Fișa de evaluare a managerului de vânzări. Cum este evaluat un manager de vânzări? Ce riscăm dacă greșim în faza interviului și luăm managerul greșit

Profitul companiei depinde, printre altele, de eficienta departamentului de vanzari. Aceasta înseamnă că este necesar să se analizeze munca pentru a obține informații fiabile despre activități, a evalua planul de marketing și a determina dacă angajații sunt competenți.

Ce indicatori ar trebui luați în considerare? Ce este mai important - parametrii cantitativi sau calitativi? Acest lucru și multe altele vor fi discutate în acest articol.

Caracteristici ale monitorizării vânzărilor

O analiza corecta a functionarii departamentului de vanzari presupune prelucrarea indicatorilor atat cantitativi cat si calitativi. În același timp, este necesar să se ia în considerare activitatea departamentului în ansamblu, precum și activitățile și competențele fiecărui angajat în mod individual.

De mare importanță este sistematica și regularitatea muncii analitice. Desigur, dacă nivelul vânzărilor este stabil și doar crește, atunci studiul poate fi efectuat mai rar, dar asta nu înseamnă că nu ar trebui efectuat deloc.

Dacă specificul afacerii este de așa natură încât această direcție este asociată cu schimbări constante pe piața de produse sau servicii, introducerea de inovații, atunci nu se poate ațipi aici, iar analiza muncii și eficienței departamentului ar trebui efectuată. afară chiar mai des.

Pentru a dezvălui imaginea completă, este necesar să se evalueze indicatorii cantitativi și calitativi.

Indicatori cantitativi

Aici cercetarea merge în mai multe direcții:

• Comenzi;
• contacte cu cumparatori si clienti;
• vânzări de produse.

Dezvăluit:

• volumele de vânzări ale departamentului (în general);
• volumul vânzărilor în mod specific pentru fiecare angajat;
• volumul comenzilor pentru o anumită perioadă;
• numărul de noi cumpărători și clienți;
• nivelul vânzărilor de produse sau al furnizării de servicii către noi clienți, cumpărători.

Asigurați-vă că examinați numărul de contacte cu consumatorii, numărul de contacte per client real și potențial. De asemenea, colectează date privind numărul de clienți pierduți și obișnuiți, dezvăluie informații în cifre despre numărul de clienți cu care nu a fost posibil să se stabilească o cooperare sau să încheie o afacere în perioada de raportare. Ar fi bine să dezvăluim cifrele pentru verificarea medie a achizițiilor unui client.

Informațiile trebuie introduse în tabele, este de dorit să se facă forme uniforme, astfel încât rapoartele să fie unificate și ușor de prelucrat.

Indicatori calitativi

Acest nivel este deja determinat de metoda de observare, sunt analizate și unele cifre pentru ca, comparând totul, să se poată trage niște concluzii.

Direcții de monitorizare:

• Angajatul înțelege toate nevoile clientului (se dezvăluie capacitatea de a găsi un limbaj comun cu clientul, abordările corecte ale diverselor categorii de consumatori).
• Experiență și abilități (ce metode de a furniza informații cumpărătorilor și clienților sunt folosite de angajați, cum funcționează cu obiecțiile, cum completează un contact deja stabilit - în mod ideal, acesta ar trebui să se încheie cu o vânzare).
• Conștientizarea și competența angajaților în domeniul lor de vânzări (nivelul de cunoștințe despre produsele lor, despre bunurile și serviciile concurenților, capacitatea de a demonstra și prezenta bunurile de servicii într-o lumină favorabilă, atractivă pentru cumpărători).
• Organizarea muncii (organizarea muncii pe zi, planificarea și dezvoltarea rutelor în timp, capacitatea de a conduce introspecție, de a identifica propriile deficiențe și capacitatea de a le corecta și de a le exclude din activități).

Puteți întocmi un anumit model de competențe pe care ar trebui să le aibă un angajat de vânzări, acolo unde pot exista astfel de prevederi:

• pregătirea pentru contactul cu clientul;
• abilități de identificare a nevoilor clienților;
• abilități de demonstrare și prezentare a produsului;
• capacitatea de a oferi valoare, beneficii și avantaje competitive;
• capacitatea de a lucra cu scuze, refuzuri, obiecții, îndoieli din partea clienților;
• abilități pentru a forma nivelul necesar de loialitate a clienților;
• capacitatea de a vorbi despre concurenți.

Evaluarea acestor competențe se poate realiza pe puncte (baremul trebuie elaborat în prealabil).

Rezultatele analizei acestor indicatori pot fi prezentate în diferite versiuni. Iată pe cele principale:

• Realizări cantitative ridicate și calitative scăzute (concluzie: ar trebui acordată mai multă atenție formării angajaților, îmbunătățirii competențelor acestora, familiarizării cu obiectivele și activitățile principale ale companiei).
• Realizări cantitative scăzute și cele de înaltă calitate (este necesară ajustarea muncii cu stabilirea de contacte, determinarea zonelor prioritare pentru vânzarea produselor, analizarea motivelor scăderii vânzărilor).
• Toți indicatorii sunt scazuți (realizarea interviurilor cu personalul, recalificarea profesională a angajaților, formarea, dacă aceștia nu doresc să învețe și să-și îmbunătățească nivelul - concedierea și recrutarea altora noi).
• Toți indicatorii sunt mari (bonusuri, încurajare, laude, promovare).

Monitorizare: etape principale

Toate procedurile de mai sus analiză economică sunt realizate în etape. La o anumită etapă, sunt studiate date specifice, iar aici nu se poate face fără numere. La ce puncte ar trebui să se acorde atenție?

• Colectarea datelor (pentru a efectua o analiză, trebuie să colectați date fiabile și precise, care vor fi cheia pentru obținerea unui rezultat precis).
• Indicatorii cantitativi ai activității companiei reprezintă un studiu al ratei de creștere a veniturilor, a profitului în general, precum și pe grupe de bunuri. Nu uitați de produsele care sunt oferite pe credit, aici trebuie să evaluați și indicatorii de performanță.
• Este important să se evalueze profitabilitatea vânzărilor. Este necesar să se determine profitabilitatea pentru fiecare grup de mărfuri, ceea ce va face posibilă identificarea celor mai profitabile și apoi să se acorde o atenție deosebită implementării acestuia. De asemenea, această analiză face posibil să aflăm care produs va fi cel mai neprofitabil și, în consecință, să îl eliminați sau să schimbați ceva din ofertă. Analiza corectă a profitabilității vânzărilor va dezvălui avantaje competitive companii, firme, ceea ce este foarte important pentru dezvoltarea ulterioară.
• Nu uitați de evaluarea volumului critic de vânzări. Indicatorul oferă informații despre cât de mult bunuri trebuie să vândă compania cel puțin pentru a acoperi costurile suportate. În practică, acest lucru se realizează la lansarea vânzărilor unui nou tip de produs sau serviciu.

O evaluare corectă și în timp util a eficacității departamentului de vânzări vă permite să identificați toate deficiențele în activitatea companiei, aspectele pozitive, să ajustați principalele domenii de activitate și să identificați altele noi.

Bună prieteni! Te-ai gândit vreodată că aproape orice domeniu de afaceri este vânzările. În fiecare minut al existenței sale, orice companie se străduiește să crească profiturile. Acest lucru se realizează prin vânzarea de bunuri, servicii, produse, informații - puteți vinde totul! Pentru a evalua eficacitatea vânzărilor, trebuie să utilizați KPI-ul pentru managerul de vânzări. Eficiența muncii managerilor depinde de cât de repede și de succes își crește ritmul compania.

Astăzi voi spune:

• de ce să implementeze Sistemul KPI pentru manageri;
• ce indicatori ar trebui evaluați în primul rând;
• modul de organizare eficientă a muncii departamentului de vânzări;
• cum să controlezi rezultatele;
• modul de evaluare a rezultatelor obținute.

Ce este KPI în departamentul de vânzări

KPI sunt indicatori cheie de performanță care sunt proiectați pentru a servi atingerii obiectivelor strategice ale organizației.

Acest sistem este foarte eficient și a fost folosit în Occident de mult timp. A venit la noi, ca orice altceva, relativ recent, dar a reușit deja să câștige o mare popularitate datorită rezultatelor impresionante obținute în urma utilizării sale.

Acest mecanism poate fi aplicat diverse departamente organizații precum departamentul de resurse umane, departamentul de control al calității, departamentul de dezvoltare și așa mai departe. Vom vorbi despre KPI pentru vânzători.

În primul rând, observăm că cel mai global indicator sunt banii pe care un manager îi aduce companiei sale. Cu toate acestea, nu toate sunt atât de simple. Acest factor fundamental poate fi format din diverși indicatori cheie. Mai jos le vom considera pe cele mai importante dintre ele.

De ce să implementați un sistem KPI pentru un manager de vânzări

Managerii de vânzări nu sunt o poziție în care puteți sta în afara orelor de lucru și nu vă faceți griji cu privire la salarii. Această profesie necesită o dinamică mare, viteză de luare a deciziilor de la o persoană și nu tolerează deloc lenea.

Implementarea sistemului permite:

1. motivați angajatul să atingă obiectivele stabilite;
2. stabilește relația dintre planul format și starea reală a lucrurilor în fiecare moment de timp;
3. vezi rezultatele muncii tale.

Cei mai importanți KPI pentru un manager de vânzări

Specialistul trebuie evaluat în funcție de diverse indicatori cheie. Mai jos le voi enumera pe cele mai semnificative dintre ele.

Nr. 1 Profit adus companiei

După cum sa menționat mai sus, profitul este cel mai important și factor importantîn evaluarea muncii unui manager.

Merită să examinăm acest concept mai detaliat.

Dacă ați citit un articol despre KPI în marketingul online, ar trebui să vă amintiți că profitul nu este egal cu veniturile.

Profit= Venituri primite - (costul produsului + orice costuri suplimentare)

În același timp, din același venit, profitul poate fi complet diferit.

De exemplu: un angajat a reușit să vândă produse pentru aceeași sumă ca altul. În același timp, primul a cheltuit cu 20% mai puțini bani pe costuri suplimentare. Este logic ca firma a primit un profit mare. Prin urmare, KPI-ul primului angajat este și el mai mare.

#2 Valoarea medie a ofertei

Se mai numește și cecul mediu. Indicatorul afectează direct îmbogățirea companiei.

Doi angajați pot face același număr de tranzacții pe lună. Cec mediu unul va fi cu un ordin de mărime mai mare decât celălalt. Astfel, nu este nevoie să vorbim despre aceeași eficiență - până la urmă, veniturile din vânzarea unuia dintre manageri vor fi mai mari.

Costul mediu este cel mai bine măsurat atunci când a avut loc un număr suficient de mare de tranzacții. Atunci imaginea va fi mai precisă.

