Rapoarte KPI. Cum să implementezi un sistem KPI în compania ta. Exemple de KPI-uri pentru reprezentanții diferitelor specialități

Bonusul începe cu o evaluare și trebuie să rețineți și principiul de bază: partea variabilă a salariului este concepută pentru a stimula activitatea de muncă și ar trebui să încurajeze obținerea de rezultate peste standard. Și trebuie să vă amintiți întotdeauna că bonusul nu face parte din salariu. La urma urmei, privarea de bonus în acest caz creează stres, conflicte și duce la demotivarea personalului.

Sistemul de remunerare aferentă performanței (PRP) se bazează pe o procedură de evaluare a personalului bazată pe indicatori cheie de performanță (KPI). Cu toate acestea, pentru a introduce un astfel de sistem în practica managerială, ar trebui dezvoltate metode simple și de încredere care să stabilească o relație între valorile KPI ale angajatului și valoarea părții variabile a salariului.

Evaluarea personalului prin KPI

Anterior, revista noastră a publicat o metodologie de evaluare a personalului prin KPI, bazată pe o combinație de evaluare curentă rezultatele și competențele angajaților. Să ne amintim pe scurt principalele sale prevederi.

Pentru fiecare post din organizatie pe baza funcții de serviciu Un angajat elaborează două modele (tabele) - rezultate și competențe. Prima listă toate criteriile de performanță pentru evaluarea performanței: cantitative și calitative, individuale și de echipă. În al doilea - competențele necesare pentru acest post: corporative (comune pentru tot personalul companiei), manageriale și expert (vocațional). Din aceste două modele sunt selectați 5-7 indicatori cheie (de orice tip) pentru a evalua rezultatele și competențele unui angajat în luna următoare (trimestru sau altă perioadă de raportare - depinde de nivelul postului) și sunt înregistrați într-o performanță personală. tabel (vezi Tabelul 1). În același timp, competențele sunt „echivalate” cu rezultatele calitative ale activităților angajatului. Fiecăruia dintre indicatorii selectați, în conformitate cu prioritățile supervizorului imediat, i se atribuie o pondere - de la 0 la 1 (ponderea totală ar trebui să fie 1).

Tabelul 1. Performanță personală

Indicatori cheie (KPI)	GreutateaKPI	Baza	Normă	Ţintă	Fapt	Rezultat parțial, %

Pentru toți indicatorii, sunt stabilite trei „niveluri de performanță”:

1. Baza - cea mai proastă valoare admisibilă (punctul „zero”), de la care începe numărătoarea inversă a rezultatului.

2. Normă - un nivel care trebuie neapărat atins ținând cont de circumstanțe (de exemplu, situația de pe piață), de caracteristicile și complexitatea muncii și de capacitățile angajatului. Aceasta este o valoare indicator satisfăcătoare.

3. Scop - nivel peste standard la care este necesar să se aspira.

La sfârșitul lunii (trimestrul), sunt evaluate valorile efective ale KPI. În același timp, indicatorii cantitativi sunt măsurați pe o scară metrică „naturală”, iar indicatorii calitativi sunt măsurați pe o scară ordinală de 100 de puncte. Cu ajutorul acestuia, puteți fi flexibil în evaluarea KPI-urilor calității prin stabilirea de „puncte de referință”, de exemplu: bază - de la 0 la 20, normă - de la 40 la 60, obiectiv - de la 80 la 100 de puncte. În același timp, evaluările trebuie „descifrate” astfel încât angajații să înțeleagă exact ce rezultate așteaptă clienții interni de la ei.

După evaluarea valorii reale a KPI, se determină un rezultat special al lucrării asupra acestui indicator în conformitate cu formula:

Acest rezultat reflectă gradul de îndeplinire sau supraîmplinire a normei. Deci, dacă indicatorul real este sub normă, atunci rezultatul parțial pentru acesta este de la 0 la 100%. Dacă „faptul” depășește norma, atunci rezultatul parțial este peste 100%.

După evaluarea fiecărui indicator, se determină ratingul angajatului. Pentru a face acest lucru, rezultate speciale (în procente) sunt înmulțite cu ponderea KPI-urilor corespunzătoare și adunate împreună. Rezultatul este o „medie ponderată” raportul de performanță, reflectând (în procente) performanța generală a angajatului pentru perioada de raportare, luând în considerare importanța și valorile reale ale tuturor KPI-urilor acestuia. Dacă coeficientul este mai mare de 100%, aceasta indică performanța ridicată a unei persoane (peste norma), dacă este mai mică, înseamnă că norma nu a fost atinsă pentru unii sau chiar pentru toți indicatorii, iar rezultatul general al muncii este sub nivelul nivel stabilit.

În continuare, ar trebui să legați estimările primite și valoarea bonusului angajatului. Pentru a face acest lucru, este necesar să ne amintim principiul de bază al bonusurilor: partea variabilă a salariului are scopul de a stimula activitatea de muncă a oamenilor și ar trebui să îi încurajeze să realizeze rezultate peste standard.În practica rusă, există cazuri în care bonusul este de fapt considerat parte a salariului și este plătit „automat” atunci când planul este îndeplinit. Dacă angajatul nu atinge indicatorii standard, atunci el pierde bonusul total sau parțial. Această practică creează nervozitate, stres, conflicte și duce la demotivarea personalului. Partea variabilă a salariului ar trebui să încurajeze oamenii să obțină rezultate mai mari în comparație cu cele normative. Iar pentru implementarea planului, angajatul ar trebui să primească un salariu. Important este ca partea fixă ​​a salariului să rămână constantă! Pe baza acestor considerente, vom lua în considerare două moduri de a calcula bonusul dacă estimările KPI ale angajatului sunt cunoscute.

Prima modalitate de a calcula prima

Partea variabilă a salariului (bonusul de performanță) se calculează ca procent din salariul oficial folosind raportul de performanță al salariatului după formula:

Desigur, această formulă este aplicabilă doar acelor angajați al căror raport de performanță este peste 100%, adică. care au atins indicatori peste standard, luând în considerare valorile tuturor KPI-urilor și ponderile acestora. În caz contrar, aceste persoane nu primesc bonusul. Valoarea plății este limitată de fondul de bonusuri al angajatului.

Luați în considerare un exemplu. Activitatea managerului magazinului pentru perioada de raportare trecută (lună, trimestru, jumătate de an, an) a fost evaluată în funcție de cinci indicatori cheie (a se vedea Tabelul 2).

Masa 2. Exemplu de calcul premium (metoda 1)

Cifre cheie	Greutăți	Baza	Normă	Ţintă	Fapt	Rezultat
Volumul producției		3 milioane de ruble	5 milioane de ruble	6 milioane de ruble	5,5 milioane de ruble
Ponderea produselor defecte
		150 de mii de ruble	90 de mii de ruble	60 de mii de ruble	75 de mii de ruble
Raport de performanță:
Salariul postului: Premiul de performanță:

Să presupunem că salariul oficial al șefului magazinului este de 40.000 de ruble. Apoi, bonusul său pe baza rezultatelor muncii va fi de 9,3% din salariu: 40.000 de ruble. × 0,093 = 3720 ruble.

După cum se poate observa, pentru doi indicatori („ponderea producției pe sortiment” și „satisfacția clienților interni”), rezultatele au fost sub standard. Cu toate acestea, rezultatul general (109,3%) este peste normă și, prin urmare, angajatului i se acordă un bonus în funcție de performanță.

Astfel, bonusul se calculează ca procent din salariul oficial, în funcție de raportul de performanță al angajatului.

