Contacte

Rolul forței de muncă în managementul întreprinderii. Participarea colectivelor de muncă la conducerea organizației. Stabilirea corectă a problemei

  • 24.06.2020

Conţinut
Introducere……………………………………………………………………………………….3


  1. Conceptul de colectiv de muncă…………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………

  2. Tipuri și structura colectivului de muncă………………………………………………6

  3. Caracteristicile socio-psihologice ale echipei……………..10

  4. Managementul forței de muncă……………………………………………..13

  5. Conducere prin comitete…………………………………………...17
Concluzie………………………………………………………………………………….20

Lista literaturii utilizate…………………………………………………………21

Introducere
Implementarea unor reforme socio-economice și politice radicale, de regulă, este asociată cu o anumită dezumanizare a relațiilor dintre persoanele incluse în diverse sisteme de management. Situația din Rusia nu face excepție. Cu toate acestea, depășirea crizelor care apar în această etapă este imposibilă fără a refuza să ignorăm problemele relațiilor cu personalul, din dorința de a manipula personalul. Și din ce în ce mai mult, managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei organizații, capabil să-și multiplice eficiența și conceptul în sine. "managementul personalului" este considerată într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

În centrul abordării echipei de autori - reprezentarea sferei managementului personalului ca „dimensiune umană” specială a organizaţiei.În mare măsură, acest unghi de vedere a fost determinat de baza profesională a membrilor grupului de autori – practic umanitar. Dar nu numai asta.

Practica consilierii organizațiilor rusești din ultimii cinci ani indică o întorsătură strategică serioasă în abordările manageriale ale celor mai multe firme de succes către o atenție sporită acordată componentei umane, în primul rând profesionale și culturale a activităților lor. Și aceasta necesită o analiză cuprinzătoare a sferei managementului personalului. în care aspect important analiza devine o idee a contextului organizațional și managerial holistic al funcționării și dezvoltării organizației.


  1. Conceptul de forță de muncă

În condițiile existenței diferitelor forme de proprietate, piață și concurență, rolul și importanța colectivelor de muncă se schimbă semnificativ.

Un colectiv de muncă este o asociație de muncitori care lucrează împreună la o întreprindere de stat, cooperativă, publică, privată (asociație, firmă, preocupare etc.), instituție, organizație.

Ca parte a unui singur colectiv de muncă, există colective de muncă de magazine, departamente, secții, brigăzi și alte divizii. Competențele și independența colectivului în luarea diferitelor tipuri de decizii, în dezvoltarea managementului și a autoguvernării se extind treptat. Pentru a crea un colectiv de muncă, sunt necesare cel puțin următoarele condiții:

A) prezența a cel puțin două persoane care se consideră în mod conștient parte a acestui grup;

B) prezența a cel puțin unui scop, care este acceptat ca comun de toți membrii acestui grup;

C) prezența membrilor grupului care lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge un scop care este semnificativ pentru toți.

Rolul și importanța colectivelor de muncă în dezvoltarea societății este enormă. Prosperitatea societății, nivelul și calitatea vieții oamenilor depind în cele din urmă de eficiența și calitatea muncii lucrătorilor. Calea spre succesul fiecărui colectiv de muncă este reducerea costurilor și a costurilor de producție, creșterea eficienței acestuia, a nivelului tehnic și tehnologic și a nivelului de organizare a producției; creșterea volumului și calității produselor și serviciilor; luarea în considerare maximă a cererilor consumatorilor și reducerea prețurilor pentru a cuceri piața de desfacere, ca urmare - îmbunătățirea întregii economii și în special a nivelului de trai al populației. Fiecare echipa de lucru are propriul mediu de lucru.

Munca umană este definită ca o activitate umană intenționată, în procesul căreia el (omul) creează valori materiale și spirituale pentru a satisface nevoile umane esențiale. Munca se desfășoară întotdeauna într-un anumit spațiu și timp prin anumite mijloace de muncă în cadrul unor relații sociale specifice care apar între oameni în cursul activității lor de muncă. În acest caz, mediul poate fi înțeles ca un set de condiții și influențe care există într-un anumit mediu. uman activitatea muncii efectuate în mediul de lucru. Prin urmare, mediul de muncă se referă la mijloacele, condițiile de muncă și relațiile persoanelor care participă la procesul de muncă.

Mediul de lucru include factori fizici - aceștia sunt aerul, temperatura, umiditatea, iluminatul, înregistrarea forței de muncă, nivelul de zgomot etc., precum și factorii tehnici și tehnologici - acestea sunt mijloace de muncă, obiecte de muncă și proces tehnologic. Mijloacele de muncă, obiectele muncii și oamenii din colectivul de muncă sunt în interacțiune constantă. Elementele mediului fizic de lucru sunt supuse unei schimbări constante. Aceste schimbări apar mai rapid între elementele mediului fizic de lucru care sunt produsul muncii umane și generează o serie de consecințe sociale. Schimbarea elementelor materiale ale mediului fizic de lucru, care fac parte din natură, are loc mai lent și până la un anumit punct cu mai puține consecințe sociale.

Poziția unei persoane în colectivul de muncă poate fi diferită și depinde dacă mediul fizic de lucru este dominat de factori materiali care fac parte din natură sau de factori materiali care sunt produsul muncii umane. Relațiile pe care oamenii le intră în procesul activității de muncă formează un mediu social de lucru.

În cursul activității de muncă, oamenii intră în relații sociale, iar în cadrul acestor relații sociale se formează relații interpersonale și comportamentul reciproc al indivizilor. Natura relațiilor interpersonale în echipa de muncă este determinată de statutul social și rolul individului în echipa de muncă și are un impact semnificativ asupra comportamentului uman în mediul de muncă și realizarea efectului activității de muncă. Comportamentul lucrătorilor și eficiența activității muncii sunt influențate și de factori precum formele de organizare și remunerare a muncii, condițiile de producție și de viață, mediul de viață al lucrătorilor etc.


  1. Tipuri și structura colectivului de muncă

Grupul poate acționa ca o structură de conducere, gestionată sau autonomă, cu diferite grade de coeziune a membrilor săi - de la o mulțime neorganizată la o singură echipă. Pentru a fi considerat colectiv, un grup trebuie să îndeplinească mai multe criterii, dintre care principalul poate fi considerat prezența unui scop comun pentru toți membrii săi (vezi paragraful 1). Acestea din urmă pot fi formate ca urmare a influenței reciproce a obiectivelor lor individuale sau pot fi stabilite din exterior în conformitate cu misiunea organizației, dar va fi întotdeauna comun, la fel pentru toată lumea și nu la fel. Un alt semn al colectivului este recunoașterea psihologică de către membrii grupului unii altora, identificarea cu acesta, care se bazează pe interese comune, idealuri, principii, asemănări sau complementaritatea reciprocă a caracterelor, temperamentelor etc., deși aceste puncte ar trebui nu fi supraestimat.

O astfel de recunoaștere psihologică se face prin interacțiunea practică constantă a oamenilor, în urma căreia potențialul se dovedește a fi semnificativ mai mare decât suma potențialelor fiecăruia dintre membrii săi.

În primul rând, interacțiunea vă permite să depășiți limitările abilităților fizice și intelectuale ale fiecărui individ.

În al doilea rând, pe baza ei, este posibil să se efectueze o cantitate mult mai mare de muncă obișnuită datorită diviziunii și specializării muncii și apariției, pe lângă participanți, a spiritului de competiție, care mobilizează ascuns și crește semnificativ intensitatea. a activitatilor.

În al treilea rând, sunt create condiții pentru rezolvarea cu succes a problemelor; dintr-un motiv sau altul, este imposibil să se distribuie responsabilitățile între membrii individuali ai grupului.

Al patrulea semn al echipei poate fi considerat prezența unei anumite culturi, exprimată în valori comune, simboluri, norme și reguli de comportament în echipă, intrare sau ieșire din ea, cerințe pentru aspectul fizic și moral al membrilor săi. Fiecare echipă are tendința de a idealiza trecutul, de a-și prezenta istoria în cea mai favorabilă lumină și de a menține tradițiile. Aceasta formează un complex de idei despre propria superioritate a unei zone înguste, îi conferă forță suplimentară, stabilitate, coeziune și previne dezorganizarea.

Să luăm în considerare tipuri separate de colective din punct de vedere al practicii manageriale.

Componența echipelor este omogenă (omogenă) și eterogenă (diversă). Aceste diferențe pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație și alte caracteristici.

Echipele eterogene sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe; sunt eficiente în munca creativă intensivă (brainstorming). În același timp, cele omogene rezolvă mai bine problemele simple. Cu cât este mai mare asemănarea dintre membrii echipei, cu atât este mai mare influența pe care o au unul asupra celuilalt, cu atât mai rapid se dezvoltă un sentiment de comunitate. Totuși, competiția internă este mai puternică aici și, prin urmare, echipele omogene sunt mai conflictuale, în special cele pur feminine. Dar, în general, o echipă eficientă ar trebui să fie în continuare formată din personalități diferite.

Fiecare echipă are o structură specifică. Ea poate fi:

Funcțională (pe baza diviziunii muncii și a definiției sarcini de producție fiecare);

Politic (în conformitate cu apartenența la anumite grupuri);

Socio-demografice (după sex, vârstă, educație, calificări etc.);

Socio-psihologic (în conformitate cu placeri și antipatii);

Comportamental, determinat de activitate etc.;

Motivat (în funcție de factorii determinanți ai comportamentului).

În funcție de statutul lor, grupurile pot fi împărțite în oficiale și neoficiale. Primul, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, este legal înregistrat și își desfășoară activitatea în spațiul juridic. Acestea din urmă se bazează pe dorința nicăieri înregistrată sau chiar declarată de a coopera între ele și pe practica reală a unei astfel de cooperări.

După natura conexiunilor interne, se disting echipele formale și informale. Formele de comunicare sunt prescrise în prealabil; în grupurile informale, relațiile se dezvoltă spontan de la sine. Granițele echipelor formale și informale de cele mai multe ori nu coincid, așa că unii angajați pot să nu fie acceptați în ele sau, din proprie inițiativă, să adere la neutralitate. Forța colectivului informal constă în faptul că este imposibil să-l prindeți într-o manieră organizată legal și să-l legați de norme și reguli. Cunoașterea compoziției îi ajută pe lideri, în special pe cei noi, să navigheze în adevărata stare de lucruri în echipă.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporare, concepute pentru a rezolva o sarcină unică și permanente.

O trăsătură importantă în funcție de care colectivele pot fi calificate este gradul de libertate prezentat membrilor lor. În același timp, este considerată sub două aspecte: în primul rând, ca libertatea de a se alătura echipei, care variază într-un interval destul de semnificativ - de la obligația necondiționată a conscrișilor de a servi în armată până la intrarea voluntară completă în crescătorii de câini. 'club.

De asemenea, puteți vorbi despre libertatea participării active la activitățile echipei; într-un sens se cere în mod constant, în altul poate fi episodic sau chiar formal. Acest lucru permite oamenilor să fie simultan membri ai mai multor echipe și să fie activi mai întâi acolo unde este nevoie în acest moment.

În conformitate cu funcțiile lor, se disting grupuri care sunt concentrate pe atingerea unui scop specific, atât oficial, cât și neoficial; pentru realizarea intereselor comune – comunicare. La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată de clasificarea pe tip de activitate.

Implementarea anumitor tipuri de activități presupune un anumit grad de diviziune intracolectivă a muncii, care de fapt poate fi foarte diversă. În unele colective, corespunde doar cantitativ, creând posibilitatea interschimbabilității complete a muncii, în altele, există o specificitate a tipurilor individuale de muncă, ceea ce limitează interschimbabilitatea. În al treilea rând, există o profundă diviziune calitativă a muncii, care face imposibilă în principiu orice fel de interschimbabilitate a lucrătorilor, astfel încât funcționarea normală a echipei în cazuri de îmbolnăvire sau plecare a unuia dintre membrii săi poate fi dificilă, iar acest lucru trebuie să fie dificil. luate în considerare de către manager.

Din punct de vedere al dimensiunii, colectivele sunt împărțite în mici și mari, și nu se bazează pe numărul de participanți, ci pe posibilitatea sau imposibilitatea de a menține direct legături permanente între membri, deși cercul lor potențial este restrâns.

Într-o echipă mare, fiecare îndeplinește o gamă largă de sarcini, legătura dintre sarcinile individuale și cele comune este mai clară, este mai ușor să-și satisfacă nevoile și publicul, să obțină sfatul necesar, dar îndepărtarea interpretului de conducere și colegi este mai mare, iar interesul este mai mic. Grupurile mari sunt mai economice, mai ales atunci când efectuează operații simple repetitive, pot găsi mai ușor o cale de ieșire dintr-un impas și au mai multe șanse să rezolve problemele de succesiune.

Colectivele mici, ai căror membri întrețin nu numai contacte prietenoase directe, ci și colorate din punct de vedere emoțional, sunt numite primare. De obicei, acestea includ de la două până la cinci persoane unite prin obiective comune și norme de comportament, interese personale, control informal.

În echipele secundare, care se formează după principiul funcțional-țintă, contactele sunt supuse, mediate, condiționate de rezolvarea sarcinilor stabilite. Prin urmare, importanța principală este acordată aici nu calităților personale, ci capacității de a îndeplini anumite funcții.


  1. Caracteristicile socio-psihologice ale echipei

Colectivele diferă între ele nu numai prin numărul de membri, ci și psihologic, iar aceste diferențe se manifestă prin natura climatului intern, starea și gradul de coeziune al membrilor lor. Să luăm în considerare aceste puncte mai detaliat.

Climatul psihologic intern este starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune. Se caracterizează prin satisfacția angajaților cu organizarea, condițiile de muncă, relațiile între ei și cu managementul, starea de spirit, înțelegerea reciprocă, gradul de participare și autoguvernare, disciplină, grup și locul în acesta, calitatea informațiilor primite. . În multe privințe, depinde și de gradul de compatibilitate al oamenilor.

Importanța unui climat psihologic favorabil poate fi judecată, de exemplu, de faptul că o dispoziție proastă reduce eficiența echipei cu aproximativ jumătate. Deoarece circumstanțele sunt susceptibile de influențe intenționate, psihologice - pot fi formate și corectate într-o anumită măsură.

Starea psihologica a echipei se caracterizeaza prin gradul de satisfactie al membrilor sai cu pozitia lor. Este influențată de natura și conținutul lucrării, atitudinea oamenilor față de aceasta, prestigiu, remunerație, perspective de creștere, prezența unor oportunități suplimentare (pentru a rezolva unele dintre propriile probleme, a vedea lumea, a întâlni oameni interesanți și utili, devenit celebru), locul implementării, climatul psihologic . În multe privințe, starea psihologică a echipei depinde și de capacitatea membrilor săi de a trăi în mod conștient conform legilor sale, de a se supune cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziunea este unitatea psihologică a oamenilor în cele mai importante probleme ale vieții echipei, manifestată prin atracția participanților către aceasta, dorința de a o proteja și de a o conserva. Coeziunea se datorează nevoii de asistență sau sprijin reciproc pentru atingerea anumitor scopuri, preferințe emoționale reciproce, înțelegere a creșterii principiului colectiv în acordarea anumitor garanții. Gradul de coeziune depinde de grup, de omogenitatea socială (cu eterogenitate, apar grupări), de membrii acestuia, de succesele obținute și de prezența pericolului extern.

În grupurile strânse, comunicarea este mai strânsă, stima de sine a individului este mai mare, dar există relații neplăcute cu străinii, aroganță, pierderea criticității și a simțului realității, sentiment de invulnerabilitate, încredere în sine, filtrare a informațiilor.

Dezacordurile unei echipe strânse se întâmplă de obicei nu pe obiective, ci pe mijloacele de realizare a acestora, într-o echipă neînchegată - pe toate problemele, care afectează negativ relațiile și, mai devreme sau mai târziu, duce la dezintegrarea acesteia.

Echipele apropiate se caracterizează prin organizare - capacitatea și disponibilitatea de a depăși în mod independent dificultățile emergente, acțiuni coordonate; unitatea situaţiilor extreme.

În grupurile dezorganizate, de regulă, nimeni nu vrea să-și asume responsabilitatea pentru depășirea dificultăților.

Coeziunea echipei, satisfacția oamenilor de a fi în ea depind și de compatibilitatea psihologică și socio-psihologică. La baza unei astfel de compatibilități se află corespondența temperamentelor membrilor echipei, calităților profesionale și morale.

Condițiile care asigură compatibilitatea socio-psihologică sunt:

Corespondența capacităților personale ale fiecăruia cu structura și conținutul activității sale, ceea ce asigură cursul normal al acesteia, absența invidiei în raport cu succesele celorlalți;

Apropierea sau coincidența pozițiilor morale, creând baza pentru apariția încrederii reciproce între oameni;

Omogenitatea principalelor motive de activitate și aspirații individuale ale membrilor echipei, contribuind la o mai bună înțelegere reciprocă;

Posibilitatea de completare reciprocă reală și combinare organică a abilităților fiecăruia într-un singur proces de muncă și creativ;

Repartizarea rațională a funcțiilor între membrii echipei, în care niciunul dintre ei nu poate reuși în detrimentul celuilalt.

Rezultatul coeziunii echipei este îmbunătățirea adaptării individuale la ceilalți și implicarea mai activă a oamenilor în activitățile sale, sentimentul lor de securitate personală.


  1. Managementul fortei de munca

conducere

Trebuie remarcat faptul că conceptele de „management” și „leadership” sunt în mare măsură identice, folosindu-le pentru a se referi la aceleași fenomene, acțiunile intenționate sunt legitime. Cu toate acestea, există anumite diferențe între ele. Gestionarea producției înseamnă, în primul rând, influențarea intenționată a tuturor componentelor sistemului controlat pentru a obține rezultate prestabilite. Cu alte cuvinte, managementul producției ca proces include oameni, resurse materiale, financiare și alte resurse. Poți gestiona doar oamenii, nu resursele.

