Managementul eficient al resurselor umane ajută la atingerea obiectivelor strategice într-un timp scurt și la crearea condițiilor pentru creșterea economică și dezvoltarea întreprinderii. Angajații sunt considerați obiectul principal care le permite să ocupe primele poziții în competiție.

Din articol vei afla:

Cum se organizează managementul resurselor umane

Managementul eficient al resurselor umane afectează toate domeniile întreprinderii. Cu ajutorul unui sistem de management bine dezvoltat, este posibilă creșterea ponderii activelor necorporale și generale ale companiei. Competența specialiștilor este unul dintre cei mai importanți factori care ajută la asigurarea unor poziții de conducere și avantaje competitive. Organizația are oportunitatea de a supraviețui chiar și cu o concurență crescută pe un anumit segment de piață.

Descărcați documente pe această temă:

Resursele umane ale unei organizații sunt printre cele mai importante. Creați produse noi, asigurați controlul calității, consolidați situatia economicaîntreprinderile sunt imposibile fără specialiști capabili să-și desfășoare munca eficient. Sistematic imbunatatire si dezvoltare, posibilitățile și inițiativa resurselor de bază sunt nelimitate. Prin urmare, cererea sistem eficient managementul este considerat baza pentru rezolvarea problemelor pe termen lung cu care se confruntă o anumită companie.

Managementul resurselor umane se referă la sistemul:

• dezvoltarea strategică și implementarea în continuare a deciziilor legate de reglementarea relațiilor de muncă și a angajării în cadrul unei singure organizații;
• crearea condițiilor pentru funcționarea cu succes a companiei, dezvoltarea, creșterea și atingerea obiectivelor acesteia.

Conceptul de resurse umane

Conceptul de resurse umane este considerat din perspectiva dezvoltării decizii de personal necesare pentru buna functionare a intreprinderii. Acest lucru nu poate fi comparat cu conceptul managementul personalului. Această caracteristică este mai des folosită în munca de zi cu zi cu personalul.

Managementul resurselor umane include:

• aspectul strategic necesar pentru a rezolva probleme fundamental noi sau globale;
• funcții tipice de planificare;
• dezvoltarea abilităților individuale ținând cont de pregătirea avansată;
• costuri în conformitate cu bugetul organizaţiei.

Abordare economică

Se acordă atenție pregătirii tehnice. În cadrul unui sistem unificat de management al resurselor umane, verticalele de management sunt respectate cu strictețe. Toate structurile organizației sunt subdivizate. Se realizează un echilibru între sistemul de management și gradul de responsabilitate.

Abordare organizațională

Se formează o nouă viziune asupra personalului organizației. Angajații sunt considerați nu o resursă de muncă, ci o resursă umană. O atenție deosebită este acordată aspectelor socioculturale și sociopsihologice. Reacția oamenilor la controlul extern și intern este responsabilă din punct de vedere emoțional. Resursele umane au inteligență și capacitatea de a îmbunătăți sistematic profesionalismul. Aceasta înseamnă că sunt cea mai importantă și pe termen lung sursă de dezvoltare stabilă a organizației.

Abordare umanistă

Scopul creării unui fenomen cultural în organizație. Activitățile comune ale oamenilor se desfășoară ținând cont de valorile de bază ale companiei. O atenție deosebită este acordată dezvoltării culturii corporative.

Funcții de bază ale managementului resurselor umane

Funcțiile managementului resurselor umane reprezintă baza practică pentru luarea deciziilor de personal. Este necesar să se stabilească scopuri și obiective clare, să țină cont de toate criteriile și să analizezi perspectivele de dezvoltare. Este imposibil să folosiți practica deciziilor volitive sau intuiția ca bază pentru management. Se recomandă efectuarea preliminară evaluarea performanței toate deciziile luate, efectuează planificarea strategică bazată pe misiunea semnificativă a organizației.

Greșeli comune înmanagementul resurselor umane este după cum urmează:

• Conducerea companiei acordă o atenție sporită rezolvării problemelor operaționale curente, fără a se concentra pe programe de planificare pe termen lung;
• în ceea ce privește ocuparea forței de muncă, orientarea vizează încheierea de contracte de muncă pe durată nedeterminată, care pot duce la un grad scăzut de mobilitate a forței de muncă;
• compania nu își dezvoltă propria politică în domeniul selecției personalului; decizia de a accepta un solicitant este adesea luată pe baza percepției intuitive a managerului;
• Fundamentele și principiile planificării carierei nu au fost dezvoltate, personalul nu caută promovare;
• Sistemele de evaluare a personalului și metodele de stimulare nu au fost finalizate;
• nu există un sistem unificat de interacțiune, se acordă o atenție insuficientă dezvoltării culturii corporative;
• procesul de schimb de informații nu este organizat;
• Structura de mentorat nu este dezvoltată, atunci când specialiștii mai experimentați preiau patronajul noilor veniți.

Toate acestea duc la un management ineficient al resurselor umane. Compania continuă să înregistreze o fluctuație mare a personalului. Se cheltuiesc sume considerabile de bani pentru căutarea și selectarea personalului, instruire și formare avansată.

DezvoltareFuncțiile managementului resurselor umane sunt următoarele:

• selecția sistematică se efectuează la recrutarea personalului;
• se acordă o atenție sporită sistemului de adaptare;
• se elaborează o metodologie de evaluare și certificare;
• instruire și dezvoltare, se efectuează formare avansată;
• se creează condiții favorabile pentru planificarea carierei;
• securitatea este asigurată;
• se dezvoltă un sistem de stimulente, compensații și beneficii;
• relațiile de muncă sunt reglementate;
• Întregul proces de lucru este analizat și proiectat ținând cont de elementele de bază ale planificării strategice.

Influența factorilor asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se realizează sub influența

actori ai mediului intern și extern, dinamism, complexitate și securitate a proceselor.

Securitatea este luată în considerare

Raportul dintre material, financiar și indicatori de muncă. Excesul duce la o utilizare irațională și la o eficiență redusă. Dezavantajul se exprimă în în cadrul echipei şi între diferitele divizii structurale. Economisirea de personal duce la o lipsă de forță de muncă, la creșterea numărului de defecte și la muncă de proastă calitate și neproductivă. Funcționarea unei întreprinderi în condiții de tensiune socială atrage consecințe economice negative.

Sub dinamismul extern și mediu intern este luată în considerare

Gestionarea resurselor umane bazată pe mobilitate ca răspuns la condițiile în schimbare. Astfel de schimbări pot apărea în domeniile proceselor, strategiilor de recrutare, problemelor de stimulare, mobilitate și adaptare.

Se ia în considerare gradul de complexitate

Nivelul concurenței pe piața regională pentru servicii sau produse. Un număr mare de concurenți contribuie la politici agresive pe piață. Lasa o amprenta asupra tuturor sistem de control. Serviciile HR sunt nevoite să analizeze sistematic situația și să ofere decizii informate în domeniul îmbunătățirii sistemelor de selecție a personalului. Puteți păstra resurse umane valoroase prin revizuirea sistemelor de remunerare, plăți de stimulente și revizuirea politicii sociale a organizației.

Ce metode sunt utilizate în domeniul managementului resurselor umane al unei întreprinderi?

Metodele de management al resurselor umane ale întreprinderii vizează crearea tuturor condițiilor și premiselor sociale pentru a asigura munca eficientă a tuturor specialiștilor, certificarea și selecția corectă a personalului.

Aceste decizii se bazează pe următoarele procese:

• crearea unor premise materiale și sociale pentru stabilitatea asigurării unor activități de management eficiente;
• strategice şi activitate de inovare, permițând dezvoltarea întregului sistem de management;
• trecerea de la un sistem de management operațional la o metodologie care vizează dezvoltarea și rezolvarea problemelor strategice;
• aplicarea sistemelor și fundamentelor practicii ingineriei sociale;
• activarea resurselor tehnice si tehnologice, arii financiare, informationale, materiale.

Procesele de administrare nu sunt considerate instrumente active pentru managementul resurselor umane. Lucrarea principală revine managerilor din domeniul managementului.

Activitatea completă se bazează pe:

• scanarea pietei muncii;
• aplicarea marketingului de personal;
• activitatea externă și internă a serviciului PR;
• formarea unei strategii în domeniul deciziilor de personal;
• organizarea proiectării și reconstrucției politicilor companiei;
• stabilirea tuturor sistemelor majore de comunicare în cadrul organizației;
• recrutarea, selecția, plasarea personalului, crearea unei rezerve de personal;
• promovarea personalului;
• sistem eficient de evaluare și certificare;
• formarea de echipe de conducere și de lucru care lucrează armonios;
• modificarea componenței grupurilor țintă;
• stimularea proceselor de autoreglare;
• revizuirea sistemului de motivare;
• crearea condițiilor pentru formare și dezvoltare;
• formarea culturii corporative;
• lucrează pentru a asigura identificarea angajaților din organizații;
• sisteme de organizare pentru optimizarea și stabilitatea promovării personalului;
• adaptarea psihologică și socială a tinerilor profesioniști;
• ameliorarea tensiunii sociale din echipă;
• eliminarea conflictelor psihologice și industriale.

Resursele umane ale organizației

Resursele umane trebuie considerate ca fundamente ale dezvoltării și progresului. Numai așa puteți crea un sistem de management eficient care vă va ajuta să atingeți rapid obiectivele strategice. Acordarea unei atenții insuficiente procesului de dezvoltare și management duce la consecințe negative. În primul rând, procesul de schimbare a personalului se intensifică imediat în organizație. Și acest lucru duce la necesitatea unor costuri economice suplimentare pentru a rezolva problema personalului.

Conceptul de management al resurselor umane ar trebui să includă cele mai eficiente tehnici. Pentru a-l utiliza eficient, ar trebui să utilizați următoarele metode:

• consolidarea sistemului de motivare;
• revizuirea sistematică a salariilor.

Acestea sunt metodele de bază și principale care permit unei întreprinderi să funcționeze eficient în orice criză. Toate celelalte metode sunt secundare. O persoană trebuie să înțeleagă clar care este cea mai mare valoare. Numai atunci poți conta pe atingerea unor obiective specifice pe termen lung.

Ați putea fi interesat să știți:

Resursele umane reprezintă capacitățile potențiale ale unei persoane în ceea ce privește munca, activitatea mentală sau fizică.

Definiția conceptului

Resursele umane reprezintă un anumit set de calități și caracteristici ale unei persoane, care îi caracterizează capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate. În plus, este de remarcat faptul că acest concept poate fi considerată în contextul unei singure organizații, regiuni sau stat în ansamblu.

Resursele umane pot fi privite din mai multe perspective. Astfel, potențialul individual al unei persoane individuale prezintă un interes destul de mare. Dacă luăm în considerare acest concept în contextul unei echipe, atunci vom vorbi despre aspectul socio-psihologic. Dacă este necesar să se determine potențialul total al societății în ansamblu, atunci vorbim de cercetare sociologică.

Managementul resurselor umane

Întrucât funcționarea oricărei întreprinderi se bazează pe factorul uman, există o necesitate obiectivă de a reglementa acest proces. Managementul resurselor umane urmărește utilizarea cât mai eficientă a personalului pentru a obține beneficii economice maxime. Acest proces se bazează nu numai pe capacitatea de a organiza o echipă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ci și pe capacitatea de a folosi tehnici psihologice.

Fiecare manager trebuie să fie pregătit pentru faptul că managementul personalului este un proces mai complex decât gestionarea părții tehnologice a producției. Acest lucru se datorează probabilității mari de apariție a situațiilor conflictuale atât pe probleme de muncă, cât și pe cele personale.

Resurse Umane și Personal

Destul de des, atunci când desfășurați activități practice în managementul personalului, granița dintre conceptele de personal și resurse umane este oarecum neclară. Cu toate acestea, acestea nu sunt exact același lucru și, prin urmare, merită să știți clar diferența dintre ele.

Deci, vorbind despre personal, este de remarcat faptul că acestea includ numai acele persoane care lucrează la întreprindere pe baza relațiilor de muncă înregistrate oficial. Și dacă vorbim de personal, atunci ne referim la unii dintre angajații care țin de managementul operațional, precum și la freelanceri.

Conceptul de resurse umane este mult mai amplu și mai larg. Se referă la abilitățile și potențialitățile unei persoane în ceea ce privește activitățile sale fizice, mentale și emoționale, care o ajută să participe eficient la activități productive.

Dacă luăm în considerare resursele umane și personalul din punct de vedere al managementului, este de remarcat că în primul caz se rezolvă probleme globale pe termen lung, iar în al doilea este vorba de programe operaționale.

Planificarea resurselor umane

Planificarea implică o determinare clară a nevoii și costului resurselor umane la un anumit moment în timp. Nu doar numerele sunt evaluate, ci și calificările.

Planificarea eficientă afectează rezultatele unei întreprinderi în următoarele moduri:

• optimizarea procesului de producție, care constă în determinarea numărului exact necesar de muncitori;
• îmbunătățirea mecanismelor de recrutare care să permită angajarea de angajați care îndeplinesc în mod clar cerințele organizației;
• dezvoltarea unui sistem modern de pregătire a noilor angajați, precum și îmbunătățirea competențelor celor existenți;
• studierea indicatorilor retrospectivi și identificarea tendințelor care să permită prezicerea situației viitoare a personalului;
• O politică bine gândită în domeniul managementului personalului poate reduce semnificativ costurile și crește eficiența economică a întreprinderii.