#3 Numărul de clienți potențiali atrași

Sistemul KPI pentru managerii de vânzări include și un indicator precum extinderea bazei de clienți. Atragerea potențialilor clienți și colaborarea cu aceștia joacă un rol important în procesul de vânzare a produselor.

Performanța este luată în considerare. Adică: primul - contactul trebuie să aibă loc, al doilea - contactul trebuie să aibă un rezultat.

Indicatorul va consta din numărul de contacte efective și reaprovizionarea efectivă a bazei de potențiali clienți.

#4 Transformarea clienților potențiali în cumpărători

Exemplu: Ați intervievat 1.000 de clienți potențiali și le-ați prezentat o propunere de vânzare. 54 de clienți au fost de acord să cumpere și au cerut să fie facturați. Atunci conversia este: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Un specialist cu un procent mai mare are un indicator mai mare.

# 5 Conturi de încasat

Vânzarea nu este tot ce trebuie să știe un manager. Este foarte important să primiți plata de la client.

În practică, lucrurile cu plată nu merg întotdeauna atât de bine pe cât doriți. Prin urmare, angajatul trebuie să contacteze clientul în mod competent și în timp util, diplomatic, dar cu insistență obligându-l să plătească.

Când perioada de raportare se apropie, acest factor este serios luat în considerare. Până la urmă, compania nu beneficiază de facturile neplătite.

#6 Numărul de tranzacții repetate

Se ia în considerare afacerile repetate cu clienții existenți.

Toată lumea știe că vechii clienți sunt mai loiali, mai ușor de vândut și mai dispuși să cheltuiască sume mari.

Lucrul cu baza de clienți existentă ar trebui să fie nu mai puțin o prioritate decât găsirea de noi clienți. Prin urmare, acest KPI este, de asemenea, de mare importanță.

Organizarea unui departament de vânzări eficient

În cazul în care un KPI-ul șefului al echipei de vânzări este mare, atunci cel mai probabil, va putea contribui la îmbunătățirea indicatorilor cheie în subordonații săi.

Pe lângă faptul că vânzătorii ar trebui să fie selectați energici, ambițioși și rezistenți la stres, ar trebui să organizați corect fluxul de lucru.

În cadrul departamentului trebuie respectat un program reglementat și anumite reguli.

Managerii trebuie să cunoască fluent scripturile de vânzări și să le repete zilnic. Dacă angajatul departamentului nu cunoaște scripturile, atunci nu merită să-i dai voie la telefon până când scripturile sunt învățate.

O persoană trebuie să înțeleagă că timpul petrecut pentru studii este direct proporțional cu scăderea venitului său personal. Cu cât managerul a putut aduce mai mult profit companiei, cu atât va crește mai puternic. salariuîn luna curentă.

În plus, acțiunile (sau inacțiunile) angajatului trebuie înregistrate și monitorizate. Nu este suficient să raportezi pur și simplu apelurile efectuate. Rezultatul pentru fiecare dintre ele ar trebui să fie afișat.

În procesul de control sunt pur și simplu de neînlocuit sisteme CRM care sunt din ce în ce mai utilizate în întreprinderi.

În fiecare zi, la o anumită oră, managerul trebuie să trimită un raport cu privire la munca depusă.

Sistemul de adaptare al managerului de vânzări ar trebui să ocupe un loc aparte în companie. Angajații nou angajați pot fi buni profesioniști, dar un nou loc de muncă are întotdeauna propriile sale nuanțe cu care ar trebui să vă obișnuiți. Cu cât compania reușește să adapteze mai repede un nou specialist, cu atât mai repede îi va aduce profit.

KPI-urile pentru managerii de vânzări ar trebui, de asemenea, calculate și evaluate împreună cu indicatorii managerilor.

Exemple de KPI pentru un manager de vânzări ar putea fi veniturile din vânzări, vânzările pe canale noi, satisfacția clienților externi și multe altele.

Amintiți-vă, fiecare manager poate avea propriul plan de vânzări, dar cerințele KPI ar trebui să fie aceleași pentru toată lumea.

Nu setați un indicator cheie mai mic de 10%.

Și încă un sfat în concluzie. Pentru a motiva un angajat să lucreze mai productiv, introduceți-l în formula după care i se calculează salariul.

Formula bonus= Salariu (partea principală) + % din cifra de afaceri *(ponderea KPI1*KPI1 + ponderea KPI2*KPI2 + ponderea KPI2*KPI2);

Fiecare indicator are propria sa greutate.

Exemplu: KPI1 – îndeplinirea planului de vânzări are o pondere egală cu 50%

Vânzări mai mici de 50% = 0

de la 51-89% = 0,5

Planul a fost finalizat cu 60%,

atunci ponderea lui KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Cunoscând ponderea fiecărui indicator cheie și procentul de finalizare, puteți calcula cu ușurință valoarea bonusurilor.

Văzând clar cât de mult poți obține lucrând eficient, angajatul va avea un bun stimulent.

Pe această notă optimistă, voi încheia postarea de astăzi.

Implementați KPI pentru managerul de vânzări și lăsați toată lumea să beneficieze de el.

Managementul eficient al vânzărilor oricărei companii este imposibil fără o atenție constantă și cuprinzătoare adusă activității managerilor de vânzări. Succesul vânzătorilor este una dintre componentele principale ale vânzărilor bune ale companiei. Cu toate acestea, în companiile moderne nu este neobișnuit ca managerii de vânzări să fie lăsați în voia lor. Nimeni nu le stabilește sarcini (cu excepția, poate, a îndeplinirii unui anumit plan de vânzări), nimeni nu controlează cât de eficient este organizată munca lor, nimeni nu le dă părere despre calitatea muncii lor. Desigur, asta vorbește, în primul rând, de nivelul scăzut de management al departamentului de vânzări, pe de o parte, și de suportul slab din partea serviciului de personal al companiei, pe de altă parte. Sarcina șefului departamentului de vânzări este să stabilească clar sarcinile managerilor de vânzări și să monitorizeze implementarea acestora. Sarcina serviciului de personal este de a oferi șefului departamentului de vânzări suport metodologic, instrumente de lucru cu personalul. Unul dintre aceste instrumente de management al vânzărilor este o evaluare cuprinzătoare a managerilor de vânzări în ceea ce privește indicatorii cantitativi și calitativi, despre care vor fi discutate în acest articol.

Pentru început, să ne amintim care este esența termenului „evaluare”.

Evaluarea este procesul de determinare a eficacității activităților angajaților pentru atingerea obiectivelor, care permite obținerea de informații pentru luarea unor decizii de management ulterioare.

Conceptul de evaluare include studiul unui angajat în mai multe moduri:

• rezultate de performanță;
• caracteristicile comportamentului;
• performanţă atributii oficiale;
• nivelul de competență;
• caracteristici personale.

Astfel, o evaluare cuprinzătoare este o evaluare a tuturor parametrilor enumerați. Cu toate acestea, asta nu este tot. Complexitatea evaluării managerilor de vânzări constă în faptul că toți parametrii de mai sus sunt evaluați din mai multe poziții: „din interior” (de către manageri, manageri) și „din exterior” (de către clienții companiei și, dacă este cazul, implicați). experți), folosind diverse metode.

În plus, pentru a asigura complexitatea evaluării, aceasta ar trebui efectuată atât în ​​ceea ce privește indicatorii cantitativi, cât și calitativi. Luați în considerare ce indicatori cantitativi și calitativi sunt potriviți pentru evaluarea managerilor de vânzări:

• volumul de vânzări consolidat al managerului (volumul total de vânzări pentru o anumită perioadă, perioada de evaluare trebuie să corespundă perioadei de planificare);
• volumul vânzărilor segmentat pe diverse temeiuri (pe grupe de bunuri (servicii), pe grupuri de clienți, pe teritoriul de vânzare, după termene de plată);
• dinamica vânzărilor pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an);
• creșterea (sau scăderea) numărului de clienți - un indicator general și indicatori pentru grupuri individuale de clienți;
• extinderea comenzilor clientilor - dinamica vanzarilor catre clientii obisnuiti;
• prețul (mărimea) mediu al tranzacției;
• creanţe de încasat, inclusiv creanțele restante;
• indicatori de participare la acțiunile companiei; numărul de produse vândute, pentru care au fost stabilite sarcini de vânzare (de exemplu, ca parte a promoției „produsul lunii” sau promoții pentru vânzarea de bunuri „atârnate”) și altele.

Vă rugăm să rețineți că indicatorii de evaluare provin direct din obiectivele companiei pentru perioada curentă, precum și din responsabilitățile postului angajatului. Prin urmare, pentru a selecta indicatorii cantitativi adecvați (dar nu excesivi, deoarece acest lucru face evaluarea grea și nu funcționează bine) este necesar să se efectueze o analiză amănunțită a obiectivelor companiei și a obiectivelor departamentului care decurg din aceștia. Și luați în considerare și indicatorii înregistrați în documente normative referitoare la activitățile unui manager de vânzări (fișe de post, standarde, regulamente de muncă).

Evident, evaluarea managerilor de vânzări din punct de vedere al indicatorilor cantitativi este o evaluare „din interior”. Poate fi realizat de șeful departamentului de vânzări, poate fi complet automatizat în cadrul sistemului CRM implementat (Customer Relationship Management - managementul relațiilor cu clienții). Metoda de evaluare va fi analiza tuturor indicatorilor de mai sus.

În ceea ce privește indicatorii cantitativi, este important de reținut următoarele: vânzările totale, precum și alți alți indicatori, depind nu numai de managerii de vânzări, ci și de activitatea întregii companii în ansamblu. Un exemplu simplu, tipic pentru multe companii: Clientul trimite un fax cu vreo solicitare pentru departamentul de vanzari, secretara il primeste si ... uita sa il trimita ... sau ... este primit de cel care a fost cel mai aproape de fax si ... il lasa pe masă, iar secretarul care vine decide că cineva a uitat documentul... prin urmare, acesta (documentul) nu are valoare și... îl aruncă. Prin urmare, acest singur (volumul vânzărilor) sau un alt indicator cantitativ nu este în mod clar suficient pentru o evaluare cuprinzătoare a managerilor. Pe de altă parte, numărul de indicatori mai mare de 5 reduce drastic valoarea procedurii de evaluare în sine, deoarece este nevoie de prea mult timp pentru a o calcula și analiza, iar feedback-ul asupra rezultatelor evaluării este util doar atunci când este furnizat prompt. .

Dacă îndeplinirea indicatorilor cantitativi într-o măsură mai mare afectează rezultatele economice ale companiei, atunci îndeplinirea indicatorilor calitativi afectează și imaginea companiei, reputația acesteia. De exemplu, un manager de vânzări arată rezultate bune în ceea ce privește indicatorii cantitativi, dar în același timp întârzie constant la întâlniri și uită să completeze documentele la timp. Clienții tolerează acest lucru (deocamdată), acest lucru nu afectează volumul achizițiilor lor, dar satisfacția de a lucra cu acest manager scade treptat. În consecință, atitudinea față de manager este transferată în atitudinea față de întreaga companie.

