Istoria managementului. Când și cum a apărut managementul Când a apărut managementul

Managementul este un set de metode de management al întreprinderii

Teoria, scopurile și obiectivele managementului și rolul acestuia în dezvoltarea întreprinderii

Managementul este definiția Esența managementului Scopurile si obiectivele managementului Teoria managementului Principii și funcții ale managementului producției Complexitatea și adaptarea sistemelor de control Funcțiile și scopurile managementului Evoluția conceptelor de producție și management Manager și funcțiile sale Organizare si management Managementul întreprinderii Management de top, mediu și inferior Management strategic Funcțiile managementului strategic Etapele managementului strategic Principii și tendințe ale managementului strategic Școli majore de management științific Dezvoltarea opiniilor asupra managementului Învățături despre management Doctrine sintetice ale managementului Surse și link-uri

Managementul este definiția

Managementul este una dintre direcțiile științei economice moderne, care vizează crearea, planificarea și implementarea unui plan de dezvoltare pentru o întreprindere, organizație, firmelor pentru a maximiza profitul potential companiilor, creând un sistem durabil management afacere. De mare importanță pentru dezvoltarea companiei este strategic management conducerea companiei.

Managementul este dezvoltare (modelare), creare, cea mai eficientă utilizare (management) și sisteme socio-economice.

Prin urmare, viața organizației constă din trei procese fundamentale:

Obținerea de materii prime sau resurse din mediul extern;

Fabricarea de bunuri;

Transferul bunurilor în mediul extern.

Managementul este

Toate aceste trei procese sunt vitale pentru o organizație. Dacă cel puțin unul dintre procese se oprește, organizația nu mai poate exista. Un rol cheie în menținerea unui echilibru între aceste procese, precum și în mobilizarea resurselor organizației pentru implementarea lor, revine managementului. Pentru rezolvarea acestor probleme există managementul în organizație, iar acesta este rolul principal pe care îl joacă managementul în organizație.

Deoarece managementul joacă un rol atât de important în organizație și rezolvă sarcini cu mai multe fațete, managementul organizației nu poate fi prezentat doar ca un tip special de activitate pentru coordonarea intenționată a acțiunilor participanților la procesul de lucru comun. Pe lângă caracteristicile funcționale ale managementului, care răspunde la întrebarea ce și cum se face în management, aspecte foarte importante ale managementului sunt și:

Relația de conducere și sistemul de relații în organizație;

Managementul și mediul extern al organizației;

Conducere.

Pe baza acestui lucru, manualul ia în considerare managementul organizației din mai multe unghiuri. Se acordă luarea în considerare tradițională a aspectelor organizaționale ale managementului. Sunt evidențiate în special aspectele legate de managementul unei persoane într-o organizație. Separat, sunt stabilite prevederile referitoare la strategia de management, i.e. modul în care o organizație se adaptează la un mediu în schimbare.

Întrucât managementul este un fenomen cu mai multe fațete care acoperă procesele care au loc într-o organizație legate atât de viața sa internă, cât și de interacțiunea acesteia cu mediul, luarea în considerare a acestuia, în funcție de procesele care sunt puse în prim-plan, poate fi condusă din diferite puncte de viziune. Cele mai semnificative abordări pentru a lua în considerare managementul organizației sunt următoarele:

Luarea în considerare a managementului în ceea ce privește procesele care au loc în cadrul organizației;

Luarea în considerare a managementului din punctul de vedere al proceselor de includere a organizației în mediul extern;

Luarea în considerare a managementului organizației în ceea ce privește procesul de implementare a acestei activități în sine.

Managementul întreprinderii

Producerea rezultatelor – asigura eficacitatea organizatiei pe termen scurt.

Administrare - mentinerea ordinii in procesele organizationale.

Antreprenoriat - definirea direcției pe care ar trebui să o ia o organizație.

Integrare - crearea unui sistem de valori care să încurajeze oamenii să acționeze împreună, asigurând viabilitatea și eficacitatea organizației pe termen lung.

Dezvoltarea unei economii de piață este imposibilă fără competiție, întreprindere liberă, dependență de deciziile oportune și corecte ale managerului, cunoașterea mecanismelor de mișcare capitalși forța de muncă liberă preturi face ca importanţa profesiei de manager să fie extraordinară. Managementul sau managementul este o fațetă importantă a oricărei activități, fără de care mișcarea procesului este imposibilă. Aceasta este o activitate deosebită care are specificul său în îndeplinirea funcțiilor manageriale. După cum a definit Henri Fayol, managementul sau managementul se bazează pe previziune, planificare, organizare, comenzi, coordonare și control. Literatura de specialitate modernă consideră astfel de funcții ale unui manager ca fiind capacitatea de a prezice, defini și atinge obiective, de a planifica și organiza activități, de a motiva personalul, de a controla, de a lua în considerare și de a analiza rezultatele pentru a îmbunătăți în continuare procesele de afaceri.

