Introducere ................................................ . ................................................ .. ..........

1. Abordări generale ale evaluării angajaților .......................................... .... ......

2. Forme de evaluare a personalului ............................................. ... .................................

3. Două abordări ale evaluării personalului ................................................ ... .......................

4. Metode de evaluare a personalului ................................................ ... ................................

4.1 Metode de evaluare cantitativă ............................................. ............................

4.2 Metode calitative de evaluare ................................................ ............. ...................

4.3 Sistemul de scor pentru diagnosticare ............................................. ............ .............

Concluzie................................................. ................................................. . ......

Bibliografie.

Aplicații ................................................. ................................................. . .....

Introducere.

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, adică. cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale.

Indicatorul de profit vă permite să evaluați eficacitatea organizației în ansamblu, care constă în eficiența utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat. Desigur, angajații nu își îndeplinesc sarcinile de producție în același mod - în orice organizație sau departament există lideri, străini și țărani de mijloc. Cu toate acestea, pentru a realiza această gradare, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare a eficienței performanței funcțiilor postului fiecărui angajat.

Un astfel de sistem îmbunătățește eficiența managementului resurselor umane al organizației prin:

¨ impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută.

¨ planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea lacunelor în munca fiecărui angajat și să ofere măsuri pentru eliminarea acestora.

¨ planificare dezvoltare profesională si cariere. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți cu atenție planuri de dezvoltare individuale și să vă planificați eficient cariera.

¨ luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru a lua decizii informate cu privire la promovare salariile(remunerarea celor mai buni angajați are un efect motivant asupra lor și a colegilor lor), promovare sau concediere.

Beneficiile menționate mai sus nu vin automat organizației în momentul implementării sistemului de evaluare. Acestea sunt implementate atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții suplimentare:

¨ În primul rând, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a muncii angajaților ar trebui să fie cât mai obiective posibil și percepute de către angajați ca obiective. Pentru a conferi obiectivitate sistemului de evaluare, criteriile acestuia ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați.

¨ În al doilea rând, rezultatele evaluării ar trebui să fie confidențiale, adică cunoscut doar angajatului, managerului acestuia, departamentului de resurse umane. Publicarea rezultatelor creează tensiune în organizație, promovează antagonismul între manageri și subordonați și distrage atenția angajaților de la pregătirea și implementarea planului de acțiuni corective.

¨ Acceptarea personalului a sistemului de evaluare și participarea lor activă la procesul de evaluare este, de asemenea, o condiție pentru funcționarea eficientă a acestuia.

Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare care să fie la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și înțelegerea, de aceea astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare având propriile avantaje și dezavantaje.

Cu toate acestea, cel mai comun este sistemul de evaluare a personalului.

Abordări generale ale evaluării angajaților

Certificare este un proces de evaluare a eficacității performanței unui angajat atributii oficiale efectuată de supervizorul său imediat. Certificarea include mai multe etape: stabilirea datei certificării, instruirea angajatului și managerului, interviul de certificare și completarea formularului.

Planul personal al angajatului . Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea plan personal angajat pentru următoarea perioadă de evaluare. Scopul principal al planului este de a dezvolta o „rețetă” pentru îmbunătățirea eficienței angajatului. Există mai multe forme de astfel de planuri, deși cele mai comune (și complementare) în prezent sunt planul de dezvoltare individuală și obiectivele personale.

Plan individual de dezvoltare (Fig. 1) reprezintă autoevaluarea angajatului (în raport cu funcția sa), viziunea acestuia asupra modului în care ar putea îmbunătăți rezultatele activităților sale profesionale și activități care l-ar putea ajuta în autoperfecționare. Adesea, un plan individual conține o clauză privind dezvoltarea profesională pe termen lung a unui angajat, de ex. dezvoltarea carierei sale.

Fig.1. Plan individual de dezvoltare

Obiective personale - acesta este un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat pentru perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale este un element al sistemului management prin stabilirea de obiective(MVO în engleză abreviere). Obiectivele incluse în planul personal trebuie să fie specifice, măsurabile, tensionate și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblu și unitatea în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate cu managerul. Rezultatul unei astfel de discuții este un plan personal agreat al angajatului, după care se ghidează în perioada de atestare.

Multe organizații folosesc astăzi atât planuri de dezvoltare individuale, cât și obiective personale pentru a realiza certificarea. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește sarcini profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.

controlul curentului. Pe toată perioada de certificare, managerul exercită controlul asupra muncii angajatului, inclusiv asupra implementării planului individual. În aceste scopuri, managerul poate folosi o formă specială de înregistrare a realizărilor, care permite evaluarea mai obiectivă a angajatului la sfârșitul perioadei și pregătirea mai bună pentru interviul de certificare.

NUMELE COMPLET. angajat _______________________ Perioada de calificare ______ - ______

2. Forme de evaluare a personalului

Una dintre cele mai importante probleme metodologice - OMS trebuie să evalueze lucrătorul. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager - un manager. În plus față de el, în unele cazuri, ei fac acest lucru:

1. un comitet format din mai mulţi controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;

2. colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a ridica salariile și promovările;

3. subordonații celor evaluați;

4. cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai costisitoare decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un lucrător într-o poziție foarte importantă. Este posibil să utilizați această opțiune și în cazurile în care este necesar să combateți acuzațiile de părtinire și prejudecăți. Trebuie avut în vedere că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea un volum de informații atât de mare ca în cele patru opțiuni anterioare;

5. Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită mai degrabă pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la angajați decât pentru a evalua performanța;

6. utilizarea unei combinații a formelor de evaluare enumerate: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție bidirecțională (evaluată de evaluator) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru conducerea superioară.

3. Două abordări ale evaluării personalului

Metodele de evaluare în care angajații sunt evaluați de către supervizorul imediat sunt tradiţional pentru majoritatea companiilor moderne. Ele sunt eficiente în marile organizații ierarhice care operează într-un mediu extern destul de stabil.

este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristici de calitate personal la cerinţele postului sau .

Obiectivele evaluării personalului

Scop administrativ se realizează prin luarea unei decizii administrative informate (promovare sau retrogradare, transfer la un alt loc de muncă, trimitere pentru instruire, concediere) pe baza rezultatelor evaluării performanței personalului.

scop informativ este că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități. O astfel de informație este extrem de importantă pentru angajat în ceea ce privește îmbunătățirea activităților sale și oferă managerilor posibilitatea de a lua decizia corectă.

obiectiv motivațional este că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece costurile cu forța de muncă evaluate în mod adecvat vor oferi creștere în continuare lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată conform așteptărilor sale.

Sarcini de evaluare a personalului:

• să evalueze potențialul de promovare și să reducă riscul de promovare a angajaților incompetenți;
• determinați costul instruirii;
• menține simțul dreptății în rândul angajaților și crește motivația muncii;
• să organizeze feedback cu angajații cu privire la calitatea muncii lor;
• dezvoltarea programelor și dezvoltarea personalului.

Subiecte de evaluare a personalului:

• managerii de linie. De regulă, aceștia sunt actorii principali în evaluarea afacerii personalului. Responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații pentru evaluare, conduce conversații de evaluare;
• muncitorii;
• colegiși angajații care au relații structurale cu cei evaluați;
• persoane care nu au legătură directă cu salariatul evaluat. Printre aceștia se numără experți independenți și centre de evaluare.

Toate subiectele de evaluare sunt împărțite în formale și informale. La subiecte formale de evaluare includ managerii și angajații serviciilor de management al personalului. Aceștia sunt cei care au dreptul de a lua o decizie administrativă pe baza rezultatelor evaluării.

Subiecte informale de evaluare- colegi, experți independenți - își dau doar opinia, care este luată în considerare de subiecții formali de evaluare atunci când sintetizează informațiile pentru adoptare decizii de management.

Recent, în practică, se folosește adesea o evaluare combinată, atunci când evaluatorul nu este un subiect, ci mai mulți deodată.

Obiect de evaluare a personalului

Obiectul evaluării- cel care este evaluat. Obiectul evaluării poate fi fie angajați individuali, fie un grup de angajați identificați în funcție de un anumit atribut (de exemplu, în funcție de nivelul în structura organizationala sau profesional).

Este destul de simplu de evaluat rezultatele muncii muncitorilor, în special ale lucrătorilor la bucată, deoarece rezultatele cantitative și calitative ale muncii lor sunt exprimate în cantitatea de produse produse și calitatea acestora.

Este mult mai dificil de evaluat rezultatele muncii managerilor și specialiștilor, deoarece acestea caracterizează capacitatea acestora de a avea un impact direct asupra activităților oricărei verigă de producție sau management.

Subiect de evaluare a personalului

subiect de evaluare Rezultatele muncii personalului sunt calitățile personale ale angajaților și eficiența muncii.

Clasificarea factorilor luați în considerare la evaluarea personalului

biologic natural	Vârstă Stare de sănătate Capacitate mentala Abilitatea fizică Climat Mediul geografic Sezonalitatea etc.
Socio-economice	Starea economiei Cerințe de stat, restricții și legi în domeniul muncii și al salariilor Calificarea angajatilor Motivația muncii Standard de viață Nivelul asigurărilor sociale etc.
Tehnic și organizatoric	Natura sarcinilor de rezolvat Complexitatea muncii Starea organizării producţiei şi muncii Conditii de munca (sanitare si igienice, ergonomice, estetice etc.) Volumul și calitatea informațiilor primite Nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnologice etc.
Socio-psihologic	Atitudine față de muncă Starea psihofiziologică a lucrătorului Climatul moral în echipă etc.
Piaţă	Dezvoltarea unei economii mixte Dezvoltarea antreprenoriatului Nivelul și domeniul de aplicare al privatizării Alegerea independentă a sistemului de salarizare Liberalizarea prețurilor Corporatizarea organizațiilor si etc.

Criterii de evaluare a personalului

Pentru a obține informații fiabile, este necesară identificarea corectă și obiectivă a indicatorilor pentru care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și atente pentru evaluarea personalului.

Criteriul de evaluare personal - pragul dincolo de care starea indicatorului va satisface sau nu cerintele stabilite (planificate, normalizate).

Astfel de criterii pot caracteriza atât puncte generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și norme specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau o anumită poziție.

Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:

1. criterii profesionale evaluările personalului conțin caracteristici ale cunoștințelor profesionale, aptitudinilor, experienta profesionala o persoană, calificările sale, rezultatele muncii;
2. criteriile de afaceri evaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;
3. criterii morale și psihologice evaluări ale personalului, care includ capacitatea de autoevaluare, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;
4. criterii specifice evaluări ale personalului, care se formează pe baza calităților inerente unei persoane și îi caracterizează starea de sănătate, autoritatea, trăsăturile de personalitate.

Evaluarea rezultatelor muncii personalului

Evaluarea rezultatelor muncii trebuie efectuată pentru toate categoriile de lucrători, dar, după cum sa menționat mai sus, este mai ușor de evaluat rezultatele pentru categoria de lucrători și mult mai dificil pentru manageri și specialiști.

Două grupuri de indicatori utilizați în evaluarea productivității muncii:

1. indicatori direcți(sau cantitativ) ușor de măsurat, susceptibil de a fi destul de obiectiv cuantificareși sunt întotdeauna stabilite în avans; pe baza acestora se determină gradul de realizare a obiectivelor stabilite;
2. indicatori indirecti caracterizarea factorilor care afectează indirect atingerea rezultatelor; ele nu pot fi cuantificate, deoarece „caracterizează angajatul după criterii corespunzătoare ideilor „ideale” despre modul în care trebuie îndeplinite atribuțiile și funcțiile postului care stau la baza acestei poziții”.

Lista indicatorilor de evaluare a rezultatelor muncii pentru unele posturi de manageri si specialisti

Poziții	Lista indicatorilor pentru evaluarea rezultatelor muncii
Şeful organizaţiei	Profit Creșterea profitului Rentabilitatea producției Ratele de rotație a capitalului Cotă de piață Competitivitatea produsului
Manageri de linie (șefi de producție, ateliere, maiștri)	Îndeplinirea sarcinilor planificate în ceea ce privește volumul și nomenclatura Dinamica volumului producției Dinamica productivității muncii Reducerea costurilor de producție Numărul de reclamații și dinamica acestora Indicatori de calitate a produsului Amploarea și pierderile din timpul nefuncționării Rata de rotație a personalului
Șef Resurse Umane	Productivitatea muncii și dinamica acesteia Reducerea intensității standard de muncă a produselor fabricate Ponderea normelor solide din punct de vedere tehnic Nivelul salariilor pe unitatea de producție și dinamica acestuia Rata de rotație a personalului și dinamica acesteia Numărul de posturi vacante Indicatori pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului Costurile de personal în costurile de producție (cota și dinamică)
Manager de resurse umane	Numărul de posturi vacante în organizație Numărul de candidați pentru un post vacant Rata de rotație pe categorii de personal și departamente

Etape de evaluare:

1. descrierea funcțiilor;
2. definirea cerințelor;
3. evaluarea prin factori ai unui anumit contractant;
4. calculul punctajului general;
5. comparație cu standardul;
6. evaluarea nivelului angajatului;
7. comunicarea rezultatelor evaluării subordonatului.

personaj principalîn evaluarea personalului este manager de linie. El este responsabil pentru obiectivitatea și completitudinea bazei de informații necesare pentru evaluarea periodică continuă și conduce o conversație de evaluare cu angajații.

Sarcina serviciului de personal Sarcina de a evalua candidații pentru angajare este, în esență, de a selecta un astfel de angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea la admitere este una dintre forme control preliminar calitatea resurselor umane ale organizaţiei.

Chiar dacă există un numar mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau pe cine atrage ca expert.

Condiții și cerințe necesare pentru tehnologia de evaluare a personalului:

• obiectiv- indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;
• în mod fiabil- relativ liber de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatoriu);
• fiabile în raport cu activitățile- trebuie evaluat nivelul real de competență a competențelor - cât de cu succes o persoană face față afacerii sale;
• predictiv- evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;
• complex- nu se evaluează doar fiecare dintre membrii organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
• proces criteriile de evaluare și evaluare ar trebui să fie disponibile nu unui cerc restrâns de specialiști, ci de înțeles evaluatorilor, observatorilor și evaluatorilor înșiși (adică să aibă proprietatea evidenței interne);
• desfășurarea activităților de evaluare nu ar trebui să perturbe activitatea echipei, ci să fie integrată în sistemul general munca de personal in organizatie in asa fel incat sa contribuie cu adevarat la dezvoltarea si imbunatatirea acesteia.

Metode de evaluare a personalului

Clasificarea metodelor de evaluare:

• evaluarea potentialului angajatului;
• evaluarea afacerilor.

Metode de evaluare a potențialului angajaților

1. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc o tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și în moduri diferite mărește semnificativ valoarea predictivă și acuratețea evaluării. Deosebit de eficient în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluare personalului de conducere(mai multe detalii în secțiunea 8.3).

2. Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a performa anumită activitate. 55% dintre cei chestionați folosesc teste care sunt într-un fel similare cu jobul pe care candidatul va trebui să-l facă.

3. Teste de aptitudini generale. Evaluarea nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Mai ales informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

4. Teste biografice și studii biografice. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, trăsăturile intelectului, sociabilitatea. De asemenea, folosesc datele unui dosar personal - un fel de dosar, în care sunt introduse datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Potrivit dosarului personal, se urmărește progresul dezvoltării salariatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

5. teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau relevanța unei persoane pentru un anumit tip. Mai degrabă, se evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și oportunitățile potențiale. 20% dintre respondenți au răspuns că folosesc diferite tipuri de teste personale și psihologice în organizațiile lor.

6. Interviu. O conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat care, în comparație cu alte metode de evaluare, pot oferi informații precise și predictive.

7. Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt încadrate. Firmele cunoscute și de renume sunt deosebit de exigente cu privire la executarea unor astfel de documente - pentru a primi o recomandare sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se prezintă această recomandare. Recomandările sunt făcute cu toate detaliile organizației și coordonatele pentru părere. Când primiți o recomandare de la o persoană, trebuie acordată atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană care este foarte faimoasă în cercurile specialiștilor, atunci această recomandare va fi mai rezonabilă.

8. Metode netradiționale. 11% folosesc un poligraf (detector de minciuni), test de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de companie. 18% folosesc teste de alcool și droguri pentru candidați. De obicei, aceste teste se bazează pe teste de urină și sânge, care fac parte dintr-un examen medical de rutină înainte de angajare. Niciuna dintre organizațiile chestionate nu utilizează teste SIDA pentru candidații lor. 22% folosesc un anumit tip de psihanaliză pentru a identifica abilitățile candidaților pentru un posibil lucru în organizațiile lor.

Rezultatele eficacității comparative a metodelor de evaluare a candidaților

Eficacitatea comparativă a metodelor de evaluare a candidaților

Metode de evaluare a afacerii personalului

Evaluarea afacerii personalului în timpul lucrului poate fi efectuată prin următoarele metode:

Metode de evaluare individuală

1. Chestionare și evaluări comparative

2. Metoda de alegere prestabilită- un chestionar în care sunt stabilite principalele caracteristici, o listă de opțiuni pentru comportamentul persoanei evaluate. Scala de importanță evaluează în puncte un set de caracteristici ale modului în care angajatul evaluat își desfășoară munca.

3. Scala de evaluare a atitudinii comportamentale- un chestionar care descrie situaţiile decisive ale activităţii profesionale. Chestionarul de evaluare conține de obicei de la șase până la zece situații decisive cu o descriere a comportamentului. Persoana care efectuează evaluarea notează descrierea care este mai în concordanță cu calificările persoanei evaluate. Tipul de situație se corelează cu scorul de pe scară.

4. Metoda de evaluare descriptivă este că evaluatorului i se cere să descrie avantajele și dezavantajele comportamentului angajatului. Adesea, această metodă este combinată cu altele, cum ar fi scalele de evaluare a atitudinii.

