1. Metodele primare de selecție se numesc:
a) sociologic;
b) normativ;
c) chestionare;
d) fără contact;
d) autobiografice.

2. Metode primare de selecție?
a) analiza CV, cereri;
b) interviu;
c) testare;
d) examinarea scrisului de mână;
d) interviu.

3. Poate o persoană să lucreze în baza mai multor contracte deodată?
a) da;
b) nu;
c) da, numai la o întreprindere de stat;
d) da, numai la întreprinderile unei firme;
d) numai angajații de conducere pot.

4. În ce etapă de selecție a personalului sunt folosite jocurile de afaceri?
a) în stadiul selecției primare;
b) interviul de selecție;
c) interviuri repetate;
d) în faza preliminară;
d) înainte de sondaj.

5. Pe ce bază se rezolvă problema determinării nevoii de muncitori și a surselor de satisfacție a acestuia?
a) pe baza rezultatelor unei analize a adecvării personalului și previzionarea dinamicii acestuia pe baza schimbărilor preconizate în structura întreprinderii, nomenclatură, calitatea produsului, organizarea producției, forța de muncă și management, starea piețelor interne și externe a forței de muncă; ;
b) pe baza elaborării și implementării practice a planurilor care determină starea viitoare sistem economic, căutarea căilor, mijloacelor și mijloacelor de realizare a planurilor;
c) pe baza observarii organizatiei in vederea verificarii conformitatii starii observate cu starea dorita si necesara prevazute de legi, regulamente, instructiuni etc. reguli, precum și programe, planuri, contracte, proiecte, acorduri;
d) pe baza programului de stat de dezvoltare a economiei și a întreprinderilor individuale;
e) pe baza unui program de dezvoltare economică regională.

6. În întreprinderile din care țară se aplică o politică de angajare pe viață?
a) Germania;
b) Japonia;
în SUA;
d) Suedia;
d) China.

7. În timpul unui interviu cu un candidat pentru pozitie vacanta Este recomandabil să îi oferiți posibilitatea de a-și pune întrebări:
a) la începutul ședinței;
b) încheierea ședinței;
c) în orice moment al interviului;
d) nu este recomandabil să se ofere o astfel de oportunitate;
e) în timpul interviului, numai dacă întrebările se referă la post.

8. Cel mai potrivit document pentru o imagine de ansamblu destul de rapidă a dezvoltării și formării profesionale și personale a unui candidat este:
a) încheierea unui examen grafologic;
b) CV-ul;
c) raport medical;
d) certificate de studii;
e) recenzii și recomandări.

9. Cele mai comune metode de selecție a personalului primar în prezent sunt (vă rugăm să rețineți câteva metode dacă este necesar):
1 - interviu;
2 - analiza CV-ului;
3 - testare;
4 - analiza datelor personale;
5 - examen grafologic.
a) 1, 2, 3;
b) 2, 3, 4;
c) 2, 3;
d) 1, 4, 5;
e) 2, 4.

10. Etapa inițială a procesului de recrutare este:
a) determinarea surselor și modalităților de acoperire a nevoilor de personal;
b) realizarea unui interviu cu candidatul;
c) analiza conținutului postului și cerințelor pentru candidat;
d) stabilirea cerințelor pentru un candidat pentru un post;
d) testare.

11. Scopul principal al selecției primare este:
a) schimbarea statutului unei persoane în organizație;
b) excluderea candidaților care nu au set minim caracteristicile necesare pentru ocuparea unui post vacant;
c) stabilirea cerințelor pentru candidații pentru un post vacant;
d) repartizarea rațională a angajaților organizației conform diviziuni structurale, zone, locuri de muncă;
e) comunicarea mesajului de primire către angajați.

12. Identificați o problemă care poate apărea la desfășurarea interviurilor ca instrument de selecție a personalului.
a) supraevaluarea candidaților care sunt asemănători intervievatorului;
b) lipsa de informatii pentru a lua o decizie;
c) de asemenea un numar mare de solicitanții;

13. Identificați o problemă care poate apărea în timpul desfășurării interviurilor ca instrument de selecție a personalului.
a) un număr mic de solicitanți;
b) excesul de informații pentru luarea deciziilor;
c) evaluare pe baza primei impresii;
d) dificultatea procesării informațiilor primite în timpul interviului;
e) gamă limitată de întrebări adresate.

14. Identificați o problemă care poate apărea la desfășurarea interviurilor ca instrument de selecție a personalului.
a) prea mulți solicitanți;
b) eroare „prin contrast”;
c) excesul de informații pentru luarea deciziilor;
d) dificultatea procesării informațiilor primite în timpul interviului;
e) gamă limitată de întrebări adresate.

15. Experiență într-o poziție similară:
a) garantează competența viitorului salariat;
b) este principala condiție prealabilă pentru adaptarea cu succes;
c) acționează ca unul dintre criteriile de evaluare preliminară a candidaților pentru un post vacant;
d) este condiția principală și cea mai importantă pentru angajare;
e) poate provoca prejudicii numai atunci când se lucrează în noua organizare, deoarece cerințele sunt diferite în întreaga lume.

16. Structura organizatorică este:
a) caracteristici ale organizării spațiului de lucru și programului de lucru;
b) repartizarea funcţiilor între diviziuni separateși repartizarea puterii între funcțiile administrative;
c) un sistem de relaţii personale între angajaţi;
d) sistemul de comunicare în organizație;
e) un set de clădiri, structuri, echipament de productieîntreprinderilor.

17. Întrebări deschiseÎn timpul interviului ei presupun:
a) răspunde „Da” sau „Nu”, sau furnizează informații specifice;
b) răspunsuri detaliate, semnificative, nelimitate de niciun cadru;
c) un indiciu cu privire la tipul de răspuns așteptat;
d) evitarea neînțelegerilor sau neînțelegerilor;
e) demonstrarea faptului că candidatul este ascultat cu atenție.

18. O trăsătură distinctivă a urgentului contract de muncă de la nedeterminată este că într-un contract de muncă pe durată determinată:
a) se precizează perioada de timp pentru care salariatul este angajat;
b) se indică cuantumul salariului;
c) se indică funcţia salariatului;
d) este indicat programul de lucru;
e) se precizează condiția de indexare.

19. Relațiile de muncă apar din inițiativa:
a) angajatorii;
b) salariati;
c) angajatorii si salariatii;
d) state;
d) serviciile de angajare.

20. „Vânătorii de capete” sunt:
a) agenți care prestează un serviciu foarte costisitor de găsire a acelor candidați pentru care există cerere constantă; se caută o anumită persoană și i se face direct o ofertă;
b) este vorba de consultanți care nu doar efectuează recrutarea, ci și selectează angajați, în principal dactilografe, personal minor din instituții administrative, sau personal pentru magazine;
c) consultanti pentru selectia personalului pentru conducere, pentru completarea personalului de conducere, profesional sau de specialisti;
d) specialiști care își schimbă adesea locul de muncă;
e) consultanți în selecția personalului care au „liste negre” de angajați nedoriți (demiteți din motive nejustificate).

21. Pe ce aspecte și-a propus Lewis să împartă criteriile de selectare a lucrătorilor dintre candidați?
A) criteriile sociale, criterii economice, criterii de performanță tehnologică;
b) criterii funcţionale, criterii structurale, criterii sociale de muncă;
c) criterii organizatorice, criterii functionale, criterii individuale de munca;
d) criterii psihologice, materiale, personale de muncă;
e) criterii morale, de mediu, tehnice de lucru.

22. După ce procedură se ia o decizie de numire a unui solicitant pe un post vacant?
a) după un interviu repetat;
b) după selecția inițială;
c) după adaptare;
d) după încheierea perioadei de probă;
e) după analiza datelor cu caracter personal.

23. Structura organizatorică antreprenorială este cea mai eficientă:
a) în întreprinderile mici;
b) în întreprinderile mijlocii;
c) în afaceri mari;
d) în sectorul public;
d) în armată.

24. Dacă este necesară recrutarea în masă a angajaților, se folosesc de obicei următoarele metode:
a) postarea anunţurilor de angajare pe internet;
b) „headhunting” („headhunting”);
c) stagii de practica pentru tineri specialisti in companie;
d) angajarea rudelor;
e) selecția prin agenții private de recrutare.

25. Într-o strategie organizațională antreprenorială, accentul în recrutare și selecție este:
A ) pe căutarea de angajați proactivi, cu orientare pe termen lung, gata să își asume riscuri și să ducă lucrurile până la capăt;
b) cautarea de angajati cu o orientare restransa, fara angajament mare fata de organizatie pentru o perioada scurta de timp;
c) pe căutarea de angajați diversificați axați pe atingerea unor obiective personale și organizaționale mai mari.
d) căutarea de angajați executivi, responsabili, dedicați;
e) căutarea de angajați pentru care dorința de conducere și putere este principalul stimulent.