Procesul de management (management) este imposibil fără costurile de timp și resurse, care, datorită naturii lor limitate, determină cerințele de distribuție și utilizare eficientă, ceea ce determină, la rândul său, interdependența și interconectarea funcțiilor de management. Prin urmare, problemele de management nu pot fi rezolvate fără stabilirea sarcinilor potrivite și planificarea adecvată a implementării resurselor. Exemple de astfel de implementare sunt procesele de comunicare care duc la decizii de management, soluționarea proceselor de producție și tehnologice, investiții eficiente în procesele unei game largi de achiziții și multe altele.

Astăzi, dezvoltarea unei economii de piață necesită, în primul rând, justificări teoretice și capacitatea de a le pune în practică, așa că managementul a devenit o întreagă știință, o știință de management. Deși în întreaga lume procesele de formare a managementului în domeniul cunoașterii individuale, formarea științei managementului a început cu destul de mult timp în urmă. La sfârșitul secolului al XIX-lea, managementul era un fel de comunitate, care includea cunoștințe empirice, acumulând o varietate de experiențe și informații teoretice despre activitățile de management. Acest lucru a devenit posibil ca urmare a acumulării unor astfel de cunoștințe ca urmare a mulți ani de practică, care a trebuit să fie generalizate și sistematizate sub forma unei abordări, principii și metode specifice capabile să dezvăluie și să modeleze unul sau altul aspect al activitatea managerului. În momente diferite, managementul putea stabili sarcini principale cu totul diferite - începutul secolului XX și-a stabilit scopul creșterii productivității, sfârșitul aceluiași secol XX a devenit un punct de cotitură în ceea ce privește flexibilitatea și adaptarea la modificarea constantă a mediului.

Astfel, managementul s-a extins și s-a specializat, au apărut ramuri separate pentru management științific, administrare, management și construirea relațiilor umane etc. În viitor, specializările dezvoltate după proces, sistem, abordare situațională, specializarea restrânsă a devenit astăzi decisivă.

Cerințe de management al întreprinderii

Managementul modern este un mijloc specific, o funcție specifică, un instrument specific pentru producerea de rezultate de către organizații. Îndeplinirea acestei super-sarcini necesită extinderea ariei de responsabilitate a managerului, care include toți factorii care influențează activitățile organizației și rezultatele acesteia: atât interni, cât și externi, atât controlați, cât și complet independenți de aceasta. Această împrejurare necesită o abordare strategică a managementului atât pe verticală (la toate nivelurile ierarhice), cât și pe orizontală (managementul zonelor funcționale); strategia este treaba tuturor. Factorul uman devine un factor cheie în succesul întreprinderii, ceea ce se reflectă în principiile de management formulate la începutul secolelor XX și XXI.

Loialitate față de muncitori. Responsabilitatea 100% este o condiție prealabilă pentru un management de succes. Comunicare care pătrunde în organizație de jos în sus, de sus în jos, pe orizontală.

Atmosfera din organizație, propice dezvăluirii abilităților personalului. Învățare continuă pentru toată lumea, oriunde și oricând. Răspuns în timp util la schimbările din mediu. Metode de lucru cu oameni care asigură satisfacția în muncă. Tranziția de la un stil de conducere autoritar la conducere.

Participarea directă a managerilor la munca grupurilor în toate etapele ca o condiție pentru coordonare și integritate. Abilitatea de a comunica cu cumpărători, furnizori, interpreți, manageri etc. Etica în afaceri.

Onestitate și încredere în oameni. Utilizarea în muncă a principiilor fundamentale ale managementului. Viziunea organizației, adică o idee clară despre ceea ce ar trebui să fie. Calitatea muncii personale, auto-îmbunătățire continuă.

Implementarea principiilor de management în condiții moderne impune cerințe mari asupra personalității managerului.

Elemente ale sistemului de management al întreprinderii

Elemente esentiale:

Misiunea organizației;

Scopurile organizației;

Schema organizatorica de subordonare;

Subdiviziuni;

Indicatori de evaluare a performanței (KPI);

Regulamentul de munca;

Sistem de măsurare a activității.

Componentele managementului întreprinderii

Folosim cookie-uri pentru cea mai buna prezentare a site-ului nostru. Continuând să utilizați acest site, sunteți de acord cu aceasta. Bine

În general, managementul există atâta timp cât există oameni și relațiile lor, adică, de fapt, întotdeauna. Dar în diferite epoci a luat forme diferite. Cu toate acestea, după cum au arătat numeroase studii, managementul s-a bazat întotdeauna pe trei moduri principale de a gestiona oamenii:

Crearea unor relații clare de proprietate;

Construirea diferitelor structuri organizatorice;

Dezvoltarea unui sistem de valori „scrise și nescrise”.

Sistemele de management holistic cu o bază teoretică au început să fie create abia în epoca formării capitalismului dezvoltat, adică la sfârșitul secolului al XIX-lea. Acest lucru se explică prin faptul că capitalismul a complicat atât de mult producția și relațiile sociale dintre oameni, încât conceptele intuitive au devenit insuficiente - au fost necesare generalizări serioase ale rezultatelor practice acumulate și noi dezvoltări teoretice. Aceste procese au devenit deosebit de active la începutul secolelor XIX-XX - au început să apară așa-numitele „școli de management”.

