Îmbunătățirea culturii organizaționale în mbdou. „formarea unei culturi organizaționale a dow este un pas către una eficientă. Astfel, pentru noi, cultura organizațională

Transformările care au loc în toate sferele societății ruse - economice, sociale, politice, culturale, nu au putut decât să afecteze sistemul de învățământ, care determină potențialul intelectual al țării în viitor și este o condiție pentru prosperitatea și dezvoltarea acesteia. Cerințe moderne Statele și nevoile educaționale ale părinților obligă instituția de învățământ preșcolar să reconstruiască rapid și să se adapteze la cerințele externe și interne în schimbare.

managerii educatiei. iar aceștia sunt șef și educator superior (adjunct al șefului pentru munca educațională și metodologică), nu se mai bazează 100% pe vreo teorie ideală descrisă în manualul potrivit și capabilă să schimbe orice situație în singura direcție bună. Înțelegem clar că pentru ca instituția noastră să supraviețuiască și să se dezvolte eficient, este necesar să ne găsim propriul drum.

Astăzi, nimeni nu trebuie să fie convins că personalul joacă un rol uriaș în succesul unei organizații. Oamenii și atmosfera pe care o creează pot provoca înfrângerea sau victoria strălucitoare a instituției. Și anume oamenii, cu obiceiurile, caracterele, aptitudinile, valorile lor, cu dorința (sau nedorința) lor de a lucra pentru a atinge nu numai scopurile personale, ci și ale instituției.

Capacitatea de schimbare este în prezent un factor decisiv de dezvoltare care asigură competitivitatea unuia sau altuia instituție educațională.

Nu au fost încă acumulate suficiente informații cu privire la conținutul și specificul culturii corporative a întreprinderilor rusești și, cu atât mai mult, cultura corporativă din instituțiile de învățământ. Deci, ce este cultura corporativă? Și cum se manifestă în DOW?

Mulți practicieni și teoreticieni, vorbind despre cultura organizațională, se concentrează pe partea sa externă - pe ordine, tradiții, simboluri organizaționale. Acest lucru subestimează faptul că transportatorii cultura organizationala sunt oamenii care lucrează în organizație. În capul lor se reflectă ordinea lucrurilor, acele sisteme de relații și acele modele de comportament care se dezvoltă în organizație datorită anumitor circumstanțe.

Ar fi naiv, având în vedere întreaga ramură a învățământului preșcolar din oraș, să vorbim despre un fel de cultură organizațională unică care pătrunde în toate instituțiile sale. Conținutul muncii, personalitatea liderului și stilul de conducere la care aderă în munca sa, caracteristicile climatului psihologic din forța de muncă - aceștia și alți factori au un impact asupra culturii organizaționale a unei anumite instituții de învățământ preșcolar. .

Organizațională (cultura corporativă) este un ansamblu al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, stabilind liniile directoare ale personalului pentru comportamentul și acțiunile acestora.

Cultura organizațională are rezultate foarte bune caracteristici importanteîn activitățile organizației:

• 1. funcția de reproducere: prezenta unei culturi corporative asigura continuitatea existentei organizatiei si reproducerea constanta a acesteia, chiar daca toti angajatii fara exceptie sunt inlocuiti cu alte persoane.
• 2. Funcția estimativ-normativă: sistemul de valori al organizației vă permite să determinați cum ar trebui să acționeze și ce modalități de atingere a obiectivelor sunt nedorite sau inacceptabile pentru aceasta;
• 3. funcția de socializare: o cultură corporativă dezvoltată ajută un nou angajat să se integreze mai bine în organizație și să îndeplinească cerințele pentru el.
• 4. functia comunicativa Valorile organizației ghidează angajații cum să comunice între ei și să comunice cu alte organizații și clienți.
• 5. Funcția „Memorie publică”.„: cultura corporativă nu poate fi dezvoltată prin output administrativ, ea este creată în procesul de interacțiune dintre oamenii din interiorul și din afara organizației și, prin urmare, ajută la păstrarea acelor standarde și principii pe care toți angajații fără excepție ar trebui să le implementeze în acțiunile lor.
• 6. Funcție semnificativă: cultura corporativă determină acea imagine specială a lumii pe care fiecare angajat trebuie să o împărtășească și care este strâns legată de principiile și cerințele pentru activitățile sale; cultura corporativă permite angajatului să-și facă activitățile mai conștiente și mai rezonabile.

Prin cultură organizațională înțelegem durabil, stabilit în procesul de viață al unei instituții de învățământ, stilul de muncă al angajaților acesteia, principiile de organizare a proceselor interne ale instituției și strategia de activitate. Ca urmare, imaginea externă și internă a instituției și regulile de interacțiune atât în ​​cadrul instituției de învățământ, cât și cu consumatorii externi ai instituției prevăzute. servicii educaționale.

Astfel, pentru noi, cultura organizațională:

• Aceasta este ceea ce are organizația (reguli de conduită, simboluri, tradiții, valori înțelese și împărtășite de membrii organizației);
• Aceasta este organizația (care este misiunea organizației și cum este implementată de către organizație în interiorul și în afara ei);
• Acestea sunt idei, opinii, valori fundamentale care sunt împărtășite de toți educatorii și care sunt semn distinctiv o organizație de la alta.

Cu cât cultura corporativă a unei instituții de învățământ este mai puternică și mai activă, cu atât procesul educațional este mai eficient și mai eficient.

O cultură corporativă axată în primul rând pe pregătirea pentru schimbare trebuie să fie adoptată de toți angajații instituției de învățământ preșcolar.

Este posibil să evidențiem unele componente ale culturii organizaționale tipic pentru instituțiile preșcolare în general: filosofia organizației, misiunea organizației, istoria, miturile și legendele organizației, ritualurile și tradițiile. Acestea sunt așa-numitele artefacte și, de asemenea condiţiile şi valorile organizaţiei. Desigur, există elemente ale unei culturi corporative în fiecare instituție preșcolară, dar numai prezența unei structuri coerente vă permite să obțineți un rezultat ridicat. Prin urmare, vom lua în considerare fiecare element și vom încerca să-i determinăm locul în instituțiile de învățământ preșcolar.

Filosofia organizației. Acesta este un anumit set de principii și reguli în cadrul companiei pentru relația dintre membrii echipei, un fel de sistem de valori și credințe ale instituției. Respectarea acestor principii conduce organizația să se îmbunătățească și munca de succes, întrucât relațiile interne ale angajaților joacă un rol important în dezvoltarea instituției și în formarea unei atitudini pozitive față de aceasta din partea comunității externe. Filosofia organizației nu are concretețe, dar este Punct de start pentru a le defini. DOW evidențiază principalele principii filozofice:

• conștiinciozitate în muncă;
• deschiderea și onestitatea relațiilor din cadrul echipei;
• Furnizarea de servicii educaționale de calitate;
• folosi la serviciu tehnologii inovatoareînvăţare;
• Crearea unor condiții confortabile de viață în grădiniță și un nivel ridicat de servicii;
• Atitudinea pedagogică a personalului față de elevi;
• · stimularea și stabilirea de bune relații umane cu părinții, furnizorii, populația din zona în care se află grădinița.

Misiunea (scopul) organizației există scopul său, adică de dragul căruia există, care sunt principalele sale diferențe față de organizațiile din jurul său. Tipuri de misiuni: scop universal, obiectiv strategic principal, misiune de autoperfecţionare, idee naţională, furnizare de servicii educaţionale de calitate. Adică acesta este scopul sau mai multe obiective principale ale existenței organizației, dezvoltarea unei conștiințe colective, stabilirea liniilor directoare pentru relația dintre angajați, modele de comportament în raport cu obiectele de interes ale organizației, mobilizarea pentru atingerea obiectivelor corporative. şi stabilirea semnificaţiei activităţilor organizaţiei în aspect social.

