Sultanbayeva Tatyana Sergeevna
Denumirea funcției: psiholog educațional
Instituție educațională: MBDOU „Grădinița nr. 412 din Chelyabinsk”
Localitate: Celiabinsk
Nume material: articol
Subiect:„Specificul culturii organizaționale într-o instituție de învățământ preșcolar”
Data publicării: 24.11.2017
Capitol: educatie prescolara

SPECIFICITATEA CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN PREȘCOLARĂ

INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ

Adnotare.

considerată

particularități

organizatoric

cultură

pedagogic

preşcolar

instituție educațională. Conceptul de organizatoric

cultură,

specific

particularități

cu privire la

o echipă de profesori.

Cheie

preşcolar

educational

instituţie,

cultura organizationala, personalul didactic.

contemporan

societate

instituţie

este

organism

vital

capacitate

cultură,

valoros

repere,

ciudat

angajati.

organizatoric

cultură

este

sursă

creşterea sau scăderea indicatorilor de performanţă ai instituţiei.

În urma analizei cercetării pe tema studiată, se poate observa că

concept

organizatoric

cultură

universal recunoscut

interpretare. Astfel, cultura organizațională constă din forme dobândite

în comportament și gândire, este capabil să se schimbe în timp, ea

caracterizat prin continuitate şi capacitatea de schimbare.

organizatoric

cultură

profesori

preşcolar

educaţie

determinat

colectiv

valoare,

posibilitate

obține

anumit

calitate

preşcolar

educație și, de asemenea, determină natura activităților și interacțiunilor

profesor

educational

instituţiilor.

Definiție

cultura organizatorică a profesorilor preșcolari s-a bazat pe conceptul dat

Spivak,

organizatoric

cultură

inclusiv

material

spiritual

valori,

inerent

această instituție, care sunt capabile să-și reflecte personalitatea și

se manifestă în comportament și interacțiune.

organizatoric

cultură

profesori

management,

regizat

realizări

organizatoric

cultură

preşcolar

instituţiilor.

organizatoric

cultură

implementate

aspect personal, unde valorile individuale în sistemul de management

deveni

oferi

eficienţă

educational

proces. Cultura organizațională a instituției de învățământ preșcolar este înțeleasă de noi ca urmare

management,

reflectat

corporative

valori,

incluse în sistemul de control.

funcţional

relație

organizatoric

cultură

ajută

rezolva urmatoarele sarcini:

coordona

stabilit

proceduri

activitate profesională profesori;

Motiva

activitate

angajati

direcţie

ritmul demonstrându-le tendinţele progresive şi negative ale acestuia

dezvoltare;

Activități de profil, dobândesc diferențe caracteristice din

alte instituții de învățământ (în sens pozitiv);

Evita iluziile profesionale.

Cultura organizațională a unei instituții de învățământ este capabilă să

implementează

management,

instituția preșcolară are potențialul adecvat. Mic de statura

organizatoric

cultură

incetineste

dezvoltare

instituție de învățământ, dar nu permite personalului didactic

se recunoaște și își folosesc abilitățile în interesul copiilor. Puțini

În plus, echipa poate trăi într-un mediu social și profesional

iluzii care nu au nimic de-a face cu realitatea.

Astfel, trebuie spus că cultura organizațională are

foarte important pentru o instituție de învățământ preșcolar,

deoarece este un instrument foarte puternic în management și dezvoltare

personalului didactic, îmbunătățirea calității serviciilor educaționale în

Lista literaturii folosite:

Medvednikov,

organizatoric

cultură

calitate

profesional

Activități

profesor

preşcolar

instituție de învățământ / - M .: Press, 2015. - 156 p.

corporative

cultură

profesori

instituție educațională. – M.: Carte, 2014. – 219 p.

Khasanova,

organizatoric

cultură

relaţiile unei instituţii de învăţământ preşcolar. - Perm, 2017. - 78 p.

Cultura organizațională este un sistem de reguli și norme de activitate formale și informale social progresive, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unui anumit structura organizationala, stilul de conducere, indicatorii satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitatea angajaților între ei și cu organizația, perspectivele de dezvoltare.

Descarca:

Previzualizare:

Orice organizație este un organism complex, la baza potențialului de viață al căruia este cultura - valori, norme și atitudini acceptate și împărtășite de angajați. Cultura organizațională este o sursă destul de puternică de creștere sau scădere a eficienței unei întreprinderi. După cum arată experiența, în conditii moderne cele mai eficiente sunt relațiile corporative în organizație, adică cultura corporativă.

Problematica culturii organizaționale este relativ nouă și puțin studiată în țara noastră și în străinătate. Chiar și în Statele Unite, cercetările asupra acestei probleme au început abia în anii 1980 și 1990 și chiar mai târziu în Rusia. Prin urmare, a sosit momentul să studiem cu seriozitate activitățile organizației din postura de cultură organizațională. Interesul pentru această problemă este evidențiat de solicitările managerilor și specialiștilor, precum și de comenzile reale ale organizațiilor pentru implementarea proiectelor de cercetare.

LA Rusia modernă Relevanța cercetării în cultura internă a organizației se datorează schimbărilor fundamentale din sfera politică și economică care au avut loc în ultimii douăzeci de ani. Trecerea de la proprietatea de stat la cea privată, o schimbare a statutului întreprinderilor, eliminarea dependenței industriei, o intrare independentă pe arena internațională - toate acestea ne-au obligat să căutăm structuri organizatorice mai eficiente, să introducem forme progresive de intracolectivitate. relaţii.

Problema studiului culturii organizaționale nu este nouă și se întoarce la învățăturile lui M. Weber, F. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emmerson, care aparțin școlii clasice de management.

Se poate spune că Taylor este părintele științei managementului. Accentul cercetării sale este întreaga organizație și nu doar munca efectuată de legăturile individuale sau de membrii organizației. Acest lucru ne permite să vorbim despre abordarea lui Taylor atât asupra organizației în ansamblu, cât și asupra culturii organizaționale ca mecanicistă, în care o persoană nu este o persoană cu un anumit comportament, nevoi și motivații, ci doar o mică parte a mecanismului de management.

Conducerea administrativă a lui A. Fayol este concentrată pe lideri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții. Astfel, se poate vorbi despre managementul administrativ al lui A. Fayol ca fiind concentrat pe cel mai înalt nivel de management, care la rândul său, prin anumite principii, formează cultura organizării sale. În aceste principii, el a remarcat importanța spiritului corporativ, încurajând inițiativa lucrătorilor, acordând atenție justiției și recompensând muncitorul pentru munca de succes. Totuși, el a clarificat că interesele unui grup de lucrători nu trebuie să devină mai presus de interesele organizației.