5. Metoda de evaluare a situației critice. Pentru a utiliza această metodă, specialiștii întocmesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în anumite situații (decise). Aceste descrieri sunt împărțite în titluri în funcție de natura lucrării. Evaluatorul întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare lucrător evaluat, în care introduce exemple de comportament la fiecare rubrică. Acest jurnal este apoi folosit pentru a evalua performanța. De regulă, metoda este folosită pentru evaluările date de manager, și nu de colegi sau subordonați.

6. Scala de observare a comportamentului, ca metodă de apreciere a situației decisive, este axată pe acțiuni de fixare. Pentru a determina comportamentul angajatului în ansamblu, evaluatorul fixează pe scară numărul de cazuri când angajatul s-a comportat într-un fel sau altul.

Metode de evaluare de grup

Metode de evaluare de grup face posibilă compararea eficienței muncii angajaților din cadrul grupului, compararea angajaților între ei.

1. Metoda de clasificare: evaluatorul trebuie să ierarhească toți lucrătorii pe rând, de la cel mai bun la cel mai rău, după un criteriu general. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil dacă numărul de persoane din grup depășește 20 de persoane, este mult mai ușor să evidențiezi un angajat de succes sau nereușit decât să-l clasificăm pe cel mediu.

Ieșirea poate fi găsită folosind metoda alternativă de clasificare. Pentru a face acest lucru, persoana care efectuează evaluarea trebuie să selecteze mai întâi cei mai buni și cei mai răi angajați, apoi să îi selecteze pe următorii și așa mai departe.

2. Comparație de perechi face clasificarea mai ușoară și mai fiabilă - fiecare este comparat cu fiecare în perechi special grupate. La intersecția numelor de familie dintr-o pereche, se notează numele de familie al angajatului care este considerat cel mai eficient din această pereche. Apoi se notează numărul de cazuri în care angajatul este cel mai bun din perechea lui și, pe baza acestuia, se construiește o evaluare generală. Evaluarea poate fi dificilă dacă numărul de angajați este prea mare - numărul de cupluri va fi prea mare și chestionarul va deveni plictisitor.

3. KTU (coeficient participarea muncii) era comună în anii 1980. Valoarea KTU de bază este egală cu unu.

În Statele Unite, metoda scalei de evaluare geografică este cea mai frecvent utilizată. Metoda descriptivă și chestionarele sunt utilizate pe scară largă. Ponderea altor metode nu este mai mare de 5%. Clasificarea și compararea pe perechi sunt folosite de 10-13% dintre angajatori.

Verificând personalul astăzi - în condițiile unei concurențe acerbe - șefii de întreprinderi acordă o atenție sporită. Succesul companiei depinde direct de criteriile după care este format personalul și de cât de eficient este utilizat potențialul acestora. Și liderii buni înțeleg asta. În legătură cu cererea dictată de realitățile vremii, mai mare unități de învățământ a început să producă specialiști de un nou nivel - manageri de personal. Cursurile din această specialitate sunt, de asemenea, foarte populare. Acestea permit managerilor de nivel mediu să stăpânească rapid noile abilități necesare pentru o muncă eficientă.

La prima vedere, poate părea că nu orice întreprindere și firmă are nevoie de specialiști în resurse umane. Cu toate acestea, în realitate, aceștia îndeplinesc o muncă foarte importantă care nu poate fi încredințată altor angajați. Personalul de management înalt calificat deține o gamă largă de metode și tehnici de evaluare a performanței profesionale. Mai mult, în acest proces, experiența acumulată este foarte importantă, iar de multe ori realizările proprii ale managerilor se arată și ele eficiente. Astăzi vom descrie procesul de evaluare a personalului și vom acoperi toate etapele acestuia.

Evaluarea personalului: câteva informații generale

Pentru prima dată, verificarea personalului cu o abordare științifică a acestei probleme a fost discutată în jurul anilor douăzeci ai secolului trecut. Cel mai mare interes pentru acest proces a fost urmărit în rândul oamenilor de afaceri americani, care au încercat să folosească orice ocazie pentru a crește productivitatea muncii.

Treizeci sau patruzeci de ani mai târziu au apărut specialiști care s-au ocupat doar de probleme de personal. Au început să li se acorde încredere în recrutarea angajaților pentru producție și analiza nivelului calificărilor lor în raport cu postul lor. În acest sens, a fost nevoie de formarea cunoștințelor de bază care ar putea deveni instrumente fundamentale în activitățile managerilor de HR. Astfel, au fost elaborate tipuri de evaluare a personalului, metode de analiză și clasificare a criteriilor, în funcție de care se determină aptitudinea profesională a angajaților. Desigur, în această perioadă de timp erau încă, ca să spunem așa, „crude”, dar totuși au dat rezultate bune.

În anii nouăzeci, cursurile de HR au devenit din ce în ce mai solicitate. Treptat, noua direcție s-a transformat într-o disciplină științifică cu drepturi depline, care până astăzi sistematizează cunoștințele acumulate acumulate de-a lungul anilor de existență. Majoritatea companii de succes nu se zgâriește cu specialiștii de personal, care pot face atât parte din personalul organizației, cât și angajați civili. Astăzi, marii antreprenori încearcă să analizeze activitățile angajaților lor de cel puțin două ori pe an. Această premeditare salvează timpul de lucru, salariile, pentru a efectua cele mai eficiente schimbări de personal și în alte moduri pentru a crește productivitatea muncii și, în consecință, eficacitatea întreprinderii în sine.

Vom da o evaluare și o clasificare puțin mai târziu) poate fi reprezentată ca o combinație a mai multor sisteme care acționează ca instrumente. Acestea din urmă vă permit să îndepliniți cel mai eficient funcțiile de management al personalului. Acestea includ:

• selecția angajaților;
• determinarea unui loc de muncă pentru ei;
• componenta motivațională;
• formarea angajatilor;
• dezvoltarea abilităților individuale ale personalului, contribuind la avansarea în carieră;
• formarea unei baze de personal de rezervă;
• rezolvarea tuturor problemelor de personal, inclusiv remanierea la toate categoriile de personal.

Mai sus, am enumerat principalele funcții ale managerilor, dar acest lucru dezvăluie puțin relația lor cu activitățile de evaluare. Dar această întrebare este foarte importantă în tema pe care o studiem. Despre asta vom vorbi mai târziu.

Funcții de management al personalului și evaluarea performanței angajaților

Înainte de a trece la tipurile de evaluare a personalului, este necesar să vorbim mai detaliat despre relația dintre activitățile de evaluare și principalele funcții ale managerilor, pe care le-am enumerat deja. Deci, să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor procese.

Fără planificarea personalului, este deja extrem de dificil să ne imaginăm munca oricărei întreprinderi. Chiar firme miciîncercând să acorde multă atenție acestei probleme. Pe baza rezultatelor evaluării, specialistul HR relevă nivelul de calificare al angajaților existenți, iar în urma analizei devine clară nevoia companiei de personal nou.

Recrutarea de noi angajați pentru orice manager de resurse umane este un proces descurajan. Mulțumită aplicației tipuri diferite Specialiștii în evaluarea personalului determină cât de eficient își folosește compania resursele pentru a atrage lucrători cu înaltă calificare.

Fără a-și pregăti personalul, orice companie este condamnată. Ea nu va putea ține pasul cu vremurile și își va pierde rapid pozițiile în fața concurenților de afaceri. Prin urmare, activitatea de evaluare va face posibilă tragerea unor concluzii corecte despre cât de mare este nevoia de angajați în formare. De asemenea, prin evaluarea personalului întreprinderii se constată dacă programele de formare existente corespund spiritului vremurilor și ce rezultate dau în realitate.

Fără exagerare, rezerva de personal poate fi numită rezerva „de aur” a întreprinderii. Această bază de date este actualizată pe baza rezultatelor evaluării activităților angajaților și eficacității acestora în diferite procese de muncă.

Instruirea și dezvoltarea personalului sunt foarte apropiate, dar totuși nu sunt funcții identice. în această direcţie determină nu numai nivelurile de calificare ale personalului, ci şi potenţialul său încă nedescoperit. Dar pentru dezvăluirea sa 100%, va fi nevoie de instruire, despre care am scris deja mai devreme.

Fără componente motivaționale și stimulative, procesul de interacțiune dintre angajator și angajați este imposibil. Mai exact, poate fi eficient doar pentru o perioadă scurtă de timp. Atunci se impune introducerea unor sisteme motivaționale. Evaluarea vă va ajuta să alegeți cele mai eficiente instrumente care încurajează angajații să ofere performanțe mai mari.

Procesul de evaluare a personalului în unele etape ale organizării activităților de muncă este parte integrantă a acestuia. De exemplu, este imposibil să-ți imaginezi că primești la locul de muncă un nou angajat fără o evaluare certă a calităților sale personale și profesionale. De asemenea, atunci când anumiți angajați sunt promovați, se efectuează o analiză amănunțită a activităților și potențialului acestora, care poate fi dezvăluită pe Pozitie noua.

Obiectivele evaluării angajaților

Personalului de conducere îi pasă în primul rând de îmbunătățirea eficienței fiecărui angajat în parte și a întregii întreprinderi în ansamblu. Dar acesta este un fel de formulare generalizată a obiectivelor urmărite de manager, introducând procedura de evaluare în zilele de lucru. Fundamentarea științifică a stabilirii obiectivelor acestui proces o acoperă mai pe scară largă. Se crede că principalele obiective în activitățile de evaluare a angajaților întreprinderii sunt trei obiective:

• Identificarea beneficiilor păstrării angajatului. Se realizează prin determinarea raportului dintre costuri pentru fiecare angajat specific și cantitatea calitativă de muncă prestată de acesta. După primirea rezultatelor analizei de evaluare a personalului, managerul poate decide dacă menține în continuare angajatul la locul său sau efectuează o reducere de personal.
• Identificarea potentialului angajatului. Evaluarea personalului din acest domeniu este importantă atunci când vine vorba de căutarea unui candidat pentru promovare. Șeful companiei trebuie să înțeleagă clar dacă printre angajații săi există o persoană care să-și asume responsabilitatea și să ocupe locul vacant. În caz contrar, întreprinderea va avea costurile pentru găsirea, atragerea și formarea unei persoane din exterior.
• Identificarea unui rol funcțional. Fiecare angajat îndeplinește un anumit rol în companie. Și de multe ori nu are nicio legătură cu poziția și abilitățile sale profesionale. Un rol funcțional este o consecință a unei combinații de calități și caracteristici personale. Evaluarea angajaților vă permite să determinați categoriile de personal: un jucător de echipă, o personalitate strălucitoare, un potențial lider și așa mai departe.

Interesant este că în multe țări din Asia, evaluarea personalului este o parte integrantă a procesului de lucru. Și adesea se bazează complet pe ea. Acest lucru este cel mai relevant pentru Japonia. Acolo, managerii de resurse umane efectuează o evaluare amănunțită și cu mai multe fațete a angajatului, determinându-i abilitățile și numai în funcție de rezultatele muncii depuse, îl numesc într-o anumită funcție. Astfel, orice întreprindere își folosește personalul cât mai eficient posibil, ceea ce îi crește competitivitatea și duce la nou nivel dezvoltare.

Companiile rusești sunt încă departe de omologii lor străini. Cu toate acestea, în fiecare an, evoluțiile străine sunt din ce în ce mai adaptate la realitățile rusești și introduse în practică. Dar totuși de foarte multe ori apar probleme din cauza lipsei unui sistem unic care să răspundă tuturor nevoilor echipei de management în același timp.

Criterii de evaluare

Cum poți evalua performanța angajaților? În primul rând, după setul de criterii. Sub ele, experții înțeleg o serie de caracteristici: personale, profesionale, comportamentale și așa mai departe. Ei ar trebui să răspundă individual la întrebarea managerului cu privire la modul exact în care îndatoririle sale vor fi îndeplinite de către angajat. Ca urmare, devine clar dacă capacitățile angajatului îndeplinesc cerințele angajatorului personal și etica corporativă.

Astăzi se poate spune că angajații sunt dezvoltați ținând cont de mulți factori. Specialistul studiază specificul activităților companiei, starea actuală a companiei, precum și ceea ce anume vrea să primească managerul ca produs final. Este foarte important ca un evaluator de personal să înțeleagă scopurile pentru care se efectuează o evaluare a personalului. Adică este necesar să se determine criteriul de prioritate, în funcție de tipul de activitate al angajatului. De exemplu, la selectarea personalului pentru angajare pe o linie de producție, prioritatea este calitatea înaltă a muncii. În același timp, angajatul trebuie să fie executiv, loial, disciplinat și să aibă capacitatea de a presta cantități mari de muncă.

Rezultatul auditurilor și eficacitatea acestuia pentru șeful întreprinderii depind în primul rând de criteriile de evaluare. Astăzi, aceste criterii sunt împărțite în principal în două grupuri:

• Dezvăluirea Acest grup include o evaluare a calităților profesionale ale unui angajat. Specialistul își evaluează cunoștințele, abilitățile dobândite la locul de muncă, precum și abilitățile fixe. În plus, se studiază modelul comportamental al angajatului, care se formează în principal din totalitatea calităților sale personale. Cel mai convenabil este să efectuați o astfel de evaluare prin stabilirea anumitor sarcini pentru angajat sub forma unui număr de situații tipice care sunt cel mai des întâlnite de acesta la locul de muncă. Și trebuie să le rezolve, bazându-se pe aptitudinile sale profesionale. Această metodă este destul de eficientă atunci când vine vorba de identificarea nivelului de competență al unui angajat.
• Determinarea eficacității muncii. În acest grup, toate abordările și metodele sunt legate de analiza comparativa. Pentru el sunt luate rezultatele reale ale unui angajat individual și indicatorii planificați de management pentru aceeași perioadă de timp. Cu toate acestea, înainte de a efectua o evaluare în conformitate cu astfel de criterii, este necesar mai întâi să se sublinieze foarte clar sfera sarcinilor pentru angajat și să-l notifice cu privire la rezultatele așteptate. Ele trebuie însă exprimate în anumite categorii. De exemplu, volumele vânzărilor, tranzacțiile încheiate, valoarea profitului și așa mai departe.

De menționat că elaborarea criteriilor de evaluare a angajaților este o etapă foarte importantă care precede procesul de evaluare a muncii personalului. În același timp, munca este efectuată de un grup de oameni: un specialist de personal, un manager, un manager de personal. Pe viitor, ei anunță angajaților toate criteriile, astfel încât toți participanții la proces să înțeleagă în mod egal ce se așteaptă de la ei și cum va fi evaluată performanța lor profesională.

Cerințe primare

La elaborarea criteriilor se ține întotdeauna cont de nevoile interne ale companiei și ale managementului acesteia. Cu toate acestea, cerințele generale aplicabile în industrie trebuie întotdeauna menținute. De obicei, criteriilor stabilite se aplică cel puțin șapte cerințe generale, care nu ar trebui să le contrazică pe cele individuale.

În primul rând, este necesar ca criteriile să fie realizabile. De exemplu, dacă o companie încheie zece până la cincisprezece contracte pe an cu parteneri principali prin eforturile comune ale întregii echipe de conducere, atunci nu merită să stabiliți aceleași zece contracte pentru fiecare dintre ei ca sarcină principală și apoi să evaluăm activitățile pe baza aceste criterii.

O condiție importantă pentru dezvoltarea criteriilor este obiectivitatea acestora. Specialistul trebuie să țină cont în primul rând de poziția ocupată de angajat și, concentrându-se deja asupra acesteia, să conducă dezvoltarea. Prejudecata constă în concentrarea asupra unui anumit angajat, care este o abordare fundamental greșită a evaluării performanței profesionale.

Nu uitați de transparență. La urma urmei, rezultatele evaluării depind direct de cât de clari sunt angajații cu privire la sarcinile care le sunt atribuite și cerințele prezentate.

În procesul de elaborare a criteriilor, este necesar să se țină seama de cerințe precum motivația și respectarea îndatoririlor postului. Adică, activitatea de evaluare ar trebui să fie combinată cu componenta motivațională. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că cerințele nu pot fi mai largi decât sfera atribuțiilor pe care salariatul le îndeplinește în perioada în care se află în funcția sa.

De asemenea, criteriile ar trebui să corespundă unor termeni precum „înțelegerea” și „dinamic”. Ultima cerință pentru criterii este foarte importantă, deoarece în realitățile moderne condițiile de muncă ale companiilor se schimbă foarte rapid. Și asta înseamnă că și angajații întreprinderii trebuie să le respecte.

Tipuri de evaluare a performanței angajaților

Personalul de conducere cu înaltă calificare deține mai multe tipuri sau metode de evaluare a muncii altor angajați. Cu cât setul lor este mai extins, cu atât este mai mare probabilitatea ca rezultatele evaluării să fie corecte și utile antreprenorului.

În prezent, există trei tipuri de evaluare. Ele sunt clasificate în funcție de focalizarea lor:

1. Descriptiv.
2. Cantitativ.
3. Combinate.

Evaluarea descriptivă a angajaților

Managerii de resurse umane numesc încă foarte des acest tip calitativ, deoarece exclude complet utilizarea caracteristicilor cantitative. Vă permite să descrieți cel mai complet angajatul, folosind câteva tehnici simple în munca dvs.:

• metoda matricei. Constă în a crea model ideal angajat pentru fiecare post din companie. În viitor, personalul va fi comparat cu această matrice.
• Sistem de caracteristici arbitrare. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se evidențieze cele mai semnificative realizări și eșecuri din întreaga activitate de muncă a unui angajat. În plus, managerul sau specialistul responsabil cu managementul personalului efectuează evaluarea personalului pe baza datelor primite.
• Evaluarea îndeplinirii sarcinilor. Această abordare este considerată cea mai simplă dintre toate. Este adesea folosit de specialiștii începători atunci când obiectivele evaluării personalului nu afectează promovarea unui angajat. În acest caz, evaluarea necesită date despre întreaga activitate a unei anumite persoane, permițându-vă să înțelegeți cât de bine face față îndatoririlor sale directe.
• — Trei sute șaizeci de grade. Pentru a obține materialul necesar pentru analiză activitati de productie angajat, se solicită informații de la colegii, superiorii și subordonații săi.
• Discuție în grup. Fiecare angajat conduce individual o conversație cu managerul său și experți invitați din același domeniu pentru a afla eficiența muncii sale și perspectivele ulterioare în această industrie.