Leadership-ul nu este doar un necesar, ci și elementul principal al procesului de management, care este conținutul său principal. Conținutul procesului de conducere este determinat în principal de doi factori: sfera de autoritate (competență) a managerului și natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve prin influențarea echipei sau a individului din subordine.

Influența managerului asupra interpreților este un proces continuu în aceeași măsură în care procesul de producție este continuu. Impactul subiectului managementului (managerului) asupra obiectului managementului (echipei) este o legătură directă. La rândul său, echipa de executanți, punând în aplicare ordinele managerului, îl informează despre progresul muncii, factori care contribuie la îndeplinirea cu succes a sarcinii sau o împiedică și influențează astfel deciziile ulterioare ale managerului. Impactul obiectului de management (echipei) asupra subiectului de management (managerului) este feedback-ul.

Managerul, înțelegând importanța feedback-ului în procesul de gestionare a forței de muncă, trebuie să activeze fluxul de la obiectul managementului, în primul rând, al informațiilor necesare pentru luarea unor decizii informate cu caracter corectiv sau prospectiv. Mijloace, Părere- procesul este controlat. Managerul trebuie sa influenteze activ formarea structurii informatiilor provenite din obiectul managementului pentru a asigura valabilitatea si scopul deciziilor de management elaborate de subiectul managementului.

Astfel, conducerea echipei este un proces de schimb continuu de informații între subiect și obiectul managementului cu scopul de a influența conștientă a acestora unul asupra celuilalt.

Esența și conținutul procesului de management sunt relevate în funcțiile sale: planificare, organizare, coordonare, stimulare, control.

Procesul de gestionare a forței de muncă de producție poate fi împărțit în trei etape.

Prima etapă este definirea obiectivelor care trebuie atinse de echipă într-o anumită perioadă de timp - o tură, o lună, un trimestru, un an sau pentru o altă perioadă.

A doua etapă este informarea echipei. Include familiarizarea echipei cu sarcina, metodele și tehnicile de executare a muncii, surse de asigurare a acestora resursele necesare, sisteme de salarizare și alte stimulente, condiții de muncă și reguli pentru un comportament sigur la locul de muncă și alte informații.

A treia etapă este organizarea și desfășurarea muncii analitice în colectivul de muncă, al cărei scop este identificarea și studierea rezervelor tehnice, tehnologice și organizatorice pentru îmbunătățirea eficienței echipei; cauzele și factorii neîndeplinirii sau supraîmplinirii obiectivelor de producție de către lucrătorii individuali și echipele etc.

Participarea managerului la atingerea obiectivelor stabilite de colectivul de muncă sau angajatul individual este determinată în primul rând de conținutul și calitatea îndeplinirii principalelor funcții de conducere.

În calitate de organizator, șeful echipei trebuie să asigure un nivel ridicat de organizare a echipei conduse. Organizarea echipei este, în primul rând, unitatea de acțiuni a tuturor membrilor săi, diferite ca caracter, temperament, date fizice și mentale, scopul lor comun în rezolvarea problemelor de creștere a eficienței muncii și a producției. Prin urmare, șeful echipei primare, în calitate de organizator al muncii sale, trebuie să fie capabil să stabilească obiective specifice pentru echipă și să le identifice pe cele principale și secundare dintre ele, să distribuie rațional eforturile echipei în timp și spațiu pentru a le atinge. obiectivele stabilite, determină mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor specifice, dezvoltă inițiativa și abilitățile membrilor echipei.utilizați cu pricepere cunoștințele și experiența acestora în repartizarea sarcinilor între grupuri de lucrători sau specialiști.

Managerul trebuie să aibă grijă ca subordonații săi să nu stea deoparte din cauza proastei organizări a muncii lor, astfel încât munca să fie distribuită corect între muncitori.

Liderul, în calitate de purtător de cuvânt și apărător al intereselor echipei subordonate acestuia, este împuternicit să aplice stimulente specifice pentru a-i încuraja pe cei care se disting prin abilități de înaltă performanță, buni indicatori cantitativi ai muncii și disciplină. Totodată, el trebuie să aplice anumite forme de pedeapsă și sancțiuni în raport cu abaterile disciplinei muncii sau cu persoanele care își desfășoară munca cu rea-credință pentru a proteja interesele lucrătorilor conștiincioși și disciplinați și a-i încuraja pe cei indisciplinați să-și îmbunătățească atitudinea față de muncă.

În plus, liderul trebuie să fie consumator, generator și distribuitor de cunoștințe (informații). Pregătirea sa informațională permite gestionarea rațională a colectivului de muncă. Informația este un fel de energie și materie primă pentru luarea deciziilor manageriale. Liderul în munca sa folosește informațiile primite atât de la propria echipă, cât și de la alte echipe, adică. intern si extern. Pe baza acestor informații, evaluează starea obiectului de management și ia decizii. Calitatea deciziilor managerului depinde în mare măsură de obiectivitatea, actualitatea și scopul informațiilor. Cu cât validitatea deciziilor manageriale este mai mare, cu atât este mai mare succesul în rezolvarea economică și probleme sociale realizează forța de muncă.

Liderul, pentru a încuraja echipa subordonată lui să-și atingă obiectivele, folosește un set de tehnici și acțiuni numite metode. Nu există o abordare unică a clasificării metodelor de management în literatură.

În viața reală a colectivului de muncă, diferite metode de influență afectează individul în moduri diferite. Acest lucru necesită utilizarea în procesul de gestionare a forței de muncă în același timp diverse metode impact. În practică, nu există granițe clare între ele, de exemplu, folosind metode administrative și administrative de influențare a echipei sau a membrilor ei individuali, managerul ține cont de cerințele legilor economice, ale dreptului muncii și economic etc.

Metodele economice de management au cel mai mare impact asupra atitudinii individului si a echipei fata de munca.

Administrativ - metode administrative sunt folosite pentru rezolvarea acelorași probleme care se rezolvă în principal prin metode economice, dar spre deosebire de acestea din urmă, acestea nu oferă antreprenorului o alternativă în alegerea mijloacelor de executare a deciziilor. Acestea se realizează sub formă de ordine, instrucțiuni, ordine, verbal sau în scris, emise de un organ de conducere sau de manager superior în relație cu un performer inferior.

Metodele socio-psihologice de leadership se bazează pe utilizarea de către manager a tehnicilor și metodelor de influențare lucrători individuali sau colectivul în ansamblu, decurgând din cunoștințele sale despre psihologia umană în general, trăsăturile și caracteristicile specifice ale psihologiei lucrătorilor individuali în special. Sarcina liderului este de a folosi aceste cunoștințe pentru a crea astfel de relații în echipă care să permită subordonaților să perceapă oricare dintre ordinele sale ca fiind rezonabile, corecte și în conformitate cu normele sociale.


  1. Guvernarea prin comitete

Colectiv de muncă ca subiect dreptul muncii funcționează în principal în producția de stat, municipală și colectivă.

Adunarea generală a colectivului de muncă decide cele mai importante, fundamentale chestiuni ale vieții și activității colectivului de muncă.

Dacă colectivul de muncă este numeros, iar convocarea unei adunări generale este dificilă din cauza numărului mare sau a dezbinării teritoriale, atunci ședințele se pot desfășura în ateliere, secții, secții, brigăzi și alte divizii, unde problemele de interes pentru toți membrii se discută colectivul de muncă. Decizia finală în acest caz este luată de conferința colectivului de muncă, ai cărei participanți sunt reprezentanți ai tuturor diviziunilor structurale ale colectivului de muncă. Ordinea alegerilor și normele delegaților la acesta se stabilesc separat.

Ședințele colectivului de muncă se convoacă la nevoie, de regulă, o dată sau de două ori pe an.

Consiliul colectiv de muncă este un organ reprezentativ al colectivului de muncă, care își exercită atribuțiile în perioada dintre adunările generale. Consiliul colectivului de muncă este ales de adunarea generală, care stabilește numărul și durata acestuia. El este răspunzător în fața adunării generale. Toți membrii consiliului colectiv al muncii își îndeplinesc atribuțiile în mod voluntar. Un membru al consiliului colectivului de muncă care nu are încredere justificată poate fi înlăturat din componența acestuia de către adunarea generală.

Sindicatele sunt cea mai masivă organizație a lucrătorilor, creată pentru a le proteja drepturile și interesele socio-economice și de muncă. Deși în prezent în Rusia nu există una, ci mai multe sindicate, în anumite întreprinderi, de regulă, nu există o astfel de diversitate.

Un sindicat condus de comitetul sindical reprezintă interesele tuturor angajaților întreprinderii. Comitetul sindical are drepturi largi. Spre deosebire de consiliul colectivului de muncă, care decide în principal problemele de producție, îmbunătățirea eficienței întreprinderii, comitetul sindical îndeplinește funcții de protecție și sociale (pune problema creșterii salariilor, îmbunătățirii condițiilor de muncă, protecției muncii, sociale dezvoltarea colectivului).

Carta întreprinderii prevede principiile, procedura, termenele, atribuțiile și alte aspecte ale formării și activității organelor colectivului de muncă. Atribuțiile colectivului de muncă sunt definite în art. 235 Codul Muncii al Federației Ruse. Acesta constată că colectivul de muncă, indiferent de forma sa organizatorică și juridică:

Soluționează problema necesității încheierii unui contract colectiv cu administrația, are în vedere și aprobă proiectul acestuia;

Consideră și rezolvă problemele de autoguvernare a colectivului de muncă în conformitate cu carta întreprinderii;

Stabilește lista și procedura de acordare a salariaților întreprinderii cu prestații sociale din fondul colectivului de muncă;

Determină și reglementează formele și condițiile de activitate ale organizațiilor publice la întreprindere; decide alte aspecte în conformitate cu contractul colectiv.

Colectivul de muncă al unei întreprinderi de stat sau municipale, precum și al unei întreprinderi în a cărei proprietate statul contribuie cu peste 50%: ia în considerare și aprobă, împreună cu fondatorul, modificările și completările la statutul întreprinderii; stabilește, împreună cu fondatorul întreprinderii, condițiile contractului la angajarea unui manager; decide alocarea uneia sau mai multor unități structurale din întreprindere pentru a crea o nouă întreprindere; participă la rezolvarea problemelor legate de schimbarea formei de proprietate a întreprinderii.

După cum vedem, colectivitățile de muncă, deși joacă un anumit rol, sunt nesemnificative. Și trebuie să încercăm să le creștem rolul nu în cuvinte, ci în fapte. Totuși, acest lucru va deveni posibil numai dacă angajații, folosind sistemul de participare la profiturile întreprinderii (cumpărarea acțiunilor sale, obligațiunilor), vor deveni simultan proprietari ai unei părți (acțiuni) din capitalul (proprietatea) aparținând întreprinderea în care lucrează. Atunci ei vor fi foarte interesați de soluția cea mai eficientă a tuturor problemelor vieții întreprinderii.

Concluzie
Astfel, colectivul de muncă este o asociație de muncitori angajați în activități de muncă în comun la o întreprindere de stat, cooperativă, publică, privată (asociație, firmă, preocupare etc.), instituție, organizație.

Fiecare echipă are o structură specifică. Poate fi: funcțional (pe baza diviziunii muncii și a definirii sarcinilor de producție pentru fiecare); politic (în conformitate cu apartenența la anumite grupuri); socio-demografice (după sex, vârstă, educație, calificări etc.); socio-psihologic (în conformitate cu placeri și antipatii); comportamentale, determinate de activitate etc.; motivat (în funcție de factorii determinanți ai comportamentului).

Colectivele diferă între ele nu numai prin numărul de membri, ci și psihologic, iar aceste diferențe se manifestă prin natura climatului intern, starea și gradul de coeziune al membrilor lor.

Orice colectiv de muncă, pentru ca acesta să nu se destrame și să continue să îndeplinească funcția țintă care i-a fost atribuită, trebuie să fie condus. În același timp, sub conducere este înțeles ca impactul intenționat al persoanelor înzestrate cu funcțiile și competența liderilor asupra echipelor și indivizilor, i.e. interacțiunea dintre manageri și executanți, al cărei scop este de a asigura în mod constant (continuu) funcționarea optimă a unui anumit sistem în ansamblu.

Colectivul de muncă, ca subiect al dreptului muncii, acționează în principal în producția de stat, municipală și colectivă. Conducerea colectivului de muncă cu ajutorul comitetelor se realizează, în special, de către adunarea generală, consiliul colectivului de muncă, precum și sindicatele.

Lista literaturii folosite


  1. Bychkova A.V. „Managementul personalului”: Proc. indemnizatie. – Penza: Editura Penz. stat Universitatea, 2005.

  2. Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. „Teoria managementului personalului”: Proc. indemnizatie. Numărul-3, Voronezh: Editura VSU, 2004.

  3. Karyakin A.M., Grubov E.O. „Fundamentele managementului personalului”: Ghid metodologic. - Ivanovo: Ivan. stat energie un-t, 2003.

  4. Karyakin A.M. „Managementul personalului”: Proc. alocație.- Ivanovo: Ivan. stat energie un-t, 2005.

  5. Makarov I.K. „Managementul personalului”. Vizual materiale didactice. – M.: IMPE-i. LA FEL DE. Griboedova, 2006.

  6. „Managementul personalului”: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998.

ORGANIZATIE AUTONOMA NON-PROFIT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

CENTROSOYUZ AL FEDERATIEI RUSE

„UNIVERSITATEA RUSĂ DE COOPERARE”

INSTITUTUL COOPERATIV KAZAN (SUCURSALA)

Departamentul de Economie și Management la Întreprindere


LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

pe tema: „Managementul echipei”


Completat de: student anul V, grupa 281, specialitatea 080502

„Economie și management la întreprindere” Salakhova G.R.

Șef: dr., conferențiar

Moreva I.V.




Introducere

Baza teoretica managementul echipei

2 Tipuri și caracteristici psihologice ale echipelor

Particularități ale managementului echipei pe exemplul întreprinderii Ikmek LLC

2 Analiza metodelor de management al echipei utilizate la întreprinderea Ikmek LLC

3 Îmbunătățirea eficienței managementului echipei la întreprinderea Ikmek LLC

Concluzie

Lista literaturii folosite


INTRODUCERE


Conducerea unei organizații - un sistem creat de oameni (un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau obiective comune) - este o muncă complexă, este, de asemenea, un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un concentrat eficient. și grup productiv. Managementul – managerii individuali – trebuie să recunoască faptul că fiecare angajat este un individ cu experiențe și cerințe unice. Cu alte cuvinte, managementul atinge obiectivele organizației prin alți oameni.

Sursele bolilor morale și psihologice ale colectivului de muncă, comportamentul negativ sunt gândurile și sentimentele lucrătorilor. Singura modalitate de a schimba comportamentul este cunoașterea liderului asupra lumii interioare a unei persoane și stăpânirea restructurării acestuia într-o dispoziție pozitivă. Prin urmare, competența psihologică ridicată a personalului de conducere este de mare importanță.

În primul rând, cunoștințele sunt necesare pentru autoevaluarea și auto-îmbunătățirea individului.

În al doilea rând, ar trebui să aveți un complex de cunoștințe și abilități de comunicare cu oamenii.

În al treilea rând, este necesară competența psihologică și pedagogică, asociată cu implementarea funcției de educator al subordonaților.

În al patrulea rând, este necesară cunoașterea tiparelor psihologice de funcționare a echipei, deoarece liderul trebuie să evalueze cu acuratețe relațiile interpersonale și de grup din organizație și să fie capabil să le armonizeze.

Capacitatea de a construi cu pricepere relații de afaceri, de a reglementa climatul psihologic - unul dintre principalele semne ale aptitudinii profesionale a managerilor.

Baza oricărei organizații sunt oamenii, iar fără ei funcționarea organizației este imposibilă. Colectivul de muncă este o comunitate formală (formalizată) de oameni uniți prin activități comune pentru atingerea anumitor scopuri (producție, reparații clădiri, cercetare științifică).

O echipă (din lat. colectivus - colectiv) este un grup, un ansamblu de oameni care lucrează într-o singură organizație, la o întreprindere, uniți prin activități comune în cadrul unei organizații. Într-un sens mai larg - oameni uniți prin idei și interese comune.

Fără îndoială, studii privind îmbunătățirea mecanismelor management eficient echipe de organizaţii în conditii moderneînarmarea practicienilor cu recomandări specifice bazate pe dovezi, inclusiv cu privire la formele și metodele de interacțiune dintre subiecți și obiectele managementului, este o sarcină foarte importantă, oportună și relevantă. Schimbarea continuă a situației socio-economice, mai ales în contextul reformării structurii ideologice și economice a sistemului de stat, așa cum este cazul Rusiei, necesită îmbunătățirea constantă a metodelor de management. activitate profesională orice echipa.

Fără a rezolva problema creșterii eficienței tuturor elementelor cheie ale mecanismului de management, este dificil să se bazeze pe succesul în activitățile oricărui întreprindere industrială sau organizații din mediul actual. Această împrejurare face ca problema îmbunătățirii formelor și metodelor de formare a mecanismului de conducere a unei echipe să fie foarte relevantă.

Acest termen de hârtie este luarea în considerare a interacţiunii în grup: managementul echipei.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

să ia în considerare conceptele și semnele de bază ale colectivului de muncă;

să studieze tipurile și clasificările colectivului de muncă;

explorarea metodelor de gestionare eficientă a forței de muncă;

analiza sistemul de management al echipei la întreprinderea Ikmek LLC


1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ECHIPEI


1 Conceptul și semnele unei echipe


Astăzi, oamenii nu lucrează singuri, ci ca parte a unui grup (un ansamblu de persoane unite în virtutea comunității spațiale, a activității, a profesiei, a circumstanțelor întâmplătoare etc.), care acționează întotdeauna ca un întreg în raport cu alte grupuri.

Grupurile sunt reale și condiționate, ai căror membri sunt uniți statistic pe o anumită bază, dar în ambele cazuri există obiectiv.