Cultura organizațională este un sistem de reguli și norme formale și informale social progresiste de activitate, obiceiuri și tradiții, interese individuale și de grup, caracteristici comportamentale ale personalului unei structuri organizaționale date, stilul de conducere, indicatori ai satisfacției angajaților față de condițiile de muncă, nivelul de cooperare reciprocă și compatibilitate a angajaților între ei și cu organizația, perspectivele de dezvoltare. Cultura organizațională a unei persoane este influențată de obiceiuri și înclinații, nevoi și interese, opinii politice, interese profesionale, valori morale, temperament. Elementele componentelor culturii organizaționale includ următoarele trăsături de personalitate: o reacție pozitivă față de cei de la putere, dorința de a concura, capacitatea de a convinge, dorința de a juca rolul unui lider informal, toleranța față de munca administrativă de rutină.

O analiză a surselor din literatură arată că acest concept apărut abia în anii 1980. Oamenii de știință care studiază cultura organizațională au încercat să definească și să delimiteze semnificațiile a două concepte strâns legate: „climat” și „cultură” în contextul organizației. Majoritatea cercetătorilor au ajuns la concluzia că cultura este o caracteristică mai stabilă și mai durabilă a unei organizații și este mai dificil de diagnosticat și evaluat. În timp ce climatul organizațional poate fi măsurat cantitativ prin chestionarea angajaților firmei pe baza unor chestionare speciale, cultura poate fi măsurată doar calitativ prin aplicarea metodelor de cercetare sofisticate ale etnografiei și antropologiei.

Cultura organizațională este asociată cu un sentiment de apartenență la o organizație, indiferent de gradul de confort al mediului de lucru zilnic, iar mulți cercetători ajung la concluzia că cultura organizațională este atât de evazivă încât nici măcar angajații companiei nu pot spune exact ce este. este.

O persoană este baza oricărei organizații, care ea însăși este creată pentru o persoană. Spectrul de cultură organizațională pe care o persoană îl aduce unei organizații este foarte larg, este determinat de unicitatea fiecărei persoane.

Caracteristicile culturii organizaționale a unei persoane este că aceasta este o funcție a individualității individului și mediu inconjurator. În plus, comportamentul, personalitatea și mediul au o influență reciprocă unul asupra celuilalt. Cultura organizațională a unei persoane este influențată de obiceiuri și înclinații, nevoi și interese, opinii politice, interese profesionale, valori morale, temperament. Încăpăţânarea este o trăsătură stabilă, constantă a caracterului unei persoane. Unii oameni sunt mai încăpățânați decât alții. Este posibil să se măsoare acest parametru sau alt parametru de personalitate? Până în prezent, nu există încă unități de măsură, dar este posibil să se evalueze manifestarea lor în comparație cu alte persoane.

OK-ul unei persoane se bazează pe următoarele trăsături de personalitate:

1. reacție pozitivă față de cei de la putere. Puterea este o necesitate în organizații. Pentru a lucra eficient, liderul trebuie să aibă o abordare a individului pentru a evita o reacție negativă față de cei care au putere. Individul trebuie să respecte autoritatea ca atribut obligatoriu al conducerii;
2. dorinta de a concura. Resursele limitate sunt o întâmplare comună într-o organizație. Angajații de la toate nivelurile trebuie să concureze cu alți angajați similari în găsirea celei mai bune soluții în alocarea resurselor: personal, materiale, buget, echipamente. Concurența se poate manifesta prin vânzarea de produse, negocieri, lobby, dezbatere;
3. capacitatea de a convinge. Rolul personalității necesită ca o persoană să-și exprime adesea gândurile, să vorbească public. El trebuie să fie convins de ideile și opiniile sale, aceasta face posibilă exercitarea influenței;
4. dorinta de a juca rolul unui lider informal. O persoană ar trebui să se străduiască să iasă în evidență printre altele în diverse domenii de activitate. Persoana trebuie să joace rolul. Cu cât o persoană poate stăpâni mai multe roluri, cu atât este mai mare nivelul său de cultură organizațională;
5. toleranță pentru munca administrativă de rutină. Pozițiile de conducere de orice rang necesită ca o persoană să dedice o oarecare atenție numărării, documentelor, funcțiilor de reprezentare, citirii și răspunderii corespondenței și apelurilor telefonice. O persoană poate fi nemulțumită de astfel de îndatoriri, dar ar trebui să le perceapă ca datoria necesara. O manifestare a unei stări negative de personalitate poate fi frustrare, adică. dezorganizarea persistentă a conștiinței și comportamentului uman (agresivitate spontană), care apare cu reprimarea prelungită a nevoilor de bază ale unei persoane. Starea de frustrare este depășită doar cu ajutorul psihologilor.

Dacă cultura organizațională a fost deja formată, atunci este foarte important să se asigure menținerea ei ulterioară. În multe cazuri, această sarcină este încredințată serviciilor de management al personalului. Procesul de selecție, criteriile de evaluare a performanței, sistemul de recompensare, pregătirea personalului, dezvoltarea carierei, promovarea și rotația asigură că candidații selectați se vor potrivi cu cultura organizațională a firmei.

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor criterii care caracterizează și definesc cultura la nivel macro și micro.

F. Harris şi R. Moranpropun să ia în considerare cultura organizațională pe baza a zece caracteristici:

Înțelegerea pe tine și locul tău în organizație(Unele culturi apreciază ascunderea stărilor lor interne de către angajat, altele încurajează manifestarea lor externă; în unele cazuri, independența și creativitatea se manifestă prin cooperare, iar în altele - prin individualism);

Sistem de comunicare și limbaj de comunicare(utilizarea comunicării orale, scrise, non-verbale, „legea telefonică”; jargonul, abrevierile variază în funcție de industrie, afilierea funcțională și teritorială a organizațiilor);

Aspectul, îmbrăcămintea și imaginea de sine la locul de muncă(varietate de uniforme și salopete, stiluri de afaceri, curatenie, cosmetica, coafura etc. confirmarea prezenței mai multor microculturi);

Ce și cum mănâncă oamenii, obiceiuri și tradiții în acest domeniu(organizarea meselor pentru angajați; oamenii aduc mâncare cu ei sau vizitează cantina din interiorul sau din afara organizației; subvenția alimentară; dacă angajații mănâncă diferite niveluriîmpreună sau separat etc.);

Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui(gradul de acuratețe al angajaților; respectarea programului temporar și încurajarea pentru aceasta);

Relațiiîntre oameni (după vârstă și sex, statut și putere, înțelepciune și inteligență, experiență, rang, religie și cetățenie etc.);

Valori (un set de linii directoare, ce este bine și ce este rău) și norme (un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament) - ce prețuiesc oamenii în viața organizațională (poziția lor, titlurile, munca în sine etc.) și cum sunt menținute aceste valori;

Credința în ceva și atitudinea sau dispoziția față de ceva(credința în leadership, succes, în forțele proprii, în asistență reciprocă, în comportament etic, în dreptate etc.; atitudine față de colegi, clienți și concurenți, față de rău și violență, agresivitate; influența religiei și moralității etc. .);

Procesul de dezvoltare a angajaților(efectuarea muncii necugetate sau conștientă; bazați pe inteligență sau forță; informarea lucrătorilor; abordări pentru explicarea motivelor etc.);

Etica și motivația muncii(atitudine față de muncă și responsabilitate; curățenia locului de muncă; evaluarea muncii și a remunerației; munca individuală sau în grup;).