26. La desfășurarea unui concurs intern pentru poziție de conducere decizia trebuie luată pe baza:
a) opiniile subiective ale persoanelor responsabile;
b) date din metodele de evaluare psihologică;
c) date din evaluarea competenţei profesionale;
d) scrisori de recomandare;
e) analiza grafologică.

27. Profesionograma este un document care:
a) dezvăluie atât conținutul profesiei, cât și cerințele pe care aceasta le impune unei persoane;
b) reprezintă un „portret” al unui angajat ideal;
c) coincide în totalitate cu conținutul fișei postului;
d) oferă o scurtă descriere profesională și biografică a salariatului;
e) este o listă a posturilor ocupate de salariat.

28. Capacitate profesională de muncă
a) presupune că o persoană are calități (fizice, psihofiziologice, legate de vârstă etc.) care determină capacitatea de muncă în general și nu necesită pregătire specială;
b) totalitatea abilităților fizice și mentale ale unei persoane, pe care le folosește pentru a produce bunuri materiale și servicii;
c) capacitatea de a presta muncă calificată într-o anumită profesie, adică capacitatea de a specii specifice muncă care necesită pregătire specială;
d) aptitudinea unei persoane pentru munca în sfera producției materiale;
d) profilul carierei angajatului.

29. Cu ce ​​categorii de lucrători este indicat să se încheie contracte de muncă?
a) cu cele mai valoroase;
b) cu toate categoriile de lucrători;
c) cu muncitori;
d) cu cei care doresc să primească beneficii;
e) cu proprietarii societatii.

30. Conținutul etapei de planificare a interviului:
a) examinarea cererii și a CV-ului candidatului și notarea elementelor discutabile sau care se dovedesc puternice și părţile slabe candidat;
b) clarificarea situației personale, familiale și sociale ale candidatului (întrebări despre origine și activități de petrecere a timpului liber);
c) întrebări despre nivelul de cunoștințe al candidatului despre întreprindere pentru a determina „intensitatea intereselor sale”;
d) stabilirea contactului;
e) analiza caietului de sarcini de lucru.

31. Tehnologia de evaluare a centrului de evaluare este cea mai eficientă atunci când este utilizată:
a) în firme mici;
b) în întreprinderile mijlocii;
c) în companiile mari;
d) în afaceri mici;
e) potrivite pentru antreprenorii individuali.

32. Formarea personalului în condițiile pieței se bazează pe funcționarea mecanismului:
a) piata interna a muncii a intreprinderii;
b) piata de stat muncă;
c) piata regionala a muncii;
d) piata mondiala a muncii;
e) piaţa externă a muncii.

33. Ce influențează alegerea metodei de recrutare și selectare a candidaților pentru un post vacant?
a) nivelul postului și importanța acestuia în organizație;
b) stabilitate economică;
c) sfera de activitate a organizației;
d) nivelul de pregătire al potențialilor candidați pentru postul vacant;
e) metodele de recrutare și selecție sunt alese în funcție de dorințele candidaților.

34. Care nu este un avantaj al folosirii unui centru de ocupare a forței de muncă și a centrelor de selecție profesională atunci când aplici pentru un loc de muncă?
a) este posibilă selectarea celor mai buni absolvenți de facultate;
b) candidații pot fi selectați dintr-o bază de date mare;
V) grad înalt Securitate Socială;
d) candidații pot fi selectați foarte rapid;
e) acoperire geografică largă.

35. Ce este Curriculum Vitae (CV)?
a) aceasta este o modalitate de analiză a muncii;
b) aceasta este o fișă a postului;
c) aceasta este o scrisoare de recomandare de la un loc de muncă anterior;
d) acesta este un chestionar personal care conține scurte informații biografice, profesionale și personale despre persoana care solicită un loc de muncă;
e) rezultatele testelor de selecție.

36. Care este dezavantajul la recrutarea candidaților din surse interne?
a) o metodă mai costisitoare și mai consumatoare de timp;
b) o perioadă lungă de adaptare;
c) slaba cunoastere a organizatiei de catre noii angajati;
d) număr limitat de potențiali solicitanți;
e) blocarea posibilitatii de crestere a carierei pentru angajati.

37. Care este un indicator al competitivității unei întreprinderi pe piața muncii?
a) venitul total anual al întreprinderii;
b) competitivitatea întreprinderii în industrie;
c) un set de condiții puse la dispoziție angajaților care disting pozitiv această întreprindere de altele similare;
d) combinația dintre scopul funcțional al întreprinderii și calitatea produsului creat;
e) prețurile pentru produsele și serviciile fabricate.

38. Care este avantajul recrutării de candidați din surse externe?
a) costuri materiale reduse pentru atragerea candidaților;
b) motivarea ridicată a angajaţilor;
c) aflux de idei noi;
d) perioadă scurtă de adaptare;
e) menținerea nivelului de remunerare predominant în organizație.

39. Sunt necesare recomandări (scrisori) de la locurile de muncă anterioare în timpul unui concurs pentru un post vacant?
a) recomandările sunt obligatorii;
b) recomandările sunt de dorit atunci când concurează pentru anumite posturi vacante;
c) nu sunt necesare recomandări dacă interviul este condus de un intervievator profesionist;
d) nu sunt necesare recomandări dacă candidatul a schimbat mai multe locuri de muncă;
e) nu sunt necesare recomandări dacă candidatul a lucrat pe locul anterior mai puțin de un an.

Introducere

Astfel, în timpul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea reciprocă a acestora și are loc procesul de adaptare a muncii. Acest proces va avea mai mult succes cu cât normele și valorile colectivului devin normele și valorile individului, cu atât mai bine și mai repede își acceptă și își asimilează rolurile sociale. Cu cât întreprinderea îndeplinește mai mult nevoile și cerințele angajatului, cu atât este mai mare satisfacția acestuia la locul de muncă. Astfel, adaptarea este un proces complex, bidirecțional, între un individ și mediul în care este inclus.

Esența și structura adaptării muncii

Adaptarea înseamnă includerea unei persoane într-un nou mediu material și social. Când o persoană începe să lucreze, este inclusă în sistemul intra-organizațional relaţiile de muncă, ocupând mai multe poziții în acesta. Este angajat, activist social, coleg și membru al partidului, al sindicatului și al altor organizații. Fiecare astfel de poziție corespunde un set de cerințe, standarde, modele de comportament, de ex. rol social. Rolurile sociale întruchipează cerințele pentru comportamentul uman din partea acelor comunități și grupuri sociale din care acesta este membru. O persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții este de așteptat să se comporte în conformitate cu aceasta. De exemplu, rolul social al inovatorului este asociat cu acțiuni precum analiza constantă a oportunităților de dezvoltare a producției, dezvoltarea opțiunilor pentru una sau alta îmbunătățire, prezentarea propuneri de raționalizare, primind recompense. Complexul acestor poziții, roluri în organizație, determină societatea statut social indivizi din echipă și societate.

Când intră într-o întreprindere, o persoană are anumite obiective, nevoi, valori și norme. Setări comportamentale. În conformitate cu acestea, angajatul solicită organizației: condiții de muncă, salariu, întreținere, oportunități de creștere, mediu social. Atitudinea unui angajat față de organizație depinde de gradul în care scopul său este realizat.

Dar organizația are propriile scopuri și obiective, cele centrale fiind producția de produse, producția de bunuri materiale și spirituale și furnizarea de servicii. În conformitate cu acestea, organizația își dezvoltă propriile valori și norme sociale.

Asa de În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație are loc adaptarea lor reciprocă și are loc procesul de adaptare a muncii.. Acest proces va avea mai mult succes cu cât normele și valorile colectivului devin normele și valorile individului, cu atât mai bine și mai repede își acceptă și își asimilează rolurile sociale. Cu cât întreprinderea îndeplinește mai mult nevoile și cerințele angajatului, cu atât este mai mare satisfacția acestuia la locul de muncă. Astfel, adaptarea este un proces complex, bidirecțional, între un individ și mediul în care este inclus.

Există adaptare primară și secundară . Adaptare primară apare atunci când un tânăr intră inițial în muncă permanentă. Adaptare secundară apare în două cazuri: când un angajat se mută la un nou la locul de muncă cu sau fără schimbare de profesie, precum și cu schimbări semnificative mediul de producție, elementele sale tehnice, economice sau sociale.

Adaptarea psihofiziologică- acesta este procesul de stăpânire a totalității tuturor condițiilor necesare unui lucrător în timpul muncii. ÎN producție modernă Nu numai echipamentele și tehnologia devin învechite, ci și standardele sanitare și igienice ale mediului de producție.

Adaptarea socio-psihologică-- este includerea angajatului în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește treptat diverse informații despre echipa sa, normele, valorile acesteia, sistemul de afaceri și relațiile personale din grup, poziția socio-psihologică a membrilor grupului individual în structura relațiilor și liderii de grup.

