Cheat sheet: competența de bază a întreprinderii. Dezvoltarea unui model de competențe cheie folosind exemplul Dobroy JSC Care sunt competențele unice ale unei organizații

Competențele de bază oferă companiei o poziție competitivă puternică și un nivel de profitabilitate peste media industriei. Competențele cheie sunt determinate pe baza capacităților și resurselor competitive ale companiei și permit formarea de avantaje competitive. Piramida de formare a avantajului competitiv este prezentată în Fig. 7.1.

Logica procesului include următorii pași:

1) organizația, având un anumit nivel de resurse, își dezvoltă capacitatea de a funcționa, ceea ce va crea o oportunitate;

2) pe măsură ce se dobândește experiență, oportunitatea se transformă în competență - un set de aptitudini, cunoștințe, know-how, resurse și tehnologii ale domeniilor funcționale individuale;

3) competența unică creează baza pentru avantajul competitiv atunci când consumatorii îl observă.

Orez. 7.1. Formarea avantajului competitiv al unei companii

Să ne uităm la componentele individuale ale piramidei.

1. Resursa creează un avantaj competitiv dacă:

Greu de reprodus

Are posibilitatea de utilizare pe termen lung,

Posedă superioritate

Este rezistent la neutralizare.

2. Competențe cheie au urmatoarele caracteristici:

Competența este mai largă decât tehnologia sau o componentă a unei caracteristici cheie;

Competențele sunt rareori bazate pe experiența sau activitățile unui domeniu (mai des apar ca urmare a sinergiei);

Formarea și îmbunătățirea competențelor este sarcina conducerii superioare;

A transforma competente cheieîn avantaje, este necesar să investești mai mult în crearea acestora decât concurenții;

Competențele trebuie să fie suficient de largi și flexibile;

O competență de bază oferă un avantaj competitiv numai dacă este unică în comparație cu competențe similare ale concurenților.

Cele dezafectate – adoptate de principalii concurenți și transformate în standarde din industrie (sunt o condiție prealabilă pentru supraviețuirea pe piață);

Nepromițător – rămâne valabil în prezent, dar poate deveni disponibil pe scară largă în viitorul apropiat;

Durabil – poate servi drept bază pentru formarea strategiei unei companii.

Efremov V.S., Khanykov I.A.

Istoria dezvoltării sistemelor economice a cunoscut mai multe revoluții, iar acum intrăm într-una dintre ele. Noua era se numește altfel, se vorbește despre noi tehnologii și metode de management. Niciodată până acum sarcina de a găsi un avantaj competitiv nu a fost atât de acută – însuși conceptul de hipercompetiție vorbește despre dinamism tot mai mare al relațiilor competitive. A devenit clar că avantajul competitiv al viitorului apropiat este cunoașterea și informarea. Dar cum să identifici această resursă, cum să o dezvoltăm și să o folosești? Cum se schimbă sistemul planificare strategica si management? Cât de aplicabile sunt metodele de analiză existente, ce abordări pot fi identificate pentru dezvoltarea lor și formarea altora noi?

Economiștii sunt obișnuiți să gândească în categorii precum activitatea economică și entitate economică, înțelegând aceasta din urmă ca o organizație, adică o formă de activitate colectivă, cu scop a indivizilor. În același timp, recunoaștem în mod tradițional prezența unei „noi calități” unice într-o organizație, care se exprimă prin dezidentificarea organizației în sine de oamenii care o compun și recunoașterea acesteia ca o nouă entitate independentă, a cărui natură constă în înțelegerea esenței sinergiei elementelor structurii construite.

Cele mai importante scopuri ale existenței oricărei organizații sunt continuitatea (neîncetarea) activității și dezvoltarea progresivă. Pentru o organizație comercială, al treilea cel mai important obiectiv este obținerea unui beneficiu economic sau efect comercial. Înțelegând strategia ca „un curs de acțiune care determină o anumită linie de comportament durabilă a unei organizații pe un interval istoric suficient de lung”, o organizație comercială care operează într-un mediu concurențial își propune ca sarcină principală să asigure un avantaj competitiv durabil, exploatarea cărora va fi cheia existenței și dezvoltării pe termen lung și eficace a organizației.

Sarcina de a găsi bazele unui astfel de avantaj competitiv a determinat separarea managementului strategic de știința generală a managementului, care datează de la mijlocul anilor 50 ai secolului trecut.

Rate relativ scăzute de schimbare a mediului, informații limitate și acces la factori distribuiți discret - resurse naturale, nevoi și piețe noi, ieftine forță de muncăși capital, noile tehnologii etc. - plasat printre cele mai importante sarcini cea mai completă analiză a mediului extern, previzionarea schimbărilor acestuia și proiectarea organizației în cea mai bună conformitate (din punct de vedere al eficienței) cu acesta.

În aceste condiții s-a dezvoltat așa-numita „școală de planificare”. Ea a folosit un aparat complex de calcul și analitic pentru prognoza și planificarea pe termen lung pentru a dezvolta o strategie care să permită companiei să realizeze conformitatea maximă a parametrilor interni cu variabilele externe de mediu și, astfel, să obțină un avantaj competitiv. Aceasta este o așa-numită abordare „prescriptivă” a formării unui plan strategic pe termen lung, în mare măsură dependentă de reprezentativitatea, consistența, omogenitatea, comparabilitatea și acuratețea datelor utilizate în calcule.

Expansiunea organizațiilor în anii 60 a dus la creșterea presiunii asupra organizațiilor din mediul extern. Variabilitatea factorilor externi a atins un punct peste care adaptarea la ea prin schimbarea planului inițial este pur și simplu ineficientă. Apoi s-a remarcat că multe decizii „mici” pe care o organizație le ia constant în conformitate cu condițiile externe și interne formează, prin metoda reflexivă a „încercării și erorii”, un anumit curs de acțiune, care este o strategie. Această abordare a fost numită „incrementalism logic”. Printre principalele critici se numără atenția insuficientă acordată stabilirii raționale a obiectivelor de către manageri, o posibilă decalare a ritmului de „învățare” a organizației din dinamica schimbărilor din mediul extern și costul prea mare al metodei „încercare și eroare”. .

Creșterea în continuare a organizațiilor bazată pe diversificare, valorificarea economiilor de scară în condiții de marketing de masă și cerere globală a fost construită pe modele de planificare a portofoliului. Cu toate acestea, instabilitatea macroeconomică din anii 70 (criza petrolului, creșterea dobânzilor etc.), care a scos la iveală imperfecțiunea metodelor de prognoză pe termen lung existente și inacceptabilitatea acestora într-un mediu instabil, a contribuit la discreditarea acestor modele.

Dezvoltarea în continuare a modelelor analiza strategica sa bazat nu pe prognoza pe termen lung, ci pe analiza competitiei si pozitionarea strategica. Procesul de strategie a fost ghidat acum de factori care anterior nu au fost luați în considerare deloc în analiza strategică, cum ar fi dimensiunea companiei și numărul de concurenți. Acest lucru a făcut posibilă fundamentarea teoretică a dobândirii și utilizării avantajului competitiv datorită poziționării corecte a companiei într-o industrie atractivă. Printre dezavantajele acestor abordări au fost caracterul static al analizei, atenția excesivă la mediul organizației mai degrabă decât la capacitățile sale interne; la concurență, dar nu la cooperare.