Cu toate acestea, a fi parte dintr-un grup real nu înseamnă că oamenii trebuie să fie tot timpul prin preajmă și să lucreze împreună. Principalul lucru aici este includerea într-un anumit sistem de relații interpersonale.

Astfel de relații pot fi reciproc pozitive, reciproc negative sau asimetrice. Relațiile sunt armonioase sau numai negative, sau numai pozitive.

Într-o organizație, un grup poate exista ca subdiviziune, echipă de proiect, comitet, echipă etc., acționând în același timp ca o structură de conducere, gestionată sau autonomă.

În funcție de gradul de coeziune al participanților, se disting mai multe tipuri de grupuri:

grup-conglomerat (mulțime) - format din persoane care s-au întâmplat să fie în apropiere și care nu au legătură între ele;

asociere-grup (turmă) - o formație temporară pentru rezolvarea unor probleme specifice unice;

Prezența unui scop comun pentru toți membrii săi. Indiferent de modul în care se formează acest scop (ca urmare a influenței reciproce, a obiectivelor individuale sau a stabilirii din exterior), va fi întotdeauna același pentru toată lumea, și nu doar același, similar. Altfel grupul ar fi un sindicat. Membrii grupului nu sunt capabili să desfășoare o activitate rezonabilă până când nu există un scop semnificativ împărtășit de toți, a cărui conștiință a semnificației pentru o persoană este unul dintre fundamentele echipei.

Recunoașterea psihologică de către membrii echipei unii altora. Aceasta se bazează pe interese comune, idealuri, puncte de vedere, asemănarea sau complementaritatea moravurilor etc.

Recunoașterea psihologică face posibilă interacțiunea practică a oamenilor în scopul dobândirii unui scop. Ca rezultat al interacțiunii, capacitățile grupului se dovedesc a fi mai mari decât suma capacităților complicilor săi individual. Există o serie de circumstanțe pentru aceasta:

interacțiunea permite depășirea limitărilor abilităților fizice și intelectuale ale fiecărei persoane;

datorită specializării inevitabile a muncii, este posibilă creșterea semnificativă a productivității acesteia;

în procesul de activitate comună, participanții, împotriva voinței lor, dezvoltă un spirit de competiție care mobilizează rezerve ascunse și crește semnificativ intensitatea muncii;

sunt create condiții pentru rezolvarea cu succes a problemelor în care, dintr-un motiv sau altul, este imposibil să se distribuie responsabilitățile între participanții individuali.

Prezența unei anumite culturi, reprezentată de valori comune, norme, reguli de conduită, tradiții, cerințe pentru aspectul fizic și moral al participanților, simboluri etc. tendinta de a mentine. Tradițiile există în fiecare grup. Ca urmare, el creează un complex de idei despre propria sa semnificație, superioritate față de ceilalți, oferindu-i putere suplimentară, stabilitate, unitate.

Prezența unui sistem de control public care permite grupului să influențeze participanții prin supraveghere, sancțiuni, aprobări.

Prezența unei structuri destul de bine definite:

funcțional – luând în considerare sarcinile de producție îndeplinite de fiecare;

politic - bazat pe apartenența la un grup sau altul;

socio-demografice – de exemplu, după sex, vârstă, educație etc.;

socio-psihologic - în concordanță cu placeri și antipatii;

comportamentală, determinată de activitatea oamenilor (nucleu, parte nediferențiată);

motivaționale – în funcție de factorii determinanți ai comportamentului și așa mai departe.

În cadrul unei echipe, între membrii acesteia apar următoarele tipuri de relații:

cooperarea prietenoasă, asistența reciprocă, care se bazează pe încredere deplină;

rivalitate amicală în anumite domenii în cadrul interacțiunii pozitive;

cooperarea formală cu neutralitate de facto;

rivalitatea în cadrul cooperării formale cu neîncredere reciprocă;

concentrați-vă pe obiectivele individuale, chiar și atunci când lucrați împreună;

rivalitatea și atitudinile negative unul față de celălalt în cadrul activității comune și dependenței reciproce (cooperarea antagoniștilor).


1.2 Tipuri și caracteristici psihologice ale echipelor


Luați în considerare clasificarea echipelor.

Componența echipelor este omogenă (omogenă) și eterogenă (diversă).

Echipele eterogene, ale căror diferențe între membrii pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc., sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor creative dificile. Prin urmare, acum, când cererile versatile sunt prezentate oamenilor prin creație, este de dorit ca echipa de lucru să fie formată din personalități diferite cu capacități ambigue. În condiții de muncă intensivă, sarcinile simple sunt mai bine gestionate de echipe omogene. Întrucât membrii lor se înțeleg mai bine, posibilitățile de influență reciprocă și de formare a unei comunități de opinii și poziții sunt mai mari aici.

În funcție de statutul lor, grupurile pot fi împărțite în oficiale și neoficiale. Primul, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, este formalizat legal și funcționează în spațiul juridic. Acestea din urmă se bazează pe dorința înregistrată nicăieri a oamenilor de a coopera unii cu alții. Puterea unor astfel de colective constă în faptul că nu pot fi prinse din punct de vedere legal și organizatoric și legați de norme și reguli.

După natura conexiunilor interne, se disting echipele formale și informale.

În relațiile formale se prescriu dinainte, în cele informale se formează spontan, de la sine.

O echipă formală unește oamenii doar ca reprezentanți ai pozițiilor, interacțiunea dintre care este inițial predeterminată de tehnologia muncii.

Cu toate acestea, o persoană nu poate face fără contacte personale, inclusiv atunci când rezolvă probleme pur oficiale. Ca rezultat, împreună cu cel formal, o echipă informală apare ca un sistem de relații de afaceri și emoționale neprogramate.

De regulă, niciun colectiv nu poate fi fie doar formal, fie doar informal, ci conține atât acele elemente, cât și alte elemente. În practică, o parte a organizației funcționează pe baza unor principii predominant formale (de exemplu, contabilitate), cealaltă - informală (diviziuni științifice). În funcție de situație, raportul dintre momentele formale și cele informale fluctuează constant.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporare (concepute pentru a rezolva o sarcină unică) și permanente.

O caracteristică importantă în funcție de care pot fi clasificate colectivele este gradul de libertate oferit membrilor lor.

În primul rând, vorbim despre libertatea de includere în echipă (diferă de la obligația recruților de a servi în armată până la caracterul deplin de voluntariat atunci când se alătură unui club de crescători de câini).

În al doilea rând, putem vorbi despre libertatea de a desfășura activități în cadrul echipei (într-un caz, de exemplu, este necesar executare obligatorie o persoană cu anumite atribuții; în alta, calitatea de membru legal este suficientă. Acest lucru permite oamenilor să fie simultan membri ai mai multor echipe și să fie activi, în primul rând, acolo unde este mai oportun în acest moment). Posibilitatea apartenenței la multe grupuri se datorează structurii multifațete a personalității.

În conformitate cu funcțiile, se disting grupuri instrumentale, axate pe rezolvarea unei probleme specifice, și emoționale, al căror scop este satisfacerea nevoilor personale și comunicarea. La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată de clasificarea pe tip de activitate.

Implementarea funcţiilor presupune un anumit grad de diviziune internă a muncii.

În unele colective, ea există doar ca una cantitativă, creând posibilitatea interschimbabilității complete a lucrătorilor. În altele, există o specificitate a tipurilor individuale de muncă în cadrul aceleiași calități, ceea ce limitează deja interschimbabilitatea. În al treilea, există o diviziune calitativă profundă, care exclude în general interschimbabilitatea, ceea ce face dificilă funcționarea normală a echipei atunci când unul dintre membrii săi este bolnav sau pleacă.

Grupurile sunt împărțite în grupuri mici și mari.

În mică măsură, există contacte personale constante între toți participanții. Acest lucru le oferă flexibilitate suplimentară și, în general, performanță și satisfacție profesională mai ridicate. Numărul de membri ai unei echipe mici, de regulă, nu depășește 20 (optim 5-7).

Grupurile mari, unde practic nu există legături directe între oameni, sunt numite secundare. Ele sunt de obicei formate conform principiului țintă, adică „pentru sarcină”, astfel încât importanța principală nu este acordată aici calităților personale ale participanților, ci capacității acestora de a îndeplini anumite funcții. Este nevoie de manageri speciali pentru a conduce astfel de echipe.

Dacă responsabilitățile (atât performanții, cât și managerii) sunt distribuite clar, oamenii de aici pot fi înlocuiți fără durere, pentru că întotdeauna va exista o persoană cu cunoștințele și abilitățile necesare.

Colectivele diferă între ele din punct de vedere psihologic, ceea ce se manifestă prin natura climatului lor intern, starea și gradul de coeziune al participanților. Să luăm în considerare aceste puncte mai detaliat.

Climatul psihologic este un fenomen care reflectă starea relațiilor interne din echipă. Este influențată de cerințele administrației, metode de management, gradul de compatibilitate a oamenilor etc. Importanța unui climat psihologic favorabil poate fi judecată, de exemplu, de faptul că bună dispoziție crește eficiența muncii oamenilor de aproximativ o dată și jumătate.

Starea psihologica este determinata de gradul de satisfactie al oamenilor cu pozitia lor. Este influențată de natura și conținutul lucrării, atitudinea față de aceasta (dragoste sau antipatie), prestigiu, remunerație, perspective de creștere, prezența unor oportunități suplimentare (de a-și rezolva propriile probleme, de a vedea lumea, de a cunoaște oameni utili), psihologic. climat.

Starea psihologică poate lua forma tensiunii sociale (conștiință, emoții sau comportament), care se manifestă prin nemulțumire internă generală, agresivitate externă, căutarea vinovaților, greve, sabotaj, concedieri etc. Această situație este cauzată de negativul impactul unor circumstanțe specifice sau mediu socialîn general, drept urmare o persoană nu își poate realiza nevoile pentru o lungă perioadă de timp.

Starea psihologică poate fi îmbunătățită prin schimbarea condițiilor obiective ale activităților oamenilor, învățându-i să trăiască conform legilor colectivului, să se supună cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziunea se manifestă ca unitate psihologică a angajaților pe cele mai importante probleme ale vieții echipei, manifestată prin atragerea participanților către aceasta, dorința de a o proteja și de a o conserva. Acest lucru se datorează căutării oamenilor de ajutor sau sprijin unul de la altul, preferințe emoționale reciproce, înțelegere a rolului principiului colectiv în furnizarea garanțiilor lor.

În echipele unite, oamenii, de regulă, comunică mai strâns, se adaptează mai ușor, se prețuiesc mai mult și se simt mai încrezători, lucrează mai eficient. Dezacordurile aici sunt de obicei doar cu privire la mijloacele de atingere a obiectivelor, în timp ce o echipă liberă - pe toate problemele, care mai devreme sau mai târziu duce la prăbușirea acesteia.

Influențând oamenii, echipa în multe feluri (până la 40 la sută din cazuri) contribuie la schimbarea comportamentului lor. Motivele sunt că persoana:

are ocazia prin ochii camarazilor săi să se privească din exterior, să-și evalueze acțiunile;

trebuie să-și adapteze celor din jur dorințele, interesele;

primeste impulsuri suplimentare care stimuleaza activitatea creativa, dorinta de perfectionare, superioritate.

În funcție de natura colectivului în sine, influența acestuia asupra individului poate fi atât favorabilă, cât și nefavorabilă. Deci, o echipă cu minte pozitivă este capabilă să reziste comportamentului antisocial al unui individ, iar o echipă cu minte negativă este capabilă să exercite o influență corupătoare asupra acestuia.

La rândul lor, oamenii încearcă să influențeze și echipa, să o facă mai „convenientă” pentru ei înșiși. O personalitate puternică îl poate chiar subjuga singur, inclusiv ca urmare a unui conflict; cel slab, dimpotrivă, îi ascultă și se dizolvă în el în schimbul îngrijirii de bunăstarea lui.

Perfect cu punct de management Din punct de vedere, situația se află undeva la mijloc și se caracterizează prin parteneriate de încredere între colectivul de muncă și membrii săi, care nu renunță la propriile poziții, ci respectă scopurile și nevoile comune.


3 Metode de management al echipei


Metode de management - un set de metode și tehnici de influențare a subiectului managementului prin unitatea acestuia asupra obiectului gestionat pentru atingerea scopului; modalități, metode de influență a subiectului asupra obiectului managementului (fără a exclude impactul invers al obiectului asupra subiectului), liderul asupra echipei și echipa asupra liderului.

Metodele de management sunt clasificate după numeroase criterii. Deci, există metode de influență directă și indirectă. Atunci când se utilizează primul, se presupune un rezultat direct al impactului, în timp ce cei din urmă vizează crearea anumitor condiții pentru obținerea unor rezultate specifice. Există metode de influență formală și informală. Raportul lor reflectă trăsăturile caracteristice ale stilului de management.

Cea mai importantă este clasificarea metodelor de management pe baza legilor obiective inerente sistemului de management, precum și a nevoilor și intereselor persoanei sau persoanelor care sunt afectate. Pe această bază, se disting metodele de management:

organizatorice (organizatorice si administrative, administrative);

economic;

socio-psihologice;

Metodele de management organizațional sunt un sistem de influențare a relațiilor organizaționale pentru atingerea unor obiective specifice. Efectuarea aceleiași lucrări este posibilă în condiții organizaționale diferite, cu diferite tipuri de organizare a acesteia: reglementare strictă, răspuns flexibil, stabilirea sarcinilor comune, stabilirea limitelor permise de activitate etc.

Metode economice management - un set de metode de influență prin crearea condițiilor economice care încurajează angajații întreprinderilor să acționeze în direcția corectă și să atingă soluționarea sarcinilor care le sunt atribuite. Dintre metodele economice de influență se remarcă planificarea, finanțarea, stabilirea prețurilor, stimulentele economice și contabilitatea costurilor.

Metode socio-psihologice de management - metode de influenţare a obiectului managementului, bazate pe utilizarea factorilor socio-psihologici şi care vizează gestionarea relaţiilor socio-psihologice care se dezvoltă în echipă. Metodele psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale întreprinderii. Elementele reglementate prin metode psihologice includ:

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei întreprinderii. Ea pornește de la necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, de eliminarea tendințelor negative în degradarea părții înapoiate a colectivului de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

formarea diviziilor („echipe”) pe baza conformității psihologice a angajaților;

climat psihologic confortabil în echipă;

formarea motivației personale a oamenilor pe baza filozofiei întreprinderii;

minimizarea conflictelor psihologice (scandale, resentimente, stres, iritare);

dezvoltarea unei cariere de serviciu bazată pe orientarea psihologică a angajaților;

creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și nivelul de educație al acestora;

formarea unei culturi corporative bazată pe normele de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea și reglarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al întreprinderii, format din psihologi sociali.

Tipurile de personalitate caracterizează potențialul interior al unei persoane și orientarea generală a acesteia către realizarea anumitor tipuri de muncă și domenii de activitate.

Temperamentul este o caracteristică psihologică foarte importantă a unei persoane pentru a determina scopul și locul fiecărui angajat într-o echipă, distribuția sarcinilor manageriale și metodele psihologice de lucru cu o anumită persoană.

Trăsăturile de caracter determină direcția lumii umane, nivelul nevoii de comunicare. În funcție de predominanța anumitor trăsături de caracter, oamenii sunt împărțiți în extrovertiți și introvertiți. Un extrovertit este extrem de sociabil, răspunde la tot ce este nou, întrerupe tipul de activitate, uneori fără a termina munca, dacă apare un nou interlocutor, un stimul. Motivația pentru activitate este volubilă și depinde direct de opiniile altora, se exprimă înclinații altruiste, uneori de dragul celorlalți o persoană se uită de sine. Un introvertit este închis, în comportament pornește doar din considerente interne, de aceea uneori acțiunile lui par pretențioase și excentrice celor din jur. Intuiția este bine dezvoltată, calculează situația foarte precis, deciziile sale sunt adesea promițătoare și justificate în viitor. Un introvertit este emoțional rece, expresiile faciale și gesturile slabe îi alertează pe interlocutori și împiedică sinceritatea în conversație.

Orientarea personalității este o caracteristică psihologică importantă a unei persoane și este considerată din punct de vedere al nevoilor, intereselor, motivelor, credințelor și viziunilor asupra lumii.

Abilitățile intelectuale caracterizează posibilitățile de înțelegere, gândire, conștiință ale unei persoane și sunt importante pentru orientarea profesională, evaluarea oamenilor, planificarea carierei și organizarea avansării în carieră. Atenția principală trebuie acordată nivelului de inteligență al angajatului, care are trei gradații (înalt, mediu, scăzut). Capacitatea de gândire rațională este o cerință esențială pentru personalul de management și specialiști. Nivelul de conștiință determină conformitatea angajatului cu codul moral al întreprinderii. Abilitățile logice sunt indispensabile în activitățile de inginerie și științifice. Abilitățile intelectuale sunt dezvăluite cu ajutorul metodelor psihologice. Memoria umană este o componentă importantă a abilităților intelectuale.

Metodele de cunoaștere sunt instrumente cu care o persoană studiază realitatea, prelucrează informații și pregătește proiecte de decizii. Cele mai cunoscute metode de cunoaștere sunt analiza și sinteza, inducția și deducția. Analiza implică studiul unui fenomen bazat pe clasificare, împărțire în elemente, identificarea alternativelor și studiul tiparelor interne. Sinteza, dimpotrivă, se bazează pe studiul relațiilor dintre elemente, construcția unui sistem de elemente individuale, studiul modelelor și relațiilor externe. În procesul de cunoaștere, analiza și sinteza sunt utilizate împreună, de exemplu, la construirea unei diagrame a structurii organizaționale a managementului întreprinderii.