De asemenea, evaluarea prin indicatori calitativi face posibilă evaluarea potențialului unui manager, a posibilelor modalități de dezvoltare profesională și de carieră. În plus, există și relații în echipă, cu colegii din departament și angajații altor departamente. De asemenea, are sens să o evaluăm, deoarece eficiența comunicării, loialitatea față de companie, dorința de a rezolva probleme și de a nu căuta scuze, afectează direct și activitățile întregii companii în ansamblu.

Luați în considerare indicatorii calitativi după care are sens să evaluăm managerii de vânzări:

1. Competențe (afaceri, calitate profesională). Evaluarea competențelor vă permite să identificați punctele forte și părţile slabe angajații, selectați programele de formare necesare pentru aceștia, determinați perspectivele de dezvoltare ulterioară.
2. Satisfacția clienților cu activitățile managerului de vânzări. Evaluarea satisfacției clienților este necesară pentru acțiuni corective în timp util, pentru corectarea comportamentului managerului, precum și pentru dezvoltarea unor programe cuprinzătoare de creștere a loialității clienților.
3. Conștientizarea clienților cu privire la noile produse și schimbările din companie. Informarea clientului afectează direct volumul cumpărăturilor sale. Se întâmplă adesea ca un client să cumpere cu plăcere anumite bunuri (și să le cumpere în altă parte), dar pur și simplu nu bănuiește o astfel de posibilitate.
4. Nivelul disciplinei de performanță. Prin disciplină de performanță înțelegem absența întârzierii la serviciu și întâlniri, absența părăsirii din timp a serviciului, îndeplinirea la timp a sarcinilor. Disciplina managerului afectează direct imaginea companiei. Într-o companie, un senior manager și-a permis să vină la muncă atunci când îi era convenabil. Ca urmare, pentru a-l contacta, clienții au fost nevoiți să sune de 2-3 ori la companie, pierzând timp și nervi. Nefinalizarea comenzilor la timp poate duce la scăderea reputației companiei și la pierderi directe. De multe ori trebuie să observăm ceva de genul următoarei situații. Compania primește o solicitare de la un client. Șeful departamentului îi promite clientului că managerul îl va contacta, va afla toate detaliile și în termen de trei zile se va pregăti oferi. Apoi liderul îi dă managerului misiunea corespunzătoare. Managerul nu sună clientul, ci trimite o săptămână mai târziu o ofertă comercială. În mod firesc, până la acest moment, clientul, fără să aștepte un apel, decide că firma nu este interesată de acest lucru și se îndreaptă către un alt loc unde cererea lui este îndeplinită mai precis. Ca urmare, clientul este pierdut.
5. Respectarea regulilor, normelor și procedurilor companiei (fixate în documente corporative, precum și standardele de raportare și interoperabilitate a serviciilor). Documentele de reglementare sunt elaborate pentru a crește eficiența muncii și a interacțiunii dintre departamentele companiei. Din cauza inconsecvenței acțiunilor din companii, dublarea funcțiilor are loc destul de des, sau invers, unele tipuri importante de muncă nu se fac deloc. Pentru a crește productivitatea muncii, care afectează direct costul produselor sau serviciilor, se dezvoltă diverse reglementări și standarde. Dacă managerul nu consideră că este necesar să le urmeze, atunci el dăunează companiei, deoarece acțiunile sale reduc productivitatea întregii companii și, de asemenea, corup atmosfera din echipă. Când cineva nu respectă regulile (destul de des în mod intenționat), îi provoacă pe alți lucrători să facă același lucru.
6. Loialitatea managerului de vanzari fata de companie. Loialitatea afectează aproape întotdeauna munca unui angajat. Un angajat loial încearcă să-și facă treaba cât mai bine posibil, se străduiește să obțină rezultate și nu doar „să servească” timpul alocat la locul de muncă, nu este indiferent față de probleme, încearcă să abordeze creativ soluția lor și, în general, susține cauză. Toate acestea, desigur, afectează rezultatele muncii sale. Loialitatea unui angajat este influențată de mulți factori: satisfacția față de munca sa, conținutul acesteia, sentimentul de remunerare corectă, relațiile în echipă, încrederea în management, recunoașterea meritelor angajatului și multe altele. Cei mai mulți dintre acești factori sunt modificabili, de aceea este important să-i monitorizezi pentru a observa la timp simptomele problemelor și pentru a lua măsuri.
7. Caracteristicile motivației angajaților. Este important ca șeful de departament să știe care sunt factorii stimulatori pentru subalternii săi și ce nu afectează în niciun fel rezultatele muncii. Și pentru diferiți angajați pot fi factori complet diferiți. Pentru unii, principalul lucru este banii, toate celelalte stimulente pur și simplu nu sunt percepute. Pentru cineva, banii sunt importanți, dar numai dacă echipa are o atmosferă bună și meritele ei sunt apreciate. Și pentru cineva este foarte important să câștige experiență și să-și facă o carieră. Și este foarte important ca managerul să înțeleagă ce „respiră” fiecare dintre angajații săi, pentru că abia atunci îi va putea influența cumva. Prin urmare, evaluarea caracteristicilor motivației este importantă ca instrument de management al personalului în cazul construirii unui sistem de motivare, și pentru dezvoltarea carierei și, în general, pentru îmbunătățirea eficienței departamentului.
8. Cooperare, stabilirea de relații productive cu alte departamente. Șeful departamentului trebuie să înțeleagă modul în care angajații săi sunt capabili și dispuși să stabilească relații bune cu alte departamente. Nu este neobișnuit ca managerii de vânzări să se perceapă pe ei înșiși ca un fel de unitate de elită, în fața căreia toată lumea trebuie să „merce pe picioarele din spate”. Alte departamente trebuie să suporte asta. Dar dacă o astfel de situație s-a dezvoltat, mai devreme sau mai târziu va veni momentul în care departamentul de vânzări (sau unii dintre angajații săi) va avea nevoie de ajutor și asistență. Și apoi alte departamente vor rambursa nemulțumirile din trecut.

Pentru evaluarea indicatorilor de calitate pot fi implicate rezerve interne, de regulă, evaluarea poate fi efectuată de șeful departamentului de vânzări, șefii și managerii departamentelor „conexe”. Cu toate acestea, evaluarea externă nu este mai puțin interesantă. Evaluarea externă poate fi efectuată atât de către clienții companiei, cât și de către experți invitați. Este logic să se implice experți externi pentru a evalua parametri precum satisfacția managerului de vânzări cu activitățile din companie; nivelul de dezvoltare a competențelor; caracteristicile motivației; structura relațiilor cu colegii; loialitate generală.

Luați în considerare principalele metode de evaluare a indicatorilor de calitate.

• Chestionarele de personalitate permit evaluarea un numar mare angajaților și să obțină într-o formă cantitativă și descriptivă rezultatele evaluării atât a trăsăturilor de personalitate, cât și a competențelor, ceea ce este deosebit de important pentru companii mari. Rezultatele cantitative vă permit să comparați angajații între ei pe anumite calități. Această metodă de evaluare este cea mai potrivită pentru realizarea certificării anuale, acolo unde este necesar să se evalueze nivelul de competență al angajaților și să se contureze un plan de dezvoltare profesională pentru aceștia. Chestionarele sunt adecvate pentru a fi folosite pentru a forma o rezervă pentru posturi de conducere, precum și la desfășurarea de concursuri interne pentru un anumit post
• Testele de abilitate vă permit să evaluați eficacitatea unei persoane într-un anumit tip de activitate (analiza numerică, verbală, informații tehnice, viteza de reacție, atenție la detalii). Avantajele acestei metode sunt viteza de implementare (de la 10 minute), posibilitatea de a evalua un număr mare de angajați și de a obține rezultate cantitative. Fiabilitatea prognozei în acest caz depinde de acuratețea determinării abilităților cheie necesare pentru o anumită poziție și de alegerea testelor pentru evaluarea acestora.
• Testele profesionale sunt dezvoltate pentru o anumită poziție și testează cunoștințele și abilitățile cheie pentru aceasta. Acestea pot fi create de către supervizorul imediat pentru a evalua angajații departamentului lor, precum și experții externi de la companii de consultanță, specialiști specializați din alte organizații.
• Un interviu de competență este o conversație structurată menită să obțină o descriere detaliată a situațiilor reale de muncă pe care o persoană le-a întâlnit în viața sa. activitate profesională. Avantajul acestei metode constă în faptul că întrebările de la interviu sunt ușor „ajustate” la setul de competențe necesare evaluării. Un exemplu de întrebări și posibile răspunsuri este oferit în Anexă (inserat).
• Evaluarea la 360 de grade reprezintă achiziția de date despre acțiunile unei persoane în situații reale de muncă și despre calitățile pe care le manifestă de la persoanele care interacționează cu ea (de la șefi, colegi, subcontractanți, subordonați, clienți). Obținerea de informații din diferite surse face ca această metodă să fie destul de fiabilă.
• Cazurile de afaceri de profil sunt un exemplu de situație de lucru tipică în care calitățile și competențele cheie pentru o anumită poziție ar trebui să fie manifestate și evaluate. Un caz de afaceri este o sarcină cu multe necunoscute: conține informații pe care persoana evaluată trebuie să le studieze și să ia o decizie specifică; sunt actori care sunt implicati si in aceasta situatie (subiectul trebuie sa interactioneze cu ei). Rolul de eroi suplimentari într-un caz de afaceri poate fi jucat de colegii de muncă sau de angajații departamentului de resurse umane. Acuratețea alegerii unei situații tipice de lucru și un caz de afaceri creat profesional determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă.
• Un centru de evaluare este o combinație a diferitelor metode enumerate pentru evaluarea nu a competențelor individuale, ci a unui set al acestora, ca una cheie pentru un anumit grup de posturi sau pentru companie în ansamblu. Aceasta metoda este considerată una dintre cele mai predictive, deoarece o persoană în multe situații este evaluată de mai mulți specialiști. Precizia sa este determinată în primul rând de cât de corect este competente cheie, precum și calitatea cazurilor elaborate pentru evaluarea acestora și profesionalismul evaluatorilor.
• Evaluarea prin KPI (Key Performance Indicators) este cea mai formalizată metodă de evaluare a performanței angajaților. Această metodă are sens de utilizat în companiile mari și foarte dezvoltate (acele companii în care se implementează managementul pe obiective, se dezvoltă obiectivele companiei, se întocmesc planuri și se întocmesc rapoarte atât la nivelul companiei în ansamblu, cât și pentru fiecare departament). și specialist). Este nevoie de o metodologie bine dezvoltată pentru identificarea KPI-urilor și, de preferință, automatizarea evaluării. Pentru ca acest tip de evaluare să funcționeze cu adevărat nu numai pentru monitorizarea rezultatelor, ci și pentru îmbunătățirea eficienței angajaților, trebuie, pe de o parte, să țină cont de obiectivele strategice ale companiei și, pe de altă parte, să fie clare si inteligibile pentru fiecare angajat.
• Sondajele clienților. Un sondaj privind satisfacția clienților cu cooperarea cu compania arată, printre altele, cât de competent construiește managerul relații cu clienții, dacă își cunoaște nevoile, dacă informează în timp util despre noile produse și dacă încearcă să extindă cooperarea. Sondajele clienților sunt cel mai bine încredințate unei divizii adiacente a companiei (de exemplu, departamentul de marketing) sau experților externalizați. De asemenea, șeful departamentului de vânzări poate din când în când să sune selectiv clienții subordonaților săi și să-și afle informal părerea despre cooperarea cu compania și un anumit manager.
• Cumparator misterios. Metoda de evaluare a calității Serviciiși comunicațiile externe ale companiei. Această metodă vă permite să evaluați calitatea muncii personalului de vânzări și este un proces în care controlorul, sub pretextul unui cumpărător, face o achiziție de bunuri. Agentul, pe baza unui șablon de raport precompilat, generează o fișă de contact în urmărire, evaluează subiectiv cele mai semnificative caracteristici și își exprimă opinia privată. Metodologia SQI (Indice de calitate a serviciilor) utilizată pentru aceasta face posibilă compararea calității serviciului clienți în orice organizație care operează pe piață, folosind un singur set de factori cheie. bunuri de consum si servicii. Calitatea serviciului este evaluată după următoarele criterii:
  • aspect (magazin, salon)
  • comoditatea de a obține informații
  • aspectul angajaților magazinului
  • stabilirea contactului (întâlnirea cu clienții)
  • identificarea nevoilor
  • Prezentarea produsului
  • răspunsuri la întrebări și obiecții
  • contactul final
  • cheltuiala de timp
  • atitudinea fata de client
  • evaluare subiectivă a angajatului de vânzări