Astfel, se poate observa că dezvoltarea școlilor de management strategic a urmat schimbările care au avut loc în mediu, care au afectat atât forțele productive ale societății, cât și, în consecință, factorii de avantaj competitiv, cât și însăși esența relațiilor concurentiale - adică, o astfel de dezvoltare în sine a avut loc în conformitate cu modelul „reflexiv”.

Prin urmare, astăzi relevanța unei noi perspective asupra analizei strategice a devenit evidentă mai ales ca urmare a noilor schimbări fundamentale în mediu, care aduc o schimbare a întregii filozofii a afacerilor, unul dintre denumirile căreia este globalizarea.

Disponibilitatea largă a resurselor a făcut imposibilă obținerea unui avantaj competitiv în exploatarea condițiilor externe de afaceri. Interpenetrarea și interdependența crescândă a economiilor țărilor dezvoltate și în curs de dezvoltare (în orice combinație) este vizibilă cu ochiul liber nu numai în comerț, ci și, mai important, în balanța de plăți în ansamblu - piețele nu numai pentru mărfuri, dar şi pentru factorii de producţie au devenit internaţionali. Specializarea internațională a forței de muncă și distribuția lanțurilor de producție și tehnologice și, în consecință, crearea unui mecanism global de formare a valorii de consum contribuie la unificarea în continuare a afacerilor și a politicii.

O singură piață globală de capital, rezultatul consolidării treptate a platformelor naționale de tranzacționare, în care există din ce în ce mai puține oportunități de arbitraj direct, îi face pe toți ostatici la evenimentele de pe cealaltă parte a globului. Astfel, sarcina monitorizării mediului necesară întocmirii planurilor strategice bazate pe metodologii prescriptive, reflexive și de poziționare strategică a devenit semnificativ mai complexă - toate companiile din lume, activând pe piețe similare, conexe și chiar diferite, cu sau fără experiență similară. , pot și ar trebui să fie considerați potențiali concurenți. Deschiderea piețelor naționale le permite să intre în interacțiune concurențială directă în orice moment.

O gamă completă de oportunități globale sunt, de asemenea, disponibile, dar într-un mediu în schimbare, organizațiile nu au unde să se ancoreze. Ideologia analizei mediului, concurenților, prezicerea schimbărilor acestuia și a dinamicii situației și, pe baza datelor obținute, construirea unei organizații care să extragă un efect comercial din utilizarea oportunităților își pierde în sfârșit din relevanță. Prin urmare, din ce în ce mai mult, în căutarea unui avantaj competitiv, organizațiile se uită spre interior, încercând să identifice în interiorul lor acele abilități în jurul cărora își pot construi un spațiu de afaceri. Modele de astfel de analiză și planificare au fost dezvoltate de școala de resurse, abilități și competențe de mai bine de 10 ani.

Relevanța formulării unei astfel de probleme se datorează deja faptului că școlile clasice de planificare strategică nu sunt capabile să explice existența unor fenomene de afaceri din anii '90. De exemplu, Wal-Mart a avut o rentabilitate de două ori mai mare decât concurenții săi în ultimii douăzeci de ani; profiturile companiei aeriene americane Southwest Airlines au prezentat o tendință ascendentă constantă, în timp ce pierderile întregii industrii în ansamblu s-au ridicat la aproximativ 10 miliarde de dolari (din 1990 până în 1993); Stocurile Nucor Steel au crescut constant de-a lungul anilor 1980 și 1990, în timp ce majoritatea producătorilor de oțel fie s-au stabilizat, fie au scăzut. Toate cele trei companii listate operează în sectoare tradiționale ale economiei pe o piață matură și, în același timp, au putut, aparent datorită dezvoltării factorilor interni, să ocupe poziții de lider. Sarcinile de identificare și utilizare a acestor factori s-au reflectat în dezvoltarea analizei și managementului strategic bazat pe resurse, care a devenit un incubator de idei despre competențe și abilități.

Se observă că dezavantajul noii școli de strategie - cuprinzătoare, dar detașabilă - este vârsta relativ fragedă, motiv pentru dezvoltarea insuficientă a modelelor analitice. După cum se va demonstra mai jos, discuțiile moderne dintre adepții săi nu depășesc aparatul conceptual și terminologic și conceptele generale, precum și doar abordări ale formării unei metodologii de analiză. Se crede că dezvoltarea ulterioară a noii școli de strategie va rezolva această problemă, în special, mai jos se va încerca prezentarea unor idei pentru umplerea vidului metodologic.

În plus, se observă adesea că atunci când se analizează parametrii interni ai unei organizații, importanța mediului în formarea avantajului competitiv este subestimată. Mai jos vom demonstra inconsecvența unor astfel de comentarii, cel puțin în raport cu unele lucrări în acest domeniu.

Înainte de a prezenta istoria dezvoltării acestui domeniu de analiză și management strategic, este important de menționat că unii autori notează apariția școlii a cincea. Condiționată de noile realități ale postindustrialismului din țările industrializate, această școală se bazează nu pe concurență, ci pe cooperare ca bază pentru existența, dezvoltarea și prosperitatea afacerilor. În același timp, cea mai eficientă organizare a unei astfel de cooperări între concurenți este construită tocmai pe complementaritatea abilităților și competențelor organizațiilor participante. Prin urmare, este deosebit de important să înveți cum să identifici competențele și abilitățile pentru a le atinge configurația optimă în cadrul parteneriatului sau alianței care se creează.

Din punct de vedere istoric, în literatură, diverși termeni sunt folosiți în mod egal pentru a se referi la concepte similare - puncte forte, abilități, competențe, abilități, cunoștințe organizaționale, atuuri invizibile. Kenneth Andrews, de exemplu, folosește termenul „competență distinctivă” pentru a defini tipul de activitate în care excelează o organizație. Prahalad și Hamel, în lucrările fundamentale care au determinat în mare măsură dezvoltarea ulterioară a acestei școli de management strategic, folosesc termenul de „competență de bază” pentru a desemna un set de abilități și tehnologii, masa de cunoștințe și experiență acumulată la întâmplare de o organizație, care devine baza unei competiții de succes... Unele lucrări, pentru a sublinia importanța „învățării colective ale companiei”, folosesc termenul „capacitate” sau „capacitate de bază” pentru a se referi la dinamica specifică a proceselor de învățare. Toți acești termeni sunt similari prin aceea că se referă la capacitățile unice, cunoștințele și modelele comportamentale stabilite ale unei organizații, care sunt o sursă potențială a avantajului său competitiv.

De fapt, ideea că capacitățile interne ale unei organizații sunt o componentă importantă a avantajului competitiv nu este în sine nouă și poate fi găsită în primele lucrări ale școlii „prescriptive”.

În 1957, cu cartea sa Leadership in Administration, Selznick a devenit unul dintre primii autori care au observat că factorii interni ai unei organizații, cum ar fi personalul sau experiența acumulată, determină probabilitatea de succes în implementarea politicilor. Susținând că în afaceri trecutul determină prezentul și anume că în cursul dezvoltării sale o organizație își dezvoltă un anumit „caracter”, pe care el l-a numit „competență distinctivă”, manifestată printr-o serie de „abilități și limitări speciale” cuprinse într-un „un sistem instituțional care se conturează în timp, influențând competența organizației de a forma și a adera la anumite strategii.” În același timp, o astfel de competență distinctivă, care poate fi folosită într-un tip de activitate, poate juca un rol de reținere și poate deveni o „incompetență distinctivă” în altul; arta managementului, potrivit autorului, constă tocmai în capacitatea să-și formeze opinia corectă cu privire la respectarea de către organizație a sarcinii și strategiei sale. De exemplu, luăm în considerare o companie de atelier pentru producția individuală de bărci și iahturi, a cărei conducere decide să înceapă producția în masă de bărci de mare viteză cu costuri reduse. Aventura a eșuat deoarece istoria și cultura organizației nu s-au potrivit cu noile provocări. Astfel, conchide Selznick, influența factorilor sociali interni ai unei companii este la fel de importantă, dacă nu mai importantă, decât starea pieței.