Resursele ca sistem

Deoarece gestionarea oamenilor este o procedură destul de complexă, este corect să spunem că există un sistem de resurse umane. Dacă o luăm din punct de vedere al organizației, putem evidenția următoarele sarcini principale:

• evaluarea resurselor disponibile, precum și planificarea nevoilor viitoare pentru acestea;
• studierea situației de pe piața muncii;
• selectarea personalului pe baza caracteristicilor psihologice și profesionale;
• luarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței personalului;
• studierea nivelului de trai al lucrătorilor și acțiunile care vizează îmbunătățirea acestuia;
• dezvoltarea unui mecanism nou sau îmbunătățirea unui mecanism existent pentru motivarea și stimularea angajaților să lucreze eficient;
• încurajarea inițiativei, precum și stimularea muncii inovatoare.

Managementul resurselor

Sistemul de management al resurselor umane are două obiective principale:

• analiza continuă a situației cu personalul pentru a asigura organizației în timp util;
• crearea celor mai confortabile condiții pentru angajați în care aceștia își pot realiza efectiv potențialul de muncă și intelectual.

Pentru ca managementul resurselor umane într-o organizație să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de condiții obligatorii:

• obiectivele trebuie să fie formulate în mod clar și, de asemenea, să aibă limite realizabile în mod realist;
• analiza funcționării întreprinderii să fie profundă și cuprinzătoare;
• personalul trebuie să dispună în totalitate de toate resursele necesare muncii;
• fiecare angajat trebuie să îndeplinească acele atribuții care corespund nivelului calificărilor sale;
• procesul de munca trebuie sa se desfasoare folosind cele mai moderne tehnologii.

Dezvoltarea resurselor

Potențialul uman tinde să crească constant. Acest lucru se datorează faptului că, în timp, o întreprindere sau organizație începe să ceară din ce în ce mai multă productivitate de la angajații săi. De aceea, dezvoltarea resurselor umane este una dintre problemele cheie pentru managementul companiei.

Una dintre cele mai dificile perioade pentru orice angajat este adaptarea lui la întreprindere. Nu numai că nou-veniții trebuie să se familiarizeze cu toate aspectele organizaționale, ci trebuie să ocupe un anumit loc în echipă și să treacă printr-o presiune psihologică serioasă. De asemenea, este de mare importanță să prezentați o persoană Pozitie noua, și anume, familiarizarea cu responsabilitățile postului.

Politica managementului întreprinderii cu privire la aceste probleme joacă un rol uriaș în cursul acestor procese. O atmosferă prietenoasă este, de asemenea, importantă și este nevoie și de sprijin metodologic. De exemplu, firmele mari au practici precum ținerea de prelegeri și seminarii pentru personalul nou, precum și introducerea de programe de formare.

Probleme de resurse umane ale întreprinderii

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă resursa umană a unei întreprinderi este lipsa de atenție acordată acestei probleme. Cu toate acestea, gestionarea oamenilor necesită cunoștințe de specialitate, precum și abilități și mecanisme. Deci, primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este dezvoltarea leadershipului în echipă. Mai mult, acest lucru ar trebui să se aplice în mod specific problemelor de muncă, și nu relațiilor personale dintre angajați. Din păcate, întreprinderile autohtone neglijează adesea acest lucru.

O altă problemă importantă pentru organizații este aceea că acordă o atenție insuficientă sau ignoră complet nevoia de management al resurselor umane. Cu toate acestea, merită să înțelegeți că personalul nu are capacitatea de a se auto-reglementa. Trebuie dezvoltată o politică clară în această problemă.

Una dintre cele mai grave neajunsuri ale managementului modern este acela de a considera organizația separat de oameni. Astfel, uneori, angajații nu sunt pregătiți pentru schimbări în activitatea întreprinderii.

Conceptul de management al resurselor umane

• componenta economica;
• subordonarea strictă unui singur lider;
• definirea unei ierarhii de management clare;
• dezvoltarea standardelor de disciplină, precum și a unui sistem de recompense și penalități;
• definirea clară a zonei de responsabilitate a fiecărui angajat;
• dezvoltarea unei culturi organizaționale, datorită căreia personalul simte unitatea echipei de lucru.

Specificul resurselor umane

Resursele umane ale unei organizații au o serie de caracteristici care le deosebesc de altele. resursele organizației:

• oamenii tind să reacționeze emoțional și, uneori, imprevizibil la anumite schimbări în funcționarea unei întreprinderi;
• întrucât o persoană are inteligență, își îmbunătățește constant cunoștințele și aptitudinile, care trebuie susținute în permanență de eforturile managementului;
• angajații abordează în mod conștient alegerea tipului lor de activitate.

Managementul personalului ar trebui să fie ghidat de principiul respectului. De asemenea, merită să adoptăm experiența companiilor străine de top în această problemă.

Pentru ca utilizarea resurselor umane într-o întreprindere să fie eficientă, managerii trebuie să fie ghidați de o serie de recomandări în activitățile lor:

• cea mai bună motivație pentru angajați va fi o demonstrație clară a creșterii în carieră a conducerii superioare (personalul ar trebui să stabilească obiective specifice și să fie conștient de realitatea realizării lor);
• unul dintre cele mai importante aspecte este remunerația (chiar și în perioadele cele mai dificile și de criză, angajații trebuie să primească suma convenită și să fie conștienți de valoarea lor pentru organizație);
• angajații trebuie să cunoască temeinic informații complete despre întreprinderea lor, precum și mecanismul de obținere a profitului (cunoștințele angajaților nu ar trebui să se limiteze la o gamă restrânsă de responsabilități);
• Atunci când comunicați cu fiecare angajat, trebuie să vă ghidați după respect, deoarece fiecare dintre ei are posibilitatea de a pleca în altă organizație.

Rolul resurselor umane trebuie să fie clar înțeles la toate nivelurile. Acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării nu numai a unei întreprinderi individuale, ci și a statului în ansamblu. Omul este cea mai mare valoare, iar cel mai mare interes din punct de vedere economic îl reprezintă abilitățile și inteligența sa.

Managementul resurselor umane

Conținut și diferență între conceptele de resurse de muncă, resurse umane ale organizației, capital uman

Resursele de muncă reprezintă partea în vârstă de muncă a populației țării, care, datorită calităților psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri materiale sau servicii. Resursele de muncă includ atât oamenii angajați în economie, cât și cei neangajați, dar capabili de muncă.

Conceptul de „resurse de muncă” este utilizat pentru a caracteriza populația activă din întreaga țară, regiune, sector al economiei sau în cadrul oricărui grup profesional. Alături de acesta, concepte precum resursele umane ale unei organizații, capitalul uman, care au conținut și încărcătură semantică diferite, sunt de asemenea utilizate în știința și practica economică. Ele se completează reciproc, dezvăluind una dintre laturile purtătorului acestor concepte - omul. Utilizarea diferiților termeni este, de asemenea, importantă deoarece există standarde internaționale stabilite în raport cu care se pot face comparații între țări.

Resursele umane sunt un concept care reflectă bogăția principală a oricărei organizații, a cărei prosperitate este posibilă prin crearea condițiilor pentru reproducerea, dezvoltarea și utilizarea acestei resurse. Cu luând în considerare interesele fiecărei persoane. Conceptul de „resurse umane” este mai încăpător decât „resurse de muncă” și „personal”, deoarece conține un set de caracteristici socioculturale și proprietăți personale și psihologice ale oamenilor. Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), este următorul:

oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența externă (controlul) este semnificativă din punct de vedere emoțional și nu mecanic; procesele de interacțiune dintre subiectul managementului și oameni sunt bidirecționale;

datorită posesiunii de inteligență, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare constantă, care este cea mai importantă și pe termen lung sursă de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

oamenii aleg un anumit tip de activitate (industrial sau neindustrial, mental sau fizic) in mod constient, stabilindu-si anumite obiective.

Există multe definiții ale capitalului uman (HC), inclusiv cele ale fondatorilor teoriei capitalului uman, Gary Becker și Theodore Schultz. Ei au conectat direct conceptul de Cheka doar cu o persoană ca purtătoare de cunoștințe. Și au acordat o importanță deosebită educației ca principal factor de dezvoltare a societății și a economiei. În prezent, această definiție a lui Cheka pare deja restrânsă. Capitalul uman include nu numai specialiști educați, cunoștințe, educație, știință, ci și instrumentele muncii intelectuale și mediul de operare al capitalului uman în ceea ce privește îndeplinirea funcțiilor sale productive. Într-adevăr, un specialist fără software-ul muncii sale, fără sursele necesare de informații, baze de date, metode și tehnologii nu își poate îndeplini munca, funcțiile în condiții moderne. la fel ca fără o calitate înaltă a vieții, un specialist nu va lucra în această țară, ci va merge într-o țară în care i se vor asigura condiții confortabile pentru munca intelectuală.

Managementul resurselor umane. Indicatori ai utilizării, mișcării și dezvoltării resurselor umane, capitalului uman al organizației

Principalii indicatori ai eficienței utilizării resurselor umane sunt: ​​productivitatea muncii, numărul de lucrători operaționali per un angajat de conducere, ponderea costurilor forței de muncă în costurile totale, ritmul de modificare a productivității muncii și a salariilor medii, pierderile datorate forței de muncă. timp de nefuncţionare etc.

Principalul indicator al eficienței utilizării resurselor umane este productivitatea muncii - volumul producției pe angajat, măsurat în termeni valorici. Productivitatea muncii este calculată ca raportul dintre venituri și numărul de angajați. Productivitatea poate fi orară, în schimburi, lunară, trimestrială, anuală.

Indicatori ai mișcării resurselor umane ale organizației:

Rata de uzură - raportul dintre numărul de angajați concediați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă *100

Rata de reținere a personalului - raportul dintre numărul de angajați de pe întreg statul de plată anul de raportare la medie statul de plată angajați pe an. Totodată, cei care au plecat în cursul anului din toate motivele (cu excepția transferului la alte organizații) sunt excluși din statul de plată de la 1 ianuarie, dar cei care au plecat din cei angajați în anul de raportare nu sunt excluși.

Rata de rotație a personalului se determină prin împărțirea numărului de angajați ai întreprinderii care au părăsit sau au fost disponibilizați într-o anumită perioadă de timp la cererea proprie sau la inițiativa organizației la numărul mediu pentru aceeași perioadă.

Fluctuația de personal este totalitatea salariaților angajați și pensionați în concordanță cu numărul mediu de salariați pentru o anumită perioadă.

Intensitatea fluctuației de personal este determinată de următorii coeficienți:

Cifra de afaceri totală - raportul dintre numărul total de angajați și pensionați în perioada de raportare și numărul mediu de angajați din statul de plată

Cifra de afaceri este raportul dintre numărul de angajați angajați de o întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de personal pentru aceeași perioadă.

Un indicator al dezvoltării resurselor umane și al potențialului unei organizații este considerat a fi moralitatea și sănătatea spirituală, versatilitatea pregătirii profesionale, dorința de inovare, capacitatea de a lua decizii extraordinare - toate acestea sunt un factor important de progres.

Managementul resurselor umane. Analiza indicatorilor de evaluare a calității capitalului uman și a resurselor umane

Producția modernă impune cerințe din ce în ce mai mari asupra nivelului de pregătire a lucrătorilor. Principalii indicatori calitativi ai capitalului uman care caracterizează astăzi un muncitor calificat sunt următorii.

Abilitati de baza: alfabetizare tehnică - capacitatea de a înțelege și prezenta (pe hârtie și oral) texte de specialitate; alfabetizare informatică - capacitatea de a colecta și analiza informații pentru a rezolva problemele de producție.

abilitati tehnice- capacitatea de recalificare într-un timp scurt: stăpânirea echipamentelor noi, a programelor de calculator, a rețelelor de telecomunicații, a sistemelor de recepție, procesare și transmitere a datelor. În prezent, ponderea tehnologiei informației în producție a crescut la 50-60%. Pentru unele industrii (comunicații, asigurări, burse de valori), ponderea tehnologiei informației (și a echipamentelor aferente în activele fixe) depășește 75%.

Abilitati organizatorice- capacitatea de a lucra în echipă pentru a rezolva probleme nestandardizate, abilități analitice și creative, abilități de comunicare, auto-organizare, calități de lider.

Abilități și abilități specifice- disponibilitatea pentru inovare, datorita schimbarilor constante din mediul extern, necesitand solutii inovatoare in aproape fiecare companie. Concurența într-o economie de piață presupune schimbări în tehnologii, condiții de organizare a procesului de producție, metode de servire a consumatorilor și, în consecință, necesită actualizarea constantă a cunoștințelor și abilităților specifice.

Managementul resurselor umane. Strategii moderne de management al resurselor umane

Să ne uităm la principalele tipuri de management al resurselor umane:

1) Managementul după rezultate

Acesta este un sistem de management cu sarcina de a rezulta într-o organizație de management descentralizată (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea unor rezultate specifice. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.

2) Management prin motivare

Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și pe posibilitatea de a integra motivația cu cerințele de producție și obiectivele întreprinderii. Politica de personal conform acestui model este axată pe dezvoltarea resurselor umane, consolidarea climatului moral și psihologic și implementarea programelor sociale.

