Conceptul și clasificarea competențelor cheie ale unei întreprinderi. Competențele și valoarea clientului. Competențele cheie ale companiilor Formarea și dezvoltarea competențelor cheie ale companiilor

Din ce în ce mai mult, puteți auzi de pe buzele specialiștilor de HR, ale managerilor și chiar ale angajaților obișnuiți: „El are nivel inalt competențe necesare”, „aceasta este o competență în scădere”, „bazat pe competente cheie»…

Acest lucru sugerează că conceptul de „competență”, „competențe cheie”, care au fost discutate pentru prima dată în Rusia în urmă cu 8-9 ani (la acea vreme articolele pe tema „cum diferă competența de competență” erau populare - ceea ce sună amuzant astăzi), are destul de a devenit ferm stabilit în viața noastră de zi cu zi. În același timp, la mai multe întreprinderi este prezent un model de competență bine dezvoltat și eficient. Vă vom spune cum să abordați corect dezvoltarea competențelor cheie în articolul nostru.

Însăși crearea unui model eficient de competențe cheie este un fel de rampă de lansare pentru ca compania să sară în viitor, deoarece vă permite să gestionați eficient toate procesele de afaceri din domeniul HR.

Competență de bază (competența de bază) este un concept conceput să servească drept bază pentru dezvoltarea strategiei companiei - în primul rând, un atribut al organizației și numai apoi al angajaților.

Competență de bază - reprezintă un set de avantaje competitive, caracteristici, cunoștințe cheie, abilități, aptitudini, calități ale organizației (și, ca urmare, ale angajaților acesteia), necesare într-o anumită situație de piață, asigurând succesul, competitivitatea și individualitatea.

1. Oferiți valoare consumatorilor și companiei. Un set de abilități care aduce beneficii semnificative de cost nu numai clientului, ci și companiei, poate fi numit o competență de bază.
2. Abilitățile și abilitățile trebuie să fie unice. Există diferențe între competențele esențiale și cele distincte. Necesar - oferiți „puterea” companiei, distinctiv - „fața”, poziționarea, avantajele competitive ale companiei.
3. Competențele de bază trebuie să permită tranziția către piețele de mâine. Atunci când definesc competențele de bază, managerii trebuie să-și imagineze modul în care competența conținută în acest produs poate fi utilizată pentru implementare ceva nou.

Construirea unui model de competențe cheie vă permite să:

• lega sistemul de dezvoltare a personalului cu obiectivele strategice ale companiei;
• coordonează diverse aspecte între ele munca de personalși asigurarea continuității acestora (selectarea de noi specialiști, evaluarea personalului, programe de dezvoltare, planificarea carierei etc.);
• „cascade” prin competențele obiectivelor și valorilor companiei la toate nivelurile de personal;
• obține o bază pentru construcție instrumente corporative evaluare, dezvoltare, implicare a personalului.

Pentru ca modelul de competențe cheie să funcționeze cu adevărat într-o companie, nu este suficient ca departamentul de resurse umane să vină cu competențe cheie și să îi familiarizeze pe angajații companiei cu rezultatele muncii lor (cum se întâmplă adesea). Întreaga echipă de management trebuie să participe la formarea acesteia, deci este necesar să se utilizeze un format de lucru în grup - de exemplu, o „Sesiune de management”. În cadrul „Sesiunii de management”, echipa de management în comun, prin lucru în grup folosind brainstorming, dezvoltă competențele organizației și, apoi, competențele nivelurilor ierarhice ale personalului companiei.

O „Sesiune de management” presupune prezența unui moderator care gestionează procesul și asigură atingerea scopurilor pentru care este organizat (altfel „Sesiunea de management” riscă să se transforme într-o întâlnire de producție sau într-un eveniment și mai puțin formal cu rezultat incert. ).

Moderatorul stabilește succesiunea acțiunilor, rezumă rezultatele și dirijează activitățile echipei într-o direcție constructivă.

Diagrama generală a procesului „Sesiunea de management”. după cum urmează:

1. Determinarea prioritatilor strategice ale companiei.

2. Determinarea competențelor cheie (KC) ale companiei.

3. Alocarea nivelurilor ierarhice de personal pentru a determina QC.

4. Determinarea QC (cunoștințe, abilități și caracteristici personale necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor) pentru fiecare nivel de personal.