Inducția este o concluzie de la particular la general bazată pe studiul diferitelor fapte și evenimente, ale căror rezultate dezvoltă o ipoteză (afirmație generală) despre un anumit tipar. Deducția, dimpotrivă, este o concluzie de la general la particular, atunci când ipotezele (reguli, principii) sunt prezentate sub forma adevărului absolut, din care se trage o concluzie despre anumite modele. Un exemplu de aplicare a metodelor de inducție și deducție este dezvoltarea filozofiei unei întreprinderi. Imaginile psihologice fac posibilă pregătirea personalului pe baza modelelor tipice de comportament ale personajelor istorice, managerilor importanți și inovatorilor în producție. Imaginile artistice sunt folosite pentru educația estetică și culturală a angajaților companiei, în special a tinerilor. Imaginile grafice sunt o parte integrantă a activităților de inginerie, în special cu utilizarea multimedia modernă mijloace tehnice când proiectarea noilor tehnologii trece la calculator. imagini vizuale foarte util în munca de personal, tk. permit asigurarea recunoașterii unei anumite persoane în colectivul de muncă. Acțiunile practice, limbajul colocvial, scrierea, diverse modele de semne sunt forma materială a întruchipării imaginilor.

Metodele de influență psihologică sunt printre cele mai importante elemente ale metodelor psihologice de management. Ele concentrează toate metodele necesare și permise legal de influențare a oamenilor pentru coordonarea în procesul activității comune de muncă. Acestea includ:

persuasiunea se bazează pe un impact motivat și logic asupra psihicului uman pentru atingerea scopurilor stabilite, eliminarea barierelor psihologice, eliminarea conflictelor din echipă;

imitația este o modalitate de a influența un lucrător individual sau un grup social printr-un exemplu personal de lider sau inovator al producției, ale cărui modele de comportament sunt un exemplu pentru alții;

implicarea este o tehnică psihologică prin care angajații devin complici în procesul de muncă sau social, de exemplu, alegerea unui lider, adoptarea unor decizii convenite, competiția în echipă etc.;

motivația este o formă pozitivă de influență morală asupra unei persoane, atunci când se subliniază calitățile pozitive ale unui angajat, calificările și experiența acestuia, încrederea în îndeplinirea cu succes a muncii atribuite, ceea ce face posibilă creșterea semnificației morale a angajatului în intreprinderea. În perioada sovietică, forme precum intrarea în Consiliul de Onoare, prezentarea diploma de onoare, acordând titlul „Câștigătorul concursului”, „Toboșar al muncii” etc.

constrângere - o formă extremă de influență morală, atunci când alte metode de influențare a unei persoane nu au dat rezultate și angajatul este forțat, poate chiar împotriva voinței și dorinței sale, să efectueze o anumită muncă. Este indicat să se folosească constrângerea numai în circumstanțe de urgență (forță majoră), când lipsa de acțiune poate duce la pierderi, pagube, pierderi de bunuri, persoane, accidente;

condamnare - o tehnică de influență psihologică asupra unei persoane, care permite abateri mari de la standarde moraleîntr-o echipă sau rezultatele muncii și a căror calitate a muncii sunt extrem de nesatisfăcătoare. O astfel de tehnică nu poate fi folosită pentru a influența oamenii cu un psihic slab și este practic inutilă pentru a influența partea înapoiată a echipei;

cerinţa are forţa unei comenzi, poate fi eficientă numai atunci când liderul are o mare putere sau se bucură de o autoritate indiscutabilă. În alte cazuri, această tehnică poate fi inutilă sau chiar dăunătoare. În multe privințe, cerința categorică este identică cu interdicția, acționând ca o formă blândă de constrângere;

comanda este utilizată atunci când este necesară o execuție rapidă și precisă, fără reacții critice. Când execută comenzi, acestea nu raționează. În viață, există varietăți de comenzi prohibitive și stimulative. Mai întâi: „Încetează!”, „Nu mai fi nervos!”, „Taci!” etc. - care vizează inhibarea imediată a actelor de comportament nedorite. Ele sunt date cu o voce fermă calmă sau o voce cu un ton colorat emoțional. Al doilea: „Du-te!”, „Adu!”, „Perform!” etc. - vizează includerea mecanismelor comportamentale ale oamenilor;

lauda este o metodă psihologică pozitivă de a influența o persoană și are un efect mai puternic decât condamnarea. Uneori este suficient să-i spui unui tânăr angajat: „Astăzi lucrezi mult mai bine și dacă îmbunătățești calitatea chiar și puțin, vei obține rezultate excelente”. Cu toate acestea, o astfel de laudă pentru un lucrător cu experiență poate fi percepută ca o insultă și este mai bine să-i sărbătorim succesul într-o atmosferă solemnă în fața întregii echipe.

o cerere este o formă foarte comună de comunicare între colegi, lucrători tineri și experimentați și este mai rar folosită în relația dintre un manager și subordonați. Cere, caută sfaturi, ajutor, instrucțiuni de la un alt angajat atunci când se îndoiește de formele și metodele de efectuare a muncii sau este în imposibilitatea de a o face pe cont propriu. Solicitarea managerului este metoda eficienta ghiduri, pentru că este perceput de subordonat ca un ordin binevoitor si demonstreaza respect fata de personalitatea sa.

sfat - o metodă psihologică bazată pe o combinație de cerere și persuasiune, folosită adesea în relația dintre colegi, mentori ai tinerilor lucrători și manageri cu experiență. Puteți spune muncitorului: „Ivanov, schimbă unealta” - aceasta este o formă de comandă. Puteți spune în alt mod: „Vă sfătuiesc să schimbați unealta”. Cu toate acestea, în munca operațională care necesită decizii rapide, utilizarea sfaturilor și a solicitărilor din partea managerului ar trebui redusă la minimum și exclusă în cazurile în care lucrătorul permite căsătoria și întreruperea sarcinilor.

Deci, metodele psihologice sunt instrumentul cel mai subtil de influențare a grupurilor sociale de oameni și a personalității unei persoane. Arta de a conduce oameni consta in folosirea dozata si diferentiata a anumitor metode fata de cele enumerate mai sus.

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ECHIPEI PE EXEMPLU DE ÎNTREPRINDERE SRL „IKMEK”


1 Caracteristicile companiei Ikmek LLC


Ikmek LLC se referă la întreprinderi Industria alimentară Republica Tatarstan în districtul Apastovsky. Capacitatea de producție a întreprinderii este de 1190 de tone de pâine și produse de panificație pe an.

SRL „Ikmek” a fost creat pe baza întreprinderii cooperative a Apastovsky Raipo, care a fost construită în 1936 și în 1938 a produs primele produse.

În prezent, Ikmek SRL produce și vinde o gamă largă de produse alimentare: produse de panificație și făină, produse de cofetărie de paste și afumare de pește.

Suprafața totală a întreprinderii (industrii principale și auxiliare) la începutul anului 2005 era de 898 mp. Suprafata de productie este de 752 mp. Numărul mediu de angajați la întreprindere este de 61 de persoane.

Ikmek SRL este o entitate independentă cu drepturi de persoană juridică, are un bilanț independent, sigilii oficiale și alte sigilii, ștampilă, antet care indică numele acesteia, conturi bancare.

Conducerea întreprinderii se realizează în conformitate cu legislația în vigoare și cu Cartea pe baza unei combinații de drepturi și interese ale forței de muncă și ale acționarilor. Întreprinderea determină în mod independent structura de management, stabilește costurile de personal și de management. Conducătorul întreprinderii este stabilit de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Cel mai important mijloc de a forma un sistem de management al întreprinderii extrem de eficient este proiectarea organizațională. Prin urmare, întreprinderea caută constant structura optimă de organizare și management. Structura organizatorică existentă a întreprinderii se bazează pe principii și metode tradiționale de management și acumulate experiență organizatorică.

Sunt stabilite stările și numărul personalului diviziilor personalul aprobat de director pe baza unui plan de muncă stabilit.

Ikmek LLC are suficient personal calificat mediu.


Componența personalului de la 01.01.2011

Categoria de angajați persoane în procent1. cantitatea de salarii(total)61Bărbați 1524,6Femei 4675,4 Inclusiv: Manageri34,9Specialiști711,5Ofițeri23,3Lucrători4980,32. au studii: studii superioare (total) 23,3 Incluzând: Manageri 23,3 Specialiști Angajați Manageri1SpecialistiAngajațiLucrători4472.13. distribuție pe vârstă16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 și peste

Compania calculează constant necesarul de personal pentru perioadele viitoare și costurile corespunzătoare pentru salarii. Sistemul de stimulente materiale include salarii, bonusuri în numerar, ca instrument de stimulente materiale, este planificată utilizarea sistemului de participare a angajaților la profiturile întreprinderii. Pregătirea și recalificarea personalului se realizează la întreprindere. Pentru o analiză eficientă și completă a activităților întreprinderii, este necesar să se studieze principalii indicatori tehnici și economici ai acesteia.

Volumul total al producției în 2010 a fost de 13.632 mii de ruble. Rata de creștere a fost de 118%.

În componența mijloacelor fixe, cel mai mare gravitație specifică sunt mașini și echipamente (73%), clădiri și structuri (25%). Pe baza analizei, putem concluziona că cea mai mare pondere în întreprindere aparține producției și activelor fixe. Este planificată modernizarea producției prin dotarea acesteia cu noi echipamente tehnologice speciale. Acest lucru se datorează ratei scăzute de reînnoire a mijloacelor fixe.


2.2 Analiza metodelor de management al echipei utilizate la întreprinderea „Ikmek” SRL.


Pentru a analiza metodele de management, este necesar să se studieze componența și structura personalului industrial și de producție, să se analizeze gradul de personal în conformitate cu nivelul de calificare necesar pentru fiecare categorie de lucrători: muncitori, specialiști, manageri.

Eficacitatea structurii organizatorice la Ikmek LLC se explică prin nivelul profesional destul de ridicat al angajaților, așa cum evidențiază Tabelul 2.2.


Tabelul 2.2. Compoziție profesională angajații Ikmek LLC

IndicatoriValoarea indicatorului pentru Rata de creștere, %20102011mai mare22100gimnaziu de specialitate13 15115secundar (gimnaziu profesional și general)4344102,3TOTAL5861105,2

Din tabelul de mai sus se vede că personalul de conducere are studii medii de specialitate și superioare.

Specificul acestei întreprinderi este de așa natură încât pentru managementul ei nu este semnificativ faptul că există educatie inalta. Învățământul secundar de specialitate și profesional este potrivit pentru o activitate de succes în această industrie. Și după cum se poate observa din datele din tabel, numărul acestor lucrători este suficient pentru a asigura funcționarea cu succes a structurii organizatorice de conducere a echipei.

Analiza compoziției și structurii echipei de la Ikmek LLC este prezentată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Analiza componenței și structurii personalului industrial și de producție

Categoria de muncitori Numărul mediu de angajați, persoane Schimbare 2011 vs. 2010 20102011 absolută (grupa 2-grupa 1)% (grupa 2: grupa 1) * 100 PPP, persoane 58613105,2 Incluzând: lucrători 49512104,1 angajați 91111-10 manageri Din care: 100 manageri 100alti angajati121200

Din acest tabel, putem concluziona că cea mai mare pondere în structura generală a personalului industrial și de producție este ocupată de muncitori. Au existat schimbări în structura generală a personalului. Proporția lucrătorilor a crescut, dar acest indicator pentru manageri și angajați a scăzut.

De asemenea, ar trebui efectuată o analiză a componenței pe vârstă a personalului.


Tabelul 2.4. Structura de vârstă a personalului Ikmek LLC

Grupe de vârstă ale angajaților, ani Număr de persoane În % din numărul total Modificare în 2010 201120102011 Număr, persoane greutăți16-24446.896.550-0.3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 4+ 39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 4+ 39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 49121120.

Datele din tabelul de mai sus arată că majoritatea angajaților au o vârstă la care au multă experiență de muncă. Ei sunt capabili să transfere această experiență tinerilor specialiști. De asemenea, este important ca personalul întreprinderii să lucreze împreună pentru o perioadă lungă de timp, ceea ce permite un management eficient, deoarece în multe etape ale producției, controlul asupra implementării are loc de către angajații înșiși. Acest lucru reduce, de asemenea, costul măsurilor suplimentare pentru implementarea controlului de către autoritățile superioare.

Întreprinderea Ikmek LLC are un departament de personal, care implementează cu mare succes politica de personal a organizației. Întreprinderea efectuează îndrumare în carieră a personalului, instruire, instruire, pregătire avansată a angajaților. Desigur, acest lucru contribuie la creșterea eficienței resurselor de muncă.

În perioada 2010 - 2011, 3 persoane și-au îmbunătățit calificările profesionale la cursurile de producție și economice. Examenele de calificare au fost promovate și au fost ridicate grade.


3 Îmbunătățirea eficienței managementului echipei la întreprinderea Ikmek LLC

personalul echipei de management

Cea mai importantă condiție pentru munca eficientă a liderului este crearea unei echipe bine selectate de susținători și parteneri, capabili să realizeze și să implementeze ideile și planurile liderului. Echipa își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient dacă este bine organizată, informată, disciplinată, unită și activă.

Următorii factori influențează, de asemenea, eficiența Ikmek LLC:

dimensiunea și compoziția sa;

normele de comportament de grup, unanimitatea și statutul membrilor săi;

relaţiile de muncă în echipă şi criteriile utilizate în management.

Marimea. Unele cercetări au arătat că echipele formate din 5 până la 11 membri tind să ia decizii mai bune și să experimenteze o mai mare satisfacție în muncă. În general, pe măsură ce dimensiunea echipei crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai dificilă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile echipei și de îndeplinirea sarcinilor acesteia.

Compus. Compoziția se referă la gradul de similitudine al personalităților și punctelor de vedere, abordările pe care acestea le manifestă în rezolvarea problemelor.

Se recomandă ca echipa să fie compusă din personalități diferite, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii echipei ar avea puncte de vedere similare. O echipă cu puncte de vedere diferite ale membrilor săi dezvoltă soluții mai bune.

Norme de comportament de grup. Normele, obiceiurile, tradițiile determină direcția muncii echipei și rezultatele așteptate.

Ele sunt concepute pentru a incuraja membrii echipei disciplina comportamentului in indeplinirea sarcinilor de productie. Sub rezerva conformității acțiunilor și normelor sale, fiecare individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia. Liderii ar trebui să fie atenți atunci când discută despre normele de grup. De exemplu, poate părea că acordul cu liderul în aceste chestiuni este o manifestare de loialitate, dar un astfel de comportament va duce de fapt la suprimarea opiniilor și inițiativelor.

Consens de grup. Aceasta este tendința fiecărui individ de a-și suprima părerile reale asupra oricărui fenomen pentru a nu perturba unitatea și armonia grupului. Membrii grupului consideră că dezacordul le subminează sentimentul de apartenență la grup și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat.

Pentru a păstra ceea ce este înțeles ca unitate și armonie între membrii grupului, membrul grupului decide că este mai bine să nu-și spună părerea. Într-o atmosferă de unanimitate de grup, sarcina primordială pentru individ este să rămână pe o linie comună în discuție dacă are informații sau puncte de vedere diferite.

Deoarece nimeni nu exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă un alt punct de vedere, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Nimeni nu știe că alți membri pot fi, de asemenea, sceptici sau pur și simplu îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată cu mai puțină eficiență, deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există consens de grup, există posibilitatea unei soluții mediocre care să nu jignească pe nimeni.

Conflict. Deși diversitatea și schimbul activ de opinii sunt utile, pot duce la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna în detrimentul muncii.

statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o echipă este determinat de o serie de factori, printre care vechimea în funcție, educația, talentul organizațional, conștientizarea, experiența, locația superiorilor etc. Acești factori pot ridica sau scădea statutul în funcție de valorile și normele din grup.

Membrii unui grup al cărui statut este înalt sunt capabili să influențeze deciziile de grup mai mult decât un membru al unui grup cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței. De exemplu, o persoană care este nouă într-o firmă poate avea idei și experiență mai valoroase în legătură cu un proiect decât o persoană cu un statut înalt dobândit prin ani de muncă în management. A lua solutii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile relevante pentru problema și să cântărească ideile în mod obiectiv. Grupul va trebui să lucreze împreună pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut înalt nu îl domină.

Relaţii de Muncă in echipa Ikmek SRL incepe din momentul angajarii angajatului, cand relatia dintre angajat si angajator se stabileste printr-un acord numit contract sau contract de munca.

Contractul de munca cuprinde doua clauze obligatorii:

) functia muncii, care indică titlul postului, locul de muncă, calificări, specialitate, atributii oficiale si altii;

) salariile. Aceste informații sunt incluse în scrisoarea de numire. Atribuțiile administrației includ familiarizarea angajatului cu munca atribuită și cu condițiile, drepturile și obligațiile acesteia, regulamentele interne, instrucțiunile de siguranță și alte reguli.


CONCLUZIE


Managementul este într-o oarecare măsură o artă. În unele situații, liderii pot deveni eficienți în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor, arătând îngrijorare și oferind sprijin. În alte situații, managerul poate considera că este mai potrivit să exercite influență permițând subordonaților să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, mai degrabă decât să structureze condițiile de desfășurare a muncii. După cum subliniază pe bună dreptate Adjiris: „... liderii eficienți sunt cei care se pot comporta diferit – în funcție de cerințele realității””.

Liderul trebuie să fie o persoană remarcabilă care stăpânește cu măiestrie arta comunicării, persuasiunii, dialogului, are o minte ascuțită, extraordinară și o erudiție solidă în toate sferele vieții și cunoașterii. Orice lider lucrează în primul rând cu oamenii, trebuie să cunoască toate subtilitățile „inginerii umane” și să posede cunoștințe umane extinse, umanitare.

Conducerea unei organizații în timpul nostru dinamic este o muncă complexă care nu poate fi realizată cu succes cu formule simple, uscate, memorate. Liderul trebuie să combine o înțelegere a adevărurilor generale și semnificația numeroaselor variații care fac situațiile diferite una de cealaltă.

Abordarea modernă a organizației este o combinație echilibrată de valori umane, schimbare de organizareși adaptarea continuă la schimbările din mediul extern. Toate acestea necesită schimbări semnificativeîn principiile, metodele și formele de lucru cu o persoană dintr-o organizație.