Ce poate face obiectul evaluării prin metoda Mystery Shopper pentru managerii de vânzări:

Subiectul evaluării	Ce se evaluează
comunicare telefonică	Se măsoară nivelul culturii corporative, disponibilitatea standardelor de comunicare, capacitatea angajaților de a utiliza tehnici de comunicare telefonică.
Internet - comunicare	De regulă, se măsoară conținutul informațional și viteza răspunsurilor la solicitările vizitatorilor lăsate pe o pagină web sau trimise prin e-mail.
Verificarea vânzătorilor pentru onestitate	Să presupunem că conducerea companiei bănuiește că unul dintre angajați este necinstit, dar nu știe cum să-l prindă la „locul crimei”.
Promoții de vânzări	De exemplu, un „cumpărător misterios” cere vânzătorului un anumit tip de produs, fără a specifica un anume marcă, și fixează ce îi va oferi vânzătorul. Dacă recomandă un brand promovat în cadrul promoției, „cumpărătorul misterios” se dezvăluie și îi oferă vânzătorului un premiu (cash, cadou).
Analiza concurenței	Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei dumneavoastră în raport cu companiile concurente. Se folosește un singur formular de cerere. Parametrii de evaluare pot fi: nivelul serviciului, prețurile, sortimentul și disponibilitatea mărfurilor în depozit, sistemul de lucru cu cumpărători angro, comoditatea de a face o achiziție, calitatea personalului de vânzări etc. Datele despre concurenți sunt comparate cu datele despre companie, iar pe baza acestor informații se face o concluzie despre rezervele pentru dezvoltarea managerilor de vânzări.

Tot acest complex de lucrări se concentrează pe:

• Evaluarea personalului companiei in ceea ce priveste respectarea reglementarilor, implementarea si viabilitatea acestora.
• Evaluarea nivelului de competență și conștientizare a personalului.
• O evaluare a modului în care managerii de vânzări asigură imaginea dorită a companiei (inclusiv dacă agenții vizitează nu doar companiile „lor”, ci și concurente, formând un profil comparativ al principalilor jucători de pe piața locală).
• Evaluarea integrității angajaților.

Deci, de ce avem nevoie de o evaluare cuprinzătoare a managerilor de vânzări? Pe lângă cele mai comune obiective de evaluare (cum ar fi motivația actuală a agenților de vânzări, avansarea în carieră, recomandarea de formare), rezultatele unei evaluări cuprinzătoare a managerilor de vânzări permit:

• Evaluați nivelul de profesionalism al angajaților, schițați măsuri cuprinzătoare pentru a-l îmbunătăți. De exemplu, Programul de Dezvoltare a Profesionalismului Managerilor de Vânzări poate include: desfășurarea instruirii generale a departamentului, coaching personal cu unii angajați și supraveghere cu alții, numirea mentorilor, introducerea reglementării necesare, îmbunătățirea formelor de control, organizarea de mese rotunde. pentru a face schimb de opinii.
• Redistribuiți resursele umane ale departamentului de vânzări în funcție de complexitatea sarcinilor și, în consecință, de nivelul de calificare necesar.
• Faceți ajustări la sistemul de motivare al managerilor de vânzări, pe baza înțelegerii situației din echipă, a motivelor angajaților și a obiectivelor companiei.
• Faceți ajustări la programele de formare, aduceți-le mai aproape de specificul activității departamentului și de caracteristicile managerilor specifici.
• Dezvoltați programe speciale de fidelizare a angajaților.
• Schițați măsurile de îmbunătățire a disciplinei performanței.
• identifica defectele în structura organizationala companie și comunicații orizontale.
• Identificarea problemelor manageriale care împiedică dezvoltarea companiei.

Este foarte important să înțelegem că setul de indicatori cantitativi și calitativi în fiecare caz va fi diferit. Nu există un set standard de indicatori care să poată fi utilizați în orice companie. Fiecare companie are propriile sale caracteristici, propriile scopuri și obiective, propriile probleme, iar evaluarea managerilor de vânzări, respectiv, în fiecare companie își urmărește propriile obiective. Setul de indicatori depinde de obiectivele evaluării și, prin urmare, fiecare companie ar trebui să-l dezvolte pentru ea însăși. Desigur, unele spații pot fi folosite pentru aceasta. Să aruncăm o privire la unele dintre cele mai comune obiective de evaluare și ce indicatori și metode de evaluare a acestora sunt mai adecvate pe baza acestora.

Scopul este de a urca pe scara carierei. Există două opțiuni aici:

Opțiunea unu.

Îl facem pe „cel mai bun” vânzător „speriat” sau „conducător” pentru a-și fixa statutul, pentru a crește dimensiunea părții fixe din salariu, care ar trebui să fie o dovadă a recunoașterii realizărilor sale. În acest caz, indicatorii cantitativi de performanță sunt mai importanți. Atentie speciala trebuie să acordați atenție stabilității dinamicii vânzărilor, absenței creanțelor restante. Dintre indicatorii calitativi, are sens să se evalueze loialitatea managerului de vânzări față de organizație, structura motivației sale, întrucât pasul făcut este motivațional. Totuși, chiar dacă ți se potrivesc toți indicatorii, fă-ți timp, vorbește cu managerul despre condițiile în care ești gata să-l promovezi în funcție, mai ales pentru a-i crește „fixarea”. Poate că aceasta va fi o creștere a vânzărilor (fie agregate, fie prin categorie separată produs, sau pentru un sector de clienți selectat), poate că va lucra cu active nelichide în condiții care sunt interesante pentru manager și pentru companie - adică câteva funcții suplimentare care vor „achita” noua numire. Se pot prevedea niște rezultate intermediare, în care mai întâi se schimbă postul, iar apoi, după atingerea anumitor indicatori, salariul.

A doua opțiune se află sub obiectivul de dezvoltare a carierei.

Dorim să stabilim care dintre managerii de vânzări poate deveni șeful departamentului de vânzări. În acest caz, mai interesanți pentru noi vor fi indicatorii calitativi - competențe, iar prioritatea va fi competențe manageriale, nivelul dezvoltării lor. Aceste competențe ar trebui evaluate forțe interne(de exemplu, ca parte a unei evaluări la 360 de grade), și cu implicarea unor resurse externe: experți independenți, mai rar - clienți. În același timp, indicatorii cantitativi pot fi la un nivel mediu stabil, ceea ce va indica faptul că angajatul înțelege scopurile, obiectivele și prioritățile activității companiei în domeniul vânzărilor. După ce ați evaluat potențialul managerial, nu uitați că un lider bun trebuie cultivat. Este necesar să-i pui în față, și de preferință împreună cu el, un sistem de obiective pentru întreg departamentul de vânzări, să-l înveți să delege sarcini individuale. În caz contrar, compania poate suferi de „pierderea” unui agent de vânzări stabil fără a obține un lider demn. Din păcate, foarte des în companii se practică numirea unui lider dintre cei mai buni vânzători. De ce „Din păcate? Nu te poți gândi că cel mai de succes manager de vânzări poate deveni un lider bun. Este important să privim și să evaluăm competențele manageriale, și nu pe cele profesionale. Drept urmare, chiar dacă un specialist are o motivație bună pentru creșterea profesională, pentru o perioadă foarte lungă de timp el rămâne doar un „lider - cel mai bine vândut”, adesea (datorită dorinței de a dovedi că este demn de titlul de lider ) scoaterea departamentului numai prin vânzări proprii. Acesta nu este rezultatul pe care compania vrea să-l obțină ca urmare a avansării în carieră a unui angajat.

Scopul este de a planifica instruirea personalului de vânzări.

Destul de des, managerii de vânzări atribuie vânzările insuficiente lipsei de calificare adecvată a managerilor. Pentru a rezolva problema, ei comandă cursuri de vânzări și spun: „Trebuie să-i învățăm cum să vândă în mod competent, ca urmare a instruirii, vânzările ar trebui să crească cu cel puțin 20%. Această frază, în formă tipărită, pare mai mult decât naivă. Cu toate acestea, astfel de declarații se aud tot timpul. Chiar dacă vânzările cu adevărat scăzute sunt rezultatul unor vânzători neprofesioniști, totuși, toate problemele de vânzări din companie nu pot fi rezolvate doar prin instruire. Managerii revin în mediul lor familiar, iar dacă nu sunt controlați și stimulați, se întorc rapid (dacă nu imediat) la modul obișnuit de a acționa. Adică după antrenament, ei știu deja cum și ce să facă, iar dacă îi întrebați despre asta, vă vor răspunde mai mult sau mai puțin corect. Dar a ști nu înseamnă a face. Schimbarea obiceiurilor este foarte dificilă, trebuie să depui mult efort pentru asta. Dar cel mai adesea, motivul vânzărilor scăzute nu este doar, și uneori nu atât de mult, în profesionalismul managerilor. Sunt mulți factori, fără a-i schimba, nu trebuie să sperăm la o creștere semnificativă a vânzărilor. Aceasta include poziționarea companiei pe piață și alegerea clientului țintă și canale de distribuție bine construite, precum și cererea pentru produs și luând în considerare nevoile clienților și condițiile de lucru interesante pentru aceștia, și suficiente suport publicitar etc. etc. Astfel, nu există o relație directă între o singură sesiune de antrenament și creșterea vânzărilor. Cel puțin, trebuie să lansați un întreg ciclu de seminarii, care va lua în considerare politica de marketing a companiei, grupurile de clienți țintă, tehnologia organizației de vânzări, interacțiunea tuturor departamentelor în cadrul procesului de afaceri de vânzări, iar la sfârșitul acestui ciclu există va fi o serie de seminarii de formare dedicate tehnologiilor de lucru cu clienții, inclusiv competențe vânzări eficiente. Deci, în cursul evaluării, trebuie să aflăm: „Ce să predăm”. Ca parte a răspunsului la această întrebare, este important pentru noi să evaluăm competența managerului de vânzări, înțelegerea acestuia cu privire la tehnologia de vânzări, standardele de vânzări care sunt acceptate în companie.