5. Atribuirea semnificației („greutate”) fiecărei competențe pentru fiecare nivel de angajați („profilul de succes”)

Diagrama arată că baza pentru modelul de competențe cheie sunt prioritățile strategice ale companiei - pe baza acestora sunt stabilite competențele organizației. În plus, competențele organizației se reflectă în competențe cheie la diferite niveluri ierarhice - și, în cele din urmă, la nivelul posturilor și specialităților specifice.

Pe lângă definirea competențelor cheie în sine, trebuie să determinați nivelul lor necesar pentru fiecare dintre posturi (departamentul de personal poate prelua detaliile în această etapă). Nivelul necesar de aceeași competență pentru diferiți angajați va fi diferit - acolo unde un manager de top va avea nevoie de un nivel înalt de competență, un manager de linie/specialist poate avea nevoie de unul de bază.

Scala nivelului de competență ar putea arăta astfel:

	Nivel înalt de competență	Nivelul de aptitudine	Managerul/specialistul a atins un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor și este capabil să îl aplice în situații de complexitate crescută.	Competență transferabilă
	Nivel mediu de competență	Nivel de experienta	Managerul/specialistul a stăpânit această competență și este capabil să o aplice în situații de lucru de bază.	Înaltă competență
	Nivel de bază de competență	De ultimă oră	Managerul/specialistul înțelege importanța competenței, dar nu o aplică întotdeauna eficient în munca sa. Este necesară dezvoltarea acestei competențe.	Competență în dezvoltare
	Nivel nesatisfăcător de competență	Nivel de neconformitate	Managerul/specialistul nu înțelege importanța competenței. Dezvoltarea competențelor este semnificativ sub nivelul cerut. Comportamentul prezintă manifestări negative și este distructiv în munca celorlalți.	Competență absentă/subdezvoltată

Iată un exemplu de model de competență de bază:

Pentru firma N prioritățile strategice sunt:

• dezvoltarea unui grup de companii;
• dezvoltarea afacerii clientului;
• dezvoltarea strategiilor de analiză de afaceri;
• management strategic al resurselor umane;
• managementul strategic al riscului;
• control de calitate;
• dezvoltarea unei strategii de sprijin juridic;
• crearea de brand și promovarea companiei;
• crearea unei strategii de marketing și vânzări;
• management financiar într-un grup de companii din punctul de vedere al maximizării utilizării sinergiilor;
• suport informativ al companiei.

Pe baza acestor priorități, a fost întocmită o listă de abilități, abilități, abilități, cunoștințe și tehnologii, care a fost transformată într-un model al competențelor cheie ale companiei.

Cheie competențe, caracteristică angajati companiilor N:

	Competență	Scurta descriere
	Gândire sistematică, abordare sistematică a rezolvării problemelor	integritatea viziunii asupra situației, capacitatea de a vedea prioritățile, capacitatea de a construi o secvență de acțiuni și sarcini
	A lua decizii	analiza riscului, metoda de luare a deciziilor, disponibilitatea de a-si asuma responsabilitatea
	Orientat spre rezultate	orientare spre obiectiv, perseverență
	Creativitate	abilități inovatoare
	Flexibilitate	capacitatea de a răspunde rapid și adecvat la situații cu grad înalt incertitudine
	Abilitate de învățare	viteză și eficiență în stăpânirea noilor cunoștințe
	Managementul personalului	delegare, stabilire a sarcinilor, control, motivare
	De gestionare a timpului	stabilirea obiectivelor, planificarea, termenele limită, prioritățile
	Abilitati de a lucra in echipa	interacțiune eficientă și asistență reciprocă
	Comunicare persuasivă	capacitatea de a convinge, de a apăra o opinie, de a da părere; capacitatea de a asculta pe ceilalți și de a accepta feedback
	Abilitati de prezentare si negociere	influența asupra audienței, construirea unui discurs/negociere eficient, stăpânirea tehnicilor de manipulare
	Mentorat	capacitatea de a transfera cunoștințe și abilități
	Orientarea către client	capacitatea de a ține cont de interesele clientului atunci când iau decizii și construiesc procese
	Management de criza	eficacitatea acţiunilor în situaţii de criză

Concentrați-vă atenția și resursele asupra proceselor de bază ale afacerii și vă vom ajuta cu plăcere
Tu în evaluarea personalului și dezvoltarea unui model de competențe cheie.