Istoria, miturile și legendele organizației. Aceasta este întreaga istorie a creării și dezvoltării organizației din ziua înființării ei până în momentul prezent al muncii. Aici este necesar să aflăm ce știu exact angajații despre dezvoltarea sa, ce povești au devenit cele mai comune. Prin aceasta, se determină ce valori sunt susținute de aceste povești și de ce domină aceste valori particulare. Dacă apare DOW angajat nou, nu numai că i se face cunoștință cu echipa, ci i se face și un tur al grădiniței. Noul venit învață că personalul instituției este foarte apropiat, creativ și prietenos; i se vorbește despre realizări și evenimente importante care au avut loc în grădiniță înainte de sosirea sa.

Tradiții organizaționale. Tradițiile sunt de obicei înțelese ca un sistem de evenimente simbolice repetitive menite să satisfacă nevoia de recunoaștere și să consolideze valorile în organizație. Cu ajutorul diferitelor forme tradiționale de interacțiune, este posibil să se formeze un spirit corporativ și unitate a tuturor angajaților. Tradițiile asigură continuitate între generații personalului instituției și permit transmiterea tradițiilor prin simboluri într-un cadru informal diferit de viața de zi cu zi. Aspect important tradițiile constă în umplerea vieții oamenilor cu sensul aderării la întreg - grupul de lucru, profesia, întreaga societate. O vacanță corporativă (ca toate sărbătorile de muncă) introduce oamenii în valorile culturale și realizările (ale vieții profesionale) și, prin urmare, devine un mijloc eficient de influențare a unei persoane. În instituția de învățământ preșcolar, devine o tradiție nu numai să se familiarizeze cu echipa unui nou angajat, ci și să se discute colectiv rezultatele muncii după un eveniment important, respectul pentru profesorii cu experiență și sărbătorirea diferitelor evenimente (sărbătorile legale, zile de nastere).

Condiții și valori. Este legitim să vorbim despre cultură corporativă doar atunci când sunt îndeplinite mai multe condiții pentru munca personalului, în special atunci când angajații sunt mulțumiți de munca lor în ansamblu, sunt mulțumiți de condițiile de muncă, relațiile în echipă, furnizarea de servicii sociale. beneficii, atunci când situația în echipă este neconflictuală. Numai după ce își satisfac nevoile materiale de bază, angajații pot apela la valorile culturii corporative. Principiile morale ale angajaților ar trebui să fie atât de apropiate de sistemul de valori al organizației, încât să nu provoace conflicte. În caz contrar, angajatul va fi dezamăgit și nu va putea lucra eficient. Ca valori pe care se poate baza cultura corporativă „ideală”, sunt oferite avantajele lucrului în această instituție - o echipă bună, încredere în management, capacitatea de a lucra în echipă și încredere în asistența reciprocă, un simț de apartenenţă la o cauză comună.

Ce poate fi structura exemplară a culturii organizaționale?

Primul nivel (artefacte). Aceasta:

• 1) Aspect clădiri, grup și alte spații, pe teritoriul unei instituții preșcolare.
• 2) Apariția angajaților (dacă există o uniformă adoptată de organizație).
• 3) Prezența unui stil aparte al organizației: sigla, simbolurile, utilizarea lor în proiectarea locurilor de muncă și în pregătirea documentelor. Prezența unui logo grădiniţă, imnurile determină recunoașterea în cercurile înguste ale publicului și arată, de asemenea, principalele obiective ale unei instituții preșcolare, filosofia ei. Logo-ul este afișat în sediul grădiniței, este înfățișat pe ecusoanele fiecărui angajat și se află și pe site-ul grădiniței.
• 4) Caracteristicile sistemului de comunicare: tipul de comunicare utilizat în cadrul organizației (oral, scris, electronic); mijloacele tehnice folosite.
• 5) Documente speciale care descriu valorile organizației.

Primul nivel întruchipează valorile spirituale ale culturii corporative și vă permite să creați identitatea unei anumite organizații care o distinge de altele.

Elena Nekrasova
Condiţiile pedagogice ale culturii organizaţionale sub aspectul activităţilor instituţiei de învăţământ preşcolar

Condiții pedagogice- acesta este un mediu creat intenționat (un mediu în care un set de psihologi și factori pedagogici(relații, mijloace etc.) permițând profesor desfășoară în mod eficient activități educaționale sau educaționale.

Pentru formarea și dezvoltarea sa cultura organizationala trebuie să decideți două foarte importante Probleme:

1. Adaptare externă (ce ar trebui făcut organizatie pentru asta a supraviețui în conditii concurență externă acerbă).

2. Integrare internă (cum intraorganizatorice procesele şi relaţiile contribuie la adaptarea sa externă).

Procesul de adaptare externă și de supraviețuire este asociat cu căutarea și găsirea organizare nișa sa și adaptarea ei la mediul extern în continuă schimbare. Acesta este procesul de a ajunge organizatii obiectivele lor și interacțiunea cu reprezentanții mediului extern. Problemele de adaptare externă și de supraviețuire includ următoarele:

Misiune și strategie (definirea misiunii organizație și sarcinile sale principale; alegerea strategiei pentru îndeplinirea acestei misiuni).

Goluri (stabilirea obiectivelor specifice și acceptarea internă a acestora de către angajați).

Mijloace (resurse utilizate pentru atingerea scopurilor, adaptare structura organizationala , optimizarea sistemelor de stimulare și raportare).

Control (stabilirea criteriilor individuale și de grup pentru eficientizare Activități, crearea infrastructurii informaționale).

Ajustarea comportamentului (crearea unui sistem de recompense și pedepse).

Membrii organizatii trebuie să cunoască adevărata misiune a lor organizatii, iar nu ceea ce se declară adesea de la înaltele tribune ale publicului. Acest lucru îi va ajuta să dezvolte o înțelegere a propriei contribuții la implementare organizarea misiunii tale. Misiunea este un pas necesar în procesul de dezvoltare a strategiei Activitățiși asigurarea calității produsului. În înțelegerea noastră, misiunea este considerată ca o declarație formulată despre motivul pentru care cutare sau cutare întreprindere există, în cazul nostru, o instituție de învățământ preșcolar. Proprietăți misiuni 1) trebuie să fie fezabilă, adică formulată ținând cont de potențialul și capacitățile universității; 2) misiunea trebuie să fie distinctă, să reflecte trăsăturile activităţile instituţiei; 3) misiunea trebuie să fie motivată, adică înțeleasă de cei care lucrează în organizații și subiecte cu care colaborează; 4) misiunea trebuie îndreptată spre viitor.

Misiunea sistemului de învățământ preșcolar este alcătuită dintr-un ansamblu de structuri și instituții care realizează rezultate importante, semnificative din punct de vedere social funcții:

educarea unei personalități cuprinzătoare a unui copil preșcolar;

educație, pregătirea cu succes a copiilor pentru școală și viață în societate;

conservarea și întărirea sănătății copiilor;

protecția socială a copiilor preșcolari.

Aceste funcții esențiale, semnificative activitate sistemul nu este limitat. Pur functii manageriale sisteme sisteme preșcolare sunteți:

managementul calității educației și creșterii;

promovare eficiență economică sisteme;

reglementarea relațiilor civilizate în cadrul sistemului de învățământ preșcolar - între conducătorii și angajații instituției de învățământ preșcolar, între instituția de învățământ preșcolar și părinți, între manageri și conducători. diferite niveluri sisteme, etc.

La orice organizatii angajații trebuie să participe la următoarele proceselor:

1. distinge de mediul extern ceea ce este important și neimportant pentru organizatii;

2. să dezvolte modalități și mijloace de măsurare a rezultatelor obținute;

3. găsiți o explicație pentru succesul și eșecul în atingerea obiectivelor.