Din punct de vedere istoric, a apărut „școala de management științific”, al cărei fondator este considerat a fi inginerul american F. Taylor. Din această școală aparțin și autoritățile americane cunoscute în domeniul managementului G. Ford (fondatorul celebrului producător de automobile Ford Motors) și G. Emerson. Această școală presupune „elaborarea a numeroase reguli, legi și formule, care să țină loc de judecata personală a lucrătorului individual și care nu pot fi aplicate util decât după ce s-a efectuat sistematic contabilitate, măsurare etc. acțiunile lor”.

Ceva mai târziu a apărut o „școală de management clasic sau administrativ”. Fondatorul său a fost și americanul A. Fayol. El a formulat mai întâi principiile managementului administrativ:

Puterea este inseparabilă de responsabilitate;

Unitatea de dispoziție;

Disciplina pentru toti;

Unitatea conducerii;

Subordonarea intereselor individuale față de cele comune;

Remunerația muncii;

Centralizare și ierarhie;

Ordine în toate;

Dreptate în toate;

Reziliența personalului;

spirit corporativ.

Aplicarea acestor principii în practica conducerii unei organizații înlătură o întreagă gamă de probleme legate de relațiile dintre oameni.

Următoarea din Statele Unite a fost „școala de relații umane”, al cărei fondator a fost J. Mayo. El a arătat importanța conexiunilor informale care apar între oamenii din organizații. Esența conceptului său este că stabilirea „relațiilor umane” între oameni, adică un sistem cert și destul de complex de conexiuni formale și informale, duce la o creștere semnificativă a productivității muncii și o reducere a diferitelor pierderi, în special, pierderi de timp de lucru.

O dezvoltare ulterioară a „Școlii relațiilor umane” a fost apariția „Școlii de științe comportamentale”, al cărei autor este considerat a fi sociologul american cu rădăcini rusești A. Maslow. A construit o „piramidă a nevoilor”, care face posibilă prezicerea comportamentului unei persoane în diverse situații destul de bine.

Tot din „școala relațiilor umane” a apărut „școala empirică a managementului”, care se baza pe afirmația conceptuală că un bun manager nu se poate baza decât pe propria experiență.

După al Doilea Război Mondial, în management au început să apară metode matematice:

Cercetare operațională;

Metode economice și matematice;

Programare liniară (planificare).

Matematicianul sovietic L. V. Kantorovich a obținut un mare succes în dezvoltarea metodelor de programare liniară. A fost distins cu Premiul Nobel.

La sfârșitul anilor 1940, matematicianul american N. Wiener și-a publicat celebra carte „Cibernetică”, care a deschis o nouă eră în management. În această lucrare, autorul a susținut că procesele de control în sistemele tehnice, fizice, biologice și sociale sunt aceleași. El a introdus și conceptul de feedback negativ și pozitiv, care a pus bazele unui alt concept important - stabilitatea sistemului. În URSS, această direcție a fost preluată activ, deși din motive politice, în locul termenului de „cibernetică”, a fost folosit „control automat”. Datorită realizărilor cercetătorilor autohtoni din acea perioadă - A. I. Berg, A. N. Kolmogorov, V. M. Glushkov și alții, a devenit posibilă implementarea celor mai complexe sisteme de control al zborului pentru tehnologia rachetelor și spațiale.

În aceeași perioadă, au apărut lucrările austriacului Ludwig von Bertalanffy, în care s-au folosit tehnici numite „abordare sistem a managementului”. Deși, după cum sa dovedit mai târziu, multe dintre ideile folosite de von Bertalanffy au fost propuse încă din anii 1920 de naturalistul rus A. A. Bogdanov.

În anii 1990, o abordare sinergetică a început să fie utilizată în mod activ în management, al cărei fondator este fizicianul belgian de origine rusă I. Prigogine. Sinergetica permite luarea în considerare în management a așa-numitelor efecte de cooperare, care permit realizarea mai multor cu mai puțin efort.

În Rusia, vorbind într-o retrospectivă istorică despre dezvoltarea managementului în sensul modern, se poate aminti epoca țarului Ivan al IV-lea cel Groaznic (mijlocul și a doua jumătate a secolului al XVI-lea), când a fost introdus pentru prima dată un stat clar și un guvern local. . Următoarea piatră de hotar importantă a fost epoca lui Petru I, când a fost fondat în Rusia un stat de tip european. După expulzarea armatei lui Napoleon în timpul domniei împăratului Alexandru 1, favoritul său de atunci M. M. Speransky a realizat o modernizare semnificativă a statului rus - au fost introduse ministere și departamente, care au supraviețuit până în zilele noastre în ciuda oricăror transformări externe și interne. După războiul nereușit din Crimeea, împăratul Alexandru al II-lea a desființat iobăgia în 1856 și a efectuat reforme de stat, militare și judiciare. Drept urmare, a apărut pentru a doua oară autoguvernarea locală, zemstvo, iar capitalismul a început să se dezvolte activ. Deja în anii 1880-1890, ministrul de pe atunci de finanțe și apoi prim-ministrul S. Yu. Witte, au făcut eforturi de management fără precedent în istoria Rusiei pentru a dezvolta economia națională și, în special, căile ferate. După înfrângerea din războiul ruso-japonez din 1904-1905, prim-ministrul P. A. Stolypin a luat măsuri semnificative pentru a consolida dezvoltarea capitalismului în Rusia și, în special, a capitalismului în mediul rural, care l-a costat viața.