Liderii cu experiență știu că fiecare membru al unui grup căruia îi este o anumită misiune va răspunde diferit, uneori în moduri imprevizibile. Acțiunile oamenilor depind nu numai de necesitate sau de dorințele lor explicite, ci și de mulți factori subiectivi complexi ascunși în subconștient sau dobândiți ca urmare a educației. Unii oameni au o putere vizibilă de obicei, tradiție, intregul sistem prejudecăți și stereotipuri de comportament, alții acționează astfel și nu altfel, sub influența principiilor morale, a idealurilor sociale sau politice. O persoană reacționează la evenimentele externe cel mai adesea impulsiv, fără o analiză profundă a cauzelor și efectelor. Educația, creșterea, vârsta, experiența și mulți alți factori determină reacția individului la mediu. Liderul trebuie să cunoască complexitatea tendințelor motivaționale ale individului și să nu fie surprins de inadecvarea reacțiilor oamenilor la acțiunile de control.

Potențialul uman, capacitatea managerului de a stabili corect obiectivul și de a gestiona eficient resursele devin principalul factor de succes al organizației. Problemele managementului resurselor umane ale organizației vin în prim-plan. O abordare individuală a unei persoane permite companiei să obțină rezultate mai bune.

Un lider talentat acționează întotdeauna ca un model de urmat printre subalterni, colegi și chiar pentru șefii superiori. Metodele originale de management, normele de comportament sunt greu de transmis prin conversații și moralizare, se transmit mai eficient prin comportament, acțiuni care pot fi observate constant în timpul contactelor de producție.


LISTA LITERATURII UTILIZATE


1. V.R. Manual Vesnin „Management”, Editura Prospekt LLC, 2009

. #"justifica">. #"justifica">. E.L. Dracheva, L.I. Yulikov „Management”, Editura „Maestria”, 2010

IN ABSENTA. Skopylatov, O.Yu. Manual electronic Efremov „Managementul personalului” #„justificare”>. A. M. Stolyarenko, N.D. Manual Amaglobeli „Psihologia managementului”, editura UNITY-DANA, 2009

A.V. Karpov „Psihologia managementului”, Moscova, GARDARIKI, 2010

. #"justifica">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov „Management management organizatoric”, Kazan: Ed. Patria, 2010

. #"justifica">. Shekshnya S.V. „Managementul personalului unei organizații moderne”. - M., 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. „Managementul personalului întreprinderii”. -M., 2010.

Glușcenko V.V. Glushchenko I.I. Dezvoltarea unei soluții de management. Prognoza-planificare - M: Wings, 2011.

Dessler G. Managementul personalului. - M. 2010.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare. - M., 2009.


Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Managementul relațiilor în forța de muncă are un impact uriaș asupra rezultatelor activitate economică orice întreprindere.

După cum sa menționat mai sus, este reglementată relația colectivului de muncă cu angajatorul, inclusiv cu privire la participarea angajaților la conducerea organizației, la participarea angajaților la conducerea organizației, la parteneriatul social, protecția muncii și altele. în primul rând de Codul Muncii al Federației Ruse, organizațiile de tip charter, un contract colectiv, precum și actele legislative ale Federației Ruse care nu contravin Codul Muncii RF. Stabilit prin normativul numit acte juridice puterile colectivelor de muncă nu depind de forma juridică și de forma de proprietate a organizației.

Gestionând colectivul de muncă, este necesar să se facă anumite alegeri. Normele și regulile colective nu corespund întotdeauna normelor și regulilor. Relațiile cu managerul se vor construi și pe baza ideilor existente în echipa de lucru.

Comportamentul muncii este determinat de motivaţia activităţii de muncă, care la rândul ei se formează sub influenţa nevoilor, intereselor, valorilor, orientărilor valorice, motivelor, atitudinilor. Nevoile sunt sursele profunde ale intereselor. Interesele formează motive și valori. La rândul lor, interesele și valorile sunt direct afectate de situația muncii, care constă dintr-un set de indicatori planificați și estimați, decizii administrative și un sistem de stimulente. Există o relație inversă între motive și orientările valorice, adică. se influenţează reciproc. Motivele, atitudinile și orientările valorice modelează direct comportamentul muncii. Schema generala mecanism de reglare (fig. 1):

Fig.1

Conform modelului, rezultatele obținute de un angajat depind de următoarele variabile: efortul depus, abilitățile și caracteristicile unei persoane, precum și de conștientizarea rolului său în procesul de muncă.

Nivelul efortului depus depinde de valoarea recompensei și de cât de mult persoana crede că există o legătură puternică între cost și posibila recompensă. Atingerea nivelului cerut de performanță poate duce la recompense interne (satisfacție cu munca depusă, un sentiment de competență și stima de sine) și recompense externe (comandări din partea managerului, bonus, promovare).

Dacă o persoană este numită lider, se gândește mereu la modul în care se vor dezvolta relațiile dintre oamenii din grupul pe care îl va conduce? Se înțeleg viitorii săi angajați și o vor înțelege pe noua persoană - liderul? Starea de spirit a fiecăruia dintre noi depinde în mare măsură de comportamentul și atitudinile persoanelor cu care comunicăm. O atitudine bună mulțumește, una rea ​​supără, deranjează, alarmează. Și este și mai dificil pentru un lider, pentru că, în funcție de statutul său social, el, parcă, se opune unui grup de oameni uniți de un „noi” comun. Și această interacțiune a „Eului” uman și a grupului „noi” este foarte complexă și contradictorie, schimbătoare și instabilă. Adesea, vorbind despre colectiv, considerăm această interacțiune ca un raport dintre individualitate și colectivitate, în timp ce, de regulă, acordăm preferință colectivității. De aici - dorința de a face o medie, de a egaliza oamenii și antipatia pentru „parveniți”, dorința de a-i pune „la locul lor”.

Această tendință este foarte dăunătoare dezvoltării societății, în special potențialului său creativ, intelectual. Se dovedește că, cu cât individualitatea este mai strălucitoare și mai bogată, cu atât este mai mare nivelul de dezvoltare al fiecărui membru al echipei, cu atât echipa este mai capabilă, mai umană în ansamblu. Prin urmare, este atât de important să pătrundem în particularitățile celei mai bune țesături ale relației dintre „eu” și „noi” care se dezvoltă într-un grup social, de exemplu. în echipa pe care o conducem sau urmează să o conducem. Și psihologia poate fi un ajutor bun aici.

Procesele de conducere și liderul sunt elemente integrante ale organizației. Leadership-ul este influența dominantă și călăuzitoare asupra comportamentului membrilor unei organizații pentru atingerea obiectivelor organizaționale și personale, bazate pe o poziție de putere și autoritate. Următoarele componente afectează eficacitatea conducerii:

un lider care are calitățile necesare pentru a conduce oameni;

poziție dominatoare, de comandă pozitie manageriala), care are resurse de influență;

un grup de subordonați cu caracteristici individuale și aflați în interdependență sistemică și interacțiune interactivă;

scopul general și sarcinile care îl concretizează;

mediul extern în care se desfășoară conducerea;

o situație care reflectă factorii dinamici, relativ variabili în timp, care afectează managementul.

Cea mai importantă componentă a unui leadership eficient este leadershipul (de la liderul englez - lider, lider). Un lider care posedă toate calitățile unui lider este șeful ideal al organizației, capabil să asigure cele mai înalte realizări. Rolurile și funcțiile liderului îi determină locul în forța de muncă. I. Ansoff indică patru roluri principale ale liderului:

rolul administratorului - acest rol presupune capacitatea conducătorului de a controla starea de fapt, de a lua decizii și de a realiza implementarea acestora, de a organiza și coordona acțiunile subordonaților, de a asigura ordinea, respectarea normelor și ordinelor legale și administrative;

rolul planificatorului - sarcinile principale ale acestui rol sunt optimizarea activităților viitoare ale organizației prin analiza tendințelor de schimbare, atât organizația în sine, cât și mediul acesteia; identificarea alternativelor de management și selectarea celor mai bune dintre ele; concentrarea resurselor pe principalele activități ale organizației. Programatorul trebuie să aibă depozit analitic minte, fii metodic în muncă și concentrează-te pe viitor;

rolul unui antreprenor - acţionând în acest rol, liderul trebuie să fie un experimentator, să găsească activităţi noi, soluţii nestandardizate care sunt cele mai potrivite situaţiei, trebuie să fie pregătit pentru un anumit risc antreprenorial, minimizându-l în acelaşi timp.

Locul liderului în organizație este dezvăluit în următoarele zece roluri:

„gânditor” - o înțelegere generală a stării de lucruri din unitate, căutarea modalităților optime de rezolvare a problemelor;

„organizator” - coordonarea muncii angajaților;

„lucrător de personal” - prelucrarea informațiilor de management și întocmirea documentației;

„ofițer de personal” - selecția, plasarea, evaluarea personalului;

„educator” - pregătirea și motivarea personalului;

„furnizor” - asigurarea grupului cu tot ceea ce este necesar pentru activitatea de muncă;

„activist social” - participarea ca lider la întâlniri și întâlniri, lucru cu organizații publice;

„inovator” - introducerea unor metode avansate de muncă și a realizărilor științifice și tehnologice în producție;

„controller” - control asupra respectării standardelor organizaționale și a calității produsului;

„diplomat” – stabilirea de legături cu alte instituții și cu reprezentanții acestora.

Rolurile sociale ale liderului sunt detaliate și se manifestă în funcțiile sale. Multe funcții manageriale specifice pot fi combinate în două funcții principale:

1) realizarea unui obiectiv de grup;

2) unitatea grupului și preocuparea pentru conservarea acestuia. A doua funcție are un conținut socio-psihologic profund, a cărui evaluare și utilizare poate crește semnificativ eficiența activității și autoritatea liderului.

detectarea și eliminarea tensiunii emoționale în relațiile de grup;

notificarea normelor de grup, regulilor jocului;

protecția și încurajarea membrilor echipei „liniștite”, inhibarea dorinței angajaților prea activi de a-i domina și asupri pe cei mai modesti;

prevenirea și soluționarea conflictelor;

protecția angajaților individuali de cei care le încalcă demnitatea personală;

dezvoltarea colectivismului sănătos, a încrederii și solidarității reciproce, a bunăvoinței și a dorinței de a găsi compromisuri;

tot sprijinul pentru întâlnirile de grup;

atitudine atentă și tolerantă față de angajați atunci când rezolvă problemele care apar atunci când lucrați împreună în echipă (înțelegerea corectă a obiectivelor comune, oportunităților, problemelor etc.);

motivația angajaților;

iniţierea criticii constructive.

Funcțiile managerului servesc ca măsură de evaluare a calităților și abilităților sale individuale de a lucra eficient și de a gestiona relațiile în echipa de lucru.

Nivelul profesional sporit al lucrătorilor facilitează considerabil organizarea și coordonarea muncii colectivului. Managerul, pe baza competenței angajaților, le poate delega acestora o parte functii manageriale, sau creați grupuri țintă din specialiști relevanți pentru a rezolva probleme profesionale complexe sau extinde gama de probleme care pot fi rezolvate pe baza autogestionării. Acest lucru, desigur, nu reduce timpul de lucru al managerului, ci îl eliberează de munca de rutină, secundară, și îi permite să acorde mai multă atenție echipei de lucru în sine și fiecărui angajat în parte.

Colectivul de muncă își va putea dezvălui întregul potențial dacă managerul își planifică munca, începând cu rotația personalului și până la cele mai mici probleme de natură organizatorică și motivațională. În funcție de tipul echipei și de componența acesteia, managerul trebuie să creeze un sistem fiabil și discret pentru monitorizarea activității și să identifice atitudinea tuturor membrilor echipei față de cauză.

Constructia unei echipe

Atunci când se formează o echipă, alegerea mărimii, componenței echipei, a formei și a metodei relațiilor dintre membrii acesteia este de mare importanță. Pe măsură ce dimensiunea colectivului crește, comunicarea dintre membrii săi devine mai complicată și devine din ce în ce mai dificil să se ajungă la un acord privind rezolvarea problemelor comune. Se acceptă în general că limita inferioară a dimensiunii echipei este de 5-7 persoane, cea superioară este de 25-30. Echipele prea mici sau prea mari îngreunează comunicarea.

În echipele mici, apare adesea o atmosferă de incompatibilitate psihologică, iar conflictele rezultate sunt de o formă deosebit de acută. Aici poate apărea și o atmosferă de familiaritate, lipsă de scrupule și mușamalism. În echipele mari nu există o comunicare constantă și contacte între angajați, apar grupuri mici, ceea ce îi reduce integritatea și coeziunea.

Dimensiunea optimă a echipei este, de asemenea, necesară pentru ca managerul să aibă posibilitatea de a intra în contact direct cu angajații, de a le controla activitățile, de a desfășura munca individuală și de a sprijini inițiativa creativă în timp util.

În acest scop, au fost elaborate standarde de management pentru managerii de diferite niveluri ale ierarhiei. Așadar, pentru șeful de atelier se recomandă să aibă 6-8 persoane în subordinea sa directă, pentru maiștri de tură în producție în serie - 20-30 de muncitori.

De mare importanță este formarea componenței echipei. Pentru o parte semnificativă a echipelor, compoziția lor eterogenă în ceea ce privește vârsta, sexul, nivelul de calificare și educația va fi optimă.

O astfel de echipă are oportunități mari de schimb de experiență și cunoștințe. Cu toate acestea, în unele cazuri este indicat să se creeze echipe mai omogene: masculin, feminin, tineret etc.

Atunci când se formează echipa primară, este necesar să se țină seama și de caracteristicile psihologice ale lucrătorilor: temperamentul, caracterul și altele.

Acest lucru este necesar pentru dobândirea de grupuri stabile, selecția liderilor, selecția liderilor care se bucură de autoritate și sunt capabili să influențeze crearea unui climat moral sănătos în echipă. Drepturile oficiale ale liderilor în acest caz vor primi sprijin suplimentar.

Lucrătorii nou sosiți trebuie să se asigure că se obișnuiesc (adaptarea) la condițiile de muncă și stabilesc contactele necesare cu membrii echipei.

Este necesar să se evidențieze la locul de muncă, echipamente utile, unelte, accesorii, materiale și pentru a familiariza începătorul în detaliu cu particularitățile muncii, sistemul de plată a acestuia, regulile și instrucțiunile actuale. Este de dorit ca însuși supervizorul imediat să-l prezinte pe noul venit și să-l prezinte membrilor echipei. Pentru o trecere favorabilă a procesului de adaptare este foarte importantă atitudinea prietenoasă a echipei față de noul angajat.

Dezvoltarea echipei

În dezvoltarea sa, echipa parcurge trei etape principale care o caracterizează din punct de vedere calitativ.

Pentru a conduce o anumită echipă, managerul trebuie să determine în ce stadiu de dezvoltare se află echipa în acest moment și să aleagă stilul de management al echipei.

Prima etapă este cea inițială. Caracterizează procesul de creare a integrității externe formale a echipei. În această etapă, oamenii se uită îndeaproape unii la alții și la lider. Liderul, la rândul său, studiază personalul echipei.

In aceasta perioada incepe adaptarea membrilor echipei la conditiile de munca, intre ei, la lider si cerintele acestuia. Partea cu voință puternică predomină în stilul de conducere al liderului. Managerul introduce echipa în sarcinile unității, obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, distribuie sarcinile ținând cont de pregătirea și înclinațiile personale ale angajaților, determină modul de lucru și organizează implementarea strictă a acestuia.

În această perioadă, managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită monitorizării executării deciziilor și sarcinilor sale. În această etapă, membrii echipei dezvoltă simțul responsabilității, acuratețea și acuratețea în îndeplinirea muncii.

Liderul studiază și caracteristicile individuale ale angajaților, îi atrage pe cei mai conștienți și proactivi la rezolvarea problemelor sociale ale echipei.

A doua etapă este diferențierea. În această etapă, pe baza intereselor comune și a temperamentului, se formează grupuri mici, diferite prin orientarea lor față de lider și față de sarcinile echipei. Din cei mai conștienți și activi oameni se formează un atu care, mai devreme decât alții, realizează semnificația socială a sarcinilor echipei, nevoia cerințelor impuse de lider și îi oferă sprijin.

Cu toate acestea, încă nu există o unitate reală. Performanții conștienți, dar pasivi respectă disciplina, îndeplinesc sarcinile conducătorului, dar nu manifestă inițiativă și activitate în susținerea acțiunilor administrației. Pot exista și dezorganizatori care sunt dispuși negativ față de munca și acțiunile liderului.

În această etapă, liderul, bazându-se pe atu, trebuie să lupte împotriva dezorganizatorilor și loafelor, să formeze opinia publică, să activeze performanții conștiincioși și să cultive o conștiință ridicată în rândul membrilor echipei. Finalizarea acestei lucrări va însemna trecerea la o etapă calitativ nouă în dezvoltarea echipei.

O caracteristică importantă a celei de-a doua etape de dezvoltare este creșterea numărului de decizii luate de lider cu implicarea subordonaților.

A treia etapă este integrarea. În această etapă se creează o echipă cu unitatea de interese și obiective, disciplină conștientă. Toți membrii echipei învață cerințele liderului, acum întreaga echipă le cere tuturor.

În această etapă, liderul trebuie să schimbe tactica de conducere. Dacă la etapa inițială a acționat în relație cu subordonații săi ca forță externă, ca organizator al formării și dezvoltării echipei, acum echipa își asumă acest rol, iar liderul este un reprezentant autorizat și purtător de cuvânt al intereselor sale.

Rolul liderului în această etapă este de a organiza procesele de muncă și de a reglementa cu tact viața socială a echipei, de a prezice și de a determina modalitățile de dezvoltare a echipei.

Etapa de integrare nu se termină cu dezvoltarea echipei. Trebuie să se dezvolte constant, în plinătatea funcțiilor sale, deoarece stagnarea în dezvoltare va duce la prăbușirea echipei.