A doua modalitate de a calcula prima

Bonusul total de performanță se calculează pe baza fondului de bonusuri al angajatului ca sumă a bonusurilor „private” câștigate pentru fiecare KPI separat. Dacă se cunoaște dimensiunea fondului de bonusuri, atunci bonusurile maxime pentru toate KPI-urile sunt mai întâi determinate în funcție de ponderea acestora:

Apoi, prima reală pentru fiecare KPI este calculată ca o fracțiune din prima maximă, în funcție de cât de mult depășește valoarea reală a acestui indicator:

Această formulă este aplicabilă numai pentru acei indicatori pentru care „faptul” este mai mare decât „norma”. În caz contrar, nu se percepe prima pentru acest indicator. Apoi se adună bonusurile private pentru toate KPI-urile și se afișează bonusul total al angajaților:

Să revenim la exemplul nostru. Să presupunem că fondul de bonus al angajatului este de 40% din salariul oficial, i.e. 40 000 de ruble. × 0,4 = 16.000 de ruble. Apoi, la utilizarea celei de-a doua metode de calcul a bonusului, tabelul de performanță personală va fi diferit (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3 Exemplu de calcul premium (metoda 2)

Cifre cheie	Greutăți	Normă	Ţintă	Fapt	Max. premium	Fapt. premium
Volumul producției		5 milioane de ruble	6 milioane de ruble	5,5 milioane de ruble
Ponderea producției pe sortimente
Ponderea produselor defecte
Costuri logistice		90 de mii de ruble	60 de mii de ruble	75 de mii de ruble
Satisfactia clientilor interni

În acest caz, bonusul maxim pentru fiecare KPI este determinat ca o cotă din fondul de bonus în conformitate cu ponderea acestui indicator și se acumulează la atingerea valorii țintă. De exemplu, pentru criteriul „ieșire”: 16.000 de ruble. × 0,35 = 5600 ruble. Același lucru este valabil și pentru alți indicatori. În plus, prima efectivă pentru fiecare dintre ele se percepe doar dacă „faptul” depășește „norma”. Deci, în exemplul de mai sus, pentru doi indicatori - „ponderea producției pe sortiment” și „satisfacția clienților interni” - standardul nu este îndeplinit, deci nu se acumulează prima. Pentru alți indicatori, prima se calculează după cum urmează:

Dacă adunăm bonusurile reale pentru toate KPI-urile, obținem bonusul total al angajaților: 2800 de ruble. + 800 de ruble. + 800 de ruble. = 4400 de ruble.

Astfel, prima pentru fiecare KPI se calculează ca o cotă din prima maximă, în funcție de cât de mult o depășește valoarea reală a acestui indicator pe cea standard.

Alegerea metodei

Să ne dăm seama care dintre cele două metode de calcul a primei descrise mai sus este de preferat.

Prima cale - mai dur pentru angajați, pentru că ascunde o „penalizare” pentru nerespectarea normei pentru anumiți KPI-uri. Dacă, conform acestor indicatori de performanță, rezultatul este mai mic de 100%, atunci coeficientul de performanță scade și, ca urmare, bonusul angajatului scade. Astfel, prima modalitate de calculare a acestuia stimulează într-o măsură mai mare oamenii să acorde atenție tuturor indicatorilor, și nu doar celor mai importanți. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că valorile KPI de bază nu trebuie supraestimate sau subestimate. În caz contrar, acest lucru poate duce la faptul că rezultatul (în procente) pentru acești indicatori va fi inadecvat de mare, dacă „faptul” se dovedește a fi chiar puțin mai mare decât „normă” sau prea scăzut - în caz contrar. Este clar că acest lucru va distorsiona raportul de performanță. Cu alte cuvinte, intervalul dintre „bază” și „normă” ar trebui să fie suficient de larg pentru a crește robustețea rezultatelor evaluării și calculării primei.

A doua cale - mai moale și „democratică”, pentru că nu presupune o „amendă”. După cum sa menționat mai sus, prima pentru indicatorii pentru care norma nu este atinsă pur și simplu nu este percepută.

Pe de o parte, acest lucru este bine, pentru că amenințarea cu pedeapsa pentru mulți oameni este enervantă și demotivantă. De altfel, „penalizarea” pentru nerespectarea normei este o deducere ascunsă din partea permanentă a salariului, ceea ce contrazice unul dintre principiile de bază ale salariului: salariul permanent trebuie să rămână constant. Dacă standardul nu este îndeplinit, nu ar trebui să învinovățim persoana, ci să vă dați seama de ce s-a întâmplat acest lucru. La urma urmei, în orice organizație totul este interconectat, iar motivele pot fi foarte diverse. Iar premiul nu ar trebui să fie un mijloc de pedeapsă pentru omisiuni, ci un instrument de încurajare pentru realizări.

Pe de altă parte, acest lucru este rău, pentru că angajații pot ignora pur și simplu unii indicatori pe care „nu-i plac” sau să nu depună niciun efort pentru a-și îndeplini sarcinile dacă își dau seama că nu fac față standardului. Din cauza faptului că pedeapsa „automată” nu este inclusă în calculul bonusului, sarcina asupra supraveghetorului imediat crește. Pentru a evita acest lucru, liderul trebuie să lucreze cu subalternii, să afle motivele rezultatelor scăzute și să motiveze oamenii în alte moduri, în primul rând intangibile.

Recent, domeniul de aplicare al procedurii de evaluare a productivității angajaților a fost extins - a devenit folosit nu numai pentru managerii de top. Evaluarea indicatorilor cheie de performanță (angajații KPI) a încetat să mai fie semn distinctiv companii străine, exemple din practică pot fi găsite în diferite industriiși pentru o varietate de categorii de angajați, de la marketeri și analiști de afaceri până la finanțatori și economiști.

Managerii sunt evaluați în funcție de competențe de către Aleksey Shirokopoyas, expert în dezvoltare și evaluare competențe manageriale. Dezvoltator de educațional și programe de joc. Fondatorul proiectului. 8-926-210-84-19. [email protected]

De obicei, sistemele de motivare bazate pe KPI măsoară indicatori cheie performanță (angajații KPI), deoarece se bazează pe criterii SMART. Prin urmare, astfel de sisteme de motivare sunt convenabile pentru a fi aplicate angajaților angajați în centrele de profit, unde există criterii obiective și, cel mai important, măsurabile: volume de vânzări, indicatori cheie de performanță financiară (angajați KPI), termene limită etc., și munca bazată pe SMART. -scopuri si obiective, are un rezultat specific. Cu toate acestea, nu toate tipurile de muncă pot avea astfel de scopuri și obiective. De exemplu, cum se evaluează activitățile de proces (nu implică obținerea unui rezultat specific), unde nu există sarcini SMART și cei care sunt „la distanță” de procesele economice și operaționale ale companiei - „funcționari”: un secretar, un operator de call center, administrator de sistem servicii suport, inspector munca de birou de personal, contabil, ofițer de personal etc.? Acești lucrători (back office) îndeplinesc funcții de rutină și, spre deosebire de munca managerilor, munca de „funcționari” este greu de evaluat. Cum se evaluează calitatea muncii acestei categorii de personal?

Indicatori cheie de performanță (angajați KPI) - la ce ar trebui să fiu atent?

În acest caz, este necesar să se evalueze performanța funcțiilor. În mare măsură, aceasta este doar o evaluare calitativă și, după cum știți, o evaluare calitativă este evaluarea de specialitate. Metoda propusă în articol ajută la evaluarea muncii din această parte.