Termenul „competență” este folosit destul de des în acest articol. De exemplu, este logic să acordați unele dintre competențele unui manager de vânzări.

Orientat spre rezultate, realizare. Capacitatea de a fi responsabil pentru implementarea deciziilor, capacitatea de a stabili noi obiective ambițioase după atingerea celor anterioare. Comportament orientat către sarcini și relații.

Flexibilitate. Capacitatea de a răspunde rapid și adecvat la situațiile de urgență, de a vedea și identifica problema, de a găsi modalități de a o rezolva, de a aduna o echipă pentru implementare și de a evalua rezultatele.

Capacitate de a învăța, autoînvățare. Învățare, receptivitate la noi metode și tehnologii, capacitatea de a aplica lucruri noi în practică. Capacitatea de introspecție. Disponibilitatea de a-și analiza realizările și neajunsurile, de a privi lucrurile familiare cu alți ochi, de a folosi cu înțelepciune experiența altcuiva.

Influență, persuasiune. Capacitatea de a-și apăra propria opinie. Logica in desfasurarea conversatiilor constructive. Cunoașterea tehnicilor de influență. Capacitatea de a identifica și folosi motivele oamenilor. Abilitatea de a pune întrebările potrivite și de a determina gradul de conștientizare și starea emoțională a partenerului.

Abilitatea de a-i asculta pe ceilalți și de a primi feedback. Capacitatea de a crea canale de comunicare bidirecțională - de a face abstracție de la opiniile și gândurile cuiva, de a se concentra asupra cuvintelor interlocutorului. O memorie vizuală și auditivă bună. Abilitatea de a utiliza diferite tipuri de feedback. Abilitatea de a încuraja și critica în mod eficient pe alții.

Abilitati de prezentare si negociere. Abilitatea de a determina scopurile și obiectivele prezentării, interesele publicului. Construirea unei introduceri spectaculoase, fraze de legătură, corpul principal și sfârșitul prezentării. Posedă strategii de persuasiune și abilități de vorbire în public. Cunoașterea etapelor unui proces eficient de negociere. Capacitatea de a determina interesele participanților, de a alege cea mai bună alternativă. Abilitatea de a discuta, oferi, conduce negocieri poziționale. Stăpânirea tehnicilor de manipulare și capacitatea de a le rezista.

Orientarea către client. Cunoașterea politicilor și standardelor de servicii pentru clienți. Orientare catre nevoile actuale si viitoare ale clientilor. Abilitatea de a se comporta corect cu diferite tipuri de clienți „dificili”. Abilitatea de a construi parteneriate cu clienții caracteristici suplimentareși riscuri în raport cu clienții.

Competențele unui manager de vânzări mai pot include: abilități analitice, creativitate, abilități organizatorice, capacitatea de a lucra în echipă etc. În consecință, în funcție de ce competențe trebuie dezvoltate, se va construi un program de formare. Metodele de evaluare aici pot fi la 360 de grade", Cumparator misterios”, Evaluare KPI, interviuri de competență, teste profesionale.

Scopul este de a face ajustări la sistemul de motivare managerii de vânzări, pe baza înțelegerii motivelor angajaților și a obiectivelor companiei. Pentru atingerea acestui obiectiv, trebuie folosiți ca indicatori atât indicatorii cantitativi, cât și cei calitativi, pe baza sarcinilor lor curente cu care se confruntă departamentul.

De exemplu, departamentul a fost însărcinat cu creșterea vânzărilor propriilor mărci, reducerea volumului și termenilor creanțelor și creșterea ponderii clienților obișnuiți în structura vânzărilor.

• În consecință, este logic să se evalueze următorii indicatori:
• creșterea vânzărilor totale lunare;
• ponderea vânzărilor de către mărcile proprii nu este sub un anumit nivel;
• dinamica pozitivă lunară în ceea ce privește ponderea mărcilor proprii în structura vânzărilor;
• valoarea creanțelor nu este mai mare decât o anumită sumă;
• termenul mediu al conturilor de încasat nu mai mult de o anumită sumă zile;
• dinamică trimestrială pozitivă în ceea ce privește ponderea clienților obișnuiți în structura vânzărilor;
• satisfacția generală a clienților (creștere anuală);
• structura de motivare a managerilor.

Pentru a evalua motivația personalului de vânzări, puteți utiliza metode precum: chestionare de personalitate, chestionare, interviuri.

Scopul este de a evalua nivelul de profesionalism al angajaților, de a-l compara cu concurenții.În acest caz, trebuie să dezvoltăm un portret al unui manager de vânzări „ideal” cu un anumit nivel de competențe și să-l comparăm cu portretele reale ale competențelor angajaților. Pentru a înțelege competitivitatea personalului, este necesar să se includă în procedura de evaluare a clienților companiei, a partenerilor acesteia. Metodele în acest caz pot fi 360 ​​de grade, teste profesionale, „Mystery Shopper”, sondaje clienți.

Scopul este identificarea deficiențelor în structura organizatorică a companiei, probleme manageriale care împiedică dezvoltarea companiei. Am spus deja de mai multe ori că întreaga organizație afectează volumul vânzărilor. Prin urmare, analiza vânzărilor, declinul sau instabilitatea indicatorilor vor fi un „indicator” că există probleme în organizație. Aceasta poate fi o încălcare a interacțiunii managerilor de vânzări din cadrul unității: tragerea sau „împingerea” clienților. Comunicarea dintre departamentul de vânzări și alte departamente (contabilitate, depozit, producție, marketing etc.) poate fi întreruptă. Printre problemele de management pot fi identificate precum: viteza de luare a deciziilor (de exemplu, asupra sistemului de reduceri pentru un anumit grup de clienti); lipsa politicii de marketing; lipsa standardelor de servicii pentru clienți și altele. Metodele de evaluare care vor ajuta la identificarea unor astfel de probleme sunt următoarele: analiza procesului de afaceri de vânzări (reglementări, standarde, comenzi etc.); analiza structurii organizatorice, reglementari privind subdiviziunile, descrierea postului. Metoda „Mystery Shopper” va fi eficientă, desigur Informații suplimentare pot fi obținute ca parte a programelor de formare (de exemplu, „Training in Sales Technology”).

Toate cele de mai sus, precum și alte scopuri de evaluare necesare companiei, pot fi folosite ca bază pentru certificarea regulată (anuală) a managerilor de vânzări. Evaluarea în cadrul oricăruia dintre obiectivele enumerate nu este o singură acțiune pentru a afla „cine este de vină” și „ce trebuie să faceți”. O evaluare sistematică cuprinzătoare a managerilor de vânzări va permite organizației să răspundă în mod flexibil la schimbările din condițiile mediului extern și intern, crescând astfel nivelul său de competitivitate.

Rezumând, vrem să subliniem încă o dată că evaluarea managerilor de vânzări abia apoi dă rezultatele scontate atunci când se realizează tocmai după un set de indicatori. De exemplu, dacă vorbim de indicatori cantitativi, atunci analiza doar a numărului de contracte încheiate nu este suficientă pentru a trage o concluzie despre succesul vânzătorului. Același manager poate avea creanțe mari, contractele pot cădea pe clienți „nepromițători” sau pe produse care nu sunt prioritare, ceea ce nu contribuie la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației. Apropo de indicatori de calitate, ne putem confrunta și cu faptul că vânzătorul are performanță bună pe competențe profesionale, satisfacția și conștientizarea clienților săi. În același timp, loialitatea lui față de companie este scăzută și, dacă nu luăm anumiți pași, atunci în curând acest specialist poate părăsi organizația și, în același timp, fie „să ia” clienți, fie „enerva” în alt mod compania neiubită.

Cât de des evaluezi managerii de vânzări? Cantitativ - lunar, trimestrial, anual. În ceea ce privește calitatea - nu mai mult de o dată la șase luni. Mulți manageri consideră că însăși posibilitatea de a efectua o evaluare îi disciplinează pe managerii de vânzări și stabilizează vânzările în sine. Într-un fel, acest lucru este adevărat, totuși, evaluarea ar trebui efectuată numai cu obiective și metode clare selectate în mod corespunzător pentru acest scop. În acest caz, principalele obiective ale evaluării vor fi atinse, iar tonul general al departamentului va rămâne la un nivel ridicat, iar costurile evaluării vor fi plătite.

Aplicație (inserție)

Competențe	Întrebare de securitate	Răspunsul dorit
Competențe generale
Concentrați-vă pe lucrul cu oamenii	Ce iti place la profesie?	Angajatul trebuie să menționeze că îi place să interacționeze cu oamenii.
Dorința de a înțelege cealaltă persoană	Clientul evită contactul vizual cu tine. Spuneți motivele acestui comportament.	Acest lucru poate depinde de natura persoanei. Poate că este obosit, este obosit, neinteresant, ascunde ceva, este jenat etc.
Responsabilitate, orientare spre succes	De ce unii vânzători au un volum bun de vânzări, clienți obișnuițiși așa mai departe, în timp ce alții se descurcă mult mai rău?	Este important ca managerul să înceapă prin a explica motivele succesului. El ar trebui să indice astfel de calități care contribuie la succes precum: determinarea, capacitatea de a convinge, abilitățile de comunicare etc. Este rău când vânzătorul începe să vorbească despre noroc, teritoriu bun sau o bază de clienți de succes ...
Orientat spre rezultate	Cum se măsoară succesul vânzătorului?	Răspunsul trebuie să includă indicatori cantitativi: volumul vânzărilor, numărul de clienți etc.
Abilitatea de a lua decizii în mod independent și de a-și asuma riscuri rezonabile	Sunteți într-o călătorie de afaceri. Clientul insistă să schimbe termenii standard ai contractului (în același timp, acest lucru este în continuare benefic pentru companie). Încercați să contactați managerul, dar nu este posibil. Actiunile tale.	Voi accepta oferta clientului, deoarece este benefica pentru companie.
Competențe speciale
Abilități de vânzări	Numiți metodele de justificare a prețurilor.	Trebuie să fie mai multe. De exemplu: - Recepție „sandwich”. .... Și vei primi toate acestea pentru... - Acceptarea justificării calitative. Potriviți prețul cu beneficiile produsului. - Acceptarea diviziunii. Prețul modelului de bază și adăugarea de opțiuni. Stabilirea prețului și a timpului de funcționare. - Acceptarea înmulțirii. Demonstrează economiile clientului în modul de timp. Si altii.
Abilitati analitice	În ce situații este important volumul vânzărilor, nu profitul marginal?	În etapa de promovare a unui produs nou, captarea cotei de piață de la concurenți, precum și, dacă este necesar, vânzarea rapidă a unui produs „pe moarte”.
Abilități de prezentare	Cum decideți despre ce să vorbiți într-o prezentare?	Totul depinde de public. Dacă vorbim despre un singur client, trebuie să îi identificăm nevoile punându-i întrebări și să construim o prezentare a produsului pe baza răspunsurilor clientului. Dacă vorbim despre o prezentare publică, ne concentrăm pe anticiparea nevoilor (adică analizăm nevoile de bază, tipice ale unui anumit grup țintă).