Adaptare profesională se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a aptitudinilor și abilităților profesionale, în formarea unor profesioniști calitati necesare personalitate, în dezvoltarea unei atitudini pozitive durabile a angajatului față de profesia sa. Adaptarea profesională este determinată în mare măsură de dacă angajatul a stăpânit minimul necesar de cunoștințe și abilități atunci când primește o specialitate, în ce măsură are simțul responsabilității, simțul noului, caracterul practic, eficiența și capacitatea de a distribui acțiuni peste timp.

Semnificaţia aspectelor individuale pentru tipuri variate adaptarea nu este aceeași. Astfel, aspectul profesional este mai semnificativ atunci când un tânăr lucrător intră inițial în muncă permanentă decât atunci când un muncitor se mută într-un loc nou fără a-și schimba profesia. Atât aspectele profesionale, cât și cele psihofiziologice sunt foarte importante în timpul adaptării secundare în cazul unei schimbări în mediul de lucru.

În ciuda diferențelor de aspecte ale adaptării, toate sunt într-o interacțiune constantă, de exemplu. adaptarea muncii este un sistem integral care nu poate fi redus la o simplă sumă a proprietăților părților sale. Presupune adaptarea angajatului la organizatia in ansamblu, la normele si valorile acesteia.

În timpul procesului de adaptare, un angajat parcurge mai multe etape. Pe etapa de familiarizare primește informații despre noua situație în ansamblu, despre criteriile de evaluare a diferitelor acțiuni, despre standarde și norme de comportament. ÎN etapele de adaptare muncitorul se reorientează, recunoscând elementele principale sistem nou valorile, dar păstrează multe dintre atitudinile anterioare. ÎN etapele de asimilare are loc o adaptare completă la mediu, identificare cu grup nou. Identificare– aceasta este identificarea scopurilor personale cu scopurile întreprinderii, rezultat al procesului de adaptare.

Pe baza naturii identificării, se disting trei categorii de lucrători: indiferenți, parțial identificați și complet identificați. Nucleul oricărei echipe este format din angajați pe deplin identificați. O caracteristică a comportamentului nu este doar o atitudine conștiincioasă față de îndatoririle cuiva, ci și dorința de a-și sacrifica interesele personale pentru a atinge cu succes obiectivele organizației.

Rezultatul identificării este o performanță stabilă de înaltă calitate sarcini de producțieși standarde, formarea unei atitudini pozitive stabile față de profesie, situația de muncă și echipă.

Viteza de adaptare depinde de mulți factori. Dar, în medie, aceasta este perioada minimă în care administrația este convinsă de calificările profesionale ale angajatului, de respectarea cerințelor acestuia, iar acesta este convins că conținutul, condițiile și remunerarea muncii îi corespund așteptărilor. Perioada normală de adaptare pentru diferite categorii de lucrători variază de la 1-6 luni până la 3 ani. Mai mult, liderii de echipă ar trebui să aibă perioade de adaptare mai scurte decât angajații obișnuiți.

Factorii de adaptare a muncii

Succesul adaptării depinde de o serie de premise și factori.

Cea mai importantă condiție prealabilă pentru acest proces este să se lucreze la orientare profesională și selecție profesională cu un contingent de adaptoare viitoare.

O altă condiție prealabilă pentru adaptarea muncii este prestigiul și atractivitatea profesiilorîn societate, în diferite grupuri sociale, pentru indivizi individuali. Fiind strâns legate între ele, prestigiul și atractivitatea profesiilor reflectă totuși diferite aspecte ale evaluării unei profesii. Prestigiul este evaluarea profesiilor în conformitate cu scara de valori acceptată în societate. Atracția este mai personală. Aceasta este dezirabilitatea dobândirii unei profesii. Cu cât este mai mare prestigiul și atractivitatea profesiei, cu atât mai puternică dorința angajatului de a obține un loc în ea. Acest lucru contribuie la o adaptare mai reușită.

Factorii de adaptare a muncii– acestea sunt condițiile care influențează cursul, sincronizarea, ritmul și rezultatele acestui proces. Întrucât adaptarea este un proces bidirecțional între individ și mediul de producție în care este inclus, toți factorii de adaptare a muncii pot fi împărțiți în două grupe - personali și de producție.

Factori personali , la rândul său, pot fi clasificate în socio-demografice, condiționate social, psihologice, sociologice. Caracteristicile demografice precum sexul, vârsta, starea civilă, naționalitatea nu sunt sociale în sine, dar au un impact semnificativ asupra cursului procesele sociale, dobândi semnificație socială, sunt interconectate și interdependente cu procesul de adaptare.

Afectează activ adaptarea vârstă– cel mai important din punct de vedere al influenţei în rândul factorilor socio-demografici. Asociat cu el caracteristici de calitate angajat – experiența sa de muncă, educația, starea civilă. De regulă, o perioadă de până la 30 de ani nu oferă rate mari de adaptare, adică. problema adaptării angajaților și stabilizării în continuare a echipei este, în primul rând, o problemă de tineret.

Statusul familiei lasa o amprenta semnificativa asupra angajatului, perceptia lui asupra realitatii. Prezența unui soț (soție) și a copiilor face din angajat un reprezentant al unui mic grup socio-psihologic cu propriile interese și norme, obligându-l să-și ajusteze comportamentul în conformitate cu apartenența sa la acest grup. Absența acestora afectează activitatea, comportamentul angajatului este ambiguu. Pe de o parte, se poate dedica mai mult activităților profesionale și sociale. Pe de altă parte, el este lipsit de componentele necesare echilibrului vieții, ceea ce reduce satisfacția generală față de viață. Toate acestea, la rândul lor, îi pot afecta negativ profesional și activități sociale. Astfel, studiul nostru privind adaptarea tinerilor profesioniști a arătat o adaptare profesională mai reușită în rândul persoanelor căsătorite. Tinerii profesioniști din afara familiei au o adaptare socio-psihologică mai reușită.

Experiență de muncă ca factor de adaptare, este strâns legat de vârstă. Este central printre alți factori care influențează consolidarea sau ruperea relației dintre angajat și întreprindere. În sociologia muncii, se obișnuiește să se studieze fenomenul a trei tipuri de experiență: generală, muncă într-o întreprindere dată, într-o anumită profesie. Uneori este evidențiată vechimea în muncă într-o anumită echipă.

Fundal social este esențială pentru adaptare, întrucât familia influențează foarte mult orientarea profesională a absolvenților de școală și alegerea domeniului activitatea muncii.

Acțiune educaţie ca factori de adaptare este de aşa natură încât la locul de muncă cei mai puţin adaptaţi sunt tinerii cu mai multe nivel inalt educaţie. Această contradicție poate fi rezolvată prin concentrarea tinerilor pe creativitatea tehnică și creativitatea în muncă. În caz contrar, există o căutare a unui loc de muncă mai interesant, care să corespundă educației, și o tranziție la o altă întreprindere.

Cu cât mai sus nivelul de aspirație, cu atât este mai dificil să te adaptezi. Nivelul aspirațiilor este derivat din educație și origine socială.

Percepția de sine- Aceasta este ideea angajatului despre sine. Din punct de vedere al adaptării, aceasta este o idee despre care abilități sunt cele mai valoroase și mai importante.

Un factor personal important, mai ales semnificativ pentru adaptarea secundară, este disponibilitatea angajatului de a percepe lucruri noi. Această pregătire este determinată de nivelul de educație și calificări ale acestuia. Este asociat cu concentrarea sistemului de învățământ pe dezvoltarea unei persoane a capacității de a dobândi în mod independent cunoștințe și nevoia de reîncărcare constantă a acesteia.

LA factori de producţie , în esență, includ toate elementele mediului de producție. Pentru fiecare categorie de muncitori, factorii de productie se modifica in functie de specificul muncii acestei grupe. Astfel, starea echipamentelor și formele de organizare a muncii sunt de o importanță deosebită pentru lucrători.

Factorul specific de adaptare sunt forme de organizare a muncii.În condițiile unei organizări a muncii în echipă, nivelul de adaptare a lucrătorilor este, de regulă, mai ridicat decât într-o organizație individuală.

Adaptarea lucrătorilor la condițiile de producție în schimbare este influențată de sistemul existent la întreprinderi implementarea inovațiilor .

La fel ca factorii personali, factorii de producție au efecte diferite asupra diferitelor aspecte ale adaptării. Pentru unele aspecte, unii factori sunt cei mai importanți, pentru alții - alții. Mai mult, setul de factori semnificativi este mai mare pentru unele aspecte și mai mic pentru altele.

În timpul adaptării primare, are loc o întrerupere deosebit de accentuată a modelului obișnuit de comportament. În această perioadă de stăpânire a unui nou rol special, un nou venit are nevoie în special de sprijin și îngrijire. Cel mai eficient mod de a atinge aceste obiective poate fi prin mentorat.

