fi următorul trio:

1. Înțelegerea scopurilor și obiectivelor evaluării. Atât introducerea instrumentelor de evaluare, cât și aplicarea lor directă în fiecare caz specific ar trebui să se bazeze pe o înțelegere clară a scopului evaluării, a modului în care vor fi utilizate informațiile și a deciziilor pe care le va influența. Desigur, există o anumită probabilitate de eroare în determinarea acestor parametri strategici. Cu toate acestea, un scenariu mult mai riscant este cel în care HR practic nu se gândește la ce anume sunt folosite instrumentele de evaluare, de ce compania colectează aceste informații despre oameni și ce rol va juca în anumite procese de HR.

2. Calitatea și eficiența uneltelor. Trebuie folosite doar instrumente care sunt concepute pentru a răspunde la întrebările adresate și pentru a oferi resurselor umane exact informațiile de care au nevoie. În plus, este necesar să se țină cont de contextul utilizării instrumentelor și să nu se caute să se găsească un singur instrument care să poată răspunde la toate întrebările și, în același timp, să ofere o descriere exhaustivă a unei persoane, luând în considerare, relativ vorbind, toate opțiuni posibile comportament în orice situație. În plus, fiabilitatea și validitatea instrumentelor trebuie dovedite prin studii independente. Această cerință necesită în mod direct necesitatea de a lucra cu furnizori dovediți, de succes de instrumente și servicii de evaluare, care sunt capabili să ofere o gamă largă de produse și soluții și au mulți ani de experiență globală în acest domeniu.

3. Evaluarea de dragul afacerii, nu de dragul evaluării în sine. Atât la alegerea instrumentelor, cât și la utilizarea datelor obținute, trebuie urmărit un lanț logic care să conecteze rezultatele afacerii în ansamblu, indicatorii de performanță ai oamenilor și, în final, caracteristicile competențelor și potențialului, care sunt măsurate prin instrumente de evaluare. Mai mult, investițiile în evaluarea personalului pot fi destul de mari și riscante, așa că este pur și simplu necesară demonstrarea semnificației și profitabilității unor astfel de investiții. Acest lucru este deosebit de important atunci când considerați că HR devine acum un partener deplin al afacerii, iar reprezentanții departamentelor de HR trebuie să implementeze nu numai instrumente moderne și eficiente de evaluare a candidaților și angajaților actuali, ci și o abordare cu adevărat strategică și sistematică a afacerii. ca un intreg, per total.

Metodele de evaluare trebuie să corespundă structurii organizației, naturii activităților personalului, obiectivelor evaluării, să fie simple și ușor de înțeles, să prevadă utilizarea indicatorilor cantitativi, să combine sarcinile scrise și orale.

Cele mai cunoscute și răspândite mijloace de evaluare sunt testele, dar acuratețea informațiilor obținute pe baza lor este, de regulă, de 35-45%.

Numărul și combinația tuturor metodelor de testare variază în funcție de specificul postului vacant și al candidatului. Diversitatea lor poate fi sistematizată în următoarele tipuri de teste cele mai utilizate:

Testul de capacitate este o scară Wechsler constând din două grupe de sarcini: verbale, verificarea vocabularului și conștientizarea generală, constând în sarcini bazate pe finalizarea unui desen, ridicarea obiectelor etc.

Chestionarul Bass. Diagnostica orientarea predominanta a personalitatii si specificul motivelor activitatii sale.

Tehnica lui Thomas, care dezvăluie stilul de interacțiune interpersonală și comportamentul uman în situații de conflict.

Un chestionar de testare care evaluează interesele și caracterul unei persoane. Ele sunt, de asemenea, folosite pentru a determina tendința pentru un anumit tip de activitate și sunt utilizate pentru orientarea în carieră.

Teste pentru stabilitate psihologică și rezistență la stres, onestitate. Folosește un detector de minciuni.

Testele evaluează bine factorii psihologici relativ simpli - nivelul formal de inteligență, stabilitatea emoțională, sociabilitatea, dar măsoară foarte slab factorii complexi - leadershipul, deschiderea către învățare, orientarea spre rezultate, inovația. Prin urmare, testele sunt cel mai adesea folosite pentru a evalua personalul din posturi inferioare, pentru care există puține cerințe și sunt pur și simplu formalizate. Pentru evaluarea managerilor superiori din țara noastră, testele nu sunt utilizate în mod tradițional sau sunt folosite doar ca instrumente auxiliare. În ceea ce privește managerii de top, testele pot dezvălui doar specificul pronunțat al componenței lor intelectuale și emoționale, dar pentru a evalua complexitatea competențe manageriale precum gândirea strategică, leadershipul, capacitatea de învățare etc., sunt necesare alte metode.