Fiecare lider apreciază la angajații săi capacitatea de a efectua munca rapid și eficient. Și deplânge când aceste cerințe nu sunt îndeplinite. Adesea trebuie să suporte asta și să spere că va găsi într-o zi un angajat mai bun, dar totul se repetă cu un nou angajat. De ce se întâmplă asta? Pentru a răspunde la această întrebare, să ne aprofundăm în natura parametrilor luați în considerare și relația lor.

Ce este „viteza de lucru”? Din fizică, știm că viteza este raportul dintre cantitatea de muncă și timpul necesar pentru a o finaliza. Aceasta înseamnă că managerul își evaluează angajatul în funcție de trei parametri: cantitatea de muncă, timpul necesar pentru a o finaliza și calitatea muncii.

Astfel, orice activitate poate fi evaluată prin trei indicatori cheie de performanță (angajați KPI), să-i numim „triada eficienței” (vezi Anexa):

1. Numărul de lucrări- rata de producție, ponderea producției în exces, misiuni suplimentare peste fișa postului etc.
2. Calitate de muncă– conformitate cu tehnologia, fără erori, fără reclamații ale clienților, defecte etc.
3. Timp de finalizare a lucrărilor- respectarea termenului stabilit, implementarea timpurie, depășirea termenelor etc.

Mai mult, fiecare lider poate decide singur ce fel de muncă evaluează:

• numărul de operațiuni pe funcție de post (de exemplu, funcția unui avocat este pregătirea contractelor, iar numărul de contracte este numărul de operațiuni din această funcție);
• domeniul de aplicare al funcțiilor care depășește standardul, care este definit Descrierea postului(de exemplu, un avocat este obligat prin lege să proceseze cel puțin 100 de contracte pe lună);
• rezolvarea sarcinilor suplimentare, instrucțiuni ale șefului dincolo de funcțiile oficiale (proiecte, sarcini unice etc.).

Cu toate acestea, nu este atât de ușor să „împaci” viteza muncii și calitatea. Într-adevăr, cineva poate fi convins că este ușor să implementați doar doi parametri ai „triadei” și este dificil să vă asigurați că toate sarcinile sunt finalizate la timp, eficient și în cantitatea potrivită. Este dificil să echilibrezi un astfel de sistem - și aceasta este responsabilitatea liderului.

Cel mai adesea, munca este efectuată eficient și la timp, dar poate că aceasta nu va fi întreaga cantitate de muncă. Adesea, un angajat reușește să finalizeze toate sarcinile, dar fie cu o scădere a calității unora dintre ele, fie cu încălcarea termenelor limită.

Și puteți uita complet de așteptările de finalizare timpurie a tuturor sarcinilor, menținând în același timp o calitate excelentă pentru autorități. Nu numai că, managerii sunt obișnuiți să vadă capacitatea unui angajat de a finaliza un volum crescut de sarcini înainte de termen și cu o calitate superioară mai degrabă semne de subutilizare decât talent. Nu acesta este motivul tendinței moderne de „căutare de talent” a personalului? Visul angajatorilor de așa-zis talent este visul angajaților care sunt capabili să îndeplinească în mod durabil aceste trei criterii la maximum. De acord, nu sunt atât de mulți.

În sine, contabilizarea sarcinilor și funcțiilor este o chestiune creativă. Au semnificații diferite, ceea ce înseamnă că ar trebui să aibă greutăți diferite. În plus, toți indicatorii cheie de performanță (KPI-urile angajaților) pot avea propria lor pondere în sistem (a se vedea Tabelul 1), care este determinată de manager pe baza sarcinilor curente, a caracteristicilor muncii etc., evidențiind astfel ceea ce este cel mai important. De exemplu, sincronizarea este importantă pentru departamentul de recrutare, iar calitatea este importantă pentru departamentul de contabilitate.

Nota finală se calculează ca medie ponderată a notelor. Aceasta este suma produselor evaluării pentru fiecare dintre indicatorii cheie de performanță (angajații KPI) și ponderea acesteia:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (cu maximum 4 puncte)
sau
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

A doua opțiune pentru calcularea punctajului final al acestei tehnici este dată în Anexă.

Merită repetat: desigur, astfel de evaluări sunt subiective. Dacă cantitatea de muncă poate fi determinată și timpul este măsurabil, atunci calitatea (în absența măsurătorilor specializate, de exemplu, numărul de reclamații ale clienților sau rezultatele unei evaluări a tehnologiei " Cumparator misterios”) este judecat subiectiv.

Indicatori cheie de performanță (angajați KPI) - ce crește obiectivitatea metodologiei?

In primul rand, criteriile de evaluare sunt formulate în mod special. Acest lucru nu a fost făcut întâmplător: după o lună, managerul nu își poate aminti întotdeauna în detaliu ce termene limită au fost încălcate și câte cazuri a finalizat angajatul cu calitate adecvată. Cu toate acestea, el a dezvoltat o imagine generală, holistică a muncii unui subordonat, scrisă cu „trăi mari”. Cu aceleași „trăsuri mari” este invitat să deseneze un „portret al eficienței” angajatului.

În al doilea rând, obiectivitatea metodologiei sporeşte practica aplicării acesteia. Peste zece ani de experiență în utilizarea metodologiei arată că eficiența este ridicată atunci când este completată atât de manager, cât și de angajatul însuși. Apoi discută rezultatele lor, iar acest lucru are foarte mult sens:

• angajatul își amintește mai bine sarcinile, iar managerul poate uita ceva, încurcă, pentru că are mai mulți subalterni;
• managerul are propria sa viziune asupra problemelor de calitate, în timp ce angajatul tinde să se ierte pentru „păcate” minore;
• managerul este adesea înclinat să considere încălcarea termenelor limită drept calitate scăzută a muncii, confundând aceste concepte, iar angajatul poate fi mândru de calitatea muncii, neglijând în același timp valoarea respectării termenelor limită sau a volumului.

În al treilea rând, în virtutea acestor efecte, ambele părți se străduiesc să ajungă la un acord care, așa cum au formulat satiriștii, este „produsul nerezistenței părților”. Deoarece principala aplicație practică a acestei metode este capacitatea de a regla prima lunară sau trimestrială (vezi Tabelul 2), această împrejurare este cea care face ca tehnica să fie valoroasă, deoarece acordul duce la dreptate, iar acest lucru este mai important decât acuratețea măsurătorilor și motivează mai mult decât scoruri matematice precise și uneori impersonale.

Al patrulea, obiectivitatea metodologiei crește datorită „efectului de scară” dacă se aplică în toate diviziile companiei. Acest efect face posibilă compararea rezultatului cu datele obiective, iar acesta este un alt criteriu de verificare puternic și o sursă pentru corectarea rezultatelor. Deci, un manager superior, după ce a primit o imagine completă a evaluărilor pentru companie (un set de evaluări ale performanței managerilor angajați în centrele de profit și evaluări ale eficienței angajaților din centrele de cost ale companiei), o poate compara cu cele financiare și alți indicatori cheie obiectivi de performanță ai unui angajat (KPI ai angajaților) ai eficienței organizației în general. Se poate dovedi că scor general a tuturor angajaților conform metodologiei Triadei de Eficiență va fi supraestimat în comparație cu indicatorii cheie de performanță obiectivi (KPI-urile angajaților) ai organizației. Atunci angajatorul are dreptul de a introduce o corecție în plata sporurilor de către autoritatea sa.