Managementul adaptării muncii

Gestionarea adaptării muncii include măsurarea, reglarea și controlul. Măsurarea (contabilitatea) implică clarificarea prealabilă a contingentelor adaptoarelor. Toți noii sosiți pot fi împărțiți în următoarele grupuri:

1. absolvenți de școală profesională;

2. absolvenți de liceu;

3. absolvenți ai universităților și școlilor tehnice;

4. mobilizat din Armată;

5. noi angajați care au experiență în muncă, dar nu au lucrat anterior în acest domeniu;

6. muncitori care își schimbă locul de muncă.

Viteza și nivelul de adaptare a lucrătorilor se apreciază după indicatori obiectivi și subiectivi.

Indicatorii obiectivi ai adaptabilității generale a unui angajat sunt indicatori ai eficienței activității sale de muncă, precum și a activității sale în diferite sfere ale vieții. Un indicator obiectiv al adaptării profesionale este respectarea calificărilor și cerințelor la locul de muncă. Pentru adaptarea socio-psihologică - aceasta este participarea la viața echipei, o poziție socio-psihologică în ea, pentru psihofiziologică - gradul de oboseală.

Indicatorii subiectivi ai adaptabilității generale sunt dorința sau nedorința de a continua să lucreze într-o anumită organizație și satisfacția generală la locul de muncă. Indicatori subiectivi de adaptare profesională – atitudine față de profesie; socio-psihologic - evaluarea relaţiilor cu echipa, managerul; psihofiziologice – evaluarea bunăstării, condițiilor, severității muncii.

Sursa de informații despre indicatorii de adaptare este documentația din fabrică și rezultatele unui sondaj atât asupra adaptoarelor înșiși, cât și a supraveghetorilor lor direcți.

Astfel, obiectiv şi aspecte subiective adaptările sunt interdependente, deși îi caracterizează diferitele aspecte.

Reglementarea adaptării presupune realizarea unui sistem de măsuri care vizează accelerarea adaptării noilor angajaţi. Există o serie de factori pe care o organizație nu poate influența. Aceștia sunt factori personali precum sexul, vârsta, starea civilă, planurile de viitor, normele și valorile tânărului lucrător și uneori așteptările acestuia. În ceea ce privește acești factori, managementul adaptării depășește în general întreprinderea și se bazează pe acestea instituții sociale, ca familie și educație, formând sistemul de valori și norme ale unui tânăr muncitor, planuri de viitor, pregătire pentru activitate profesională. Dar asta nu înseamnă că nu sunt necesare informații despre tendințe și natura influenței acestor factori asupra adaptării.

În legătură cu rolul din ce în ce mai mare al adaptării secundare, importanța unor astfel de factori de producție precum organizarea de formare sistematică avansată, precum și formarea personalului este în creștere. Acest factor este deosebit de semnificativ în contextul perestroikei, datorită dimensiunii mari a eliberării lucrătorilor, în primul rând din sfera managementului, și tranziției lor către alte domenii de activitate.

Pentru a gestiona adaptarea, este necesar să se controleze măsura în care un anumit angajat se adaptează și să obțină în mod regulat parametrii de adaptare, deoarece numai în această condiție întregul sistem de măsuri poate fi operat eficient. Doar implementare intregul sistem măsurile permanente vă permit să gestionați cu succes procesul de adaptare.

Caracteristică starea curenta sisteme de formare a personalului în organizații (întreprinderi)

Termenul „Personal” unește componentele forței de muncă a organizației. Personalul include toți lucrătorii care efectuează operațiuni de producție sau de management și care sunt angajați în prelucrarea obiectelor de muncă folosind instrumente de muncă.

Conceptele de „personal”, „lucrători”, „personal” sunt identice dacă luăm ca bază definiția de mai sus.

Educația este unul dintre cele mai importante subsisteme sfera socială de stat, asigurând procesul de obținere a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților sistematizate de către o persoană într-un anumit domeniu de activitate profesională.

Formarea internă corporativă ocupă unul dintre primele locuri în management resurselor de muncă, deoarece fără personal calificat și pregătit profesional organizația nu va fi competitivă pe piață.

Instruirea poate fi efectuată la locul de muncă și în afara locului de muncă (la fața locului și în afara șantierului). Criteriile de alegere a tipului de formare sunt, pe de o parte, venitul (îmbunătățirea calificărilor duce la creștere rezultate economice munca), pe de alta - cheltuieli impresionante. În timp ce veniturile din formarea profesională sunt dificil de calculat, costurile sunt relativ ușor de calculat. Formarea non-industrială este asociată cu costuri variabile semnificative, în timp ce formarea intra-industrială este asociată cu costuri semnificative, dar fixe, deoarece sectorul de formare angajează o anumită cantitate de oameni și infrastructura corespunzătoare este disponibilă.

Formarea personalului calificat la locul de muncă are avantaje: metodologia de instruire se realizează ținând cont de specificul întreprinderii, transferul de cunoștințe se realizează într-un mod vizual simplu, rezultatul este ușor de controlat. În schimb, pregătirea în afara locului de muncă a personalului calificat este efectuată, de regulă, de profesori experimentați, cu o gamă largă de experiență, dar nevoile întreprinderii nu sunt întotdeauna luate în considerare suficient.

Scopul învățării, nevoile, este răspunsul la întrebarea „cine și ce să predați?” Și la întrebarea „cum să predai?” Formele de organizare a instruirii și tipurile de cursuri corespund. Varietatea acestor forme și tipuri este foarte mare și toată lumea își are locul sistem comun instruire corporativă.

Tabelul 1. Clasificarea formelor de organizare a instruirii

Numărul de membri ai organizației	Modul de antrenament	Organizator de antrenament
		Interior!		extern
		Furnizor intern	Furnizor extern
grup educaţie	Luarea liberă de la serviciu	Seminarii închise		Seminarii deschise Conferințe
	Fără întrerupere de la muncă	Studii tehnice		cursuri
Individual Educaţie	Luarea liberă de la serviciu	Stagiu		Programe educaționale Stagiu
	Fără întrerupere de la muncă	Studii tehnice. Rotație sau stagiu Mentorat Autostudiu, incl. cu ajutor. Programe de calculator Învățământ la distanță		Programe educaționale. D învăţământ la distanţă

1-organizatorul intern poate fi serviciul de personal, centru intern de instruire, iar in lipsa acestora, orice divizie interesata a firmei.

Seminariile pot fi organizate în cadrul unei organizații special pentru angajații săi Seminariile pot fi organizate în cadrul unei organizații special pentru angajații săi. Acestea sunt uneori numite închise sau interne și sunt realizate atât de specialiștii organizației, cât și de specialiști externi. Un seminar organizat de o companie de instruire sau consultanță pentru angajații diferitelor întreprinderi poate fi util. Un astfel de seminar se numește deschis sau combinat.

Organizațiile cu o puternică cultură de resurse umane folosesc pe scară largă formarea la locul de muncă efectuată de angajați cu experiență într-o anumită zonă pentru colegii mai puțin pregătiți. Aceasta include și studii tehnice sau economice.

Oportunități enorme de dezvoltare a formării la locul de muncă, care ar fi fost greu de imaginat în urmă cu doar zece ani, sunt oferite de retele de calculatoareși programe de formare.

Cea mai promițătoare și eficientă opțiune pentru formarea și dezvoltarea angajaților la locul de muncă este mentoringul.

Occidentul a împrumutat ideea sovietică de învățământ la distanță în anii 60, transformând-o în învățământ la distanță, care diferă ca calitate de prototipul autohton. Baza modernului învățământ la distanță este sprijinul metodologic (manuale, inclusiv cursuri audio și video, programe de formare pe calculator) și participarea la procesul educațional a tutorilor (consultanți, lectori, evaluatori) personal sau prin internet.

Studiul personal nu își va pierde niciodată relevanța, popularitatea sa este în continuă creștere. Anterior, doar literatura putea fi folosită pentru auto-studiu, acum sunt disponibile materiale audio și video, programe de calculatorși internetul.

Trebuie distinse trei tipuri de antrenament:

- instruirea personalului– formarea și producerea sistematică și organizată de personal calificat pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități, deprinderi și metode de comunicare deosebite.

- dezvoltarea personalului– formarea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și metodelor de comunicare în legătură cu cerințele crescânde pentru profesie sau promovare

- recalificarea personalului c – formarea personalului în vederea stăpânirii noilor cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor privind conținutul și rezultatele muncii.

Instruirea personalului se realizeaza in vederea obtinerii profesie muncitoare sau de specialitate și oferă diferite niveluri pregătire.

Formarea profesională inițială se desfășoară în profesii de guler albastru în școlile profesionale și liceele tehnice. Durata pregătirii la o școală profesională este de 2-3 ani și asigură, alături de formarea profesională, obținerea unui educatie generalaîn valoare de 10-11 note.