Aceste caracteristici ale culturii unei organizații, luate împreună, reflectă și dau sensconcepte de cultură organizațională.

Există mai multe principalesemne ale culturii organizaționalecum diferă unul de celălalt:

♦ reflectarea în misiunea organizaţiei a obiectivelor sale principale;

♦ concentrarea pe rezolvarea problemelor personale sau sarcini de producție firme;

♦ loialitatea sau indiferența oamenilor față de organizație;

♦ sursa și rolul puterii;

♦ stiluri de management, modalităţi de evaluare a angajaţilor;

♦ orientare către autonomie, independență sau subordonare;

♦ preferinta pentru grup sau forme individuale munca și luarea deciziilor;

♦ predominarea cooperării sau rivalității, conformismului și individualismului;

♦ gradul de acceptare a riscului, subordonarea planurilor și reglementărilor;

♦ orientare spre stabilitate sau schimbare.

Cum percep angajații cei zece piloni ai culturii organizaționale?

Răspunsul la această întrebare este de mare importanță pentru manageri, deoarece afectează gradul de satisfacție în muncă. Este util să analizăm dacă angajații cunosc cultura organizațională a instituției lor, cât de clare sunt obiectivele pentru ei, ce așteaptă organizația de la ei etc. Satisfacția în muncă este definită ca un răspuns eficient la mediu. Este legat de care este sistemul de remunerare, care sunt metodele de rezolvare a conflictelor, ce așteaptă, în opinia angajatului, organizația de la el și cât de mulțumit este acesta de acest lucru.

În ciuda faptului că conceptele de „cultură organizațională” și „satisfacere la locul de muncă” sunt interdependente, trebuie avut în vedere faptul că „cultură organizațională” este un termen descriptiv, în timp ce „satisfacția în muncă” este un termen evaluativ, adică. mai măsurabile.

Cultura organizațională joacă un rol important în schema generala activitatea, supravieţuirea şi prosperitatea instituţiei. Acoperă majoritatea fenomenelor din viața spirituală și materială a colectivului: dominanta standarde moraleși valori, cod de conduită adoptat, ritualuri, standarde de calitate pentru produse sau servicii. Pe baza analizei diverselor studii ale culturii organizaționale, au fost definite diverse definiții ale conceptului de „cultură organizațională”: „Cultura organizațională este un mod de viață care s-a format de-a lungul istoriei unei corporații, „fondul său genetic”, deci a vorbi. În același timp, particularitățile fenomenului culturii organizaționale sunt asociate nu atât cu declararea valorilor (acest lucru se făcea înainte), cât cu includerea lor reală intenționată în sistemul de management” (A. Ageev, M. Grachev); „cultura organizațională este un sistem de idei, simboluri, valori și comportamente împărtășite de toți membrii echipei” (N. Lemaitre); „Cultura organizațională este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei organizații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție despre sine. și mediul” (V.A . Spivak); „atmosfera în care trăim, tot ceea ce ne înconjoară, cu ce (cu cine) avem de-a face la serviciu; orice manifestări ale vieții materiale și spirituale - totul poate fi considerat ca o reflecție, o manifestare a culturii organizaționale” (E.L. Katasonova); „cultura organizațională este nivelul de dezvoltare atins în orice ramură de cunoaștere sau activitate, prin urmare, cu cât funcționează mai binevoitoare, responsabilă, cu mare entuziasm corporația unei instituții de învățământ preșcolar, cu atât cultura organizațională este mai ridicată, cu atât această instituție devine mai atractivă pentru copii, părinți, educatori și experți invitați” (M.A. Aralova).

Analiza cercetărilor arată că conceptul de cultură organizațională are o singură interpretare general acceptată. Cultura organizațională include forme dobândite de comportament și gândire, comune și standardizate. Cultura organizațională se schimbă în timp, se caracterizează atât prin continuitate (asimilarea tradițiilor), cât și prin variabilitate, crearea uneia noi.

Cultura organizațională a cadrelor didactice preșcolare este definită ca o valoare colectivă care asigură realizarea calității învățământului preșcolar, care determină natura relațiilor, a comunicării, stilul individual al activității profesorului și imaginea corporativă de ansamblu a instituției de învățământ. Definirea culturii organizaționale a cadrelor didactice preșcolare s-a bazat pe conceptul dat de V.A. Spivak, că cultura organizațională este un sistem de valori materiale și spirituale, fenomene inerente unei organizații date, care reflectă individualitatea acesteia, se manifestă în comportament și interacțiune.

Cultura organizațională a profesorilor este primul pas în sistemul de management care vizează realizarea culturii organizaționale. preşcolar. Cultura organizațională a unei instituții preșcolare se realizează sub aspectul personal, unde valorile individuale devin comune în sistemul de management și asigură eficacitatea procesului educațional. Cultura organizațională a unei instituții de învățământ preșcolar este înțeleasă de noi ca rezultatul unui sistem de management care reflectă valorile corporative incluse în sistemul de control.

Evident, putem vorbi de un ansamblu pedagogic doar atunci când colectivul atinge cel mai înalt nivel de dezvoltare. În acest caz, activitățile sale se vor caracteriza prin:

Orientarea către o soluționare armonioasă a problemelor de obținere a unor rezultate educaționale înalte, dezvoltarea potențialului pedagogic al școlii, îmbunătățirea profesionalismului cadrelor didactice și autodezvoltarea personalului didactic;

Organizarea, adică capacitatea de a forma o structură rațională a acțiunilor comune și de a o reconstrui în mod flexibil în condiții în schimbare. Totodată, gradul de organizare al echipei este determinat de nivelul de responsabilitate, armonie și includere a membrilor săi.
la conducere;

Coeziunea, care înseamnă capacitatea personalului didactic de a rezista influențelor negative interne și externe, de a menține structura optimă de interacțiune. Atingerea unui nivel ridicat de coeziune depinde de unitatea orientărilor valorice, de compatibilitate și de stabilitatea potențială a echipei.

Corpul didactic este un organism extrem de complex care trăiește după legile sinergetice. Cu alte cuvinte, ca orice sistem complex deschis și în continuă dezvoltare, are proprietatea de auto-organizare, adică capacitatea internă de a crește în sine, de a „construi pe” noi calități necesare supraviețuirii. Poate fi nu numai (și nu atât) noi grupuri creative, asociații etc., ci, în principal, noi relații, o nouă înțelegere a misiunii de către echipă, noi sisteme de valori, norme, credințe, noi ritualuri și reguli. . Pentru ca aceste structuri și calități proaspete să apară, sunt necesare o serie de condiții, și anume:

O criză sistem vechi(aici putem spune cu încredere că nu doar o singură școală, ci în general Învățământul rusesc se află într-o stare permanentă de criză).