Această concluzie a avut o influență serioasă în acei ani asupra multor lucrări de strategie de afaceri, în care au început să sublinieze că dezvoltarea strategiei și căutarea de noi oportunități sunt de neconceput fără capacitatea internă de a implementa deciziile luate, sau cel puțin probabilitatea. a dobândirii acestora. Astfel, în cartea sa „Corporate Strategy” Ansoff oferă un șablon de listă de abilități și resurse, așa-numita „grilă de competențe”, care ar trebui compilată în mod regulat atât pentru companie în sine, cât și pentru concurenți, pentru a realiza analiza comparativași identificarea puterii relative a concurenților pe o anumită piață. Acest model analitic a făcut posibilă justificarea deciziilor strategice, în special în ceea ce privește diversificarea afacerilor.

O căutare mai profundă a oportunităților de a lega capacitățile organizaționale și factorii externi de mediu a fost realizată în conceptul de extragere a avantajului competitiv din corelarea competențelor distinctive și a capacităților existente, descris în lucrările unor autori celebri ai Școlii de Afaceri Harvard precum Learned, Christensen, Andrews and Gut (Learned, Christensen, Andrews and Gut). Guth) în anii 1960. O serie de publicații ale acestora au condus la apariția unui model binecunoscut de analiză strategică a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților externe și amenințărilor unei companii.

La începutul anilor 1970, evoluțiile în acest domeniu de management strategic au încetinit considerabil. Unul dintre motivele pentru aceasta a fost dificultatea evaluării practice a punctelor forte și slabe ale companiei. În studiul său despre capacitățile companiei, Stevenson constată că managerii din aceeași companie sunt rareori de acord asupra propriilor puncte tari și slabe; în special, managerii de la nivelurile superioare ale ierarhiei tind să supraestimeze punctele forte, în timp ce managerii de conducere de mijloc și inferior sunt adesea mai pesimiști. iar metodele rare de determinare a punctelor forte și a punctelor slabe se bazează pe evaluarea experților.

Pe de altă parte, chiar fundamentele planificării strategice au fost puse sub semnul întrebării. În 1985, Harvard Business Review a publicat o publicație a lui Robert Hayes, în care autorul a criticat dur practica existentă atunci de dezvoltare a strategiei, care a început cu stabilirea obiectivelor și abia apoi a rezolvat problema determinării modului de atingere a obiectivelor. „Nu ar trebui să faci planuri și apoi să cauți modalități de a le implementa; în schimb, este necesar să se creeze capabilități și să se faciliteze planuri pentru utilizarea lor”.

În plus, în cartea sa „Mobilizarea activelor invizibile”, Hiroyuko Itami a subliniat, de asemenea, necesitatea de a se construi pe punctele forte ale unei companii sau așa-numitele „active invizibile”, care au fost definite ca atribute ale companiei care au potențialul de a crea profituri. , dar nu sunt prezentate. în bilanț, cum ar fi: reputație, brand, cunoștințe și experiență tehnice, loialitatea clienților. Autorul a subliniat în special caracterul durabil al sursei de avantaj competitiv format din activele invizibile.

Astfel, pentru acești autori, analiza strategică a început inevitabil cu luarea în considerare a capacităților și resurselor interne ale companiei. Această abordare s-a reflectat mai pe deplin în dezvoltarea școlii de resurse de planificare și management strategic, care a început în anii 80.

Premisa teoretică centrală pentru acest grup de autori a fost conceptul de organizare ca interconectare a resurselor specializate care sunt utilizate pentru a atinge o poziție privilegiată pe piață, adică un avantaj competitiv sustenabil. Dezvoltarea unei companii, în acest caz, este un proces continuu de achiziție, dezvoltare și extindere a capacităților sale de resurse și, întrucât cursul de dezvoltare al fiecărei companii este strict individual, resursele disponibile companiilor sunt diferite. Strategia fiecărei companii, așadar, se formează cu scopul de a utiliza exact setul de resurse de care dispune. Astfel, istoria unei organizații, experiența, caracterul și cultura, punctele forte și abilitățile unei organizații sunt toți factori care influențează formarea strategiei și determină succesul acesteia.

Acest concept este aplicabil atât la nivelul unităților strategice de afaceri, cât și la nivel guvernanța corporativă. La nivelul unităților de afaceri individuale, avantajul competitiv este derivat din resursele și capacitățile unice inerente companiei care nu pot fi ușor copiate sau achiziționate de concurenți. La nivel corporativ, pachetele de resurse și capabilități pot fi utilizate în diferite activități pentru a produce o gamă largă de produse finale. Astfel, succesul unei strategii corporative se bazează pe acumularea de resurse și capabilități și exploatarea acestora în conformitate cu condițiile pieței în modul de creare a unităților de afaceri.

Ca rezultat, atributele, capacitățile și resursele companiei devin o ancoră mai fiabilă atât pentru strategia de afaceri, cât și pentru strategia corporativă decât variabilele de mediu în schimbare și cerințele pieței.

În general, strategia de dezvoltare a unei organizații ar trebui să urmărească dezvoltarea afacerii „ca metodă de activitate umană oportună care vizează obținerea unui anumit beneficiu comercial prin crearea și vânzarea valorilor de utilizare solicitate de societate”. Întrucât funcția sistemică a afacerilor este de a transforma oportunitățile existente în mediu pentru a satisface nevoile sociale în vederea obținerii unui efect comercial, dezvoltarea organizației ar trebui să se bazeze pe realizarea posibilităților de formare a utilității sale funcționale în macrocosmos.

Însăși existența unei organizații este determinată de cererea pentru funcția sa în macrocosmos. Cu toate acestea, această funcție poate fi înțeleasă și evaluată doar prin imaginarea organizației ca un element al macrosistemului. Din aceste poziții, paradigma tectocentrică a teoriilor clasice de planificare strategică, care afirmă importanța conservării organizației ca formă de activitate colectivă oportună a oamenilor, încetează să facă față provocărilor cu care se confruntă teoreticienii și practicienii moderni în management.

În ciuda complexității structurii interne a unei organizații moderne, supraviețuirea acesteia nu este asociată cu păstrarea ordinii stabilite, ci cu implementarea și dezvoltarea unei funcții sistemice, deoarece „nu orice ordine este creativă, ci doar ceea ce este oportun. .” Pentru a separa problemele strategice ale existenței și dezvoltării unei organizații, este indicat să se introducă conceptul de sistem de afaceri, care pare a fi un „sistem de relații în cadrul organizației, în mediul ei extern, în industrie și pe piața." Introducerea conceptului de sistem de afaceri și utilizarea acestuia împreună cu conceptul sistem economic forțează o schimbare a accentului analitic. Dacă scopul și criteriul pentru eficacitatea funcționării sistemului economic este satisfacerea nevoilor sociale prin procesele de producție, distribuție, schimb și consum bunuri materiale, atunci scopul sistemului de afaceri este obținerea unui efect comercial. Iar satisfacerea nevoilor sociale este doar un mijloc, dar nu un scop, și tocmai din aceste poziții sunt luate în considerare aceleași procese de producție, distribuție, schimb și consum de bunuri materiale în sistemul de afaceri.