Formarea profesională secundară se concentrează pe formarea unor specialiști cu calificare medie (tehnicieni, economiști, constructori etc.). Durata pregătirii variază de la doi la cinci ani, în funcție de educația generală de bază.

Se desfășoară în școli tehnice, școli și colegii. economie nationala are o nevoie semnificativă de specialiști cu studii medii de specialitate, de exemplu, contabili și economiști.

Învățământul profesional superior prevede al doilea nivel de pregătire pentru licențiați și specialiști cu o durată totală de studiu de la 4 la 6 ani sau după incompletă educatie inalta de la 2 la 3 ani.

Învățământul profesional superior are ca scop formarea specialiștilor la nivelul corespunzător, satisfacând nevoile individului în aprofundarea și extinderea educației pe bază de studii medii și medii. învăţământul profesional. În Rusia, programele pe termen lung sunt desfășurate în domeniile „licență” și „specialist”.

O diplomă de licență este un standard european de învățământ profesional superior cu o durată de studiu cu normă întreagă de 4 ani.O diplomă de licență este acceptată în Rusia, inclusă în standardul educațional de stat și este utilizată pentru formare în multe universități. Există o serie de domenii de formare pentru care se acordă calificarea „licență”.

Specialistul este standardul intern al învățământului profesional superior cu o durată de formare de 5-6 ani. Standardul Educațional de Stat a fost elaborat și pentru specialități și există o nomenclatură a specialităților. Din anul 2000, au fost introduse noi standarde de învățământ profesional superior.

Dezvoltarea personalului ocupă un loc special în pregătirea personalului ca principală modalitate de a asigura respectarea calificărilor angajaților nivel modern dezvoltarea științei, tehnologiei și economiei. Se știe că cunoștințele dobândite devin pe jumătate învechite la fiecare cinci ani dacă o persoană nu se angajează în autoeducație și nu îmbunătățește nivelul de calificări. Formarea avansată este destul de populară în întreprinderi din mai multe motive:

· formarea avansată este mai ieftină decât formarea specialiştilor.

· durata mai scurtă a pregătirii comparativ cu pregătirea personalului. Momentul celor mai populare programe la întreprinderile cu o separare de producție de la trei zile la două săptămâni.

· instruire orientată pe o gamă restrânsă de module de formare pentru specialiști și manageri.

Baza pregătirii avansate este un program flexibil de formare bazat pe module de formare. Un modul de formare este un element complet al unei discipline specifice, cu o structură clară a planului, scopurilor și obiectivelor muncii, date inițiale, metode de implementare, listă mijloace tehnice, o listă de referințe și o modalitate de a controla cunoștințele dobândite.

Recalificarea personalului presupune obținerea unei a doua profesii de muncă pentru muncitori sau a unei a doua specialități pentru angajați. Nevoia de recalificare este legată de conversie întreprinderi de apărareși institute de cercetare, dezvoltarea de noi procese tehnologiceși combinarea profesiilor în care locul de muncă nu este ocupat complet. În domeniul managementului, recalificarea este asociată cel mai adesea cu reducerea personalului din cauza unui exces de specialişti în inginerie, proiectare sau alţi specialişti.

Mare program de stat Recalificarea personalului se realizează de către centrele de ocupare regionale și orașe. Contingent pentru pregătire: șomeri și demobilizați din Forțele Armate. Centrele de angajare prin existente centre de formare Ei instruiesc șomeri în noi profesii rare, la cererea cetățenilor și plătesc o bursă în perioada de formare.

Instruirea (ca și alte proceduri de HR) poate fi orientată către rezultatele afacerii și către angajați. Eficacitatea ridicată a formării, care vizează în primul rând rezultatele la locul de muncă, se realizează în principal prin transferarea către angajat a cunoștințelor și aptitudinilor necesare direct pentru muncă. Training care vizează dezvoltarea și motivarea angajaților. Mai degrabă, o investiție în angajați. În practică, obiectivele de învățare se bazează pe o combinație a acestor doi factori de bază.

Pentru a rezolva problema formării unui sistem de antrenament, este necesar să se determine obiectivele și abordările pentru rezolvarea problemei:

· Oferiți angajaților cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra eficient

Un angajat trebuie să aibă, cel puțin, abilitățile necesare pentru a-și îndeplini locul de muncă. Pentru o abordare semnificativă, flexibilă și, dacă este necesar, creativă a unei persoane, sunt necesare și cunoștințe adecvate. Relația dintre cunoștințele și aptitudinile unui angajat și cerințele pentru postul pe care îl ocupă poate fi ilustrată printr-o diagramă.

Nu are rost să antrenezi un angajat supracalificat, cel puțin pentru acest post. Mai degrabă, un astfel de angajat ar trebui mutat într-o altă poziție în care calificările înalte vor fi mai utile.

Situația opusă se întâmplă cu un angajat subcalificat. A furniza munca de succes antrenamentul trebuie să fie foarte serios. Merită să ne gândim dacă are sens să investești mult într-un astfel de angajat.

· Mentinerea nivelului profesional al personalului si familiarizarea acestuia cu progresele tehnologice moderne, schimbarile din situatia socio-economica si conditiile legale.

Acesta este cel mai de înțeles. Un obiectiv de învățare pragmatic și relativ ușor de atins. În mod tradițional, termenul „antrenament avansat” este folosit pentru a-l desemna. Implementarea măsurilor pentru atingerea acestui obiectiv începe de obicei cu construirea unui sistem de pregătire a personalului în acele organizații în care acest sistem nu există.

Scopul de formare formulat mai sus este atins numai dacă instruirea se desfășoară la locul de muncă.

Pentru a menține și a îmbunătăți calificările manageriale ale managerilor, ar trebui să se organizeze cursuri regulate de formare managerială a acestora. Angajatul trebuie să actualizeze periodic cunoștințele și aptitudinile în conformitate cu profilul muncii prestate și cu modificările acesteia.

· Pregătește angajații pentru eventuala înlocuire a colegilor în vacanță, boală, călătorie de afaceri și în caz de concediere.

Dacă numărați timpul în care fiecare angajat lipsește de la serviciu motive întemeiate, atunci va fi în medie de la 8 la 10% din timpul anual de lucru. Aceasta înseamnă că fiecare al zecelea până la al doisprezecelea angajat lipsește de la serviciu în fiecare zi. Munca angajaților absenți este îndeplinită inevitabil de cei care rămân. Și dacă nu îi înveți asta dinainte, se va face prost sau nu se va face deloc. Adesea, în practică, trebuie să ne confruntăm cu încărcări neuniforme lucrători individualiși departamente întregi, când este necesară implicarea angajaților din profesii conexe în zone „supraîncărcate”. Prin urmare, pentru ca organizația să funcționeze cu succes, o anumită parte a angajaților trebuie să fie formată în abilități care să le permită să înlocuiască colegii absenți.

· Pregătiți angajații pentru realocare sau promovare.

Printre masa de angajati ai oricarei companii exista un anumit procent de oameni cu potential ridicat. Acești oameni sunt „fondul de aur” al organizației și asigură dezvoltarea progresivă cu succes a acesteia. Dar înainte de a promova angajații. Ei trebuie instruiți. La urma urmei, pur și simplu îndeplinind sarcini la locul lor, ei nu pot stăpâni abilitățile. Necesar să lucrezi în Pozitie noua. Particularitatea acestui grup. Cert este că specialiştii cu înaltă calificare sunt de obicei numiţi ca manageri. Dar după numirea lor responsabilitatile locului de munca se schimbă dramatic: au nevoie, în primul rând, de abilități de management. Inclusiv conducerea oamenilor. Organizația ar trebui să desfășoare activități de instruire planificate pentru angajații promițători pentru a-i pregăti pentru o posibilă promovare.

· Crearea și menținerea unui sentiment de implicare în rândul personalului în activitățile organizației, familiarizarea angajaților cu strategia și structura. Servicii, tehnologie de activitate.

Un proces de comunicare care se limitează la furnizarea de informații despre responsabilitățile direct îndeplinite și nu oferă nicio informație despre calitatea muncii și direcțiile generale și obiectivele companiei are un impact negativ asupra performanței angajaților întreprinderii. Comunicarea corect structurată a informațiilor despre semnificația muncii prestate de angajați, legătura sa ideologică cu obiectivele generale ale organizației și calitatea muncii angajaților vor aduce beneficii semnificative companiei. Mesajele actuale despre viața companiei pot fi transmise în cadrul seminariilor programate pentru specialiști și manageri. În acest scop, întâlnirile sunt incluse în programele seminariilor. Convorbiri cu directori seniori ai companiei. Orice angajat are nevoie nu numai de cunoștințe și abilități relevante. Dar și primirea constantă de informații de la management pentru o mai bună înțelegere a proceselor care au loc în companie.

· Mentineti o atitudine pozitiva fata de munca in cadrul angajatilor.