Tabelul 2 arată că angajatul Danilin a avut concediu în luna februarie și, conform politicii companiei, nu s-a acumulat bonus în acest timp. Shirokova are tendința de a crește eficiența. Pentru alți lucrători, eficiența a scăzut.

Vă rugăm să rețineți: implementarea chiar și a 50% din plan poate fi răsplătită, mai ales că, în același timp, trei indicatori cheie de performanță (KPI-uri ai angajaților) ai „triadei” sunt greu de realizat, iar doi din trei pot fi mari datorită la resursa celui de-al treilea. În acest sens, orice număr mai mic de 50% este, de asemenea, o realizare certă.

Indicatori cheie de performanță (angajați KPI) - aplicarea sistematică a metodei

Metoda poate fi aplicată în cascadă (atunci când angajații de rang superior îi evaluează pe cei din aval), în întreaga organizație și indiferent dacă angajații au „indicatori de performanță cheie (KPI))” sau nu. Aplicarea în cascadă a metodei conferă evaluării o obiectivitate sistematică și suplimentară, mai ales când vine vorba de acordarea de bonusuri.

Și dacă, în plus, metoda este aplicată mult timp, atunci dobândește o serie de proprietăți utile. Să le luăm în considerare.

1. Managerul superior, evaluându-l pe cel inferior, evaluează în același timp și activitățile unității sale: la urma urmei, rezultatele muncii managerului sunt alcătuite atât din eforturile sale personale, cât și din eforturile subordonaților săi. Demnitate aceasta metoda este că superiorul are ocazia de a compara datele și de a trage concluzii despre eficiența șefului și a subordonaților săi, a unității în ansamblu și chiar a stilului de conducere.

Așadar, figura arată că subordonații șefului departamentului 1 au abilități diferite (acest lucru este clar arătat de „mini-diagramele”): inginerul lucrează lent, dar cu calitate înaltă, specialistul lucrează rapid, dar nu cu mare. calitate. Managerul superior evaluează munca șefului și, prin urmare, întreg departamentul 1 astfel: departamentul rezolvă o cantitate mare de sarcini cu o calitate medie și cu o oarecare încălcare a termenelor. DAR analiza generala munca întregului departament arată că managerul are o cantitate suplimentară de sarcini - în plus față de cele pe care subordonații săi le rezolvă, iar acest lucru poate indica probleme cu delegarea. În plus, activitățile șefului „înrăutățesc” cumva calitatea muncii inginerului și „încetinesc” munca specialistului. Ca urmare, termenii și calitatea muncii departamentului nu sunt peste medie. Șeful șefului departamentului 1, probabil, ar trebui să se gândească la eficiența lui ca manager.

Șeful secției 2 lucrează rapid, dar dă mai puține cazuri decât subordonatul său. Specialist de frunte efectuează încet o cantitate mare de muncă. Aceasta înseamnă că acest șef își asumă acele sarcini care pot fi rezolvate rapid, în timp ce calitatea muncii sale nu poate fi numită scăzută. Evident, aici totul este în regulă cu delegare, calitatea muncii și respectarea termenelor limită, și deci cu responsabilitate.

1. Analiza dinamicii performanței în timp. Se poate observa dacă performanța unui angajat crește în perioada de probă sau scade de-a lungul anilor. Cea mai ilustrativă imagine este creată prin compararea dinamicii evaluărilor eficienței cu alți factori. Deci, pe lângă compararea nivelului de eficiență cu perioada de vacanță prezentată în tabelul 2, se pot observa semne ale unui viitor „burnout”, care sunt vizibile în special pe fondul motivației neschimbate, o scădere sau creștere a eficienței asociate cu o schimbare a conducerii, impactul știrilor corporative asupra productivității angajaților sau departamentelor etc.
2. Analiza stilului de lucru al unui angajat individual: o comparație a diferiților parametri ai „triadei” va arăta zonele eficacității și ineficienței sale. De exemplu, unul lucrează întotdeauna rapid, dar nu cu o calitate suficientă, în timp ce celălalt rezolvă doar o parte din sarcini rapid și eficient. Din aceasta se nasc recomandări privind utilizarea muncitorilor: prima ar trebui pusă în zona în care este nevoie de viteză, iar în raport cu a doua, trebuie să se înțeleagă și motivația și interesele acestuia în rezolvarea unor probleme specifice.
3. Compararea evaluărilor angajaților vă permite să judecați utilitatea acestora pentru organizație și să comparați evaluările șefilor de departamente - pentru a face o evaluare a departamentelor și managerilor. Deci, la sfârșitul anului, puteți calcula estimările anuale medii sau totale și puteți determina cine este mai eficient și cine este mai puțin și din ce factori: cine este cel mai „rapid” muncitor, cine este cel mai „minuțios”, care în același timp îndeplinește mai multe sarcini. În același timp, conținutul muncii și apartenența salariatului la una sau alta unitate nu joacă un rol.

Deci, în ciuda subiectivității evidente a metodei Triadei de eficiență, proprietățile sale utile sunt evidente:

• metoda este aplicabilă tuturor posturilor, indiferent dacă sunt manageriale sau executive;
• evaluările performanței angajaților pot fi acumulate și comparate;
• cumulând estimări, puteți urmări dinamica muncii angajaților individuali și chiar a departamentelor, puteți monitoriza apariția „epuizării”, puteți trage concluzii despre punctele forte și punctele slabe ale acestora;
• comparând aprecierile subordonaților cu aprecierile managerului, se pot trage concluzii despre stilul de management, se pot identifica zone de ineficiență în departamente;
• datorită abordării standard, metodologia este ușor de implementat în sistemele de management al documentelor (Lotus Notes, MS Outlook etc.) și ERP (bazat pe Oracle, SAP, Microsoft etc.), care sunt utilizate pe scară largă în lumea corporativă;
• metoda poate deveni o completare sau un format comun pentru sistemele existente de evaluare a eficacității și eficienței MVO, indicatorii cheie de performanță (angajații KPI), își aduc datele într-o singură vedere.

Și cel mai important, acesta nu este doar un alt „instrument precis”, ci o modalitate de a media un dialog între un manager și un subordonat pe problema remunerației. La urma urmei, nimic nu reduce motivația angajaților la fel de mult ca lipsa de recunoaștere și înțelegere a căilor de dezvoltare. Într-un astfel de dialog, angajatul poate înțelege la ce este nemulțumit șeful său și la ce acordă atenție. Cu alte cuvinte, metoda conferă motivației un efect managerial foarte important - părere subordonat cu privire la munca lui.

ar trebui să fie calculată pentru a diagnostica problemele corporative. Indicatorii cheie de performanță ai unui angajat vă permit să luați măsuri în timp util pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale.

Salut! În acest articol, vom vorbi despre sistemul KPI.

Astăzi vei învăța:

1. Ce este KPI.
2. Cum se calculează acest indicator.
3. Cum se implementează un sistem KPI într-o întreprindere.
4. Despre avantajele și dezavantajele acestui sistem.

Ce este KPI în cuvinte simple

KPI - acesta este un coeficient care determină eficacitatea unei anumite întreprinderi: cât de bine funcționează, dacă își atinge obiectivele.

Decodificarea acestei abrevieri este următoarea - Indicatori cheie de performanță, care sunt de obicei traduși în rusă ca „indicatori cheie de performanță”.