După cum se știe, în știința managementului au fost dezvoltate diverse modele motivaționale, care și-au găsit aplicații practice largă în companiile de succes din țările dezvoltate. Dintre acestea, cele mai tradiționale sunt: ​​modelul motivațional rațional (folosirea stimulentelor materiale), modelul de auto-realizare (activarea motivelor interne ale unei persoane și a oportunităților de auto-exprimare),

model de proprietate (dezvoltarea cooperării, parteneriatul, participarea la management).

3) Managementul cadru

Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, imprevizibilitatea acestuia și normele care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management-cadru presupune următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de către un angajat, crearea unui sistem informațional adecvat, determinarea limitelor independenței și a metodelor de intervenție a unui manager.

Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, promovează creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă un stil de conducere corporativă.

4) Management bazat pe delegare

Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct managerului acestuia, adică este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Esența acestui model de management este combinarea a trei acțiuni:

expunerea clară a problemei

definirea clară a cadrului decizional

delimitarea clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.

Modelul a fost conceput pentru a activa potențialul neexploatat al angajaților și pentru a transforma performanții obișnuiți în a gândi și a acționa ca antreprenori.

5) Management participativ

Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv.

Din punct de vedere al metodologiei managementului resurselor umane, angajații sunt transformați dintr-un obiect de management într-un subiect de management, care rezolvă în mod independent problemele dezvoltării organizației. Pe baza autogestionării, un angajat își poate realiza nevoile de auto-exprimare, recunoaștere și participare, iar întreprinderea atinge o productivitate ridicată și o calitate a produsului.

6) Managementul antreprenorial

Esența acestui concept este dezvoltarea activității antreprenoriale în cadrul unei organizații, care poate fi reprezentată ca o comunitate de antreprenori, inovatori și creatori.

Principalul lucru care distinge o organizație antreprenorială este formarea unei filozofii antreprenoriale care pătrunde în întregul sistem de management, inclusiv în sistemul de management al resurselor umane. Spiritul de creativitate, căutarea constantă de noi oportunități, auto-învățarea colectivă, parteneriatul și încrederea încurajează angajații la autorealizare, inovare și cooperare în cadrul propriei organizații. O caracteristică a intraprenoriatului este concentrarea pe un mecanism de management democratic, mai degrabă decât coercitiv, și pe integrarea inițiativelor antreprenoriale cu planurile de strategie corporativă.

În știința și practica modernă de management, după cum reiese din analiza de mai sus, există un proces constant de îmbunătățire, reînnoire și căutare de noi abordări, concepte, idei în domeniul managementului resurselor umane ca resursă cheie și strategică a organizațiilor de afaceri.

Managementul resurselor umane. Standarde legislative pentru managementul resurselor umane

Sprijinul legislativ și juridic al sistemului de management al personalului constă în utilizarea mijloacelor și formelor de influență juridică asupra organelor și obiectelor managementului personalului în vederea realizării funcționării eficiente a organizației.

Principalele sarcini de suport juridic pentru sistemul de management al personalului sunt: reglementare legală relațiile de muncă dintre angajatori și angajați; protecția drepturilor și intereselor legitime ale salariaților care decurg din relațiile de muncă.

Suportul juridic pentru sistemul de management al personalului include: respectarea, executarea și aplicarea normelor legislației în vigoare în domeniul muncii și relațiilor de muncă; elaborarea și aprobarea actelor normative și nenormative locale cu caracter organizatoric, administrativ, economic; pregătirea propunerilor de modificare a reglementărilor existente sau anulate depășite și efectiv invalide emise de organizație pe probleme de muncă și personal.

Implementarea suportului juridic în organizație este încredințată conducătorului acesteia și altor funcționari (în limita drepturilor și puterilor care le sunt acordate atunci când exercită funcții organizatorice, administrative, administrative, economice, de muncă și de altă natură), precum și șeful sistemului de management al personalului și angajații acestuia pe probleme de competența lor. Departamentul principal pentru desfășurarea activității juridice în domeniul legislației muncii este departamentul juridic.

Una dintre condițiile specifice muncii serviciilor de personal este ca activitățile lor zilnice să fie direct legate de oameni. Organizați munca de angajare a angajaților, asigurați transferurile în timp util la un alt loc de muncă, efectuați concedieri, preveniți apariția unor situații conflictuale legate de încălcări ale angajării, concedieri etc. - toate astfel de măsuri sunt posibile numai pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiile tuturor participanților la relațiile de muncă. Acest lucru se realizează prin stabilirea unor norme juridice cu caracter centralizat sau local.

În legislația muncii, actele de reglementare centralizată ocupă un loc predominant - Codul Muncii al Federației Ruse, decrete ale Guvernului Federației Ruse, acte ale Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse. În același timp, există probleme de muncă care pot fi rezolvate cu ajutorul normelor legale locale adoptate în fiecare organizație.În condițiile relațiilor de piață, sfera reglementării locale se extinde constant. Astfel de acte includ: ordinele șefului organizației cu privire la probleme de personal (cu privire la angajare, concediere, transferuri), reglementări privind departamentele, fișe de post, standarde organizaționale etc.

Principalele sarcini ale departamentului juridic în acest domeniu sunt: ​​(a) elaborarea proiectelor de regulamente ale organizației; (b) examinarea juridică a reglementărilor elaborate în sistemul de management al personalului pentru conformitatea cu cerințele legale și aprobarea acestora; (c) organizarea înregistrării și stocării sistematice a actelor legislative și de reglementare primite de organizație și publicate de aceasta; (d) informarea departamentelor și serviciilor cu privire la legislația în vigoare a muncii; (e) explicarea legislației în vigoare a muncii și a procedurii de aplicare a acesteia.

Sistemul de reglementări a muncii cuprinde acorduri generale, sectoriale (tarifare), speciale (regionale), contracte colective și alte acte juridice aplicate direct în organizații.

Actele juridice cu caracter nenormativ sunt ordine și instrucțiuni care pot fi emise de șefii serviciului de gestionare a personalului și de toate direcțiile acestuia cu privire la problemele de anunțare a acțiunilor disciplinare, încurajarea angajaților, măsuri de siguranță, concedii de odihnă, încetarea contractelor de muncă etc. . Principalele acte legislative care reglementează relațiile de muncă sunt: ​​Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse, Legea Federației Ruse „Cu privire la contractele și contractele colective”, Legea Federației Ruse „Cu privire la angajarea populației în Rusia. Federația Rusă”, Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă” (conflicte)”, Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la parteneriatul social și soluționarea conflictelor de muncă (conflicte)”, etc.

Managementul resurselor umane. Procese de coordonare a relaţiilor de grup şi personale în organizaţii

Fiecare organizație este un grup de oameni. Organizația, în primul rând, se așteaptă ca persoana să îndeplinească într-un anumit fel rolul pentru care l-a angajat. De asemenea, o persoană privește o organizație ca un loc în care primește un anumit loc de muncă, o face și este recompensat în consecință din partea organizației. Cu toate acestea, interacțiunea dintre o persoană și o organizație nu se limitează la interacțiunea cu rol. Este mult mai larg. O persoană desfășoară o muncă înconjurată de oameni, în interacțiune cu aceștia.

Supraviețuirea și succesul oricărei organizații depind de capacitatea acesteia de a obține de la angajați și alți membri un comportament suficient de consistent cu valorile sale. Tocmai de aceea este necesară coordonarea relațiilor de grup și personale.

Coordonarea este reunirea indivizilor și a unităților de muncă într-un singur efort coordonat care promovează un scop comun.

Coordonarea se bazează pe trei principii: 1) „efort de grup”, 2) „unitate de acțiune” și 3) „scop comun”. Coordonarea ajută la asigurarea aspirațiilor unificate lucrători individualiîntr-un singur efort de grup. Coordonarea managerială urmărește să asigure eficacitatea acestui efort de grup prin integrarea eforturilor diferitelor grupuri sau departamente din cadrul organizației. Și eficacitatea acestor eforturi colective este „coordonată” prin menținerea unei legături între scopul comun și toate activitățile individuale sau de grup.

Cele trei principii fundamentale ale coordonării sunt: ​​unitatea de comandă, lanțul de comandă (sau lanțul scalar) și intervalul de control. Managerii care înțeleg și folosesc aceste concepte atunci când iau decizii organizaționale încorporează un element de coordonare în activitățile structurilor pe care le modelează.

Conform principiului unității de comandă, fiecare subordonat ar trebui să fie responsabil doar în fața unui singur superior.

Ideea unui lanț scalar este că linia de autoritate într-o organizație începe de la vârf și curge în jos prin organizație, formând un lanț complet.

Lanțul scalar servește la definirea liniilor formale de comunicare între subordonați și superiorii imediati din întreaga organizație. De asemenea, servește la întărirea unității echipei. Totuși, urmărirea lanțului nu înseamnă că managerii trebuie să se deplaseze în sus și în jos pe lanț pentru a se conecta între ei la același nivel de management. Pentru a facilita și accelera comunicațiile, există așa-numitele „punți” care conectează managerii la același nivel.

Intervalul de management (sau intervalul de control, așa cum este adesea numit) este numărul de oameni sau unități de producție pe care un manager le supraveghează. Alegerea intervalului de control corect este un punct foarte important. Uneori, intervalul de control este denumit interval de control. Acest lucru se datorează faptului că există un lucru care ajută la determinarea intervalului adecvat de control și acesta este câți subordonați poate „supraveghea” eficient un manager. Dar termenul „perioada de control” pare a fi mai preferabil, deoarece controlul este doar o funcție de management, iar implicația este că conceptul ar trebui să fie în concordanță cu toate aspectele activității de management.

Perioada de management este adesea caracterizată ca „îngustă” sau „largă”, în funcție de numărul de subordonați pe care îi are managerul.

Activitatea de coordonare se desfășoară cu ajutorul anumitor mecanisme, printre care se numără: informală neprogramabilă, programabilă impersonală, programabilă individuală și programabilă de grup. Pentru a realiza coordonarea, întreprinderile pot utiliza una sau mai multe dintre aceste abordări (mecanisme).

Coordonarea informală este construită pe înțelegere reciprocă, atitudini comune și stereotipuri psihologice care dictează nevoia de muncă și interacțiune coordonată în comun.

Coordonare impersonală programabilă. Dacă nu au fost create condițiile adecvate pentru coordonarea informală sau dacă organizația este prea complexă pentru ca comunicarea informală să fie eficientă, atunci managerul poate utiliza metode și reguli standard de operare.

Coordonarea individuală. Angajații nu înțeleg întotdeauna sarcinile și direcțiile de lucru în același mod.

Coordonarea grupului. Problemele de coordonare pot fi rezolvate și la ședințele de grup, fie că se întrunesc regulat comitete sau comisii special create.

Managementul resurselor umane. Tipuri de culturi organizaționale, impactul acestora asupra sistemului de motivare și managementul resurselor umane

Cultura organizațională poate fi exprimată prin alcătuirea valorilor, punctelor de vedere, așteptărilor, credințelor, tradițiilor și normelor de comportament acceptate de majoritatea membrilor organizației.

Culturile organizaționale se disting în funcție de mai mulți parametri. Cea mai scurtă și mai precisă versiune a clasificării lor a fost dată de un cercetător american William Ouchi. El a identificat trei tipuri principale:

1. cultura de piata, care se caracterizează prin dominarea relațiilor valorice și orientarea spre profit. Sursa puterii în cadrul unei astfel de culturi este proprietatea asupra resurselor;

2. cultura birocratică bazată pe dominația reglementărilor, regulilor și procedurilor. Sursa puterii aici este poziția membrilor organizației;

3. cultura clanului, completându-le pe cele precedente. Se bazează pe valorile interne ale organizației care îi ghidează activitățile. Sursa puterii aici este tradiția.

Pe baza unor circumstanțe precum - orientarea unei culturi către oameni sau condiții materiale, pe de o parte, deschiderea și închiderea, pe de altă parte, se disting următoarele: tipuri .

Cultura birocratică caracterizat prin reglementarea activităților organizației pe baza unor documente, reguli și proceduri clare; evaluarea personalului conform principiilor si criteriilor formale. Sursa puterii este pozitia. O astfel de cultură garantează oamenilor stabilitate, securitate și elimină conflictele.

Cultura gardiană se manifestă într-un climat moral și psihologic favorabil, coeziunea oamenilor, normele și valorile grupului, statutul informal al angajaților, activitatea lor personală, înțelegerea reciprocă, armonia relațiilor. Cultura garantează stabilitatea personalului, dezvoltarea și participarea la afacerile organizației.

Praxeologic (gr. rgaktikos - activ) cultură bazat pe ordine, raționalitate, planuri, control atent și evaluarea activităților pe baza rezultatelor. Puterea unui lider se bazează pe autoritatea oficială și pe cunoștințe profunde. Este permisă implicarea minoră a lucrătorilor în management.

Cultura antreprenorială sustine actiuni indreptate in afara organizatiei si catre viitor, inovatia si activitatea creativa a personalului, garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor de dezvoltare si perfectionare. Managementul se bazează pe încrederea în lider, în cunoștințele și experiența acestuia.

După locația organizației și gradul de influență asupra acesteia Se disting următoarele tipuri de culturi:

Cultură incontestabilă caracterizat printr-un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt stricte, este închis (închiderea culturii este reticența de a vedea deficiențe, spăla lenjeria murdară în public, dorința de a menține ostentație unitate), suprimă personalul și devine un moment decisiv al motivației.