Procesul de adaptare externă este indisolubil legat de integrarea internă, stabilirea și menținerea unor relații de muncă eficiente între membri. organizatii. Este procesul de găsire a celor mai eficiente căi munca în comunîn organizatii. Dintre problemele integrării interne, remarcăm ca urmare a:

Alegerea metodelor de comunicare, determinarea sensului limbajului și conceptului folosit;

Stabiliți criteriile de apartenență la organizație și grupurile acesteia;

Putere și statut;

Stabilirea regulilor formale și informale despre caracter organizatoric relațiile dintre angajați, ținând cont de vârsta, sexul, educația, experiența acestora;

Recompense și pedepse;

Determinarea semnificaţiei şi rolului acestor fenomene în viata organizatorica.

La formare cultura organizationala, conținutul și parametrii individuali ai acestuia sunt influențați de o serie de factori ai mediului extern și intern, dar în toate etapele de dezvoltare cultura personală a organizațiilor conducătorul său determină în mare măsură cultura organizatiei. Acest efect este deosebit de puternic atunci când organizare este la început, iar liderul său are abilități profesionale personale remarcabile.

Formare în organizatii culturale legate de specificul industriei în care activează

Organizare crește prin atragerea de noi membri veniți din organizații cu o cultură diferită. Membri noi organizatii aduce cu ei o încărcătură de experiență trecută, în care se ascund adesea "virusuri" alții culturilor. Imunitate organizatii de la astfel de infecții depinde de puterea acestuia cultură, care este determinat de trei momente:

1. adâncime;

2. măsura în care este împărtășită de membri organizatii;

3. claritatea priorităţilor.

"Adâncime" cultura organizationala este determinată de numărul și stabilitatea celor mai importante convingeri împărtășite de angajați. În unele culturilor credințele, credințele și valorile comune sunt clasificate clar. Posibilitatea și interrelația lor relativă nu diminuează rolul fiecăruia dintre ei. În altele culturilor prioritățile relative și legăturile dintre valorile comune sunt estompate. O prioritate clară a credințelor are un mare efect asupra comportamentului oamenilor, deoarece aceștia știu cu siguranță care valoare ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict de valori.

Atat de puternic cultură are rădăcini mai adânci în mintea oamenilor, este împărtășită de un număr mai mare de lucrători și are priorități mai clar definite. În consecință, așa cultură are un efect profund asupra comportamentului angajaţilor în organizatii.

Dintre metodele de menţinere cultura organizationala Ar trebui notat ca urmare a:

1. sloganuri declarate, inclusiv misiunea, scopurile, regulile și principiile organizatii definindu-și relația cu membrii săi și societatea.

2. modelarea de rol exprimată în comportamentul zilnic al liderilor, atitudinea și comunicarea acestora cu subordonații. Demonstrarea personală a normelor comportamentale subordonaților și concentrarea atenției acestora asupra acestui comportament.

3. simboluri externe, inclusiv sistemul de recompense, simboluri de statut, criterii care stau la baza deciziile de personal. Cultura în organizație poate fi manifestată printr-un sistem de recompense și privilegii.

4. povești, legende, mituri și ritualuri asociate cu apariția organizatii, fondatorii săi sau membrii distinși. Numeroasele credințe și valori care stau la baza cultura organizationala, sunt exprimate nu numai prin legende și mituri care devin parte din folclor organizatoric dar și prin ritualuri, ritualuri, tradiții, ceremonii.

5. la ce sarcini, funcții, indicatori etc., managerul acordă atenție și la ce comentează, este foarte important pentru formare cultura organizationala. Aceasta este una dintre cele mai puternice metode de întreținere. cultura in organizatie.

6. comportamentul managementului de vârf în situaţii de criză. În aceste situații, managerii și subordonații lor se dezvăluie cultura organizaţională într-o asemenea măsurăîn care nu şi-o imaginau. Profunzimea și amploarea crizei ar putea necesita organizatii sau consolidarea existente cultură, sau introducerea de noi valori și norme care o schimbă într-o anumită măsură.

7. politica de personal organizatii. Pe ce bază guvernează managementul întregul proces de personal, devine imediat evident din mișcarea angajaților în interior organizatii. Criteriile de decizie a personalului pot ajuta sau împiedica consolidarea existentei organizatii culturale. Un rol important îl au criteriile de promovare și promovare. Demonstrație constantă a organizare Legarea constantă a recompenselor și promovărilor angajaților cu diligența și performanța acestora poate contribui în mare măsură la modelarea comportamentului angajaților. Sistemul de recompense și pedepse este cel mai important în modelare cultura organizationala.

Influență cultură acceptare prin credințe și valori comune care modelează membrii organizatii un set stabil de ipoteze și preferințe de bază. pentru că cultura organizationala poate contribui la minimizarea dezacordurilor, procesul decizional devine mai eficient.

Esența procesului de control este stimularea acțiunilor în direcția atingerii scopurilor. În natura controlului, există trei mecanisme Control: piață, administrație și sistem de clan. De obicei în organizatii toate cele trei mecanisme sunt prezente deodată, dar în grade diferite. În cadrul mecanismului de control al pieței, se bazează în principal pe prețuri. Ipoteza de bază este că schimbarea prețurilor și tarifelor ar trebui să stimuleze schimbările necesare în organizatii.

Cultura ajută oamenii din organizație acționează în mod semnificativ, oferind justificare pentru comportamentul lor. În companiile în care riscul este evaluat, o persoană îl preia, știind că în caz de eșec nu va fi pedepsit și că din eșec se vor învăța lecții pentru viitor. Acțiunile astfel justificate întăresc comportamentul existent, mai ales atunci când acesta se încadrează în situație. Acest proces este o sursă de fonduri pentru schimbarea însăși cultură. Cu toate acestea, pentru ca acest proces să aibă succes, trebuie să se asigure că oamenii nu își pot justifica noul comportament. "vechi" cultură.

Modelul Peters-Waterman

Autorii celebrului bestseller „În căutarea unui management de succes” T. Peters și R. Waterman au găsit o legătură între cultura si succesul organizational. Luând ca model firmele americane de succes și descriind practicile de management, ei "adus in discutie, subliniat" un set de credințe și valori cultura organizationala care a condus aceste companii la succes:

Credința în acțiune;

Comunicarea cu consumatorul;

Încurajarea autonomiei și antreprenoriatului;

Considerând oamenii drept principala sursă de productivitate şi eficienţă:

Știind ce gestionați

Nu face ceea ce nu știi;

Structură simplă și personal de conducere puțin;

Combinație simultană de flexibilitate și rigiditate în organizatii.

Credința în acțiune. După această valoare, deciziile se iau chiar și în conditii lipsa de informatie. Amânarea deciziilor echivalează cu respingerea lor.

Comunicarea cu consumatorul. Pentru companiile de succes, consumatorul reprezintă punctul central în munca lor, deoarece de la el este principala informație pentru organizatii. Satisfacția clienților este în centrul lor cultura organizationala.

Autonomie și antreprenoriat. Companii care se luptă cu lipsa de inovație și birocrație "acțiune"în părți mai mici, manageriale și să le confere acestora, precum și indivizilor, un anumit grad de autonomie necesar manifestării creativității și riscului. Acest cultural norma se mentine in organizatii prin răspândirea de legende și povești despre propriile lor "Edison"și Forduri.

Performanța umană. Această valoare proclamă o persoană cel mai important bun organizatii. În același timp, eficiența organizatii măsurată prin satisfacția membrilor săi. Convingerea că tratarea oamenilor cu respect și demnitate duce la succes este în centrul culturile organizațiilor similare.

Aflați pe ce dețineți controlul. În conformitate cu această normă adânc înrădăcinată companii de succes sunt de așteptat să fie gestionați nu din spatele ușilor închise ale birourilor managerilor, ci prin vizite ale managerilor la facilitățile pe care le administrează și prin contact direct cu subordonații la locurile lor de muncă.

Structuri simple și puțini manageri. Tipic pentru companiile de succes este prezența unui număr mic de niveluri de conducere și a unui personal relativ mic. muncitori manageriali mai ales în eşalonul superior. Poziția unui manager în astfel de companii este determinată nu de numărul subordonaților săi, ci de influența sa asupra afacerii. organizaţii şi, cel mai important, pe rezultatele sale. Conform cu aceasta valoare culturală, managerii sunt mai concentrați pe nivelul de performanță al subordonaților muncii lor. Și nu construirea stărilor lor.