În interiorul sistemului ar trebui să existe o sursă de noi calități, dar mecanismul de lansare a auto-organizării este întărit suplimentar „din exterior” (corpul didactic trebuie să fie pregătit pentru schimbări, să fie conștient de nevoia lor, să aibă potențiale oportunități de dezvoltare, și, în același timp, este nevoie de o anumită voință și sprijin din partea administrației instituției de învățământ pentru implementarea acestora);

Pentru a atinge sustenabilitatea, noua structură trebuie să „supraviețuiască” singură (noile formațiuni trebuie să fie solicitate, viabile și să funcționeze în realitate și să nu fie susținute artificial);

Orientarea noilor calități ale sistemului către principii sinergetice - cooperare, comunitatea, co-creație (iar aceste principii funcționează nu numai în condiții comune). activități educaționale, dar se extinde și la alte domenii ale vieții - agrement, viață, cultură).

În termeni funcționali, cultura organizațională ajută la rezolvarea următoarelor sarcini:

Coordonează cu ajutorul regulilor și procedurilor stabilite activitățile profesionale ale cadrelor didactice;
- motivarea activității angajaților în direcția și ritmul potrivit, demonstrându-le tendințe progresive și negative în dezvoltarea acesteia;
- activități de profil, dobândesc diferențe caracteristice față de alte instituții de învățământ (în sens pozitiv);
- evita iluziile profesionale.

Cultura organizațională a unei instituții de învățământ este capabilă să implementeze multe alte funcții de management, dar nu fiecare instituție preșcolară are potențialul adecvat. Nivelul scăzut al culturii organizaționale nu numai că împiedică dezvoltarea unei instituții de învățământ, dar nu permite cadrelor didactice să se recunoască și să-și folosească capacitățile în interesul copiilor. Mai mult, echipa poate trăi într-un mediu de iluzii sociale și profesionale care nu au nimic de-a face cu realitatea.

Unul dintre cele mai importante aspecte ale culturii organizaționale a instituției este capacitatea și abilitățile profesorilor și psihologilor de a studia dezvoltarea copilului în diverse activități, iar liderul și metodologul - capacitatea de a studia dezvoltarea diferite feluri activitate pedagogică. Nivelul culturii organizaționale, influențând în mod firesc dezvoltarea pozitivă a unei instituții preșcolare, la rândul său, depinde de nivelul dezvoltării acesteia. Nu există nicio contradicție în asta: prin îmbunătățirea culturii organizaționale, îmbunătățim abilitățile profesionale și organizaționale ale echipei, iar acestea, la rândul lor, duc la o îmbunătățire tot mai mare a culturii organizaționale a instituției.

Știința modernă a managementului educației îndreaptă liderii către o transformare radicală a structurii organizatorice și manageriale și introducerea în aceasta, în vederea îmbunătățirii controlului asupra calității procesului de învățământ, a diferitelor grupuri de lucru formate din specialiști capabili să evalueze realist multe aspecte. a activităților instituției și, în special, a nivelului culturii organizaționale a acesteia. La rândul său, acest nivel poate fi folosit pentru a determina cu exactitate în ce stadiu al dezvoltării sale instituție educațională. Credem că are sens să dăruim descriere scurta aceste etape în raport cu specificul culturii organizaționale la fiecare dintre ele.

Ieșire colecție:

GESTIONAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE A O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT PREȘCOLAR: PROBLEME, CĂUTAREA SOLUȚIILOR

Bukharina Natalia Valerievna

Asistent al Departamentului de Management educatie prescolara, Universitatea Pedagogică de Stat Chelyabinsk, Chelyabinsk

Articolul are în vedere conținutul activităților managerului în managementul culturii organizaționale, precum și dificultățile în implementarea acestei activități și posibilele modalități de depășire a acestora.

Cultura organizațională este subiectul cercetării de către mulți oameni de știință și practicieni științifici străini și autohtoni (E. Shein, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, A. N. Zankovsky, S. A. Maksimenko, T. O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Shikhirev, K. M. Ushakov, O. A. Glushchenko etc.). Oamenii de știință și practicienii au recunoscut că cultura organizațională are o mare influență asupra activităților organizației, îndeplinind diverse funcții: integratoare (unificatoare), de reglementare, de formare a sensului, de motivare, de adaptare (socializare), de securitate (stabilizare, susținere), inovatoare, etc. Prin urmare, studiul , înțelegerea și corelarea limbii ruse și experiență străină managementul unei organizaţii prin managementul culturii acesteia în raport cu specificul conducerii instituţiilor de învăţământ preşcolar devine deosebit de semnificativ. În practica casnică de conducere a organizațiilor, inclusiv a instituțiilor de învățământ preșcolar, această abordare nu este utilizată pe scară largă, ceea ce este asociat cu numeroase dificultăți cu care se confruntă managerii în gestionarea culturii organizaționale.

Problema naturii culturii organizaționale și a posibilității de a o gestiona este controversată. În mod tradițional, sunt împărțite două abordări principale pentru înțelegerea naturii culturii organizaționale: rațional-pragmatică și fenomenologică. Reprezentanți ai primei direcții (E. Shane, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky etc.) cultura organizațională este considerată un atribut al unei organizații, un regulator al comportamentului angajaților într-o organizație care poate fi gestionat împreună cu finanțele, munca de personal etc. În cadrul acestei abordări sunt dezvoltate diverse „rețete” pentru formarea, dezvoltarea și schimbarea culturii organizaționale. Reprezentanții celei de-a doua direcții (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina etc.) interpretează cultura organizațională ca o desemnare a organizațiilor de esență. . Cultura organizațională nu este văzută ca un factor care programează direct comportamentul indivizilor într-o organizație, ci mai degrabă ca un factor care asigură condiția unei percepții convenționale consistente a realității și a unui comportament consistent de grup al oamenilor. Publicațiile recente notează dezvoltarea unei noi abordări care depășește extremele „viziunilor excesiv de optimiste ale conceptului rațional-pragmatic și viziunilor sceptice ale direcției fenomenologice asupra posibilităților de gestionare a culturii organizaționale”.

O analiză a surselor literare arată că, în general, cercetătorii descriu managementul prin funcții. În opinia noastră, mai productivă este abordarea conform căreia managementul culturii organizaționale este considerat ca un proces care cuprinde o serie de etape: motivațional-informațional, diagnostic, proiectare și îndrumare. Să luăm în considerare mai detaliat conținutul activităților de gestionare a culturii organizaționale la fiecare dintre etape.

Să începem cu o descriere a etapei motivațional-informaționale, care include conștientizarea managerului față de exterior și factori interni cultura organizationala. Necesitatea unei astfel de analize se datorează faptului că lipsa luării în considerare a forței și naturii impactului principalilor factori poate duce la ineficacitatea măsurilor de gestionare a culturii organizaționale. Liderul are o mare influență asupra culturii organizaționale: valorile sale de viață, ideile despre organizația ideală; imaginea unei culturi organizaționale ideale (eficiente); competență managerială (cunoașterea esenței activitati de managementși stilul de management implementat). De menționat că înregistrarea acestor informații prezintă dificultăți semnificative pentru manager. Cert este că aceste idei nu sunt întotdeauna realizate și sunt luate de la sine înțeles. În plus, după cum notează K. M. Ushakov, în dicționarul managerial al liderilor nu există cuvinte care să desemneze fenomene asociate cu cultura organizației.