În general, un sistem de afaceri poate uni mai multe organizații, în măsura în care activitățile fiecărei organizații individuale se vor încadra în logica de execuție și vor fi un element al funcției de sistem a întregii afaceri în contextul sistemului de afaceri. Devine clar că în acest caz devine nepractic să se analizeze mediul fiecărei organizații individuale, deoarece accentul se îndreaptă către mediul întregului sistem de afaceri în ansamblu, adică spațiul de afaceri. Modelul spațiului de afaceri este prezentat în Fig. 1.

Orez. 1. Model de spațiu de afaceri

În scopul dezvoltării ulterioare a metodologiei din acest articol, vom presupune că granițele sistemului de afaceri coincid cu granițele organizației, adică o organizație separată este purtătoarea funcției de sistem a afacerii. Problemele cooperării inter-organizaționale în cadrul sistemului de afaceri, problemele de integrare a lanțurilor valorice ale consumatorilor nu sunt luate întâmplător: tonurile de bază vor pune bazele analizei funcționale a sistemului de afaceri, care, pe măsură ce devine mai complex, nu va face decât dobândiți noi proiecții, achiziționând modele analitice ale căror reguli de construcție sunt oferite mai jos.

Conținutul funcției organizației și eficacitatea implementării acesteia sunt stabilite în condițiile interne ale organizației, care sunt un ansamblu de condiții de producție, tehnologice, financiare, economice, socioculturale, organizatorice, tehnice și administrative. Modelarea condițiilor interne constituie baza fundamentală pentru o analiză ulterioară. Împreună cu condițiile externe (economice, politice și juridice, socioculturale, tehnologice), ele determină setul de resurse de care dispune organizația, precum și forma și conținutul proceselor sale de afaceri, care au ca rezultat un produs care satisface nevoile sociale (vezi Fig. 2).

Orez. 2. Condiţiile interne ale organizaţiei

Clasificarea resurselor are loc pe o bază calitativă. Alocați resurse financiare, fizice, umane și organizaționale. Resursele financiare includ capitalul propriu și împrumutat, rezultatul reportat; resursele fizice includ activele fixe: mobile şi imobiliare, clădiri și structuri, mașini și echipamente; resursele umane constau în cunoștințe, experiență, calificări, capacitatea de a judeca și de a-și asuma riscuri; Resursele organizaționale nu sunt doar istoria, reputația, relațiile stabilite, încrederea, ci și cultura organizațională internă.

De asemenea, propunem să folosim termenul „capacități” pentru a ne referi la procesele de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri este o ramură independentă a științei managementului, ale cărei metode sunt în mare parte împrumutate din sistemele de proiectare a instalațiilor de producție. Un proces de afaceri poate fi reprezentat vizual ca o anumită procedură, a cărei organizare și management, cu implicarea resurselor necesare, ne permite să obținem un anumit rezultat din obiectul original (vezi, de exemplu, Fig. 3).

Un proces de afaceri, într-o vedere structurală, poate avea un număr nelimitat de atașamente. Este ușor de observat că la cel mai înalt nivel de abstractizare, acest model reflectă funcția de sistem a sistemului de afaceri în ansamblu. Creșterea detaliilor duce în mod logic la o muncă elementară indivizibilă. O „capacitate” poate fi numită un proces de afaceri la orice nivel. Conținutul semantic al conceptului de „capacitate”, care s-a dezvoltat în școlile de planificare strategică, nu contrazice înțelegerea acestuia ca proces de afaceri. În același timp, identificarea propusă ne permite să folosim în scopul acestei analize cea mai largă gamă de instrumente existente pentru modelarea organizațiilor și proceselor de afaceri.

Orez. 3. Reprezentarea informaţională a procesului de afaceri

O organizație are astfel un număr mare de capacități, a căror clasificare devine o sarcină separată. Pentru a simplifica această sarcină, puteți utiliza modelul de clasificare a proceselor de afaceri propus de American Quality Association (vezi Figura 4). În conformitate cu această clasificare, toate procesele de afaceri sunt fie funcționale, adică formând direct conținutul sistemului de afaceri și procedura de îndeplinire a funcției sale, fie structurale, adică au drept scop menținerea și dezvoltarea infrastructurii sistemului de afaceri, asigurându-i existenţa reală ca atare.

Ca urmare a executării secvenţial-paralele a proceselor (capacităţilor) de afaceri care alcătuiesc un sistem de afaceri construit într-un anumit mod, capacităţile care există în spaţiul de afaceri sunt folosite pentru a satisface nevoile existente. Cunoașterea modului de implementare, organizare și gestionare a unui astfel de sistem și a elementelor sale constituie „competențe” (Fig. 2).

Orez. 4. Clasificarea proceselor de afaceri

În general, conceptul de „competență” poate avea două semnificații: 1) gama de competențe acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar și 2) cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu. Pe baza celui de-al doilea înțeles de bază, definim că „competența” este o resursă specială de informații care conține experiență, cunoștințe și abilități despre modul de organizare și gestionare a resurselor și proceselor de afaceri (abilități de organizare) pentru atingerea obiectivelor stabilite, al căror purtător este individual. sau colectiv sunt angajați. Competențele sunt, de asemenea, caracterizate printr-o ierarhie în conformitate cu ierarhia abilităților și prioritatea resurselor sub „controlul” lor.

Utilizarea capacităților organizației duce la adăugarea unei anumite cote de valoare de utilizare produsului final, care apare ca urmare a interacțiunii lor organizate. În general, afacerea în ansamblu poate fi reprezentată ca un proces de producere a valorilor de utilizare, ca o succesiune de consum a unor valori de utilizare achiziționate pe piața furnizorului, transformarea acestora și adăugarea unei noi valori de utilizare, urmată de implementarea în societate a valorii finale de utilizare, învelită în învelișul unui produs. Este „interfața” produsului care permite ca capabilitățile interne ale sistemului de afaceri să fie percepute de către consumator (vezi Figura 5).

Orez. 5. Structura produsului ca oferta de piata a companiei

Competențele, la rândul lor, ca un fel de cunoștințe interne, sunt inaccesibile percepției directe a consumatorului, precum și, conform rezultatelor cercetării, a managerilor înșiși. Ele își găsesc expresie indirectă în valoarea de utilizare a produsului final prin eficiența utilizării capacităților și resurselor într-un sistem de producție și organizare cu o anumită configurație.

Competența cheie este o competență de ordin superior care este implicată în crearea celei mai mari valori de utilizare, care este cunoștințele colective care vă permit să organizați și să gestionați utilizarea altor competențe și abilități, creând astfel o valoare de utilizare suplimentară.

Adiționalitatea valorii de utilizare creată de competența de bază este cea care dezvăluie natura sa sinergică (vezi Fig. 6). În același timp, existând practic în afara dimensiunilor capacităților și produselor, competența de bază nu este derivată din nevoile pieței - fiind într-o oarecare măsură universală, este capabilă să ofere acces (fiind o „cheie”) la o serie de piețe care pot să fie foarte diferiți unul de celălalt.