Cultură slabă practic, nu conține valori și norme la nivelul întregii organizații, este ușor susceptibil la influența internă și externă și la schimbările sub influența sa. O astfel de cultură separă membrii organizației, îi pune unul împotriva celuilalt și complică procesul de management.

Cultură puternică deschis la influența internă și externă: implică deschidere și dialog între toate organizațiile participante și externi. Ea absoarbe în mod activ tot ce este mai bun și, ca rezultat, devine doar mai puternică.

Managementul resurselor umane al unei organizații moderne este influențat de astfel de componente ale culturii organizaționale, cum ar fi cerințele de bază pentru activitățile personalului, principalele caracteristici ale activităților personalului, principalele caracteristici ale condițiilor în care se desfășoară activitățile personalului, inclusiv perceperea de către personal a scopurilor organizației, implicarea acestora în deciziile luate, oportunitățile și metodele de obținere a informațiilor necesare muncii.

Cultura organizațională are adesea un impact semnificativ asupra motivației individuale. Care sunt principalii factori motivatori ai culturii organizaționale? Ele sunt observate într-o organizație în care:

Apartenența la o cultură puternică creează mândrie în organizația ta;

Unitatea în echipă ajută la lucrul cu succes;

Misiunea companiei ajută la înțelegerea obiectivelor personale ale muncii;

În comparație cu valorile corporative, valorile personale ale angajatului sunt recunoscute și analizate;

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

personalul de conducere uman

Apariția pieței a pus deja o serie de sarcini noi, a căror rezolvare este imposibilă pe baza unor idei, abordări și metode vechi. În acest sens, problemele de restructurare a muncii personalului au devenit deosebit de acute astăzi. În toate sferele economiei, problemele intensificării producției, creșterii eficienței acesteia și utilizării mai bune a resurselor umane scumpe și rare au ajuns în prim-plan și au început să capete o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Utilizarea capacităților progresului științific și tehnic și creșterea eficienței producției, acum mai mult ca niciodată, s-a dovedit a depinde de gradul de participare la aceste procese a tuturor lucrătorilor de producție: de la muncitor la director.

Fără managementul oamenilor, nicio organizație nu poate exista. Fără personal calificat, o organizație nu își va putea atinge obiectivele. Este un fapt incontestabil că veniturile oricărei companii depind în primul rând de cât de profesional lucrează specialiștii acesteia.

Situația socio-economică și politică actuală din Rusia îi obligă pe mulți manageri să-și reconsidere prioritățile în managementul resurselor umane, va permite managementului să realizeze nevoia de a utiliza o abordare științifică a managementului și să dezvolte o politică clară de personal care să contribuie la îmbunătățirea eficienței organizația în ansamblu.

Noul rol al omului în organizare și schimbări rapide în economie, cultura organizationala iar tehnologia a adus noi provocări pentru selecția atentă, instruirea, plata și utilizarea corectă a personalului. Rezolvarea acestor probleme în cadrul muncii tradiționale cu personalul s-a dovedit a fi imposibilă. A fost necesară includerea acestei lucrări ca o componentă egală în procesul de management strategic.

Astfel, munca eficientă a personalului este o condiție necesară pentru funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi. Prin urmare, managementul personalului este o sarcină responsabilă și în același timp creativă. Crearea unui sistem de management al personalului bazat științific presupune rezolvarea uneia dintre cele mai importante probleme în funcționarea unei întreprinderi. În legătură cu cele de mai sus Acest subiect este deosebit de relevant.

Problemele managementului personalului se reflectă pe scară largă în lucrările multor autori. Concepte și abordări ale studiului managementului personalului au fost luate în considerare în lucrările lui Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslov E.V., Pugachev V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . și alții În lucrările autorilor autohtoni Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshin A.P., Utkin E.A., Kibanova A.Ya., Odegov Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., S.Eles , Travina V.V. etc.se au în vedere o gamă largă de probleme legate de diverse domenii ale creșterii eficienței întreprinderilor pe baza rezolvării problemelor de management al personalului.

Obiectul studiului este sistemul de management al personalului întreprinderii. Subiectul studiului este managementul personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

Scopul lucrării este studierea sistemului de management al personalului.

În conformitate cu obiectivul stabilit, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

Descrieți esența managementului personalului;

Descrieți metodele de management al personalului;

Studierea sistemului de management al personalului;

Personalul de cercetare ca obiect de management într-o organizație;

Efectuați o analiză a sistemului de management al personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

1. Bazele teoretice ale managementului personalului într-o întreprindere

1.1 Conceptul și esența managementului personalului. Evoluția abordărilor în managementul personalului în organizații

„Personal” (din latinescul personals - personal) este „întreaga forță de muncă a lucrătorilor, specialiștilor permanenți și temporari și lucrătorilor și angajaților care își deservesc activitățile”, „totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține organizația”, „totalitatea angajații organizației care lucrează pe bază de angajare în prezența unui raport de muncă cu angajatorul, de obicei formalizat contract de muncă(contracta).

Caracteristicile calitative ale personalului sunt prezența unor cunoștințe specifice și abilități profesionale într-un anumit domeniu de activitate; anumite interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră, nevoia de autorealizare profesională și personală; prezența calităților psihologice, intelectuale, fizice pentru activități profesionale specifice.

Personalul formează baza oricărei organizații și este cea mai importantă resursă folosită de toate organizațiile fără excepție și, ca atare, personalul trebuie gestionat.

Recent, în literatura internă au fost făcute mai multe încercări de a formula categoria „managementul personalului”.

I.P. Gerchikova scrie că „managementul personalului este un tip independent de activitate a managerilor specialiști, al cărui scop principal este creșterea producției, producției creative și a activității personalului; concentrarea pe reducerea numărului de producţie şi muncitori manageriali; dezvoltarea și implementarea politicilor de selecție și plasare a personalului; elaborarea regulilor de angajare și concediere a personalului; rezolvarea problemelor legate de formarea și pregătirea avansată a personalului.”

ȘI EU. Kibanov definește managementul personalului ca fiind „activitățile intenționate ale conducerii organizației, ale managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea de concepte și strategii. politica de personal, principii și metode de management al personalului”.

Cercetătorii germani consideră că managementul personalului este un domeniu de activitate caracteristic tuturor organizațiilor, iar sarcina sa principală este de a oferi organizației personal și utilizarea țintită a personalului.

Managementul personalului ca tip de activitate are două grupe de scopuri - organizaționale și personale.

Obiectivele organizaționale domină în mod clar managementul resurselor umane. Personalul, împreună cu alte resurse, lucrează pentru a îndeplini misiunea și a atinge obiectivele organizației. Există încercări de a combina obiectivele organizaționale și cele personale în managementul personalului: „Eficacitatea managementului personalului este realizarea de organizații (în raport cu organizațiile comerciale - profitabilitatea și stabilitatea întreprinderii și adaptabilitatea acesteia la schimbările viitoare ale situației cu costuri minime de personal). ) și obiective individuale (satisfacția în muncă și întreprinderea de titularizare).

În literatura străină, conceptele de „eficiență economică” și „eficiență socială” sunt folosite pentru a caracteriza obiectivele managementului.

Eficiența economică este înțeleasă ca realizarea, cu costuri minime de personal, a obiectivelor organizației - rezultate economice, stabilitate, flexibilitate ridicată și adaptabilitate la un mediu extern în continuă schimbare. Eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților (salarii, salarii, posibilitatea de autorealizare personală, satisfacția comunicării cu prietenii etc.). Este de dorit ca eficiența economică și cea socială să se completeze reciproc.

Subiecții managementului personalului sunt funcționarii direct implicați în acest tip de activitate și anume: managerii la toate nivelurile, serviciile de personal, organele colectivelor de muncă ale organizațiilor publice care își desfășoară activitatea la întreprindere.

Managementul personalului unei organizații este o activitate cu scop care implică determinarea direcțiilor principale de lucru cu personalul, precum și a mijloacelor, metodelor și formelor de lucru cu acesta.

Activitățile de management al personalului constau în două domenii principale, sau domenii, - managementul personalului și lucrul cu personalul (personalul). Cum se leagă acestea și alte câteva categorii strâns legate care caracterizează managementul personalului?

În sensul cel mai general, managementul personalului este activitatea de management direct de zi cu zi a angajaților. Conceptul de „conducere” este strâns legat de o serie de alte categorii înrudite, în primul rând cu conceptul de „management”; acestea sunt adesea folosite ca sinonime. Cu toate acestea, „managementul” reflectă reglementarea sistemului în conformitate cu anumite obiective și are un conținut mai larg: include nu numai managementul oamenilor, ci și managementul resurselor financiare, materiale, tehnice și de altă natură, precum și echipamente și masini.

Conceptul de „management” este strâns legat de categoria „conducere”. Cu toate acestea, aceste concepte nu coincid complet. „Managementul” este o categorie de microeconomie, adică managementul unei întreprinderi în condițiile pieței. În consecință, un „manager” este șeful unei întreprinderi de piață. În ceea ce privește serviciul public, se folosesc de obicei cuvinte precum „lider”, „administrator”, „funcționar”, dar nu „manager”.

Pe de o parte, „managementul” este mai larg decât „managementul”, deoarece acoperă și formele de management non-piață, de stat, pe de altă parte, este mai restrâns, deoarece „managementul” este managementul nu numai al personalului, ci și de asemenea a altor resurse: băneşti, materiale şi tehnice etc. .d. Și din acest punct de vedere, managementul, după cum notează Richter Manfred, îndeplinește doar anumite funcții în management, în special următoarele: stabilirea de obiective (studiarea problemei și dezvoltarea rezultatului ideal al soluției acesteia), planificarea (identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea modalităților optime de implementare a acestora, luarea deciziilor), implementarea (formarea organizației necesare atingerii obiectivelor, precum și mobilizarea și includerea oamenilor în implementarea acestora) și control (compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite, identificarea abaterilor, ajustărilor și măsuri de influenţă).

În raport cu organizațiile comerciale de piață, munca cu personalul poate fi caracterizată și ca management de personal, interpretând acest concept în sens restrâns, adică. la fel ca toate diversele activităţi ale serviciilor de personal (departamente HR). Într-un sens larg, managementul personalului este identic cu managementul personalului unei organizații comerciale și conține cel puțin astfel de secțiuni (domenii) precum analiza personalului; determinarea nevoilor de personal; schimbări de personal, inclusiv personal, dezvoltare și eliberare; managementul personalului; managementul personalului; managementul costurilor de personal; administrarea informației personal.

1.2 Evoluția abordărilor în managementul personalului

Esența managementului personalului este mai ușor de înțeles urmărind evoluția opiniilor asupra personalului, asupra principiilor, funcțiilor și metodelor de lucru cu acesta.

Orice management social este indisolubil legat de managementul oamenilor, prin urmare managementul personalului este indisolubil legat de istoria managementului. Cu toate acestea, până la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului nu s-a bazat pe știință, ci pe baza experienței, tradițiilor și bunului simț. De la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului a început să fie identificat ca o funcție specifică managementului social, dar până la mijlocul secolului al XX-lea, activitățile serviciilor de personal ale întreprinderilor și organizațiilor au fost de natură auxiliară. Lucrul cu personalul a însemnat organizarea angajării și încheierea unui acord cu salariatul asupra salariului. Acest lucru s-a explicat prin natura industrială a muncii, necesitând diviziunea sa strictă, specializarea îngustă a lucrătorilor, polarizarea funcțională a interpreților și managerilor și un nivel destul de limitat de educație și dezvoltare culturală a muncitorului.

Abia din anii 60 ai secolului al XX-lea au început să apară idei despre dezvoltarea sistemelor de lucru cu personalul. Teoria și practica managementului personalului s-a format pe măsură ce forțele productive și relațiile sociale dezvoltate în țările avansate ale lumii (în primul rând SUA, Marea Britanie, Germania și Franța).

În teoria și practica managementului laturii umane a organizațiilor, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului.

Abordarea economică a determinat viziunea unei persoane, locul său în organizație și pârghia optimă. Astfel, metafora unei organizații ca mașină și-a format o viziune asupra unei persoane ca un detaliu, un roțit într-un mecanism, în raport cu care este posibilă utilizarea resurselor umane.

Abordarea organică a managementului a dat naștere la două metafore principale. Prima este o organizație ca individ, în care fiecare persoană este un subiect independent cu propriile sale obiective, valori și idei despre regulile de comportament. În raport cu ce subiect activ - partenerul organizației în atingerea obiectivelor sale, doar managementul este posibil prin stabilirea unor obiective convenite cu aceasta. Și pentru aceasta trebuie să înțelegeți bine nevoile specifice, orientarea de bază a unei persoane. A doua metaforă este creierul - un organism complex care include diverse substructuri conectate prin diverse linii - comunicare, management, control, interacțiune. În raport cu un sistem atât de complex, nu putem vorbi decât de managementul resurselor care vizează utilizarea optimă a potențialului existent în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

În cadrul abordării umaniste, a fost propusă o metaforă pentru o organizație ca cultură și o persoană ca ființă care se dezvoltă într-o anumită tradiție culturală. Implementarea funcției de management al personalului în raport cu un astfel de angajat este posibilă numai în cadrul abordării conducerii unei persoane, nu numai a unei ființe independente, active, ci și a aderării la anumite valori, reguli și norme de comportament acceptate.

Vorbind despre stadiul actual al evoluției managementului personalului, se vorbește din ce în ce mai mult despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin a considera personalul drept una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații necesare pentru atingerea obiectivelor sale. Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei organizații care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Utilizarea eficientă a tuturor celorlalte resurse depinde de personal.