Dacă este tradus literal, cuvântul „cheie” înseamnă „cheie”, „esențial”, „indicatori” - „indicatori”, „indicatori”, dar cu cuvântul „performanță” există dificultăți în traducere, deoarece este dificil de interpretat. fără ambiguitate aici. Există un standard care oferă cea mai corectă traducere a acestui cuvânt, împărțindu-l în doi termeni: eficiență și eficacitate. Eficiența arată cum sunt legate fondurile cheltuite și rezultatele obținute și performanța - în ce măsură compania a reușit să obțină rezultatul planificat.

Prin urmare, este mai corect să traducem KPI ca „un indicator cheie de performanță”. Vorbitor in termeni simpli, ca să spunem așa, pentru manechini, puteți vedea că acest sistem vă ajută să vă dați seama ce măsuri trebuie luate pentru a îmbunătăți eficiența. Eficiența acoperă toate acțiunile efectuate pentru o perioadă de timp stabilită, precum și beneficiile primite de întreprindere de la fiecare angajat în parte.

Indicatorii KPI sunt după cum urmează:

• KPI-uri de performanță- arată raportul dintre resursele de bani și timp cheltuite cu rezultatul obținut;
• KPI-uri de cost- arată câte resurse sunt implicate;
• Rezultatul KPI- ilustrează rezultatul obţinut în timpul executării sarcinilor.

pentru că acest sistem nu este ușor de implementat, ar trebui să respectați anumite reguli și principii care pot deveni asistenți indispensabili atunci când treceți la KPI:

1. Regula 10/80/10. Acesta prevede că o companie trebuie să definească 10 indicatori cheie de performanță, 80 de indicatori de performanță și 10 indicatori de performanță. Nu este recomandat să folosiți mai mulți KPI-uri, deoarece acest lucru este plin de supraîncărcarea managerilor cu muncă inutilă, iar managerii se vor ocupa cu siguranță să afle motivele pentru care nu se îndeplinesc indicatorii care au puțin efect asupra performanței.
2. Coordonarea indicatorilor de productie si a planului strategic. Indicatori activitati de productie nu au nicio semnificație decât dacă sunt corelați cu factorii critici de succes (CSF) actuali combinați într-un tablou de bord echilibrat (BSC) și .
3. Gestionabilitate și controlabilitate. Fiecare divizie a companiei responsabilă de indicatorul său trebuie să aibă resurse pentru a-l gestiona. Rezultatul trebuie controlat.
4. Integrați procesele de măsurare, raportare și îmbunătățire a performanței. Este necesar să se introducă o procedură de evaluare a indicatorilor și raportare care să împingă angajații către acțiunile specifice necesare. În acest scop, ar trebui organizate ședințe de raportare pentru a analiza problema soluționată.
5. Parteneriat. Pentru a crește productivitatea cu succes, merită să construim parteneriate între toți angajații implicați. Prin urmare, metoda de implementare sistem nou trebuie dezvoltate împreună. Acest lucru va permite tuturor să înțeleagă care sunt avantajele inovării, precum și să se convingă de necesitatea schimbării.
6. Transferarea eforturilor către direcțiile principale. Pentru a crește productivitatea, este necesară extinderea puterilor specialiștilor: să ajute, să se ofere să-și dezvolte propriile KPI, să ofere training.

Cum se calculează KPI

Paragraful 1. Pentru a calcula KPI, trebuie să selectați de la trei până la cinci indicatori de performanță, care vor fi criteriile de evaluare a unui specialist. De exemplu, pentru un agent de marketing pe internet, acestea ar putea fi după cum urmează:

1. Numărul de vizitatori ai site-ului atrași de specialist.
2. O cifră care arată câte achiziții au fost făcute de clienții care au contactat anterior compania.
3. Numărul de recomandări lăudabile, răspunsuri ale clienților în rețelele sociale sau pe site-ul web al organizației după achiziționarea unui produs sau serviciu.

1. clienți noi - 0,5;
2. cumpărătorii care au făcut o a doua comandă - 0,25;
3. recomandări pozitive - 0,25.

Punctul 3. Acum trebuie să analizați datele pentru toți indicatorii selectați din ultimele șase luni și să elaborați un plan:

KPI	Valoarea inițială (medie lunarăindicatori)	Valoarea planificată
Creșterea de noi clienți	160	Creștere de 20% sau 192 clienți noi
Procentul de clienți repetat	30	Creștere de 20% sau 36 de achiziții repetate
Ponderea clienților care au scris un feedback pozitiv, recomandare	35	Creștere cu 20% sau 42 de recenzii

Punctul 4. Următorul pas este calcularea indicatorilor KPI în Excell. Este necesar să folosiți formula de calcul KPI: indice KPI = Greutate KPI * Fapt / Scop.

Indicatori cheie (ponderea KPI)	Ţintă	Fapt	Indicele KPI
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Raport de performanță			1,137
113,70%

Aici, scopul este indicatorul pe care angajatul trebuie să-l atingă conform planului, iar adevărul este ceea ce a lucrat în realitate. Indicatorul final este de 113,70%, acesta este un rezultat bun, totuși, dacă ne uităm mai detaliat la tabel, putem observa că marketerul nu a respectat în totalitate standardele planificate.

Punctul 5. Noi calculăm salariile. Ne vom baza pe faptul că câștigurile totale ale unui marketer sunt de 800 USD, din care partea fixă ​​(salariu) este de 560 USD, iar variabila (bonus) este de 240 USD. Pentru un indice de 100%, angajatul are dreptul la un salariu și un bonus complet, dar din cauza faptului că planul este îndeplinit în exces, marketerul va primi bonusuri suplimentare în valoare de 13,7% din partea de bonus, adică $ 32,88. Ca urmare, salariul angajatului va fi de 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Dar atunci când un angajat nu îndeplinește planul, iar indicatorul său de performanță este sub 99%, atunci mărimea bonusului este redusă proporțional.

Cu ajutorul unor astfel de calcule și întocmirea unui tabel, puteți vedea problemele și dificultățile cu care se confruntă un agent de marketing pe internet.

Performanța slabă se poate datora faptului că planul este întocmit incorect sau strategia de loialitate în sine este incorectă. Zona cu probleme trebuie controlată, iar dacă lucrurile nu se îmbunătățesc în timp, atunci calea corectă de ieșire din situație este schimbarea indicatorilor de performanță.

Datorită acestei abordări, se formează o înțelegere a principiului de funcționare a KPI. Concentrându-se pe obiective, calculul poate fi completat cu noi valori. Acesta poate fi un sistem de penalități, numărul de probleme rezolvate și nerezolvate și multe altele. De exemplu, dacă munca conform planului este efectuată în proporție de mai puțin de 70%, angajatul nu va primi deloc un bonus.

Există, de asemenea, o modalitate alternativă de a calcula salariile în raport cu procentul din plan finalizat:

Indicele KPI	Coeficientul premium
Sub 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Peste 110%	1,5

KPI în practică

Indicatorul KPI-performanță este utilizat de aproape toate companiile care sunt angajate în vânzări directe. Luați în considerare câteva exemple pentru un manager de vânzări. După ce a adoptat indicatorii cheie aprobați, va vedea o imagine clară a activităților sale: îi va deveni clar câte bunuri trebuie vândute pentru a atinge un anumit venit, care.

Pentru un consultant în asigurări care este nou în profesia sa, indicatorul optim de performanță ar fi 1/10: pentru a vinde o poliță de asigurare, trebuie să te întâlnești cu 10 potențiali cumpărători.

Există, de asemenea, un rezultat KPI, de exemplu, „numărul de clienți noi nu este mai mic de n”, „volumul vânzărilor nu este mai mic de n”, etc. Acești indicatori sunt personali și este mai bine atunci când numărul lor este mai mic de 5 și, cel mai important, ar trebui să fie ușor de măsurat și clar articulate.