În epoca sovietică, au fost luate și măsuri semnificative pentru dezvoltarea managementului:

Deja menționat A. A. Bogdanov în anii 1920 a pus bazele teoriei generale a sistemelor, care stă la baza managementului modern;

A.K. Gastev în anii 1920-1930 a propus ideea „gâturilor de sticlă” în management, care necesită îmbinări prioritare; ideile sale au fost ulterior reînviate sub forma unor diagrame de rețea;

P. M. Kerzhentsev a propus în aceeași perioadă o serie de puncte fundamentale: un plan, organizarea muncii pentru implementarea planului, contabilitatea și controlul implementării, distribuirea drepturilor și îndatoririlor etc., care au devenit acum o practică de management comună în întreaga lume;

G. A. Kulagin a dezvoltat în anii 1960-1970 problemele gestionării complexelor industriale complexe și a întreprinderilor mari

Istoria dezvoltării teoriei managementului, managementului, ei etape:

1. 1900-1920 - nașterea managementului (F.Taylor)
2. 1920-1940 - evidenţierea managementului ca ştiinţă (A. Fayol), principiul călăuzitor: reglementare clară, repartizare a muncii şi disciplină strictă;
3. 1940-1960 - teoria „relaţiilor umane” (A. Maslow), management cu prejudecată umanist-psihologică (principiu călăuzitor: întărirea iniţiativei, activităţii oamenilor);
4. 1960-1970 -- informatizarea sistemului de control;
5. 1970-1980 - managementul situaţional (principiu călăuzitor: flexibilitatea metodelor, formelor de management);
6. 1980-1990 - managementul întreprinderii este considerat în strânsă legătură cu piața și marketingul. Marketingul este știința și arta managementului schimburilor, managementului pieței.

Fondator al managementului Frederic Winslow Taylor(1856-1915) a studiat în detaliu organizarea socio-economică a întreprinderii și a ajuns la concluzia că inovațiile tehnice și organizatorice nu trebuie să fie un scop în sine. Taylor a dezvoltat și implementat un sistem complex de măsuri organizatorice - cronometrare, fișe de instrucțiuni, metode de recalificare a lucrătorilor, birou de planificare, colectare de informații sociale, o nouă structură de administrare funcțională - care, nu individual, ci împreună, sunt capabile să garanteze lucrătorului. ca cresterea sa a productivitatii muncii nu va fi distrusa.arbitrar de catre administratie prin reduceri de preturi. În primul rând, administrația trebuie să învețe să gestioneze într-un mod nou, iar apoi să ceară muncă conștiincioasă. El a acordat o importanță considerabilă stilului de conducere, sistemului corect de sancțiuni disciplinare și stimulente de muncă. Sistemul său diferențial de plată - persoana de succes este recompensată suplimentar, iar cel leneș este dezlegat (politica morcovilor și bățului) - a sugerat că într-o producție organizată științific o persoană nu poate primi bani necâștigați. Taylor a presupus că principalul criteriu pentru eficiența producției în raport cu firma este reducerea costului de producție. Munca în sistemul său este principala sursă de eficiență, iar atelierul este veriga principală în aplicarea sistemului său. Considerând procedura de măsurare a activității de muncă ca fiind cel mai important mijloc de îmbunătățire a producției,

Taylor a încercat să rezolve această problemă prin stabilirea unor standarde precise și detaliate pentru timp, mișcările necesare pentru a finaliza fiecare pas al procesului de fabricație și prin revizuirea salariilor în lumina datelor. Se concluzionează că lucrătorii își măresc randamentul cu condiția să efectueze munca în cel mai bun mod posibil.

Lui Taylor i se atribuie descoperirea modelului „omului economic”, care se presupune că nu vede alt sens în muncă decât acela de a primi bani. Caracteristicile individuale ale muncitorului au fost supuse unificării și nivelării pentru a avea doar un impact subiectiv minim asupra procesului de producție, construit pe o bază strict obiectivă a cunoștințelor științifice.

Dezvoltarea managementului științific în Statele Unite a avut loc în direcția raționalizării producției. Este asociat cu nume precum F. Gilbreth(într-un număr de publicații în limba rusă, numele lui de familie este scris Gilbret) și G. Emerson. Specialistul american în managementul producției, Frank Gilbreth, a fost primul din Statele Unite care a organizat formarea sistematică a instructorilor în organizarea științifică a muncii la o școală specială din Providence. În urma lui Taylor, Gilbreth a dezvoltat cea mai bună metodă de a lucra și a determinat condițiile necesare pentru aceasta: o aranjare rapidă a locului de muncă, modalități raționale de aprovizionare cu materiale. De asemenea, a creat dispozitivele, instrumentele, instrucțiunile necesare etc. F. Gilbreth a scris binecunoscutele cărți ABC-ul Organizației Științifice a Muncii și Studiul Mișcărilor, care au fost publicate la noi în 1924 și 1931 de mai multe ori.