Competența rădăcină companiilor− este o combinație specială de trei

factori:

1) competitiv(ideal − unic)

aptitudini tehnologice, care - ca tehnologie specială de activitate

− aplicat la scara unei companii date la crearea acesteia

produse specifice;

2) competitiv(ideal − unic)

aptitudini non-tehnologice, care sunt utilizate la o scară dată

companiile, în primul rând, pentru implementarea specificului creat

produse;

3) învăţare colectivă, care la scara unei companii date

se transformă în învăţare cunoștințe, abilități și abilități eficiente.

Suplimentăm Definiția 1 cu citate din guru moderni

strategii.

„Competența rădăcină este ceea ce îi corespunde

nume - abilități, aptitudini și abilități.”

Competența rădăcină este mai degrabă un nod de abilități și „tehnologii”,

nu o singură abilitate discretă sau un singur discret

"tehnologie".

„Competența fundamentală este colectivul individual

instruire în această organizație; mai ales învățând cum

abilități de coordonare care oferă diversificate

fabricarea produselor și cum să integrați astfel de abilități cu

numeroase tendinţe progresive în dezvoltare

„tehnologii” relevante.

« Competențe de bază− acestea sunt căi specifice accesibile

la oportunitățile viitoare.”

„Este clar că cele mai valoroase competențe specifice rădăcină sunt

acestea sunt competențele care reprezintă căi accesibile către largi

diversitatea piețelor alimentare potențiale”.

„Competențele rădăcină constau întotdeauna într-o combinație a următoarelor

componente:

„Tehnologii” complexe, cu mai multe componente

(dur și moale);

Învățare colectivă (multinivel,

multifuncțional);

Abilitatea de a se răspândi (dincolo de granițe)

afaceri tradiționale, dincolo de granițele geografice)”6.

Chiar și o simplă analiză primară a materialului deja prezentat

competențe și cu atât mai mult scufundare adâncă la acest

probleme, arata: a identifica, identifica corect si

determina cu precizie specific competențe rădăcină a acestei firme

− Nu este simplu .

larg cunoscut, așa-numitul cu trei elemente Testul Hamel −

Prahalada .

Primul test(element) − verificarea unei populații anume

aptitudinile unei companii date - conform criteriului „Valoare pentru consumator”.

Conform acestui criteriu – competența rădăcină specifică a unui dat

companie în această situație specială - trebuie să contribuie cel mai

contribuție uriașă− în valoarea percepută de consumator. De exemplu, G. Hamel și K. Prahalad notează că A ști cum

companii Honda din zona crearea si productia de motoare- da,

este ea competența rădăcină. Și abilitățile de afaceri ale Honda că asta

utilizeaza in sistemul relatiilor sale cu dealerii, - nr.

Al doilea test− testarea unui set specific de aptitudini pentru un dat

companii - conform criteriului „Dificultate de reproducere pentru concurenți”.

Întrebarea cheie pentru acest test este cât de greu este concurenți,

în această situație particulară, joacă rădăcină specifică

competență aceasta companie?

Practica lucrului cu competențe a arătat că toate sunt reale

competențele rădăcină erau foarte greu de imitat din exterior

concurenți. În același timp, „spectrul” răspunsuri practice pe

întrebarea pusă a variat de la „dificilă, dar destul de posibilă” (min)

− la „aproape imposibil de reprodus” (max).

Acest test ajută la identificarea

competenţele individuale – ca simple sau numai competitiv ,

iar altele – ca unic .

în care cel mai slab competenţele s-au dovedit a fi −

nu foarte greu de imitat competitiv competențe rădăcină;

A cel mai puternic − practic nereproductibil unic

competențe rădăcină.

Al treilea test− testarea unui set specific de aptitudini

a unei companii date – după criteriul „Potențialului de realizare a pieței”.