Pe lângă motivarea angajaților, liderii companiei folosesc KPI ca instrument de analiză a muncii subordonaților lor.

Acest sistem vă permite să vedeți clar lacunele în activități și în ce stadiu au apărut acestea. De exemplu, șeful ține evidența bazei de clienți a managerului, câte apeluri și întâlniri face angajatul. Dacă acești indicatori sunt îndepliniți în volum suficient, dar vânzările sunt puține, se poate concluziona că angajatului îi lipsesc anumite cunoștințe, aptitudini sau calitati personale pentru munca de succes.

KPI și planificarea întreprinderii

Indicatorii KPI pot fi utilizați în activități de planificare și monitorizare. După finalizarea lucrărilor, se măsoară indicatorii efectivi, iar dacă se abat serios de la cei planificați, partea mai buna, apoi se efectuează analiza și ajustarea activităților ulterioare. Deoarece toți indicatorii sunt „dictați” de procesul real și nu sunt inventați independent, o astfel de planificare va contribui la atingerea obiectivelor necesare ale organizației.

Cum să motivați personalul pentru a atinge KPI-urile

Datorită utilizării sistemului KPI, indicatorii planificați și efectivi sunt fixați în timpul remunerației, ceea ce oferă managerului o înțelegere clară a modului în care să motiveze un angajat și pentru ce. În același timp, angajatul vede clar avantajele și dezavantajele muncii sale și este conștient de ce acțiuni îi pot aduce o recompensă și pentru ce penalizare se datorează.

De exemplu, un consultant în asigurări a vândut mai multe polițe de asigurare decât era planificat și a extins baza de clienți cu mulți clienți noi. Astfel, a depășit planul și, pe lângă salariu, va primi un bonus sub formă de bonus. Pe de altă parte, dacă același manager a vândut mult mai puține polițe decât era planificat, el poate pierde cu totul bonusul și va primi un salariu „gol”, deoarece performanța lui personală va fi scăzută.

Cu toate acestea, puteți motiva angajații nu numai cu bani.

Pentru atingerea indicatorilor, poți fi recompensat cu traininguri interesante plătite de companie, zile libere neprogramate, cadouri și alte „morcovi” care nu vor inspira angajatul mai rău decât banii. Dar în acest caz, salariul angajatului este întotdeauna fix, iar conform sistemului KPI se calculează puncte pe care angajatul le poate schimba pentru bonusurile dorite.

Pentru a crea un KPI pentru angajați, trebuie să vă concentrați pe un obiectiv comun pentru toți angajații și motivație puternică. Lucrul într-o echipă de specialiști interesați, cum ar fi mecanismul de ceas, poate conduce compania să își atingă toate obiectivele într-un timp scurt.

Când nu este necesar KPI?

Într-o companie tânără care tocmai și-a început existența, nu este indicat să se introducă un sistem KPI. Sistemul de management nu a fost încă format aici, iar dezvoltarea cu succes se datorează muncii CEO. Cel mai adesea, el îndeplinește și funcțiile de specialiști în finanțe și personal.

Și, de asemenea, nu ar trebui să implementați KPI-uri în acele departamente care, din această cauză, pot afecta negativ alte departamente ale companiei. De exemplu, un serviciu IT, ai carui reprezentanti trebuie sa rezolve in cel mai scurt timp problemele care li se pun (repararea echipamentelor de birou). La urma urmei, se întâmplă ca computerul unuia dintre angajați să eșueze, iar munca s-a oprit, iar întregul departament depinde de munca acestui angajat.

Dacă salariul unui specialist IT este calculat conform sistemului KPI, atunci acesta nu va merge imediat la muncă. Mai întâi trebuie să faceți o cerere pentru eliminarea daunelor. Această aplicație trebuie să fie aprobată de un specialist senior al departamentului IT, după care sarcina este pusă în așteptare pentru implementare și așteaptă examinarea.

Drept urmare, o sarcină care durează 5 minute pentru a fi finalizată durează mult mai mult, timp în care munca întregului departament, unde s-a stricat un computer, nu se mișcă deloc.

De aceea este util să implementezi un sistem KPI cu înțelepciune, altfel poate face mult rău.

Greșeli la implementarea KPI-urilor

Cea mai frecventă greșeală este introducerea KPI-urilor numai pentru statistici.

În cele din urmă, se dovedește că indicatorii unei divizii nu au nicio legătură cu indicatorii alteia.

De exemplu, serviciul de furnizare al unei întreprinderi trebuia să reducă costurile. Prin urmare, pentru a primi materii prime la reducere, angajații le-au achiziționat în cantități mari și, de asemenea, au achiziționat bunuri defecte. Acest lucru a dus la supraaglomerarea depozitelor, înghețarea finanțelor în materii prime, ceea ce a blocat toate avantajele.

Între timp, departamentul de producție avea indicatorul său de prioritate - factorul de încărcare echipament de productie. Pentru a folosi eficient timpul, angajații au produs anumite produse pentru a economisi minute prețioase la conversiile mașinilor-unelte. Însă acest lucru a afectat inevitabil implementarea planului de vânzări de către departamentul comercial, deoarece nu exista un sortiment necesar, iar într-o anumită perioadă de timp clientul putea achiziționa un singur tip de produs.

Drept urmare, s-a dezvoltat o situație în care toată lumea trage pătura peste ei și nimeni nu atinge obiectivul. Rezultatul a fost redus la zero și toată munca a fost făcută în zadar.

O altă greșeală comună este concentrarea exclusiv asupra indicatorilor materiale care sunt rezultatul: vânzări, venituri și așa mai departe. Cu toate acestea, numai atunci când indicatorii cheie nu sunt de natură financiară, ci proactivă, este posibilă atingerea obiectivelor mult mai eficient.

De exemplu, câte apeluri ar trebui să facă un manager de vânzări, câte întâlniri să aibă loc, câte contracte să fie încheiate pentru a obține același KPI rezultat? Pe baza unor astfel de factori non-financiari ar trebui construit sistemul de motivare a angajaților, iar șefii de departamente să fie ghidați direct de cei financiari.

Și, de asemenea, o greșeală gravă va fi situația în care nu sunt indicate persoanele responsabile pentru acest sau acel indicator. De exemplu, ordinea stimulentelor nu implică plăți bonus sau reducerea acestora de către șef pentru îndeplinirea sau neexecutarea planului. În acest caz, șeful nu poate fi responsabil pentru acțiunile subordonaților, deoarece nu are cum să-i influențeze.

Avantaje și dezavantaje ale implementării unui sistem KPI

Lucrul pe un sistem KPI are multe avantaje:

• S-a stabilit că în companiile cu un astfel de sistem, angajații lucrează cu 20-30% mai eficient.
• Specialiștii vor înțelege clar ce sarcini sunt priorități și cum să le îndeplinească.
• Cu un sistem de indicatori bine implementat, controlul activităților companiei este mult facilitat, datorită căruia problemele sunt detectate deja în stadiul apariției lor și sunt rezolvate fără a avea timp să provoace prejudicii.
• La calcul salariile se aplică principiul dreptăţii: cei care lucrează cu sârguinţă primesc mai mult. Acest lucru permite organizației să rețină personalul valoros.
• Fondul de salarii devine un mijloc de motivare a personalului, și nu principala sursă de cheltuieli.