Gilbreth, în studiul său asupra problemelor raționalizării muncii muncitorilor, a repetat într-o anumită măsură drumul parcurs de Taylor. Mai mult, Taylor a fost cel care l-a împins la astfel de activități. Iată un exemplu tipic. La un moment dat, Gilbreth a lucrat ca antreprenor de construcții. Taylor, care a vizitat construcția acesteia, a observat că lucrarea se desfășoară neproductiv. Gilbreth, cu vehemența lui caracteristică, a răspuns:

Lucrătorii mei lucrează neproductiv? Uite, seara cămășile lor sunt ude. La care Taylor a răspuns: „Când au cămăși uscate la sfârșitul lucrării, atunci munca va fi mai productivă”.

După un studiu îndelungat și atent al lucrării zidarilor, Gilbreth a ajuns la concluzia că atunci când se execută cărămidă, în medie, se fac treizeci de mișcări. A reușit să reducă numărul de mișcări la cinci și să mărească randamentul orar al unui zidar: a reușit să pună 350 de cărămizi pe oră în loc de 120. Această creștere a productivității muncii a fost realizată nu numai datorită executării mai bune a mișcărilor, ci și datorită unei organizări mai atentă a locului de muncă, a unei îmbunătățiri deosebite în proiectarea schelelor, a introducerii de instrumente și dispozitive care facilitează munca. Un alt exemplu din viața lui F. Gilbreth poate servi drept o dovadă convingătoare a posibilității de aplicare eficientă a HOT în orice industrie. Odată ce F. Gilbret a fost rugat să investigheze unele operațiuni complexe în producția de instrumente optice. Ca rezultat al analizei acestor operațiuni, Gilbreth a reușit că el însuși era capabil să efectueze aceste operațiuni de trei ori și jumătate mai repede decât cei mai experimentați muncitori. Surpriza proprietarilor fabricii a fost și mai mare când, în câteva ore, Gilbreth i-a învățat pe mesager și pe dactilograf, care nu făcuseră niciodată această afacere, să efectueze aceste operațiuni la fel de repede. A murit în 1924, cu câteva zile înainte de cel de-al I Congres Internațional despre NOT, desfășurat la Praga.

Problemele de organizare științifică a muncii au fost studiate pe larg de un alt organizator american de producție, G. Emerson. El a dezvoltat o abordare cuprinzătoare, sistematică a organizării managementului. Principalele sale prevederi sunt acoperite în binecunoscuta carte „The Twelve Principles of Productivity”. Această carte a fost publicată în țara noastră de mai multe ori în anii 20-30. Este considerată o lucrare clasică de raționalizare a producției.

Douăsprezece principii, a căror semnificație este indicată de faptul că sunt introduse în titlul cărții, G. Emerson a dat în următoarea secvență:

1. obiective bine definite;
2. bun simț;
3. sfaturi competente;
4. disciplina;
5. tratamentul echitabil al personalului;
6. contabilitate promptă, de încredere, completă, exactă și permanentă;
7. expediere;
8. norme și program;
9. normalizarea condițiilor;
10. normalizarea operațiunilor; instrucțiuni standard scrise;
11. recompensa pentru munca productiva.

G. Emerson identifică două principii conducătoare R: Stabiliți obiective cu precizie și bun simț.

Taylor și oamenii săi cu gânduri similare formaseră deja principiile de bază ale managementului și chiar le aplicaseră pe scară largă în practică, dar metodele lor erau folosite numai în întreprinderi individuale. Atitudinea majorității antreprenorilor față de astfel de inovații a fost predominant negativă. Ei au văzut acest lucru ca pe o încălcare a dreptului sacru al „proprietarului privat de a acționa în întreprinderea sa după bunul plac”. Emerson și-a început munca examinând starea căii ferate și a constatat că starea este nesatisfăcătoare. Din punct de vedere al managementului științific, ca rezultat al studiului atent al întregului caz, Emerson a ajuns la o concluzie care a uimit America:

„Căile ferate pot economisi 1 milion de dolari zilnic prin introducerea managementului științific”

Acum antreprenorii sunt interesați de managementul științific. A devenit aproape instantaneu un subiect de interes general. Și deja în 1912, 55 de ramuri de activitate economică au început să aplice managementul științific în industrie, transport, construcții etc., și nu numai în SUA (în Anglia, Franța și alte țări).