Interviul de competență este, de asemenea, un mijloc de evaluare a personalului și este o conversație structurată care vizează o analiză detaliată a comportamentului real al unei persoane în situațiile sale obișnuite de muncă - cum ia decizii, cum planifică, exercită controlul, cum se comportă. in situatii stresante. Structura și conținutul interviului depind de competențele care sunt evaluate în acesta și sunt dezvoltate în mod specific. În acest sens, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

Ce s-a planificat să se facă în perioada de raportare;

Ce s-a făcut din planificat;

Ce a împiedicat implementarea lucrării planificate;

Un astfel de interviu durează de la una până la trei ore, în funcție de numărul de competențe evaluate, și se desfășoară în primul rând în situații de presiune a timpului când este necesar să se obțină rapid informații exacte despre manager, de exemplu, la selectarea candidaților pentru conducerea superioară. posturi sau evaluarea nevoilor de formare.

Astfel de interviuri cu angajații sunt efectuate pentru a-i informa asupra rezultatelor evaluării performanței acestora. Acesta permite managerului să facă un bilanț al muncii subordonatului, să consolideze comportamentul dorit, să sublinieze deficiențele în muncă și să dezvolte în comun un plan de îmbunătățire a muncii.

Este important de reținut că eroarea în procedura de desfășurare a unui interviu pe competențe este direct proporțională cu lipsa de experiență a unui specialist, incapacitatea acestuia de a controla factorii subiectivi (preferințe, stereotipuri, experiență) și de a standardiza situația interviului. O eroare în formatul procedurii este inevitabilă, atunci când competențele evaluate nu se manifestă cu adevărat, ca în metoda centrului de evaluare, ci sunt supuse doar unei analize detaliate. Este posibil să înlocuiți realitatea cu cunoștințele și ideile dumneavoastră detaliate despre cum ar trebui să fie - o persoană care este capabilă să spună în detaliu despre cum să gestioneze un subordonat sau să lucreze cu informații s-ar putea să nu o facă suficient de eficient în situații reale.

Asemenea competențe precum, de exemplu, conducerea, munca în echipă, influența, sunt foarte greu de evaluat într-un interviu - pot fi evaluate în principal în situații de lucru reale, special organizate simulând. jocuri de afaceri ah, ale căror posibilități de aplicare sunt oferite de metoda centrului de evaluare.

Centrul de evaluare este conceput pentru a evalua angajații din punct de vedere al competențelor pentru o anumită sarcină de personal. În exterior, acest lucru seamănă cu un antrenament - participanților li se oferă, de asemenea, jocuri de afaceri și sarcini, dar scopul lor nu este de a dezvolta abilități, ci șanse egale pentru ca fiecare să-și arate punctele forte și punctele slabe. În fiecare sarcină, fiecărui participant i se alocă un expert. El înregistrează în detaliu comportamentul secției sale, care se referă la competența observată. Este oferită o acuratețe relativ mare a evaluărilor în centrul de evaluare (60 - 80%) intregul sistem proceduri:

sarcinile de joc sunt proiectate precis pentru competențe specifice și, în mod ideal, au trecut procedura de validare;

fiecare participant are experți diferiți în sarcini diferite, acest lucru reduce efectul factorilor subiectivi;

Pentru evaluarea fiecărei competențe sunt oferite mai multe sarcini, ceea ce reduce dramatic șansele participantului de a deghiza nivelul real de dezvoltare.

Situațiile de joc pot fi de diferite formate - discuții de grup, jocuri în pereche, teme individuale scrise. Prin combinarea acestor tipuri de formate de situații de joc, este posibil să se creeze condiții astfel încât fiecare participant să aibă oportunitatea maximă de a-și exprima individualitatea.

Deciziile luate pe baza rezultatelor centrului de evaluare:

Selectarea candidaților pentru funcții de conducere

Evaluarea managerilor superiori și mijlocii pentru a identifica nevoia de formare, a evalua eficacitatea acesteia

Nominalizarea candidaților pentru rezerva de personal.

În Rusia, metoda a început să fie folosită destul de recent. Este folosit în foarte puține companii. În cele mai multe cazuri, consultanții care cunosc această tehnică sunt invitați să conducă un centru de evaluare în organizațiile naționale.

Un alt avantaj al centrului de evaluare este că candidații în procesul de desfășurare a unui centru de evaluare nu vorbesc doar despre modul în care vor acționa într-un anumit caz (ca, de exemplu, într-un interviu de caz), ci interacționează între ei în modul în timp real, având posibilitatea de a demonstra astfel de caracteristici precum tendința de conducere, capacitatea de a stabili contact etc. De regulă, evaluarea se efectuează în grupuri de 7-10 persoane.

Centrul de evaluare este una dintre cele mai fiabile metode de evaluare a personalului. Rezultatele sale ne permit să spunem cu un grad ridicat de încredere că persoana evaluată dispune de competențele profesionale și profesionale necesare. calitati personale. Evaluarea este un set de proceduri de evaluare, cum ar fi interviuri bazate pe competențe, testare psihologică și profesională, interviuri situațional-comportamentale (interviuri de caz) etc. Utilizare diverse metodeîn complex (centrul de evaluare) oferă cea mai completă imagine a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților angajatului, eficacitatea activităților sale, caracteristicile comportamentului său, calitățile personale.