Să luăm în considerare conținutul următoarei etape a activității de management - diagnostic. De remarcat că există mare varietate opinii privind problemele de diagnosticare a culturii organizaționale. Dintre acestea, cele mai discutate sunt problemele de determinare a criteriilor (măsurătorilor) care caracterizează cel mai pe deplin cultura organizațională și căutarea moduri mai bune, instrumente de evaluare a acestuia.

Diverse caracteristici organizaționale pe care cercetătorii își propun să le folosească drept criterii se reflectă în tipologiile culturii organizaționale (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnin etc.). modele care fac posibilă înțelegerea influenței culturii asupra performanței organizaționale (V. Sathe, T. Peter și R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn și J. Rohrbach și alții, indicatori care se află sub influența directă a organizației). cultura: nivelul de schimbare a personalului, calendarul și succesul adaptarea muncii, climatul socio-psihologic etc. O selecție bogată de măsurători ale culturii organizaționale și metode de diagnosticare a acesteia, pe de o parte, indică elaborarea problemei, iar pe de altă parte, există multe situații de incertitudine. Cercetătorii notează că este inutil să studiezi toate numeroasele dimensiuni ale culturii organizaționale - trebuie să studiezi doar acele aspecte care sunt relevante pentru o anumită problemă, de asemenea, este recomandabil să folosești simultan mai multe instrumente de evaluare. Printre posibilele dificultăți pentru manager, se pot evidenția: alegerea dintr-o varietate de criterii și indicatori necesari, timp semnificativ petrecut pentru diagnosticare, complexitatea procedurilor de diagnosticare, în unele cazuri nu există întotdeauna referiri la adaptarea și eficacitatea aplicării în practică. , fundamentele metodologice sunt contradictorii, nu există metode standardizate în abordări specifice. Șeful organizației cunoaște bine cultura existentă și unele dintre aspectele acesteia sunt luate de la sine înțelese și, prin urmare, pot trece neobservate în analiză.

O analiză a stării actuale a culturii vă permite să determinați strategia de gestionare a acesteia, să decideți asupra acelor acțiuni care vă vor permite să treceți de la starea actuală la cea dorită, care corespunde etapei de proiectare a activităților de management. În general, sunt acceptate trei strategii de gestionare a culturii: formare, întreținere (întărire) și schimbare. Literatura de specialitate descrie și etapele proiectării unei culturi organizaționale: construirea constructelor ideologice ale liderului, în care se formează cultura organizațională; crearea în limbaj și simboluri ale ideologiei organizaționale; proiectarea modalităților de a promova subculturi puternice, de a consolida aspectele semnificative existente ale culturii; proiectarea modalităților de a schimba o anumită reprezentare culturală într-un context cultural larg pe un interval de timp semnificativ; proiectarea imaginii dorite a culturii organizaționale (ideea de misiune, scopuri, principii de activitate, norme de comportament). Pentru proiectarea și implementarea cu succes a schimbărilor în cultura organizațională, este, de asemenea, important să înțelegem ce eforturi ale managerului și resursele organizației vor necesita implementarea lor, care sunt principalele direcții de schimbare. O analiză a surselor literare ne permite să spunem că cu cât schimbările sunt mai semnificative, cu atât este mai mare numărul de aspecte organizare educaţională afectate și cu atât este mai mare cantitatea de resurse necesare (inclusiv temporare) pentru implementarea lor. La implementarea schimbărilor pot apărea dificultăți care sunt generate de rezistența la schimbare. T. Yu. Bazarov observă că este important ca un manager să înțeleagă nivelul de orientare a organizației către schimbări, gradul de variabilitate a acesteia. O. S. Vikhansky printre motivele rezistenței la schimbare notează percepția schimbărilor, calitati personale, obiceiuri, amenințare la adresa puterii și influenței, frica de necunoscut, motive economice, resurse limitate etc. În acest sens, managerul se confruntă cu sarcina de a proiecta măsuri pentru a depăși rezistența la schimbare. Următoarele contribuie la implementarea cu succes a schimbărilor: identificarea posibilității de rezistență, conducere competentă (trebuie să fii nu numai un lider competent, ci și să ai abilități de conducere), conștientizarea necesității schimbării de către angajații organizației, comunicarea îmbunătățită și un nivel ridicat de implicare a angajaților în procesul de schimbare. Un alt „factor critic pentru succesul transformării” este că transformarea managementului companiei trebuie să înceapă de la sine. Atentie speciala ar trebui acordat suportului psihologic pentru implementarea schimbărilor: atragerea atenției asupra necesității schimbării; organizarea procesului de obținere a propunerilor specifice de la angajații organizației și sprijinirea angajaților activi care depun astfel de propuneri; crearea unei rețele informale informale pentru diseminarea informațiilor despre schimbările în curs; luarea în considerare la pregătirea informațiilor, a modalităților de prezentare a materialelor, a trăsăturilor și a caracteristicilor personale ale cadrelor didactice; luând în considerare obiecțiile productive care apar din partea profesorilor, adaptarea programului de schimbări, luând în considerare dificultățile care apar.

Ca urmare a executării etapelor anterioare ia naștere conținutul etapei de ghidare. Această etapă s-a dovedit a fi cea mai puțin întâlnită în literatură, dar ideile speculative nu asigură succesul activității. Dintre puținele lucrări, ne putem baza pe lucrarea S. A. Belousova, în care planul de ghidare cuprinde: organizare activități comune privind proiectarea culturii organizaționale; organizarea interacțiunii sociale, ținând cont de normele de subiectogeneză; organizarea de formare de grup; consolidarea normelor organizatorice prin măsuri administrative. Există două moduri de a influența dezvoltarea culturii organizaționale: „de sus”, adică atunci când managementul determină care ar trebui să fie filosofia practicii manageriale, pe baza acesteia, managerii întreprinderii conturează metode specifice pentru formarea unei culturi organizaționale eficiente. O altă strategie este implicarea activă a membrilor organizației în analiza și proiectarea culturii organizaționale, ceea ce contribuie la dezvoltarea celor mai eficiente măsuri, creează un sentiment de proprietate asupra a ceea ce se întâmplă și reduce rezistența personalului și, de asemenea, contribuie nu numai la imbunatatirea competentelor fiecarui profesor, ci si stimuleaza dezvoltarea intregii echipe. Proiectarea unei culturi organizaționale necesită organizarea de activități de colaborare. Cea mai promițătoare pentru dezvoltarea organizației este utilizarea unei resurse de grup, care se manifestă într-o activitate creativă comună, care implică „co-crearea” - un tip de activitate în care toată lumea este un creator egal al noului. Activitatea creativă comună presupune crearea de echipe. Recent, echipele sunt văzute ca o modalitate eficientă de îmbunătățire a eficienței muncii manageriale și a organizației în ansamblu. Formele de comandă de management sunt implementate pentru a rezolva probleme și a pregăti recomandări, producerea directă a ceva, precum și controlul procesului. Managementul echipei se bazează pe procesul de delegare a autorităţii. Activitatea membrilor grupului este ridicată (grupul se dezvoltă și ia decizii), iar rolul administratorului (liderului) se reduce la crearea condițiilor necesare, determinarea limitelor spațiului de soluții și acordarea de sfaturi într-o situație dificilă. Cu această abordare, rezistența personalului la schimbări este redusă, deciziile luate de participanți înșiși sunt mai ușor implementate. După cum se poate observa din analiză, organizarea de activități comune prin crearea de echipe are o serie de avantaje. Dar este și posibil să definim unele posibile dificultăți pentru manager: în primul rând, dificultăți în delegarea autorității (din cauza fricii de performanță slabă); în al doilea rând, potrivit lui K. M. Ushakov, echipele trebuie „selecționate corect” și „gestionate corect”, iar acest lucru necesită „calificări extrem de înalte și destul de specifice ale liderului” .