Însuși faptul de pregătire a angajaților, care se desfășoară în organizație, ajută de obicei la îmbunătățirea stării sale de spirit și la creșterea motivației față de muncă. Această abordare înseamnă că companiei îi pasă de personalul său și speră într-o cooperare pe termen lung cu aceștia. Dacă instruirea este însoțită de o întâlnire cu managerii companiei. Și în timpul acesteia se aranjează pauze de cafea, prânzuri și se arată și alte semne de atenție angajaților în curs de formare, adică. apare oportunitatea comunicare informală. Acest efect pozitiv se dovedește a fi și mai vizibil, eficiența antrenamentului crește. Astfel, pentru munca de succes intr-o organizatie, instruirea trebuie sa se desfasoare cu sprijinul si interesul activ al managementului, in condiții bune iar implementarea acesteia necesită participarea directă sau indirectă a managerilor companiei.

· Obiective de învățare determinate de legislația în vigoare.

Activ Codul Muncii si altii legi federale să ofere pregătire obligatorie pentru o serie de categorii de lucrători în reglementările de securitate și sănătate în muncă. Au fost emise și reglementările departamentale corespunzătoare. reguli, pentru încălcarea căruia managerii și angajații responsabili ai oricărei organizații pot face obiectul unor sancțiuni materiale și de altă natură.

Tabelul 2. Abordări metodologice ale implementării obiectivelor de învățare

Ţintă	Exemplu
1. Oferiți angajaților cunoștințele și abilitățile necesare pentru a lucra eficient	Cursuri de inițiere și adaptare Mentorat. Studiind în. Limba Instruire de alfabetizare computer. Instruire pentru a lucra in mediul sistemului informatic corporativ implementat.
Menține nivelul profesional al personalului și familiarizează-l cu progresele tehnologice moderne, schimbările din situația socio-economică și condițiile legale	Formare abilități de vânzări Seminarii si cursuri profesionale pentru contabili, avocati, auditori, programatori. Conferințe în diverse domenii de afaceri. Participarea la prezentari si expozitii
Pregătește angajații pentru eventuala înlocuire a colegilor în vacanță, boală, călătorie de afaceri și în caz de concediere	Pregătire tehnică la locul de muncă. Instruire pentru lucrătorii într-o a doua profesie
1. Pregătiți angajații pentru realocare sau promovare. Printre masa de angajați ai oricărei companii există un anumit procent de oameni	Pregătirea managerială a rezervei pentru promovare. Mentorat. Stagiu
Creați și mențineți un sentiment de implicare în rândul personalului în activitățile organizației, familiarizați angajații cu strategia și structura. Servicii, tehnologie de activitate	Participarea managementului superior la activitățile de formare ca profesori și stagiari. Organizați întâlniri regulate între conducere și personal.
Mențineți o atitudine pozitivă față de muncă în rândul angajaților	Managementul demonstrează o atitudine pozitivă față de învățare. Crearea condiţiilor favorabile pentru învăţare. Încurajarea formării de succes a angajaților Promovare bazată pe rezultatele învățării
Obiective de învățare determinate de legislația în vigoare	Securitatea și sănătatea în muncă. Instruirea angajaților care dețin funcții care necesită licență și certificare.

Concluzie

În timpul nostru de dezvoltare rapidă a tehnologiilor, dezvoltarea resurselor umane este vitală pentru orice organizație. Există multe motive pentru care o companie trebuie să acorde atenție educației și formării angajaților săi. De exemplu, competitivitatea și adaptarea unei întreprinderi la mediu inconjurator sunt derivate din nivelul de calificare a personalului. Astfel, organizația este întotdeauna interesată de dezvoltarea cât mai eficientă a personalului. Personalul ca una dintre principalele surse de creație avantaje competitive deține cel mai important loc în sistem pentru o perioadă lungă de timp management strategic. Potrivit experților occidentali, inovațiile legate de dezvoltarea cunoștințelor și abilităților angajaților companiei, dezvoltarea potențialului acestora, au prioritate față de inovațiile în domeniul îmbunătățirii proprietăților produsului, tehnologiei și organizarea producției, prin urmare, investițiile în personal sunt cele mai de încredere. . Prin urmare, tot mai multe companii consideră dezvoltarea personalului ca opțiune prioritară pentru deciziile în domeniul politicii investiționale și întărirea avantajelor competitive. Dezvoltare resurse umane– aceasta este schimbarea lor în funcție de obiectivele strategice ale companiei. Acest proces cu mai multe fațete este un sistem de acțiuni interconectate, ale căror elemente sunt dezvoltarea strategiei, prognozarea și planificarea nevoilor de personal, managementul carierei și creșterea profesională, organizarea procesului de adaptare, formarea, formarea cultură corporatistă. Un angajat modern trebuie să aibă gândire strategică, antreprenoriat, erudiție largă și cultură înaltă. O abordare sistematică a dezvoltării personalului este cheia prosperității companiei

Lista literaturii folosite

1. Genkin B.M. Fundamentele managementului personalului. – M.: Liceu, 2005

2. Vesnin R.R. Managementul practic al personalului: un manual munca de personal. – M.: Yurist, 2007

3. Grachev M.V. Super Personal: Managementul Personalului și corporații internaționale. – M.: Infra –M, 2007

4. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului. Manual.-M.Infra-M, 2007

5. Managementul personalului organizaţional. Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova - M.: Infra - M, 2006

6. Managementul personalului. Manual, Sub general. Ed. A.I. Turchinova. – M.: Editura RAGS, 2006

Responsabilitățile care au fost îndeplinite anterior de un angajat sunt planificate să fie distribuite între doi

1. Ce înseamnă literal „stimul” în latină?
recompensă financiară pentru o muncă bine făcută
momeală pentru animale când ai nevoie de ele pentru a face ceva
++/răspuns/++ un băț ascuțit folosit pentru a împinge animalele
constrângere
manipulare

2. Adaptarea este:
++/răspuns/++ adaptarea salariatului la noi profesionale, sociale și organizațional-economice
conditii de lucru
adaptarea reciprocă a angajatului și a organizației prin adaptarea treptată a salariatului la noile condiții
adaptarea organizaţiei la schimbare conditii externe
procesul de îmbunătățire a calificărilor unui nou angajat

3. Care este aspectul socio-psihologic al adaptării?
++/răspuns/++ adaptarea la noul stres fizic și psihologic
adaptarea la o societate relativ nouă
înțelegerea rolului și statutului organizațional al locului de muncă în structura organizației
stăpânirea completă și de succes a unei noi profesii, de ex. obișnuirea, adaptarea la conținutul și natura muncii, condițiile și organizarea acesteia
adaptarea la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al lucrătorului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale

4. Pentru a accelera procesul de înscriere pentru un nou angajat, trebuie să:
lasa-l sa-si dea seama singur
++/răspunde/++ îl prezintă în specificul organizației și al angajaților
monitorizează constant activitatea sa și oferă evaluări și sfaturi
izolează-l de influența colegilor
nu interfera cu procesul de adaptare al unui nou angajat

5. Ce două domenii de adaptare se disting în managementul personalului?
++/răspuns/++ primar, secundar
principal, auxiliar
extern intern
evident, ascuns

6. Care dintre următoarele elemente este o conditie necesara organizarea echipei și un factor semnificativ în adaptarea organizatorică și administrativă?
starea de spirit de echipă
tradiții de echipă
++/răspuns/++ climat moral și psihologic
morală
moralitate

7. Mecanismul de gestionare a orientării și adaptării profesionale se realizează prin...
formarea organismelor de învățământ
++/answer/++ formarea și dezvoltarea unui sistem de organe de conducere la diferite niveluri
formarea şi dezvoltarea unui sistem de organe de control la diferite niveluri
reducerea cifrei de afaceri forta de munca
formarea si dezvoltarea unui sistem tehnic

8. Responsabilitățile care au fost îndeplinite anterior de un angajat sunt planificate să fie distribuite între doi angajați. Mai mult, unul dintre ei este nou în organizație. În opinia dumneavoastră, ar trebui să:
lăsați-i să separe funcțiile în sine
sfătuiește un angajat cu experiență să-i ofere unui nou venit un loc de muncă mai ușor
++/răspuns/++ compune descrierea postului pentru amandoi
oferi unui nou venit o muncă mai complexă pentru a accelera procesul de adaptare
izolați noul angajat pentru a evita consecințele negative

9. Identificați una dintre etapele adaptării:
asimilare
plata salariilor
++/răspuns/++ „aclimatizare”
confruntare
legalizare

10. Perioada de adaptare la noile responsabilități:
mai mult dacă este recrutat prin surse interne de recrutare
++/answer/++ durează mai mult dacă este recrutat din surse externe
aproximativ aceeași durată pentru toată lumea și nu depinde de sursele de atragere a personalului
depinde doar de nivelul de educație al unei persoane
depinde doar de caracteristicile psihologice ale individului