Alegerea metodelor depinde de sarcina specifică, de bugetul alocat pentru evaluare, de numărul de evaluați și de cerințele pentru acestea. Evaluarea nu este întotdeauna utilizată în întregime. Există mai multe categorii de angajați pentru care se recomandă utilizarea celui mai complet set de metode incluse în centrul de evaluare:

manageri (inclusiv candidații pentru rezerva de personal);

specialiști de frunte care gestionează proiecte mari și joacă un rol important în activitățile organizației;

persoane în ale căror activități comunicarea ocupă un loc semnificativ (responsabili de achiziții clienți, directori de vânzări, agenți de vânzări etc.);

analiștii, adică cei care au de multe ori de-a face cu analiza situațiilor, a oamenilor, a tendințelor etc.;

profesionisti creativi implicati in dezvoltarea de noi produse.

Pentru a evalua alte categorii de lucrători, nu este recomandabil să se efectueze o procedură de evaluare completă, deoarece aceasta poate necesita costuri prea mari. Prin urmare, dacă numărul personalului companiei este de câteva sute sau mii de persoane, se efectuează o procedură de evaluare simplificată, care este o combinație de două sau trei metode care sunt cele mai semnificative pentru o anumită categorie de angajați.

Metoda de management pe obiective (MPC).

Efectuarea unei evaluări folosind metoda UOC constă în stabilirea în comun a sarcinilor de către manager și angajat și evaluarea rezultatelor implementării acestora după perioada de raportare. Perioada de raportare coincide cu anul financiar. Sistemul acoperă toate pozițiile din companie - de la personalul obișnuit la managerii de top.

La începutul perioadei, liderul, împreună cu subordonatul, întocmesc o listă de sarcini. După conturarea gamei de sarcini, se stabilesc criteriile de implementare a acestora. Uneori, pentru fiecare sarcină este utilizat un factor de importanță diferit (ponderi, adesea exprimate ca procent din „succesul”). Managerul trebuie să se asigure că sarcinile pentru perioada respectivă sunt formulate în cadrul strategiei organizației.

În timpul interviului de evaluare de la sfârșitul perioadei de raportare, angajatul și managerul determină succesul fiecărei sarcini, află motivele succesului și eșecului și dezvoltă măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.

Deciziile luate pe baza evaluării UOC:

revizuire salariile

Plata primelor si bonusurilor

Motivație nematerială: acordarea de titluri onorifice, acordarea de scrisori și distincții etc.

Avantaje:

Angajatul înțelege criteriile pentru succesul muncii sale chiar înainte de începerea sarcinilor

există elemente de traducere a strategiei companiei

apar elemente de feedback

metoda este optimă din punct de vedere al costurilor de timp

Defecte:

metoda este destul de subiectivă, deoarece executarea sarcinilor, de regulă, este evaluată de o singură persoană (manager)

concentrați-vă pe realizările trecute ale angajatului, mai degrabă decât pe dezvoltarea lui viitoare.

Evaluarea prin obiective constă în următoarele etape:

• 1. Determinarea mai multor responsabilități principale ale salariatului.
• 2. Concretizarea fiecăreia dintre aceste funcţii în anumite indicatori economici(profit, volum, costuri, calendar, calitate etc.).
• 3. Stabilirea unităților de măsură și a unui sistem de indicatori care să reflecte rezultatele activităților (reducerea termenilor, reducerea căsătoriei, creșterea profitului ca procent din anul precedent - pentru manageri etc.)
• 4. Stabilirea „standardelor de performanță” minime și maxime pentru fiecare indicator.
• 5. Corelarea rezultatelor maxime și minime de performanță cu standarde acceptate(peste maxim, la nivelul acestuia, sub minim) și derivarea punctajului estimat.
• 6. Scorul mediu pentru toți indicatorii.

Metoda 360 de grade.

Scopul său principal este evaluarea bazată pe competențe, realizată de persoane care interacționează constant cu angajatul.

Evaluarea la 360 de grade se aplică atât la nivel individual sarcini de personal(de exemplu, atunci când un candidat este inclus în pool-ul de talente sau ca parte a trainingurilor de team building) și ca o completare la sistemul principal (de exemplu, metoda 360 de grade este utilizată în cazul evaluării managerilor).