Verificarea cu acest criteriu este un studiu, pentru fiecare

competențe, oportunități producţia extinsă şi

implementare extinsă linie de produse maximă, bazată

care se află în competența de bază specifică a unei companii date.

O astfel de testare ar trebui să se încheie nu numai cu una dintre

concluzii alternative precum „Da” sau „Nu”. Dar, în caz

concluzie „Da”, − evaluarea preliminară posibilități reale

producție extinsă și vânzări extinse de succes la

piețele vechi și noi corespunzătoare rădăcinăȘi final

produse - pentru fiecare competență rădăcină specifică dat

companie, atât din punct de vedere tactic, cât și strategic.

„Competența este cu adevărat competența de bază

numai atunci când defineşte o bază reală specifică pentru

portofoliul de competențe de bază, în special competențe înalte

nivel, nu poate fi mare. Chiar companii mari, care

sunt considerați lideri mondiali recunoscuți universal, dimensiunea acestora

portofoliul nu depășește 4 − 6 pozitii.

De exemplu, în cartea lui Concurând pentru viitor G. Hamel

și K. Prahalad prezintă în detaliu portofoliul de competențe rădăcină

Compania Canon. În opinia lor, baza întregii nomenclaturi uriașe

Produsele Canon, până în 1994, se ridicau la numai patru rădăcină

competențe: 1) mecanica de precizie; 2) calitate superioară

optica; 3) microelectronică; 4) transmisie electronică Imagini .

În lucrările lor G. Hamel și K. Prahalad, precum și adepții lor

dați multe exemple de competențe rădăcină specifice

firme specifice. Pentru a se asigura că la prezentarea specifică

exemple, după cum se spune, „nu lăsa gândurile să scape”.

Astăzi putem da câteva exemple

competențe rădăcină identificate și în conformitate cu limba rusă

companiilor.

Deci, compania Irkut (UAC) are creație și producție

aeronave amfibie unice .

Competența de bază a companiei Sistema-Hals este alocare de teren ,

acestea. capacitatea de a primi și de a se înregistra rapid pentru construcție

promițătoare terenîn limitele orașului Moscova.

Unic competența rădăcină a mecanicului Izhevsk

plantă" − crearea unui nou model de armă, adică rapid adânc

proces integrat de dezvoltare și producere a unui nou model

arme (de la proiect la serie).

După cum a arătat practica noastră de predare și consultanță,

pentru detectare, identificare și, cel mai important, pentru profund și detaliat

intelegereîntregul conţinut al fiecărei competenţe specifice

companie dată - ar trebui să utilizați așa-numita formulă

competența rădăcină .

Studiați despre asta formulă toți „candidații” specifici pentru

Vă recomandăm să completați titlul „Competența rădăcină a companiei”

descrierea originală completă fiecare competență specifică dată

compania și ea portofoliul de competențe de bazăîn general.

Documentul de lucru corespunzător poate fi numit, de exemplu,

„Descrierea (formalizarea inițială) a portofoliului de competențe rădăcină

Compania „Gamma”.

Competențe ca rădăcinile competitivităţii

În cel mai faimos articol al său, „Root Competencies”,

Corporaţii"1 G. Hamel şi K. Prahalad prin original

imagine frumoasă (Diagrama 5.3.3) este reprezentată de două principale

momentul conceptului său.

În primul rând, Figura 5.3.3 prezintă o comparație între modelele moderne

companii de arbori. Și, prin urmare, produsele acestei companii ( rădăcină

Și final) „crește” din competențe rădăcină specifice unui anumit

companiilor.

Adică, Diagrama 5.3.3 demonstrează clar legătura dintre rădăcină

competențele companiei cu produsele sale specifice și de ce

unele dintre competențele speciale ale companiei au fost denumite în mod specific

rădăcină .

În al doilea rând, deoarece acestea sunt produse reale,

care sunt vândute cu succes pe anumite piețe, atunci

competitivitatea produselor specifice companiei

determinat proprietăți speciale relevante specific

competenţele fundamentale ale acesteia firmă specifică .