Astfel de proprietăți ale competenței de bază au fost observate de Praalad și Hamel. Literal, ei au scris că „o competență de bază are trei proprietăți principale: ... în primul rând, oferă acces potențial la o gamă largă de piețe, în al doilea rând, adaugă valoare de utilizare semnificativă produsului final, perceput de cumpărător, în al treilea rând, este necesită costuri mari și efort pentru a copia competența de bază a unui concurent.” Diverși autori au propus alte caracteristici ale competenței de bază. Până în prezent, au fost identificate opt proprietăți esențiale.

Orez. 6. Modelul competențelor de bază

În primul rând, competențele de bază sunt în mod inerent complexe. Este derivat dintr-un set de resurse și abilități, este destul de greu de identificat, este invizibil. O competență de bază specifică poate fi utilizată numai în cadrul sistemului de afaceri în care există, adică este inerentă doar unei configurații date de resurse și capabilități. Competența, spre deosebire de alte active organizaționale, nu se uzează din cauza utilizării. Dimpotrivă, și un număr de autori au remarcat acesta ca fiind principalul avantaj strategic care apare atunci când se formează un avantaj competitiv bazat pe competență, se dezvoltă, se îmbunătățește calitatea, eficiența utilizării sale crește semnificativ - acesta este cel mai durabil și mai lung- activ pe termen al organizației. În același timp, competența cheie este inimitabilă, adică nu poate fi copiată sau utilizată direct de concurenți și este de neînlocuit - nu poate fi înlocuită cu o altă competență. Competența de bază a unei organizații, cel mai adesea, este inițial mai bine dezvoltată decât concurenții săi și este orientată către client (prin definiție). Și, în sfârșit, deoarece o competență de bază include un set de alte competențe și abilități, poate fi folosită pentru a le consolida reciproc.

Competența cheie se află la intersecția condițiilor interne de afaceri și a preferințelor consumatorilor; aceasta este cunoștințele a căror utilizare depinde de obținerea cotei maxime a valorii de utilizare. Creșterea valorii adăugate pentru consumator prin dezvoltarea competențelor cheie stă la baza obținerii unui avantaj competitiv durabil. Valoarea de utilizare mai mare a unui produs poate fi folosită pentru a implementa două tipuri de strategii de bază - diferențierea și conducerea costurilor. Aceasta sugerează că competența de bază oferă posibilitatea de a câștiga în competiție atât un avantaj calitativ legat de proprietățile produsului, cât și un avantaj cantitativ legat de o poziție financiară mai puternică. În plus, aceasta revine la concluzia exprimată mai devreme despre natura universală a competenței-cheie, care oferă oportunități de manifestare a acesteia pe piețele de consum și pe cele industriale.

Amânând această concluzie pentru o analiză ulterioară, observăm că, în acest caz, analiza competențelor ar trebui să acopere laturile calitative și cantitative, adică să evalueze nu numai consumatorul și avantaje de piata, dar și parametrii financiari de dezvoltare de-a lungul traseului competenței cheie, i.e. ca o primă aproximare, ponderea costurilor suplimentare și a profiturilor.

Scopul unei analize strategice a unei competențe de bază este de a oferi o nouă bază pentru formarea unui plan strategic, a cărui implementare duce la apariția (menținerea) unui avantaj competitiv durabil, precum și de a evalua potențialul acestui planifică din perspectivă starea financiarași capacitățile organizației sau ale sistemului de afaceri în ansamblu.

Scopul stabilit este împărțit în mai multe sarcini. În primul rând, este necesar să modelați structura interna relațiile și interdependența dintre resursele existente, capacitățile și competențele inerente sistemului de afaceri. În general, acest lucru se face după cum urmează.

În procesul de modelare a proceselor de afaceri ale unei organizații, sunt identificate capacitățile și resursele implicate în crearea unui produs și contribuția acestora la valoarea sa de utilizare finală. Structura calitativă a valorii de utilizare în ceea ce privește importanța și prioritatea pentru consumator a proprietăților percepute ale produsului și vânzarea însoțitoare a serviciilor sunt determinate în procesul de chestionare directă. Identificarea inițială a unui set de competențe are loc în procesul de familiarizare cu funcționarea sistemului de afaceri și se construiește prin metoda evaluării expertizei în colaborare cu personalul de conducere.

Este important să se determine care procese (abilități) de afaceri creează ponderea maximă a părții prioritare a cumpărătorului din valoarea de utilizare și ce resurse sunt implicate în aceasta. Din rândurile de combinații operaționale și legate de piață de abilități și resurse clasificate în acest fel, se identifică indirect ierarhia competențelor existente și, în consecință, competența cheie este identificată ca organizarea și gestionarea creării cotei maxime de „calitate”. valoare de utilizare corespunzătoare majorității nevoilor.

În cazul în care produsul nu ocupă o poziție de lider pe piață, iar sarcina nu este de a identifica cu exactitate competența cheie existentă, ci mai degrabă de a determina competența țintă care trebuie dobândită din exterior sau dezvoltată în cadrul sistemului de afaceri , apoi pe baza rezultatelor unei analize a gamei de oferte existente de oferte de piata concurente ale diverselor companii, precum si a preferintelor consumatorilor, o structura ipotetica si o ierarhie a resurselor si abilitatilor necesare satisfacerii piața țintă(pentru a reduce costurile și timpul de adaptare, pe cât posibil pe baza structurii existente), și se determină competențele țintă și competențele cheie.

Din punct de vedere tehnic, sarcina de a efectua acest gen de analiză „contor” este rezolvată prin completarea secvenţială a unui set de matrici relaţionale cu date secundare obţinute în urma analizării informaţiilor primare şi a obţinerii de rezultate pe matrice sintetice. Prin urmare, pentru realizarea acestei etape de lucru este necesară o bază materială și tehnică adecvată de instrumente de tehnologie a informației, constând din hardware standard și original produs software. În celulele matricelor, gradele de dependență sau puterea vectorilor de control între abilitățile, resursele și competențele organizației sunt indicate secvențial, prin urmare cheia construirii unui instrument software este aparatul matematic pentru recalcularea coeficienților analitici corespunzători în integrale. indicatori sintetici.

Rezultatele acestei etape de analiză sunt o ierarhie de sprijin a competențelor (existente și țintă) indicând pentru fiecare gradul necesar de dezvoltare și implicare în procesul de management.

Pe baza acestor informații, deja la a doua etapă, se formează direct un plan de acțiune, ai cărui parametri financiari se calculează pe baza costurilor necesare pentru formarea sau reorganizarea bazei de competențe, abilități și resurse și creșterea input-ului. fluxurilor financiare, prezis ca urmare a extinderii cotei de piata cu valoarea segmentului tinta, care are un set de nevoi identificate in fazele incipiente de analiza. Această etapă a formării planului strategic se desfășoară folosind metode generale acoperite pe scară largă în literatura de specialitate și, prin urmare, nu este inclusă în zona problematică a acestui articol.

Secvența de planificare strategică bazată pe competențele cheie ale organizației, descrisă mai devreme, este prezentată largit în Fig. 7.

Orez. 7. Schema generala analiza competențelor cheie

Planificarea strategică se bazează pe rezultatele ierarhizării competențelor organizației, realizate în conformitate cu condițiile externe și interne ale sistemului de afaceri. Adică, stabilirea obiectivelor strategice, în conformitate cu logica școlii de competențe, devine derivată din competențele existente.