Stadiile considerate de dezvoltare a colectivului sunt tipice, caracteristice tuturor colectivelor. Dar ritmul și momentul trecerii etapelor individuale pot fi diferite, deoarece depind de condițiile obiective și subiective de viață și de activitățile echipei.

Tacticile de conducere ar trebui să se schimbe în mod flexibil în funcție de stadiul de dezvoltare. Un manager care nu înțelege situația poate provoca o încetinire a dezvoltării sau prăbușirea echipei.


Concluzie

În lumea afacerilor de astăzi, desigur, fiecare organizație are forță de muncă. Nu contează dacă această organizație este mare sau mică, fiecare are propriul colectiv de muncă, care va diferi în diferiți parametri, dar va îndeplini aceeași funcție.

Pentru a conduce o astfel de echipă s-au dezvoltat de mult metode, au fost create manuale de instruire pentru lideri și manageri.

Pentru a înțelege esența colectivului de muncă, va trebui să se familiarizeze inițial cu conceptul său și să afle ce semnificație au grupurile sale mici și/sau mari în organizație. Pe baza acestui lucru, va fi mai ușor să studiezi o anumită echipă, interna și factori externi, oportunitățile și amenințările sale în sine și acționând asupra întreprinderii. Cu toate acestea, pentru a gestiona echipa cu competență și pentru a o pune în direcția corectă (motivare, stimulent), conducerea va trebui să acorde atenție fiecărui angajat.

După formarea unei imagini generale a colectivului de muncă, puteți începe să studiați stadiul în care se află și apoi să aplicați abilități manageriale speciale corespunzătoare etapei.

Datorită unei astfel de abordări integrate și atitudinii optime față de forța de muncă din organizație, se poate stabili un sistem de lucru al acesteia, care va servi drept stimulent și va duce în viitor la cele mai înalte rezultate în organizație. .

Bibliografie

1. Zaitsev G. N., Cherkasskaya G. A. Badkhen M. Managementul resurselor umane. Manual. M. - Ed.: Academia, 2014, 304s. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. management. Strategie, structură, personal, cunoștințe: manual / Pod. ed. A.M. Molodchik - M. - Ed.: Școala Superioară de Economie a Universității de Stat, 2005, 296 p. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Novokreshchenov A.V. Politica de personal de stat. Manual / A.V. Novokreshchenov SibAGS. - Novosibirsk: Editura: SIU RANEPA, 2014, 226 p. ;

4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Managementul Personalului. Manual și practică. M. - Ed. Yurayt, 2014, 532 p. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. Politica de personal și planificarea personalului. Manual și practică. M. - Ed. Yurayt, 2015, 444p. ISBN 978-5-9916-4830-1.

Departamentul de Economie

Lucrări de curs

specializarea "Management"

pe tema „Forța de muncă și managementul acesteia”

Moscova, 2009


Introducere

3.3 Metode de recrutare

Concluzie


Introducere

Fundamentul oricărei organizații este oamenii ei.

Angajații joacă un rol deosebit în organizații. Pe de o parte, ei sunt creatorii organizațiilor, pe de altă parte, oamenii sunt cea mai importantă resursă a organizațiilor pentru a-și atinge propriile obiective.

Importanța colectivelor de muncă nu poate fi supraestimată. Prosperitatea organizației și a societății în ansamblu depinde de eficacitatea și calitatea muncii angajaților.

În această etapă de dezvoltare economie de piata problemele formării şi funcţionării colectivului de muncă sunt deosebit de acute. La urma urmei, dezvoltarea și prosperitatea economică a oricărei organizații depind de cât de bine este gândită nevoia de resurse de muncă, de cât de bine este efectuată selecția, de ce condiții morale și psihologice din echipă depind.

Prin urmare, subiectul acestui curs este acum deosebit de relevant.

Scopul redactării lucrării este de a studia sistemul de formare, funcționare și management al forței de muncă, folosind exemplul „Compartimentului de marketing și publicitate” deschis. societate pe acţiuni Compania Rosneft Oil.

Sarcinile sunt stabilite în conformitate cu scopul:

Luați în considerare conceptul de „colectiv de muncă”, precum și caracteristicile acestuia;

Efectuați o analiză a stării financiare a întreprinderii;

Luați în considerare principalele etape ale formării colectivului de muncă;

Descrieți climatul moral și psihologic din forța de muncă.

Luați în considerare principalele metode de mobilizare a forței de muncă.

Obiectul studiului este societatea pe acțiuni Rosneft Oil Company, adresa legală: Federația Rusă, 115035, Moscova, terasamentul Sofiyskaya, 26/1.

Principalele activități, care sunt: ​​explorarea, producția, prelucrarea și comercializarea petrolului și a produselor petroliere.

Subiectul studiului este colectivul de muncă al Departamentului de Marketing și Publicitate al acestei organizații.

Baza de informații pentru redactarea lucrării a fost reguli, documentele interne și de raportare ale întreprinderii, precum și literatura de specialitate educațională.

Principalele modalități de reflectare a informațiilor sunt metodele tabelare.


1. Conceptul de „colectiv de muncă”, trăsăturile sale

Oamenii sunt un factor decisiv în eficiența și competitivitatea unei organizații, principala sursă de valoare adăugată.

Angajații joacă un rol deosebit în organizații. Pe de o parte, ei sunt creatorii organizațiilor, își determină obiectivele și aleg metode pentru atingerea acestor obiective. Pe de altă parte, oamenii sunt cea mai importantă resursă pentru ca organizațiile să își atingă propriile obiective.

Prin urmare, pentru a se dezvolta cu succes, o organizație trebuie să gestioneze selecția, formarea, evaluarea și remunerarea personalului, să creeze, să utilizeze și să îmbunătățească metode, programe de organizare a acestor procese. Luate în unitatea lor, metodele, procedurile, programele sunt sisteme de management al resurselor umane.

Colectivul de muncă este celula principală care reunește toți angajații organizației pentru atingerea unui obiectiv specific.

Activitatea de muncă se desfășoară într-un mediu de lucru. Prin urmare, mediul de muncă reprezintă condițiile de muncă, relația dintre persoanele care participă la procesul de muncă, precum și mijloacele folosite în proces.

Colectivul de muncă are propriul mediu de lucru.

Mediul de muncă include factori precum condițiile în care se desfășoară procesul de muncă, obiectele muncii și procesul tehnologic.

În procesul muncii lor, oamenii intră în contact, iar în aceste condiții se formează relații interpersonale. Natura acestor relații este determinată poziție socială iar rolul unei persoane în colectivul de muncă, are un impact direct asupra comportamentului unei persoane în colectivul de muncă, precum și asupra eficienței activității sale de muncă.

Munca umană este o activitate în procesul căreia se creează beneficii materiale și spirituale pentru a satisface nevoile societății. Importanța colectivelor de muncă nu poate fi supraestimată. Prosperitatea organizației și a societății în ansamblu depinde de eficacitatea și calitatea muncii angajaților.

Colectivul de muncă al oricărei întreprinderi poate fi împărțit condiționat în principalele componente:

Personal de producție - muncitori angajați în procesul de producție materială, cu o pondere mai mare a muncii fizice. Întreg personalului de producție pot fi împărțite în: principalii lucrători implicați în procesul de producție și auxiliari, care deservesc această producție. Rezultatul acestei activități sunt bunuri materiale create în procesul de producție;

Personal de conducere - angajații implicați în procesul de prelucrare a informațiilor, pregătirea deciziilor de management, monitorizarea executării deciziilor în producție cu pondere predominantă travaliu psihic. Acest personal este împărțit în două grupuri: manageri și specialiști. Principala diferență între manageri și specialiști constă în dreptul managerului de a lua anumite decizii care au forță legală, precum și prezența altor angajați în subordine.

Organizațiile sunt instituții coordonate în mod conștient care reunesc oamenii într-o bază relativ permanentă pentru a atinge anumite obiective. Organizațiile, care până la sfârșitul secolului al XX-lea au devenit o formă aproape universală de viață umană, au un set de trăsături care, în primul rând, sunt: ​​scopul creației, funcționării și dezvoltării, o structură internă ordonată, o cultură specială. , interacțiunea constantă cu mediul extern, utilizarea resurselor naturale, materiale și umane .


2. Caracteristicile activităţii economice a organizaţiei

Informații generale despre întreprindere.

Joint Stock Company Oil Company Rosneft este o societate pe acțiuni deschisă. Societatea este entitate legală funcționează pe baza cartei și a legislației Federației Ruse. Compania a fost înființată în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 1 aprilie 1995 și pe baza Decretului Guvernului Federației Ruse din 29 septembrie 1995 nr. 971 „Cu privire la transformare întreprindere de stat Rosneft în Compania Deschisă pe Acțiuni Oil Company Rosneft.

Societatea a fost infiintata fara limitarea perioadei de activitate.

Capitalul autorizat este de 105.981.778,17 ruble.

Societatea este cesionar al întreprinderii de stat reorganizate Rosneft în conformitate cu actul de transfer.

Președintele OAO NK Rosneft - S. M. Bogdanchikov.

Adresă legală: Federația Rusă, 115035, Moscova, terasamentul Sofiyskaya, 26/1.

Societatea desfasoara urmatoarele activitati:

efectuarea de lucrări de prospectare și explorare geologică în vederea căutării zăcămintelor de petrol, gaze, cărbune și alte minerale;

extracția, transportul și prelucrarea petrolului, gazelor, cărbunelui și a altor minerale, precum și a lemnului;

producția de produse petroliere, petrochimice și alte produse, inclusiv energie electrică, produse pentru prelucrarea lemnului, bunuri de larg consum și furnizarea de servicii populației;

depozitarea și vânzarea (inclusiv vânzarea pe piața internă și pentru export) de petrol, gaze, produse petroliere, cărbune, energie electrică, produse pentru prelucrarea lemnului, alte produse de prelucrare a hidrocarburilor și alte materii prime.

Aceste tipuri de activități sunt desfășurate atât în ​​mod direct de întreprindere, cât și de dependentele și filialele acesteia prin coordonarea și cooperarea activităților acestora.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Dezvoltarea sectorului de rafinare și marketing este una dintre cele mai importante sarcini strategice ale companiei Rosneft Oil.

Scopul principal al Companiei în acest domeniu este creșterea volumului vânzărilor de produse de calitate cu valoare adăugată ridicată către consumatorul final. Pentru a atinge acest obiectiv, Rosneft își modernizează și își extinde în mod activ capacitatea de rafinare și rețeaua de distribuție.

În 2007, compania a achiziționat cinci mari rafinării în Rusia, ceea ce i-a permis să devină liderul industriei ruse de rafinare a petrolului. În prezent, Rosneft deține șapte mari rafinării rusești, cu o capacitate totală de 56,7 milioane de tone pe an.

În 2007, ca urmare a achiziției de active mari de distribuție, Rosneft și-a extins rețeaua de distribuție cu amănuntul de 2,5 ori și a ocupat locul doi în Rusia în ceea ce privește numărul de benzinării. Compania deține în prezent aproximativ 1.700 de benzinării în 36 de regiuni ale Rusiei. Rosneft intenționează să-și extindă și să-și optimizeze rețeaua de vânzări în continuare.

Rosneft deține și mari terminale offshore, care au o locație geografică favorabilă și permit exportul eficient de petrol și produse petroliere.

Rafinarea petrolului.

2007 a fost un an de referință în ceea ce privește dezvoltarea sectorului de rafinare a petrolului din Rosneft. Compania și-a extins semnificativ capacitatea de rafinare prin achiziționarea a cinci mari rafinării rusești la licitații: Kuibyshev, Novokuibyshev și Syzran în regiunea Volga, precum și Achinsk și Angarsk în Siberia de Est.

În 2007, Rosneft a achiziționat și uzina de uleiuri și aditivi Novokuibyshevsk, care produce peste 300.000 de tone de uleiuri de motor pe an, și uzina de polimeri Angarsk, care produce în principal olefine, benzen și polietilenă.

Față de începutul anului 2007, capacitatea totală a rafinăriilor Companiei a crescut de cinci ori și a ajuns la 56,7 milioane de tone (415 milioane de barili) pe an.

Capacitățile disponibile permit prelucrarea a peste 50% din uleiul produs. În plus, structura producției de produse petroliere s-a schimbat semnificativ în favoarea produselor cu valoare adăugată mai mare și de calitate superioară.

Tabelul 1.

Rafinarea petrolului.

Rosneft are o infrastructură bine dezvoltată pentru vânzări eficiente cu ridicata și cu amănuntul de produse petroliere pe piața internă. În 2007, vânzările Companiei de produse petroliere în Rusia s-au ridicat la 18,28 milioane de tone, cu 91,8% mai mult decât în ​​2006. Creșterea volumelor se datorează în principal achiziției de noi active și integrării cu succes a acestora în structura Companiei Petroliere. „Rosneft.

Cumpărători angro de produse petroliere ale Companiei - utilizatori finali mari și distribuitori independenți, precum și organizatii bugetare, inclusiv Departamentul Apărării, utilități publice și întreprinderi agricole.

În 2007, Compania a vândut, de asemenea, 2,31 milioane de tone de produse petroliere prin intermediul rețelei sale de vânzare cu amănuntul, mai mult decât dublând nivelul din 2006. Principalele produse de vânzare cu amănuntul sunt benzina și motorina.

Masa 2.

Exportul de petrol

În 2007, Rosneft a exportat 52% din petrolul produs în țările din afara CSI și încă 6% în țările CSI.

Aproximativ 70% din livrările de petrol la export sunt efectuate către țările din Europa și CSI prin sistemul de conducte și porturile maritime ale companiei Transneft, precum Primorsk și Novorossiysk. O parte din petrol este exportată pe calea ferată (în totalitate sau ca parte a schemelor de transport combinat) în principal către țările din regiunea Asia-Pacific. De la sfârșitul anului 2004, Rosneft exportă petrol și prin sistemul Caspian Pipeline Consortium.


Tabelul 3

Volumele vânzărilor de petrol pentru export.

Vânzări de produse petroliere pe piața internă

Rosneft are o infrastructură bine dezvoltată pentru vânzări eficiente cu ridicata și cu amănuntul de produse petroliere pe piața internă.

Cumpărătorii angro ai produselor petroliere ale Companiei sunt mari utilizatori finali și distribuitori independenți, precum și organizații bugetare, inclusiv Ministerul Apărării, utilități publice și întreprinderi agricole. Principalele tipuri de produse furnizate cumpărătorilor angro sunt uleiul de încălzire, motorina și combustibilul pentru aviație.

De asemenea, compania vinde produse petroliere prin intermediul rețelei sale de vânzare cu amănuntul. Principalele produse de vânzare cu amănuntul sunt benzina și motorina.

La sfârșitul anului 2007, rețeaua de retail a Rosneft includea 1.695 de benzinării deținute și închiriate, precum și 71 de benzinării care operau sub marca Companiei în regim de franciză.

În conformitate cu strategia, Rosneft intenționează să-și extindă rețeaua de benzinării în regiunile în care se află rafinăriile și fermele de rezervoare, precum și pe piețele în curs de dezvoltare din Moscova și Sankt Petersburg.


Tabelul 4

Rețeaua de vânzări a companiei.

Tabelul 5

Volumul vânzărilor de produse petroliere pe piața internă.

Analiza economică a OAO NK Rosneft.

Pentru a înțelege dacă activitățile organizației sunt profitabile sau nu, este necesar să luăm în considerare principalii indicatori economici ai organizației. Acești indicatori fac posibilă controlul activităților întreprinderii, precum și utilizarea acestora pentru a crește profiturile.

Să luăm în considerare indicatorii economici ai activităților NK Rosneft. Unul dintre principalii indicatori de performanță ai întreprinderii este vânzările de articole și veniturile. Să o prezentăm sub forma unui tabel.

Tabelul 6

Element de vânzări și venituri Rosneft (în milioane de dolari SUA)

Din acest tabel, putem concluziona că, comparativ cu 9 luni din 2007. Veniturile companiei au crescut cu 25.405 milioane USD în aceeași perioadă a anului 2008.

Acum luați în considerare un indicator economic la fel de important, cum ar fi un element de costuri și cheltuieli.

Datele vor fi prezentate sub forma unui tabel.

Tabelul 7

Elemente de cost și cheltuieli ale companiei petroliere Rosneft (în milioane de dolari SUA)

costuri si cheltuieli Pentru cele nouă luni încheiate la 30 septembrie 2008 Pentru cele nouă luni încheiate la 30 septembrie 2007
Cheltuieli de productie si operare 3 259 2 605
Costul achiziționării de petrol și gaze, produse petroliere și servicii de rafinare a petrolului 2 382 1 203
cheltuieli generale și administrative 1 164 843
Tarifele conductelor de petrol și costurile de transport 4 264 3 069
Costurile asociate cu explorarea rezervelor de petrol și gaze 164 82
Uzura, epuizarea si amortizarea 3 081 2 424
Impozite altele decât impozitul pe venit 12 558 7 222
Taxa de export 17 325 8 697
Total 44 297 26 187

Pe baza datelor prezentate în tabele, calculăm profitul brut:

VP = 58.152 - 44.297 = 13.895 milioane de dolari SUA.

Venitul net este de 10.345 milioane USD.

Pentru o analiză completă, calculăm piesa profit net.

De asemenea, calculăm partea din profitul brut:

Ponderea profitului brut 24%

Din calculele prezentate, se poate observa că o parte din profitul net nu este atât de mare, dar în acest moment Rosneft este cea mai mare întreprindere de producție, procesare, precum și cel mai mare exportator de petrol și produse petroliere din Rusia și este una. dintre cele mai mari zece țări și țări producătoare - exportatoare de petrol și produse petroliere.


3. Formarea și funcționarea colectivului de muncă

3.1 Formarea colectivului de muncă

Procesul de formare a unei forțe de muncă coezive a organizației este un proces destul de lung.

Crearea unui colectiv de muncă este un proces complex și ambiguu, deoarece obiectivele membrilor săi pot fi diferite. Eficacitatea muncii lor depinde de nivelul de unitate a obiectivelor tuturor angajaților și de conformitatea acestora cu cele stabilite.