Patru grupuri de oameni își exprimă părerea despre angajat: manageri, subordonați, colegi, la același nivel cu el ierarhia locurilor de muncă, și clienții (sau partenerii). De aici și numele – 360 de grade – adică o evaluare „circulară”.

lideri

angajat

Clienți sau Parteneri

subordonatii

Pentru evaluare este selectat un grup de 7 - 12 persoane: angajatul însuși, manageri (de exemplu, direct; superior; top manager, căruia angajatul nu raportează, dar îl cunoaște pe nume). munca în comun), clienți (interni și externi), subordonați, colegi din departamentele proprii și din alte departamente. Pentru o evaluare obiectivă, este de dorit ca printre respondenți să existe persoane care pot oferi unui angajat nu doar o evaluare pozitivă, ci și o evaluare critică.

Chestionarul poate fi atât standard, cât și conceput pentru o anumită sarcină. Toți participanții trebuie să o completeze. Cele mai frecvent considerate competențe sunt:

Conducere

lucru in echipa

Managementul oamenilor

managementul de sine

Sociabilitate

Aptitudini organizatorice

Capacitatea de a lua decizii

Profesionalism

Inițiativă

Capacitate de adaptare.

Datele din toate chestionarele completate sunt colectate împreună și de obicei trimise unui furnizor extern pentru procesare. Serviciile furnizorilor externi sunt folosite pentru a obține o confidențialitate deplină – respondenții nu trebuie să se teamă că răspunsurile lor vor fi văzute de persoana evaluată – doar în acest caz există șansa ca aceștia să își exprime sincer părerea despre asta.

Doar supervizorul imediat își poate arăta evaluarea unui subordonat, oferind astfel părere. Rezultatele evaluării pot arăta ca cele prezentate în Figura 3.

Oferă feedback

Seturi bune

relatie de afaceri

deschis la idei noi

prețuiește opiniile celorlalți

recunoaște realizările

Deciziile luate ca urmare a evaluării la 360 de grade:

Definiție punctele forteși domeniile de dezvoltare a angajaților;

Această evaluare, de regulă, nu este utilizată ca bază pentru revizuirea salariilor și acumularea de bonusuri, precum și atunci când se iau decizii de personal în timpul promovării.

Scopul unei evaluări la 360 de grade poate fi:

Identificarea nevoilor de instruire și identificarea zonelor de dezvoltare;

Extinderea unui existent sistem corporativ estimări;

Luarea unei decizii privind compensarea bănească.

Avantaje:

360 de grade - o evaluare obiectivă cuprinzătoare, care este rareori posibilă în viața obișnuită;

Promovează încrederea, un feedback mai deschis;

Ține cont de opinia clienților externi;

Ajută la întărire identitate corporativă, deoarece competențele care sunt semnificative pentru companie și care corespund culturii sale corporative sunt selectate pentru evaluare.

Defecte:

Sunt evaluate doar competențele, nu rezultatele performanței;

Necesită foarte grad înalt confidențialitate;

Cheltuieli pentru plata serviciilor consultanţilor externi;

Este dificil să obțineți o părere sinceră a subordonaților despre management - mai ales în Rusia.

Organizațiile folosesc și metoda observației - observarea angajatului evaluat într-un cadru informal (în vacanță, acasă) și într-un mediu de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru. De asemenea, puteți crea un incident critic - creând o situație critică și observând comportamentul unei persoane în procesul de rezolvare.

Joc de afaceri - desfășurarea unui joc organizațional și de activitate, analizarea cunoștințelor și abilităților, clasificarea jucătorilor pe roluri (generator de idei, organizator, critic, expert, funcționar, observator etc.) și evaluarea capacității într-un grup mic.

Metoda biografică - analiza datelor de personal, fișa de evidență a personalului, autobiografie, documente de învățământ, caracteristici.

Chestionar - un chestionar special conceput cu o listă de întrebări special selectate și opțiuni de răspuns. Esența acestei metode este de a colecta maximum de informații despre angajat folosind un chestionar, întrebări către candidat, teste.

Certificarea este o formă de evaluare cuprinzătoare a personalului, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind creșterea în continuare a carierei, relocarea sau concedierea unui angajat.

Certificarea este încă cea mai comună metodă de evaluare a personalului în Rusia. Potrivit Regulamentului de certificare, din procesul de evaluare pot fi excluse anumite categorii de salariați: cei care au lucrat mai puțin de un an, tinerii profesioniști (care au lucrat la cel mult trei ani de la absolvire), femeile însărcinate sau cei cu copii sub trei ani. Prin decizie a administrației pot fi excluși din procedură și reprezentanți ai conducerii de vârf a companiei.

Certificarea poate fi efectuată o dată pe an, două sau trei. Potrivit deciziei administrației, acesta poate fi regulat sau extraordinar.

Certificarea evaluează caracteristicile unui angajat precum calificările sale, nivelul de cunoștințe și abilitățile practice, calitățile de afaceri și personale. Criteriul de evaluare este standard profesional specialităţile şi funcţiile persoanelor supuse certificării.