O altă componentă a etapei de îndrumare este organizarea formării de grup - formare suplimentară, formarea conducătorilor și a profesorilor unei instituții de învățământ. Implementarea cu succes a activităților de formare presupune implementarea unui număr de etape pregătitoare de către șef: stabilirea obiectivelor de formare în conformitate cu planurile organizației pentru o anumită perioadă; determinarea structurii și politicii de personal în raport cu fiecare categorie (în conformitate cu obiectivele instituției de învățământ); analiza nevoilor de formare; alegerea formelor și metodelor de predare; selectarea unui furnizor (lider) de formare. Puteți antrena întreaga echipă sau angajați individuali. Formarea întregii organizații poate întâmpina o rezistență puternică și necesită resurse semnificative din partea organizației (financiare, temporare), prin urmare este mai oportun să se formeze un grup de profesori, apoi să se răspândească noul în întreaga organizație, dar dacă pregătirea acestui grup se desfășoară în afara organizației, apoi la „întoarcerea” cadrelor didactice, restul poate fi nivelat, deci este indicat să se efectueze formarea în cadrul instituției (la locul de muncă). Schimbările proiectate ar trebui să fie reflectate în documentele de reglementare.

Deci, analiza conținutului activității managerului ne permite să concluzionam că există o serie de dificultăți în gestionarea culturii organizaționale pentru manager, care se datorează complexității fenomenului culturii organizaționale și diferenței de abordări în gestionarea acesteia. , pe de o parte, și, pe de altă parte, competența profesională insuficientă a managerului. Soluția la această contradicție, în opinia noastră, este de a oferi suport managerului în gestionarea culturii organizaționale.

Bibliografie:

1. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Managementul personalului: tutorial/ T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. - M.: UNITI, 1998.
2. Barkov S. A. Sociologia organizațiilor: ghid de studiu / S. A. Barkov. - Editura MGU, 2004 - 288 p.
3. Belousova S. A. Suport psihologic pentru managementul personalului pedagogic al unei organizații de învățământ : ghid de studiu / sub. ed. G. G. Gorelova. - Chelyabinsk: Editura IIUMTS „Educația”, 2007. - 319 p.
4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: manual / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov.- ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Economist, 2006. -670 p.
5. Ushakov K. M. Resurse de management ale organizației școlare [ resursă electronică] - Mod de acces: - URL: http://book.direktor.ru
6. Shane, E. H. Cultura organizațională și leadership / Per. din engleza; ed. V. A. Spivak. Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Dezvoltare metodologică pe tema

„CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR DE MANAGEMENT EFICIENT AL ECE”

Mogdoeva Marfa Petrovna1

Problematica culturii organizaționale a organizațiilor este actuală astăzi și relevanța ei va crește.Cultura organizațională este un nou domeniu de cunoaștere, parte dintr-o serie de științe de management. S-a remarcat și din domeniul cunoașterii - comportament organizational. Scopul principal al comportamentului organizațional este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească sarcinile mai productiv și să obțină satisfacție din acest lucru. Profesorul, devenind membru al unei organizații educaționale preșcolare, își învață treptat regulile și normele de comportament, precum și idealurile, care în viitor pot deveni valorile și liniile directoare de viață ale individului. Fără îndoială, cultura organizației, în cadrul căreia socializarea și formarea personalității continuă, poartă o responsabilitate uriașă pentru soarta viitoare a membrilor săi.

Cultura organizațională este un sistem de credințe, norme, valori, viziune asupra lumii, climatul psihologic al echipei, care poate fi îndreptat într-o anumită direcție. Cunoscând caracteristicile culturii organizaționale, puteți prezice unele puncte în comportamentul angajaților. Oamenii sunt purtătorii culturii organizaționale. Totuși, în organizațiile cu o cultură organizațională bine stabilită, aceasta pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are un impact activ asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile care stau la baza acestuia.

Întrucât cultura joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Liderii progresiști ​​văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților, a construi loialitate și a facilita comunicarea.

Pentru a face acest lucru, un lider modern trebuie să cunoască teoria culturii organizaționale pentru a management eficient prin organizarea sa.

Analiza literaturii științifice, psihologice ne-a permis să ajungem la următoarele concluzii:

1. Succesul în activitățile unei instituții moderne este determinat în mare măsură de coeziunea personalului, de fiabilitatea și familiaritatea conexiunilor verticale și orizontale, de relațiile de încredere, armonioase și reciproc avantajoase între conducere și angajați. " buna organizare- cel mai investiție profitabilă capitalul” – spune unul dintre principiile managementului.

2. Organizarea este un organism viu care respira. Și ca orice ființă vie, are chip, imagine, filozofie, istorie și, nu trebuie să uităm că are o cultură.

3. Succesul unei întreprinderi rezultă din interacțiunea tuturor angajaților, urmărind scopuri comune, care trebuie să fie reale, înțelese de fiecare angajat și să reflecte caracterul principal al întreprinderii. O instituție care nu va fi diferită de multe altele ca ea este imediat programată să eșueze. De ani de zile ni s-a spus munca organizata, identificându-l cu munca organizației, dar nu organizația lucrează, ci oamenii – personalul. Exact factorul uman, adică o cultură organizațională bine dezvoltată, mai degrabă decât instalațiile, echipamentele și stocurile sunt piatra de temelie a competitivității, crestere economica si eficienta.

4. Cel mai adesea, cultura organizațională este definită ca un set de ipoteze importante făcute de membrii companiei. Deși oamenii sunt purtători ai culturii organizaționale, este un fel de entitate independentă, iar parametrii acesteia nu coincid cu cultura individuală a membrilor individuali ai companiei. Cultura organizațională este supusă schimbării. De regulă, se schimbă constant, de-a lungul vieții organizației, sub influența ambelor Mediul extern, precum și intern.