Flexibilitate și rigiditate simultană organizatii. Paradoxul este un atribut cultura organizationala companiile de succes sunt permise după cum urmează. Înalt organizareîn ele se realizează datorită faptului că toți angajații înțeleg și cred în valorile companiei. Acest lucru le conectează și le integrează strâns. Flexibilitatea este asigurată prin minimizare "indrumare" intervenţii şi minimizarea numărului de reglementări şi proceduri. Acest lucru încurajează inovația și dorința de a-și asuma riscuri. Ca urmare, o structură rigidă de partajare cultural valorile face posibilă o structură flexibilă de control administrativ.

Modelul Quinn-Rohrbach

În conformitate cu acest concept, oamenii experimentează în mod constant diverse nevoi care pot fi combinate în grupuri care se află într-o relație ierarhică unul cu celălalt. A reușit să le sistematizeze într-o succesiune ierarhică - un strat după altul, de la straturile cele mai de jos la cele mai înalte. Maslow a evidențiat cinci astfel de grupuri și le-a aranjat grafic sub forma unei structuri, sub forma unei piramide. Cu cât poziția nevoilor este mai mare în ierarhie, cu atât mai puțini oameni devin adevărați motivatori ai comportamentului. Ordinea nevoilor se numește ierarhică, deoarece acestea sunt situate într-un anumit bine: de la cel mai de jos (material, la cel mai înalt (spiritual).

Potrivit lui Maslow, nevoile nesatisfăcute îi motivează pe oameni să ia măsuri, în timp ce nevoile satisfăcute încetează să-i motiveze, iar alte nevoi nesatisfăcute le iau locul. O persoană experimentează simultan nevoile diferitelor niveluri, dar întotdeauna nevoile unui anumit nivel vor domina. Managerul trebuie să determine nevoia dominantă a fiecărui angajat și să motiveze eficacitatea muncii sale, satisfacându-i nevoia. Deoarece nevoile se schimbă în timp, nu ne putem aștepta ca motivația care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul. În același timp, nevoile care sunt mai aproape de baza piramidei necesită satisfacție primară și abia după ce aceasta a fost practic atinsă, nevoile celui următor încep să acționeze. nivel:

Nevoia de auto-realizare;

Nevoia de respect;

nevoie socială;

Nevoia de securitate;

nevoie fiziologică.

Aceasta este ierarhia nevoilor. Maslow a împărțit aceste nevoi în cele de bază și derivate. Potrivit lui Maslow, nevoile de bază sunt constante, în timp ce nevoile de producție se modifică.

Majoritatea oamenilor normali vor să rămână în viață în primul rând. Maslow a numit asta o nevoie fiziologică. Acestea includ nevoile umane de hrană, somn, căldură, adăpost.

Următoarea nevoie, dacă ești sigur că moartea este pentru tine acest moment neamenințătoare – nevoia de securitate. Implică nevoia unei persoane de a-și asigura protecția împotriva pericolelor fizice și psihologice de la mediu inconjuratorși încrederea persoanei că aceste nevoi vor fi satisfăcute în viitor. Acest lucru se realizează, de obicei, prin apartenența unei persoane fie la o familie, fie la un grup de oameni care au aceleași idei, fie la un grup de lucru, fie la societate, adică prin apartenența la acel ansamblu de oameni care îi asigură securitatea necesară. .

Nevoile fiziologice și de securitate sunt încredere în viitor, o anumită constanță.

Următorul nivel, dacă nevoile primelor două niveluri sunt satisfăcute, este nevoia de comunicare în relațiile cu oamenii, de iubire, de sprijin din partea celorlalți, de recunoaștere a meritelor unei persoane, de apartenența sa la o anumită comunitate. Cu alte cuvinte, se numește nevoie socială. Este necesar ca o persoană să aibă legături calde cu oamenii, permițând excluderea sentimentelor de singurătate, alienare, detașare. Omul este o ființă socială.

Dacă pentru o persoană această nevoie este de conducere, atunci el privește munca ca aparținând unei echipe și ca o oportunitate de a stabili un bun relații de prietenie cu membrii echipei. Managementul acestor lucrători ar trebui să fie sub forma unui parteneriat prietenos și ar trebui create oportunități de comunicare la locul de muncă pentru acești oameni.

Următoarele nevoi se numesc nevoi de recunoaștere și respect sau nevoi ale ego-ului, adică vrem să fim respectați de ceilalți și să avem încredere în noi. Aceste nevoi sunt nevoi umane mai mari decât nevoile anterioare, oferindu-i încredere în sine și un sentiment de stima de sine. Această nevoie condiţionat de asemenea, dorința de a obține un statut mai prestigios recunoscut de colectivul sau societatea din care face parte, și oferindu-i influență, faimă, recunoaștere, stima de sine, înaltă apreciere.

Schimbarea sistemului cultură presupune o schimbare în comportamentul oamenilor și poate duce la organizare la un nou nivel de calitate.

Factorul eficacității conducerii este echipa, și anume nivelul cultura organizationala. Având în vedere importanța acestui factor, ne vom opri mai detaliat asupra lui. Există patru etape în dezvoltarea unei echipe.

1. Etapa controlului unic. În această etapă a dezvoltării echipei, controlul asupra Activități fiecare membru este realizat de o persoană - șeful echipei. Acest lucru se datorează faptului că legăturile dintre lucrători individuali fie slab dezvoltate, fie imposibile din cauza specificului Activități. Toate comunicările dintre angajați se realizează prin intermediul managerului, care se află în centrul tuturor evenimentelor. În consecință, liderul participă la toate luarea deciziilor.

2. Control care implică un activ. În această etapă se formează un nucleu în cadrul echipei, format din angajați competenți, autoritari, care se respectă reciproc – așa-numitul activ. Aceștia sunt oameni care sunt capabili nu numai să evalueze și să conteste decizia, ci adoptat de lider dar și să dezvolte propria ta versiune. În același timp, aceștia sunt oameni care, datorită influenței lor asupra altor persoane, sunt capabili să preia controlul asupra unei părți din viața echipei. Astfel, apariția unui atu îi permite liderului să delege o parte din puterile și funcțiile sale membrilor echipei. În același timp, apariția unui activ face imposibilă luarea unei singure decizii.

3. Etapa controlului reciproc se caracterizează prin includerea tuturor membrilor echipei în activ. Aceasta înseamnă că întreaga echipă este înalt calificată, toată lumea știe ce ar trebui să facă și ce ar trebui să facă partenerul său. Există o posibilitate de control exercitat nu numai de lider și membru autorizat, ci de fiecare participant la cauza comună.

4. Etapa autocontrolului. În această etapă de dezvoltare a echipei dispare nevoia chiar de control reciproc. Competența ridicată a angajaților și simțul conștiinței asigură un autocontrol complet. Fiecare dintre participanți lucrează independent, cu încredere deplină în deciziile luate de partenerii săi. Există interschimbabilitate completă sau semnificativă în echipă. Funcția conducerii ca reglementare a vieții interioare a colectivului devine complet inutilă. Această etapă poate fi numită idealul către care orice conducere ar trebui să se străduiască.