Integrarea managementului resurselor umane în strategia generală a organizației este cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele actuale în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

Trecerea de la activități fragmentate de HR bazate pe servicii la integrarea funcțiilor de management și HR;

Profesionalizarea functiei de management al resurselor umane;

Internaționalizarea funcției de management al resurselor umane;

Creștere în managementul resurselor umane gravitație specifică funcții de aprofundare a parteneriatului social și de reglementare a relațiilor de muncă;

Tranziția de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

Cât despre Rusia, de zeci de ani o abordare tehnocratică a managementului a dominat în țara noastră. Au fost puse în prim plan planuri, bugete, structuri etc.

Politica de personal ideologizată a fost apanajul organelor de stat și de partid. Monopolul în sfera muncii a dus la o îngustare motivarea munciiși productivitate scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Gestionarea oamenilor este esențială pentru fiecare organizație.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de un departament care se ocupă de managementul personalului. Denumirea și structura acestei divizii pot fi diferite (serviciul de management al personalului, departamentul de resurse umane, departamentul de resurse umane etc.). Nu este suficient ca serviciile moderne de personal, așa cum era înainte, să emită doar comenzi pentru angajați și să stocheze informații despre personal - Această unitate trebuie să gestioneze personalul în conformitate cu obiectivele organizației, trebuie să fie îmbunătățită și actualizată în mod constant în conformitate cu schimbările din scopurile organizației.

La baza conceptului de management al personalului unei organizații în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, managementul personalului este un întreg sistem de cunoștințe asociat cu influența direcționată, organizată asupra persoanelor angajate în muncă (personal) pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației (întreprindere, instituție) și a satisface nevoile angajatului, precum și interesele forței de muncă.

Personalul ca obiect al managementului are proprietăți proprii (organizaționale, structurale, psihologice etc.) care necesită o atenție pricepută în munca practică. Managementul resurselor umane (HR) are ca scop realizarea unei funcționări eficiente a organizației și a corectitudinii în relațiile dintre angajați. Organizarea flexibilă a muncii, autoorganizarea lucrătorilor și grupurile de lucrători devin Punct de start crearea de sisteme de management al resurselor umane.

1.3 Sistemul și metodele de management al personalului

Un sistem de management al personalului este un set de elemente (scopuri, funcții, personal, mijloace tehnice, informaţii, metode de organizare a activităţilor şi management), formând complexul de personal al organizaţiei.

Din tabel vedem că în managementul modern s-a înregistrat o schimbare a accentului de la metodele administrative și de reglementare, axate în primul rând pe atingerea scopurilor organizației, la metode mai flexibile, dezvoltând axate pe persoana din organizație și satisfacția acestuia. cele mai mari nevoi.

Această schimbare a orientărilor în managementul personalului a avut o istorie lungă de evoluție anterioară a managementului general al organizației. Unul dintre primele concepte ale managementului personalului se bazează pe postulatele „școlii management științific„, în care unul dintre principiile de bază este minimizarea investițiilor în forțele angajate. În anii '70 a apărut conceptul de „managementul resurselor umane”, care a apărut ca urmare a sintezei școlilor de „relații umane” și „științe comportamentale”, care a făcut posibilă recunoașterea fezabilității economice a investiției în muncă. Cu această abordare, există o dependență directă a sumei venitului de productivitatea individuală a angajatului, creativitatea și autorealizarea acestuia.

Stabilirea unei proceduri și reglementări clare pentru definirea obiectivelor și clarificarea constantă a sarcinilor pe termen lung și curente cu care se confruntă departamentul în ansamblu, precum și fiecare organ de conducere funcțional și verigă structurală;

Formarea și îmbunătățirea continuă a structurii organizatorice a conducerii, asociată cu clarificarea numărului de direcții și organe funcționale de conducere, reglementări care reglementează activitățile, legăturile formale dintre acestea reglementate prin acte juridice, organigramele profesionale pentru fiecare. oficial, inclusiv fișele posturilor și modelele posturilor;

Îmbunătățirea continuă a condițiilor care determină nivelul de organizare a muncii lucrătorilor (creșterea gradului de responsabilitate, îmbogățirea muncii, îmbunătățirea organizării muncii și întreținerea locurilor de muncă etc.);

Îmbunătățirea continuă a activității economice a diviziei, crearea celor mai favorabile condiții pentru combinație optimă interese colective, individuale cu interesele organizației, prin actualizarea constantă a sistemelor și standardelor de stimulare;

Prognoza și planificarea nevoii de personal ale căror calificări și calități de afaceri ar îndeplini cerințele și modalități de a le furniza serviciul public.

Fiecare dintre domeniile enumerate este inclusă în responsabilitățile funcționale ale organelor de conducere specifice, dar serviciul de management al personalului le coordonează și le dirijează activitatea.

Scopul global al managementului personalului este de a forma, dezvolta și implementa cu cea mai mare eficiență resurse umane organizatii. Aceasta înseamnă îmbunătățirea performanței fiecărui angajat astfel încât să crească și să-și folosească optim forța de muncă și potenţial creativși datorită acestui fapt a contribuit la atingerea unui scop comun și a susținut și activitățile altor angajați în această direcție.

Sistemul de obiective servește ca bază pentru determinarea compoziției funcțiilor de conducere. Pentru a forma funcții, este necesar să se identifice obiectele și purtătorii acestora. Purtătorii de funcții de conducere sunt: ​​conducerea organului, șefii adjuncți, șeful serviciului de gestionare a personalului sau directorul adjunct al personalului, unitățile specializate în managementul personalului și specialiștii în managementul personalului (sunt și purtători și obiecte). Obiectul managementului este personalul organizatiei.

Managementul resurselor umane al întreprinderii este un proces complex și care necesită o forță de muncă intensivă, care include următoarele procese:

1. Planificarea resurselor - elaborarea unui plan pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane;

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni pentru rezerva creată în timpul recrutării;

4. Stabilirea salariilor și beneficiilor: dezvoltarea structurilor de salarii și beneficii pentru atragerea, recrutarea și păstrarea angajaților;

5. Orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație;

6. Training - dezvoltarea de programe de predare a abilităților de muncă necesare pentru îndeplinirea eficientă a unui loc de muncă;

7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea metodelor de evaluare a activitatii de munca;

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe scara carierei;

9. Pregătirea personalului de conducere - managementul avansării în carieră, dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței personalului de conducere.

Sarcina generală și principală a managementului personalului este de a se asigura că caracteristicile calitative și cantitative ale personalului corespund obiectivelor organizației.

Caracteristici de calitate:

Abilități (nivel de educație, cantitate de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă);

Motivație (gamă de interese profesionale și personale, dorința de a realiza ceva);

Calități personale care influențează îndeplinirea unui rol profesional.

Metodele de management sunt un set de tehnici și metode de influențare a obiectului de control pentru a atinge obiectivele stabilite, de exemplu. modalități de influențare a echipei și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție (Figura 2).

Există trei forme posibile de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:

Ordin obligatoriu (comenzi, interdicție);

Conciliere (consultare, rezolvare de compromis);

Influența organizațională asupra structurii de management se realizează prin reglementări organizaționale, standardizare și instruire.

Influența administrativă asupra unei echipe sau a unui individ presupune subordonarea, care este de trei tipuri:

Forțat sau impus din exterior (însoțit de un sentiment de dependență și acceptat ca presiune de sus);

Pasiv (satisfacție cauzată de libertatea de a lua decizii independente);

Supunere conștientă, justificată intern.

Influențele directe pot crește pasivitatea personalului și sau pot duce la nesupunere ascunsă. Prin urmare, cel mai eficient metode indirecte influențe care se realizează prin stabilirea de obiective și crearea unor condiții stimulatoare.

Metodele economice iau următoarele forme: planificare, analiză, acordarea independenţei economice. Acest lucru face ca lucrătorii să fie interesați financiar de rezultatele muncii lor.

Metodele socio-psihologice reprezintă un set de modalități specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în grupurile de lucru. Pentru cea mai mare eficacitate a influenței, este necesar să se cunoască caracteristicile psihologice ale interpreților, caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor; utilizați tehnici de natură personală (exemplu personal, autoritate, persuasiune, competiție, ritualuri, cultură etc.). Tehnicile și metodele de influență socială și psihologică sunt determinate de competența și abilitatea liderului.

Toate metodele sunt interconectate.

Astfel, conceptul de management al personalului este o expresie concentrată a metodologiei de management în acea parte esențială, care constituie conținutul laturii socio-economice a conducerii unei organizații și este direct legată de oameni.

Baza metodologică pentru construirea unui sistem de management al personalului ar trebui să fie o abordare sistematică a utilizării interne a factorului uman. Aceasta implică faptul că subsistemul de management al personalului interacționează strâns cu alte subsisteme - financiar, inovare, investiții, planificare strategică, producție și vânzări.

2. Cercetarea sistemului de management al resurselor umaneOJSC« YAZDA"

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

JSC "YAZDA" aparține industriei auto, care este unul dintre sectoarele cheie ale economiei ruse, în special industriei diesel. Compania furnizează echipamente de combustibil tuturor producătorilor importanți de motoare diesel din Rusia și CSI - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizia este unul dintre principalii furnizori ai AVTOVAZ și a Uzinei de motor Zavolzhsky (principalul furnizor al GAZ) pentru componente hidraulice de precizie și arcuri de supape.

JSC "YAZDA" are următoarele cote de producție pentru producătorii individuali din industrie în 2008:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA este situat pe 2 locații industriale separate, situate în districtul Zavolzhsky din Yaroslavl.

Suprafața teritoriului întreprinderii în cadrul gardului:

Situl „A” - 614.000 m2;

Situl „B” - 73.000 m2.

Toate instalațiile de producție și auxiliare, instalațiile de alimentare cu energie și apă au fost construite în conformitate cu proiectele aprobate, cu excepția clădirii de achiziții și depozitare, a clădirii de prelucrare a deșeurilor, a laboratorului de drumuri, a clădirii de inginerie și gospodărie 2A. Suprafața totală dezvoltată a tuturor clădirilor este de 961,1 mii m2.

Uzina de echipamente de combustibil OJSC Yaroslavl face parte din divizia de sisteme de alimentare cu combustibil a grupului GAZ. Decizia de a fuziona Uzina de echipamente diesel Yaroslavl (YAZDA OJSC) și Uzina de echipamente pentru combustibil din Yaroslavl (YAZTA OJSC) într-o singură companie, Fuel Supply Systems, confirmă astăzi corectitudinea acesteia. Până acum, întreprinderile au concurat între ele, au luptat pentru piețe și consumatori. Desigur, în această stare de lucruri, ambele fabrici nu și-au putut realiza pe deplin capacitățile tehnologice, de proiectare și de producție. Strategia actuală a fabricilor este de a crea o afacere dezvoltată care să poată concura cu succes nu numai cu companiile rusești, ci și europene.

JSC „YAZDA”, JSC „YAZTA” ca parte a Grupului GAZ este una dintre cele mai promițătoare și cu cea mai rapidă creștere întreprinderile industriale regiune.

Strategia SA „YAZDA”, SA „YAZTA” este de a consolida eforturile pentru a obține o afacere bine dezvoltată, care să poată concura nu numai în spațiul rusesc, ci și în spațiul european, din moment ce baza tehnologică, de proiectare și producție a fabricilor din Iaroslavl este mult mai mare și mai modernă decât potențialul concurenților din Rusia și țările CSI.

Activități economice principale:

Producția și vânzarea de produse de inginerie mecanică, în principal sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoare;

Productie de unelte, echipamente, echipamente, bunuri de consum;

Proiectare, dezvoltare tehnologică, proiectare și alte dezvoltări inginerești în diverse domenii ale industriei, în special în industria auto în domeniul sistemelor de alimentare cu combustibil pentru motoarele de automobile și tractoare;

Întreținerea echipamentelor de combustibil;

Organizarea de noi tipuri de producție, reechiparea tehnică a producției existente;

Efectuarea lucrarilor de constructii si montaj;

Activități de investiții, comerciale și intermediare;

Activitatea economică externă;

Organizarea de activitati de marketing si consultanta in industria auto.

Principalele tipuri de produse (lucrări, servicii):

Productie de echipamente de combustibil pentru motoare complete;

Productie de piese de schimb pentru REN;

Producția de căldură externalizată.

Caracteristicile produsului: pompe de combustibil de înaltă presiune pentru motoare diesel; produse de precizie pentru echipamente de combustibil (atomizoare, duze, perechi de piston, perechi de supape); sculă de tăiere(burghii, microforghii, robineti, baghete); arcuri de tensiune, compresie, torsiune; inserții filetate, inele cu arc. Reparatii echipamente de combustibil.

În ultimul an, trei tipuri de echipamente de combustibil Yaroslavl cu reglementatori electronici au primit un certificat de conformitate cu standardele de mediu Euro-3. Acest lucru permite utilizarea motoarelor cu standarde Euro-3 nu numai pe camioanele cu tonaj mare, ci și pe vehicule speciale cu putere mare a motorului pentru diverse industrii. În special, motoarele cu putere similară sunt solicitate în transportul feroviar.

În anul viitor, fabricile Diviziei se confruntă și cu sarcina de a dezvolta sisteme speciale de alimentare cu combustibil pentru un motor de putere cu două niveluri instalat pe tractoare.