Tip cantitativ de evaluare

Acest tip de evaluare este considerat cel mai precis, deoarece rezultatul său este prezentat sub formă de numere, tabele și diagrame. Când îl utilizați, se folosesc următoarele metode:

• Scoruri de puncte. Înainte de a verifica munca personalului, se dezvoltă un sistem de puncte, care se bazează pe atribuirea unui anumit punct angajatului pentru fiecare dintre posibilele realizări. După expirarea perioadei de timp cerute, rezultatele sunt însumate, care arată clar eficacitatea personalului.
• Clasat. Această metodă necesită o pregătire foarte lungă și multă experiență. Se bazează pe un sistem de rating. Criteriile de compilare a acestuia variază în fiecare caz, în funcție de nevoile managerului. Pe scurt, poate fi descris ca fiind procesul de atribuire a unui rating angajaților, iar cei care se află în pozițiile cele mai de jos sunt supuși reducerii, concedierii sau înlăturării din funcția lor.
• Scor gratuit. Această abordare este o combinație a celor două anterioare. Un angajat al companiei primește puncte pentru calitățile sale personale și profesionale. Ca rezultat, este compilat un rating, care este utilizat de manager în propriile sale scopuri.

Scorul combinat

Dacă managerul dorește să acopere toate calitățile și realizările personalului cât mai larg posibil pentru a obține cele mai multe informatii detaliateîn procesul de evaluare, el trebuie să se refere la forma combinată a acesteia. Acesta include două metode principale:

• Suma punctelor. Fiecare angajat este supus unei analize amănunțite și i se atribuie un punctaj caracteristicilor sale. Ca urmare, acestea sunt însumate și apoi comparate cu indicatorul ideal derivat folosind matricea.
• Gruparea. Aici, rezultatul evaluării exclude individualitatea, deoarece tot personalul este supus împărțirii în grupuri. Ele pot avea scopuri și scopuri diferite. De exemplu, managerul alocă angajați impecabili într-un grup, în al doilea - inițiativă, dar fără experiență suficientă, iar în al treilea - cei mai fără speranță. Există destul de multe variante ale acestei metode.

În ciuda faptului că toate tipurile de evaluări de mai sus par cuprinzătoare, în realitate ele vă permit să evaluați doar anumite aspecte ale performanței unui angajat. Prin urmare, specialiștii în HR lucrează la crearea unor metode mai eficiente care să permită obținerea celor mai precise rezultate în mai mulți parametri.

Formatul indicatorilor de evaluare a personalului: opțiuni posibile

Rezultatul unui control de personal ajunge de obicei pe biroul managerului sub forma unei foi de evaluare. Designul său cel mai convenabil este o masă. Și poate fi în diferite formate.

De exemplu, formatul cantitativ presupune compararea evaluărilor pentru fiecare angajat. În acest caz, toate criteriile declarate în etapa inițială a verificării sunt importante. Dar un format individual bazat pe o evaluare a calităților personale și profesionale oferă managerului informații despre ce tipuri de muncă poate îndeplini un angajat și ce aptitudini are.

Managementul personalului și evaluarea personalului este foarte aspecte importante activități ale companiei care contribuie la dezvoltarea acesteia și determină perspectivele de creștere.

Introducere

Stăpânirea metodelor moderne de management pentru întreprinderile rusești nu este doar o sarcină importantă și relevantă, ci și una dificilă. Dificultatea constă în imperfecțiunea condițiilor noastre activitate economică, precum și în restanța cronică și în creștere rapidă din țările foarte dezvoltate ale lumii în domeniul managementului. Acest lucru s-a manifestat cel mai clar în ultimii ani, pe măsură ce așa-zisa verticală a puterii a fost întărită sau, mai simplu, birocratizarea nejustificată a tuturor nivelurilor de guvernare în stat și în afaceri. Cert este că sistemele și metodele de management utilizate în prezent în Rusia sunt abordări utilizate, în cel mai bun caz, în țările foarte dezvoltate, acum 50-60 de ani, iar îmbunătățirea acestei situații a început destul de recent.

Competitivitatea companiilor rusești de toate dimensiunile și industriile fără excepție în raport cu întreprinderile și firmele din țările foarte dezvoltate (judecând după calitatea bunurilor și serviciilor în combinație cu productivitatea și eficiența producției lor) este extrem de scăzută. Fără o revizuire radicală a sistemelor de management la toate nivelurile, nicio mașinărie și echipamente cele mai avansate nu vor putea oferi rezultatul economic adecvat. Dar tocmai cu tehnologiile moderne de management din țară nu totul este sigur.

În acest sens, în munca mea, am subliniat tehnologia pentru efectuarea evaluării personalului ca instrument cheie pentru gestionarea resurselor umane ale unei întreprinderi, planificarea cariera profesionala., a revizuit automatizarea evaluării personalului, a citat documente metodologice standard pentru certificare.

1. Caracteristicile generale ale metodelor de evaluare a personalului

Mai devreme sau mai târziu, managerul de resurse umane se confruntă cu sarcina de a efectua evaluarea personalului. Atunci când alegeți metode pentru efectuarea evaluării personalului, este important să nu pierdeți din vedere obiectivele acestuia, și anume: evaluarea eficienței muncii angajaților și adecvarea acestora pentru funcțiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru formarea și promovarea lor. Dintr-o astfel de înțelegere a obiectivelor certificării, rezultă în mod logic împărțirea procedurilor de certificare în două componente:

o Evaluarea muncii

o evaluarea personalului.

Evaluarea munciiîși propune să compare conținutul real, calitatea, volumul și intensitatea muncii personalului cu cele planificate. Caracteristicile planificate ale muncii personalului, de regulă, sunt prezentate în planuri și programe, hărți tehnologice și activitatea întreprinderii. Evaluarea muncii face posibilă evaluarea:

·Cantitate

·calitate

· intensitatea muncii.

Evaluarea personaluluiurmărește studierea gradului de pregătire a angajatului pentru a desfășura exact tipul de activitate în care este angajat, precum și identificarea nivelului potențialului său pentru a evalua perspectivele de creștere (rotație), precum și dezvoltarea a măsurilor de personal necesare atingerii scopurilor politica de personal.

O analiză a practicii manageriale arată că corporațiile folosesc în cele mai multe cazuri ambele tipuri de evaluare a performanței angajaților în același timp. Astfel, se desfășoară proceduri care vizează atât evaluarea rezultatelor muncii, cât și a calităților personale și de afaceri ale angajaților care afectează atingerea acestor rezultate.

De remarcat faptul că în evaluarea personalului pot fi implicați atât supervizorii direcți ai evaluatului, cât și alți superiori, colegi, subordonați, specialiști HR, consultanți externi și, în final, persoana evaluată însuși (autoevaluare). Astfel, o familiarizare minimă cu metodele de evaluare a personalului a tuturor angajaților este o garanție că metodele utilizate vor da efectul scontat.

Toate metodele de evaluare pot fi împărțite în metode evaluarea individuală angajații, care se bazează pe un studiu al calităților individuale ale angajatului și metode evaluare de grup care se bazează pe compararea eficienței angajaților din interior.

Multe dintre metodele de evaluare care sunt folosite astăzi s-au dezvoltat în ultimul secol. Cu toate acestea, pe parcursul evoluției, aceste metode au suferit transformări semnificative.

Cele mai comune metode de evaluare a personalului sunt:

Metoda chestionarului.

Chestionarul de evaluare este un set specific de întrebări și descrieri. Evaluatorul analizează prezența sau absența caracteristicilor indicate la persoana evaluată și notează opțiunea corespunzătoare.

Metoda de evaluare descriptivă.

Evaluatorul trebuie să identifice și să descrie trăsăturile pozitive și negative ale comportamentului celui evaluat. Această metodă nu asigură o fixare clară a rezultatelor și, prin urmare, este adesea folosită ca o completare la alte metode.

Metoda de clasificare.

Această metodă se bazează pe clasarea lucrătorilor atestați după un anumit criteriu de la cel mai bun la cel mai rău, atribuindu-le un anumit număr de serie.

Metoda de comparare a perechilor.

În această metodă, se compară într-un grup de evaluatori care se află în aceeași poziție, fiecare cu fiecare, după care se numără de câte ori evaluatul s-a dovedit a fi cel mai bun din perechea sa. Pe baza rezultatelor obținute se construiește ratingul general pentru grup

Se bazează pe o evaluare a adecvării angajatului pentru funcția deținută. Cea mai importantă componentă a acestui tip de evaluare este lista sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească angajatul evaluat. După alcătuirea acestei liste (se poate prelua și din fișele postului), se studiază activitatea, ținând cont de timpul petrecut de angajat pentru luarea deciziilor, modalități de finalizare a sarcinilor. De asemenea, se ține cont de cât de economic folosește angajatul resursele materiale. Apoi, există o evaluare a calităților angajatului certificat enumerate în listă, de exemplu, pe o scară de 7 puncte: 7 - foarte grad înalt, 1 - grad foarte scăzut.

Analiza rezultatelor poate fi realizată fie prin potrivirea estimărilor identificate cu reperul, fie prin compararea rezultatelor obținute de la angajații din aceeași funcție.

Metoda de distribuție specificată

Cu această metodă, persoana care efectuează evaluarea este instruită să ofere angajaților evaluări într-o distribuție predeterminată (fixă) a evaluărilor. De exemplu:

% - nesatisfăcător

% - satisfăcător

% - destul de satisfăcător

% - Bun

% - Grozav

total - 100%

Singurul lucru care îi cere angajatului este să noteze numele angajatului pe un card separat și să le distribuie în grupuri, în conformitate cu cota specificată. Distribuția poate fi efectuată pe diverse temeiuri (criterii de evaluare).

Metoda de evaluare a situației critice

Pentru a utiliza această metodă, evaluatorii pregătesc o listă de descrieri ale comportamentului „corect” și „greșit” al angajaților în situații tipice - „situații decisive”. Aceste descrieri sunt împărțite în titluri în funcție de natura lucrării. În continuare, persoana care efectuează evaluarea întocmește un jurnal de înregistrări pentru fiecare angajat evaluat, în care introduce exemple de comportament pentru fiecare rubrică. Ulterior, acest jurnal este folosit pentru a evalua calitățile de afaceri ale angajatului.

De obicei, această metodă este utilizată în evaluările făcute de manager, și nu de colegi și subordonați.

Se bazează pe utilizarea „situațiilor decisive”, din care derivă calitățile de afaceri și personale cerute de la angajat, care devin criteriile de evaluare. Evaluatorul citește descrierea oricărui criteriu de evaluare (de exemplu, competența inginerească) din chestionarul de evaluare și pune o notă în barem în conformitate cu calificarea evaluatului. Metodă costisitoare și consumatoare de timp, dar accesibilă și ușor de înțeles pentru lucrători.

Metoda scalei de observare a comportamentului

Asemanator celui precedent, dar in loc sa determine comportamentul salariatului in situatia decisiva a timpului curent, evaluatorul fixeaza pe scara numarul cazurilor in care salariatul s-a comportat intr-un mod anume mai devreme. Metoda este laborioasă și necesită costuri materiale semnificative.

Metoda chestionarelor și a chestionarelor comparative

Include un set de întrebări sau descrieri ale comportamentului angajaților. Evaluatorul pune un semn lângă descrierea trăsăturii de caracter care, în opinia sa, este inerentă angajatului, în caz contrar lasă un spațiu gol. Suma notelor oferă evaluarea generală a profilului acestui angajat. Folosit pentru evaluare de către conducere, colegi și subordonați.

Interviu.

Această tehnică este împrumutată de departamentele de resurse umane din sociologie.

Iată un exemplu de plan de interviu pentru evaluarea personalității. Într-un interviu, este important să obțineți informații despre următoarele componente și caracteristici de personalitate:

sfera intelectuală;

sfera motivațională;

temperament, caracter;

experiență profesională și de viață;

sănătate;

atitudinea față de activitatea profesională

primii ani;

Grădiniţă;

formare profesională (primară, secundară, superioară, profesională);

Serviciu militar;

atitudine față de munca în companie;

hobby-uri;

autoevaluarea oportunităților, sănătatea;

starea civilă, relațiile de familie;

forme de activităţi de agrement.

Metoda „360 de grade de evaluare”.

Un angajat este evaluat de supervizorul său, de colegii săi și de subordonații săi. Formularele de evaluare specifice pot varia, dar toți evaluatorii completează aceleași formulare, iar rezultatele sunt procesate de computere pentru a asigura anonimatul. Scopul metodei este de a obține o evaluare cuprinzătoare a persoanei care este certificată.

Metoda judecătorilor independenți.

Membrii independenți ai comisiei - 6-7 persoane - pun diverse întrebări certificate. Procedura amintește de interogarea în diverse domenii de activitate a persoanei care se certifică. În fața judecătorului se află un computer, pe care evaluatorul apasă tasta „+” în cazul unui răspuns corect și, în consecință, tasta „-” în cazul unui răspuns incorect. La finalizarea procedurii, programul emite o concluzie. De asemenea, este posibil să procesați manual răspunsurile angajatului, apoi corectitudinea răspunsurilor este introdusă într-o formă precompilată.

Testare.

Pentru a evalua un angajat pot fi folosite diverse teste. În funcție de conținutul lor, acestea sunt împărțite în trei grupuri:

calificare, permițând determinarea gradului de calificare al unui angajat;

psihologic, oferind posibilitatea de a evalua calitati personale angajat;

fiziologic, care dezvăluie caracteristicile fiziologice ale unei persoane.

Partea pozitivă a evaluării testului este că vă permite să obțineți o caracteristică cantitativă pentru majoritatea criteriilor de evaluare, iar procesarea computerizată a rezultatelor este posibilă. Cu toate acestea, atunci când se evaluează capacitățile potențiale ale unui angajat, testele nu țin cont de modul în care aceste abilități se manifestă în practică.

metoda comitetului.

Evaluarea este realizată de un grup de experți și are ca scop aflarea abilităților candidatului, dându-i dreptul de a aplica pentru alte posturi, în special pentru promovare.

Această tehnică constă din următorii pași:

activitatea este împărțită în componente separate;

eficacitatea fiecărei activități este determinată în puncte pe o scară (de exemplu, de la -10 la +10) și astfel se determină gradul de succes;

sunt întocmite trei liste de joburi: acele joburi care pot fi rezolvate cu succes, care funcționează din când în când și cele care nu funcționează niciodată;

o se face o evaluare finală cuprinzătoare

o Evaluarea în vedere generala include următorii patru pași:

selectarea calităților evaluate, a indicatorilor de performanță ai angajatului;

utilizare metode diferite colectare de informații;

informațiile de evaluare ar trebui să ofere o imagine cuprinzătoare a unei persoane;

compararea calităţilor efective ale angajatului cu cele cerute.

Seturile de calități studiate sunt dezvoltate ținând cont de sarcinile îndeplinite pe post. De obicei, astfel de calități sunt recrutate de la 5 la 20.

Metoda centrelor de evaluare.

Această metodă rezolvă două probleme:

personale şi calitati de afaceri angajat, (de obicei, această metodă este folosită pentru a evalua angajații seniori)

este determinat programul de antrenamente individuale ale managerului, care permite dezvoltarea abilităților, abilităților comportamentale ale acestuia.

Testul durează un timp diferit, așa că, de exemplu, sunt suficiente câteva ore pentru a evalua profesionalismul unui master, o zi pentru un manager de nivel scăzut, două-trei zile pentru managerii de mijloc, puțin mai mult pentru manageri și manageri superiori. Iată câteva dintre procedurile utilizate pentru evaluare:

*Efectuarea actiunilor administrative. Pentru cele două ore alocate sarcinii, subiectul trebuie să se familiarizeze cu unele instrucțiuni, documente de afaceri, comenzi și alte materiale necesare emiterii comenzilor pentru specificul tehnologic, de producție, chestiuni de personal. Aceasta imită activitatea reală a companiei. După încheierea lucrării de două ore la sarcină, persoana evaluată este intervievată.

*Discutarea problemelor într-un grup mic. Această procedură dezvăluie capacitatea de a lucra în grup. Membrilor grupului li se oferă material cu care trebuie să se familiarizeze, să ia propria decizie întrebare pusă iar în timpul unei discuții de grup (40-50 de minute) pentru a-i convinge pe ceilalți de corectitudinea acesteia. În toate aceste etape, subiectul este evaluat de observatori în puncte.

*A lua decizii. Subiecții sunt împărțiți în mai multe grupuri (reprezentanți ai firmelor concurente). Munca firmelor este modelată pe mai mulți ani (2-5 ani). Fiecare oră contează ca un an, timp în care sunt îndeplinite o serie de sarcini. Activitatea fiecărui subiect este evaluată de experți.

*Elaborarea si prezentarea proiectului. Este necesar să se elaboreze un proiect de plan pentru desfășurarea unui fel de activitate în 1 oră, care apoi este apărat în fața experților.

*Pregatirea unei scrisori de afaceri. Fiecare elev se pregătește scrisori de afaceri pe diverse probleme si din diferite pozitii: refuz, anularea deciziei, informatii negative etc. Acțiunile sunt evaluate de experți.