Există un sistem KPI și dezavantaje. În primul rând, dezavantajul este că se cheltuie mult timp și efort pentru implementare, deoarece toți indicatorii trebuie elaborați în detaliu. Cel mai probabil, va fi necesar să se recalifice angajații, să le explice informații despre schimbarea condițiilor de muncă și sarcini noi.

Cu toate acestea, principalul dezavantaj este că eficiența în cele din urmă nu este întotdeauna evaluată corect. Acest lucru poate fi evitat dacă, în etapa de dezvoltare a sistemului, criteriile după care va fi evaluat qipiai-ul sunt formulate impecabil.

1. Ce este un KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - „indicatori cheie de performanță”, dar mai des traduși ca „indicatori cheie de performanță”. KPI este unul dintre instrumentele cu care poți analiza cât de eficient lucrează personalul pentru atingerea obiectivelor companiei.

Indicatorii KPI sunt adesea folosiți de companiile mai mari (nu acolo unde proprietarul, directorul, vânzătorul și încărcătorul sunt aceeași persoană), dar invers atunci când compania are un numar mare de angajați și sucursale. Utilizarea „kipiai” simplifică foarte mult controlul eficienței tuturor departamentelor companiei. Având indicatori cheie de performanță, avem oportunitatea de a gestiona procesul și de a-i face modificări. Stabiliți obiective pentru personal și motivați-i să le atingă.

Să ne uităm la un exemplu de indicatori cheie de performanță. Sunteți proprietarul unui mare magazin aparate electrocasniceși aveți 12 directori de vânzări în personalul dvs. Performanța fiecărui manager timp de o lună poate fi evaluată în funcție de următoarele criterii:

• ce % dintre clienții cu care a interacționat managerul au făcut o achiziție;
• verificarea medie a clienților;
• îndeplinirea planului de vânzări (de exemplu, bara minimă pentru o lună este de 350.000 de ruble, iar salariul managerului va depinde de cât de mult% depășește planul);

Dacă, de exemplu, trebuie să vindeți blendere de un anumit model, puteți stabili un plan pentru fiecare manager de cel puțin 5 unități, dacă mai multe, atunci vânzătorul primește 3% din valoarea sa de la fiecare unitate „în plus”. Astfel, se atinge scopul de a vinde un anumit produs si de a motiva managerii pentru acest lucru. După cum arată practica, cantitate optimă Criterii KPI pentru un angajat - de la 5 la 8.

2. Tipuri și principii de KPI

Tipuri de indicatori cheie de performanță:

• KPI ai rezultatului - indicatori cantitativi și calitativi ai rezultatului;
• Cost KPI - valoarea costurilor cu resursele;
• KPI de funcționare - modul în care procesul de execuție corespunde algoritmului stabilit;
• KPI-urile de performanță sunt indicatori derivați care caracterizează raportul dintre rezultatul obținut și timpul petrecut pentru obținerea acestuia;
• KPI-urile de eficiență (indicatorii de performanță) sunt indicatori derivați care caracterizează raportul dintre rezultatul obținut și costul resurselor.

Există principii de urmat la elaborarea indicatorilor cheie de performanță. Costul măsurării indicatorilor de performanță nu trebuie să depășească beneficiul managerial din utilizarea indicatorului. La urma urmei, nu vei angaja o persoană care va număra numărul și durata apelurilor managerului, rezultatul nu va justifica costurile. Pentru un rezultat mai exact și posibilitatea de comparare, indicatorii trebuie să fie măsurabili și cât mai simpli, înțeleși de fiecare unitate în același mod, pentru a evita dezinformarea. Și, cel mai important, că KPI-urile sunt necesare, dacă nu facem nimic pe baza rezultatelor măsurării lor, atunci în acest caz sunt lipsite de sens.

3. Avantaje și dezavantaje ale KPI-urilor

Beneficiile cheie ale KPI includ:

• corectitudinea, transparența și comparabilitatea rezultatelor (managementul și personalul văd cine lucrează și cât câștigă);
• ajustarea muncii unui angajat în funcție de un indicator de întârziere;
• implicarea personalului în atingerea scopurilor întreprinderii;
• controlul calității îndeplinirii atribuțiilor de serviciu.

In ciuda a tot laturi pozitive Sisteme KPI - nu este universal. Nu toți indicatorii din activitatea personalului pot fi măsurați cantitativ și, prin urmare, fiecare afacere are propriile modalități de evaluare a eficienței, iar găsirea acestora va necesita mult timp, forță de muncă și finanțe.

4. Cum se calculează KPI. Exemplu

Nu există o formulă unică pentru calcularea KPI, deoarece fiecare companie are propriile sale specificități și, prin urmare, propriul „kipiai”. Să luăm un exemplu de calcul al salariului unui manager de vânzări, ținând cont de KPI-ul său în magazinul online Kotelok. Rata este de 7.000 de ruble. + 2% din vânzările personale (800.000 * 0,02 = 16.000 de ruble) + bonus pentru îndeplinirea planului după numărul de clienți noi (2.000 de ruble) + bonus pentru îndeplinirea planului de întreprindere (de exemplu, planul este finalizat 100% - 5.000 de ruble) , cu 70% - 3.500 de ruble) în cazul nostru, cu 80% - 4.000 de ruble. În total, la sfârșitul lunii, managerul va primi un salariu de 29.000 de ruble. Acest sistem de punctare îi motivează pe manageri să vândă clienților existenți și să atragă alții noi.

5. Ce este KPI în vânzări

În domeniul vânzărilor, principalii indicatori cheie de performanță pentru managerul de vânzări și departamentul de vânzări sunt:

1. Volumul vânzărilor. Managerului i se stabilește un plan pentru o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an). De exemplu, în martie, managerul trebuie să facă vânzări pentru 1.300.000 de ruble.

2. Numărul de vânzări. Numărul de clienți care au făcut o achiziție (număr de chitanțe).

3. Trafic. Numărul de clienți care au aflat despre produsul dvs. sunt potențiali cumpărători. Desigur, atragerea traficului este sarcina marketerilor, dar vânzătorul însuși poate influența și fluxul de clienți, de exemplu, folosind cuvântul în gură.

4. Verificare medie. Implementat pentru a încuraja managerul să vândă bunuri suplimentare. De exemplu, achiziționați o placă de sticlă rezistentă la căldură sau o tavă de copt pentru cuptor.

Puteți dezvolta un sistem KPI pe cont propriu, dar acest lucru va necesita mult efort și va mânca mai mult de un câine. Majoritate companii mari Cu toate acestea, preferă să încredințeze construcția sistemului Kipiai unor profesioniști cu o vastă experiență în acest domeniu. Dacă aveți nevoie de ajutor pentru implementarea KPI-urilor în compania dumneavoastră, vă rugăm să ne contactați, vom fi bucuroși să vă ajutăm!

Utenin Vladislav Viktorovici

(Fragmente din cartea Slow Action Business, Or Practical Solutions Soluții practice pentru a îmbunătăți eficiența organizației”, Utenin V.V., 2010, Editura Alpina”)

După ce este stabilit procentul de finalizare a planului, trebuie să determinați ce semnificație are rezultatul pentru companie. Cu alte cuvinte, atingerea a 94,3% din ținta dvs. lunară de vânzări este un lucru bun sau un lucru rău? Acest sens este reflectat de valoarea coeficientului și afectează direct salariul angajatului.

Distribuția procentelor din plan și a valorilor coeficienților (sensul) este determinată de companie în mod independent (acestea sunt afectate de: valoarea salariilor pentru o anumită poziție, rezultatul care trebuie obținut, specificul pieței). și produsul companiei, obiectivele, calculele matematice ale standardelor de salarizare).