Competența rădăcină (Competente esentiale) firmă specifică −

Acesta este un sistem neliniar complex care include următoarele elemente:

1) un anumit set (subsistem) competitiv specific

(Ideal − unic) aptitudini tehnologice de afaceri aceasta companie;

2) setul corespunzător (subsistemul) specific

competitiv (Ideal − unic) abilități de afaceri non-tehnologice

aceasta companie;

3) setul corespunzător (subsistemul) specific

competitiv (Ideal − unic) învățarea abilităților de afaceri

această companie anume .

Analiza lucrărilor ulterioare ale lui G. Hamel și K. Prahalad și, cel mai important,

practici de implementare modele Strategia competenţelor rădăcină ,

ne-a permis să identificăm două tipuri principale de competențe rădăcină.

Primul tip este competențele rădăcină care oferă

necesar doar situațional

nivel competitiv , fara a evidentia clar astfel de produse printre

produse similare concurente.

Al doilea tip este competențele rădăcină care oferă

pentru aceste produse specifice - suficient din punct de vedere situațional

nivel competitiv– datorită proprietăților speciale ale unor astfel de produse,

permițându-le să se distingă clar de analogi - ca unic .

Apar doi termeni relevanți: competitiv

competențe rădăcină această companie și rădăcină unică

competențe a acestei companii.

la un alt punct cheie al conceptului lui G. Hamel şi

K. Prahalada. Esența sa este atât de greu de reprodus

pentru concurenți (prin definiție), competențe de bază unice

- Acest una dintre cele mai importante fundamente – durabil din punct de vedere strategic

competitivitatea– această companie anume.

De aceea companiile moderne– în timpul dezvoltării și implementării

strategiile lor generale - ar trebui să li se acorde prioritate

naviga – pentru a identifica, consolida și dezvolta - al lor

competențe rădăcină; si in primul rand - unic

competențe rădăcină .

„Competențele de bază ale acestei companii sunt ea

sursă individuală pentru dezvoltarea viitoare a produsului. ei

sunt „rădăcinile” competitivității și produse specifice

și servicii - „fructe”...Echipă de top manageri de orice specific

o companie care nu își poate asuma responsabilitatea pentru

crearea și dezvoltarea competențelor sale rădăcină – în mod spontan

riscă viitorul acestei companii.”

„Competențele rădăcină sunt o sursă dătătoare de viață de nou

oportunități de dezvoltare a afacerilor. Ele trebuie să constituie un special

focalizarea la nivelul întregii corporații a strategiei corporației.”

Societate specifică (companie) − ca un copac − crește din rădăcinile sale speciale.

Produsele rădăcină hrănite de competențele rădăcină dau naștere la

unități de afaceri, ale căror fructe sunt produse finale .

Termen "competențe de bază" a devenit larg cunoscut după publicarea lucrărilor lui G. Hamel și K. Prahalad. Îi dau două definiții.

Primul este „aptitudinile și abilitățile care permit unei companii să ofere beneficii fundamentale clienților”.

Al doilea este un set de abilități și tehnologii, cunoștințe și experiență acumulate de organizație, care devin baza unei competiții de succes.

Drept urmare, competența companiei decurge muncă îndelungată, selecția atentă a personalului, acumularea cunoștințe necesareși abilități, organizând munca colectivă pentru a obține o productivitate ridicată.

Când toți acești indicatori ating un nivel suficient de ridicat, putem spune că firma a trecut la un nivel de calitate mai ridicat, deoarece cu aceleași costuri, cunoștințele și experiența au fost transformate în competență autentică, transformată într-o oportunitate competitivă pe care consumatorii au observat-o.

Caracteristicile competențelor cheie

O competență cheie specifică este întotdeauna individuală, deoarece este prezent doar într-un sistem de afaceri cu propriul său set individual de resurse și abilități.

Competențele cheie pentru o companie pot fi:

Cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a obține în mod regulat aceste cunoștințe;

Capacitatea de a pune în practică propunerile necesare pieței;

Capacitatea de a vă crește și dezvolta constant competențele de bază.

Competențele de bază sunt create prin managementul calității resurselor de muncă, baze de cunoștințe și capital intelectual, precum și prin coordonarea și combinarea eforturilor grupurilor de lucru, departamentelor și partenerilor externi. În același timp, competențele companiei trebuie să fie flexibile pentru a asigura conformitatea cu orice cerințe ale pieței.