În prezent, în producția de sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoarele diesel de automobile și piese de schimb pentru acestea, YaZDA OJSC este un monopolist absolut în Rusia.

Nivelul tehnic al sistemelor de alimentare cu combustibil produse de JSC „YAZDA” asigură conformitatea cu standardele EURO-1, EURO-2 ale Comitetului pentru transport intern al Comisiei Europene de Mediu a Națiunilor Unite.

Tabel 1. Tipuri de activitate a Companiei în perioada 2007-2008, %%

Produse fabricate
Sisteme de alimentare cu combustibil
Piese de schimb pentru sistemele de alimentare cu combustibil
Componente hidraulice de precizie (suport hidraulic și întinzător hidraulic)
Arcuri de supapă pentru AvtoVAZ și ZMZ
Energie termică pentru consumatori terți
Altele (produse experimentale, bunuri de larg consum, sfera socială etc.)

Activitățile de producție și economice ale YaZDA OJSC în 2008 s-au desfășurat în conformitate cu planul de afaceri aprobat și cu solicitările curente ale consumatorilor de echipamente de combustibil.

Volumul vânzărilor Yazda OJSC în 2008 a crescut cu 35% față de 2007 și s-a ridicat la 130.687 de unități. TA. Această creștere a dus la o creștere cu 120% a profitului brut

Rezultatele Uzinei de echipamente diesel Yaroslavl pentru 2008 sunt caracterizate de următorii indicatori:

Volumul produselor comercializabile la prețuri comparabile a fost de 2.464.221 de mii de ruble. sau 161,3% față de 2007 (la prețuri comparabile).

Dinamica volumelor de producție de echipamente de combustibil în termeni fizici pe trimestru este caracterizată de următorii indicatori:

I trimestru - 20,8%;

trimestrul II - 25,3%;

trimestrul III - 27,7%;

trimestrul IV - 26,2%.

Vânzările de produse comerciale s-au ridicat la 2.679.906 mii de ruble.

Cu o creștere a volumului producției în 2008 cu 61,3%, comparativ cu 2004, producția pentru 1 fabrică de producție în exploatare a crescut cu 34,8% și sa ridicat la 516,8 mii ruble; Salariul mediu lunar pentru 1 asistent didactic a crescut cu 20,3% și s-a ridicat la 9034,8 ruble.

Tabelul 2. Rezultatele activității Companiei pentru 2007-2008. (la preturi comparabile)

	Nume
	Echipament pentru combustibil
	Piese de schimb
	Întinzător hidraulic
	Suport hidro
	Instrument în parte
	Încălziți în lateral
	Total alte produse
	incl. produse și servicii pentru cooperare
	Total produse comercializabile
	Produse corespunzătoare profilului instalației (TA, piesă de schimb, întinzător hidraulic, arcuri, suport hidraulic, produse R&D.)
	Nivel de specializare

Costul real al produselor comercializabile pentru 2008 a fost de 2.176.586 de ruble. Costurile pentru 1 rublă de produse comerciale la prețurile curente s-au ridicat la 88,33 copeici.

Comparativ cu 2007, costurile au scăzut cu 7,7% (2004 = 93,26 copeici).

Marja de profit brut pentru 2008 a fost de 14,2%, ceea ce este mai mare decât în ​​2007 (5,5%).

Conform rezultatelor activității YaZDA OJSC în 2008, creșterea fondului de salarii efectiv a fost de 44%, comparativ cu 2004.

Cu o creștere a volumelor de producție în 2008 cu 61,3% față de 2007 (la prețuri comparabile), productivitatea muncii pentru 1 angajat a crescut cu 34,8%, salariul mediu lunar - cu 20,3% și s-a ridicat la 9.034,8 ruble ., astfel, productivitatea muncii a depășit cresterea salariilor.

Creșterea fondului de salarii s-a produs ca urmare a creșterii numărului de personal de producție industrială, care se explică printr-o creștere a volumelor de producție (161% față de perioada anterioară) și modificări structurale privind transferul de personal de la OJSC „YAZTA” la OJSC „YAZDA”.

Numărul mediu de personal în trimestrul III 2009 a fost de 5.650 de persoane.

Vârsta angajaților întreprinderii variază între 18 și 52 de ani. Structura de vârstă a angajaților este repartizată după cum urmează:

Compoziția principală a angajaților este de la 30 la 40 de ani - 53%, componența angajaților sub 29 de ani și 40 - 50 de ani a fost distribuită ca 17% și 23%. Lucrătorii în vârstă de peste 50 de ani au reprezentat, respectiv, 7%.

81% dintre angajați au studii superioare. Aceasta este o cifră foarte mare, care creează o imagine pozitivă asupra nivelului educațional al personalului. 11% dintre lucrători sunt în faza de primire educatie inalta. 8% dintre angajați au studii medii tehnice.

De remarcat faptul că personalul nu este complet, există posturi vacante.

2.2 Sistemul de management al personalului întreprinderii și direcțiile de îmbunătățire a acestuia

Managementul personalului este realizat de Departamentul Resurse Umane. Anexa 2 prezintă structura departamentului HR al întreprinderii.

Compania a dezvoltat o strategie de resurse umane. Este determinat de strategia economică a întreprinderii. Principalul obiectiv strategic al Yazda OJSC este de a-și asigura competitivitatea pe termen lung pe piața mondială. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesară introducerea de noi tehnologii și echipamente, îmbunătățirea calității produselor și extinderea gamei acestora și creșterea volumelor de producție. Toate acestea determină esența strategiei de personal a YaZDA OJSC: asigurarea companiei cu resurse de muncă capabile să rezolve sarcinile atribuite. Sau, cu alte cuvinte, crearea unui sistem eficient de pregătire și recalificare a personalului, formarea unei rezerve de specialiști și manageri și pregătirea avansată a personalului în general.

De asemenea, sunt formulate principalele priorități ale politicii de personal:

Conformitatea resurselor umane cu strategia economică a SA „YAZDA”;

Formarea unei echipe de conducere ca factor fundamental în creșterea eficienței managementului companiei;

Îmbunătățirea prognozării și planificarea cerințelor de personal, dezvoltarea avansată a personalului;

Creșterea profesională și a carierei angajaților.

Setul este împărțit în mod tradițional în extern și intern. Avantajele selecției externe sunt că sunt aduși oameni noi în organizație, aducând cu ei noi idei și sunt create oportunități pentru o dezvoltare organizațională mai activă.

Sursele de selecție externă sunt: ​​reclame în ziare, agenții de ocupare a forței de muncă, firme de consultanță specializate.

Astfel, recrutarea lucrătorilor se realizează în principal prin agenții de consultanță (recrutare). În același timp, la selectarea candidaților pentru posturi manageriale vacante, organizația folosește în principal surse interne, iar la selectarea altor angajați, organizația apelează la agenții speciale și la ziar. Uneori, un nou angajat este angajat prin alte surse.

Avantajele recrutării interne sunt că angajatul este deja adaptat la echipă în comparație cu un angajat nou angajat, abilitățile sale sunt evaluate mai sus, iar satisfacția în muncă este mai mare.

La recrutarea personalului se folosesc următoarele criterii de selecție:

Calificare înaltă;

Calitati personale;

Educaţie;

Abilități profesionale;

Experiența anterioara;

Compatibilitate cu ceilalți (calități personale).

Selectarea angajaților pentru transferul în posturi superioare, de ex. din propria sursă internă, se realizează pe baza unei evaluări a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale. Procesul decizional intern de relocare include următoarele etape.

Pe baza informațiilor despre posturile vacante din departament, șeful departamentului ia o decizie privind nominalizarea candidaților pentru posturile vacante, determină numărul de posturi vacante și dă instrucțiuni departamentului de personal să caute candidați în cadrul organizației.

Conformitatea calității candidaților cu cei disponibili posturi vacante stabilit de şeful departamentului HR. Șeful departamentului se bazează pe fișele postului existente care definesc cerințele de bază pentru nivelul de cunoștințe profesionale, abilități și experiență de muncă.

În continuare, șeful departamentului de resurse umane analizează componența și numărul de posibili candidați, întocmește o listă preliminară a angajaților promițători, pe baza unei evaluări a documentației personale (dosare personale (fișe), înregistrări ale utilizării timpului de lucru în vederea identificarea faptelor de absenteism, înregistrările serviciului și alte documente care oferă informații despre profesionalismul și comportamentul în muncă al angajatului). Se folosește și experiența personală de comunicare între angajații departamentului de HR și acești angajați.

Șeful departamentului HR evaluează candidații în felul următor: se face o evaluare „tridimensională” a candidatului, care constă în luarea în considerare a informațiilor despre angajat primite de la colegii săi de la locul de muncă, de la subordonați, precum și de la conducerea superioară.

Lista candidaților este prezentată șefului de secție, care își dă un aviz cu privire la adecvarea sau nerespectarea fiecărui candidat pentru un anumit post.

Certificarea ca procedură de evaluare a personalului în companie există de câțiva ani. Sarcinile sale principale sunt:

Determinarea nivelului de pregătire a personalului și a conformității acestuia cu cerințele companiei;

Rotația personalului în funcție de nivelul de profesionalism;

Formarea unei echipe eficiente;

Determinarea nevoilor de instruire.

Certificarea, de regulă, se efectuează în mod regulat la fiecare șase luni. Se întocmește un program de activități pregătitoare și de certificare pentru fiecare șase luni.

Procedura de certificare în sine constă în mai multe etape:

Determinarea gamei de cunoștințe și abilități necesare personalului - teoretice și practice.

Elaborarea criteriilor de evaluare.

Colectarea informațiilor necesare pentru certificare.

Formarea comisiei de certificare.

Procesul propriu-zis de certificare.

Rezumând.

Compania are și un program de pregătire a personalului.

Programul de formare este aprobat prin ordin al directorului general al YaZDA OJSC și este format din două secțiuni: formarea lucrătorilor și formarea managerilor, specialiștilor și angajaților în mai multe domenii. Aceasta include recalificarea pentru posturile vacante din departamente, formarea în profesii secundare în vederea extinderii ariei de servicii, cursuri scopul propus pentru a studia noi tehnologii și echipamente. Programul de formare vizează, de asemenea, obținerea dreptului de admitere la muncă sub jurisdicția organelor supravegherea statului, și pregătire avansată în producție și cursuri economice pentru a pregăti în timp util o rezervă de muncitori de nivel înalt. Cu alte cuvinte, există un proces de implicare a personalului în activitățile întreprinderii prin crearea unor condiții care să contribuie la creșterea productivității muncii.

Nevoia de pregătire a personalului este asigurată în conformitate cu solicitările departamentelor pe baza analizei personalului personalului (vechimea, experiența, educația, participarea angajatului la programe de formare sau formare avansată și nevoia personală de creștere profesională sunt luat in considerare). De asemenea, se efectuează o analiză funcțională a personalului pentru a determina conformitatea angajatului cu nivelul cerut de competență și calificări, luând în considerare rezultatele certificării și cerințele pentru siguranța industrială și protecția muncii. Pe baza analizei factorilor antropici (introducerea de noi echipamente și tehnologii, punerea în funcțiune a noilor facilități și capacități) și a factorilor instrumentali (modificări ale standardelor, instrucțiuni sau introducerea de noi proceduri) care afectează munca personalului, instruirea se desfășoară în diverse zone.

Ținând cont de inovațiile care se introduc la întreprindere în organizarea producției, și anume elemente ale sistemului „Lean Production”, un sistem automat de management al producției, echipa departamentului de personal a fost însărcinată cu organizarea de servicii educaționale pentru angajații uzinei în vederea eficientizării și stăpânește rapid aceste domenii organizaționale.

Scopul principal al pregătirii profesionale a personalului în domeniul politicii de calitate pentru anul 2008 este de a organiza pregătirea profesională a personalului și de a răspunde nevoilor departamentelor și ale angajaților înșiși. Indicatorii realizării sale sunt creșterea competențelor profesionale cu cel puțin 20 la sută din numărul mediu de personal și asigurarea eficienței formării cu 70 la sută. Astăzi putem spune cu încredere că programul de formare pentru prima jumătate a anului 2008 a fost finalizat.

Astfel, activitățile departamentului de resurse umane al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, angajare și instruire a personalului. Pentru îmbunătățirea managementului HR în legătură cu nevoia de a recruta noi angajați, departamentului HR pot primi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și deplasați.

Adaptarea profesională constă în stăpânirea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a abilităților necesare, a tehnicilor și a metodelor de luare a deciziilor, pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după determinarea experienței, cunoștințelor și caracterului noului venit, este determinată cea mai acceptabilă formă de formare pentru el, de exemplu, este trimis la cursuri sau i se atribuie un mentor.

Adaptarea psihofiziologică este adaptarea la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al lucrătorului, care are ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la o activitate fizică ridicată etc.).

Adaptarea psihofiziologică nu prezintă dificultăți deosebite; ea se desfășoară destul de rapid și depinde în mare măsură de sănătatea unei persoane, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor stări în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza lipsei de muncă.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitatea de producție - adaptare la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de lucru al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. . Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Poate fi asociat cu dificultăți considerabile, care includ așteptări dezamăgite de succes rapid din cauza subestimării dificultăților, importanței comunicării umane vii, experienta practicași o reevaluare a importanței cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Managementul carierei ar trebui privit ca asistență organizată și atentă pentru personalul în atingerea obiectivelor, dezvoltarea profesională, aspirațiile de carieră și realizarea abilităților.