Cel mai organizat aceștia sunt considerați ca o echipă organizatiiîn care se dezvoltă spiritul de echipă. O echipă este un grup de oameni cu gânduri asemănătoare care lucrează nu numai pentru o recompensă, ci și pentru o idee. Aceasta este o formă de interacțiune între indivizi creativi, oferind orientări motivaționale care stau la baza unității și încrederii reciproce între membrii echipei. Spiritul de echipă este „legături spirituale”, fixarea activului viata organizatorica. Echipa oferă membrilor săi un sentiment de comunitate, securitate, mândrie, recunoaștere, individualitate.

influență decisivă asupra cultura organizationala acțiunile conducătorilor de rang înalt. Comportamentul lor, sloganurile și normele proclamate de ei și, cel mai important - resurse organizatorice vizând implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor organizatii, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul lucrătorilor, care de multe ori servesc mai mult un factor important organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formale. Adevăratul rol al fiecărui lider este de a gestiona atitudinile și valorile celor pe care îi conduce. De exemplu, șeful instituției de învățământ preșcolar trebuie să aibă capacitatea de a forma o echipă și de a lucra cu fiecare dintre membrii acesteia, capacitatea de a construi relații interpersonale și organizează eforturile educatorilor. Stilul de conducere contribuie la rezolvarea unor astfel de probleme.

Pentru a forma un eficient cultura organizationala, în opinia noastră, cel mai favorabil este stilul democratic de conducere, care se caracterizează prin încredere ridicată, democrație, incluziune profesori în management, motivație ridicată, lipsă de grupări, atenție față de angajați, climat favorabil în echipă.

Să încercăm să enumerăm câteva abilități, a căror implementare, în opinia noastră, dă rezultate pozitive în management. cultura organizationala.

1. Abilități profesionale.

o Respectă etica profesională.

o Se ține de cuvânt și ține promisiunile.

o Proiectează imaginea profesională dorită.

o Protejează informațiile confidențiale.

o Respectă politica districtuală și reguli pedagogice.

o Cunoștințe și la zi în domeniul lor.

o Receptiv la idei noi și schimbări

o Arata corectitudine si obiectivitate.

o Informat constant despre evoluții pedagogicștiință și cele mai bune practici.

2. Aptitudini organizatorice.

o Ajută pe alții să se dezvolte cu succes.

o Are un sistem de lucru.

o Lucrează pe priorități, nu pe crize.

o Folosește timpul cu înțelepciune.

o Coordonează eficient activitate.

3. Abilități în comunicare.

o Întotdeauna disponibil atunci când este necesar.

o Comunică clar și simplu.

o Partajează informații în timp util.

o Partajarea de informații corecte și actualizate.

o Fii deschis și sincer cu copiii.

o Practică comunicarea în două sensuri.

o Permite oamenilor să știe la ce să se aștepte.

o Ține oamenii informați.

o Ține întâlniri fructuoase.

o Vorbește impresionant.

o Discurs scris precis, clar, expresiv.

o Ascultă eficient.

4. Relaţiile umane şi sociale ale liderului.

o Menține relații bune cu colegii.

o Menține relații bune cu publicul organizatii si populatia cartierului.

o Acționează în conformitate cu convingerile lor.

o Demonstrează inovație și creativitate.

o Oferiți sprijin și asistență atunci când este necesar.

o În opinia sa, el este un susținător al abordare activă.

o Gestionează eficient conflictul.

o Face față cu succes sarcinilor de lucru stresante.

o Se adaptează cu succes la situații noi și neobișnuite.

o Da dovadă de inițiativă.

o Fiabil - duce lucrurile la bun sfârșit.

o Gestionează bugetul în mod corect și eficient.

Astfel, ajungem la concluzia că munca constantă și intenționată cu personalul predetermina succesul formației cultura organizationala. Chiar și cele mai moderne structuri, proiecte magnifice, executate cu competență descrierea postului si pozitii – toate acestea vor ramane pe hartie daca nu vor deveni un mod de gandire si baza de profesionalism activitati organizatorice angajații întreprinderii. Cerințele pentru cunoștințele, abilitățile și calitățile profesionale ale managerilor și specialiștilor, precum și ale altor angajați, ar trebui să fie formate pe baza ideologiei adoptate în întreprindere comportament organizational . Astfel format cultura organizationala.

Misiune, scopuri, valori, funcții, nevoi etc. - totul este format și implementat în mediul uman, care formează cultura organizationala a intreprinderii. cultură este produsul interacțiunii filozofiei întreprinderii cu indivizii individuali, cu individul grupuri socialeși mediul extern, care își impune propriile cerințe organizatii.