Luând ca bază pentru definirea „competenței cheie” a unei organizații caracteristicile date acestui fenomen de Praalad și Hamel, putem ajunge la concluzia că competențele cheie ar trebui să includă acele competențe care acoperă majoritatea proprietăților bunurilor și serviciilor. produs de organizație (vezi Fig. 8).

Orez. 8 Competențe cheie ca sursă a celui mai mare număr și varietate de proprietăți de bunuri și servicii

Prin urmare, dintre întregul set de competențe organizaționale luate în considerare, cele cheie vor diferi de cele non-cheie tocmai prin gradul (adică cantitatea și puterea) de închidere a proprietăților bunurilor și serviciilor asupra acestora.

Competențele sunt derivate din capacitățile organizației. Capabilitățile sunt mediate de resursele de care dispune organizația. Resurse necesare determinată de proprietățile de consum ale bunurilor și serviciilor.

Astfel, se construiește lanțul analitic prezentat în Fig. 9:

Orez. 9. Secvența analizei competențelor cheie

De exemplu, a fost efectuată o analiză a competențelor cheie pentru compania Forte IT, care este angajată în dezvoltarea și implementarea sistemelor de telefonie computerizată bazate pe hardware Dialogic.

În general, sistemele de telefonie computerizată pot fi caracterizate ca aplicații de serviciu bazate pe integrarea unei linii telefonice și a unui calculator, permițând procesarea apelurilor telefonice primite într-un anumit mod folosind un computer. Pe baza tehnologiilor de telefonie computerizată, produse precum Sisteme de informare, mesagerie vocală, redirecționare a apelurilor, însoțitor automat, sisteme de notificare, vot la distanță, teleloterie, automatizarea facturării pentru utilizarea unui canal de comunicare etc.

Compania oferă o gamă largă de soluții atât pentru operatorii de telecomunicații, cât și pentru clienții corporativi. Produsul este un complex software și hardware, care, de regulă, se formează la cheie și este fie transferat către client (în cazul unei comenzi corporative, sisteme mici și mijlocii), fie sunt furnizate servicii de instalare. de catre specialistii companiei la client (operator telecom, proiecte mari) ca intr-o forma separata si in integrare cu alte sisteme existente.

După livrare, clientului i se asigură servicii de întreținere post-vânzare pentru sistem în perioada de garanție și, de asemenea, pe bază contractuală, sunt furnizate servicii pentru scalarea și extinderea funcționalității sistemelor.

Este imediat necesar să faceți o rezervare că sistemele pentru clienții corporativi au valoare adăugată scăzută și costuri specifice mari de tranzacție. Astfel de sisteme sunt considerate un produs necesar pentru prezenta pe aceasta piata, insa acest segment nu este un segment tinta pentru companie. Astfel, sarcina analizei s-a concentrat pe identificarea competențelor cheie ale companiei Forte IT ca bază pentru planificarea strategică a unei afaceri existente de producție și vânzare de sisteme de telefonie computerizată pentru operatorii de telecomunicații.

În prezent, următoarea linie de produse a fost dezvoltată pentru operatorii de telecomunicații, prezentată în tabel. 1.

Pentru a completa informațiile despre linia de produse a companiei, este de remarcat faptul că toate sistemele clienților corporativi sunt construite pe platforma IntelleScript, unde este posibilă crearea oricărei aplicații de telefonie computerizată în conformitate cu cerințele clientului privind funcționalitatea: o soluție de interes către client este creat din blocuri funcționale existente.

tabelul 1
Linie de produse pentru operatorii de telecomunicații

În general, pentru fiecare tip de aplicație există, în principiu, două soluții - pur hardware și software-hardware. Piața soluțiilor hardware include giganți precum AT&T, Ericsson, Motorola etc. Acestea sunt, s-ar putea spune, soluții tradiționale - sisteme de arhitectură închisă și cost ridicat, de mai multe ori, uneori mai mult de câteva ordine de mărime, mai mari decât costul. a sistemelor software și hardware.

Acestea din urmă - realizări ale tehnologiei moderne de calcul - există sub forma unui computer compatibil IBM (configurație „obișnuită” sau industrială), a unei plăci de telefonie și a unui software Dialogic. Costul unor astfel de sisteme este semnificativ mai mic, timpul de implementare este redus, datorită utilizării plăcilor de la un producător, standardele sunt unificate, în același timp, datorită utilizării unui pachet software, se impun cerințe sporite asupra defecțiunii toleranța sistemelor, în special în domeniile operatorilor de telecomunicații care furnizează servicii plătite.

În cadrul unei serii de interviuri atât cu angajații companiei, cât și cu reprezentanții clienților săi, au fost identificate principalele cerințe primare pentru proprietățile produselor companiei și a fost realizată detalierea lor pe două niveluri. Rezultatele sunt prezentate în tabel. 2. Pe viitor, această structură detaliată a valorii de utilizare a ofertei comerciale a companiei ne permite să înțelegem ce componente interne și în ce proporții alcătuiesc proprietatea finală a produsului percepută de consumator, ce abilități, resurse și competențe și să în ce măsură sunt implicate în producția acestor componente, ceea ce va ajuta la concentrarea mai precisă a activităților planului strategic.

masa 2
Identificarea proprietăților de consum ale produselor și a structurii valorii de utilizare

Utilizând metoda analizei comparative multivariate, proprietățile primare au fost clasate în ordinea importanței pentru operatorii de telecomunicații. Această metodă vă permite să clasați un set de factori, fiecare dintre care nu poate fi cuantificat direct. Creierul uman este în general incapabil să tragă concluzii clare cu privire la importanța relativă a mai mult de trei sau patru factori necantitativi la un moment dat. Prin urmare, pentru a rezolva o astfel de problemă, se folosește o metodă care se bazează pe evaluarea unui set complet de combinații a doi factori (vezi Fig. 10).

În matricea de comparare a combinațiilor a doi factori (Fig. 10), cel mai important este marcat (aprecierea se face prin metoda experta), apoi se calculează numărul de „puncte” primite de fiecare factor și, în funcție de punctajele obținute, se formează o ierarhie a factorilor în funcție de gradul de importanță: cu cât scorul este mai mare, cu atât proprietatea este mai importantă. Dacă mai mulți factori obțin același număr de puncte, atunci aceștia sunt clasați în conformitate cu opinia inițială a experților cu privire la importanța lor, marcată în matrice.

Rezultatele unui astfel de clasament al proprietăților produselor Forte-IT sunt prezentate în Fig. unsprezece.

Totodată, s-au derulat lucrări de analiză a condițiilor interne ale afacerii, identificând resursele, abilitățile și competențele companiei (vezi lista și descrierea în Fig. 12). Relația dintre ei a fost evaluată pentru trei grupuri de relații pereche:

• 1 grup- relaţii (proprietăţi, resurse);
• a 2-a grupă- relații (resurse, abilități);
• 3 grupa- atitudini (abilităţi, competenţe).

Dacă prin X = (x1, x2, x3, ... , xn) desemnează multe proprietăți de bunuri și servicii prin Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- multe resurse prin Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- multe abilități, și prin C = (c1, c2, c3, ..., cl)- un set de competențe, apoi grupele de relații stabilite pot fi specificate prin matrice, respectiv, (XY), (YZ), (ZC).