Pentru ca procesul de creare a unei noi echipe să fie mai eficient, trebuie luați în considerare următorii factori:

La angajarea potențialilor angajați, este necesar să-i familiarizați cu sarcinile și obiectivele definite pentru noua echipă, astfel încât candidații să-i poată evalua și să le compare cu obiectivele și prioritățile lor. Acest lucru ajută la eliminarea imediată a persoanelor fără motive interne sau a persoanelor cu obiective și priorități diferite de cele stabilite.

În a doua etapă de formare a echipei, este necesar să se asigure un nivel adecvat de compatibilitate profesională, psihologică, care să permită distribuirea corectă a responsabilităților postului, ceea ce va permite în viitor o interacțiune fructuoasă între ele de dragul scopului. .

Disponibilitate necesară un lider bun, un lider căruia toți membrii echipei îl vor asculta și se vor supune.

Un sistem simplificat de recompense monetare pe care fiecare angajat ar trebui să-l înțeleagă. Care ar trebui să reflecte rezultatele activităților fiecărui angajat și să decurgă din rezultatele activităților întregii forțe de muncă, ceea ce ajută la adunarea echipei.


3.2 Planificarea forței de muncă

Procesul de stabilire a nevoilor unei întreprinderi în materie de personal este planificarea personalului. Acest proces include trei etape:

Evaluarea disponibilității resurselor disponibile;

Evaluarea nevoilor întreprinderii în personal;

Crearea de metode și programe de dotare a întreprinderii cu personal.

Una dintre sarcinile principale ale managerului este selecția de înaltă calitate a personalului, fără a pierde competitivitatea produselor. Pentru a începe recrutarea, este necesar să se analizeze costurile cu forța de muncă, să se determine eficiența utilizării timpului de lucru, să se calculeze numărul de angajați implicați în efectuarea unei operațiuni necesare atingerii obiectivului.

Calculul nevoilor de personal este cel mai important domeniu de marketing, care vă permite să determinați compoziția calitativă și cantitativă a personalului pentru o anumită perioadă de timp.

O nevoie calitativă este o nevoie de specialități, profesii și categorii de personal.

Nevoia cantitativă este alegerea metodei de calcul suma necesară personalului pentru o anumită perioadă de timp.

3.3 Metode de recrutare

Pentru o mai bună recrutare, organizația trebuie să decidă sursele de recrutare. Există două tipuri principale de surse:

Intern - din personalul acestei organizații;

Extern - de la candidați care nu au legătură cu activitatea acestei organizații.

În cazul în care printre candidații pentru postul nu se află în interiorul organizației, atunci se apelează la surse externe. Acestea pot fi propriile baze de date cu specialiști de înaltă calificare, mass-media, internet, agenții de recrutare.

Pentru selecția primară a candidaților din organizație, există un chestionar eșantion stabilit (Anexa 1). Cu solicitanții selectați în urma sondajului, se realizează un interviu, în care sunt evaluate calitățile umane și profesionale. Rezultatul interviului se bazează în majoritatea cazurilor pe intuiția managerului sau managerului de HR.

În organizațiile mari care au propriul departament de resurse umane, interviul preliminar este condus de managerul de resurse umane, iar managerul conduce interviul de selecție. Cu o structură în mai multe etape a organizației, solicitantul este supus la interviuri repetate cu manageri de la diferite niveluri, precum și la un interviu cu directorul, care ia decizia finală.

3.4 Funcționarea colectivului de muncă

Pe parcursul formării și dezvoltării colectivului de muncă parcurge trei etape:

Prima etapă este formarea unui colectiv de muncă din cei care doresc să lucreze la această întreprindere, selectați în urma chestionarelor și interviurilor. În această etapă, managerul, folosind experiența și abilitățile sale profesionale, trebuie să selecteze cei mai calificați angajați pentru a crea o echipă capabilă.

A doua etapă este cunoașterea liderului cu membrii echipei, în procesul muncii lor în comun. În această etapă are loc o raliune informală a membrilor echipei, ținând cont de interesele și înclinațiile acestora, se formează o structură informală a echipei. Managerul trebuie să controleze aceste procese și să le gestioneze. Pot exista conflicte care trebuie prevenite prin modificarea distribuției funcțiilor și a organizării fluxului de lucru.

A treia etapă este prezența unui colectiv de muncă format. Până în acest moment, toți membrii echipei își îndeplinesc în mod coerent sarcinile, ținând cont de toate cerințele și instrucțiunile liderului, în urma cărora a existat o combinație de interese atât personale, cât și colective.

Fiecare colectiv de muncă se dezvoltă individual, unii trec mai repede prin etape de dezvoltare, alții invers. Există cazuri în care a doua etapă este întârziată, ceea ce poate duce la prăbușirea echipei, aceasta fiind o consecință a selecției de proastă calitate a lucrătorilor și a unui nivel scăzut de management al forței de muncă.

Pentru munca de înaltă calitate a colectivului de muncă, prezența în acesta a unui climat moral și psihologic favorabil în rândul angajaților săi este de mare importanță.

Calitatea muncii colectivului de muncă depinde în mare măsură de sistemul de motivație care funcționează bine, atât individual, cât și colectiv. Motivația reprezintă motivele de stimulare a muncii de calitate a angajaților care vizează atingerea obiectivelor atât personale, cât și ale organizației în ansamblu. Actioneaza ca o forta motivanta pentru activarea muncii echipei pe baza interesului personal.

Structura motivațională presupune prezența a doi factori – interni și externi.

Dezvoltarea socială a echipei este una dintre nevoile principale ale echipei. Nevoile se formează în procesul de dezvoltare a echipei. Nevoile colective se manifestă în sistemul de obiective și indicatori care reflectă rezultatele muncii echipei.

Atitudinea unei persoane față de muncă este determinată în principal de mediul socio-economic în care se desfășoară procesul de muncă. Ea determină statutul unei persoane într-o echipă și în societate.

Conducerea oricărei organizații în determinarea obiectivelor activității ar trebui să se gândească la resursele necesare realizării acestora. Nevoia de bani lichizi, materiale si echipamente. Dar cea mai importantă resursă pentru atingerea obiectivelor stabilite este munca umană. Prin urmare, pentru o funcționare mai eficientă a oricărei organizații, este nevoie de o forță de muncă înalt calificată.

Astfel, recrutarea este un moment cheie în activitatea oricărei organizații.


4. Climatul moral și psihologic în forța de muncă

Un climat psihologic favorabil este situația în care toți membrii echipei își cunosc locul în ierarhia organizației și sunt mulțumiți de acesta, sunt angajați într-o afacere interesantă și competențele membrilor echipei nu se suprapun, ceea ce înseamnă că există nu există dezacorduri, iar în echipă domnește o atmosferă de înțelegere reciprocă și asistență reciprocă.

Pentru a crea un climat moral și psihologic favorabil, relații de prietenie, este necesar ca următoarele roluri informale să fie distribuite în echipă:

Lider emoțional - o persoană care are autoritate în rândul membrilor echipei, și care influențează membrii grupului, indiferent de poziția lor oficială;

Un diagnostician este o persoană care este capabilă să analizeze climatul moral și psihologic din echipă și care este, de asemenea, capabil să recunoască calitățile fiecărui individ și poziția sa în raport cu ceilalți membri ai echipei;

Un integrator este o persoană care este capabilă să mobilizeze echipa pentru a rezolva anumite probleme ale organizației, care are potențial de conducere și efectuează intenționat corectarea necesară a climatului moral și psihologic din echipă.

Dar chiar dacă rolurile sunt distribuite, iar fiecare membru al echipei își îndeplinește sarcinile, este necesar un lider înalt calificat pentru a crea un climat moral și psihologic ideal în întreprindere.

Ca în orice echipă, acest departament are propriul lider emoțional care are o influență pozitivă asupra membrilor echipei, aceștia îi ascultă opinia autoritară și s-a întâmplat să fie și șeful departamentului.

Acest lider se caracterizează, ca să spunem așa, printr-un stil de conducere liberal-demonstrativ. Pe de o parte, el acordă libertate de acțiune subordonaților săi, în limitele unui proiect dat, pe de altă parte, trezește un sentiment de competiție sănătoasă, transformând procesul de muncă într-o competiție între colegi, pentru a obține performanțe maxime. Astfel, acest stil de conducere îmbunătățește climatul moral și psihologic în echipă.

Șeful comportamentului său, declarațiile, apelurile, introducerea pe scară largă a simbolurilor corporative (în obiectele de muncă, suveniruri), insuflă tuturor angajaților cultura organizationala, unitatea scopurilor de activitate, care afectează pozitiv și atmosfera din echipă.

Dar, ca în orice echipă creativă, apar conflicte în departament. Un conflict este o ciocnire de poziții opuse ale opiniilor sau opiniilor a două sau mai multe persoane. Practic, acestea sunt conflicte interpersonale, când angajații dintr-o echipă au o opinie contrară despre modalitățile și mijloacele de atingere a scopului.

Dar toate conflictele care au apărut sunt rezolvate de un lider priceput.

Deci, în colectivul de muncă al departamentului domnește un climat moral și psihologic favorabil, care, desigur, contribuie la munca și creativitatea membrilor echipei.


5. Metode de raligere a colectivului de muncă

Coeziunea poate fi definită ca suma tuturor forțelor care acționează asupra membrilor unui grup pentru a-i menține în el. Și sub conceptul de „putere”, în această definiție, presupune satisfacția individului cu apartenența la echipă. Coeziunea este un set de obiective urmărite de fiecare angajat și de echipa în ansamblu. Dacă aceste obiective coincid, atunci activitatea de muncă a echipei va fi productivă.

Coeziunea înseamnă că această alcătuire a echipei nu este doar posibilă, ci și integrată în cel mai bun mod posibil, și s-a atins un grad deosebit de dezvoltare a relațiilor și anume gradul în care toți membrii grupului împărtășesc scopurile activității de grup. și valorile asociate cu acesta în cea mai mare măsură.această activitate. Există două tipuri principale de coeziunea muncii:

Coeziunea subiect - activă se formează pe două temeiuri: în ceea ce privește implementarea scopului comun al activității comune, stabilit din exterior de organizație, și în ceea ce privește scopurile private ale membrilor grupului care nu corespund celor organizaționale.

Coeziunea morală și psihologică, care se poate forma pe două temeiuri: menținerea unui climat moral și psihologic pozitiv în grup și obținerea de beneficii personale din interacțiunea între ele.

Unitatea psihologică în grup apare pe baza comunității valorilor umane, a proximității ideilor membrilor echipei despre ce fel de comportament de muncă este acceptabil și ce este condamnat, care ar trebui să fie relațiile în grup, stilul și metode de lucru. Această consecvență privește nu numai opiniile reciproce ale oamenilor, ci și relațiile acestora, cu privire la evenimente de natură comercială sau personală care sunt semnificative pentru echipă și membrii acesteia.

O altă componentă necesară a coeziunii este consistența acțiunilor reciproce ale oamenilor, a comportamentului lor, dar nu în cadrul unor acțiuni specifice de muncă și de muncă, ci pe fondul diferitelor interacțiuni. Această latură a coeziunii echipei se manifestă în mod deosebit în mod clar în organizarea acesteia - capacitatea de auto-organizare, coerență, depășire coordonată a situațiilor dificile apărute, momente inerente în interacțiune, cu alte cuvinte, de a se împreuna. funcţionare eficientăși rezolvarea colaborativă a problemelor. Coeziunea echipei este definită ca unitatea ideologică, morală, intelectuală, emoțională și volitivă a membrilor săi, dezvoltându-se pe baza unei astfel de caracteristici obiective precum unitatea organizațională.

Echipa devine, de asemenea, coerentă pe măsură ce individul este implicat în grup. Individul este implicat în ea în măsura în care acest grup își satisface propriile nevoi.

Scopul principal al fiecăruia este de a obține un profit (salariu), prin urmare, scopul lor comun este suma obiectivelor individuale ale fiecăruia - să facă treaba. Echipa va fi mai închegată dacă rezultatul fiecăruia va depinde de munca de calitate a colegilor.

Jocurile sunt una dintre modalitățile de unire a colectivului de muncă.

Jocurile vă permit să creați un mediu pentru membrii echipei de raliu. Particularitatea jocului constă în faptul că în timpul procesului său contactul dintre oameni este profund și complet, comunitatea de jocuri este păstrată chiar și după finalizarea acestuia. Jocul dă efectul incertitudinii, care revitalizează și activează abilitățile mentale și, de asemenea, duce la căutarea soluțiilor optime. Jocul nu contează cine câștigă, oferă o imagine completă de onoare și sacrificiu de sine pentru binele echipei.

Jocurile de rol pot fi clasificate după cum urmează:

1. Semnul teritorial:

Jocuri de rol de masă. Aceste jocuri pot fi jucate fără a părăsi biroul, nu necesită prezența unui anturaj adecvat, a unui lider antrenat sau a unor abilități speciale.

Pavilion jocuri de rol. Pentru implementarea lor este necesar să existe o cameră specială în care este necesar să se creeze anturajul și echipamentul corespunzător. Prezența unor jocuri de conducere și de reglementare a cursului este de dorit. În funcție de complexitatea jocului, este necesară pregătirea participanților.

Joc de rol pe teren. Aceste jocuri sunt mai complexe, spre deosebire de cele anterioare, întrucât este necesar să existe echipament special, costume, un grup administrativ care să supravegheze desfășurarea acestui joc, precum și pregătirea zonei.

2. După nivelul de dificultate.

Jocuri de razboi. Acest joc are propria sa legendă, pentru a cărei dezvoltare este necesar să se creeze o lume specială, condițiile, regulile și legile sale, în care sarcinile sunt rezolvate cu forța.

Jocurile cu basme sunt jocuri de război complicate care conțin elemente de magie. Pentru jocurile de acest fel este necesar un nivel mai ridicat de pregătire a jucătorilor și responsabilitate organizatorică.

Se desfășoară jocuri istorice și etnografice pe opere literare și evenimente istorice. Pregătirea pentru jocuri necesită o abordare mai detaliată, atât din partea organizatorilor, cât și a participanților săi.

Jocuri ale mintii. În acest caz, acțiunile active sunt minime, iar participanții trebuie să fie dezvoltați cuprinzător.

3. Pe o bază temporară.

Jocurile țintă, a căror principală caracteristică este că echipa care a atins obiectivul este recunoscută ca fiind câștigătoare și jocul este considerat finalizat.

Jocurile sunt limitate în timp. Sarcina principală este de a atinge obiectivul de către fiecare jucător într-un anumit timp.

Non-stop. Jocuri create după un anumit scenariu, care pot fi jucate la nesfârșit, deoarece. nu au un sfârșit logic.

Participarea angajaților la jocurile de rol poate fi fie pasivă, limitată sau gratuită.

Fiecare întreprindere își alege un joc potrivit, străduindu-se să ralieze echipa, unde coeziunea este considerată cea mai importantă caracteristică a echipei de lucru și se află sub controlul constant al conducerii organizației.

Compania petrolieră Rosneft folosește pe scară largă jocurile intelectuale. În luna martie a acestui an, a susținut un joc de evaluare a afacerilor pentru tinerii specialiști din cadrul companiei Leaders of Growth.

Jocul a fost jucat în două etape - prima a avut loc pe 14 februarie la Nefteyugansk, a doua - pe 1 martie la Moscova. Aproximativ 140 de tineri profesioniști din 18 filiale Rosneft, care au lucrat pentru companie de cel puțin doi ani, au participat la cele două etape ale jocului.

Evenimentul a fost susținut de Departamentul de Resurse Umane al companiei pentru a identifica potențialul managerial al tinerilor profesioniști și pentru a obține informații pe baza cărora este posibilă planificarea dezvoltării ulterioare a tinerilor profesioniști. Conform condițiilor jocului, participanții nu erau cunoscuți anterior; organizatorii le pun într-un cadru strict, formând în mod deliberat grupuri prefabricate și oferind astfel ocazia de a se compara cu alți colegi. Jucătorii ar putea oferi propriile metode și soluții pentru a îmbunătăți managementul și dezvoltarea Rosneft pe o perioadă de cinci ani.

Evenimentul a fost structurat în așa fel încât echipele au rezolvat sarcinile care le-au fost atribuite în mod autonom, dar până la un anumit timp s-au adunat într-un public comun și și-au apărat versiunile. Apoi a avut loc o adunare generală, la care au fost notate cele mai de succes propuneri. Apoi a fost stabilit un nou obiectiv pentru echipe și grupele s-au dispersat pentru a propune în cele din urmă calea cea mai eficientă de ieșire din situația prezentată. La fiecare echipă au participat experți - observatori. Ei au înregistrat lucrările din cadrul grupului și au evaluat participanții.

Potrivit lui Vladislav Pashin de la Departamentul Financiar YuNG, aceasta este o experiență foarte importantă, într-o singură zi membrii echipei au trebuit nu numai să se cunoască, ci și să devină oameni cu gânduri asemănătoare. Prin schimbul de opinii și idei, a fost necesar în scurt timp să găsească și să ofere propria soluție la sarcina care le-a fost încredințată. La început, au existat unele dificultăți în comunicare, deoarece în micro-colectiv s-au strecurat oameni foarte diferiți. Fiecare dintre ei avea propria sa viziune, propria sa viziune asupra problemei. A fost greu să ne unim cu adevărat, să ajungem la un consens, dar mai târziu a fost posibil. În ciuda faptului că au existat repetări în soluțiile propuse, totuși s-au făcut propuneri pline de spirit care merită atenție. Au fost remarcate câteva idei promițătoare legate de dezvoltarea personalului. Acesta nu este un subiect ușor, iar judecățile din exterior au fost utile.

Potrivit organizatorilor, jocul de afaceri s-a ridicat la înălțimea așteptărilor, de atunci. Comunicarea directă cu colegii din alte filiale, schimbul de opinii și experiență în rezolvarea problemelor au contribuit la generarea de noi idei menite să rezolve problemele exploatației.