Proiecta

Activități

senior

educator

preşcolar

instituţiilor

formare

organizatoric

cultură

echipă.
O analiză a surselor literare arată că, în general, cercetătorii descriu managementul prin funcții. În opinia noastră, mai productivă este abordarea conform căreia managementul culturii organizaționale este considerat ca un proces care cuprinde o serie de etape: motivațional-informațional, diagnostic, proiectare și îndrumare. Să luăm în considerare mai detaliat conținutul activităților de gestionare a culturii organizaționale la fiecare dintre etape. Să începem cu o descriere a etapei motivațional-informaționale, care include conștientizarea de către educatorul superior a factorilor externi și interni ai culturii organizaționale. Necesitatea unei astfel de analize se datorează faptului că lipsa luării în considerare a forței și naturii impactului principalilor factori poate duce la ineficacitatea măsurilor de gestionare a culturii organizaționale. Liderul are o mare influență asupra culturii organizaționale: valorile sale de viață, ideile despre organizația ideală; imaginea unei culturi organizaționale ideale (eficiente); competență managerială (cunoașterea esenței activitati de managementși stilul de management implementat). De menționat că înregistrarea acestor informații prezintă dificultăți semnificative pentru manager. Cert este că aceste idei nu sunt întotdeauna realizate și sunt luate de la sine înțeles. În plus, după cum notează K. M. Ushakov, în dicționarul managerial al liderilor nu există cuvinte care să desemneze fenomene asociate cu cultura organizației. Să luăm în considerare conținutul următoarei etape a activității de management - diagnostic. Trebuie remarcat faptul că există o mare varietate de opinii cu privire la problemele de diagnostic.
cultura organizationala. Dintre acestea, cele mai discutate sunt problemele de determinare a criteriilor (măsurătorilor) care caracterizează cel mai pe deplin cultura organizațională și căutarea celor mai bune căi, instrumente de evaluare a acesteia. Diverse caracteristici organizaționale pe care cercetătorii își propun să le folosească drept criterii se reflectă în tipologiile culturii organizaționale (Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnina etc.). modele care fac posibilă înțelegerea influenței culturii asupra performanței organizaționale (V. Sathe, T. Peter și R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn și J. Rohrbach și alții, indicatori care se află sub influența directă a organizației). cultura: nivelul de schimbare a personalului, calendarul și succesul adaptarea muncii, climatul socio-psihologic etc. O alegere bogată a dimensiunilor culturii organizaționale și a metodelor de diagnosticare a acesteia indică, pe de o parte, elaborarea problemei, iar pe de altă parte, există multe situații de incertitudine. Cercetătorii notează că este inutil să studiezi toate numeroasele dimensiuni ale culturii organizaționale - trebuie să studiezi doar acele aspecte care sunt relevante pentru o anumită problemă, de asemenea, este recomandabil să folosești simultan mai multe instrumente de evaluare. Printre posibilele dificultăți pentru educatorul superior, se pot evidenția: alegerea dintr-o varietate de criterii și indicatori a celor necesari, costuri semnificative de timp pentru diagnosticare, complexitatea procedurilor de diagnosticare, în unele cazuri nu există întotdeauna referiri la adaptare. și eficacitatea aplicării în practică, fundamentele metodologice sunt contradictorii, nu există tehnici standardizate în abordări specifice. Educatorul superior al organizației cunoaște bine cultura existentă și unele dintre aspectele acesteia sunt luate de la sine înțelese de el și, prin urmare, pot trece neobservate în analiză. O analiză a stării actuale a culturii vă permite să determinați o strategie de gestionare a acesteia, să decideți asupra acelor acțiuni care vă vor permite să vă mutați
de la starea curentă la cea dorită, care corespunde etapei de proiectare a activităților de management. În general, sunt acceptate trei strategii de gestionare a culturii: formare, întreținere (întărire) și schimbare. În literatura de specialitate sunt descrise și etapele de proiectare a culturii organizaționale: construcția de constructe ideologice ale educatorului superior, în care se formează cultura organizațională; crearea în limbaj și simboluri ale ideologiei organizaționale; proiectarea modalităților de a promova subculturi puternice, de a consolida aspectele semnificative existente ale culturii; proiectarea modalităților de a schimba o anumită reprezentare culturală într-un context cultural larg pe un interval de timp semnificativ; proiectarea imaginii dorite a culturii organizaționale (ideea de misiune, scopuri, principii de activitate, norme de comportament). Pentru proiectarea și implementarea cu succes a schimbărilor în cultura organizațională, este, de asemenea, important să înțelegem ce eforturi ale educatorului superior și resursele organizației vor necesita implementarea lor, care sunt principalele direcții de schimbare. O analiză a surselor literare sugerează că, cu cât schimbările sunt mai semnificative, cu atât mai multe aspecte ale organizării educaționale sunt afectate și sunt necesare mai multe resurse (inclusiv cele temporare) pentru implementarea lor. La implementarea schimbărilor pot apărea dificultăți care sunt generate de rezistența la schimbare. T. Yu. Bazarov observă că este important ca un manager să înțeleagă nivelul de orientare a organizației către schimbări, gradul de variabilitate a acesteia. O. S. Vikhansky notează, printre motivele rezistenței la schimbare, percepția asupra schimbărilor, calitățile personale, obiceiurile, amenințarea la adresa puterii și influenței, frica de necunoscut, motive economice, resurse limitate etc. În acest sens, educatorul superior se confruntă cu sarcina de a proiecta măsuri pentru depășirea schimbărilor de rezistență. Schimbarea reușită este facilitată de: identificarea posibilității de rezistență, competentă
leadership (trebuie să fii nu doar un lider competent, ci și să ai abilități de conducere), conștientizarea necesității schimbării de către angajații organizației, comunicare îmbunătățită și un nivel ridicat de implicare a angajaților în procesul de schimbare. Un alt „factor critic pentru succesul transformării” este că transformarea managementului companiei trebuie să înceapă de la sine. O atenție deosebită trebuie acordată suportului psihologic pentru implementarea schimbărilor: atragerea atenției asupra necesității schimbărilor; organizarea procesului de obținere a propunerilor specifice de la angajații organizației și sprijinirea angajaților activi care depun astfel de propuneri; crearea unei rețele informale informale pentru diseminarea informațiilor despre schimbările în curs; luarea în considerare la pregătirea informațiilor, a modalităților de prezentare a materialelor, a trăsăturilor și a caracteristicilor personale ale cadrelor didactice; luând în considerare obiecțiile productive care apar din partea profesorilor, adaptarea programului de schimbări, luând în considerare dificultățile care apar. Ca urmare a executării etapelor anterioare ia naștere conținutul etapei de ghidare. Această etapă s-a dovedit a fi cea mai puțin întâlnită în literatură, dar ideile speculative nu asigură succesul activității. Dintre puținele lucrări, ne putem baza pe lucrarea S. A. Belousova, în care planul de ghidare cuprinde: organizare activități comune privind proiectarea culturii organizaționale; organizarea interacțiunii sociale, ținând cont de normele de subiectogeneză; organizarea de formare de grup; consolidarea normelor organizatorice prin măsuri administrative. Există două modalități de a influența dezvoltarea culturii organizaționale: „de sus”, adică atunci când managerul stabilește care ar trebui să fie filosofia practicii manageriale, pe baza acesteia, managerii companiei conturează metode specifice pentru formarea unei culturi organizaționale eficiente. O altă strategie este implicarea activă a participanților în organizație în analiza și proiectarea culturii organizaționale, care
contribuie la elaborarea celor mai eficiente măsuri, formează un sentiment de apartenență la ceea ce se întâmplă și reduce rezistența personalului și, de asemenea, contribuie nu numai la îmbunătățirea abilităților fiecărui profesor, ci stimulează și dezvoltarea întregii echipe. Proiectarea unei culturi organizaționale necesită organizarea de activități de colaborare. Cea mai promițătoare pentru dezvoltarea organizației este utilizarea unei resurse de grup, care se manifestă într-o activitate creativă comună, care implică „co-crearea” - un tip de activitate în care toată lumea este un creator egal al noului. Activitatea creativă comună presupune crearea de echipe. Recent, echipele sunt văzute ca o modalitate eficientă de îmbunătățire a eficienței muncii manageriale și a organizației în ansamblu. Formele de comandă de management sunt implementate pentru a rezolva probleme și a pregăti recomandări, producerea directă a ceva, precum și controlul procesului. Managementul echipei se bazează pe procesul de delegare a autorităţii. Activitatea membrilor grupului este ridicată (grupul se dezvoltă și ia decizii), iar rolul administratorului (liderului) se reduce la crearea conditiile necesare, definirea limitelor spațiului de soluții și sfaturi într-o situație dificilă. Cu această abordare, rezistența personalului la schimbări este redusă, deciziile luate de participanți înșiși sunt mai ușor implementate. După cum se poate observa din analiză, organizarea de activități comune prin crearea de echipe are o serie de avantaje. Dar este posibil să se identifice și unele posibile dificultăți pentru educatorul superior: în primul rând, dificultăți în delegarea autorității (din cauza fricii de performanță slabă); în al doilea rând, potrivit lui K. M. Ushakov, echipele trebuie „selecționate corect” și „gestionate corect”, iar acest lucru necesită „calificări extrem de înalte și destul de specifice ale liderului” . O altă componentă a etapei de îndrumare este organizarea antrenamentului de grup - pregătire suplimentară, pregătire pentru conducere
copiii și profesorii unei instituții de învățământ. Implementarea cu succes a activităților de formare presupune implementarea unui număr de etape pregătitoare: stabilirea obiectivelor de formare în conformitate cu planurile organizației pentru o anumită perioadă; determinarea structurii și politicii de personal în raport cu fiecare categorie (în conformitate cu obiectivele instituției de învățământ); analiza nevoilor de formare; alegerea formelor și metodelor de predare; selectarea unui furnizor (lider) de formare. Puteți antrena întreaga echipă sau angajați individuali. Formarea întregii organizații poate întâmpina o rezistență puternică și necesită resurse semnificative din partea organizației (financiare, temporare), prin urmare este mai oportun să se formeze un grup de profesori, apoi să se răspândească noul în întreaga organizație, dar dacă pregătirea acestui grup se desfășoară în afara organizației, apoi la „întoarcerea” cadrelor didactice, restul poate fi nivelat, deci este indicat să se efectueze formarea în cadrul instituției (la locul de muncă). Schimbările proiectate ar trebui reflectate în documentele normative ale instituției preșcolare.
Lista surselor folosite:
1. legea federală din 29 decembrie 2012 Nr. 273-FZ „Despre educația în Federația Rusă”. 2. Antonov Yu.E. Managementul organizațiilor preșcolare: dinamica actuală. M.: TC Sphere, 2013. 128 p. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului: tutorial. M.: UNITI, 2014, 324 p. 4. Bueva I.I. Modelarea culturii corporative a comunităților pedagogice// Lumea educației - educație în lume. 2007. Nr. 3. 5. Bukharina N.V. Managementul culturii organizaționale a unei instituții de învățământ preșcolar: probleme, căutare de soluții. // Inovații în știință: materiale ale conferinței științifice și practice de corespondență internațională. 2012. 212 p.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Codurile DOW sunt primul pas în schimbarea culturii organizaționale. M.: TC Sphere, 2010. Nr. 4. 127 p. 7. Cameron K., Quinn R. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională. Sankt Petersburg: Piter, 2014. 214 p.