Autori: Sukhanova I.M., consultant al companiei „AKSIMA: Consulting, Research, Training”, Skriptunova E.A., CEO compania "AKSIMA: Consultanță, Cercetare, Training"
Publicat în Managementul vânzărilor, iunie 2007

Tabelul de evaluare este un instrument care ajută la găsirea punctelor forte și a punctelor slabe în activitatea managerilor de vânzări. Arată pe ce aptitudini ar trebui să lucreze managerii.

Am pregătit un șablon de tabel de evaluare pe care îl puteți folosi singur. Pentru ca evaluările managerilor să fie obiective, mai întâi adaptează șablonul la ciclul tău de vânzări și abia apoi pune-l în funcțiune. Vă spunem cum să o faceți.

Definiți criteriile de evaluare a apelurilor

Criteriile de evaluare a apelurilor ajută la evaluarea egală a tuturor managerilor din departamentul de vânzări. Acest lucru face ca evaluarea să fie obiectivă și vă permite să comparați rezultatele diferiților manageri între ei.

Acum există 18 criterii în șablon, în mod ideal ar trebui să fie 30-40

În șablon, folosim criterii largi de evaluare: de exemplu, alfabetizarea vorbirii, absența pauzelor, rezolvarea obiecțiilor. Ele vă permit să evaluați orice conversație. Cu toate acestea, au un dezavantaj: oferă o evaluare prea generală. Adică vei vedea probleme care pot apărea în orice departament de vânzări, iar unele specifice departamentului tău – nu.

Pentru a face evaluarea specifică, rafinăm criteriile de evaluare pentru fiecare proiect nou. Acestea depind de caracteristicile produsului și de ciclul de vânzare.

Evaluare prin criterii comune

Evaluare după criterii specifice

Cu cât criteriile sunt mai specifice și detaliate, cu atât evaluarea este mai aproape de adevăr, așa că vă recomandăm să modificați criteriile din șablonul nostru pentru a se potrivi cu ciclul dvs. de vânzări.

Pentru a evidenția criterii specifice asupra proiectelor clienților, acționăm după cum urmează:

Ascultăm apelurile managerilor, pentru a le studia tactica.

Ascultăm un eșantion de apeluri pentru a vedea prin ce stadii de vânzări trec managerii când vorbesc cu un client, ce întrebări pun, ce răspund, cum prezintă produsul, unde greșesc și unde fac totul corect. De exemplu:

Metalul din organism este o contraindicație serioasă pentru RMN, așa că managerul trebuie să avertizeze clientul despre acest lucru într-o conversație. Dacă managerul nu face acest lucru, el poate face o întâlnire cu o persoană cu metal în corp. Aceasta este o greșeală gravă, pentru că medicul va trimite acasă un astfel de pacient și va pleca supărat. Pentru a ne asigura că managerii nu fac această greșeală, adăugăm în tabel criteriul „Specificați contraindicațiile”.

Uneori facem brainstorming: împreună luăm câteva conversații bune pas cu pas. Așa găsim modalități de a îmbunătăți o conversație deja bună.

Pentru a vedea cum afectează oboseala calitatea conversațiilor, ascultăm apelurile de dimineață, după-amiază și seara ale fiecărui manager.

Intervievăm șeful departamentului de vânzări și proprietarul, pentru a găsi erori sistematice care nu sunt evidente după ascultarea conversațiilor. De exemplu:

Managerii clinicii ar trebui să clarifice dacă clienții au contraindicații la proceduri. Dacă niciunul dintre manageri nu întreabă despre contraindicații, atunci după ce ascultăm apelurile, nu vom ști niciodată că ar trebui să o facă. Se pare că managerii fac o greșeală gravă, dar nu știm despre asta.

Împreună cu șeful departamentului de vânzări, analizăm mai multe apeluri: întrebăm cum ar răspunde la întrebările clientului, ce ar face diferit și care a fost greșeala managerului. Acest lucru ajută la găsirea erorilor ascunse.

Studiem site-ul companiei și materialele interne de instruire, pentru a găsi ceea ce le lipsește atât managerilor, cât și directorilor. Putem spune că suntem reasigurați pentru orice eventualitate. De exemplu:

La unul dintre proiecte, am aflat că compania lucrează doar cu entitati legale din instrucțiunile interne. În apelurile managerilor și în conversațiile cu liderii, acest subiect cumva nu a ieșit la suprafață, dar documente interne ajutat.

Cel mai adesea, acordăm atenție secțiunii cu întrebări și răspunsuri de pe site și instrucțiuni interne ale companiei. De obicei, există informații care ajută la depășirea obiecțiilor clienților.

Repetăm ​​întregul proces din nou de câteva ori, pentru a face criteriile mai precise.

Colectarea unei liste suficient de detaliate de criterii la un moment dat nu va funcționa. Pe proiecte, mai întâi rafinăm tabelul, îl folosim pentru o perioadă, apoi îl rafinăm din nou conform aceluiași algoritm.

Aranjați criteriile în tabel

A formaliza criteriile înseamnă că acestea trebuie formulate, descifrate și grupate în funcție de semnificația lor. Acest lucru îi ajută pe specialiști să le evalueze corect, iar managerii să navigheze rapid în tabel.

Formulare și decodare criteriile afectează direct calitatea evaluării. Dacă un specialist înțelege greșit esența criteriului, îl poate evalua în orice fel. O astfel de evaluare nu poate fi de încredere:

Tabelul are întotdeauna criteriul „Vorbesc după nume”. Dacă nu este descifrat, un specialist îl va înțelege ca „aflați numele clientului”, iar celălalt - ca „adresă după nume de mai multe ori într-o conversație”. Ca urmare, după același criteriu, diferiți specialiști vor avea o evaluare diferită.

Încercăm să descriem fiecare criteriu cât mai detaliat posibil, astfel încât specialiștii să știe ce evaluare și în ce condiții ar trebui stabilită.

Transcrierea descrie în detaliu în ce situații ce punctaj trebuie pus

Ordinea criteriilorîn tabel nu este întâmplător: ei repetă pașii vânzării - pe măsură ce trec etapele conversației, la fel și blocurile din tabel. În această ordine, este mai convenabil să completați tabelul.

În șablonul nostru, am împărțit criteriile în cinci blocuri: calitatea apelurilor, identificarea nevoii, prezentare, tratarea obiecțiilor și încheierea tranzacției. Am ales aceste blocuri pentru că urmează pașii unei vânzări și sunt versatile pentru orice conversație. În funcție de proiect, putem adăuga și alte blocuri. De exemplu, structura dialogului, promoțiile și concentrarea către client.

Împărțirea criteriilor în blocuri nu afectează evaluarea în sine, dar ajută la navigarea rapidă în tabel. De exemplu, dacă trebuie să vedeți, în general, cât de bine un manager încheie o afacere sau să găsiți rapid un anumit criteriu în tabel.

În șablon, aceste blocuri sunt proiectate astfel:

Completați tabelul de evaluare

Criteriile de evaluare și punctele pentru implementarea lor stau la baza întregului tabel. Ele arată punctele forte și punctele slabe ale managerilor.

Când criteriile sunt definite, trecem la completarea tabelului de evaluare.

Împărțim tabelul în patru blocuri: câmpuri tehnice, câmpuri evaluate, câmpuri neevaluate și comentarii. Deci este mai ușor să lucrezi cu ea.

În domeniile tehnice specialiștii înregistrează parametrii apelului: data, ora și durata apelului, tipul apelului, tipul de client și numele managerului care a efectuat apelul.

Parametrii de apel sunt necesari pentru a sorta apelurile și a le găsi în PBX. Cel mai simplu exemplu: dacă nu notezi numele managerilor, nu poți înțelege cine are ce note.

În fiecare celulă, trebuie să setați propriul format de date și să îl urmați întotdeauna. Acest lucru va ajuta la păstrarea tuturor datelor într-o singură formă.

În câmpuri cu nota specialiștii notează în funcție de criterii, iar folosindu-se de ele, folosind formule, calculează notele finale.

Pentru fiecare criteriu, scriem o notă cu o transcriere, astfel încât specialiștii în controlul calității să poată vedea rapid cum să evalueze criteriul

Punctele sunt stabilite după cum urmează:

• Dacă criteriul este îndeplinit, pune „1”;
• Dacă nu ați făcut, puneți „0”;
• Dacă este finalizat, dar nu complet, setați „0,5”. De exemplu, dacă un manager a cerut numele unui client la începutul conversației, dar nu l-a contactat din nou, criteriul „întâmpinare prin standard corporativ" incomplet;
• Dacă nu a existat nicio situație în conversație când managerul ar putea îndeplini criteriul, lăsați câmpul gol. De exemplu, dacă clientul nu a avut obiecții în conversație, nu se evaluează criteriul „tratarea obiecțiilor”.

Notele finale sunt calculate automat folosind formula =SUM()/COUNTA().

Pentru a calcula scorurile finale, formula =SUM()/COUNTA() trebuie setată în fiecare dintre aceste coloane, iar intervalul de celule trebuie indicat între paranteze

În domenii fără evaluareînregistrăm detalii din conversații care sunt importante pentru analiză, dar nu sunt măsurate în puncte. Care vor fi aceste detalii depinde de specificul proiectului.

Dacă, din cauza naturii proiectului, este imposibil să finalizați vânzarea într-o convorbire la telefon, schimbăm coloana „Vânzare finalizată” în „Programă la birou”. Depinde de scopul apelului.

Cel mai adesea în domeniile fără evaluare, notăm:

• Dacă vânzarea a avut loc ca urmare a conversației. Așa evaluăm performanța fiecărui manager.
• Dacă clientul și-a părăsit contactul pentru a putea fi contactat. Acest lucru arată cât de bine rețin managerii clientul dacă nu reușesc să încheie tranzacția imediat.
• Tipul de obiecție pe care o are clientul. Acesta este modul în care găsim obiecții populare și instruim managerii să lucreze cu ele.
• Întrebări puse de client. Deci vedem ce nu este clar pentru clienți și, în consecință, putem finaliza reclama, site-ul web sau scripturile.