Avantaj competitiv

Astăzi, majoritatea companiilor au competențe standard, așa că nu pot deveni cheia activităților de succes.

Pentru a concura cu succes, este necesar să se formuleze o competență cheie unică care să permită companiei, în primul rând, să rezolve problemele care sunt inaccesibile majorității celorlalți jucători de pe piață și, în al doilea rând, să stabilească un nou standard de activitate în industrie și, prin urmare, să asigure avantaj competitiv.

Avantajul competitiv este înțeles ca un set de caracteristici ale unei companii care îi permit să producă bunuri care au o valoare mai mare pentru consumatori la costuri mai mici decât concurenții. Există multe modalități de a obține un avantaj competitiv, inclusiv oferirea de produse sau servicii de calitate la preturi mici, mărfuri de înaltă calitate la preturi mari, marfa cu combinație optimă prețuri, calitate, proprietăți ale consumatorului, nivel de servicii etc.

Factorii care modelează avantajul competitiv

Factorii care pot oferi un avantaj competitiv sunt împărțiți în interni și externi.

Cele interne includ:

Economie de scară;
- efect de experiență;
- efect de concentrare;
- efectul tehnologiilor de economisire a resurselor;
- efect de sinergie;
- efectul integrării verticale.

Cele externe includ:

Îmbunătățirea componentelor lanțului valoric Porter;
- imbunatatirea segmentarii pietei;
- îmbunătățirea componentelor conceptului de produs extins.

Beneficiile competențelor de bază

Competența de bază are următoarele avantaje:

Semnificativ pentru consumatorii care sunt dispuși să plătească pentru competență ca parte majoră a valorii dobândite;
- capabil să se schimbe și să se adapteze la noile cerințe ale pieței;
- unic, este puțin probabil ca concurenții să o poată repeta;
- bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență;
- este asociat cu mai multe activitati sau produse;
- relevant, deoarece corespunde aspirațiilor strategice ale pieței și ale companiei;
- oferă o oportunitate pentru parteneriat de a crea noi competențe de bază;
- claritatea și accesibilitatea formulării competențelor permit interpretarea fără ambiguitate.

Legături

Aceasta este pregătirea unui articol enciclopedic pe această temă. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și extinderea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare

Competențele de bază oferă companiei o poziție competitivă puternică și un nivel de profitabilitate peste media industriei. Competențele cheie sunt determinate pe baza capacităților și resurselor competitive ale companiei și permit formarea de avantaje competitive. Piramida de formare a avantajului competitiv este prezentată în Fig. 7.1.

Logica procesului include următorii pași:

1) organizația, având un anumit nivel de resurse, își dezvoltă capacitatea de a funcționa, ceea ce va crea o oportunitate;

2) pe măsură ce se dobândește experiență, oportunitatea se transformă în competență - un set de aptitudini, cunoștințe, know-how, resurse și tehnologii ale domeniilor funcționale individuale;

3) competența unică creează baza pentru avantajul competitiv atunci când consumatorii îl observă.

Orez. 7.1. Formarea avantajului competitiv al unei companii

Să ne uităm la componentele individuale ale piramidei.

1. Resursa creează un avantaj competitiv dacă:

Greu de reprodus

Are posibilitatea de utilizare pe termen lung,

Posedă superioritate

Este rezistent la neutralizare.

2. Competențe cheie au urmatoarele caracteristici:

Competența este mai largă decât tehnologia sau o componentă a unei caracteristici cheie;

Competențele sunt rareori bazate pe experiența sau activitățile unui domeniu (mai des apar ca urmare a sinergiei);

Formarea și îmbunătățirea competențelor este sarcina conducerii superioare;

Pentru a transforma competențele de bază în avantaje, trebuie să investești mai mult în crearea lor decât concurenții;

Competențele trebuie să fie suficient de largi și flexibile;

O competență de bază oferă un avantaj competitiv numai dacă este unică în comparație cu competențe similare ale concurenților.