*Uneori practicat și compararea rezultatelor evaluarea inter pares angajat cu autoevaluarea calităților sale personale și de afaceri. Rezultatele unei astfel de comparații pot fi foarte revelatoare atât pentru conducere, cât și pentru angajatul însuși.

Metoda jocului de afaceri.

Evaluarea personalului se realizează în cadrul simulării special concepute și dezvoltării de jocuri de afaceri. Atât participanții la jocurile de afaceri, cât și observatorii experți sunt implicați în evaluare. Jocurile de afaceri de atestare se desfășoară, de regulă, pentru rezultat, ceea ce permite evaluarea gradului de pregătire a personalului de a rezolva problemele actuale și viitoare, precum și contribuția individuală a fiecărui participant la joc. Această metodă de evaluare poate fi utilizată pentru a determina eficacitatea muncii în echipă a personalului.

Metoda de evaluare a realizarii obiectivelor.

Managerul și subordonatul stabilesc în comun obiectivele cheie ale activității angajatului pentru o anumită perioadă (una până la șase luni). Obiectivele trebuie să fie specifice, realizabile, dar intense, importante atât pentru dezvoltarea profesională a angajatului, cât și pentru îmbunătățirea performanței organizației. Obiectivele stabilite conturează domeniul de aplicare al responsabilității angajatului și domeniul de aplicare al îndatoririlor sale pentru acele perioade specifice care sunt necesare pentru a obține rezultatul dorit. Aceste rezultate ar trebui să fie măsurabile, cel puțin ca procent. Evaluarea rezultatelor este realizată în comun de către manager și angajat pe baza standardelor individuale pentru implementarea obiectivelor, cu toate acestea, managerul are un vot decisiv în însumarea rezultatelor.

Metoda de evaluare bazată pe modele de competențe.

Modelele de competențe descriu calitățile intelectuale și de afaceri ale unui angajat, abilitățile sale de comunicare interpersonală necesare pentru o activitate profesională de succes în cadrul culturii corporative existente în organizație. Decalajul dintre nivelul de competență necesar și cel existent devine baza pentru elaborarea planurilor individuale de dezvoltare profesională. Îndeplinirea acestor planuri, care se exprimă în rezultate concrete ale activității profesionale, face obiectul evaluării și autoevaluării, precum și al examinării independente.

1.1 Balanced Scorecard

Cu o întârziere de 10 ani în comparație cu țările înalt și mediu dezvoltate, am început, de asemenea, să promovăm balanced scorecard (BSC), care este cu adevărat modern, tehnologie de management, care s-a dovedit eficient în diverse tariși industrii. LA afaceri rusești Imediat m-am convins că tocmai aceasta este tehnologia care va permite companiilor noastre să se „grabească” la culmile standardelor mondiale de management, să fie la egalitate cu liderii afacerilor mondiale în ceea ce privește eficiența și calitatea managementului. Este incalculabil că numărul consultanților care în vastitatea Rusiei „spud” structuri de afaceri în vederea introducerii BSC în ele. Este și mai greu de numărat numărul directorilor ruși care au cedat promisiunii unui succes uimitor din utilizarea acestei tehnologii la modă. Dar nu totul este atât de simplu.

BSC este cu adevărat posibil doar în organizații în curs de dezvoltare și învățare, în companii cu structuri flexibile de management organizațional, în cadrul unor proceduri și reglementări dovedite pentru analiza organizațională, formarea de echipe și grupuri de lucru transversale. Este logic să aplicați eficient BSC numai atunci când toate tehnologiile de management progresiv dezvoltate anterior de omenire sunt stăpânite. BSC nu înlocuiește alte tehnologii de management, ci este doar una dintre formele de îmbunătățire a eficienței.

În esență, BSC este un format de înțelegere a poziției unei organizații într-un mod din ce în ce mai complex Mediul externși condițiile interne de activitate, un format pentru legarea rezultatelor pe termen lung (strategice) și pe termen scurt (operaționale) ale întreprinderilor și firmelor, aceasta este o abordare pentru utilizarea mai eficientă a tehnologiilor de management dezvoltate și implementate anterior, combinarea lor mai competentă și succesiunea utilizării lor. Aș dori în special să subliniez relația strânsă a BSC cu managementul calității și performanței tuturor aspectelor întreprinderii sau firmei: calitatea produselor, serviciilor, performanța operațiunilor, calitatea și eficiența managementului, inclusiv a personalului. Ca și în managementul eficienței și calității producției în cadrul BSC, accentul principal este pus pe definirea corectă a unui sistem de priorități: parametri strategici de afaceri, a căror realizare asigură dezvoltarea de succes a afacerii. Necesitatea apariției și implementării BSC s-a datorat în mare măsură rolului tot mai mare al activelor necorporale în asigurarea competitivității afacerii. De obicei, activele necorporale includ valoarea proprietății intelectuale de afaceri (brevete, licențe etc.), mărci cunoscute (mărci) și așa-numita „goowill” – un set foarte vag și nu întotdeauna clar de tot ceea ce este numit în mod obișnuit. valoarea unei companii (aceasta poate include contracte pe termen lung și reputația liderilor manageri ai companiei și multe altele). De fapt, 90% din valoarea totală a activelor necorporale companie modernă constituie potenţialul său managerial (sisteme de management, sisteme decizionale, forme de organizare şi stimulare a muncii, structuri organizatorice de conducere etc.), care astăzi reprezintă principalul factor de asigurare a competitivităţii firmei pe termen lung. Dar dacă mărci comerciale proprietate intelectuală sunt cel puțin cumva cuantificabile, atunci evaluarea potențialului managerial de 90% este personalul de manageri și specialiști, numărul și proporția acestora, personal profesionistși calificări, abilități și cunoștințe, experiență, eficiență și calitatea muncii. Companiile americane au cel mai puternic potențial managerial din lume astăzi.

Rolul potențialului managerial, eficiența, rezultatele finale ale muncii managerilor și specialiștilor, importanța crescândă a acestora pentru creșterea competitivității întreprinderilor și firmelor din conditii moderne duce la faptul că rolul de certificare și evaluare a personalului este în continuă creștere. Pentru aplicarea cu succes a BSC, este necesar, în primul rând, ca firmele să utilizeze tehnologii moderne de atestare și evaluare a personalului, îndreptându-l în direcția corectă, capabile să lege eforturile curente și rezultatele pe termen lung. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

Munca managerială (munca managerilor și specialiștilor, ca un fel de muncă mentală) este mult mai dificil de evaluat în termeni cantitativi sau în alți indicatori obiectivi în comparație cu munca fizică, deoarece nu există standarde de producție sau volume de producție de produse direct la locul de muncă în domeniul muncii manageriale.

Pe măsură ce specializarea și diviziunea muncii se adâncesc, este extrem de dificil să se evalueze performanța unui manager sau specialist individual, a performanței unei unități structurale funcționale, a contribuției lor directe la atingerea rezultatelor generale ale activităților companiei fără utilizarea unor mijloace speciale. proceduri si metode de evaluare.

Ponderea managerilor și a specialiștilor în putere totală angajați în diverse sectoare ale țărilor foarte dezvoltate este în continuă creștere. Lucru de creier devine mai mult un factor important producția (sau sursa de plusvaloare) decât munca lucrătorilor din producție și procedurile de evaluare a personalului joacă un rol din ce în ce mai important.

Comunicarea rezultatelor muncii muncitor individual cu rezultatele finale generale în condiţiile unei diviziuni aprofundate a muncii, este din ce în ce mai greu de urmărit. Trecând prin numeroase lanțuri ale procesului de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale, rezultatele activităților unui manager sau specialist individual sunt greu de identificat și evaluat. Este necesar un arsenal din ce în ce mai puternic, implementat ca parte a procedurilor de atestare și evaluare a personalului.

Costul capitalului uman devine o parte din ce în ce mai importantă a activităților de investiții ale unei companii.

Succesul în lupta competitivă de astăzi depinde în principal nu de nivelul tehnic al producției și nu de mărimea investițiilor sau de nivelul tehnologiilor utilizate, ci de factorul de management, de perfecțiunea acelor sisteme și structuri de management pe care această organizație. Și cu cât sistemul de management al unei organizații este mai perfect, cu atât aceasta funcționează cu mai mult succes în cel mai dinamic și dur mediu economic. Nu fără motiv, în companiile lider din țările industrializate, investițiile în active fixe, în utilaje și echipamente se corelează cu costurile capitalului uman ca 1: 2. La noi, în mod tradițional, raportul opus a fost.

Cu greu este posibil să se evalueze corect eficacitatea unor astfel de investiții în absența sistemelor de evaluare a personalului.

Condițiile externe ale afacerilor (mediul economic) și condițiile concurenței se schimbă. Pe de o parte, economia țărilor înalt și mediu dezvoltate (care astăzi poate fi atribuită, de exemplu, China) devine din ce în ce mai saturată de industrii de înaltă tehnologie. Există din ce în ce mai puțină dependență de materii prime și de afaceri cu o pondere redusă de producție curatăîn volumul vânzărilor și din ce în ce mai mult – din costurile muncii intelectuale și aplicarea rezultatelor în producție. Iar formele de productivitate ale muncii intelectuale și ale muncii preponderent fizice (muncitori) sunt radical diferite unele de altele. Pe de altă parte, pe măsură ce ponderea materiilor prime scade, condițiile și formele concurenței se schimbă. În locul concurenței predominant prin preț vin diverse tipuri de concurență non-preț. Competitivitatea unei afaceri este determinată din ce în ce mai mult de calitatea și avantajele comparative ale produsului, diferențierea acestuia, profunzimea diversificării, acuratețea țintirii. segmente țintă piață mai degrabă decât nivelul prețurilor. Prin urmare, criteriile de evaluare a performanței companiei în ansamblu și a angajaților acestora (în special personalul de conducere și specialiștii) se modifică semnificativ. Evaluarea rezultatelor muncii personalului numai după criterii tradiționale (de exemplu, profit, volumul vânzărilor etc.) în condiții moderne poate să nu fie suficient de corectă. Criteriile non-financiare sau, în general, non-cantitative încep să joace un rol important (de exemplu, activitatea de investiții, flexibilitatea și adaptabilitatea sistemelor și structurilor de management etc.).

Complexitatea muncii manageriale (abundența și varietatea funcțiilor, diferențierea profesională etc.) presupune o creștere a rolului de evaluare a managerilor și specialiștilor.

Complexitatea evaluării eficacității muncii manageriale necesită dezvoltarea unor proceduri adecvate. Întrebarea este care este punctul central al evaluării și care sunt criteriile. La noi, criteriile de evaluare a unui manager sunt cel mai adesea scopurile si obiectivele stabilite de acesta, i.e. intențiile și promisiunile sale, capacitatea de a prezenta starea actuală a lucrurilor ca rezultate reale, cu alte cuvinte, principalul lucru pentru liderul nostru de aproape orice nivel este relațiile publice bune (PR). Desigur, PR este important pentru orice lider, dar nu doar ca unul dintre criterii.

În organizațiile și firmele din țările foarte dezvoltate, principalul criteriu este de a lega rezultatele muncii unui manager individual sau specialist cu rezultatele finale ale companiei în ansamblu.

BSC a apărut ca urmare a necesității de a evalua randamentul muncii manageriale a companiei, din acea parte a activelor necorporale, a cărei eficiență de utilizare și dezvoltare (creștere) este cel mai greu de cuantificat. Iar potențialul managerial al oricărei companii este, în primul rând, personalul său managerial în sensul larg al acestui concept, calificările, aptitudinile, experiența și alți parametri ai acestora. BSC a apărut ca un instrument de evaluare a rolului imobilizărilor necorporale alt felîn creșterea competitivității companiei, pe măsură ce s-a dezvoltat, s-a ajuns în mod organic la necesitatea restructurării întregului sistem de evaluare a personalului pe noi principii, noi criterii și metode. Dar esența BSC a rămas practic neschimbată: a cuantifica ceea ce, în principiu, nu poate fi cuantificat cu acuratețe.

Problema este că, odată cu utilizarea analfabetă a BSC (nejustificată restrângerea acestuia la legarea strategiei și tacticilor de creștere a competitivității), cu o neînțelegere sau subestimare a faptului că întregul BSC este necesar în primul rând pentru a evalua eficacitatea managementului companiei. potențialul și contribuția acestuia la creșterea competitivității, în cele mai importante rezultate finale care caracterizează atingerea acestei cele mai înalte competitivități, nici BSC ca atare, nici sistemul de evaluare a personalului din companie nu vor da singure rezultatul potrivit.

Dar, în condițiile moderne, utilizarea unei astfel de abordări nu este adesea suficient de eficientă pentru a construi un sistem integral de evaluare a personalului. În condițiile moderne, devine din ce în ce mai important să se evalueze eficiența costurilor de dezvoltare a personalului, de ex. selecția personalului, pregătirea avansată, îmbunătățirea motivației și stimularea personalului. În plus, este necesară evaluarea eficienței investițiilor în dezvoltarea personalului (nu este posibilă evaluarea acestora folosind proceduri standard de analiză a investițiilor nici în ceea ce privește perioadele de rambursare, nici în evaluarea contribuției la îmbunătățirea performanței financiare a companiei, întrucât rezultatele sunt de mare importanță aici).

Și ponderea lor în investiția totală în dezvoltarea afacerilor este în creștere, în special în companiile de înaltă tehnologie. Pentru a evalua eficacitatea companiei în ansamblu și pentru a stabili obiective în domeniul certificării și evaluării personalului în special, sunt necesare în prezent alte tehnologii de management, un nivel diferit de instrumente metodologice și organizatorice care să corespundă naturii sarcinilor cu care se confruntă. afacerea.

2. Rolul sistemelor de evaluare și certificare a personalului

Pentru a înțelege locul tehnologiilor moderne de evaluare a personalului în sistemul de management intern, este necesar, în primul rând, să se țină seama de rolul în schimbare al serviciului de personal în ansamblu. În țările foarte dezvoltate ale lumii, în ultimele decenii, activitatea serviciilor de personal și a serviciilor de management al personalului a fost intens restructurată în direcția creării de servicii integrate de personal, ceea ce este asociat cu o schimbare a setului de funcții, a statutului de serviciul de personal în structura organizatorică a managementului și rolul în procesul decizional al managementului. În prezent, astfel de servicii sunt tipice companiilor cu un nivel ridicat de competitivitate.

În teoria modernă a managementului, se obișnuiește să se evidențieze patru niveluri, sau etape, de competitivitate.Și fiecare dintre ele are propriile abordări în ceea ce privește organizarea managementului în general și a serviciului de personal în special.

Nu merită să luăm în considerare companiile cu un nivel zero de competitivitate, dintre care există multe în Rusia modernă. Acolo, rolul serviciului de personal se reduce la unul pur contabil (gestionarea dosarelor personale, contabilitatea personalului, înregistrarea și implementarea deciziilor de personal). Șansele unor astfel de companii de a supraviețui în condițiile de piață nu sunt legate de restructurarea managementului, ci de reprofilarea sau lichidarea acestor companii.

Pentru angajații întreprinderilor sau firmelor de primul nivel de competitivitate, factorul de management este, parcă, „neutru intern”. Ei cred că, dacă în companiile lor s-a pus odată un management obișnuit, atunci managementul nu afectează în niciun fel competitivitatea. Acești manageri își văd rolul doar în asigurarea stabilității producției, producând produse fără prea mare tam-tam, nepăsându-le nici de îmbunătățirea producției și managementului, nici de „surprize” pentru concurenți și consumatori. Ei sunt încrezători că calitatea produselor lor este suficientă pentru consumator, iar orice efort suplimentar în producție sau în management este considerat exagerat. Funcțiile serviciilor de personal sunt selecția, pregătirea și pregătirea avansată a personalului.

Această abordare poate aduce succes companiei dacă își poate găsi un loc pe piață liber de concurență. Acest lucru este de obicei tipic pentru o întreprindere mică sau mijlocie care se concentrează pe o piață de nișă. Dar, pe măsură ce afacerea crește, se poate întâmpla ca compania fie să depășească această nișă, fie să intre în competiție pe un nou segment de piață, fie segmentul de nișă să devină o piață în creștere și atractivă pentru alți producători. Ca urmare, mai devreme sau mai târziu concurența dintre cele îndepărtate și obscure devine apropiată și vizibilă. O singură capacitate de a produce produse calitate bună iar managementul regulat nu este suficient. Trebuie avut grijă să depășești standardele oferite de concurenți în ceea ce privește prețul, costurile de producție, calitatea, acuratețea livrării, nivelul de servicii etc.

2.1 Trăsături caracteristice ale managementului personalului întreprinderii diferite niveluri competitivitate.

indicator de evaluare a personalului

Trăsături caracteristice ale managementului personalului unei întreprinderi rusești primul nivel de competitivitate sunt urmatoarele caracteristici:

A) înțelegând că funcțiile serviciului de personal nu se limitează la funcțiile contabile și pot fi extinse în cadrul statutului anterior și numărul de angajați acest serviciu.

La selectarea personalului pentru posturile de manageri si specialisti, se considera suficient ca candidatii sa aiba un istoric corespunzator postului (in primul rand experienta anterioara de munca), fara organizare selecție competitivă, testarea amănunțită și cuprinzătoare a candidatului.

Se acordă o atenție insuficientă calificării și motivației angajaților, problemelor de management al personalului în general. În acest caz, de regulă, vedem o fluctuație mare a personalului. Se crede că, dacă este necesar să se mărească volumul de producție, se poate angaja liber personal suplimentar, fără a se gândi că o astfel de abordare ar putea afecta negativ calitatea produsului și, prin urmare, competitivitatea acestuia. O atitudine foarte calmă față de fluctuația personalului vine din convingerea că nu există oameni de neînlocuit. De aici și investiția limitată în capitalul uman. De ce să cheltuiți efort și bani pentru dezvoltare resurse umane, să pregătească personal calificat din banca institutului, când se poate recruta lucrătorii potriviți din lateral?