Pentru a efectua certificarea în organizație, este creată o comisie de certificare. De obicei este format din reprezentanți ai conducerii de mijloc a întreprinderii, angajați ai serviciului de management al personalului, membri ai sindicatului. Comisia include 5-11 persoane. Numărul membrilor comisiei, de regulă, este impar. Pe mari intreprinderi pot fi create mai multe comisii de atestare - comisia principală şi comisii pentru divizii.

În timpul evaluării, se evaluează cunoștințele și aptitudinile profesionale ale unui angajat (adesea sub forma unui examen standard), rezultatele activitatea muncii(sa fie completat lucrare de evaluare sau se dă recomandarea unui supervizor direct) calităţi personale şi manageriale.

Procesul de certificare poate fi împărțit în patru etape principale:

• 1. Etapa pregătitoare - pregătirea unei comenzi de certificare, aprobare comisie de atestare, intocmirea si reproducerea documentatiei, informare colectiv de muncă despre termenii și caracteristicile certificării;
• 2. Formarea componenței comisiei de certificare și aprobarea acesteia: CEO(preşedinte); șef departament personal (vicepreședinte); șeful departamentului unde are loc certificarea (membru al comisiei); consilier juridic (membru al comisiei); și psiholog social;
• 3. Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de atestare pentru diviziile întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale angajaților, completarea chestionarelor „Atestare”, prelucrarea computerizată a rezultatelor.
• 4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale cu privire la promovarea angajaților, trimiterea acestora la formare, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea.

Deciziile luate pe baza rezultatelor certificării:

scăderea sau creșterea categoriei de plată (pentru aceasta trebuie să existe o grilă de pic pentru specialitățile în cauză);

transferul în altă poziție

concediere

recertificarea

educaţie

Avantaje:

metoda este bine cunoscută și elaborată

pe baza rezultatelor certificării se pot lua decizii legale

decizie colectivă a comisiei.

Defecte:

metoda este percepută negativ de mulți angajați, este asociată cu un stres mare

poate să nu se aplice tuturor categoriilor de salariați

necesită multă muncă și timp

angajații nu primesc feedback

are ca scop evaluarea performanțelor anterioare.

Astfel, datorită certificării, putem planifica pregătirea și angajarea personalului, putem crea o rezervă de personal și putem modifica în mod obiectiv salariile angajaților.

Eficacitatea metodei de evaluare depinde nu atât de ea însăși, ci de conformitatea acesteia cu obiectivele de afaceri și cultura corporativă a organizației, precum și de cunoștințele de implementare. Metodele de evaluare se pot schimba în funcție de stadiul de dezvoltare și de nevoile organizației. Sistemul de evaluare al aceleiași companii poate combina mai multe metode.

Alegerea metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de conducerea organizației (eventual cu ajutorul consultanților profesioniști). Sistemul de evaluare trebuie să țină cont și să reflecte o serie de factori: obiectivele strategice ale organizației, statul Mediul extern, cultura organizationalași structura, tradițiile organizației, caracteristicile forței de muncă angajate în aceasta.

Având în vedere principalele caracteristici teoretice ale metodelor de evaluare, ar trebui să trecem la o analiză practică a acestei probleme, folosind exemplul OJSC Turişti.

Evaluarea personalului este un sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii și nivelul de competență profesională a angajaților, precum și potențialul acestora în contextul obiectivelor strategice ale companiei.

În timpul evaluării, angajatorul compară angajatul care ocupă o anumită funcție cu un specialist ideal pentru acest post.

În Occident, evaluarea oficializată a apărut în companiile americane la începutul secolului al XX-lea.

În anii 1960 a apărut o nouă metodologie - managementul prin obiective (MBO - Management by objects) - se evaluează realizările personale ale fiecărui angajat.

În anii 1980 a fost creată o tehnică numită managementul performanței (PM) - managementul performanței. Nu se evaluează doar rezultatul, ci și modalitățile de a-l atinge. Presupune feedback pe scară largă din partea angajatului. Poate servi ca instrument de predicție pentru viitor dezvoltare profesională angajat și își planifică cariera în companie.

În anii 1980 - 1990, obiectivitatea evaluării a crescut odată cu apariția tehnologie nouă- „360 de grade”, care presupune o anchetă sistematică a persoanelor (manager, subordonați, colegi și clienți) cu care angajatul lucrează.

În același timp, popularitatea Centru de evaluare(Centrul de Evaluare), care presupune o evaluare cuprinzătoare a competențelor. A fost utilizat în principal în evaluarea managerilor superiori în scopul numirii în aceste posturi și pentru înscrierea în rezerva de personal a companiilor.

În Rusia, atestarea este considerată modalitatea tradițională de evaluare.

Metodele moderne de evaluare în Rusia au apărut recent, odată cu apariția piata ruseasca companiile occidentale. Numărul de companii care folosesc RM, Assessment Center, inclusiv intern, „360 de grade” este în creștere, dar nu atât de repede pe cât ne-am dori. Principalul obstacol este mentalitatea rusă continuitatea tehnologiilor occidentale, neîncrederea în ele, precum și dorința de stabilitate și conservatorism.