Este important ca specialiștii să completeze câmpurile fără evaluare într-un singur format. Dacă aceeași obiecție de preț este scrisă în moduri diferite, de exemplu, „preț” și „scump”, tabelul le va considera ca fiind două diferite.

În tabel, obiecția de preț este scrisă diferit: „preț” și „scump”

Pentru ca tabelul să înțeleagă corect comentariile, trebuie să urmați un singur format: fie întotdeauna scrieți „preț”, fie întotdeauna scrieți „scump”.

Acum obiecția față de preț este scrisă într-o singură formă

Pentru ca specialiștii să nu se încurce, am configurat liste derulante. Atunci vor fi mai confortabili și vor fi mai puține greșeli.

Dacă clientul are o obiecție care nu este în listă, o puteți adăuga oricând

În comentarii descriem cum a decurs conversația, ce a făcut managerul bine și ce a greșit. Aceste informații îl vor ajuta pe managerul de vânzări să ajungă rapid la miezul conversației fără a o asculta. Cu cât comentariul este mai detaliat, cu atât managerul reacționează mai repede la aceleași greșeli făcute de manageri.

Lăsând comentarii, profesioniștii fără experiență fac adesea aceeași greșeală: repopun apelul. Nu este corect. În comentariu, trebuie să descrii greșelile managerului și să le susții cu exemple direct din apel.

„Plusurile” apelului sunt descrise prost, pentru că pur și simplu repovestesc apelul, iar „contra”, dimpotrivă, sunt bine

După ce ați completat foaia cu tabelul arată astfel:

Analizați activitatea managerilor de vânzări

Folosim tabele pivot pentru a analiza munca managerilor. Ei colectează automat informații dintr-un tabel cu evaluări și le grupează în mai multe tabele separate în funcție de diferiți parametri: de exemplu, după dată sau tipuri de clienți. Tabelele pivot reflectă vizual activitatea departamentului de vânzări.

Șablonul nostru are șase tabele pivot. Este posibil ca nu toate să vă fie de folos, așa că puteți elimina sau adăuga ceea ce aveți nevoie. Totul depinde de proiect.

De exemplu, clinica trebuie să țină evidența ce contraindicații sunt cele mai frecvente la clienți. Specialiștii lor în controlul calității vor adăuga criteriul „contraindicații” la tabelul de evaluare, iar un tabel conform acestui criteriu la tabelele rezumative.

Iată tabelele din șablonul nostru:

Tabel pivot pentru scorurile de calitate a apelurilor săptămânale arată imaginea de ansamblu: cum se descurcă managerul în general și în ce stadiu al vânzării poate avea probleme.

Cu ajutorul evaluărilor pentru blocurile de conversație, puteți înțelege de ce exact eficiența întregii conversații este redusă.

În acest tabel, managerul analizează scorurile finale în general sau pentru anumite etape ale conversației. De exemplu, managerul Ekaterina face în general o treabă bună: nota finală este - 77%. Cu toate acestea, are probleme minore cu calitatea comunicării și prezentării. Prin urmare, managerul ar trebui să caute probleme în acest bloc.

„Evaluare pe criterii” arată modul în care managerii fac față îndeplinirii fiecărui criteriu.

Scorul mediu pentru fiecare criteriu face evaluarea prea detaliată, dar uneori doar acest lucru ajută la găsirea unor probleme subtile

În acest tabel, managerul vede scorurile medii pentru fiecare criteriu. În exemplul nostru, se poate observa că managerul Vasily vorbește analfabet și permite pauze lungi în conversație. Datorită tabelului, managerul înțelege imediat la ce trebuie să lucreze Vasily.

„Dinamica estimărilor” arată progresul managerilor: cât de repede învață și dacă învață deloc.

Datorită culorilor, este imediat clar că rezultatele managerului Vasily sunt în creștere

În mod ideal, liderii de vânzări își revizuiesc greșelile cu managerii de vânzări săptămânal. O pot face personal sau, de exemplu, pot organiza seminarii de grup.

Tabelul arată dacă o astfel de pregătire ajută. Dacă da, atunci în fiecare săptămână rezultatele managerilor vor crește. În exemplul nostru, se poate observa că rezultatele managerului Vasily au crescut în două săptămâni de la 29% la 67%, ceea ce înseamnă că antrenamentul a ajutat.

„Contacte ale clienților pierduți” arată dacă managerii își amintesc să clarifice contactele cu clienții care nu doresc să cumpere imediat un produs.

Dacă managerul a clarificat contactul, dar clientul a refuzat - managerul nu este de vină, și-a îndeplinit sarcina

Dacă clientul însuși a sunat, a aflat informațiile necesare și își ia timp să se gândească, managerul ar trebui să-i ceară un număr de telefon sau e-mail. Acest lucru este necesar pentru a reaminti clientului despre sine după un timp. Acest tabel arată care dintre manageri au clarificat contactele clientului și cât de mult a avut succes.

„Numărul de vânzări reale dintre posibil” arată câte tranzacții ar putea închide managerul și câte a închis de fapt.

Tabelul numără nu numai numărul de vânzări, ci și numărul oricăror altele acțiuni vizate apel. De exemplu, poate fi folosit pentru a urmări numărul de întâlniri de la birou

Dacă apelul este vizat, aceasta este o posibilă vânzare. Tot ceea ce este necesar este să o conduci corect, așa că succesul depinde de acțiunile managerului. Acest tabel arată câte oportunități au avut managerii și câte dintre ele au fost finalizate cu o vânzare. În exemplul nostru, doi manageri, Vasily și Olga, au probleme, pentru că nu au încheiat o singură afacere țintă.

„Numărul de obiecții ridicate și rezolvate” arată cât de bine lucrează managerii cu obiecțiile clienților.

Dacă nu există numele managerului în tabel, atunci clienții săi nu au avut obiecții în timpul conversației

În timpul unei conversații, clientul poate să nu fie mulțumit de ceva: prețul, timpul de livrare sau calitatea produsului. Toate acestea sunt obiecții. Pentru a finaliza tranzacția, managerul trebuie să le rezolve. Tabelul arată cât de bine reușesc managerii să facă față acestui lucru.

Alte tabele pivot trebuie să o faci individual pentru proiectul tău. De exemplu, într-o companie este imposibil să închei o afacere în timpul unui apel, așa că trebuie să faci o programare la birou. Apoi va veni la îndemână un tabel care arată de câte ori managerii s-au oferit să facă o programare și câți clienți au fost de acord să vină.

Din păcate, nu putem spune într-un articol cum să configurați astfel de mese de la zero. Pe scurt, trebuie să completați complet tabelul de evaluare în sine și apoi să creați mai multe tabele pivot din acesta cu parametri diferiți.

Controlul calitatii in departamentul de vanzari Vă vom ajuta să găsiți și să remediați erorile în activitatea managerilor de vânzări sau a operatorilor de call center

Abonați-vă pentru a nu rata cele mai recente articole

Articole noi de la Academie și posturi vacante deschise la fiecare două săptămâni.

Realitățile de astăzi ale pieței muncii, pe de o parte, ne inspiră că există mai mult decât destui specialiști în domeniul vânzărilor care își caută de lucru, pe de altă parte, o proporție considerabilă dintre acești specialiști, din păcate, nu sunt eficienți”. vânzători”. Cum să evaluezi competențele unui manager de vânzări în etapa de interviu pentru a nu greși atunci când angajezi un specialist cheie?

Să ne uităm la principalele criterii care ar trebui evaluate cu atenție atunci când decideți dacă să angajați un specialist în vânzări.

Logica construirii unei cariere

Chiar și în etapa de evaluare a CV-ului este necesar să se analizeze experienta profesionala candidat. Dacă candidatul a trecut de la activitățile de vânzări la cele de proces ( management financiar, Inginerie, suport tehnic etc.), este foarte posibil ca competențele sale de „vânzător” să fie foarte slabe, sau să nu fie suficient de motivat să lucreze în domeniul vânzărilor sau, poate, să fie orientat spre proces, ceea ce este inacceptabil pentru un manager de vânzări de succes . Este necesar să aflați motivele unei schimbări atât de dramatice în cariera sa și să tragem concluziile corecte.

De asemenea, este necesar să se evalueze dinamica creșterii carierei candidatului în funcție de vârstă. Daca un candidat are peste 40 de ani, iar in experienta sa profesionala sunt doar posturi de manageri specialisti, fara functii manageriale, merită luat în considerare: de ce nu a ajuns candidatul la un nivel superior de carieră? Fie nu s-a străduit să crească în carieră din cauza fricii de responsabilitate, fie conducerea sa nu l-a marcat. realizări profesionale sau îi lipseau abilitățile de management. Nu se poate exclude ca candidatul să fie interesat doar de vânzări, iar acesta nu a trecut în mod deliberat la un nivel superior. ultimul motiv nu trebuie confundat cu rigiditatea candidatului, teama de a părăsi „zona de confort” - acestea sunt deja semnale negative atunci când se evaluează un candidat.

Frecvența transferurilor de la companie la companie

Pentru un manager de vânzări, după părerea mea, ar trebui făcută o reducere la evaluarea stabilității acestuia în ceea ce privește alegerea unui angajator. De regulă, un bun „vânzător” este motivat de bani, dar, din păcate, sistemul de motivare pentru departamentul de vânzări nu este întotdeauna transparent, de înțeles și echitabil. În condiții de motivare inadecvată, managerul de vânzări „se arde”, de regulă, după un an de muncă. Pot exista și alte motive obiective pentru schimbarea angajatorului, așa că este important să aflăm în detaliu de ce candidatul și-a schimbat locul de muncă.

Se întâmplă că candidații sunt vicleni, nu exprimă adevăratele motive pentru a pleca, este destul de dificil să verifici acest lucru. Prin urmare, este important să creați o atmosferă de încredere în timpul interviului. Nu este un fapt că nici după aceea candidatul va vorbi despre toate cu bună-credință, dar șansele ca el să fie mai deschis vor crește semnificativ.

Abilități de prezentare

Această problemă necesită o analiză atentă și cuprinzătoare. Pe de o parte, dacă un candidat se poate poziționa corect, desigur, este un plus. Dar trebuie să înțelegi că candidatul ar putea pur și simplu să se pregătească cu atenție pentru interviu sau să viziteze un număr suficient de ei înainte de a veni la tine. În acest caz, un recrutor experimentat va auzi „fraze învățate”, acestea, de regulă, sunt greu de integrat în structura narațiunii dacă recrutorul conduce un interviu în mod competent.

Pe de altă parte, nu trebuie să uităm că un interviu este de obicei stresant pentru un candidat, în acest sens, el nu poate întotdeauna să arate o autoprezentare strălucitoare.