În direcția europeană a școlilor de management științific de la sfârșitul anilor XIX - 20. Secolului 20 A. Fayol era cea mai strălucitoare figură. Antreprenor, organizator, om de știință - toate acestea au fost combinate de o singură persoană. Timp de 20 de ani a fost directorul general al unei mari fabrici miniere și metalurgice. A. Fayol a dezvoltat și aprofundat o serie de concepte importante de management științific. Prima dintre acestea este problema funcțiilor conducerii. Fayol a împărțit întreaga gamă de lucrări privind managementul unei companii industriale în 6 grupuri principale și a determinat timpul optim necesar pentru îndeplinirea funcțiilor relevante:

• activitatea administrativă a aparatului administrativ
• planificare, organizare, conducere, coordonare 40% din timp din total;
• activitate comercială - cumpărare, vânzare, schimb 15% din timp;
• activitati tehnice si de productie - productie, finisare, testare, control - 10% din timp;
• activitate financiară - implementarea controlului financiar, în special privind aplicarea cât mai eficientă a capitalului - 10% din timp;
• activități legate de securitate, adică măsuri de siguranță 10% din timp;
• funcția de control, sau activități pentru a lua în considerare starea de lucruri în producție - 15% din timp.

A doua poziție foarte importantă în teoria managementului, care a fost propusă și fundamentată de A. Fayol, este poziția privind raportul optim între abilitățile și cunoștințele organizatorice (administrative), tehnice și sociale în rândul oamenilor care lucrează într-o întreprindere mare. El a exprimat-o ca procent.

Tabelul 1.5 arată că toate cele trei tipuri de abilități sunt inerente tuturor categoriilor de salariați din întreprindere, dar în rapoarte cantitative foarte diferite. Deci, principalele funcții ale directorului sunt administrative și sociale. Ponderea abilităților tehnice este mică - 15%. Dar în munca nivelului inferior de conducere - maiștri - funcția de producție este cea care conduce - 80%. Lucrătorii ar trebui să aibă cu 5% mai multe capacități tehnice.

În 1916 a fost publicată lucrarea economistului francez A. Fayol „Administrația generală și industrială”, unde autorul propune un nou sistem de raționalizare organizațională a managementului. Aceste principii au cuprins elemente ale abordării din punctul de vedere al conceptului de „resurse umane”, care a primit ulterior o largă dezvoltare în managementul american. Fayol a formulat o serie de principii generale de administrare, care au fost o condiție importantă pentru rezolvarea cu succes a problemelor pur practice ale managementului întreprinderii. Acestea includ: diviziunea muncii, autoritatea liderului, disciplina, unitatea conducerii, subordonarea interesului privat față de general, principiul remunerației, centralizarea.

La sfârșitul anilor 1920 și 1930, în Statele Unite au început să se formeze condiții prealabile, ceea ce a condus ulterior la o situație calitativ diferită în management. În contextul trecerii de la metodele de management extensiv la cele intensive, este nevoie de căutarea unor noi forme de management care să fie mai sensibile la „factorul uman”. Sarcina a fost eliminarea relațiilor depersonalizate în producție, caracteristice teoriilor managementului științific și modelelor birocratice, și înlocuirea lor cu un concept mai larg - conceptul de parteneriat, cooperare între muncitori și antreprenori. Cel mai larg și clar aceste abordări au fost implementate în „teoria relațiilor umane”.

O reacție la deficiențele abordării clasice (științifice) în management a fost apariția unei școli de relații umane. Momentul originii și înfloririi sale este anii 30-50. Secolului 20

Fondatorul și cea mai mare autoritate în dezvoltarea școlii de relații umane în management este psihologul american E. Mayo (1880-1949). Esența conceptului lui E. Mayo este că munca în sine, procesul de producție, este de mai puțină importanță pentru muncitor decât poziția sa socială și psihologică în producție. De aici, E. Mayo concluzionează că toate problemele de producție și management ar trebui luate în considerare din punctul de vedere al relațiilor umane.

E. Mayo a efectuat o serie mare de experimente din 1927 până în 1932 pentru a studia cauzele productivității scăzute și ale fluctuației personalului la o serie de întreprinderi ale Western Electric Company din orașul Hawthorne. Inițial, a studiat condițiile de muncă (de exemplu, iluminarea mai bună a locului de muncă), dar nici măcar o creștere a salariilor nu a dus la o creștere a productivității muncii.

Potrivit lui E. Mayo, sarcina principală a managementului- pune în slujba motivelor sociale și psihologice de activitate, capacitatea angajaților de a „sentiment de grup, coeziune și acțiune”. Datorită recomandărilor lui E. Mayo, managerii au început să acorde atenție comportamentului oamenilor în procesul de muncă, au aflat că satisfacția în muncă nu înseamnă doar obținerea de salarii mari. Motivul muncii eficiente este atmosfera în echipă, relațiile interne bune.

Potrivit lui Mayo:

1. Ierarhia rigidă a subordonării și organizarea birocratică sunt incompatibile cu natura și libertatea umană.
2. Liderii din industrie trebuie să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produse.

Acest lucru contribuie la stabilitate socială» societatea si satisfactia in munca a individului. Raționalizarea managementului, luând în considerare aspectele sociale și psihologice ale activității de muncă a oamenilor, este calea principală a activității inovatoare într-o întreprindere. Practica socială a doctrinei „relațiilor umane” s-a bazat pe principiul proclamat de Mayo al înlocuirii remunerației individuale cu cele de grup, economico – socio-psihologice (climat moral favorabil, satisfacție în muncă/ stil de conducere democratic). De aici începe dezvoltarea unor noi mijloace de creștere a productivității muncii: „umanizarea muncii”, „deciziile de grup”, „educația angajaților” etc.