Pentru exemplul luat în considerare cu firma Forte-IT, relațiile specifice vor fi specificate prin matricele prezentate în Fig. 13 (săgețile arată vectori de influență, celulele matricei conțin estimări cantitative ale gradului de influență pe o scară de cinci puncte). În partea de matrice (YZ) se indică gradul de implicare a resurselor în execuția procesului și, în consecință, dependența nivelului de calitate a capacității de o anumită resursă. În mod similar, în partea de jos a matricei (ZC) este indicat gradul de dependenţă („controlabilitate”) abilităţilor faţă de fiecare competenţă identificată prin metoda expertului. Atitudine (X Y) arată gradul de „implementare” a fiecărei resurse în proprietățile individuale ale produsului și, în consecință, gradul de dependență a proprietăților de calitatea resurselor corespunzătoare.

Orez. 10. Formular pentru efectuarea analizei comparative multivariate

Pentru a determina modul în care proprietățile bunurilor și serviciilor companiei Forte-IT sunt legate de competențele sale, i.e. pentru a obține relația (XC), vom efectua o închidere secvențială a relației (X Y) pe atitudine (ZC) folosind o regulă simplă de compunere. Dar înainte de a-l formula, rețineți că fiecare element z este definit diferit de același element x, în funcție de modul în care se comportă elementul. y. Cu alte cuvinte, construirea de relații (XZ) bazate pe relații (X Y)Și (YZ), este necesar să se compare modul în care proprietățile bunurilor și serviciilor sunt determinate de diverse resurse, iar resursele, la rândul lor, participă la implementarea capacităților companiei. Astfel, cea mai exactă evaluare cantitativă a eficacității influenței unei abilități specifice asupra formării proprietății fiecărei produse poate fi obținută prin calcularea valorii medii ponderate a gradului de utilizare a resurselor în implementarea acestei abilități, ponderată cu gradul de „implementare” a acestor resurse în fiecare proprietate specifică a produsului.

Adică, regula de compunere arată astfel:

(1)

Relaţia obţinută folosind această regulă de compoziţie este (XZ) caracterizată prin matricea corespunzătoare (Fig. 14, valori rotunjite la numere întregi).

Regula de compunere (1) se aplică în mod similar pentru a găsi închiderea relației tocmai obținute (XZ) pe atitudine (ZC)și definiții ale atitudinii (XC)(Fig. 15, valori rotunjite la numere întregi).

Astfel, în această etapă a analizei s-au obținut date despre măsura în care proprietățile produsului depind de calitatea cunoștințelor, abilităților și experienței disponibile colectiv sau individual angajaților companiei, adică de competențe. Așa cum s-a definit anterior, competențele cheie sunt cele de ordin înalt, cele care sunt cel mai implicate în formarea valorii de utilizare a bunurilor și serviciilor oferite de companie.

Orez. 11. Clasificarea proprietăților produsului după importanță

Este necesar să se țină seama de faptul că fiecare proprietate a unui produs (element al structurii valorii de utilizare) are o pondere diferită pentru consumatorul final. Adică, pentru a construi o ierarhie a competențelor, este necesar să se găsească valorile medii ponderate în coloanele matricei de relații (XC), ponderate de ierarhia cerințelor pentru proprietățile produsului, indicată în Fig. 11, unde un scor integral mai mic corespunde unei scăderi a nivelului ierarhiei competențelor (pentru rezultat, vezi Fig. 16).

Orez. 12. Resurse, abilități și competențe ale companiei

Orez. 13. Trei grupuri de relații între condițiile interne de afaceri

Această ultimă matrice ne permite să facem o concluzie fără ambiguitate despre competențele cheie ale organizației, înțelegând în același timp valoarea de utilizare a produsului ca un set de ierarhii de cerințe impuse acestuia. Aceste competențe sunt, în ordinea descrescătoare a importanței: „abilități de organizare”, „abilități de oameni” și „programare specială”.

Datele obținute în urma unei examinări amănunțite a activităților companiei și a caracteristicilor pieței sistemelor de telefonie computerizată nu sunt surprinzătoare. Este greu de argumentat că capacitatea de organizare este esențială în afaceri în general și că, fără anumite cunoștințe și experiență în acest domeniu, însuși aspectul unui produs este pus sub semnul întrebării. Pentru Forte-IT, problema organizării proces de producție este deosebit de acută - crearea unui produs necesită abilități de programare atât generale, cât și speciale, programatorii individuali sunt specializați în blocuri specifice ale produsului creat, unii dintre ei nu sunt în loc de munca permanent, dar sunt implicați după cum este necesar pentru a îndeplini anumite funcții. Capacitatea de organizare depinde de performanța aproape a tuturor capacităților companiei.

Orez. 14. Influența abilităților asupra formării proprietăților produsului

Orez. 15. Influența competențelor asupra formării proprietăților produsului

Orez. 16. Ierarhia competențelor

Abilitățile oamenilor, a doua cea mai importantă competență, nu se referă doar la construirea unei echipe eficiente. Această competență se manifestă și în formarea personalului profesionist, dezvoltarea bazei proprii de competențe de producție, schimbul de experiență și pregătirea avansată. Capacitatea de a negocia contracte profitabile se bazează în întregime pe această competență. La urma urmei, particularitatea pieței sistemelor de telefonie computerizată este absența aproape completă a indicatorilor de preț mediu al industriei sau ale pieței. Aceeași funcționalitate poate fi obținută de un operator de telecomunicații, după cum s-a menționat mai sus, în cel puțin două moduri - o soluție hardware și o soluție software-hardware; în plus, în categoria soluțiilor software-hardware pot exista oferte de la o duzină de companii, diferentele de pret intre care pot ajunge la o singura comanda. În același timp, un preț prea mic nu va reflecta întotdeauna o calitate mai scăzută a manoperei, ci, de multe ori, dimensiunea ambițiilor managementului companiei. Prin urmare, este important să poți prezice gama de prețuri, a căror limită inferioară nu va speria cumpărătorul fiind ieftină, iar limita superioară nu va fi mai mare decât bugetul stabilit de cumpărător pentru introducerea unui nou serviciu .

Cele două competențe enumerate mai sus pot fi bine numite cheie. Aceste competențe sunt cele care disting Forte IT de concurenții săi; avantajul competitiv al companiei depinde cu siguranță de gradul de dezvoltare a acestora.

În cele din urmă, doar pe poziţia a treia se află competenţa în programare specială. Și într-adevăr, aceasta este, în felul ei, o competență „de tranziție”. Pe de o parte, numărul maxim de funcționalități ale produsului depinde direct de acesta, care pe piața de consum industrial stă la baza preferinței unui produs față de altul. Cu toate acestea, în această competență nivelul concurenței este redus, întrucât orice companie, într-o măsură sau alta, poate obține (dezvolta sau dobândi) competențe în programarea specială a plăcilor de telefonie computerizată. Unicitatea acestei competențe este deja oarecum limitată de unificarea standardelor pe baza plăcilor Dialogic menționate mai sus. Prin urmare, deși specialiștii în acest domeniu al programării sunt mai puțin obișnuiți pe piața muncii decât specialiștii în programare generală, ei nu sunt purtători de cunoștințe unice. Pentru a fi corect, trebuie menționat că nu sunt mulți programatori cu adevărat experimentați de plăci de telefonie pentru computere și toți au locuri de muncă în specialitatea lor. Prin urmare, un nou venit pe această piață va trebui fie să petreacă timp pregătindu-și propria echipă de programatori, fie să se angajeze în externalizarea specialiștilor de la alte companii.