Pentru un exemplu și calcule ulterioare, vom stabili propriile procente ale planului, valorile coeficienților și semnificația acestora (tabelul 19).

Tabelul 19. Procentul de completare a indicatorului și coeficient (exemplu)*

* - acest tabel este un exemplu. Coeficienții sunt dați ca opțiune posibilă.
** - coeficientul se stabileste in functie de ce politica exista in companie cu privire la indeplinirea excesiva a planului. Un coeficient de 1,5 sau 2 înseamnă că angajatul este motivat să depășească în mod semnificativ planul. Dacă nu există o astfel de sarcină, atunci valoarea coeficientului = 1 va servi drept limitare pentru angajat - el nu va subestima planul pentru a-l îndeplini mai târziu, deoarece în acest caz va primi un coeficient corespunzător îndeplinirii. din plan cu 100% și nu mai mult.

Exemple de indicatori cheie posibili și valorile coeficienților acestora pentru subdiviziunile „Departamentul / Departamentul de Dezvoltare reteaua comerciala”, „Departamentul/departamentul de logistică”, „Departamentul/departamentul de personal” vor fi susținute în cadrul seminarului. De asemenea, exemple (bibillete) de KPI pot fi descărcate gratuit de pe site-ul www.emtway.ru în meniul „Soluții gata făcute”.

Poate că în aceste liste veți găsi mai mulți indicatori relevanți pentru compania dumneavoastră. Acesta este un exemplu conform căruia o metrică poate fi definită pentru orice proces dintr-o companie. Dar oricât de mult ai dori, nu ar trebui să folosești toți KPI-urile enumerate în schema motivațională a unui angajat.

Într-o schemă motivațională, este optim să folosiți 3-5 KPI-uri.

Principii pentru formarea unei formule motivaționale

Formula motivațională standard este:

Salariu = parte fixă ​​(salariu) + parte variabilă (modificabilă).

Dacă sunt oferite bonusuri, atunci:

Salariu = parte fixă ​​+ parte variabilă + bonus

Raportul dintre partea fixă ​​și cea variabilă va diferi în funcție de obiective, de situația din companie și de specificul pieței în care își desfășoară activitatea compania. De exemplu, dacă tocmai lansați un produs pe piață, aveți nevoie de o schemă agresivă în care partea fixă ​​poate fi de 30% din venitul planificat, iar variabila, respectiv, de 70%.

Exemplu
Să presupunem că salariul mediu pe piață pentru funcția de „director de vânzări” este de 30.000 de ruble pe lună. Se poate plia în diferite moduri. De exemplu, 30% din partea fixă, adică 9.000 de ruble, și 70% din variabilă, adică 21.000 de ruble. Total: 30.000 = 9.000 (partea fixă) + 21.000 (suma planificată a părții variabile). Aceasta este o schemă agresivă care poate fi folosită, de exemplu, la introducerea pe piață a unui produs.
Dacă firma ocupă deja cota de piață dorită și sarcina este să o păstreze, situația în companie și pe piață este stabilă, atunci partea fixă ​​poate fi egală cu 70%, iar variabila 30%. În acest caz, 30.000 = 21.000 (porțiune fixă) + 9.000 (porțiune variabilă planificată).

Acesta este un caz rar când suma se modifică din cauza unei modificări a locurilor termenilor, deoarece suma totală a părții variabile va varia în moduri diferite.

Pentru alte exemple, să luăm raportul părților fixe și variabile în salarii „50 la 50”, adică: 30.000 = 15.000 (partea fixă) + 15.000 (suma planificată a părții variabile).

Influența indicatorilor cheie de performanță (KPI) asupra părții variabile a salariilor

Definiți indicatori cheie de performanță pentru postul dorit, de exemplu:

1. KPI1 - % din îndeplinirea planului de vânzări.
2. KPI2 - % finalizarea planului de lucru.

Pentru a stabili măsura în care fiecare dintre KPI-urile selectate va afecta partea variabilă, determinăm contribuția (ponderea) pentru fiecare dintre ei (tabelul 20.1.).

Tabelul 20.1. Influența indicatorului asupra părții variabile a salariilor (exemplu)

După cum se poate observa din tabelul 20.1., ambii indicatori afectează în mod egal partea variabilă a salariului. Aceasta înseamnă că atingerea fiecăruia dintre ele este la fel de importantă.

Tabelul 20.2. Coeficienți indicatori în funcție de procentul de finalizare a planului

Pentru a simplifica calculele ulterioare, vom seta aceleași valori ale coeficienților pentru KPI1 „Îndeplinirea planului de vânzări” și KPI2 „Îndeplinirea planului de lucru” (tabelul 20.2. va fi potrivit pentru calcularea fiecărui indicator).

Schemă posibilă pentru calcularea părții variabile (PV) a salariilor

IF = cantitatea planificată a părții variabile x (ponderea KPI1 x coeficientul KPI1 + greutatea KPI2 x coeficientul KPI2).

Verificarea tuturor opțiunilor salariale posibile pentru toate valorile KPI posibile (cu o explicație detaliată pentru unele valori)

KPI1/KPI2		51-89%	90-100%	>100%
	15.000 (opțiunea 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (opțiunea 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (opțiunea 1)	33 750
>100%	26 250	30 000	33 750	37.500 (opțiunea 2)

Opțiunea 1.
Implementarea planului de vanzari 90-100% (KPI1 = 1).
Implementarea planului de lucru 90-100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1).
Partea variabilă este de 50% și este egală cu 15.000 de ruble.
DACĂ \u003d 15.000 de ruble x (1 * 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 de ruble.
Salariu pe lună = 15.000 (parte fixă) + 15.000 (parte variabilă) = 30.000 ruble.
Concluzie: angajatul primește un salariu planificat stabilit conform standardului de salarizare.

Opțiunea 2.
Îndeplinirea planului de vânzări cu peste 100% (valoarea coeficientului KPI1 = 1,5).
Îndeplinirea planului de lucru cu peste 100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble x (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22.500 de ruble.
Salariu pe lună = 15.000 (parte fixă) + 22.500 (partea variabilă) = 37.500 ruble.
Concluzie: angajatul primește cu 7.500 de ruble mai mult decât salariul planificat, dar implementarea planului pentru fiecare dintre indicatori este mai mare de 100%.

Opțiunea 3.
Îndeplinirea planului de vânzări 51-89% (KPI1 = 0,5).
Implementarea planului de lucru 51-89% (valoarea coeficientului KPI2 = 0,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble x (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7.500 de ruble.
Salariu pe lună = 15.000 (parte fixă) + 7.500 (partea variabilă) = 22.500 ruble.
Concluzie: angajatul primește cu 7.500 de ruble mai puțin decât salariul planificat.

Opțiunea 4.
Implementarea planului de vânzări este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI1 = 0).
Implementarea planului de lucru este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI2 = 0).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble x (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 ruble.
Salariu pe lună = 15.000 (parte fixă) + 0 (partea variabilă) = 15.000 ruble.
Concluzie: angajatul primește mai puțin de 15.000 de ruble, deoarece. partea variabilă este egală cu 0 datorită implementării planului pentru fiecare indicator este mai mică de 50%.

Calculați cât de mult salariile vor fi acumulate dacă implementarea planului de vânzări este de 101%, iar implementarea planului de lucru este de 49% (răspunsul corect este de 26.250 de ruble).