Implementarea deciziilor luate.

Astfel, întreprinderea ar trebui să îmbunătățească următoarele domenii de lucru cu personalul:

Planificarea nivelului profesional individual și relocarea locului de muncă a unui angajat;

Organizarea dobândirii angajaților a nivelului necesar de pregătire și experiență profesională atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării angajatului în rezolvarea sarcinilor atribuite posturilor;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea planului individual dezvoltare profesională planul de angajați și personal;

Monitorizarea activităților angajatului, creșterea profesională și profesională a acestuia și utilizarea rațională a capacităților sale profesionale.

Când planificați o carieră, este important să luați în considerare mandatul. Un plan de carieră se întocmește ținând cont de faptul că mandatul optim al unui specialist într-un post poate fi în interval de 4-5 ani. Mișcarea (rotația) sistematică și constantă a personalului are un efect benefic asupra creșterii productivității muncii acestora.

Concluzie

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și sporească mult eficiența, iar conceptul însuși de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economico-statistic la filozofico-psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea organizațională, economică, socio-psihologică și raporturi juridice subiectul şi obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Metodele de management al personalului sunt împărțite în trei grupe:

Organizatoric si administrativ, bazat pe directive directe;

Economic, determinat de stimulente economice;

Social și psihologic, folosit pentru creșterea activității sociale a lucrătorilor.

Succesul unei organizații într-o economie de piață depinde de calitatea personalului - cel mai important factor în competiție, adică. În primul rând, eficacitatea activităților unei organizații este determinată de calitatea angajaților selectați. În plus, dacă o organizație angajează un angajat de care nu are nevoie, atunci apar costuri de înlocuire, care se pot ridica la sume semnificative în termeni monetari și de timp.

Pe baza rezultatelor părții practice a studiului se pot trage următoarele concluzii.

În timpul studiului activităților departamentului de personal al SA „YAZDA” în selecția, angajarea și formarea personalului, a fost relevat că activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, angajare și instruire a personalului.

Pentru a îmbunătăți managementul resurselor umane în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de resurse umane i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și deplasați:

Identificarea nevoilor de personal ale întreprinderii și a capacităților de personal (model de nevoi și capacități);

Decizia asupra unei strategii de management al carierei într-o agenție guvernamentală;

Planificarea nivelului profesional individual și relocarea locului de muncă a unui angajat;

Organizarea dobândirii angajaților a nivelului necesar de pregătire și experiență profesională atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării angajatului în rezolvarea sarcinilor atribuite posturilor;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației de a implementa planul individual de dezvoltare profesională și planul de personal al angajatului;

Monitorizarea activităților angajatului, creșterea profesională și profesională a acestuia și utilizarea rațională a capacităților sale profesionale.

Literatură

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în criză // Teoria și practica managementului anticriză. - M.: UNITATEA, 1996, p. 205.

2. Bazarov T.Yu., Eremova B.L. Managementul Personalului. - M.: UNITATEA, 2003, p. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: Manual. sat - M.: GELAN, 2006, p. 102.

4. Vesnin V.R. Managementul Personalului. M.: Prospekt, 2008, p. 129.

5. Gercikova I.N. management. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1994., p. 193.

6. Evenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului: Materiale de conferință. - Nijni Novgorod, 1996, p. 170.

7. Korgova M.A. Supraveghetor. Echipă. Personal. Fundamentele managementului și interacțiunii. - Pyatigorsk, 2007, p. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă. - M.: MSU, 2004, p. 66.

9. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press, 1998, p. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Managementul personalului în organizație. Sankt Petersburg: Peter, 2002, p. 54.

...

Documente similare

Etimologie concepte cheie managementul personalului. Transformarea managementului personalului în managementul resurselor umane. Analiza transformării abordărilor în managementul personalului. Managementul personalului în sistemul modern de management.

lucrare de curs, adăugată 11.06.2006


Eficiența procesului de management al resurselor umane la întreprindere. Abordare conceptuală a dezvoltării unui sistem de management al personalului, caracteristicile principalelor metode de construire a acestuia. Analiza sistemului de management al personalului folosind exemplul Terminal LLC.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte, rol și sarcini ale managementului personalului. Metode de bază și etape de lucru cu acesta. Analiza activităților Slava SRL și evaluarea potențialului personalului acesteia. Implementarea tranziției de la managementul personalului la managementul resurselor umane în întreprindere.

teză, adăugată 19.05.2011


Probleme și etape ale managementului personalului. Conceptul și esența managementului personalului. Metode de evaluare a personalului, esența acestora. Transformarea personalului în managementul resurselor umane. Testare, testare profesională și caracteristicile acesteia.

lucrare de curs, adăugată 16.02.2009


Abordare sistematică a managementului întreprinderii. Metode de management al personalului. Analiza și evaluarea sistemului de management al personalului folosind exemplul SA Ikar. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a serviciului personalului și a nivelului de calificare a personalului.

teză, adăugată 28.03.2011


Esența și structura sistemului de management al personalului la întreprindere. Caracteristicile generale ale organizației supuse studiului și analizei sistemului de management al personalului, metode eficiente utilizate. Dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului corespunzător.

teză, adăugată 20.01.2015


Sistemul de management al personalului, conținutul acestuia și metodele de management. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii, calculul cerințelor de personal și planificarea numărului acesteia. Reguli de recrutare, selecție și pregătire profesională a personalului întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 14.01.2011


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea actuală a managementului resurselor umane în organizații rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe interacțiunea de parteneriat.

lucrare de curs, adăugată 19.01.2011


Esența, principiile și scopurile, funcțiile și metodele managementului resurselor umane. Cod etică de afaceri companie petroliera si caracteristicile capitalului uman al intreprinderii. Principalele probleme și recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

test, adaugat 07.02.2015


Aspecte teoretice ale sistemului de management al personalului. Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC „Kurgankhimmash”. Analiza activităților sale de management al resurselor umane. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

Managementul resurselor umane este functie specifica management. Recent, această funcție a devenit din ce în ce mai importantă, din moment ce eficiența organizației, a acesteia avantaje competitive depind de eficiența utilizării resursei sale principale – omul. În acest sens cresc cerințele pentru angajați, crește importanța unei atitudini creative față de muncă și un nivel ridicat de profesionalism. Funcția managementului resurselor umane devine din ce în ce mai complexă, rolul și locul șefului serviciului de personal al organizației se schimbă. El devine unul dintre principalii ei lideri.

Conținutul funcției de management al resurselor umane s-a modificat odată cu schimbările în condițiile de producție și obiectivele managementului. Deci, la începutul secolelor XIX-XX. și până în anii 20 ai secolului XX. acțiunile din domeniul managementului resurselor umane s-au limitat la crearea de sisteme disciplinare, de instruire și de stimulare a personalului, întrucât principala preocupare a managementului în această perioadă a fost sarcina creșterii productivității lucrătorilor individuali și a eficienței producției în ansamblu.

În anii 50-60 ai secolului XX. Principala preocupare a managementului este crearea de „relații umane” în organizație, de aceea principalele acțiuni în domeniul managementului HR sunt crearea unui climat favorabil în echipă, stabilirea cooperării de grup, iar în acest scop managerii sunt antrenat în ceea ce privește sensibilitatea, delicatețea și tactul.

În anii 60-70. problema „participării” vine în prim plan. Prin urmare, se acordă o atenție deosebită managementului participativ și instrumentelor de implicare a angajaților în procesul de luare a deciziilor. Problema „participării” a necesitat muncitori cu înaltă calificare, ceea ce a dus la dezvoltarea unor programe de formare, recalificare și dezvoltare a personalului.

În anii 70-80. Sarcina principală a managementului HR este de a provoca subordonații care au nevoie de complexitate munca creativa. În această perioadă se dezvoltă programe de îmbogățire a forței de muncă și crearea de echipe specializate și de risc.

În anii 80-90. Există o problemă a reducerii locurilor de muncă, a deplasării lucrătorilor ca urmare a recesiunilor economice, a schimbărilor tehnologice și a concurenței internaționale. Au fost necesare măsuri pentru atenuarea stresului asociat cu pierderea locurilor de muncă: diverse compensații, seminarii speciale pentru lucrătorii disponibilizați, „pensie anticipată”, precum și dezvoltarea programelor de recalificare și orientarea lucrătorilor în noi domenii ale economiei.

În 1990–2000 principala problemă o reprezintă schimbările în forța de muncă și lipsa acesteia. Funcții de management precum managementul strategic al resurselor umane, implementarea drepturilor angajaților, dezvoltarea angajaților, programul de lucru flexibil și beneficiile, precum și informatizarea vin în prim-plan.

În Rusia, funcția de gestionare a personalului de-a lungul istoriei statului socialist a fost îndeplinită de agențiile de ocupare a forței de muncă și de serviciile de personal ale întreprinderilor. Ei au fost angajați în rezolvarea unei singure sarcini de stat - asigurarea sectoarelor economiei naționale cu personalul necesar, precum și realizarea dreptului cetățenilor de a munci. Activitățile serviciilor de personal ale multor organizații până în prezent se limitează în principal la rezolvarea problemelor de angajare și concediere a angajaților și la procesarea documentației privind personalul. Prin urmare, aceste servicii nu îndeplinesc noile cerințe ale politicii de personal și noilor funcții de management al resurselor umane. Nu există un sistem unificat de management al resurselor umane, în primul rând un sistem de studiu bazat științific al abilităților și înclinațiilor, promovarea profesională și a angajaților în funcție de calitățile lor de afaceri și personale.

O sarcină urgentă pentru majoritatea întreprinderilor este restructurarea și creșterea rolului serviciilor de resurse umane, crearea departamentelor de management al resurselor umane, care este cauzată de schimbările în condițiile economice și sociale ale întreprinderilor.

2. Obiectivele și funcțiile managementului HR

Managementul resurselor umane este proiectarea sistemelor formale ale unei organizații care asigură utilizarea eficientă a cunoștințelor, abilităților și talentelor umane pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Resurse umane

reprezintă totalitatea cunoștințelor, experienței, aptitudinilor, abilităților, contactelor și înțelepciunii oamenilor care lucrează într-o organizație.

Scopul final al managementului resurselor umane coincide cu scopul final al organizației în ansamblu. Aceasta este pentru a asigura funcționarea stabilă și dezvoltarea durabilă a organizației pe termen lung. Scopul imediat al managementului HR este de a oferi întreprinderii personalul necesar, pentru a crea o echipă coerentă, eficientă, capabilă să atingă obiectivele planificate.

3. Rolurile strategice și operaționale ale managementului HR

Managementul resurselor umane are două roluri într-o organizație: strategic și operațional. Rol strategic – global, pe termen lung, inovator. Ea pornește de la faptul că oamenii devin resursa cheie a unei organizații și tocmai cu această resursă sunt asociate avantajele competitive ale organizației, dacă sunt gestionate corect. Acest rol este implementat prin activități precum planificarea resurselor umane; dezvoltarea problemelor juridice legate de managementul persoanelor; studiază tendințele forței de muncă; rezolvarea problemelor de fuziuni si achizitii; promovarea restructurării și reducerii întreprinderilor; managementul recompenselor. Management strategic HR oferă organizației o strategie de dezvoltare planificată a resurselor umane, care îi permite să aibă personal pregătit în conformitate cu nevoile organizației.

Rolul operațional este mai în concordanță cu viziunea tradițională a managementului resurselor umane. Acesta este un rol administrativ, pe termen scurt, care implică o varietate de activitati curente privind managementul oamenilor și care vizează implementarea strategiilor dezvoltate. Acest rol este îndeplinit prin următoarele tipuri activități: recrutarea și selecția personalului pentru ocuparea posturilor vacante existente; implementarea orientării și adaptării profesionale și sociale; revizuirea rapoartelor de siguranță la accidente; gestionarea programelor de beneficii secundare; crearea de relații de muncă favorabile în echipă între personal și conducere; gestionarea plângerilor; evaluarea activitatii de munca.

4. Etapele managementului resurselor umane

Să notăm etapele managementului CR.

1. Planificarea resurselor umane – dezvoltarea unui plan pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane.

2. Recrutare – crearea unei rezerve de potențiali candidați pentru toate posturile.

3. Selecție – evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.

4. Stabiliți salariile și beneficiile secundare pentru a atrage, recruta, motiva și păstra angajații necesari.

5. Orientare profesională și adaptare socială - introducerea lucrătorilor angajați în organizație, dezvoltarea înțelegerii acestora a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă este recunoscută în ea.

6. Instruire – dezvoltarea și implementarea programelor de predare a abilităților de muncă necesare pentru a îndeplini un loc de muncă în mod eficient.

7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea metodelor de evaluare a activitatii si aducerea acestora la angajat.

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a lucrătorilor pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea acestora experienta profesionala prin rotatie.

9. Pregătirea personalului de conducere, managementul carierei - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței managerilor.

Planificarea resurselor umane include trei etape:

1) determinarea nevoilor viitoare de muncă ale întreprinderii, care decurg din planurile de producție, previziunile de vânzări și strategia generală a întreprinderii;

2) evaluarea punctelor forte și puncte slabe resursele de muncă disponibile, analiza conformității acestora cu nevoile în schimbare ale întreprinderii;

3) dezvoltarea de programe pentru a răspunde nevoilor viitoare ale întreprinderii din Republica Cehă.