Teza a fost prezentată și despre rolul important și uneori decisiv în producerea structurii informale. Unul dintre fondatorii școlii de relații umane, F. Roethlisbergen, a definit o structură informală ca un set de norme, reguli neoficiale, valori, credințe, precum și o rețea de diverse conexiuni interne în și între grupuri, centre de influență și comunicatii. Și toate acestea împreună există sub o structură formală, dar nu sunt supuse controlului și reglementării acesteia.

Alți doi oameni de știință, W. French și C. Bell, au comparat organizația cu un aisberg, a cărui parte subacvatică poartă elemente ale unei structuri informale, iar partea superioară este un sistem formal. Astfel, aceștia au subliniat încă o dată prioritatea „persoanei sociale” în procesul de producție și prioritatea metodelor socio-psihologice în management.

Sociologul american R. Likert a dezvoltat structura idealului, în opinia sa, de organizare a managementului într-o întreprindere. Printre principalele sale caracteristici, el a luat în considerare următoarele:

• stil de conducere în care liderul își demonstrează încrederea și încrederea în subordonați;
• motivare bazata pe dorinta liderului de a incuraja subordonatul, de a-l implica in munca activa, folosind forme de activitate de grup;
• comunicare, unde fluxurile de informații sunt direcționate în toate direcțiile și informațiile sunt distribuite între toți participanții;
• luarea deciziilor, caracterizată prin faptul că sunt aprobate la toate nivelurile cu participarea tuturor membrilor organizației;
• scopurile organizației, stabilite prin discuții de grup, care să înlăture opoziția ascunsă față de aceste scopuri;
• control, ale cărui funcții nu sunt concentrate într-un singur centru, ci sunt distribuite între mulți participanți.

Conceptele de „management”, „management” sunt cunoscute astăzi aproape oricărei persoane educate. Semnificația lor a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 20-30 ai secolului XX. Activitatea de management a devenit o profesie, domeniul cunoașterii - o disciplină independentă. Astăzi, este evident că nivelul ridicat de dezvoltare al lumii moderne, în cea mai mare parte, se datorează metodelor de management de succes. Managerii competenți sunt necesari în orice domeniu, stratul lor social a devenit o forță socială foarte influentă, iar activitatea profesională este adesea cea mai importantă cheie a succesului. Activitatea oricărei organizații necesită management; fără această activitate, nu numai funcționarea eficientă, dar chiar și existența organizației este imposibilă.

Literal, cuvântul a gestiona însemna „arta de a călărețui în jurul cailor”. Termenul „management” în sine provine din cuvântul englez veche „manage” (latina „manus”) – „mână”. Conceptul de management într-un sens apropiat de cel modern a apărut odată cu începutul revoluției industriale din secolele XVIII-XIX. în Anglia şi apoi răspândit în întreaga lume. Ea și-a datorat nașterea creșterii numărului de întreprinderi mari cu sute și mii de muncitori. Proprietarii lor nu mai puteau gestiona în mod competent atât de mulți subalterni singuri și au fost nevoiți să angajeze oameni speciali pentru asta - manageri, manageri profesioniști.

Managementul se mai numește și managementul unui tip de activitate independent, care nu presupune neapărat crearea unei întreprinderi și conducerea subordonaților, de exemplu, organizarea de spectacole de vedete pop, evenimente sportive etc.

Conceptul de „management” este întotdeauna strâns legat de conceptul de „economie de piață”. Deoarece, studiind disciplina „Management”, vom lua în considerare în principal procesele de management care au loc la nivel microeconomic (adică la nivelul unei organizații separate), vom avea în vedere mai multe definiții ale managementului următorului conținut.

management este managementul unei organizații care funcționează într-o economie de piață.

Management (management)- impactul unei persoane sau al unui grup de persoane (manageri) asupra altor persoane pentru a induce acţiuni corespunzătoare atingerii obiectivelor stabilite atunci când managerii îşi asumă responsabilitatea pentru eficacitatea impactului.

management- influenţa intenţionată a subiectului managementului asupra obiectului în vederea realizării stării dorite a obiectului, diferită în bine calitativ sau cantitativ de cea existentă.

DEFINIȚIA AMERICANĂ A MANAGEMENTULUI- a face ceva cu mâinile altora.

MANAGEMENTUL INCLUDE TREI ASPECTE:

- „Cine” guvernează „pe cine” (aspect instituţional);

- „Cum” se realizează managementul și „cum” afectează gestionat (aspect funcțional);

- „Ce” este controlat (aspect instrumental).

În activitățile oricărei întreprinderi, trebuie să se distingă obiectivele și limitările. Ei îndeplinesc următoarele sarcini principale în management:

Compararea stării existente cu cea dorită („unde suntem?” și „unde mergem?”);

Cerințe directoare pentru acțiune („ce trebuie făcut?”);

Criterii de decizie („care cale este cea mai bună?”);

Instrumente de control („unde am ajuns cu adevărat și ce rezultă din asta?”)