11. Adaptarea profesională înseamnă de obicei:
++/răspuns/++ dobândirea de abilități, stăpânirea de noi tehnici în efectuarea muncii
stăpânirea regulilor și normelor relațiilor într-o echipă
obisnuindu-se cu oameni noi
adaptarea la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al lucrătorului
adaptarea la mediul social imediat

12. Adaptarea psihofiziologică caracterizează:
adaptarea angajatului la o societate relativ nouă, norme de comportament, stabilirea de contacte
dobândirea sau perfecţionarea abilităţilor muncii (cunoştinţe profesionale, aptitudini), studiul procesului tehnologic
++/răspuns/++ adaptare la stres fizic și psihic nou, condiții de muncă
asimilarea rolului sau statutului organizatoric al locului de muncă și al departamentului în general structura organizationala, înțelegerea mecanismului de control
discuţie cele mai recente evoluțiiși determinarea domeniilor prioritare pentru dezvoltarea personalului, pe baza scopurilor și obiectivelor inovației

13. În ce etapă ar trebui să înceapă procesul de adaptare a angajaților la echipă?
++/răspuns/++ din procesul de orientare, familiarizare
din procesul de asimilare
din procesul de adaptare
din procesul de stereotipizare
din procesul de acreditare

14. Ce se înțelege prin procesul de orientare a angajaților?
++/răspuns/++ angajatul primește informații despre organizația la care începe să lucreze
posibilitatea ca un angajat să aleagă organizația în care și-ar dori să lucreze
alegere instituție educațională unde angajatul ar dori să urmeze formare profesională
etapa finală a procesului de adaptare
pregătindu-se să părăsească organizația

15. Nucleul oricărei echipe este format din:
muncitori indiferenti
parțial identificat
++/răspuns/++ complet identificat
muncitori neadaptaţi
muncitori cel mai putin calificati

Eseu

Adaptarea angajatilor la colectiv de muncăși factorii care influențează îmbunătățirea acestui proces

Esența și structura adaptării muncii

Adaptarea înseamnă includerea unei persoane într-un nou mediu material și social. Când o persoană începe să lucreze, este inclusă în sistemul relațiilor de muncă intraorganizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta. Este angajat, activist social, coleg și membru al partidului, al sindicatului și al altor organizații. Fiecare astfel de poziție corespunde un set de cerințe, standarde, modele de comportament, de ex. rol social. Rolurile sociale întruchipează cerințele pentru comportamentul uman din partea acelor comunități și grupuri sociale din care acesta este membru. O persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții este de așteptat să se comporte în conformitate cu aceasta. De exemplu, rolul social al unui inovator este asociat cu acțiuni precum analiza constantă a oportunităților de dezvoltare a producției, dezvoltarea opțiunilor pentru una sau alta îmbunătățire, depunerea de propuneri de raționalizare și primirea de remunerație. Complexul acestor pozitii si roluri in organizatie si societate determina pozitia sociala a individului in echipa si societate.

Când intră într-o întreprindere, o persoană are anumite obiective, nevoi, valori și norme. Setări comportamentale. În conformitate cu acestea, angajatul solicită organizației: condiții de muncă, salariu, conținut, oportunități de creștere și mediul social. Atitudinea unui angajat față de organizație depinde de gradul în care scopul său este realizat.

Dar organizația are propriile scopuri și obiective, cele centrale fiind producția de produse, producția de bunuri materiale și spirituale și furnizarea de servicii. În conformitate cu acestea, organizația își dezvoltă propriile valori și norme sociale.

Asa de În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație are loc adaptarea lor reciprocă și are loc procesul de adaptare a muncii.. Acest proces va avea mai mult succes cu cât normele și valorile colectivului devin normele și valorile individului, cu atât mai bine și mai repede își acceptă și își asimilează rolurile sociale. Cu cât întreprinderea îndeplinește mai mult nevoile și cerințele angajatului, cu atât este mai mare satisfacția acestuia la locul de muncă. Astfel, adaptarea este un proces complex, bidirecțional, între un individ și mediul în care este inclus.

Există adaptare primară și secundară . Adaptare primară apare atunci când un tânăr intră inițial în muncă permanentă. Adaptare secundară apare în două cazuri: atunci când un angajat se mută la un nou loc de muncă cu sau fără schimbare de profesie, precum și atunci când au loc schimbări semnificative în mediul de producție, elementele sale tehnice, economice sau sociale.

Adaptarea psihofiziologică- acesta este procesul de stăpânire a totalității tuturor condițiilor necesare unui lucrător în timpul muncii. În producția modernă, nu numai echipamentele și tehnologia devin învechite, ci și standardele sanitare și igienice ale mediului de producție.

Adaptarea socio-psihologică- este includerea angajatului în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În timpul unei astfel de adaptări, angajatul primește treptat diverse informații despre echipa sa, normele, valorile acesteia, sistemul de afaceri și relațiile personale din grup, poziția socio-psihologică a membrilor grupului individual în structura relațiilor și liderii de grup.

Adaptare profesională se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a aptitudinilor și abilităților profesionale, în formarea unor calități de personalitate necesare profesional, în dezvoltarea unei atitudini pozitive stabile a angajatului față de profesia sa. Adaptarea profesională este determinată în mare măsură de dacă angajatul a stăpânit minimul necesar de cunoștințe și abilități atunci când primește o specialitate, în ce măsură are simțul responsabilității, simțul noului, caracterul practic, eficiența și capacitatea de a distribui acțiuni peste timp.

Semnificația aspectelor individuale pentru diferite tipuri de adaptare variază. Astfel, aspectul profesional este mai semnificativ atunci când un tânăr lucrător intră inițial în muncă permanentă decât atunci când un muncitor se mută într-un loc nou fără a-și schimba profesia. Atât aspectele profesionale, cât și cele psihofiziologice sunt foarte importante în timpul adaptării secundare în cazul unei schimbări în mediul de lucru.

În ciuda diferențelor de aspecte ale adaptării, toate sunt într-o interacțiune constantă, de exemplu. adaptarea muncii este un sistem integral care nu poate fi redus la o simplă sumă a proprietăților părților sale. Presupune adaptarea angajatului la organizatia in ansamblu, la normele si valorile acesteia.

În timpul procesului de adaptare, un angajat parcurge mai multe etape. Pe etapa de familiarizare primește informații despre noua situație în ansamblu, despre criteriile de evaluare a diferitelor acțiuni, despre standarde și norme de comportament. ÎN etapele de adaptare angajatul se reorientează, recunoscând principalele elemente ale noului sistem de valori, dar păstrează și multe dintre atitudinile anterioare. ÎN etapele de asimilare Există o adaptare completă la mediu, identificare cu noul grup. Identificare- aceasta este identificarea scopurilor personale cu scopurile întreprinderii, rezultat al procesului de adaptare.

Pe baza naturii identificării, se disting trei categorii de lucrători: indiferenți, parțial identificați și complet identificați. Nucleul oricărei echipe este format din angajați pe deplin identificați. O caracteristică a comportamentului nu este doar o atitudine conștiincioasă față de îndatoririle cuiva, ci și dorința de a-și sacrifica interesele personale pentru a atinge cu succes obiectivele organizației.

Rezultatul identificării este îndeplinirea stabilă, de înaltă calitate a sarcinilor și standardelor de producție, formarea unei atitudini pozitive stabile față de profesie, situația de lucru și echipă.

Viteza de adaptare depinde de mulți factori. Dar, în medie, aceasta este perioada minimă în care administrația este convinsă de calificările profesionale ale angajatului, de respectarea cerințelor acestuia, iar acesta este convins că conținutul, condițiile și remunerația corespund așteptărilor sale. Perioada normală de adaptare pentru diferite categorii de lucrători variază de la 1-6 luni până la 3 ani. Mai mult, liderii de echipă ar trebui să aibă perioade de adaptare mai scurte decât angajații obișnuiți.

grup. Absența acestora afectează activitatea, comportamentul angajatului este ambiguu. Pe de o parte, se poate dedica mai mult activităților profesionale și sociale. Pe de altă parte, el este lipsit de componentele necesare echilibrului vieții, ceea ce reduce satisfacția generală față de viață. Toate acestea, la rândul lor, pot influența negativ activitățile sale profesionale și sociale. Astfel, studiul nostru privind adaptarea tinerilor profesioniști a arătat o adaptare profesională mai reușită în rândul persoanelor căsătorite. Tinerii profesioniști din afara familiei au o adaptare socio-psihologică mai reușită.

Experiență de muncă ca factor de adaptare, este strâns legat de vârstă. Este central printre alți factori care influențează consolidarea sau ruperea relației dintre angajat și întreprindere. În sociologia muncii, se obișnuiește să se studieze fenomenul a trei tipuri de experiență: generală, muncă într-o întreprindere dată, într-o anumită profesie. Uneori este evidențiată vechimea în muncă într-o anumită echipă.