Luați în considerare principalele metode de evaluare a personalului utilizate în companiile rusești.

Certificare

Procedura de certificare este stabilită în documente aprobate oficial. În absența acestora, organizația trebuie să aibă un „Regulament privind certificarea” personalului companiei aprobat în modul prescris. Procedura și toate reglementările sunt agreate și aprobate de primele persoane ale companiei.

Atestarea este dreptul administrației societății, care poate fi exercitat în raport cu toți sau anumite categorii angajati. Pot fi excluși din evaluare angajații care au lucrat mai puțin de un an, femeile însărcinate sau cele cu copii sub trei ani, precum și reprezentanții conducerii de vârf.

Certificarea se efectuează o dată, de două sau de trei ori pe an. Poate fi prin decizie a administrației ordinare sau extraordinare.

Certificarea evaluează calificările, rezultatele muncii (fișa de evaluare sau la recomandarea managerului), nivelul de cunoștințe și abilitățile practice (sub forma unui examen standard), calitățile de afaceri și personale.

Criteriul de evaluare este standardul profesional al specialităților și posturilor.

Se creează o comisie de atestare din reprezentanți ai managementului mediu, angajați servicii de personal, membri de sindicat. Numărul este de obicei determinat de un număr impar de participanți în valoare de la 5 la 11. Comisia, în prezența angajatului, ia în considerare toate datele și ia o decizie cu privire la soarta viitoare a angajatului în organizație.

Rezultatele pot sta la baza concedierii unui salariat în conformitate cu art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse.
În caz de dezacord cu decizia comisiei de certificare, angajatul are dreptul de a face apel la comisia de conflict de muncă din cadrul întreprinderii sau de a se adresa instanței. Comisia trebuie să motiveze decizia sa.

Constă în stabilirea în comun a sarcinilor de către manager și angajat și în evaluarea rezultatelor implementării acestora după perioada de raportare (de obicei la sfârșitul exercițiului financiar).

Evaluarea afectează toate categoriile și pozițiile companiei.
1) Se întocmește o listă de sarcini:
a) directorul însuși stabilește sarcini, apoi le aduce angajaților. Apoi, există o ajustare ținând cont de sugestiile angajatului;
b) managerul și angajatul stabilesc sarcini în mod independent unul de celălalt, iar apoi le convin la interviu.
2) Se determină criteriile de îndeplinire a sarcinilor (coeficient, pondere ca procent din succesul general pentru fiecare sarcină) în conformitate cu strategia companiei.
3) Succesul sarcinii este determinat. Opinia managerului este considerată prioritară sau un manager superior este implicat în decizie.
4) Sunt prezentate măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.

Evaluează rezultatele, metodele și competențele angajaților, identifică domenii de dezvoltare, planifică cariera unui angajat. Participarea este acceptată de toate categoriile și pozițiile companiei. Accentul este pus pe feedback-ul liderului cu subordonatul sub forma unor contacte regulate o dată pe an (formal) și mai des (după caz, informal).

Interviurile de stabilire a sarcinilor și un interviu final (realizat în comun de manager și subordonați) au loc o dată pe an, unde angajatului i se oferă feedback cu privire la munca sa și sunt dezvoltate modalități de a-și dezvolta succesul și calitatea muncii. Se evaluează rezultatele muncii pe sarcini și competențe, se identifică domeniile și se întocmesc planuri de formare și dezvoltare a carierei angajaților.

"360 de grade"

Evaluarea competențelor efectuată de persoanele care lucrează cu angajatul în mod regulat.

Este folosit atât pentru sarcini individuale de personal, cât și ca o completare la sistemul principal. Angajatul însuși poate iniția această metodă de evaluare pentru a-și determina ariile de dezvoltare.

O opinie despre un angajat se face de patru parti: un manager, subordonati, colegi si clienti (de sus, de jos, de langa si in jur) in valoare de 7 - 12 persoane. Este de dorit ca oamenii să evalueze nu numai pozitiv, ci și critic.

Competențe evaluate:

Conducere
lucru in echipa
Managementul oamenilor
managementul de sine
Sociabilitate
Viziune
Aptitudini organizatorice
Capacitatea de a lua decizii
Profesionalism
Inițiativă
Adaptabilitate

Datele sondajelor și chestionarelor completate sunt colectate și trimise pentru prelucrare către un furnizor extern (pentru a obține confidențialitatea completă) sau procesate online (automat). Doar liderul își poate arăta evaluarea, oferind astfel feedback.

Rezultatele evaluării (de obicei pe o scară de cinci puncte) sunt primite de către angajat și managerul acestuia.