Până în prezent, nu există o definiție unică a conceptului de „management” în literatura științifică și metodologică privind problemele de management.

Problema principală este că managementul poate fi privit din diferite puncte de vedere: ca fenomen, ca proces, ca sistem, ca ramură a cunoașterii științifice, ca artă, ca categorie de oameni angajați în munca managerială sau un organism de conducere.

CA FENOMEN DE MANAGEMENT este un impact intenționat, planificat asupra obiectului managementului de către subiectul managementului.

CUM MANAGEMENTUL PROCESULUI include o serie de funcții consecutive. Aceste funcții includ planificare, organizare, reglementare, motivare, control și contabilitate.

MANAGEMENTUL CA SISTEM este o colecție de elemente interdependente, precum oameni, informații, structură etc.

DIN PUNT DE VEDERE ŞTIINŢIFIC MANAGEMENT este o știință care studiază problemele de management. În 1881, într-unul dintre colegiile din SUA, Joseph Wharton a început să predea disciplina „Management”.

Importanța și semnificația cunoștințelor științifice sistematizate despre management este determinată de faptul că acestea permit gestionarea în timp util și de înaltă calitate a activităților curente ale organizației, prezicerea posibilelor scenarii și, în conformitate cu aceasta, elaborarea unei strategii și tactici de funcționare, stabilirea competentă a scopurilor și obiectivelor.

De multe ori MANAGEMENTUL ESTE CONSIDERAT CA O ART care se bazează pe conceptele, legile, principiile și metodele care stau la baza. Această abordare se bazează pe faptul că orice organizație, ca obiect al activității de management, este un ansamblu de sisteme socio-tehnice complexe, a căror funcționare este influențată de numeroși factori externi și interni.

Adesea conceptul MANAGEMENTUL ESTE ASOCIAT CU OAMENII a cărui sarcină este să coordoneze eforturile întregului personal al întreprinderii pentru atingerea scopurilor operațiunii.

În plus, conceptul de management se poate referi la aparatul de management al organizațiilor moderne, indiferent de forma lor de proprietate și de scopurile activității.

Termenul „management” de fapt, este un analog al termenului „management”. Însă termenul de „management” este mult mai larg, întrucât se aplică diverselor tipuri de activitate umană (conducerea unui autovehicul), diferitelor domenii de activitate (managementul în natură neînsuflețită, sisteme biologice, în stat), organelor de conducere (diviziuni în de stat și organizații publice, precum și în întreprinderi și asociații).

Termenul de „management” se aplică doar managementului proceselor socio-economice la nivelul unei organizații separate care operează în condiții de piață, deși recent a fost folosit în Statele Unite în relație cu organizațiile non-profit.

GUVERNAT DEînțelege impactul intenționat al subiectului managementului asupra obiectului pentru a coordona activitățile și a obține rezultatul final.

IMPACT- aceasta este o influență asupra activității unei persoane, coordonând munca sa cu activitățile altor persoane și conducând la atingerea unui scop comun sau a unui rezultat comun.

SUBIECTE DE MANAGEMENT sunt persoane fizice și/sau juridice de la care provine influența puterii.

OBIECTE, către care este direcționat managementul pot fi atât entități juridice, cât și persoane fizice (mai precis, activitățile acestora), precum și procese, sisteme etc. Aceasta înseamnă că orice organizație este o unitate a două subsisteme de management: gestionat și gestionat. Subiectul și obiectul managementului sunt legate ca parte și întreg. Sistemul de relații subiect-obiect stă la baza construirii unui sistem de management.

SISTEM DE CONTROL- un set de funcții și puteri necesare pentru implementarea impactului. Mediul în care se desfășoară funcționarea întreprinderii determină structura și conținutul elementelor sistemului, precum și stabilirea legăturilor între acestea. Conceptul de „sistem de management” caracterizează statica managementului, conexiunile necesare prin care și datorită cărora se poate exercita influență.

MECANISM DE CONTROL- un ansamblu de acţiuni şi metode de influenţare a activităţilor oamenilor pentru a-i încuraja să atingă obiectivele organizaţionale (motivaţie). Conceptul de „mecanism de management” reflectă pârghiile sau mijloacele de influență, care sunt interesele și valorile unei persoane.

ADMINISTRAREA PROCESULUI - succesiunea de acțiuni din care se formează impactul. Conceptul de „proces de management” reflectă dinamica managementului, caracteristicile sale temporale, caracteristicile tehnologice.

Esența managementului constă în faptul că este un tip specific de activitate umană care a apărut ca nevoie și condiție necesară pentru obținerea rezultatelor în activități individuale și comune. Conținutul managementului dezvăluie funcțiile managementului. A gestiona înseamnă a planifica, organiza, motiva și controla.

Specificul managementului se manifestă în diviziunea verticală și orizontală a muncii manageriale.

Desfăşurarea verticală a activităţilor de management formează nivelurile de management, orizontală - legături şi controale.