Cultura are o influență semnificativă asupra comportamentului individual și de grup al oricărei persoane sau grup de oameni.
În sens larg, conceptul de „cultură” poate fi interpretat ca o trăsătură specifică a unor grupuri de oameni, care constă în standarde explicite sau implicite de comportament. Sistemul de cultură poate fi considerat ca un produs al activității comune a oamenilor, pe de o parte, și ca condiții formate pentru implementarea acțiunilor viitoare, pe de altă parte. Pe baza acestui fapt, principalele caracteristici ale culturii sunt:
- împărtășirea valorilor și normelor culturale de către toți sau aproape toți membrii unui anumit grup social;
- transmiterea culturii și a normelor acesteia între membrii grupului de către membrii seniori ai grupului către cei mai tineri;
- formarea comportamentului și a structurii percepției de către un anumit grup de viziune asupra lumii prin prisma unei culturi date.
Implementarea oricărei activități de muncă a unei persoane este, de asemenea, peste tot înconjurată de cultură și este dependentă de aceasta. Mediu social care înconjoară organizația, cuprinde întregul proces activitati de productie: pornind de la caracteristicile de a face afaceri si la mijloacele de productie folosite. Cultura are o influență deosebită asupra activităților muncitorilor. Pe această bază, fiecare organizație are propria sa cultură organizațională specială, care este un element integral al activităților sale.
Cultura organizațională este un set de valori, norme, standarde de comportament și relații care s-au dezvoltat într-o organizație și care acționează ca mecanisme de influențare, control și reglare a funcționării organizației și a sistemelor sale individuale.
Înțelegerea fenomenului culturii organizaționale și a influenței sale asupra succesului conducerii unei organizații a fost studiată încă din anii 50 și 60. Secolului 20 În același timp, în anii 70-90. au fost dezvoltate activ problemele culturii ca factor de management în management, management și o serie de alte discipline științifice. În acest moment, a fost formulată o poziție conform căreia cultura organizațională este un aspect definitoriu al funcționării oricărei organizații, acționând ca trăsătură cheie și permanentă a acesteia.
Studiile unor oameni de știință precum T. Orlova, V. Sukhorukov, V. Spivak și alții au adus o contribuție uriașă la dezvoltarea teoriei culturii organizaționale, în explicarea rolului culturii în gestionarea unei organizații.
Cultura organizațională este întotdeauna unică, concretă și specifică, include o gamă largă de relații organizaționale și depinde în mare măsură atât de specificul organizației, cât și de angajații acesteia. În același timp, cultura organizațională interacționează nu numai cu structura structurală internă a companiei, ci funcționează și în cadrul acesteia Mediul extern. Acest lucru vă permite să vă formați imaginea companiei, poziția acesteia pe o piață competitivă, precum și să influențați mintea consumatorilor.
Descriind esența culturii organizaționale, este necesar să se distingă direct cultura organizațională în sine de normele simple de comportament care s-au dezvoltat în colectivul de muncă. În ciuda faptului că baza culturii organizaționale este acțiunea cu anumite reguli și prevede respectarea normelor, cu toate acestea, cultura organizațională se bazează întotdeauna pe atingerea unor obiective specifice și acționează ca urmare a adoptării. decizii de management, spre deosebire de normele formate spontan.
Cultura organizațională stă la baza dezvoltării și funcționării cu succes a organizației numai dacă este rezultatul unor acțiuni de management atent concepute pentru a o crea, forma și menține. În procesul de construire a culturii interne a companiei, este important să se acorde atenție construcției valorilor și normelor fundamentale, care în viitor vor acționa ca bază pentru activitățile organizației în practicile de zi cu zi.
În special, E.S. Yakhontova constată că formarea valorile corporative se desfășoară „spontan în procesul de formare a unei organizații prin cristalizarea treptată a valorilor comune ale membrilor organizației pe baza experienței de interacțiune a angajaților săi”.
În același timp, în procesul dezvoltării sale, organizația dezvoltă noi standarde și modele de comportament și se formează un anumit sistem de relații cu implementarea activității de muncă. Acesta, la rândul său, este un proces inevitabil pentru orice organizație și necesită control din partea managerilor și managementului. În caz contrar, cultura corporativă își pierde semnificația și impactul asupra angajaților companiei și, de asemenea, reduce valoarea norme corporativeși reguli, care în cele din urmă vor duce la o scădere a reputației companiei atât în ​​cadrul acesteia, cât și în rândul consumatorilor și concurenților.
Pe baza acestui fapt, este important de menționat că formarea valorilor culturii organizaționale ar trebui să se bazeze pe o politică de conducere atentă, care să includă elemente precum:
- dezvoltarea unui sistem de valori strategice importante ale culturii organizaționale;
- promovarea și transmiterea sistemului de valori dezvoltat folosind acțiuni și cuvinte care nu vor contrazice valorile culturale stabilite ale angajatului individual sau grupului de angajați;
- implementarea suportului pentru purtătorii valorilor culturii organizaționale;
- impactul asupra motivației angajaților de a copia modele de comportament care corespund valorilor culturii organizaționale și replicarea acesteia pentru întregul grup al echipei de muncă.
Îmbunătățirea continuă a culturii corporative este o modalitate eficientă de a influența fiecare membru colectiv de muncă, este un instrument necesar management organizatoric. Rolul principal în acest proces este jucat de managementul organizației, în primul rând pentru că acțiunile și deciziile sale determină în mare măsură atmosfera socio-psihologică în rândul angajaților, care în timp devine dominantă și se cristalizează sub forma valorilor organizaționale și normelor.
De asemenea, este important de reținut faptul că comunicare informalăși interacțiunile informale din organizație au un impact semnificativ asupra formării culturii organizaționale și asupra eficienței influenței acesteia asupra procesului de management. Modul în care managementul a organizat interacțiunea dintre angajați, modul în care se realizează comunicările orizontale și verticale în timpul muncii, determină în mare măsură succesul angajaților în acceptarea valorilor organizației și urmarirea acestora.
Astfel, în rezumat, trebuie remarcat că managementul organizației formează valori, norme de comportament, care sunt unul dintre cele mai importante elemente ale culturii organizaționale care asigură eficacitatea managementului. În acest caz, cultura organizațională acționează ca un garant al funcționării organizației, determină succesul conducerii și controlului acesteia. De asemenea, influențează comportamentul tuturor membrilor forței de muncă, determinând starea climatului moral și psihologic și motivația angajaților la muncă.

Pentru o scurtă perioadă de timp abordând acest fenomen, încă nu au fost acumulate suficiente informații despre conținutul și specificul culturii corporative a întreprinderilor și cu atât mai mult despre cultura corporativă din instituțiile de învățământ. Deci, ce este cultura corporativă? Și cum se manifestă în DOW?

Termenul „corporat” provine din latinescul corporatio – asociație, comunitate.

Cultură corporatistă- un set de modele de comportament care sunt dobandite de organizatie in procesul de adaptare la mediul extern si integrare interna, care si-au aratat eficacitatea si sunt impartasite de majoritatea membrilor organizatiei.

Cultură corporatistă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei companii date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție asupra sinelui și a mediului.

Cultură corporatistă - este o psihologie generală unică a organizaţiei (P. Weil).

În ciuda varietății evidente de definiții și interpretări ale culturii organizaționale, acestea au puncte comune.

Termenul de „cultură corporativă” a apărut în secolul al XIX-lea.

De-a lungul timpului, acest concept s-a răspândit în toate domeniile de activitate, iar în acest moment nimeni nu se îndoiește de importanța culturii corporative pentru funcționarea cu succes și prosperitatea oricărei organizații.

Cultura unei corporații este, parcă, două niveluri organizaționale. La nivelul superior se află factori atât de vizibili precum îmbrăcămintea, simbolurile, ceremoniile organizaționale, mediul de lucru. Nivelul superior reprezintă elemente ale culturii care au o reprezentare externă vizibilă. La un nivel mai profund, există valori și norme care determină și reglementează comportamentul angajaților din companie. Valorile de al doilea nivel sunt strâns legate de modelele vizuale (sloganuri, ceremonii, stil haine de afaceri si etc.).

Valorile organizației sunt nucleul culturii organizaționale, pe baza căreia se dezvoltă normele și formele de comportament în organizație.