Fundal social este esentiala pentru adaptare, intrucat familia influenteaza foarte mult orientarea profesionala a absolventilor de scoala si alegerea domeniului de munca.

Acțiune educaţie ca factori de adaptare, este faptul că tinerii cu un nivel superior de educație sunt cei mai puțin adaptați la locul de muncă. Această contradicție poate fi rezolvată prin concentrarea tinerilor pe creativitatea tehnică și creativitatea în muncă. În caz contrar, există o căutare a unui loc de muncă mai interesant, care să corespundă educației, și o tranziție la o altă întreprindere.

Cu cât mai sus nivelul de aspirație, cu atât este mai dificil să te adaptezi. Nivelul aspirațiilor este derivat din educație și origine socială.

Percepția de sine Aceasta este imaginea de sine a angajatului. Din punct de vedere al adaptării, aceasta este o idee despre care abilități sunt cele mai valoroase și mai importante.

Un factor personal important, mai ales semnificativ pentru adaptarea secundară, este disponibilitatea angajatului de a percepe lucruri noi. Această pregătire este determinată de nivelul de educație și calificări ale acestuia. Este asociat cu concentrarea sistemului de învățământ pe dezvoltarea unei persoane a capacității de a dobândi în mod independent cunoștințe și nevoia de reîncărcare constantă a acesteia.

LA factori de producţie , în esență, includ toate elementele mediului de producție. Pentru fiecare categorie de muncitori, factorii de productie se modifica in functie de specificul muncii acestei grupe. Astfel, starea echipamentelor și formele de organizare a muncii sunt de o importanță deosebită pentru lucrători.

Factorul specific de adaptare sunt forme de organizare a muncii.În condițiile unei organizări a muncii în echipă, nivelul de adaptare a lucrătorilor este, de regulă, mai ridicat decât într-o organizație individuală.

Adaptarea lucrătorilor la condițiile de producție în schimbare este influențată de sistemul existent la întreprinderi implementarea inovațiilor.

La fel ca factorii personali, factorii de producție au efecte diferite asupra diferitelor aspecte ale adaptării. Pentru unele aspecte, unii factori sunt cei mai importanți, pentru alții alții. Mai mult, setul de factori semnificativi în sine este mai mare pentru unele aspecte și mai mic pentru altele.

În timpul adaptării primare, are loc o întrerupere deosebit de accentuată a modelului obișnuit de comportament. În această perioadă de stăpânire a unui nou rol special, un nou venit are nevoie în special de sprijin și îngrijire. Cel mai eficient mod de a atinge aceste obiective poate fi prin mentorat.

Managementul adaptării muncii

Gestionarea adaptării muncii include măsurarea, reglarea și controlul. Măsurarea (contabilitatea) implică clarificarea prealabilă a contingentelor adaptoarelor. Toți noii sosiți pot fi împărțiți în următoarele grupuri:

1. absolvenți de școală profesională;
2. absolvenți de liceu;
3. absolvenți ai universităților și școlilor tehnice;
4. mobilizat din Armată;
5. noi angajați care au experiență de muncă, dar nu au lucrat anterior în acest domeniu;
6. muncitori care își schimbă locul de muncă.

Viteza și nivelul de adaptare a lucrătorilor se apreciază după indicatori obiectivi și subiectivi.

Indicatorii obiectivi ai adaptabilității generale a unui angajat sunt indicatori ai eficienței activității sale de muncă, precum și a activității sale în diferite sfere ale vieții. Un indicator obiectiv al adaptării profesionale este respectarea calificărilor și cerințelor la locul de muncă. Pentru adaptarea socio-psihologică este participarea la viața echipei, o poziție socio-psihologică în ea, pentru psihofiziologică este gradul de oboseală.

Indicatorii subiectivi ai adaptabilității generale sunt dorința sau nedorința de a continua să lucreze într-o anumită organizație și satisfacția generală la locul de muncă. Indicatori subiectivi de adaptare profesională, atitudine față de profesie; evaluare socio-psihologică a relațiilor cu echipa, managerul; evaluare psihofiziologică a bunăstării, condițiilor, severității muncii.

Sursa de informații despre indicatorii de adaptare este documentația din fabrică și rezultatele unui sondaj atât asupra adaptoarelor înșiși, cât și a supraveghetorilor lor direcți.

Astfel, aspectele obiective și subiective ale adaptării sunt interconectate, deși ele caracterizează diferitele sale aspecte.

Reglementarea adaptării presupune realizarea unui sistem de măsuri care vizează accelerarea adaptării noilor angajaţi. Există o serie de factori pe care o organizație nu poate influența. Aceștia sunt factori personali precum sexul, vârsta, starea civilă, planurile de viitor, normele și valorile tânărului lucrător și uneori așteptările acestuia. În ceea ce privește acești factori, managementul adaptării depășește, în general, întreprinderea și se bazează pe instituții sociale precum familia și educația, care formează sistemul de valori și norme ale unui tânăr muncitor, planuri de viitor și pregătire pentru activitatea profesională. Dar asta nu înseamnă că nu sunt necesare informații despre tendințe și natura influenței acestor factori asupra adaptării.

În legătură cu rolul din ce în ce mai mare al adaptării secundare, importanța unor astfel de factori de producție precum organizarea de formare sistematică avansată, precum și formarea personalului este în creștere. Acest factor este deosebit de semnificativ în contextul perestroikei, datorită dimensiunii mari a eliberării lucrătorilor, în primul rând din sfera managementului, și tranziției lor către alte domenii de activitate.

Pentru a gestiona adaptarea, este necesar să se controleze măsura în care un anumit angajat se adaptează și să obțină în mod regulat parametrii de adaptare, deoarece numai în această condiție întregul sistem de măsuri poate fi operat eficient. Doar implementarea unui sistem holistic de măsuri care sunt în vigoare în mod constant face posibilă gestionarea cu succes a procesului de adaptare.

Caracteristici ale stării actuale a sistemelor de formare a personalului din organizații (întreprinderi)

Termenul „Personal” unește componentele forței de muncă a organizației. Personalul include toți lucrătorii care efectuează operațiuni de producție sau de management și care sunt angajați în prelucrarea obiectelor de muncă folosind instrumente de muncă.

Conceptele de „personal”, „lucrători”, „personal” sunt identice dacă luăm ca bază definiția de mai sus.

Educația este unul dintre cele mai importante subsisteme ale sferei sociale a statului, asigurând procesul de obținere a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților sistematizate ale unei persoane într-un anumit domeniu de activitate profesională.

Formarea internă ocupă unul dintre primele locuri în managementul resurselor umane, deoarece fără personal calificat și pregătit profesional, o organizație nu va fi competitivă pe piață.

Instruirea poate fi efectuată la locul de muncă și în afara locului de muncă (la fața locului și în afara șantierului). Criteriile de alegere a tipului de pregătire sunt, pe de o parte, veniturile (îmbunătățirea calificărilor duce la creșterea rezultatelor economice ale muncii), iar pe de altă parte, cheltuielile impresionante. În timp ce veniturile din formarea profesională sunt dificil de calculat, costurile sunt relativ ușor de calculat. Formarea non-industrială este asociată cu costuri variabile semnificative, în timp ce formarea intra-industrială este asociată cu costuri semnificative, dar fixe, întrucât un anumit număr de persoane sunt angajate în domeniul formării și există o infrastructură adecvată.

Formarea personalului calificat la locul de muncă are avantaje: metodologia de instruire se realizează ținând cont de specificul întreprinderii, transferul de cunoștințe se realizează într-un mod vizual simplu, rezultatul este ușor de controlat. În schimb, pregătirea în afara locului de muncă a personalului calificat este efectuată, de regulă, de profesori experimentați, cu o gamă largă de experiență, dar nevoile întreprinderii nu sunt întotdeauna luate în considerare suficient.

Scopul învățării, nevoile, este răspunsul la întrebarea „cine și ce să predați?” Și la întrebarea „cum să predai?” Formele de organizare a instruirii și tipurile de cursuri corespund. Varietatea acestor forme și tipuri este foarte mare și fiecare are un loc în sistemul general de instruire corporativă.

Tabelul 1. Clasificarea formelor de organizare a instruirii

Numărul de participanți la organizație Modul de formare Organizator de formare Intern! Extern Furnizor intern Furnizor extern Grup

formare în afara locului de muncăSeminarii închiseSeminarii deschise

Conferințe Cursuri de pregătire tehnică la locul de muncăIndividual

Training off-the-jobStagiiPrograme educaționale

Stagiu Studii tehnice la locul de muncă.

Rotație sau stagiu

Mentorat

Autostudiu, incl. cu ajutor. Programe de calculator

Învățare la distanțăPrograme educaționale.

D învăţământ la distanţă

1-serviciul de personal poate actiona ca organizator intern, intern