Cuvântul decisiv în numirea într-o funcție aparține direct liderilor, decizia este luată de aceștia singuri, fără aviz de expert sau chiar coordonare cu departamentul de personal.

B) neînțelegerea rolului factorului de control în general.

În același timp, problemele îmbunătățirii structurilor și sistemelor, formelor și metodelor de management sunt considerate redundante. Pariul este pe ceea ce a fost oportun sau a funcționat bine în trecut.

Dominanța companiilor de primul nivel de competitivitate se datorează, pe de o parte, slăbiciunii concurenței pe piața internă, iar pe de altă parte, legăturilor strânse ale întreprinderilor care au supraviețuit pe piață cu cele locale sau federale. autoritati si bani bugetari.

Companiile de al doilea nivel de competitivitate se străduiesc să își facă sistemele de producție și management „neutre din exterior”. Aceasta înseamnă că astfel de întreprinderi trebuie să respecte pe deplin standardele stabilite de principalii lor concurenți pe o anumită piață (industrie sau regiune). Ei încearcă să reproducă ceea ce fac firmele lider: se străduiesc să împrumute pe cât posibil tehnicile, tehnologiile, metodele de organizare a producției de la întreprinderile lider din industrie; achizitioneaza materii prime, semifabricate si componente din aceleasi surse ca si principalii lor competitori; urmați aceleași principii și abordări în gestionarea calității produselor și a eficienței producției ( abordare procesuala), stabilesc relații de natură similară cu angajații din producția lor (inclusiv sisteme de organizare și stimulare a muncii); începe introducerea unui sistem de certificare și evaluare a personalului.

Cu toate acestea, adesea împrumutul de metode avansate și sisteme de management se realizează în mod formal, fără o analiză aprofundată a esenței unei anumite tehnologii de management, fără condiții pentru adaptarea acesteia la specificul unei întreprinderi sau al unei firme. Ca urmare, departamentele de HR sunt create doar pentru că se presupune că liderii de afaceri îl au deja. Sistemele de evaluare și evaluare a personalului sunt aplicate fără o revizuire serioasă a funcțiilor, statutului și atribuțiilor departamentelor de personal. Unele întreprinderi au ajuns deja la a doua etapă și încearcă să aplice cele mai moderne abordări în lucrul cu personalul.

Caracteristicile întreprinderilor de al doilea nivel de competitivitate includ următoarele:

A) extinderea în continuare a funcțiilor serviciului de personal și creșterea rolului acestuia în pregătirea și justificarea tuturor deciziilor de personal.

B) dorinta de a crea un serviciu integrat de personal, inclusiv prin schimbarea statutului managementului personalului in organizatie.

C) Schimbarea politicii de personal. Accentul nu se pune pe manager sau specialist în general, ci pe luarea în considerare a calificărilor și a capacității acestuia de a da un nou impuls dezvoltării afacerii companiei. Astfel de firme caută, dacă este necesar, să invite manageri și specialiști din cele mai bune companii din aceeași industrie să lucreze, bazându-se în principal pe calificările lor înalte și calitățile profesionale, fără a ține cont de specificul unei anumite întreprinderi sau producție.

D) concentrarea pe cele mai comune tehnologii de management standard care oferă succes pe piață astăzi principalelor concurenți. Aici, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management se realizează conform principiului „suficienței rezonabile”.

E) sistemele de atestare și evaluare a personalului se bazează pe analiza adecvării postului și a rezultatelor performanței acesteia pentru un angajat individual pentru a justifica mai mult reducerea personalului, deplasarea unui salariat în cadrul companiei. Aici principala formă de muncă este munca comisie de atestare.

Trebuie amintit că orice copie este întotdeauna mai proastă decât originalul. La o anumită etapă, împrumut direct excelenţă nu mai aduce un plus la competitivitatea companiei. Întrebarea se pune în fața conducerii unor astfel de companii: dacă întreprinderile lor au avantaje comparative diferite în competitivitatea pe piață decât principalele lor rivali, atunci de ce ar trebui să adere în mod necesar la standardele generale de organizare a producției și management stabilite în industrie? Cei care găsesc răspunsurile corecte la această întrebare „cresc” de obicei la întreprinderi de al treilea nivel de competitivitate și devin la egalitate cu liderii din industrie.

Productie in companii care au ajuns al treilea nivel de competitivitate , devin, parcă, „sprijinit din interior”. Toate celelalte divizii ale organizației sunt orientate spre dezvoltarea acesteia. Accentul este pus pe dezvoltarea organizației, îmbunătățirea continuă a tuturor sistemelor de management, inclusiv a departamentului de personal. Aici vorbim deja despre formarea unui serviciu de personal integrat cu drepturi depline, ale cărui principale caracteristici sunt următoarele:

A) setul de funcţii ale serviciului de personal este cel mai larg. Mai mult, domeniile tradiționale de activitate (contabilitatea, păstrarea dosarelor personale, înregistrarea) nu determină conținutul principal al activității lor.

B) fiecare angajat, în special cei care au lucrat de mult timp în companie, este considerat o valoare pentru companie, a cărei pierdere (plecare, concediere) nu este rentabilă din punct de vedere pur economic (costurile de pregătirea și pregătirea sa avansată, competența sa, cunoașterea specificului afacerii companiei sunt extrem de importante). Prin urmare, fluctuația personalului este redusă la minimum.

C) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a celor mai comune tehnologii de management. Aici, îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management nu se mai realizează după principiul „suficienței rezonabile”, ci devin o parte esențială a culturii corporative.

D) sistemele de certificare și evaluare a personalului vizează dezvoltarea potențialului individual al unui angajat, planificarea carierei acestuia, contribuția la asigurarea faptului că fiecare angajat al organizației își poate dezvălui pe deplin potențialul personal și de calificare.

E) statutul serviciului integrat de personal în organizație este în creștere. Liderul său nu numai că devine responsabil direct față de primul oficial companie, dar integrează și o serie de funcții și servicii conexe, care anterior răspundeau altor manageri superiori ai companiei.

Există foarte puține companii în afacerile rusești care au atins efectiv al doilea nivel de competitivitate. Prin urmare, sarcina pentru viitorul apropiat este de a ajunge la al treilea nivel de competitivitate, adică. încearcă să construiască managementul în Rusia așa cum o fac ei cele mai bune companii lume și, în același timp, vedem direcția generală de dezvoltare a sistemelor management eficient.

Cu toate acestea, există companii care sunt înaintea concurenței de mulți ani. Acestea sunt companii care au realizat al patrulea nivel de competitivitate , o companie cu producție de clasă mondială. Ei nu caută să copieze experiența celor mai bune firme din industrie, dar vor să depășească cele mai stricte standarde existente. Ei au creat deja servicii de personal integrate cu drepturi depline, care îndeplinesc o gamă largă de funcții și sunt responsabile pentru toate aspectele politicii de personal. Aici, dezvoltarea potențialului personalului este considerată drept unul dintre cele mai importante aspecte ale asigurării succesului pe termen lung în lupta competitivă. Principalele caracteristici ale managementului personalului la al patrulea nivel sunt următoarele caracteristici:

A) îmbunătățirea tehnologiilor de management este axată pe atingerea celor mai înalte standarde de eficiență în ceea ce privește realizarea obiectivelor principale ale companiei. Îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, sistemele de management se realizează în direcția depășirii tot ce este mai bun pe care îl au concurenții.

B) sistemele de certificare și evaluare a personalului vizează dezvoltarea potențialului nu al unui angajat individual, ci al unei echipe de manageri și specialiști. Tot ceea ce privește planificarea carierei, metodele de evaluare, se realizează ținând cont de această direcție.

Deci, putem vedea că odată cu schimbarea organizației vine și o schimbare în serviciul de personal. Cu cât nivelul de competitivitate al unei organizații este mai mare, cu atât rolul serviciului de personal începe să joace în ea mai important. Bunăstarea întregii organizații în ansamblu depinde ulterior de gradul de eficiență al activității sale.

.3 Abordări ale evaluării personalului

În știința managementului personalului, există două abordări ale evaluării personalului.

Prima abordare este tradițională, presupune evaluarea personalului, axată pe rezultatul muncii depuse. A doua abordare este una modernă, care presupune evaluarea personalului concentrată pe dezvoltarea companiei.

Abordarea tradițională a evaluării personalului are următoarele obiective:

promovarea angajaților companiei sau luarea deciziilor de mutare a acestora într-un alt departament;

informarea angajaților despre modul în care conducerea companiei își evaluează munca;

evaluarea contribuției fiecărui angajat în mod individual, precum și a diviziilor structurale în ansamblu, la atingerea obiectivelor companiei;

luarea deciziilor legate de nivelul și condițiile de remunerare;

verificarea si diagnosticarea deciziilor legate de formarea si dezvoltarea personalului.

Abordarea tradițională s-a bazat pe faptul că certificarea personalului a fost asociată în primul rând cu evaluarea muncii prestate, cu verificarea adecvării salariatului pentru funcția deținută prin identificarea capacității acestuia de a îndeplini atribuțiile de serviciu.

Este necesar să se facă distincția între abordarea tradițională - internă și străină. Aceste diferențe sunt în scopurile, metodele și rezultatele certificării și evaluării personalului. Abordarea tradițională domestică a fost în mare parte de natură mai formală; a fost recunoscută post-factum pentru a justifica anumite decizii de personal. Sistemul tradițional străin de certificare și evaluare a personalului este considerat în principal în cadrul managementului pe obiective. De regulă, tehnologia unui astfel de control include următoarele componente:

definirea misiunii companiei, a obiectivelor acesteia și a strategiei de implementare a acestora;

stabilirea de obiective individuale pentru angajații și managerii organizației pe baza obiectivelor definite anterior ale companiei;

evaluarea periodică a gradului de realizare a obiectivelor individuale;

instruire și asistență angajaților;

determinarea remunerației angajaților pentru realizarea cu succes a obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor.

Evaluarea personalului, construită pe managementul tradițional pe obiective, vă permite să creșteți controlul asupra muncii și a rezultatelor acesteia, să legați obiectivele companiei cu obiectivele individuale ale angajaților, să evaluați angajații pe o bază obiectivă și nu pe opinia subiectivă a managerilor de linie, să creați o bază obiectivă pentru determinarea recompenselor pentru rezultatele obținute și luarea deciziilor privind promovarea.

În același timp, experiența utilizării sistemului tradițional de evaluare a personalului în multe companii occidentale s-a dovedit a fi ineficientă sau chiar fără succes. Problema este că, deși acest sistem este destul de logic și ar trebui să aducă rezultate, el este construit pe o serie de ipoteze care nu sunt întotdeauna aplicabile în practică.

În primul rând, sistemul tradițional de evaluare a personalului presupune că rezultatele muncii companiei sunt o simplă sumă a rezultatelor muncii fiecărui angajat al companiei.

Practica modernă arată că rezultatele muncii companiei depind direct de interacțiunea dintre angajați, de munca în echipă, și nu doar de succesul individual. Interacțiunea dintre angajați, fiind un factor cheie în eficacitatea organizației, iese din sistemul tradițional de management pe obiective.

În al doilea rând, în cadrul sistemului tradițional de management pe obiective, accentul principal este pe obținerea de rezultate. Un angajat i se oferă un obiectiv orientat spre performanță, de exemplu, să primească venituri într-o asemenea sumă și se presupune că un angajat care înțelege clar ce i se cere va găsi o modalitate de a-l atinge.

În al treilea rând, sistemul tradițional de management prin obiective presupune implicarea angajaților înșiși în definirea scopurilor individuale. Angajații doresc să dețină mult control asupra muncii lor, iar asigurarea unui astfel de control, desigur, în limite rezonabile, va fi cu siguranță un stimulent suplimentar.

Dar, de fapt, definirea obiectivelor de către angajații înșiși este departe de a fi eficientă în toate cazurile. Teoria și practica modernă a managementului resurselor umane arată că simpla implicare a angajaților în stabilirea obiectivelor individuale nu este suficientă. Acest lucru se datorează faptului că angajații nu sunt implicați în procesul de definire a obiectivelor generale ale organizației, pe baza cărora ar trebui să se formeze obiectivele individuale ale angajaților.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea organizației, ar trebui să contribuie la creșterea și dezvoltarea profesională a angajaților și nu doar să se concentreze pe evaluarea muncii personalului din perioada trecută. În plus, ar fi greșit să se considere evaluarea drept bază pentru reducerea personalului. Dacă un angajat este privit ca „capital uman”, atunci ar fi greșit să „eliminăm” fondurile pe care organizația le-a investit deja în el. Este necesar să ne gândim la modalități de creștere a rentabilității capitalului uman investit (creat) în organizație. Tehnologiile moderne de evaluare și certificare a personalului sunt, în primul rând, modalități de creștere a rentabilității acestui capital, găsind modalități de a valorifica cât mai bine aceste resurse corporative. Asta nu înseamnă că la finalizarea evaluării și certificării, locurile de muncă pentru angajați sunt întotdeauna păstrate, că în cel mai rău caz, totul se limitează la rotația personalului, selectarea unei alte poziții în cadrul companiei. Însă o atitudine atentă față de personalul de înaltă profesie, pentru a cărui pregătire și educație ar putea fi cheltuite resurse semnificative corporative, față de personalul care, de altfel, are experiență în această companie, devine tendința dominantă a modernului. guvernanța corporativă.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea companiei, este mult mai eficient. Cele mai de succes companii occidentale stabilesc cerințe și obiective mai stricte pentru angajații lor, leagă direct și într-o mare măsură remunerația angajaților și managerilor lor de gradul în care aceste obiective sunt atinse. În aceste companii, procesul de evaluare a personalului vizează viitorul companiei, implementarea nu numai a planurilor pe termen scurt, ci și pe termen lung.

În al patrulea rând, evaluarea tradițională a personalului vizează trecutul, în timp ce în abordarea modernă, evaluarea personalului orientată spre dezvoltare este concepută pentru a ajuta angajații să înțeleagă direcția companiei, obiectivele acesteia și cum să le atingă. Astfel, în evaluarea tradițională a personalului, se pune accent pe determinarea a ceea ce s-a întâmplat, iar în cea modernă, pe motivul pentru care s-a întâmplat și ce trebuie corectat.

Procesul de evaluare a personalului, axat pe dezvoltarea organizației, include trei caracteristici principale:

stabilirea de obiective și standarde pentru monitorizarea implementării acestora;

revizuirea muncii efectuate;

îmbunătățirea muncii, dezvoltarea companiei și evaluarea contribuției la această dezvoltare a fiecărui angajat în mod individual.

Motivația și performanța unui angajat pot fi îmbunătățite doar dacă angajatul înțelege clar ce anume trebuie realizat.

.4 Scop, principii de organizare și scopuri evaluare modernă personal

Înainte de a continua cu organizarea evaluării personalului, conducerea HR trebuie să înțeleagă clar obiectivele generale și specifice, principale și auxiliare (suplimentare) ale evaluării și evaluării personalului, precum și capacitățile tehnice și organizatorice ale companiei.

Certificarea și evaluarea personalului este o tehnologie de management care vizează atingerea obiectivelor companiei și implementarea strategiei acesteia, precum și îmbunătățirea eficienței activităților organizației în principalele funcții de management.

Procesul de evaluare în sine poate fi atât formal, cât și informal. În orice caz, evaluarea personalului afectează direct creșterea salariilor, promovarea sau promovarea, concedierea, pregătirea și dezvoltarea carierei angajaților.

Certificarea și evaluarea cuprinzătoare a personalului sunt o parte integrantă a unui serviciu de personal bine stabilit al oricărui serviciu organizare modernă. Acesta este un fel de criteriu și garanție a competitivității și stabilității sale pe piață, un indicator al calității managementului - cel mai important factor de succes în lupta competitivă de astăzi. Un sistem corect construit de certificare și evaluare a personalului este primul indicator al nivelului și calității muncii personalului într-o companie.

În Occident, conform teoriei managementului, CERTIFICAREA este o însumare a muncii unui angajat la încheierea contractului său de muncă, o evaluare a rezultatelor muncii sale pe întreaga perioadă a contractului, determinând gradul de conformitate a salariatul cu cerințele stabilite de postul său, cerințe Descrierea postului care a stat la baza contractului de munca.

Evaluarea personalului în știința managementului este un sistem de evaluare periodică a rezultatelor muncii unui angajat sau a abilităților demonstrate, abordări ale performanței muncii (pentru o lună, un trimestru, un an) în conformitate cu obiectivele (standardele) și sarcinile (rezultate) a activitatii stabilite pentru acest post.

Certificarea și evaluarea personalului într-o organizație modernă trebuie să urmărească în mod necesar un set de obiective interdependente.

Pentru a înțelege de ce o organizație are nevoie de atestare și evaluare a personalului, este necesar să se stabilească obiectivele (cantitative și calitative) care trebuie realizate la realizarea procedurilor de atestare și evaluare.

2.5 Scopurile evaluării și evaluării personalului

Obiective de bază aceasta este:

determinarea performantei personalului;

modificări ale salariilor și stimulente bazate pe performanță;

dezvoltarea angajatilor;

Obiective suplimentareinclude:

verificarea compatibilității angajatului cu echipa;

verificarea motivației de a lucra, de a lucra în acest post;

determinarea perspectivelor de dezvoltare a carierei pentru angajat.

General obiective:

îmbunătățirea managementului personalului și creșterea eficienței muncii personalului;

creşterea responsabilităţii şi a disciplinei performanţei.

Specific:

determinarea cercului de salariați și a listei posturilor supuse concedierii sau reducerii;

îmbunătățirea climatului moral și psihologic al organizației.

Trebuie remarcat faptul că utilizarea certificării ca instrument de reducere a dimensiunilor este considerată inacceptabilă.

Să luăm în considerare în detaliu obiectivele principale ale certificării și evaluării personalului.