Cele dezafectate – adoptate de principalii concurenți și transformate în standarde din industrie (sunt o condiție prealabilă pentru supraviețuirea pe piață);

Nepromițător – rămâne valabil în prezent, dar poate deveni disponibil pe scară largă în viitorul apropiat;

Durabil – poate servi drept bază pentru formarea strategiei unei companii.

Termenii existenți „competență” și „competență” se repetă oarecum. Să încercăm să ne dăm seama.

Competenta companiei– un set de caracteristici ale unei companii care o face profesionistă la nivelul concurenților săi. Competența constă în competențe individuale și se bazează în general pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.

Termenul „competență” a fost inventat de V. Makelville în 1982. Potrivit lui Mackelville, competența este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care o anumită persoană are cunoștințe și experiență; ansamblu de puteri, drepturi și obligații oficial, o organizație publică.
Competența companiei (competența de afaceri)– un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiilor solutie eficienta anumite sarcini și situații.

Competențe standard ale companiei– un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit companiei să rezolve probleme tipice pentru un anumit segment de piață, să implementeze procese operaționale la nivelul acceptat ca standard.
Deoarece majoritatea concurenților au competențe standard, lipsa competențelor standard duce la dispariția rapidă a companiei de pe piață.
Multe competențe standard sunt confirmate de licențe și certificate.
Competențele sunt uneori numite greșit resursele companiei.

Pentru a concura cu succes, este necesar să se formuleze toate competențele companiei și să le evidențieze pe cele cheie.

Cheie(competență distinctă, de bază, excepțională, de bază, unică, de afaceri) competența companiei(termenul „factor critic de succes al companiei”, KFU) este de asemenea folosit - o astfel de competență, a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc capacitățile majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește un nou standard de activitate în industriei și astfel oferă proprietarului avantaj competitiv.
Potrivit lui G. Hamel și S. K. Prohalad, o companie ar trebui percepută nu ca o colecție a unităților sale de afaceri constitutive, ci ca combinație de competențe cheie– aptitudini, abilități, tehnologii care permit companiei să ofere consumatorilor săi anumite valori.

Competența cheie este potențialul strategic al companiei. Managementul operational companie (abilitatea de a desfășura afaceri în mod eficient) - o modalitate de a beneficia de potențial.
Semne ale competenței cheie:

· importanța pentru consumatori, disponibilitatea acestora de a plăti pentru competență ca și pentru majoritatea valorii dobândite;

· capacitatea de a se schimba și de a se adapta la noile cerințe ale pieței;

· unicitate, probabilitate redusă de repetare de către concurenți;

· bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență

· legatura cu mai multe tipuri de activitati sau produse;

· relevanța, conformitatea cu aspirațiile strategice ale pieței și ale companiei;

· posibilitatea de parteneriat pentru a crea o nouă competență de bază;

· claritatea, accesibilitatea formulării competenței de interpretare fără ambiguitate.

Competențele cheie ar putea fi:

Cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a obține în mod regulat aceste cunoștințe;
- capacitatea de a pune în practică propunerile necesare pieței;
- capacitatea de a vă crește și dezvolta constant competențele cheie.

Crearea unei valori excepționale pentru clienți, care este elementul rezultat al orientării către piață a întreprinderii, necesită o cooperare eficientă între toate departamentele funcționale ale întreprinderii. Orientarea spre piață este concepută pentru a elimina barierele tradiționale dintre diferite unități funcționale pentru a crea valoare pentru clienți.

Valoarea clientului este beneficiile primite de la un produs minus costurile achiziționării acestuia. Beneficiile includ: produsul în sine, serviciul de însoțire, experiența dobândită în procesul de primire a produsului și impresii personale despre produs. Costurile sunt banii cheltuiți pentru achiziție, timpul și efortul petrecut și costurile morale (riscul asociat produsului). Valoarea exceptionala a clientului se caracterizeaza printr-un grad ridicat de superioritate al impresiilor favorabile asociate cu experienta consumului unui produs fata de asteptarile initiale ale consumatorilor si cu valoarea clientului oferita de concurenti. Cele mai eficiente modalități de a crea valoare pentru clienți sunt determinate pe baza competențelor întreprinderii. Măsurile de creștere a valorii consumatorului contribuie la stabilirea unei orientări spre piață a întreprinderii și la consolidarea competențelor sale cheie