Prin urmare, în procesul răspunsurilor candidatului, într-o măsură mai mare, trebuie acordată atenție structurii și secvenței narațiunii.

Numeroase digresiuni, evitarea răspunsurilor, modul de a răspunde la o întrebare cu o întrebare, o poveste prea lungă și plină de numeroase detalii ar trebui considerate factori negativi.

La nivel de companie

Acest criteriu de evaluare ar trebui luat în considerare în trei direcții:

• Numărul Companiei.

Dacă candidatul a lucrat în organizații mici, îi va fi dificil să se integreze într-o structură mare, deoarece nivelul de comunicare, aprobările și intervalele de timp în rezolvarea anumitor probleme diferă semnificativ.

• nivelul clientului.

DMP (factori de decizie) activat diferite niveluri- variat. Dacă un manager încheie o afacere pentru un milion de ruble, un cerc de oameni comunică cu el, dacă pentru 30 de milioane - un cerc de oameni, în primul rând, se extinde și, în al doilea rând, nivelul negocierilor devine mai complicat. De obicei, organizații mari concentrat pe tangibil rezultate financiareși atragerea de clienți cheie mari, astfel încât „vânzătorii” sunt mai puternici și mai experimentați acolo.

Desigur, există și excepții, caz în care este necesar să se analizeze volumul vânzărilor unui candidat în cadrul unei anumite companii.

• Mentalitatea companiei.

Da, există un astfel de concept, include cultura corporativă, politica companiei, stilul de conducere, organizarea locurilor de muncă.

De exemplu, dacă un angajator anterior avea un sistem „de birou”, va fi dificil pentru un candidat să se adapteze la formatul „open-space”. Sau, de exemplu, dacă candidatul a avut anterior un lider democratic, îi va fi aproape imposibil să adopte un stil de conducere autoritar.

Recent, am intervievat un candidat care și-a părăsit o specializare companie de constructii datorită faptului că blasfemia era prezentă constant în comunicarea dintre colegi.

Aici este important să se ofere candidatului o oportunitate de a-și evalua puterea: dacă va fi capabil să se reorganizeze și să accepte „regulile jocului” noului angajator. Principalul lucru este să anunți candidatului toate nuanțele „la intrare”, astfel încât să nu existe surprize neplăcute pentru el după ce devine angajat al Companiei.

Stima de sine adecvată

Practic, acest criteriu se exprimă în costul candidatului, în nivelul așteptărilor sale salariale. Dacă un manager de vânzări vrea să câștige 35 de mii de ruble, atunci acesta nu este un manager de vânzări. Dacă un manager de vânzări se așteaptă la o recompensă financiară lunară de 300 de mii de ruble, acesta este fie un bun manager de vânzări, fie o persoană inadecvată.

De unde știi dacă autoevaluarea unui candidat este adecvată? Este important să afli două lucruri:

1. Cât a câștigat candidatul la postul anterior.

Poate că venitul său a fost aproape de suma indicată în CV-ul său, atunci nu există întrebări, totul este destul de de înțeles. Din nou: dacă candidatul nu înfrumusețează realitatea.

Acest lucru poate fi verificat analizând posturile vacante ale Companiei în care a lucrat candidatul și nivelul de plată pentru aceste posturi vacante. Sau cereți candidatului un certificat 2 - impozit pe venitul persoanelor fizice, dacă venitul său la locul de muncă anterior era oficial.

2. Orice „remediere” ar fi confortabil pentru el.

Dacă un candidat numește un salariu care este aproape de nivelul său de venit așteptat, acesta este un indicator prost. Orice manager de vânzări vrea să câștige, așa că își va lega veniturile de un procent din vânzări. Desigur, un nivel scăzut al unei sume fixe nu este bine, dar în procesul de interviu este important să înțelegem dacă candidatul este orientat către salariu sau gata să-și lege recompensa financiară de rezultatele obținute.

Este de remarcat următorul factor negativ atunci când se evaluează un candidat: dacă un candidat își anunță suma cheltuielilor lunare, aceasta poate indica infantilismul și poziția sa pasivă de viață.

Încredere în puterea ta

Un „vânzător” de succes este plin de încredere în sine. A vândut, vinde și va continua să vândă, de regulă, nu are o experiență negativă în vânzări, este gata să facă față oricărei situații nestandardizate, bagajul său are tot ce este necesar pentru vânzări eficiente.

Un adevărat „agent de vânzări” nu se va pregăti niciodată pentru eșec în avans. Acest lucru poate fi înțeles din întrebările pe care le pune. Dacă sunt de natură organizatorică sau au legătură cu specificul produsului, poți respira liber: candidatul nu simte teamă de procesul de vânzare în sine.

Un candidat nesigur pune întrebări de „garantare”. Vă întreabă dacă este furnizată baza de clienți, este necesar să faceți „apeluri la rece”, ce se va întâmpla dacă nu vinde, cine îl va învăța specificul vânzării acestui produs - asta înseamnă că fie nu este destul de competent, fie are o experiență negativă de vânzări, și mai exact, „non-vânzare”.

Pe scurt, dacă întrebările candidatului se rezumă la factori externiși posibile eșecuri - este puțin probabil ca un adevărat vânzător să stea în fața ta.

Pasiune profesională

Cereți candidatului să vorbească despre cea mai dificilă tranzacție din experiența sa profesională. Va vorbi despre asta într-un mod interesant, „delicios”, ochii îi vor arde, amintindu-și recenta victorie.

Un alt vânzător de jocuri de noroc, cu o construcție competentă a unei conversații din partea recrutorului, va începe să dea voce opțiuni posibile căutați clienți, piețe potențiale, întrebați despre concurenți.

Parcă lucrează deja aici, parcă „încearcă” rolul unui angajat, vede deja obiectivele stabilite pentru el și modalitățile de a le atinge.

Referință mixtă

După cum știm cu toții, referința internă este importantă pentru lideri, externă pentru performeri. Pentru un manager de vânzări, o „înclinare” într-o direcție sau alta amenință consecințe negative pentru vânzări. Dacă referința este internă, s-ar putea să nu aibă suficientă flexibilitate atunci când interacționează cu clientul, nu îi va fi întotdeauna ușor să ia decizii de management. Dacă va prevala o referință externă, nu va putea „strânge” clientul, îi va urma exemplul, nu va putea să-și exprime poziția sau să intre într-o discuție constructivă.

Avem nevoie de un mijloc de aur. Dacă, totuși, se urmărește o „înclinare”, aceasta este permisă spre referința internă. Oamenii cu referință internă, de regulă, au calități de conducere, capacitatea de a-și apăra propria poziție, sunt carismatici, încăpățânați și eficienți. Toate calitățile de mai sus manager de succes vânzările sunt decisive.

Specificul vânzărilor

Ar trebui clarificat în ce măsură experiența profesională a candidatului se va încadra în specificul noii Companii.

Dacă un candidat a lucrat în consultanță, nu este sigur că va putea să vândă eficient echipamente de inginerie. Si invers. Un produs și un serviciu sunt lucruri diferite din punct de vedere psihologic. Atat pentru client cat si pentru managerul de vanzari. Destul de des în rezumatul candidaților există organizații cu diferite domenii de activitate. În acest caz, riscurile muncii ineficiente într-un loc nou sunt reduse semnificativ.

Sau, dacă candidatul a construit distribuție, îi va fi dificil să efectueze vânzări directe, deoarece specificul este semnificativ diferit.

De asemenea, puteți remarca candidați cu experiență în FMCG (reprezentanți de vânzări care lucrează în „domenii”): nivelul negocierilor pe această piață este de obicei destul de scăzut.

Vânzările B2B și B2C nu ar trebui să fie strict împărțite în niveluri de complexitate: interacțiunea cu clienții este la un nivel decent, în ambele zone există o căutare activă a clienților, în plus, vânzările B2C au o istorie relativ recentă, deci ponderea muncii în vânzările B2C în CV-urile candidaților este de obicei , este mic.

Ciclu, dinamică și volume de vânzări

Există un ciclu de vânzări diferit, dinamică de vânzări diferită și, desigur, volume de vânzări diferite. Toți acești indicatori ar trebui clarificați și analizați la interviu.

De exemplu, în companiile care furnizează servicii de certificare, ciclul de vânzare poate fi de la 1 la 3 ani, de la negociere până la plata de către client.

Un manager care știe să conducă un ciclu lung de vânzări va face față cu ușurință unui ciclu scurt, dar, dimpotrivă, poate fi mai dificil.

LA companii de transport Dinamica vânzărilor în primele șase luni nu este ridicată: clientul „testează” antreprenorul pentru a respecta termenele limită, siguranța mărfurilor și abia după aceea începe cooperarea cu drepturi depline și oferă volume tangibile.

Dinamica vânzărilor ar trebui luată în considerare într-o măsură mai mare în perioada de adaptare a managerului de vânzări: nu trebuie să stabiliți planuri de vânzări ambițioase din prima lună. Dinamica vânzărilor are un efect redus asupra experienței profesionale.

Volumul vânzărilor nu are nevoie de explicații, cred, dar este important să înțelegeți că, dacă Compania dvs. are milioane de tranzacții, decizia de a angaja un angajat cu experiență în vânzarea de produse și servicii de valoare redusă este prost recomandată.

În primul rând, este dificil din punct de vedere psihologic să operezi cu sume mari din obișnuință.

În al doilea rând, permiteți-mi să vă reamintesc încă o dată despre nivelul negocierilor: în funcție de cât de mult este gata clientul să se despartă, cercul factorilor de decizie se schimbă dramatic și, respectiv, nivelul negocierilor.

Motivatori

Principalul motiv de motivare al unui bun „agent de vânzări” este banii.

Putem vorbi cât vrem despre sarcini interesante, perspective de carieră etc.: managerul de vânzări vrea să facă bani.

Este gata să dea tot ce este mai bun, să stea după muncă, să plece în călătorii de afaceri, să aducă rezultate, dar pentru asta se va aștepta la o recompensă financiară decentă.

Prin urmare, este foarte important ca Compania să aibă un sistem de motivare adecvat, transparent și ușor de înțeles pentru managerii de vânzări.

Sunt exemple când oamenii cheie de vânzări au părăsit Compania pentru că au atins „plafonul” financiar: aduc clienți mari, iar nivelul lor de plată rămâne același, deoarece sistemul de motivare are o serie de defecte conștiente sau inconștiente.

Pe de altă parte, există exemple de manageri financiari care ajung într-o „zonă de confort” – un anumit „maxim” psihologic, care le este suficient pentru a avea o existență complet confortabilă. Astfel de manageri, conștient sau inconștient, își reduc activitatea, trec la acțiuni de proces și devin mai puțin eficienți.

„Tavanul” îi împiedică pe „oameni de vânzări” puternici, „zonele de confort” să ajungă la „medie”.

Analizează situația din departamentul de vânzări și decide ce motivație va funcționa pentru tine.