Determinarea performantei personalului.

Evaluarea personalului vă permite să distingeți angajații eficienți de cei ineficienți. Managerul trebuie să fie capabil să determine care angajați contribuie la obiectivele strategice ale organizației și care nu. Într-o organizație orientată spre performanță, nu există loc pentru „nivelare”: munca prost făcută nu trebuie să treacă neobservată. Acelor angajați care nu pot îndeplini sarcinile care le sunt atribuite ar trebui să li se acorde asistența necesară și să li se ofere posibilitatea de a-și îmbunătăți munca. Dacă munca unui angajat încă nu îndeplinește criteriile necesare, atunci trebuie luate măsuri corective către acesta: mutare, retrogradare și, în cazuri extreme, concediere. Directorii eficienți ai companiei nu ezită niciodată dacă este necesară o concediere. Lăsarea angajaților la locul de muncă care nu își fac treaba va trimite un semnal greșit angajaților care își fac treaba bine. De exemplu, companie americană Microsoft concediază aproximativ 5% dintre angajați în fiecare an, pe baza rezultatelor evaluării performanței.

O atitudine condescendentă față de un sistem incorect de evaluare a personalului „rezultă” într-o problemă pe termen lung. Angajații care obțin rezultate înalte doresc ca munca lor să fie remarcată și recompensată. Pentru a motiva personalul să lucreze eficient, este necesar să îi evidențiem pe cei mai promițători angajați, iar munca lor ar trebui plătită în conformitate cu contribuția lor. Creșterea salariului nu ar trebui să fie aceeași, ci ar trebui să varieze în funcție de rezultatele pe care le-a obținut un anumit angajat. Eficacitatea remunerației ca factor motivant depinde în întregime de cât de precis poate fi măsurată performanța muncii prestate, precum și de capacitatea de a distinge între angajații eficienți și cei ineficienți.

Modificări ale salariilor și stimulente în funcție de performanță.

Pentru a contribui la îmbunătățirea performanței angajaților, o muncă bine făcută ar trebui să fie recompensată. Angajații care contribuie cel mai mult la atingerea obiectivelor strategice ale organizației merită cele mai multe recompense.

Dezvoltarea angajaților.

Sarcina managerului este de a ajuta angajatul în asigurarea creșterii și dezvoltării sale profesionale. Pentru a realiza acest lucru, evaluarea și evaluarea personalului trebuie să fie un proces constructiv și dinamic, orientat către realizările viitoare.

Din păcate, evaluarea și certificarea personalului sunt proces strategic in multe organizatii. Ele sunt legate mai degrabă de performanța trecută decât de scopul de a îmbunătăți performanța viitoare. Fără accent pe dezvoltarea viitoare a angajaților, evaluarea personalului poate duce la rezultate negative, angajații vor considera evaluarea ca un raport al muncii depuse. Acesta este unul dintre principalele motive pentru atitudinea negativă față de evaluarea angajaților și a managerilor.

3. Tehnologii de evaluare a personalului

Certificarea personalului poate fi efectuată căi diferite, pe baza specificului și tradițiilor, precum și pe caracteristicile culturii manageriale din organizație. Alegerea unui sistem de evaluare este o funcție a managementului de vârf. Este determinată în mare măsură de nivelul de muncă al personalului din organizație: cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât este mai mare nevoia de indicatori obiectivi și proceduri formale de evaluare a personalului, cu atât compania este dispusă să aloce mai mult timp și resurse pentru aceste scopuri.

Evaluarea personalului se poate baza pe două domenii principale: evaluarea performanței și evaluarea abilităților profesionale și a abordărilor privind efectuarea muncii.

Evaluarea performanței.

Una dintre cele mai simple și mai eficiente metode de evaluare este evaluarea rezultatelor finale ale travaliului. În primul rând, aceasta se referă la indicatori precum cantitatea de muncă prestată, valoarea veniturilor primite de angajat, numărul de clienți deserviți.

Evaluarea rezultatelor muncii vă permite să „legați” în mod direct performanța unui angajat de performanța departamentului și a organizației în ansamblu. Determinarea rezultatelor muncii, de regulă, nu este deosebit de dificilă și este lipsită de orice subiectivitate. Dacă, la evaluarea calităților de afaceri ale unui angajat, managerul care a efectuat evaluarea poate porni din judecățile sale personale, subiective, atunci când evaluează, de exemplu, cantitatea de produse vândute, rapoartele despre munca depusă vor vorbi de la sine.

Evaluarea competențelor profesionale și a abordărilor privind performanța în muncă.

De regulă, munca este evaluată în funcție de rezultatul obținut. Dar este nepotrivit să te bazezi doar pe rezultatele muncii sau doar pe ele. Este necesar să se evalueze contribuția fiecărui angajat la atingerea obiectivelor stabilite, i.e. determină cum rezolvă problema. Este necesar să se evalueze modul de abordare a performanței muncii, nivelul de competență în anumite abilități și să se stabilească standarde de performanță în acest domeniu. În teoria managementului resurselor umane, termenul „competență” este folosit pentru a defini astfel de abilități. Mai exact, o competență este un comportament de muncă, atitudine, cunoștințe și deprinderi necesare pentru a presta munca la un nivel acceptabil sau înalt și pentru a atinge cu succes obiectivele pentru perioada evaluată.

Cea mai mare problemă cu evaluarea nivelurilor de calificare este subiectivitatea. În primul rând, toată lumea poate avea o înțelegere diferită a ceea ce este „bun” și ce este „rău”, sau ce abordare a muncii va fi considerată eficientă și ceea ce este ineficient. În al doilea rând, la evaluarea aceluiași angajat, unii vor considera că angajatul a arătat cea mai bună abordare în rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite, în timp ce alții vor crede că angajatul a lucrat foarte prost și a folosit o abordare complet greșită în rezolvarea sarcinilor care i-au fost atribuite. Dacă aceste întrebări sunt lăsate nesupravegheate, atunci eficacitatea evaluării competențelor și a abordărilor în muncă va fi practic redusă la zero.

Teoria și practica modernă oferă soluții destul de eficiente, dar nu întotdeauna cunoscute și cu atât mai mult aplicate în Rusia, soluții la problemele ridicate. În primul rând, înainte de evaluare, opțiunile de abordare eficientă și ineficientă a performanței muncii sau nivelul de competență în orice abilitate sunt determinate în prealabil (de regulă, acest lucru este realizat de o comisie specială de experți). Cu alte cuvinte, sunt determinate modele de comportament de lucru eficient și ineficient. În al doilea rând, evaluarea nu se bazează pe opinia evaluatorului, ci pe baza dovezilor de performanță bună sau slabă, sau, mai precis, pe baza unor exemple de comportament în muncă pe care angajatul le-a demonstrat în perioada evaluată. Astfel, orice aprecieri trebuie neapărat motivate și susținute de exemple reale.

Evaluarea stăpânirii unei aptitudini sau a abordării muncii are un alt avantaj fundamental față de evaluarea rezultatelor finale ale muncii, ceea ce nu este întotdeauna posibil și adecvat. Chiar dacă rezultatele finale sunt ușor de măsurat și observat, evaluarea lor nu va determina de ce au fost obținute anumite rezultate. Adică, dacă un angajat nu a putut atinge valoarea planificată a indicatorului estimat, atunci nu este clar de ce s-a întâmplat acest lucru și ce anume trebuie să corecteze acest angajat în munca sa. În același timp, evaluarea abilităților și a abordărilor privind performanța muncii se concentrează pe motivele obținerii unui anumit rezultat și, în consecință, face posibilă determinarea direcțiilor de dezvoltare și formare a personalului.

Tehnologiile moderne de evaluare se bazează pe o abordare sistematică care ține cont de acțiunea multor factori interdependenți.

3.1 Metode de obținere a informațiilor despre munca unui angajat

Când se analizează metodele de obținere a informațiilor, trebuie menționat că aici principalul lucru este obținerea de date pentru evaluarea angajaților din diverse părți, și anume: observație, informații primite de la colegii angajatului evaluat, informații primite de la consumatori, rapoarte.

observare.

Această metodă este cea mai fiabilă modalitate de a obține informații despre munca personalului companiei, dar și cea mai dificil de aplicat. Mai mult, complexitatea apare nu numai din cauza posibilității unei neînțelegeri a acțiunilor angajatului evaluat. Cel mai o problema mare atunci când se utilizează metoda de monitorizare a muncii, aceasta este lipsa de timp pentru evaluator pentru a monitoriza constant modul în care lucrează fiecare dintre subordonați. Dar trebuie remarcat faptul că, datorită faptului că managerul însuși observă munca angajaților săi, această metodă este una dintre cele mai de încredere. Informațiile despre performanța bună (sau proastă) sunt primite direct de evaluator, mai degrabă decât de la terți, adesea pe baza zvonurilor sau neînțelegerilor.

Aspectele negative ale acestei metode includ faptul că evaluarea lucrării poate fi distorsionată sau părtinitoare. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se evalueze munca personalului pe baza exclusivă a faptelor reale, de ex. la determinarea evaluării, argumentați-o cu exemple specifice de comportament corect sau incorect în muncă al angajatului.

Informații de la colegii de serviciu.

Angajații din același departament sau membrii echipei care lucrează împreună zilnic tind să aibă mai multe informații despre munca celuilalt decât supervizorul lor imediat. Acestea sunt informații despre munca angajatului cu clienții, despre relațiile din cadrul echipei de lucru și cu alte departamente ale companiei. Folosirea acestei metode poate ajuta managerul să descopere probleme care nu sunt vizibile la prima vedere și obstacole care împiedică atingerea obiectivelor companiei. Opiniile angajaților despre munca colegilor se pot baza pe preconcepții sau neînțelegeri, astfel încât angajații sunt obligați să furnizeze dovezi sau exemple ale abordării corecte sau greșite în ceea ce privește munca.

Informații de la consumatori.

Pentru a obține informații obiective, este necesar să se evalueze munca nu numai din punctul de vedere al angajatului care o execută, ci și din punctul de vedere al consumatorului. Mai mult, consumatorul este înțeles nu doar ca clienți ai companiei (consumatorii externi), ci și personalul (consumatorii interni). Efectuarea de cercetări și sondaje în rândul consumatorilor interni ai companiei va oferi informații despre problemele care apar între angajați. Astfel de anchete pot fi realizate folosind chestionare care conțin întrebări despre munca anumitor angajați cu care trebuie să se confrunte în munca lor.

Pentru sondaje ale clienților companiei, puteți folosi chestionare speciale care oferă răspunsuri la o serie de întrebări despre calitatea serviciilor oferite. Clienții, spre deosebire de angajații companiei, nu sunt obligați deloc să completeze chestionare. Prin urmare, toate întrebările ar trebui să fie specifice, iar numărul lor nu ar trebui să fie mare. Utilizarea acestei metode pentru sondaje este limitată, dar informațiile primite de la clienți sunt mai semnificative decât opinia angajaților, iar în anumite cazuri - decât opinia unui manager de linie.

O sursă importantă de informații despre activitatea personalului companiei sunt plângerile primite de la clienți. De exemplu, numărul minim (sau absența) de reclamații din partea clienților poate servi drept criteriu de performanță. Mai mult, cu ajutorul acestor informații, puteți afla despre erori atunci când lucrați cu clienții și puteți lua măsuri pentru a le elimina.

Rapoarte.

Această metodă de obținere a informațiilor este necesară, în primul rând, pentru a determina rezultatele efective ale muncii și gradul de realizare a obiectivelor individuale ale angajatului. Sursele de informații pot fi nu numai rapoarte financiare, ci și orice altele, de exemplu, un raport privind numărul de tranzacții încheiate sau de produse vândute (în termeni fizici). Estimările derivate din aceste informații sunt cele mai potrivite pentru calcularea bonusurilor bazate pe performanță și a modificărilor salariale. Pe de altă parte, informațiile obținute pe baza rapoartelor privind rezultatele companiei (sau departamentului) nu spun prea multe despre motivele neîndeplinirii obiectivelor stabilite, doar remediază acest fapt. Prin urmare, aceste informații sunt dificil de utilizat pentru a determina direcțiile de dezvoltare și formare a personalului.

3.2 Metode de evaluare a personalului organizaţiei

Atunci când alegeți un sistem de evaluare a rezultatelor muncii personalului, este necesar să se pornească de la obiectivele organizației și de la sarcina imediată a evaluării (de exemplu, dezvoltarea și formarea personalului, modificări ale remunerației). Sistemul de evaluare ales trebuie să fie adecvat și culturii organizației.

Poate fi distins trei grupe de metode: metode comune; evaluarea comportamentului în muncă; evaluarea rezultatelor muncii.

Să luăm în considerare mai detaliat metodele generale de evaluare a personalului unei organizații.

Metode generale.

Metoda caracteristicilor scrise- una dintre cele mai simple metode de evaluare a personalului. Managerul poate evalua munca subordonatului descriindu-i munca în propriile sale cuvinte. O astfel de evaluare poate fi dată rezultatelor muncii angajatului (venituri, volumul produselor vândute, calitatea acestuia), calităților de afaceri, abordărilor în îndeplinirea anumitor atribuții. De asemenea, evaluatorul poate da recomandări cu privire la dezvoltarea angajatului.

Un exemplu de formular de evaluare pentru metoda caracteristicilor scrise este dat în Anexa 1.

Variind- cea mai veche și mai simplă, din punct de vedere tehnic, o metodă de evaluare a personalului. Conform acestei metode, rezultatele muncii angajaților sunt comparate, iar managerul evaluator își clasifică toți subalternii de la cel mai bun la cel mai rău. Această metodă presupune că înțelege pe deplin responsabilitățile postului ale subordonaților săi și poate compara performanța acestora simultan pe baza unor factori comuni. Ușurința aparentă de utilizare a acestei metode este înșelătoare.

Clasamentul este potrivit doar dacă există un număr mic de angajați în curs de evaluare, cu condiția ca responsabilitățile lor de muncă să fie practic aceleași. Dar și în acest caz, utilizarea ierarhiei la evaluarea personalului poate fi extrem de subiectivă și poate duce la mari dificultăți în evaluarea angajaților cu rezultate medii.

gradaţie.

Sistemul de notare prevede existența unor niveluri specifice de eficiență a muncii, de exemplu, foarte eficient, eficient, acceptabil, ineficient, inacceptabil. Rezultatele muncii fiecărui angajat evaluat sunt comparate cu descrierile fiecărui nivel, iar apoi angajatului i se atribuie nivelul care descrie cel mai bine munca sa.

Acest sistem poate fi îmbunătățită prin distribuție prealabilă, adică fiecare nivel este predeterminat de procentul fix corespunzător de angajați. Această metodă este cunoscută sub numele de „metoda de distribuție specificată”.

Există mai multe argumente foarte puternice în favoarea utilizării acestei metode, deoarece ea depășește problema unui manager care își supraevaluează sau subestimează subordonații, precum și atribuirea de ratinguri medii fiecărui subordonat. Mai mult, această tehnologie îi obligă pe manageri să ia mai în serios procesul de evaluare a personalului, ceea ce crește foarte mult probabilitatea identificării acelor angajați care își fac treaba bine și a celor care nu îndeplinesc criteriile necesare.

Cu toate acestea, tehnologia de evaluare predeterminată a performanței poate întâmpina rezistență în cadrul organizației. Dacă este folosită incorect, această tehnologie poate duce la creșterea concurenței, subminând încrederea și înrăutățind atmosfera de lucru în echipă. Pe de altă parte, standardele absolute pentru determinarea nivelului de eficiență stabilesc obiective specifice pentru personal, fără a conduce la creșterea concurenței în echipă, adică. se impune si evaluarea conditiilor de aplicare a metodei.

Scala de evaluare (sau grafică).- una dintre cele mai populare metode moderne evaluări ale personalului. Scala de evaluare definește diferite niveluri de performanță într-un loc de muncă sau abilitate și fiecăruia dintre aceste niveluri i se atribuie un punctaj specific. De obicei, un manager poate alege unul dintre mai multe niveluri (de obicei 5 până la 10) pentru fiecare criteriu specific. Criteriile de evaluare pe scara de rating, în principiu, pot fi oricare. Folosind această metodă, puteți evalua rezultatele angajaților, gradul de realizare a obiectivelor lor individuale, precum și gradul de posesie a oricărei aptitudini sau calități de afaceri ale unui angajat. Un exemplu de scară de evaluare este dat în Anexa 2.

Această metodă oferă o singură abordare (bazată pe o scară comună) pentru evaluarea diferiților angajați, oferind astfel o bază unică pentru evaluarea personalului din toate departamentele organizației. În plus, metoda scalelor de evaluare este destul de simplă de utilizat, nu necesită niciun efort mare din partea managerului evaluator, costuri financiare sau de timp mari.

Principala problemă a utilizării acestei metode este incertitudinea în alegerea estimărilor. Ce înseamnă un 3 (Acceptabil) sau un 5 (Excelent), de exemplu? Care este diferența dintre ele și pe ce ar trebui să se bazeze atunci când alegeți una sau alta evaluare? Pentru a evita astfel de întrebări, metoda scalelor de evaluare nu trebuie utilizată independent, ci în combinație cu alte metode de evaluare, care permit determinarea și distincția mai precisă între diferitele niveluri de eficacitate.

.3 Stabilirea unui proces de evaluare periodică a personalului

Procesul de evaluare (atestare) periodică a personalului servește la atingerea cu succes a obiectivelor companiei. Vă permite să legați planul de afaceri al companiei cu planurile de muncă și dezvoltare ale angajaților săi. Durata procesului de evaluare (ciclul de evaluare a personalului) este de obicei de 1 an, deși poate fi mai lungă (până la 18 luni). Procesul de evaluare periodică este un proces iterativ, adică. finalizarea ciclului de evaluare, procesul se repetă din nou.