Acestea ar trebui să includă un program și activități pentru atragerea, angajarea, formarea și promovarea angajaților necesari atingerii obiectivelor organizației.

O caracteristică a planificării resurselor umane în Rusia este schimbarea mediului extern al întreprinderilor și a obiectivelor acestora. Afacerile trebuie să funcționeze într-un mediu de instabilitate, concurență și risc. Și acest lucru impune cerințe speciale asupra personalului. Abilități antreprenoriale care vă permit să supraviețuiți în astfel de condiții, capacitatea de a-și asuma riscuri, creați Produs nou, serviciu, oferi o idee nouă, arată inițiativă, creativitate, abilități de marketing.

Recrutarea și selecția au ca scop găsirea persoanei potrivite pentru a face un anumit loc de muncă. Proces modern selecția este privită ca procesul de asigurare a unei potriviri între candidat și organizație și între candidat și post. Cerințele și valorile organizației și ale candidatului trebuie să se potrivească. Pentru a face acest lucru, este necesar să aveți o înțelegere exactă a conținutului și a naturii lucrării, a calificărilor și calităților solicitantului care sunt necesare pentru a o efectua. Informațiile sunt colectate în următoarele domenii:

1) acțiuni de muncă pentru a efectua această muncă și comportamentul necesar;

2) interacțiunea cu alte persoane;

3) standarde de performanță;

4) mașini și echipamente utilizate;

5) conditiile de munca;

6) a primit conducere, autoritate și responsabilitate;

7) cunoștințe necesare, aptitudini și abilități;

8) cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească solicitantul, întrucât nu în toate cazurile este posibilă selectarea candidatului ideal.

Pe baza acestor informații, se face o căutare a unei persoane care va îndeplini aceste criterii. O astfel de căutare presupune recrutarea de potențiali candidați pentru posturile vacante disponibile în organizație și selectarea celor mai potrivite.

În mod tradițional, recrutarea se realizează din surse interne și externe. Trebuie să le cunoașteți avantajele și dezavantajele. Surse interne– promovarea angajaților acestora, organizarea de concursuri între candidații interesați, dintre care se selectează cei mai buni, sunt ieftine, stimulează alți angajați și îmbunătățesc climatul moral și psihologic în echipă. Dar oameni noi cu experiență diferită, vederi proaspete și cunoștințe noi nu vin la întreprindere. Și acest lucru poate duce la pierderea flexibilității și mobilității întreprinderii, la îmbătrânirea acesteia. În plus, angajarea internă necesită programe costisitoare de formare și dezvoltare și are mai puține opțiuni. Prin urmare, departamentele de HR trebuie să stabilească contacte cu diverse organizații externe de la care se poate furniza forță de muncă.

Pentru întreprinderi rusești este nevoie de o nouă generație de specialiști: economiști, manageri, marketeri, psihologi etc., capabili să lucreze în noul mediu economic. Prin urmare, întreprinderile ar trebui să utilizeze în primul rând surse externe de recrutare, cum ar fi colegii, universități și institute de formare. Principala formă de atragere a specialiștilor și a lucrătorilor calificați necesari ar trebui să fie contractele cu instituțiile de învățământ.

Alte surse și mijloace de recrutare sunt servicii publice angajare și recalificare, centre de ocupare a tinerilor, agenții private de ocupare a forței de muncă. O sursă bună de recrutare pot fi clienții și furnizorii companiei. Candidații pe care îi propun pot contribui la crearea de relații de cooperare și de afaceri cu contrapărțile companiei.

O sursă obișnuită de recrutare o reprezintă candidații aleatori care aplică pe cont propriu pentru un loc de muncă. Acestea trebuie introduse într-un cabinet de dosare sau într-o bază de date cu candidați externi. Aceasta este o rezervă care nu poate fi neglijată.

Și, în sfârșit reclame, care pot completa sursele de recrutare enumerate sau pot fi sursele principale. Ele ar trebui să fie percepute ca un eveniment de „relații publice”. Un anunț bine conceput poate spori reputația unei companii și invers.

Avantajele surselor externe de recrutare includ oportunități largi de alegere și noi impulsuri pentru întreprindere: oamenii din exterior aduc cunoștințe, experiență, idei și perspective noi. Dezavantajele includ costuri mari de angajare, blocarea oportunităților de avansare în carieră pentru „veteranii”, risc crescut la angajarea unui nou angajat, deteriorarea moralului în rândul angajaților de lungă durată etc.

Metodele de selectare a candidaților potriviți pot include chestionare, interviuri, testare, centre de evaluare, utilizarea referințelor și CV-urilor. Aceste metode pot fi combinate, mai ales dacă candidatul este selectat pentru funcții de conducere.

Cele mai frecvente sunt chestionarele, interviurile și testarea. Acestea vă permit să colectați informații detaliate despre candidat, să decideți cât de bine se va integra în echipa existentă și să îi oferiți informații detaliate despre postul viitor.

1) informații individuale (nume, adresă, vârstă, stare civilă, condiții de viață);

2) educație;

3) carieră (locuri de muncă anterioare, nivel de salarizare);

4) starea de sănătate;

5) interese și hobby-uri în timpul liber;

6) informații despre motivul pentru care candidatul dorește să obțină acest loc de muncă;

7) numele garanților.

Interviul necesită o pregătire atentă și abilități în realizarea lui. O listă structurată prealabilă de întrebări mărește acuratețea interviului. Punctele sale pot repeta întrebările din chestionar, dar aici se adaugă o impresie personală de comunicare. Este important să vă faceți o idee despre sănătate, comportament, calități personale, inteligență, capacitatea de a vorbi, interese, capacitatea de conducere, simțul responsabilității, sociabilitatea, impactul muncii asupra vieții personale etc.

Cel mai faimos sistem de întrebări de interviu este „Planul în șapte puncte”, dezvoltat de Institutul Național de Psihologie Industrială (Marea Britanie).

1. Caracteristici fizice (sănătate, aspect, maniere).

2. Educație și experiență anterioară de muncă (detalii).

3. Inteligență (perspectivă generală, capacitatea de a înțelege esența unei probleme, reacție).

4. Capacitate de muncă fizică, vorbire orală și numărare.

5. Interese, hobby-uri care pot caracteriza personalitatea candidatului.

6. Dispoziție – leadership, simț al responsabilității, sociabilitate.

7. Circumstanțele personale (cum vă va afecta munca viața personală).

Pe lângă activitățile angajatorului, activitatea angajatului atunci când caută și aplică pentru un loc de muncă devine din ce în ce mai importantă. Dacă rezumăm sfaturile conținute în literatura rusă modernă privind selecția personalului, le putem formula după cum urmează:

1) ar trebui să-ți cauți mereu un loc de muncă (indiferent cât de bun este jobul tău actual, îl poți pierde mâine din cauza unor circumstanțe care nu pot fi controlate);

2) trebuie să lupți pentru a obține un loc de muncă;

3) fii pregătit să schimbi activitățile astfel încât să poți face față noii lucrări și să primești satisfacție de la ea;

4) dacă te-ai hotărât singur ce fel de job cauți, explică-l tuturor celor din jurul tău. Cu cât sunt mai mulți ochi și urechi care te ajută, cu atât mai bine;

5) caută intens un loc de muncă, reține că orice întâlnire poate avea cel mai decisiv (și uneori complet neașteptat) impact asupra obținerii unui loc de muncă;

6) comunicarea personală este de preferat comunicării scrise;

7) în caz de refuz, dați dovadă de persistență blândă, amintindu-vă după un timp și întrebând dacă situația de angajare s-a schimbat în bine.

Testele sunt una dintre cele mai fiabile metode de selectare a persoanelor potrivite pentru o anumită poziție. Principala caracteristică a testelor este îndeplinirea independentă de către candidat a anumitor sarcini și evaluarea ulterioară a acestora. La selectarea personalului, pot fi utilizate șase tipuri principale de teste: teste fizice, de calificare, de evaluare a personalității, test de abilități mentale (test de inteligență), test de realizare și atribuire de muncă.

Determinarea salariilor și a beneficiilor secundare. Remunerația personalului constă din două părți - salariul (salariul), adică compensarea bănească pentru munca prestată și beneficii suplimentare - forme nemonetare de remunerare a angajaților. Există un număr mare de astfel de beneficii, dintre care principalele sunt: ​​asigurări de sănătate, asigurări de viață, concedii plătite, pensii suplimentare, locuințe, o mașină personală, plata pentru îngrijirea copiilor și programe de fitness.

Condițiile de piață necesită sisteme flexibile de remunerare și noi principii pentru abordarea rezolvării problemei cum și pentru ce ar trebui plătită munca oamenilor. Și în primul rând, rezultatele muncii trebuie plătite: munca prestată, productivitatea, eficiența, calitatea. Inovația, abilitățile, inițiativa, combinația de profesii, activitatea de muncă și cooperarea în grup ar trebui încurajate pentru a atinge obiectivele întreprinderii.

Partea fixă ​​a salariului trebuie să fie suficientă pentru a atrage și menține lucrători calificați în întreprindere. Partea variabilă ar trebui să ia în considerare și să stimuleze o creștere a producției de muncă, a rezultatelor muncii și a eficienței la nivelul grupului și al întreprinderii în ansamblu.

6. Formarea unei forțe de muncă eficiente. Formarea si dezvoltarea personalului. Managementul carierei

O etapă importantă a managementului HR este dezvoltarea personalului, care include orientarea și adaptarea profesională în echipă, precum și formarea și recalificarea personalului.

Când o persoană nouă se alătură unei organizații, el aduce cu el diferite experiențe, cunoștințe și norme de interacțiune socială care se pot încadra sau nu în noul cadru. Prin urmare, este necesar să o adaptăm la noua cultură corporativă, valorile, tradițiile și regulile de comportament ale acesteia. Pentru aceasta sunt folosite o serie de metode.

1. Auto-recrutare, atunci când o organizație, atunci când atrage candidați, oferă informații complete și veridice despre ea însăși, astfel încât așteptările oamenilor să nu fie umflate. Cu aceste informații, oamenii decid dacă organizația își satisface nevoile, obiectivele și valorile.

2. Formare în abilități speciale de muncă, norme sociale și valori ale companiei.

3. Mentoring, atunci când un nou venit este repartizat unui muncitor cu experiență care îl introduce în specificul postului, cerințele profesionale pentru angajați și normele sociale.

Pe lângă orientare și adaptare, este necesară pregătirea continuă a personalului. Este o metodă importantă de gestionare a performanței și performanței angajaților de-a lungul carierei lor. Problema este de a găsi un mecanism de îmbunătățire continuă a calificărilor tuturor angajaților în procesul de tranziție de la un set de cunoștințe și abilități necesare la altul.

Procesul de învățare poate fi definit ca dobândirea sistematică de cunoștințe, abilități, roluri, care sunt concretizate în îmbunătățirea performanței funcțiilor de muncă și a responsabilităților postului la locul de muncă. Scopul final al instruirii este de a oferi organizației un număr suficient de oameni cu abilitățile, abilitățile și cunoștințele necesare pentru atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru necesită investiții continue de capital în programul de dezvoltare a resurselor umane.

7. Menținerea unei eficiențe ridicate a forței de muncă. Determinarea sistemului de salarizare a personalului. Concediere

Următoarea etapă a managementului resurselor umane este evaluarea activităților angajaților și a rezultatelor acestora. Evaluarea performanței este procesul de determinare a modului în care angajații își îndeplinesc sarcinile conform standardelor stabilite, descrierea postuluiși comunicând aceste informații angajaților. Există mai multe scopuri pentru evaluarea performanței:

1) îmbunătățirea îndeplinirii atribuțiilor de serviciu;

2) determinarea bazei de diferențiere a salariilor;

3) stimularea indivizilor și a grupurilor în ansamblu;

4) colectarea de informații pentru luarea deciziilor privind promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea;

5) informarea asupra necesității de recalificare și formare;

6) formarea de noi standarde, criterii și obiective pentru efectuarea muncii.

Obiectivele enumerate pot fi combinate în trei grupuri:

1) scopuri administrative;

2) informativ;

3) motivaționale.

Formarea în leadership are ca scop dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și abilităților necesare pentru pozițiile de conducere. Metodele de instruire a personalului de conducere sunt: ​​prelegeri, discuții în grupuri mici, analiza unor situații specifice de afaceri, training-uri de rol, rotația locurilor de muncă, jocuri de afaceri. Pentru a pregăti personalul de management, multe companii dezvoltă programe de management al carierei care au ca scop deblocarea abilităților angajaților și să le folosească în beneficiul organizației.

Managementul resurselor umane în țările dezvoltate presupune crearea de programe de îmbunătățire a calității vieții profesionale. Calitatea vieții în muncă se referă la gradul în care nevoile personale importante ale unei persoane sunt satisfăcute prin munca sa în organizație.

Conceptul de „calitate înaltă a vieții profesionale” include componente precum:

1) muncă interesantă, semnificativă;

2) remunerarea echitabilă și recunoașterea meritelor;

3) condiții bune manopera (curatenia locului de munca, nivel redus de zgomot, iluminare buna);

4) supraveghere minimă de către conducere;

5) participarea la luarea deciziilor cu privire la munca subordonaţilor;

6) asigurarea securității locului de muncă, angajării;

7) climat favorabil în echipă, relații prietenoase cu colegii;

8) disponibilitatea serviciilor de consum și medicale pentru angajați.