Centru de evaluare

1) Etapa pregătitoare:
- determinarea obiectivelor evaluării;
- dezvoltarea (actualizarea) modelului de competenţe. Modelul trebuie să fie în concordanță cu strategia generală a companiei și să includă competențele necesare îndeplinirii unei sarcini specifice. Pentru dezvoltarea competențelor sunt implicați în mod necesar liderii de afaceri și, de preferință, prima persoană a companiei. Competențele sunt prescrise pe niveluri.

2) Dezvoltarea procedurii Centrului de Evaluare:
- elaborarea unui plan-scenariu (timing și logistica evenimentului);
- modelarea si/sau adaptarea exercitiilor;
- determinarea setului şi succesiunii metodelor de evaluare;
- formarea experților, formarea observatorilor;
- familiarizarea participanților evaluați cu programul Centrului de Evaluare.

3) realizarea Centrului de Evaluare:

- desfășurarea unui joc de afaceri, studii de caz, discuții de grupîn care se manifestă competenţele selectate. Subiectul poate fi orice și nu trebuie să corespundă conținutului muncii angajatului. Fiecare caz oferă o oportunitate de a evalua mai multe competențe în combinații diferite. Exercițiile se efectuează în grup sau în perechi. Comportamentul angajaților este monitorizat de observatori special instruiți - consultanți externi, angajați ai departamentului HR, reprezentanți ai unităților de afaceri;
- interviuri individuale, teste (pentru inteligență, personalitate) cu fiecare participant în funcție de rezultatele jocului;
- evaluarea generală a participantului la joc (sesiunea de integrare)- evaluări rezumative. Toți observatorii își exprimă părerea despre comportamentul uman în timpul jocurilor de afaceri și discută scor general fiecare competență;
- întocmirea unui raport privind rezultatele Centrului de Evaluare;
- oferirea de feedback participanților Centrului de Evaluare. Este foarte important ca consultanții/observatorii care oferă feedback să fie extrem de tactici și precauți. Adesea, angajații ambițioși cu stima de sine ridicată sunt evaluați în Centrele de Evaluare. După ce au oferit feedback, ar trebui să lase o impresie pozitivă.

De asemenea, metodele de evaluare pot fi datate informal antrenament, care nu este de bază, dar oferă informații mai detaliate despre angajat - potențialul, motivațiile, intențiile, aspirațiile, punctele forte și punctele slabe ale acestuia. Coaching-ul este o metodă puternică de motivare și inițiere a responsabilității angajaților pentru activitățile lor, prin urmare, în toate etapele muncii unui angajat, poate fi folosit atât ca metodă de evaluare, cât și ca metodă de dezvoltare, precum și ca modalitate de a motiva un angajat.

Caracteristicile comparative ale diferitelor metode, etapele de implementare a sistemului de evaluare în companie, precum și dificultățile care apar în aceasta.

Determinarea necesității de evaluare a personalului
Compania trebuie să evalueze, iar consultantul poate ajuta în acest sens informând (pro și contra fiecărei metode de evaluare) care metodă de evaluare este acceptabilă pentru companie și dacă este deloc necesară, pe baza analizei. următorii factori:
Data ultimei evaluări.
Vârsta companiei.
În ce măsură compania este pregătită financiar pentru implementarea activității de evaluare.
Aveți o strategie și o misiune.
Cât de dezvoltată este cultura corporativă a companiei și care sunt caracteristicile acesteia.
Marimea companiei.
Sfera companiei, natura produselor sau serviciilor furnizate.
Atmosfera socio-psihologica in companie.
Stadiul muncii angajaților care urmează să fie evaluat și alți factori.

Pentru a determina necesitatea reală a unei evaluări, consultantul și clientul trebuie să înțeleagă motivul contactării unei companii de consultanță, deoarece dorințele pentru o evaluare pot fi foarte diferite, de la nevoia reală de a identifica nivelul de succes al companiei până la evaluarea ca tribut adus modei. Ultima dorință nu este necesitatea unei evaluări, iar implementarea acesteia poate declanșa procesul ireversibil al colapsului companiei. Prin urmare, procesul de determinare a adevăratelor intenții, în care se construiește un scop clar, un rezultat și sarcini specifice ale companiei, este prima și cea mai importantă etapă în evaluarea efectivă a personalului.

Fiecare etapă a muncii unui angajat în companie presupune utilizarea anumitor metode de evaluare

Poate fi utilizat numai în combinație cu alte metode
+ - poate fi folosit separat

La sfârşitul perioadei de probă se folosesc interviuri de evaluare şi teste de cunoaştere a subiectului de activitate.

Beneficiile unei evaluări

Beneficiile evaluării pentru o companie
1. Determinarea rezultatelor muncii, a nivelului de cunoștințe și aptitudini ale personalului companiei.
2. Abilitatea de a rota personalul și de a crea rezerva de personal.
3. Crearea unui program de dezvoltare a personalului intenţionat.
4. Motivarea personalului.
5. Construirea unei culturi corporative.
6. Dezvoltarea organizațională.