5. O instituție poate avea o cultură organizațională deja stabilită, caz în care se confruntă cu sarcina de a păstra și menține cultura sau de a o schimba. Instituția se poate afla și în stadiul formării unei culturi organizaționale, caz în care trebuie să se asigure că acest proces nu scapă de sub control.

6. Cultura organizațională este un fel de ciment care ține organizația unită, cheia stabilității acesteia. Un rol decisiv în formarea unei culturi organizaționale eficiente ar trebui să fie jucat de liderii ruși de un nou tip, capabili să-l transforme dintr-un epitet captivant într-o proprietate esențială a întreprinderilor înseși, cel mai puternic principiu unificator și inspirator al acestora.

7. Munca constantă și intenționată cu personalul este cea care determină succesul formării culturii organizaționale. Chiar și cele mai moderne structuri, proiecte organizatorice magnifice, executate cu competență descrierea postului si pozitii – toate acestea raman pe hartie daca nu devin un mod de gandire si baza unui profesionist activitati organizatorice angajații DOE. Cerințele privind cunoștințele, aptitudinile și calitățile profesionale ale managerilor și specialiștilor, precum și ale altor angajați, ar trebui să fie formate pe baza ideologiei comportamentului organizațional adoptat în instituția de învățământ preșcolar. Astfel, se formează cultura organizațională.

stiinte pedagogice

• Zhuravleva Svetlana Nikolaevna, student masterand
• Universitatea Pedagogică de Stat din Krasnoyarsk. V.P. Astafieva, Krasnoyarsk

• TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
• CULTURA ORGANIZATIONALA
• STILURI DE MANAGEMENT

Acest articol descrie studiul culturii organizaționale a grădiniței instituției de învățământ preșcolar municipal, de stat „Zâmbet”, conform metodei lui K. Cameron, R. Quinn „Diagnosticarea culturii organizaționale”, și oferă, de asemenea, recomandări pentru dezvoltarea țintită a cultura organizatorica a institutiei.

• Gimnastica industrială, necesitatea și importanța ei în munca viitorului economist
• Utilizarea gimnasticii „invizibile” în munca unui economist
• Caracteristicile de vârstă ale indicatorilor de condiție fizică a angajaților departamentelor de securitate din Serviciul Federal al Penitenciarelor din Rusia din regiunea Samara

Ce instituție de învățământ preșcolar poate fi numită în curs de dezvoltare și dezvoltare? În opinia noastră, aceasta este o instituție de învățământ preșcolar, care creează condiții optime pentru autodezvoltarea echipelor de copii și adulți în ansamblu, precum și a fiecărui copil, profesor și părinte.

Proiectarea procesului educațional în condițiile unei educații actualizate necesită lideri, profesori, soluții individuale originale și activități productive. Pentru a organiza în mod competent managementul unei echipe, trebuie să cunoașteți tipul de cultură organizațională a acestei echipe, valorile acesteia. Pentru a face acest lucru, am efectuat un studiu conform metodologiei lui K. Cameron, R. Quinn „Diagnosticarea culturii organizaționale”.

Scopul studiului: determinarea tipului de organizare cultură preşcolarăși starea acesteia în general și, după evaluarea resurselor umane, să construiască o strategie ulterioară de comportament.

Metoda de cercetare: Metodologia lui K. Cameron, R. Quinn „Diagnosticarea culturii organizaționale”

Participanții la studiu: Personalul didactic al MKDOU d/s „Zâmbet” în număr de 10 persoane

Curs de cercetare: Membrilor echipei li sa oferit un chestionar care conține șase secțiuni cu patru opțiuni pentru declarații.

Instrucțiuni pentru metodologie: Prin completarea chestionarului propus, puteți obține o imagine a modului în care funcționează instituția și prin ce valori este caracterizată. Nu există răspunsuri corecte sau greșite la întrebările oferite. Fiecare dintre cele șase întrebări incluse în metodologie sugerează patru răspunsuri alternative. Distribuiți scorurile de 100 de puncte între aceste patru opțiuni în raportul de greutate care se potrivește cel mai bine instituției dvs. Cel mai mare număr Acordați puncte răspunsului care vi se potrivește cel mai bine. Asigurați-vă că răspundeți la fiecare dintre cele șase întrebări cu un total de 100 de puncte. Puneți punctele în coloana „Acum” - cum evaluați instituția dvs. așa cum vi se pare în prezent. În coloana „Preferat”, alocați puncte pentru a evalua starea viitoare dorită a organizației.

Tabelul 1. Rezultatele diagnosticului culturii organizaționale a personalului didactic al MKDOU d/s „Zâmbet”

Tip de decupare / Parametru	Familie		inovatoare		Productiv
		Preferabil		Preferabil		Preferabil		Preferabil
caracteristici generale
Stilul general conducere
Managementul echipei
Entitatea de conectare
Obiective strategice
Criterii de succes
Scor mediu

Profiluri organizaționale bazate pe rezultatele studiului conform metodologiei lui K. Cameron, R. Quinn „Diagnosticarea culturii organizaționale” în MKDOU d/s „Zâmbet”

Figura 1. Cultura organizațională a MKDOU d/s „Smile” Figura 2. Caracteristicile generale ale organizației MKDOU d/s „Zâmbet” Figura 3. Stilul general de conducere în MKDOU d/s „Smile” Figura 4. Managementul angajaților MKDOU d/s „Smile” Figura 5. Entitatea de conectare MKDOU d/s „Smile” Figura 6. Obiectivele strategice ale MKDOU d/s „Smile” Figura 7. Criterii de succes

Rezultatele studiului arată că în echipă predomină cultura familiei (clanului), ceea ce confirmă relațiile care s-au dezvoltat în echipă bazate pe deschidere și dezvoltarea resurselor umane. Echipa este o echipă coerentă care operează într-un mediu turbulent, în schimbare rapidă. Principalele trăsături ale acestor schimbări sunt dificultățile în planificarea pe termen lung, atunci când luarea deciziilor este asociată cu o anumită incertitudine și o modalitate eficientă de coordonare a activităților organizaționale este încrederea fără îndoială că toți membrii echipei împărtășesc aceleași valori și obiective. Echipa este dominată de un grad ridicat de angajament.

Într-o măsură mai mică și aproape în proporții egale, sunt reprezentate culturi organizaționale inovatoare (adhocrație) și productive (de piață). Acest lucru sugerează că educatorii sunt dispuși să experimenteze și să-și asume riscuri. Organizația se concentrează pe achiziția și dezvoltarea de noi abordări, tehnologii și metode educaționale. Inițiativa individuală a profesorilor este încurajată.

În același timp, cultura organizațională este axată pe obținerea unui rezultat educațional, principala preocupare a cadrelor didactice fiind îndeplinirea cu precizie a sarcinilor educaționale și educaționale. Profesorii se disting prin intenție, rivalitatea dintre angajați este tipică. Liderii sunt lideri duri, exigenți, capabili să ia decizii dificile de dragul unei cauze. Organizația este ținută unită de dorința de rezultate educaționale înalte. Reputația și succesul sunt o preocupare comună. perspectivă dezvoltare strategică asociat cu rezolvarea problemelor.