De ce avem nevoie de o cultură corporativă

Cultura corporativă include o serie de componente:

• înțelegerea misiunii (scopului) organizației, a rolului acesteia în societate, a principalelor scopuri și obiective ale activității;
• atitudini valorice (concepte de acceptabil și inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;
• modele de comportament (opțiuni de răspuns) în situatii diferite(atât obișnuite, cât și non-standard);
• stilul de management al organizației (delegarea autorității, luarea de decizii importante, Părere etc.);
• sistem de comunicare funcțional (schimb de informații și interacțiune între diviziuni structurale organizațiilor și cu lumea exterioară, formele acceptate de adresa „subordonat șef” și „subordonat-șef”);
• norme comunicare de afaceriîntre membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);
• modalități de rezolvare a conflictelor (interne și externe);
• tradiții și obiceiuri acceptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune etc.);
• simboluri ale organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

În același timp, aceste componente trebuie să fie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de marea majoritate a acestora).

Unii lideri văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate părțile organizației și indivizii către obiective comune, mobilizează inițiativa angajaților, construiește loialitate și facilitează comunicarea.

În studiile pedagogice, sociologice, cultura corporativă este definită ca o componentă cultura comuna persoană și depinde de capacitatea liderului de a gestiona procesul de dezvoltare a acestuia (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Chernenko).

În ce măsură o instituție de învățământ are nevoie de o cultură corporativă ca organizație competitivă?

O societate în schimbare rapidă necesită îmbunătățirea constantă a sistemului de învățământ, începând cu prima etapă - instituțiile preșcolare. Pentru a răspunde cererilor tot mai mari, condițiilor în schimbare, echipa grădiniței trebuie să fie suficient de coerentă și să reprezinte un singur organism.

Este posibilă îmbunătățirea calității muncii unei instituții numai dacă aceasta are o cultură corporativă pozitivă, care necesită o formare specială pe o perioadă lungă de timp.

Cercetare de management educatie prescolara ne permit să concluzionăm că interacţiunea colectivă a cadrelor didactice asigură creativitate maximă în activitate profesională, dacă există înțelegere reciprocă, unitate de obiective, încredere unul în celălalt în echipă, în timp ce obiectivele fiecărui membru al echipei sunt legate de el activitatea muncii, coincid cu obiectivele instituției de învățământ preșcolar în ansamblu (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva etc.). O echipă de oameni asemănători care sunt gata să-și integreze eforturile pentru atingerea obiectivelor DOW are o viziune comună asupra viitorului, o înțelegere a prezentului, o conștientizare a nevoii de schimbare și prezența unei culturi corporative formate. .

Puteți schița structura aproximativă a culturii corporative?

Primul nivel (artefacte).

1) Aspectul clădirii și al altor incinte în care se află organizația.

2) Apariția angajaților (dacă există o uniformă adoptată de organizație).

3) Prezența unui stil aparte al organizației: sigla, simbolurile, utilizarea lor în proiectarea locurilor de muncă și în pregătirea documentelor. Prezența unui logo grădiniță, a unui imn determină recunoașterea în cercurile înguste ale publicului și, de asemenea, arată principalele obiective ale unei instituții preșcolare, filozofia ei. Logo-ul este afișat în sediul grădiniței, este înfățișat pe ecusoanele fiecărui angajat și se află și pe site-ul grădiniței.

4) Caracteristicile sistemului de comunicare: tipul de comunicare utilizat în cadrul organizației (oral, scris, electronic); mijloacele tehnice folosite.

5) Documente speciale care descriu valorile organizației.

Primul nivel întruchipează valorile spirituale ale culturii corporative și vă permite să creați identitatea unei anumite organizații care o distinge de altele.

Al doilea nivel (valori).

Fiecare dintre componentele acestui nivel este o categorie cheie care determină succesul, satisfacția în muncă și prestigiul profesional al organizației. Cunoașterea sistemului de valori și capacitatea de a-și determina locul și rolul în instituție permit managerului să îmbine ideile creatorilor și ale personalului în concordanță cu activitățile organizației. Într-o instituție preșcolară, în primul rând, acestea sunt valori morale - umanitate, dreptate, umanitate, empatie, asistență reciprocă. Nivelul ridicat de autocontrol al profesorilor permite liderului să delege autoritatea și să fie complet încrezător în calitatea și executarea la timp a instrucțiunilor. Asistența reciprocă unește și unește personalul grădiniței și evocă un sentiment de apartenență la o cauză comună. organizarea locurilor de muncă, echipament modern grădiniță, disponibilitatea de a lucra cu aceasta și furnizarea angajaților cu materialele necesare fac munca profesorului confortabil, o facilitează. Cunoştinţe etică de afaceri definește relații respectuoase, pline de tact în cadrul echipei. O valoare importantă a devenit o relatare reală a meritelor fiecărui membru al echipei într-o cauză comună. Acest fapt încurajează angajații grădiniței să lucreze responsabil și de înaltă calitate.

Există multe canale prin care poți difuza și dezvolta cultura corporativă a unei instituții de învățământ. Pentru că preşcolar- acesta este un grup de oameni care își coordonează acțiunile pentru atingerea obiectivelor comune, apoi unul dintre domeniile importante în formarea culturii corporative este lucrul cu părinții, adică educația pedagogică și dezvoltarea părinților elevilor de grădiniță.

În acest sens, ca parte a formării culturii corporative a grădiniței, se desfășoară diverse activități:

1. Formarea câmpului informațional al unei instituții preșcolare facilitează accesul la activitățile grădiniței și determină locul, rolul și funcțiile părinților ca participanți la procesul educațional. În acest scop se desfășoară activități, delimitate pe blocuri și care vizează includerea în timp util a părinților în procesul educațional.
2. Părinții sunt informați în permanență despre activitățile din cadrul instituției. Schimbul de informații între părinți și profesori este constant e-mail, în documentele locale.
3. Construirea unei părți comunicative clare și funcționale a comunicării, inclusiv canale virtuale și non-verbale. Această comunicare se realizează cu ajutorul diferitelor tipuri de comunicări. În procesul de comunicare, toți participanții la procesul educațional (profesori, copii, părinți) ai unei instituții preșcolare fac schimb de cunoștințe, experiență, informații științifice, metodologice, pedagogice. Interacționând, ajung la un acord asupra activităților comune, stabilesc unitatea de idei, stări, vederi; realizarea unei comunități de gânduri, experiențe, atitudini în raport cu diverse evenimente, alte persoane, ei înșiși. În timpul comunicării se transmit maniere, obiceiuri, stiluri de comportament, se manifestă coeziunea și solidaritatea, care disting activitățile de grup și cele colective. Un sistem de comunicare stabilit este un proces complex cu mai multe fațete de stabilire și dezvoltare a contactelor între toți participanții la procesul educațional, generat de necesitatea unor activități comune și care include schimbul de informații, dezvoltarea unei strategii de interacțiune unificate.
4. Sărbătorile evenimentelor tradiționale: ziua de naștere a grădiniței, An Nou, 8 martie, unde părinții sunt implicați activ.

Toate cele de mai sus sunt rezultatul muncii intenționate și sistematice a șefului instituției de învățământ preșcolar. Ca urmare a stilului de conducere stabilit, aceste valori specifice sunt ferm stabilite în echipă și transferate noilor angajați. Crearea unui cod etic și alegerea corectă a stilului de conducere creează angajaților un sentiment de apartenență la grădiniță, un sentiment de mândrie în ea. Din oameni disparați, angajații se transformă într-o singură echipă - o echipă.

Astfel, prezența unei culturi corporative într-o instituție de învățământ preșcolar este necesară, deoarece creează imaginea organizației, face o singură echipă din echipă. Interacțiunea tuturor elementelor culturii corporative îmbunătățește calitatea grădiniței, face instituția preșcolară competitivă pe piața serviciilor educaționale.

Literatură:

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Despre conceptul de „cultură corporativă”. - M., 1999.
2. Site-ul wikipedia.org