O cerință importantă pentru certificare este respectarea strictă a etapelor de organizare a acestei lucrări. Complexitatea și calitatea procedurilor de certificare ar trebui să corespundă statutului, calificărilor și experienței în efectuarea certificării specialiștilor în serviciul personalului. De aceea, introducerea de la bun început a unor scheme și proceduri complexe în practica lucrului cu personalul este nejustificată. Primii pași pentru certificare ar trebui să fie simpli, ușor de înțeles pentru angajații organizației și ușor de utilizat pentru șefii diviziilor structurale și specialiștii HR.

Cele mai preferate etape ale construirii unui sistem cuprinzător de certificare și evaluare a angajaților, care vizează îmbunătățirea semnificativă a eficienței managementului personalului, sunt cel puțin următoarele:

) introducerea certificării (evaluării) periodice (de obicei de 2 ori pe an) a personalului pe bază de interviuri (interviuri) și chestionare (completând formulare special concepute) ale angajaților întreprinderii în vederea verificării calităților lor de afaceri și personale. Durata etapei: 1 - 2 ani;

) adăugarea de intervievare și interogare cu un sistem de atestare și fișe de evaluare aplicat nu mai mult de o dată pe an, în scopul creșterii obiectivității evaluării și verificării, alături de alte rezultate ale muncii salariatului în această funcție, a gradului de conformitate cu cerințele pentru locul de muncă. Durata etapei: 2 - 3 ani;

) trecerea la un sistem de management al personalului prin obiective cu evaluarea cât mai obiectivă a contribuției fiecărui angajat al întreprinderii la rezultatele activității unității sale structurale și a organizației în ansamblu. Durata etapei: minim 2 ani;

Astfel, trecerea la un cu drepturi depline, pe baza cerințe moderne Sistemul de management științific de evaluare cuprinzătoare și certificare a personalului nu poate dura un total de mai puțin de 5 ani.

Procedura de organizare și desfășurare a certificării presupune o prescripție clară: momentul (frecvența) certificării tehnologiei de certificare, formele (procedurile) acesteia, repartizarea domeniilor de responsabilitate pentru dezvoltarea și implementarea activităților de certificare, procedura de implementare a rezultatele (rezultatele) certificării.

Introducerea unui sistem de evaluare și certificare a personalului ar trebui să fie precedată de o etapă preliminară, al cărei conținut este următorul: conducerea de vârf a organizației, prin ordin special, trebuie să notifice șefii diviziilor structurale și angajații întreprinderii despre intervalul de timp și de ce se realizează certificarea personalului, ce scopuri și obiective urmărește, ce concluzii va aduce pentru organizație în ansamblu și pentru fiecare angajat în parte.

La dispoziția sa, conducerea ar trebui:

anunta cine va pregati suportul metodologic pentru atestare, i.e. dezvolta scopuri, obiective, proceduri de certificare etc.

stabilește lista documentelor care trebuie elaborate înainte de începerea certificării;

stabilește datele aproximative pentru prima certificare și perioada în care toți participanții la certificare trebuie să se familiarizeze cu procedurile și documentele de certificare, să facă comentarii și sugestii motivate.

3.4 Etapele evaluării periodice a personalului

Procesul de evaluare periodică a personalului este menit să contribuie la următoarele sarcini:

*Determinarea planurilor individuale de munca pentru angajatii organizatiei pentru perioada urmatoare;

* Stabilirea în cadrul planului de lucru, de comun acord cu angajatul, a obiectivelor și obiectivelor cheie individuale;

*Monitorizarea progresului în îndeplinirea sarcinilor atribuite prin mini-interviuri și un interviu mai formal de evaluare intermediară;

*Evaluarea muncii angajaților și determinarea nevoilor individuale de pregătire necesare îmbunătățirii eficienței angajaților;

*Îmbunătățirea relațiilor de lucru dintre evaluatori și evaluatori;

*Determinarea cuantumului remunerației și modificări ale remunerației în funcție de performanța angajatului și de contribuția la realizarea obiectivelor companiei.

Principalele etape ale evaluării periodice a personalului:

Planificarea muncii;

stabilirea obiectivelor, elaborarea criteriilor de evaluare și a ratingurilor;

sistem de ținte individuale;

plan de acțiune;

definirea obiectivelor și abilităților cheie;

interviu intermediar sau mini-interviu;

interviu de evaluare;

definirea evaluării;

planificarea muncii.

Ciclul de evaluare periodică a personalului începe cu definirea și discutarea planului de lucru al fiecărui angajat și manager pentru perioada următoare. scopul principal o astfel de discuție este elaborarea unui plan de lucru care identifică obiectivele și obiectivele individuale cheie pentru anul următor, precum și un număr mic de obiective mai puțin semnificative.

Evaluarea performanței personalului din cadrul companiei se realizează folosind evaluări directe (sau evaluări ale rezultatelor muncii) și evaluări indirecte (sau evaluări ale performanței salariatului pe calități) care afectează atingerea acestor rezultate. Estimările se completează reciproc și au scopuri directe diferite.

Grupul de evaluări directe include evaluări privind atingerea obiectivelor și evaluări ale nivelului de contribuție adus de angajat la activitățile organizației și unității. Dacă obiectivele sunt stabilite strict individual, atunci descrierile evaluării nivelului de contribuție sunt elaborate nu pentru fiecare executant separat, ci pentru grupuri de locuri de muncă muncitorii.

Evaluările indirecte se referă la factori care caracterizează angajatul însuși, abilitățile, abilitățile și cunoștințele sale profesionale. Aceste caracteristici sunt legate de performanța angajatului prin dependență funcțională.

Evaluările directe și indirecte sunt utilizate împreună ca elemente ale unui sistem general de evaluare care îndeplinesc diverse scopuri în lucrul cu personalul.

Cea mai mare dificultate în implementarea managementului pe obiective constă tocmai în definirea unui sistem de indicatori țintă individuali. După aceea, procesul de evaluare se reduce la o operațiune destul de simplă de comparare a rezultatelor efective cu cele care au fost stabilite înainte de începerea perioadei de evaluare.

De asemenea, evaluarea personalului consolidează mecanismul tradițional de management al personalului bazat pe un sistem rigid de responsabilitate individuală și stimulente pentru manageri. Vă va permite să maximizați potențialul fiecărui angajat din organizație.

Alegerea formelor de evaluare a rezultatelor. Evaluarea rezultatelor, de ex. evaluarea efectivă a unui angajat la atingerea obiectivelor constă în compararea rezultatelor reale cu un nivel dat.

După o astfel de comparație, managerului nu este greu să o determine scor general rezultatele muncii angajatului evaluat pentru perioada luată în considerare. În același timp, evaluarea se poate abate oarecum de la media aritmetică datorită faptului că unul sau altul este oarecum diferit ca importanță. În plus, managerul poate lua în considerare circumstanțe externe speciale care au influențat rezultatele și au fost în afara controlului angajatului evaluat. Într-un astfel de caz, aceste circumstanțe ar trebui explicate în detaliu în caseta de comentarii.

Criterii de alegere a unui formular de evaluare. Elaborarea criteriilor de evaluare este procesul de alegere a unui sistem de factori care au influențat atingerea obiectivelor în ceea ce privește modul în care aceștia au influențat activitățile angajatului și au reflectat asupra rezultatelor acestuia într-o anumită perioadă de timp. Mai mult, nu se evaluează capacitățile (potențialul) angajatului, ci manifestările reale ale calităților profesionale în perioada de timp luată în considerare în cadrul evaluării.

Trebuie selectate criteriile care sunt cele mai importante și cele mai aplicabile unei anumite poziții sau unui grup de posturi cu același nume.

Sistemul de factori este format din trei grupe principale:

Cunoștințe și abilități tehnice;

Abilități de rezolvare a problemelor;

Abilități de management (sau abilități comunicare interpersonalăîn absența responsabilității manageriale)

Cunoștințele și aptitudinile tehnice înseamnă că un angajat are un anumit nivel de „know-how” în zona de responsabilitate directă.

Abilitățile de rezolvare a problemelor înseamnă capacitatea de a identifica de ce date are nevoie un angajat pentru a rezolva probleme, de a determina sursa acestora și, pe baza acesteia, de a ajunge la concluzii logice. Fiecare dintre grupurile principale poate fi evaluat în cea mai simplă versiune printr-o singură evaluare, cu toate acestea, în cele mai multe cazuri, este de așteptat o analiză mai semnificativă în cadrul fiecăruia dintre grupurile principale.

Dezvoltarea unui sistem de factori ar trebui realizată de către specialiști ai serviciului de personal direct în cooperare cu managerii în subordinea cărora se află posturile acestui grup profesional.

Abilitățile de management pot fi dezvăluite ca „abilități de comunicare”, „coordonare a eforturilor”, „reprezentare”. Așa cum „atitudinea atentă față de subordonați” îi caracterizează pe lideri, ei fac parte integrantă din cunoștințele și abilitățile unui lider eficient.

Concluzie

Evaluarea personalului unei companii cu 30-50 de persoane (ca să nu mai vorbim de corporații cu mii de angajați) poate fi un proces destul de minuțios și consumator de timp. Și acest lucru nu se datorează doar complexității tehnice de a analiza întregul set de evaluări pentru fiecare dintre angajați și de a compila toate documentele de evaluare necesare. Este practic imposibil să se calculeze „manual” diverse scenarii pentru evaluarea personalului, adică. determinarea evaluării globale integrate a angajaților companiei cu valori diferite ale coeficienților de ponderare ai indicatorilor de evaluare, deși această sarcină este relevantă la luarea deciziilor manageriale.

Evident, fără un program de calculator adecvat, care să-și asume toate dificultățile tehnice, evaluarea și certificarea personalului, în loc de o tehnologie de management eficientă, se poate transforma într-o procedură de rutină, formală, care nu răsplătește eforturile și timpul investit în ea. . Pentru solutie eficienta sarcinile cu care se confruntă evaluarea personalului, programul ar trebui să ofere oportunitatea de a:

adaptarea flexibilă a sistemului de indicatori evaluați la specificul activităților companiei;

compilarea automată a documentelor de evaluare;

determinarea diferiţilor coeficienţi de pondere pentru indicatorii estimaţi.

În Occident, numeroase firme de calculatoare și companii de consultanță oferă tot felul de produse software automatizarea evaluării personalului.

În Rusia pe acest moment nu există doar o lipsă de instrumente software pentru evaluarea personalului, ci și o absență completă a programelor de calculator care să sprijine luarea deciziilor manageriale în domeniul managementului resurselor umane. Programe precum „1C - Personal”, „BOSS - Kadrovik”, etc. de fapt, acestea vizează rezolvarea pur contabilă şi sarcini legale dar nu probleme de management. Un posibil motiv al acestei probleme este o subestimare puternică în țara noastră a importanței capitalului uman ca cel mai important factor de producție într-o societate postindustrială și a competitivității unei întreprinderi.

Unul dintre puținele instrumente de automatizare pentru evaluarea personalului în practica casnică este sistemul informatic „Evaluarea Personalului”, dezvoltat de firma de consultanță „TOR – Consultant”. În acest program, există o combinație extrem de reușită a capacității de a efectua evaluări pentru diferite scenarii, de a construi formulare de evaluare de raportare, pe de o parte, și de a ușurința maximă de utilizare, pe de altă parte. Pe lângă efectuarea unei evaluări de specialitate, programul prevede posibilitatea evaluării prin testare, adică de fapt, s-a asigurat implementarea uneia dintre cele mai avansate metode de evaluare a personalului – o scară de monitorizare a comportamentului în muncă.

Bibliografie

1. E.V. Maslov. Managementul personalului întreprinderii. - M.: Infra-M, 1999, 295 pagini.
2. Fundamentele organizării științifice a muncii la întreprindere: Tutorial pentru liceu. Ed. PE. Poliakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 pag.
3. Evaluarea personalului. / V.E. Hruțki, R.A. Tolmaciov. - Ed. a II-a, revizuită. Si in plus. - M.: Finanțe și statistică, 2007. - 224 p., ill.
4. Managementul personalului organizatiei. V.P. Perachev. - Moscova, 1998, 447 pagini.
5. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizaţii moderne - M .: 2002, 355 pagini.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M.: 1995, 205 pag.
7. Managementul personalului organizatiei. Manual / editat de A.Ya. Kibanova ediția a II-a, completată și revizuită - M .: - INFRA - M. 2002, 636 pagini.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pe stadiul prezent dezvoltarea tehnologiilor de afaceri, resursele cheie ale oricărei organizații, alături de cele financiare, informaționale, tehnologice, sunt resursele umane. Întreprinderile concurează, inclusiv la nivelul dezvoltării profesionale a angajaților lor - cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestora. Pentru utilizarea cât mai rezonabilă și eficientă a acestei resurse, este necesar să o evaluăm corespunzător. Diverse sisteme, metodele și metodele de evaluare a personalului permit identificarea și deblocarea potențialului fiecărui angajat și direcționarea acestui potențial către implementarea obiectivelor strategice ale companiei. În acest articol, vă vom ajuta să navigați prin diversitatea lor și să alegeți pe cele care sunt cele mai potrivite pentru organizația dvs.

Evaluarea într-o formă sau alta se realizează la fiecare etapă a lucrului cu personalul:

• selectarea unui candidat pentru pozitie vacanta : evaluarea este necesară pentru a stabili conformitatea abilităților și abilităților candidatului (atât profesional, cât și personal) cu cerințele postului și cultura corporativă a companiei;
• în timpul testului (perioada de probă): scopul este de a evalua suplimentar nivelul de conformitate a salariatului cu funcția deținută și nivelul de adaptare a acestuia în companie;
• în curs activitati curente: în această etapă, evaluarea are ca scop clarificarea planului de dezvoltare profesională și de carieră a angajatului, luarea deciziilor cu privire la bonusuri, revizuirea salariilor;
• pregătirea angajaților (în conformitate cu obiectivele companiei): este necesar să se determine cunoștințele actuale ale angajatului și necesitatea pregătirii acestuia, este de dorit să se efectueze o procedură similară după finalizarea formării;
• transfer la altul subdiviziune structurală: este necesar să se determine capacitățile angajatului de a îndeplini noi sarcini de serviciu;
• formarea unei rezerve de personal: evaluarea potentialului profesional si, in primul rand, personal al angajatului;
• concediere:în această etapă, este necesară o evaluare pentru a identifica incompetența unui angajat și, în acest caz, doar rezultatele certificării pot servi drept bază pentru concediere.

Sisteme formalizate de evaluare a personalului

Evaluarea personalului nu este întotdeauna clară și formalizată. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea analizei procesului de afaceri, o atitudine mai atentă la dezvoltare strategică companiile au început să apară sisteme de evaluare formalizate bazate pe obiectivele strategice ale companiilor. Aceste sisteme de notare sunt cunoscute sub mai multe denumiri de variante:

• performance appraisal - evaluarea performanței;
• evaluarea performanței - evaluarea performanței;
• evaluarea performantei - evaluarea muncii prestate;
• evaluarea performanței - evaluarea performanței activităților;
• raport de management al performanței - raport de management al performanței;
• sondaj de performanță - evaluarea performanței;
• rezumatul performanței - un scurt rezumat al eficienței muncii;
• rating de performanță - determinarea nivelului de eficiență a muncii.

Puțin mai târziu, a apărut un sistem mai detaliat (bazat pe evaluarea eficienței fiecărui angajat). Management prin obiective (MBO) - managementul performantei. Esența acestei abordări este că o listă de sarcini cheie (criterii de lucru) este formată pentru angajat într-un singur standard. Acest standard, de regulă, include numele, descrierea și ponderea sarcinii, precum și indicatorii planificați și efectivi ai implementării acesteia (indicând unitățile de măsură adecvate) în lista generală de sarcini a obiectului de control. În acest caz, este foarte important ca performanța fiecărei sarcini să fie măsurabilă. La sfârșitul perioadei aprobate, angajatul și managerul evaluează implementarea fiecărui obiectiv (de obicei în termeni procentuali) și întregul plan personal al angajatului.

Treptat, în evaluarea personalului s-a pus tot mai mult accent pe luarea în considerare a calităților personale și profesionale ale unui angajat individual. Deci, una dintre evoluții - managementul performantei - este un sistem mai ambițios decât MBO, întrucât urmărește nu doar evaluarea rezultatului, ci și ținând cont de „mijloacele” prin care se obține acest rezultat – calitățile personale ale angajaților.

Sistem "360 de grade" a fost creat cu scopul de a spori obiectivitatea evaluării. Se presupune că în cadrul procedurii de evaluare sunt intervievați colegii, managerii, subordonații și clienții angajatului; aceasta duce la o scădere a subiectivităţii evaluării. Procedura se desfășoară în mai multe etape: se determină criteriile de evaluare, se întocmesc chestionare, se realizează un chestionar, la final se analizează rezultatele și se elaborează un plan de dezvoltare a competențelor subdezvoltate.

Este important să definiți corect criteriile de evaluare, care nu pot fi aceleași pentru diferite posturi. Pentru fiecare post, se determină propria gamă de competențe cu indicatori pre-elaborați pentru evaluare - exemple comportamentale. Avantajul acestui sistem de notare este relativa simplitate. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că atunci când se efectuează un studiu la scară largă, procesul de prelucrare a datelor obținute devine mai dificil. În plus, sunt necesare criterii de evaluare clar definite. În plus, este necesar să se organizeze corect colectarea de informații, informând oamenii despre obiectivele testării.