Cultura organizațională a rolului (ierarhic) este cea mai puțin exprimată în instituție. În care activitățile echipei sunt formalizate și structurate. Activitățile profesorilor sunt guvernate de reguli și instrucțiuni clare. Liderii și directorii se mândresc că sunt organizatori și facilitatori raționali. Este important ca instituția să mențină o desfășurare bună a tuturor afacerilor interne. Instituția unește dorința angajaților de a respecta regulile elaborate și politica educațională oficială. Preocupările pe termen lung sunt de a asigura regularitatea și stabilitatea procesului educațional și a întregii vieți grădiniţă. Succesul este definit ca stabilitate și evitarea tot felul de probleme. Administrația este preocupată de predictibilitatea schimbărilor din situația externă și de acordarea de garanții pentru angajarea profesională pe termen lung a angajaților.

Rezultatele evaluării stării viitoare dezirabile a organizației au fost următoarele:

Pe viitor, echipa vede o creștere semnificativă a inovației (adhocrației), unde profesorii vor lucra dinamic și creativ, își vor asuma riscuri, vor crește profesional, ceea ce le va permite să stăpânească pe termen lung noi abordări, tehnologii și metode educaționale, rezultatul dintre care va fi dezvoltarea de noi produse metodologice și, în consecință, oferirea studenților de noi servicii educaționale.

În același timp, în viitorul dorit al organizației, culturile organizaționale familiale (clanului) și productive (de piață) sunt semnificativ reduse datorită dorinței de a experimenta și de a-și asuma riscuri, de a fi inovatori capabili de căutare profesională. Aceste două tipuri de cultură, precum și cultura organizațională bazată pe rol, sunt reprezentate în imaginea dorită a instituției în proporții aproximativ egale scăzute.

Dacă luăm în considerare toate cele șase întrebări ale chestionarului separat, putem observa următoarele:

Prin propriile lor caracteristici generale instituția de învățământ preșcolar este axată pe cultura organizațională a familiei. Elementele de performanță și cultura rolului sunt mult mai puțin pronunțate. Pe viitor, echipa vede predominanța culturii inovatoare cu o scădere a culturii de familie și o creștere a culturii productive.

Stilul de conducere care există astăzi se caracterizează prin predominanța culturii de familie cu una mai puțin pronunțată inovatoare, productivă. Cultura rolului este prost exprimată. mentor lider capabil să facă exerciții părereși construiți relații personale. Liderul viitorului previzibil este un inovator capabil de creștere profesională. (predominanța culturii inovatoare).

Stilul de management al personalului didactic se caracterizează prin încurajarea atât a muncii în comun în grup în rezolvarea sarcinilor, cât și a inițiativei individuale și a libertății profesorilor. Predomină caracteristicile inerente culturii familiei și inovației. În viitorul dorit, respondenții constată o cultură organizațională inovatoare și mai puternică, combinată cu una familială, cu o scădere semnificativă a culturii performanței.

O instituție preșcolară este legată de dorința de rezultate educaționale înalte, de o organizare dinamică și creativă a activităților, de dăruirea unei cauze comune, de spiritul de experiment și inovație, precum și de încrederea reciprocă. Instituția se străduiește să fie un lider ideologic și metodologic. Astfel, esența obligatorie a instituției se bazează în principal pe valorile culturilor organizaționale productive, familiale, inovatoare, cu o mică pondere a semnelor unei culturi a rolului.

În viitor, vedem consolidarea structurii inovatoare prin scăderea culturilor familiale, productive și organizaționale bazate pe rol. Potrivit profesorilor, pentru a avea mai mult succes, trebuie să experimentați, să stăpâniți noi metode, abordări, tehnologii, să dezvoltați noi produse metodologice și să oferiți noi servicii educaționale. Într-o măsură mai mică, esența instituției ar trebui să fie legată de reguli oficiale și oficiale politica educațională, dorința pentru o curgere lină a afacerilor.

În prezent, într-o instituție preșcolară, cea mai mare valoare în planificare strategica dat la rezolvarea sarcinilor, grad înalt angajament, rezultate educaționale ridicate, se pune accent pe beneficiile pe termen lung ale îmbunătățirii personale a angajaților. Astfel, predominanța culturilor organizaționale familiale și productive este vizibilă. Obiectivele strategice în viitorul dorit sunt achiziționarea și dezvoltarea de noi abordări, tehnologii și metode educaționale.

Criteriile de succes sunt stabilite în prezent de instituție pe baza caracteristicilor culturii familiei și inovației (sentimente amabile și grija pentru fiecare elev), cu o dorință semnificativă în viitor de a organizare inovatoare unde se va pune în valoare dorinţa de a fi lider ideologic şi metodologic în rândul instituţiilor de învăţământ.

Este nevoie de mult timp pentru a crea o nouă cultură organizațională, deoarece vechea cultură organizațională, sau vechiul comportament tradițional, prinde rădăcini în mintea oamenilor care rămân dedicați acesteia. Această lucrare include formarea noua misiune, obiectivele organizației, ideologia acesteia, modelele de conducere eficientă, utilizarea experienței din activitățile anterioare, o evaluare a eficacității organizației, structura sa formală, proiectarea spațiilor și clădirilor etc.

1. Dezvoltarea unui tip inovator de cultură organizațională:
   • formare grupuri creative să rezolve sarcinile strategice ale dezvoltării instituției;
   • sprijin pentru profesorii care lucrează creativ într-un mod inovator.
   • încurajarea iniţiativei individuale a profesorilor.

Bibliografie

1. Andreeva G. M. Psihologie socială. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1980.
2. Bennis W., Nanus B. Lideri: Strategii pentru luarea deciziilor independente. Patru reguli pentru oameni foarte eficienți. Sankt Petersburg: Silvan, 1995.
3. Volkov I. P. Stilul de conducere în rezolvarea problemelor dezvoltare sociala colectiv al întreprinderii // Psihologie socială și planificare socială. L., 1973.
4. Vygotsky L. S. Lucrări colectate. În 6 vol. T. 2. Probleme de psihologie generală. M., 1982.
5. Dontsov A.I. Despre relaţiile valorice ale individului // Pedagogia sovietică. 1974. Nr.
6. Dontsov AI Psihologia echipei. M., 1984.
7. Zhuravlev A. L. Psihologia activității comune. M.: Editura „Institutul de Psihologie al Academiei Ruse de Științe”, 2005.
8. Zhuravlev AL Psihologia interacțiunii manageriale (probleme teoretice și aplicate). M.: Editura „Institutul de Psihologie al Academiei Ruse de Științe”, 2004.
9. K. Cameron, R. Quinn K18 Diagnosticare și schimbare în cultura organizațională / Per. din engleza. ed. I. V. Andreeva. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 320 p.: ill. - (Seria „Teoria și practica managementului”).