Potrivit unuia dintre participanți, jocul de afaceri a ajutat să „simți spiritul corporativ” și să-și determine propriul potențial. Obțineți abilitățile de lucru în echipă „corecte” și de prezentare a proiectelor dumneavoastră. Jocul dezvoltă capacitatea de a lucra în echipă - de a-și exprima gândurile, de a-și apăra punctul de vedere.

Experții - observatorii au apreciat foarte mult acest eveniment, deoarece s-au exprimat gânduri foarte interesante privind atragerea de capital suplimentar către companie, s-au propus idei pentru deschiderea fondurilor de pensii și a băncilor. Fiecare participant a avut „relege” idei.

Lucrul cu tinerii specialiști se desfășoară în mod regulat în companie. Acesta este viitorul companiei, căreia i se acordă întotdeauna o atenție sporită de către management. joc de afaceri a oferit tuturor posibilitatea de a-și arăta potențialul de lider. Drept urmare, tinerii profesioniști intră în centrul atenției managementului nu numai la nivelul departamentului lor.


6. Activitățile șefului conducerii forței de muncă

Un element important al activităților organizației este gestionarea adecvată a forței de muncă, deoarece fără oameni obiectivele organizației nu vor fi atinse. Într-o economie de piață, sloganul organizației este: „Personalul decide totul”, investițiile în personal au devenit pe termen lung.

Totuși, pentru ca activitățile echipei să fie mai eficiente, există un climat moral și psihologic favorabil, este nevoie de un lider competent, care coordonează și unește.

Managementul este forța motrice internă a organizației, care îi asigură viața productivă. Managementul se realizează prin funcții precum planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul.

Managementul personalului este impactul managerului asupra membrilor echipei, desfasurat cu intentie si continuu in vederea atingerii obiectivelor stabilite. Definirea scopurilor, principiilor, sarcinilor și metodelor de conducere a unei echipe este o teorie a managementului personalului, a cărei sarcină principală este dezvoltarea unui set de metode de management.

Un obiect special al managementului este personalul, care poate fi considerat ca individ, echipă sau grup.

Individual munca de personal, adică managementul personalitatii presupune dezvoltarea calitati personale muncitor. Managementul echipei se referă la influența asupra tuturor relațiilor care apar în cadrul echipei. Managementul grupului înseamnă influențarea oamenilor la nivel formal și informal.

Obiectele sistemului sunt în permanentă comunicare între ele. Ca urmare, există diverse procese de mișcare a personalului atât în ​​interiorul întreprinderii, cât și în afara acesteia. Aceste procese includ trecerea de la poziție la post, de la echipă la echipă, de la unitate la unitate, de la întreprindere la întreprindere, creșterea calificărilor, promovarea angajaților. Alături de aceasta, trebuie menționate o serie de alte procese: schimbarea structurii profesionale și de calificare a angajaților, îmbunătățirea structurii organizaționale, îmbunătățirea climatului psihologic în echipă, alte procese socio-economice care fac posibilă punerea unei serii de elemente. a managementului forţei de muncă pe regim de autoguvernare etc.

Metode de management al personalului.

Metodele de management al personalului se numesc metode de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție.

Există trei metode de control:

Administrativ, care vizează o astfel de motivare a comportamentului care să stimuleze disciplina, simțul datoriei, dorința individului de a lucra în această organizație. Diferă prin natura impactului, adică. orice comandă sau comandă este obligatorie. Se caracterizează prin respectarea normelor legale și a actelor de conducere superioară. Această metodă bazată pe putere și disciplină este cunoscută sub numele de „metoda biciului”.

Economic, bazat pe stimulente materiale pentru colectivul de muncă și membrii săi individuali. Se bazează pe aplicarea clasică a legilor economice și se caracterizează prin impactul său ca „metoda morcovului”.

Moral – psihologic, bazat pe aplicarea mecanismului social și a abordării individuale (nevoi personale).

Metodele sociologice se bazează pe metode de motivare a influenței publice asupra oamenilor prin „opinia colectivului”. Metodele psihologice se bazează pe cunoașterea psihologiei umane, a lumii sale interioare spirituale și sunt cunoscute ca „metoda de persuasiune”.

Cea mai importantă tendință în știința managementului este o abordare sistematică, care este considerată un mod modern de gândire managerială care vă permite să prezentați un management holist și cuprinzător al unei organizații și al subsistemelor sale într-un mediu de piață complex. Aplicarea unei abordări sistematice face posibilă dezvăluirea structurii interne a sistemului de management al resurselor umane ca un sistem integral format din trei subsisteme interdependente pentru gestionarea formării, utilizării și dezvoltării resurselor umane într-o organizație. Scopul principal al sistemului de management al resurselor umane este de a asigura formarea, dezvoltarea și dezvoltarea de înaltă calitate și rațională a resurselor umane pentru a realiza eficiență economicăși competitivitatea organizației. Managementul resurselor umane în organizațiile moderne se realizează în procesul de realizare a anumitor acțiuni vizate (funcții de management), care sunt interconectate și formează structura serviciului de personal ca unitate funcțională independentă a întreprinderii.

Este indicat să se utilizeze productivitatea muncii ca obiect de management în sistemul de management al personalului, deoarece Acest lucru se datorează unui număr de puncte:

1. Criteriile de performanță ar trebui să fie clar definite și cuantificate în indicatori economici care se bazează adesea pe diverse norme și standarde.

2. Trebuie stabilită o relație exactă între eforturile de muncă ale salariatului și rezultatele economice ale organizației. Pentru personalul angajat în activități de bază și care produce direct produsul final, acest lucru este foarte posibil. Dar rămâne o mare proporție de lucrători a căror productivitate a muncii depinde de mulți factori, inclusiv de cei care nu depind de eforturile lor de muncă.

3. Utilizarea productivității muncii ca obiect al managementului personalului implică predictibilitatea acesteia în cadrul unor tehnologii de lucru clar definite. Dar modelele moderne de dezvoltare arată o creștere a ponderii unor astfel de tipuri de muncă, în care rezultatul este imprevizibil, iar realizarea acestuia depinde de calitățile personale ale lucrătorului.

4. Eficacitatea multor tipuri de muncă se manifestă numai după un anumit timp. Prin urmare, folosind acest obiect de management, doar munca angajaților rămâne în afara influențelor managementului, ale căror rezultate pot fi evaluate doar indirect sau pe termen lung, iar utilizarea indicatorilor de performanță ai angajaților specifici poate, în unele cazuri, să intre în conflict cu obiectivele organizare.

5. Concentrarea pe productivitatea muncii încurajează angajații să se străduiască să îndeplinească funcții simple care aduc un efect rapid.

6. Atingerea aceluiași rezultat este posibilă în moduri diferite, inclusiv prin utilizarea unor metode ineficiente.

Alocarea performanței ca obiect țintă al managementului personalului într-o organizație înseamnă că:

1. La planificarea necesarului de personal, este necesar să se calculeze de câți angajați are nevoie compania pentru a obține rezultatele economice necesare;

2. La selectarea personalului, este necesar să se țină cont de capacitatea candidatului de a produce volumul necesar de produse;

3. La adaptare este necesar să plătiți Atentie speciala adaptare profesională;

4. La dezvoltarea personalului se iau în considerare calitățile care ar trebui dezvoltate pentru îmbunătățirea performanței;

5. La evaluare se ține cont de performanța muncii salariatului;

6. La organizarea muncii, este necesar să se organizeze un loc de muncă, să se determine componența funcțiilor pentru a crește rezultatele economice ale muncii unui angajat etc.

Esența productivității muncii ca obiect al managementului este în prioritate absolută în sistemul de management al personalului laturii economice a activității muncii.

Reguli de bază, principii de lucru cu colectivul de muncă.

Există multe principii de lucru cu o echipă, luați în considerare cele principale:

birocrație - predominanța nivelului central de management (administrare) asupra părții principale a echipei pentru implementare strictă documente normative organizatii.

flexibilitatea managementului caracterizează adaptabilitatea administraţiei la schimbările în scopurile echipei şi condiţiile de lucru ale acesteia.

disciplină - toți membrii echipei de lucru respectă standardele programului intern de muncă, iar managerii folosesc sancțiuni adecvate împotriva abaterilor disciplinei.

unitate de comandă - toată puterea este concentrată în mâinile liderului, iar angajatul, la rândul său, este obligat să execute și să dea socoteală pentru munca depusă.

colegialitate - managerii cooperează în strânsă legătură între ei, participând la elaborarea celor mai importante decizii.

cooperare - un sistem de management al echipei care asigură separarea și specializarea maximă a proceselor de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de către o persoană.

corporatism - totalitatea tuturor intereselor diferitelor categorii de personal în asigurarea unității pentru atingerea scopurilor comune.

eficienta - promptitudinea luarii unei decizii corecte privind analiza si imbunatatirea sistemului de management, pentru prevenirea si eliminarea conflictelor in echipa.

Principalele activități legate de managementul personalului:

crearea unui sistem de management al personalului;

planificarea resurselor umane;

marketing de personal;

stabilirea nevoilor organizatiei in personal;

stabilirea resurse umane organizații;

echipamentele sistemului de management, precum cele juridice, tehnice, informaționale;

analiza activității departamentelor organizației;

analiza performantelor si imbunatatirea sistemului de management.

Analiza sistemului de management al personalului la Rosneft Oil Company.

Aceasta intreprindere foloseste metode administrative, economice si moral-psihologice de management al personalului.

Metodele administrative presupun – dezvoltarea descrierea postului, stabilirea de sancțiuni și stimulente, emiterea de ordine, selecția și repartizarea personalului. Responsabilitățile pentru dezvoltarea acestei metode sunt atribuite președintelui și consiliului de administrație, șefilor de departamente și servicii.

Metodele economice presupun - analiză, stabilire a prețurilor și planificare, aceste responsabilități sunt atribuite personalului contabil și departamentului financiar.

Moral - metode psihologice - analiza si crearea unui climat favorabil in echipa, stimularea initiativei. Această metodă este folosită de șeful și direct de angajații echipei.

Managementul din „Compartimentul Marketing și Publicitate” se bazează pe un stil liberal-demonstrativ, în care liderul acordă libertate de acțiune subordonaților săi, în cadrul unui proiect dat, provoacă o rivalitate sănătoasă între colegi pentru a obține rezultatul maxim al activității. , ceea ce este necesar mai ales în această echipă.

În echipa acestui departament sunt distribuite roluri informale, precum: lider emoțional, diagnostician, integrator.

Munca liderului cu echipa se bazează pe următoarele principii:

Remunerația se bazează pe rezultatele muncii fiecărei persoane și a întregii forțe de muncă în ansamblu.

Flexibilitate – presupune adaptabilitatea liderului la obiectivele în schimbare ale echipei și la condițiile muncii acesteia.

Confort - managementul personalului oferă confort maxim pentru procesele creative din forța de muncă.

Pentru echipa departamentului folosesc materiale și motivație nematerială. Material - includ salariul, bonusurile și alt fel alocațiile personale. Intangibile - beneficii sociale, cum ar fi tarife, pentru copii sarbatori de revelion, conexiune mobilăși asigurări medicale, evenimente corporative.

În ciuda conducerii competente, conflictele apar în continuare în echipă, adesea acestea sunt conflicte creative (interpersonale) care apar în procesul muncii.

În departament, membrii echipei sunt oameni diverși, diferite vârste, cu diferite niveluri de calificare. Se acordă multă atenție tinerilor profesioniști.

Compania a înființat consilii pentru tinerii profesioniști și o instituție de mentorat care oferă sistem eficient gestionarea procesului de adaptare a tinerilor din Rosneft Oil Company. În plus, s-au organizat formarea și dezvoltarea tinerilor angajați, precum și s-au creat condițiile pentru dezvoltarea carierei acestora. Atunci când își planifică dezvoltarea, Rosneft se străduiește să atragă angajați tineri talentați și deja astăzi are grijă de cei care vor veni la muncă în cinci până la zece ani. Compania a creat un program de formare preuniversitară în cadrul orelor de specialitate Rosneft.

În plus, Rosneft cooperează cu cele mai importante instituții de învățământ superior din Rusia pentru beneficii reciproce: universitate de stat petrol și gaze-le. Gubkin, Universitatea Tehnică a Petrolului de Stat Ufa, Universitatea de Stat a Petrolului și Gazelor din Tyumen, Institutul de Mine de Stat din Sankt Petersburg, Universitatea Tehnică de Stat Kuban, Universitatea de Stat din Moscova. M.V. Lomonosov și alții.

Compania îmbunătățește constant baza educațională, metodologică și materială și tehnică a universităților partenere în conformitate cu cerințele moderne, oferă sponsorizări, organizează stagii pentru cadrele didactice din universitățile din întreprinderile Rosneft și acordă granturi corporative profesorilor.

Rosneft Oil Company a dezvoltat un sistem de burse corporative și sociale, care contribuie la formarea unei rezerve de viitori specialiști. În 2007, 28 de studenți au primit o astfel de bursă. Cei mai promițători studenți și absolvenți sunt invitați mai întâi să lucreze și apoi să loc de munca permanent in companie.

Compania își prețuiește personalul dacă primește un profit mare de la acesta și caută să-i sprijine nu numai la locul de muncă, ci și social. Cele mai bune profituri provin din investițiile inteligente în oameni și formarea acestora.


organizatoric. Șeful acestui departament folosește un stil de conducere liberal - demonstrativ, ale cărui aspecte negative sunt un spirit de competiție nesănătos provocat de șef, care afectează negativ rezultatele muncii.

Formal. În sistemul de relații „conducător – subordonat” are loc adesea delegarea de autoritate. Acest lucru le permite membrilor echipei să participe la luarea deciziilor și la livrare. munca terminata, dar acest lucru nu este întotdeauna adecvat, deoarece uneori este înțeles ca nedorința liderului de a-și asuma responsabilitatea pentru munca depusă.

Psihologic. Sistemul de motivare și remunerare la această întreprindere este clar formulat. Totuși, angajații acestui departament ar fi încântați să audă recunoștință verbală din buzele liderului lor, care cu siguranță ar afecta starea climatului moral și psihologic din echipă.


Concluzie

După studierea literaturii de specialitate și analizarea politicii de personal a companiei Rosneft Oil, putem trage următoarele concluzii:

Colectivul de muncă este celula principală care reunește toți angajații organizației pentru atingerea unui obiectiv specific.

Formarea colectivelor de muncă de înaltă calificare este un factor decisiv în eficacitatea producției și a produselor competitive de înaltă calitate.

Pentru o mai bună recrutare, organizația trebuie să decidă sursele de recrutare.

Calitatea muncii colectivului de muncă depinde în mare măsură de sistemul de motivație care funcționează bine, atât individual, cât și colectiv.

Pentru o activitate mai eficientă a colectivului de muncă, în primul rând, este necesar să se creeze un climat moral și psihologic favorabil în rândul membrilor săi.

Una dintre sarcinile principale ale liderului este să unească colectivul de muncă, adică anumit proces dezvoltarea relaţiilor intragrup.

Un element important al activităților organizației este gestionarea adecvată a forței de muncă, deoarece fără oameni obiectivele organizației nu vor fi atinse.

În consecință, formarea unei echipe de muncă înalt profesioniste, crearea unui climat moral și psihologic special în ea nu este o sarcină ușoară pentru un lider.

Totuși, în ciuda unor neajunsuri, șeful „Compartimentului Marketing și Publicitate” a reușit să adune și să adune specialiști de înaltă calificare, ceea ce îl poate caracteriza ca un lider profesionist.


Lista surselor utilizate

1.I.K.Makarova Institutul de Drept Internațional și Economie „Managementul Personalului” numit după A.S. Griboedov. Moscova 2006

2.A.M. Karyakin „Managementul personalului. Ivanovo 2005.

3. Bychkova A.V., „Managementul personalului”, Penza 2005.

4. „Teoria managementului personalului”, I. B. Durakova, Voronezh 2004.

5. „Managementul personalului organizației”, A.Ya. Kibanova 1997.

6. A. S. Bolshakov „Management”, Sankt Petersburg 2000.

7. Statutul Societății pe acțiuni deschise „Compania petrolieră” Rosneft „


I.K. Makarova Institutul de Drept Internațional și Economie „Managementul Personalului” numit după A.S. Griboedov. Moscova 2006

A.M. Karyakin „Managementul personalului. Ivanovo 2005.

Constituția Societății pe acțiuni deschise „Compania petrolieră” Rosneft „

„Managementul personalului”, Bychkova A.V., Penza 2005.




Articole similare

ultimele articole
Articole populare
Alegerea editorilor
  • 2022-01-28 10:45:17
    Prim-adjunct Gleb Nikitin

    În 1999, Nikitin a primit o diplomă de la Universitatea de Stat de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg. În 2004, Gleb Sergeevich a absolvit Universitatea de Stat din Sankt Petersburg, ...

  • 2022-01-23 12:56:25
    desene ale unui brigantin (fără titlu)

    Date de bază ale iahtului Lungime totală (cu bompres), m 10,00 Lungime totală carenă, m 8,65 Lungime DWL, m 7,00 Lățime totală (cu...

  • 2022-01-18 11:39:17
    Licențierea activității

    În Rusia, anumite tipuri de activități comerciale necesită obținerea unui permis sau licență. Toate in lista...

  • 2022-01-13 15:41:32
    O afacere proprie de acasă Publicitate contextuală pentru un webmaster

    Astăzi vreau să vorbesc despre modalități de a monetiza site-ul, adică. luați în considerare nu toate opțiunile posibile pentru a face bani pe Internet (am scris deja despre ele), și anume ...

  • 2022-01-03 14:59:18
    Diareea la puii de carne: cauze și ce trebuie făcut?

    Creșterea puilor sănătoși și productivi ai puilor de carne este în puterea fiecărui fermier. Dar pentru aceasta nu este suficient să deții un efectiv mare, trebuie să poți...

rin-tek.ru