Beneficiile evaluării pentru un angajat
1. Determinarea locului si rolului fiecarui angajat in companie – pe orizontala si pe verticala.
2. O înțelegere clară a sarcinilor stabilite, a criteriilor pentru succesul implementării lor, a dependenței salariilor și a bonusurilor de rezultatele muncii.
3. Oportunitatea de a primi feedback de la supervizorul imediat.
4. Asigurarea că realizările nu sunt lăsate fără atenție (dacă sistemul funcționează eficient).
5. Oportunitate de dezvoltare profesională și de carieră.

Locul evaluării personalului în procesul de management al personalului
Instruire. Evaluarea personalului ajută la identificarea nevoilor angajaților de instruire, precum și la determinarea eficienței programelor de formare utilizate.
Planificarea personalului. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să determinați atât nevoia actuală, cât și viitoare cantitativă și calitativă de personal.
Selectarea personalului. Informațiile din evaluarea performanței sunt folosite pentru a îmbunătăți metodele de recrutare și selecție utilizate.
Dezvoltarea angajaților și planificarea carierei. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să evaluați potențialul unui angajat și să schițați modalități de a efectua o muncă mai complexă și mai responsabilă.
Stimularea și motivarea muncii. Evaluarea performanței ajută la îmbunătățirea eficacității sistemului de motivare și stimulente prin oferirea de feedback angajaților, evaluând contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației și departamentului.
Formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta. Evaluarea muncii și a comportamentului de muncă al angajaților stă la baza formării unei rezerve și determinarea eficienței pregătirii acesteia.

Implementarea unui sistem de evaluare a personalului in companie

Implementarea sistemului de evaluare în companie are loc în mai multe etape:

1) Decizia cu privire la crearea unui sistem de evaluare în companie de către conducerea de vârf și departamentul de resurse umane al companiei. Acțiuni în această etapă:
Determinați obiectivele evaluării și impactul acesteia asupra motivației angajaților (efectuați anterior un sondaj asupra angajaților).
Funcția HR ar trebui să facă o prezentare conducerii superioare despre avantajele și dezavantajele diferitelor metode de evaluare.
Decizia asupra implementării sistemului de evaluare în cadrul companiei în ansamblu și asupra modului de implementare a acestuia.
Decizia de a crea un grup de lucru.

2) Crearea unui grup de lucru, care va include reprezentanți ai managementului mediu, departamentului HR, serviciilor juridice și PR, eventual consultanți externi și angajați ai companiei. Grupul oferă management superior plan detaliat acțiuni de creare și implementare a sistemului și un buget, dacă este necesar.

3) Selectarea metodelor de evaluare și dezvoltarea primei versiuni a sistemului. Etape:
a) dezvoltarea unui sistem de competențe corporative.
b) de precizat structura organizationala companii şi subordonare liniară pentru clarificarea cascadei ierarhice.
c) sistemul de evaluare se corelează cu sistemul de planificare a afacerii din companie și KPI
d) sistemul de evaluare ar trebui să se încadreze în întreaga gamă de instrumente HR.
e) revizuirea și clarificarea fișelor postului.

Rezultat - final decizie despre metoda de evaluare, structura sistemului de evaluare, setul de competențe, scala de evaluare, opțiuni pentru formulare și formulare.

4) Perfecţionarea sistemului şi pregătirea documentelor de către departamentul HR: regulamente de evaluare, formulare de evaluare, instrucţiuni pentru manager şi angajat.

5) Suport informațional sisteme din cadrul companiei, desfășurarea de instruire pentru manageri (evaluatori) conform planului: explicarea beneficiilor evaluării pentru companie și angajați, o descriere clară a secvenței evaluării, structura formularelor de evaluare și modul de completare a acestora, instruire în stabilirea obiectivelor și raportarea acestora la un plan de afaceri, o poveste despre consecințele rezultate pentru angajați și companie, formarea abilităților pentru realizarea interviurilor de evaluare cu angajații.

6) Rafinarea sistemului, ținând cont de dorințele managerilor de mijloc.

7) Efectuarea instruirii pentru personal.

8) Efectuarea unei evaluări.

9) Rezumat, analiza succeselor și eșecurilor.

Greșeli și dificultăți în implementarea sistemului de evaluare
Incoerență în metoda de apreciere a gradului de maturitate al firmei.
Atitudinea negativă a angajaților față de orice evaluare a muncii lor.
Evaluarea calităților personale ale angajaților în mod izolat de atributii oficialeși competențe.
Sistemul de evaluare nu este legat de sistemul motivației materiale și nemateriale.
Managerii simt că nu au timp să evalueze.
Participarea angajaților la stabilirea sarcinilor este minimă.
Managerii oferă feedback prost, iar angajații nu știu cum să-l ia.
Stima de sine scăzută sau ridicată a angajaților.

• Evaluarea personalului, evaluarea

Cuvinte cheie:

1 -1