Centru de evaluare - presupune o evaluare cuprinzătoare a unui angajat în ceea ce privește competențele și, în consecință, o atitudine mai atentă la calitățile personale și profesionale ale unui anumit angajat. Această procedură include cel mai adesea:

• un interviu cu un expert, în timpul căruia sunt colectate date despre cunoștințele și experiența angajatului;
• teste psihologice, profesionale;
• o scurtă prezentare a participantului în fața experților și altor participanți;
• joc de afaceri(sub îndrumarea unui observator, un grup de angajați sau candidați joacă o situație de afaceri conform unui scenariu pregătit în prealabil);
• anchetă biografică;
• Descriere realizări profesionale;
• analiza individuală a situațiilor specifice (cazuri de afaceri);
• supraveghere expertă, ale cărei rezultate sunt recomandări pentru fiecare angajat.

Pentru Rusia, sistemul tradițional de evaluare este atestare . A fost folosit la întreprinderi în perioada sovietică. Din păcate, atestarea este mult subestimată ca sistem de evaluare. De fapt, seamănă foarte mult cu Managementul Performanței, însă, fiind o procedură extrem de formalizată și reglementată, rămâne cu mult în urmă în ceea ce privește metodele folosite – legislația nu ține pasul cu dezvoltarea metodelor de evaluare. În plus, certificarea este supusă angajaților care ocupă posturi consacrate în regulamente. Federația Rusă, subiecții federației și autorităților municipale. Ca urmare, în condițiile actuale de absență a unui standard unic pentru posturi, certificarea devine posibilă doar în instituțiile bugetare.

Metode și tehnici de evaluare a personalului

În mod convențional, toate metodele de cercetare a unei organizații pot fi împărțite în trei abordări principale: umanitară, inginerească și empirică. Metodele de evaluare a personalului sunt cele mai legate de abordarea empirică, deoarece se bazează pe diseminarea experienței de succes în industrie sau a experienței funcționale, pe utilizarea experienței precedente în luarea deciziilor. În majoritatea cazurilor, evaluarea este o comparație a caracteristicilor obținute în timpul studiului cu caracteristicile unui „eșantion de referință”. Metodele de cercetare empirice sunt de obicei împărțite în cele cantitative și calitative.

Metode cantitative

Metodele cantitative pot fi caracterizate ca formalizate și masive. Formalizarea se exprimă prin concentrarea pe studiul variabilelor analizate strict definite, stabilite în prealabil, și măsurarea lor cantitativă. Nivelul ridicat de formalizare a metodelor cantitative este asociat cu prelucrarea lor statistică.

Cea mai comună metodă cantitativă este chestionare . În timpul procesului de sondaj, angajatul/candidatul pentru un post vacant este rugat să răspundă în scris la întrebările prezentate în formular chestionar- Chestionare. Datorită ușurinței de utilizare și procesare, chestionarele pot fi utilizate atât separat, cât și ca componentă a aproape tuturor tipurilor de sistem cuprinzător de evaluare a personalului. Conform formularului, întrebările din chestionar sunt împărțite în deschise, care necesită un răspuns liber, și închise, răspunsul la care este selectarea uneia (sau mai multor) dintre mai multe afirmații propuse în chestionar. Una dintre numeroasele opțiuni de utilizare a chestionarului este colectarea de informații despre afacerile reale și competențele personale ale unui angajat în cadrul sistemului de evaluare la 360 de grade. În acest caz, sondajul managerului, colegilor, subordonaților și clienților săi economisește timp semnificativ atât pentru respondenți, cât și pentru angajatul care prelucrează datele primite.

Unul dintre tipurile de anchete utilizate pentru evaluarea personalului este chestionare de personalitate - o clasă de metode de psihodiagnostic menite să determine gradul de severitate al anumitor trăsături de personalitate la un individ. În formă, sunt liste de întrebări, în timp ce răspunsurile subiectului sunt prezentate cantitativ. De regulă, cu ajutorul acestei metode, sunt diagnosticate trăsături de caracter, temperament, relații interpersonale, sfere motivaționale și emoționale. În acest scop, se folosesc metode specifice. Iată cele mai populare dintre ele:

1. Chestionare de personalitate multifactorială (concepute pentru a descrie o gamă largă de caracteristici individuale de personalitate):
   • Chestionar Cattell (16-PF): principalii factori sunt nivelul general de inteligență, nivelul de dezvoltare a imaginației, susceptibilitatea la nou radicalism, stabilitatea emoțională, gradul de anxietate, prezența tensiunilor interne, nivelul de dezvoltare a autocontrolului, gradul de socializare. normalizare și organizare, deschidere, izolare, curaj, atitudine față de oameni, gradul de dominație - subordonare, dependență de grup, dinamism;
   • Chestionarul MMPI: scalele principale includ somatizarea anxietății, anxietatea și tendințele depresive, reprimarea factorilor care cauzează anxietatea, realizarea tensiunii emoționale în comportamentul direct, severitatea trăsăturilor de caracter masculin/feminin, rigiditatea afectului, fixarea anxietății și a comportamentului restrictiv, autism. , negarea anxietății, tendințe hipomaniacale, contacte sociale;
   • Chestionar FPI: acest chestionar a fost creat în primul rând pentru cercetare aplicată, ținând cont de experiența de construire și folosire a unor chestionare cunoscute precum 16PF, MMPI, EPI etc. Scalele chestionarului reflectă o combinație de factori interrelaționați. Chestionarul este conceput pentru a diagnostica stările mentale și trăsăturile de personalitate care sunt de o importanță capitală pentru procesul de adaptare socială, profesională și de reglare a comportamentului;
   • Chestionarul caracterologic al lui Leonhard: testul este conceput pentru a identifica tipul de accentuare (o anumită direcție) a personajului. Accentuările sunt considerate ca o versiune extremă a normei, care este principala lor diferență față de psihopatie - tulburări patologice de personalitate. Sunt diagnosticate următoarele tipuri de accentuare a personalității: demonstrativ, blocat, pedant, excitabil, hipertimic, distimic, anxios-terios, afectiv-exaltat, emotiv, ciclotimic.
2. Chestionare de caracteristici motivaționale:
   • Chestionarul lui Rean: sunt diagnosticate motivația de a obține succes și motivația de a evita eșecul;
   • Test de pedanterie concepute pentru a diagnostica nivelul de pedanterie. Pe de o parte, pedanteria este dorința de a urma formele acceptate, respectarea geloasă și încăpățânată a diferitelor fleacuri și pierderea vederii esenței problemei. Pe de altă parte, pedanteria se manifestă și prin sârguință, responsabilitate, atitudine conștiincioasă față de îndatoriri, rigoare și acuratețe, străduință pentru adevăr.
3. Chestionare de bunăstare psihică (se evaluează nivelul de adaptare neuropsihică, anxietate, stabilitate neuropsihică, nevrotism, adaptare socială):
   • Metodologia pentru determinarea rezistenței la stres și adaptarea socială a lui Holmes și Rage: Doctorii Holmes și Rage (SUA) au studiat dependența bolilor (inclusiv a bolilor infecțioase și a leziunilor) de diferite evenimente stresante de viață la peste cinci mii de pacienți. Ei au ajuns la concluzia că bolile mentale și fizice sunt de obicei precedate de anumite schimbări majore în viața unei persoane. Pe baza cercetărilor lor, au alcătuit o scală în care fiecărui eveniment important de viață îi corespunde un anumit număr de puncte, în funcție de gradul de stres;
   • Metoda lui Heck și Hess de diagnosticare rapidă a nevrozei: diagnostic preliminar și generalizat al probabilității de nevroză;
   • Scala de anxietate personală și reactivă Spielberger: identificarea nivelului de anxietate personală și reactivă. Anxietatea personală este înțeleasă ca o caracteristică individuală stabilă care reflectă predispoziția angajatului la anxietate și implică faptul că acesta are tendința de a percepe o gamă destul de largă de situații ca amenințătoare, răspunzând fiecăreia dintre ele cu o anumită reacție.
4. Chestionare de atitudine de sine (sunt studiate trăsăturile atitudinii angajatului față de sine):
   • Metodologia de autoevaluare personală (Budassi): este determinat nivelul stimei de sine (supraestimat, subestimat sau normal);
   • Chestionarul lui Stefanson: tehnica este folosită pentru a studia ideile angajatului despre sine. Avantajul tehnicii este că atunci când lucrează cu ea, subiectul își arată individualitatea, adevăratul „eu”, și nu respectarea / nerespectarea normelor statistice și a rezultatelor altor persoane.
5. Chestionare de temperament:
   • Chestionarul de personalitate al lui Eysenck: testul are ca scop diagnosticarea parametrilor de personalitate, nevroticism și extraversie-introversie;
   • Chestionarul Strelhau: sunt diagnosticate puterea proceselor de excitație, procesele de inhibiție, mobilitatea proceselor nervoase.
6. Chestionare de valori (utilizate pentru a studia sfera valoric-semantică a individului):
   • Testul Rokeach „Orientări ale valorii”: tehnica se bazează pe ierarhizarea directă a listei de valori.
7. Chestionare de caracteristici emoționale:
   • Testul „Epuizare emoțională”: gradul de protecție psihologică se dezvăluie sub forma „ epuizare emoțională» (această tehnică este relevantă în special pentru angajații implicați în domeniul interacțiunii cu oamenii);
   • Scala de evaluare a semnificației emoțiilor: tehnica propusă de B.I. Dodonov, are ca scop identificarea stărilor emoționale ale unei persoane care îi oferă plăcere.
8. Teste de activitate comportamentală:
   • Metodologie „Ieșire din dificil situatii de viata»: este determinată modalitatea dominantă de rezolvare a problemelor vieții la o persoană.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre metodele de mai sus au fost inițial dezvoltate și utilizate în psihologia clinică și abia apoi au început să fie utilizate în întreprinderi pentru evaluarea personalului. Cu toate acestea, aceste metode, în cea mai mare parte, nu au fost suficient de adaptate pentru a evalua angajații, prin urmare, pentru a le utiliza în organizații, este nevoie de un specialist cu un nivel destul de ridicat de cunoștințe în domeniul psihologiei.

O altă metodă importantă de evaluare a personalului este teste de capacitate . Ele sunt un set standardizat special selectat de sarcini care servește la evaluarea capacității potențiale a unei persoane de a rezolva diverse probleme. Orice fel de test de inteligență poate fi considerat un test de abilitate. Pentru a identifica abilități specifice, de exemplu, pentru anumite tipuri de activități (medicină, tehnologie, drept, educație etc.), se dezvoltă teste speciale. Poate că cele mai frecvente dintre metodele utilizate în evaluarea personalului sunt cele care vizează identificarea abilităților profesionale ale angajaților. Cele mai dovedite metode sunt următoarele:

• Amthauer Intelligence Structure Test : conceput pentru a determina capacitatea de gândire abstractă, memorie, imaginație spațială, simțul limbajului, gândirea matematică, formarea judecății etc.
• Testul Guilford: vă permite să măsurați inteligența socială, care este profesională calitate importantăși permite prezicerea succesului activităților profesorilor, psihologilor, psihoterapeuților, jurnaliștilor, managerilor, avocaților, anchetatorilor, medicilor, politicienilor, oamenilor de afaceri.
• Testul Corbului: permite utilizarea matricelor progresive nu numai pentru a evalua intelectul în sine, ci face și posibilă o idee despre capacitatea angajatului de a realiza o activitate intelectuală sistematizată, sistematică, metodică.

Trebuie remarcat faptul că multe dintre testele de abilități cunoscute nu oferă suficient material pentru a face predicții pe baza lor. Ele oferă informații limitate care trebuie completate cu informații din alte surse.

Metode calitative

Spre deosebire de cele cantitative, se evidențiază metodele de cercetare calitative, care sunt informale și care vizează obținerea de informații printr-un studiu aprofundat al unei cantități mici de material. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode este interviu .

Metoda interviului se distinge prin organizarea strictă și funcțiile inegale ale interlocutorilor: intervievatorul (specialistul care conduce interviul) adresează întrebări respondentului (angajat estimat), nu poartă un dialog activ cu acesta, nu își exprimă opinia și nu să nu dezvăluie deschis atitudinea sa personală faţă de întrebările puse şi răspunsurile subiectului . Sarcina intervievatorului este de a minimiza influența acestora asupra conținutului răspunsurilor respondentului și de a asigura atmosferă favorabilă comunicare. Scopul interviului din punctul de vedere al intervievatorului este de a obține răspunsuri de la respondent la întrebările formulate în conformitate cu obiectivele studiului (calitățile și caracteristicile persoanei evaluate, a căror absență sau prezență trebuie să fie identificat).

Pe baza diverșilor parametri, se obișnuiește să se distingă mai multe tipuri de interviuri. Următoarele tipuri sunt cele mai utilizate în evaluarea personalului.

Interviu biografic concentrat pe istoricul de angajare al candidatului. Când se realizează, se presupune că comportamentul din trecut este un indicator al comportamentului din viitor. Interviurile biografice se concentrează pe experiența de muncă și stilul de lucru al persoanei evaluate. Locurile de muncă sunt colectate în ordine cronologică inversă. Interviul evaluează gradul de importanță a muncii curente a angajatului pentru organizație și competența acestuia în ceea ce privește îndeplinirea cerințelor pentru o anumită poziție. În același timp, trebuie să puneți întrebări corect selectate și să respectați aceleași condiții pentru toți cei evaluați. În practică, întrebările provin de la „cerințele angajaților”, care listează caracteristicile individuale necesare pentru a finaliza cu succes postul. Avantajul unui interviu biografic este că răspunde așteptărilor candidatului (angajatului) și îi oferă acestuia posibilitatea de a performa cel mai bine. Cu toate acestea, același factor poate provoca părtiniri în evaluare. Eficacitatea unui astfel de interviu depinde și de cât de corect se raportează întrebările la criteriile postului.

interviu comportamental conține o listă structurată de întrebări concepute în jurul experienței sau abilităților în anumite domenii sau criterii legate de locul de muncă. Aceste criterii sunt identificate în procesul de analiză, al cărui subiect a fost munca și comportamentul angajaților de succes. Principalul avantaj al abordării comportamentale este că se ocupă de abilitățile care sunt importante pentru job. Pe de altă parte, un astfel de interviu poate dura mult timp, deoarece în timpul acestuia este necesar să se discute toate aspectele importante ale muncii. În plus, datorită faptului că interviul este axat pe procesul de realizare a unei anumite lucrări, este ușor să treci cu vederea întrebări importante referitoare la mediul profesional general al candidatului/angajatului.

interviu situațional se bazează pe construcția anumitor situații și propunerea angajatului evaluat de a descrie modelul comportamentului său sau ieșirea din această situație. În procesul de evaluare, angajatul încearcă să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social, adică cele pe care le consideră corecte din punct de vedere social. În timpul interviului, devine posibil să se evalueze modul în care aceste percepții corespund valorilor organizației, modelelor de comportament acceptate, precum și muncii pe care o desfășoară angajatul.

Interviu proiectiv se bazează pe o construcție specială a întrebărilor în așa fel încât acestea să ofere angajatului/candidatului să se evalueze nu pe sine, ci pe oameni în general sau pe un anumit caracter. Tehnicile proiective se bazează pe faptul că o persoană tinde să-și transfere experiența de viață și atitudinile pentru a interpreta acțiunile altor persoane, precum și la situații fictive, personaje etc. Într-un interviu proiectiv, un angajat este mai puțin probabil să dea răspunsuri dezirabile din punct de vedere social. Cu toate acestea, procesul de realizare a unui interviu proiectiv este foarte lung, iar datele obținute sunt destul de dificil de prelucrat. În plus, calitățile profesionale și personale ale intervievatorului vor avea un impact semnificativ asupra rezultatului.

Una dintre principalele metode calitative de evaluare a personalului este și cea tradițională analiza documentelor . Se crede că documentele sunt sau pot fi dovezi de încredere ale fenomenelor care au loc în realitate. În multe privințe, acest lucru se aplică documentelor oficiale, dar se poate aplica și celor neoficiale. Analiza documentelor înseamnă transformarea formei originale a informațiilor conținute în documente în forma necesară evaluatorului de personal. De fapt, aceasta nu este altceva decât o interpretare a conținutului documentului, interpretarea acestuia. În procesul de analiză a documentelor, CV-uri, referințe și scrisori de intentie, documente de studii (diplome, certificate, certificate de calificare), lucrări de cercetare și publicitate etc.

Există metode care conțin caracteristici atât ale metodelor calitative, cât și ale metodelor cantitative. În primul rând, acest lucru se aplică cazuri de afaceri . Un caz de afaceri este o descriere cuprinzătoare a situației în care s-a aflat cândva o companie reală. Cazul, de regulă, descrie mediul extern și mediul intern al companiei, precum și modificările acestora în timp. Evenimentele cu care se confruntă managerii, precum și acțiunile acestora din urmă, sunt prezentate în ordinea în care s-au petrecut efectiv. Dar cel mai important este că cazul formulează problema pe care trebuia să o rezolve cutare sau cutare angajat al companiei. Acuratețea și fidelitatea alegerii unei situații tipice de lucru și profesionalismul creării unui caz de afaceri determină fiabilitatea prognozei atunci când se utilizează această metodă. Pe de o parte, metoda se bazează pe pragmatismul opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemelor de afaceri, pe de altă parte, este posibilă identificarea unui sistem abordări non-standard la rezolvarea situațiilor tipice, ceea ce determină gradul de creativitate al angajatului.

În stadiul actual, majoritatea evaluatorilor de personal se străduiesc să creeze sisteme cuprinzătoare de evaluare a personalului unei întreprinderi, inclusiv un număr destul de mare de metode pentru a minimiza erorile în procesul de evaluare. Cu toate acestea, în primul rând, este important nu numai să reunim mai multe metode, ci să le adaptăm la condițiile existente în organizație și adesea - când vine vorba de metode străine - la condițiile realității ruse. De mare importanță aici este profesionalismul și experiența specialistului care gestionează procesul de evaluare, întrucât îndeplinirea acestei sarcini, pe lângă calitățile personale relevante, necesită cunoștințe și competențe în domeniul psihologiei și înțelegerea proceselor, obiectivelor și specificului afacerii. a activitatilor firmei.