Poate fi o surpriză că cunoașterea pieței nu este o competență esențială. Aceasta dezvăluie specificul acestei piețe și anume absența virtuală a oricăror materiale analitice, informații generalizate, statistici etc. Cunoașterea pieței se rezumă la informații despre activitățile concurenților și noile servicii ale operatorilor de telecomunicații din Rusia și din străinătate, care sunt distribuite prin contacte personale. Prin urmare, „abilitatea de a lucra cu oamenii” este mai importantă aici decât cunoașterea pieței ca atare. Și, în sfârșit, cunoștințele despre economie, finanțe și legislație sunt atât de generale în întreaga industrie încât nici măcar nu pot fi incluse în categoria surselor de avantaj competitiv.

Atunci când se primesc date de analiză și se formează un plan strategic, acestea se bazează pe principiul logicii inverse: sunt identificați purtătorii de competențe cheie și cele mai importante, sunt identificate abilitățile (procesele de afaceri) și resursele pe care le gestionează, iar dezvoltarea ulterioară a afacerii este construită cu ajutorul scopul menținerii și dezvoltării tocmai a acestor elemente și a elementelor direct legate de acestea.

Imaginea rezultată reflectă clar importanța fiecărei competențe și, prin urmare, managerii specifici care sunt purtătorii acestor cunoștințe, performanții implicați în implementarea abilităților corespunzătoare și resursele convertite în elemente de valoare de utilizare și introduse într-o nouă calitate în produs final.

Rezultatul analizei, prin urmare, nu este doar o concluzie despre eficacitatea configurației actuale a sistemului de afaceri din punctul de vedere al creării de valoare pentru utilizator, ci și o determinare fără ambiguitate a punctului de aplicare cea mai eficientă a eforturilor și resurse, structurarea și clasarea restului domeniului.

Formarea ulterioară a planului strategic se bazează pe consolidarea competenței-cheie și a abilităților și competențelor asociate acesteia folosind metode atât de dezvoltare internă (personal, bază materială și tehnică, atragerea de resurse financiare etc.), cât și externă (alianțe strategice, fuziuni). și achiziții, parteneriate). Literatură

1. Andrews, K., (1987) Conceptul de strategie corporativă, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987) Corporate Strategy / asistat de Edward J. McDonnell, Rev. ed., Londra: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Looking inside for competitive advantage, în Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Core competency-based strategy, Londra: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Campbell, D., Stonehouse, G. și Houston, B. (1999). Strategia de afaceri: o introducere. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985) Planificare strategică înainte în sens invers? Harvard Business Review, Vol. 63, nr. 6, pp. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Management strategic bazat pe competențe, Londra: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Fundamentele succesului corporativ: cum adaugă valoare strategiile de afaceri. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E. P., Christensen, R. C., Andrews, K. R., Guth, W. D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (ediție revizuită 1969).
13. Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, mai/iunie.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Procesul strategic. Ediția Europeană.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, voi. 6, pp. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Mintea strategului. Pinguin.
18. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
19. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, voi. 68, nr. 3, pp. 79-91.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: „Logic Incrementalism”, Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P și Shulmann L E, (1992) Competiting on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, martie / aprilie, pp. 57-69.
25. Stevenson, H.K., Analiza punctelor forte și slabe ale companiilor, Sloan Management Review, voi. 17, nr. 3 (primăvara 1976), p. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Global and Transnational Business: Strategy and Management, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Arta războiului.
28. Efremov V.S. Conceptul de planificare strategică în sistemele de afaceri. - M: Editura „Finpres”, 2001.

Competența rădăcină companiilor− este o combinație specială de trei

factori:

1) competitiv(ideal − unic)

aptitudini tehnologice, care - ca tehnologie specială de activitate

− aplicat la scara unei companii date la crearea acesteia

produse specifice;

2) competitiv(ideal − unic)

aptitudini non-tehnologice, care sunt utilizate la o scară dată

companiile, în primul rând, pentru implementarea specificului creat

produse;

3) învăţare colectivă, care la scara unei companii date

se transformă în învăţare cunoștințe, abilități și abilități eficiente.

Suplimentăm Definiția 1 cu citate din guru moderni

strategii.

„Competența rădăcină este ceea ce îi corespunde

nume - abilități, aptitudini și abilități.”

Competența rădăcină este mai degrabă un nod de abilități și „tehnologii”,

nu o singură abilitate discretă sau un singur discret

"tehnologie".

„Competența fundamentală este colectivul individual

instruire în această organizație; mai ales învățând cum

abilități de coordonare care oferă diversificate

fabricarea produselor și cum să integrați astfel de abilități cu

numeroase tendinţe progresive în dezvoltare

„tehnologii” relevante.

„Competențele rădăcină sunt modalități accesibile specifice

la oportunitățile viitoare.”

„Este clar că cele mai valoroase competențe specifice rădăcină sunt

acestea sunt competențele care reprezintă căi accesibile către largi

diversitatea piețelor alimentare potențiale”.

„Competențele rădăcină constau întotdeauna într-o combinație a următoarelor

componente:

„Tehnologii” complexe, cu mai multe componente

(dur și moale);

Învățare colectivă (multinivel,

multifuncțional);

Abilitatea de a se răspândi (dincolo de granițe)

afaceri tradiționale, dincolo de granițele geografice)”6.

Chiar și o simplă analiză primară a materialului deja prezentat

competențe și cu atât mai mult o imersiune mai profundă în aceasta

probleme, arata: a identifica, identifica corect si

determina cu precizie specific competențe rădăcină a acestei firme

− Nu este simplu .

larg cunoscut, așa-numitul cu trei elemente Testul Hamel −

Prahalada .

Primul test(element) − verificarea unei populații anume

aptitudinile unei companii date - conform criteriului „Valoare pentru consumator”.

Conform acestui criteriu – competența rădăcină specifică a unui dat

companie în această situație specială - trebuie să contribuie cel mai

contribuție uriașă− în valoarea percepută de consumator. De exemplu, G. Hamel și K. Prahalad notează că A ști cum

companii Honda din zona crearea si productia de motoare- da,

este ea competența rădăcină. Și abilitățile de afaceri ale Honda că asta

utilizeaza in sistemul relatiilor sale cu dealerii, - nr.

Al doilea test− testarea unui set specific de aptitudini pentru un dat

companii - conform criteriului „Dificultate de reproducere pentru concurenți”.

Întrebarea cheie pentru acest test este cât de greu este concurenți,

în această situație particulară, joacă rădăcină specifică

competență aceasta companie?

Practica lucrului cu competențe a arătat că toate sunt reale

competențele rădăcină erau foarte greu de imitat din exterior

concurenți. În același timp, „spectrul” răspunsuri practice pe

întrebarea pusă a variat de la „dificilă, dar destul de posibilă” (min)

− la „aproape imposibil de reprodus” (max).

Acest test ajută la identificarea

competenţele individuale – ca simple sau numai competitiv ,

iar altele – ca unic .

în care cel mai slab competenţele s-au dovedit a fi −

nu foarte greu de imitat competitiv competențe rădăcină;

A cel mai puternic − practic nereproductibil unic

competențe rădăcină.

Al treilea test− testarea unui set specific de aptitudini

a unei companii date – după criteriul „Potențialului de realizare a pieței”.

Verificarea cu acest criteriu este un studiu, pentru fiecare

competențe, oportunități producţia extinsă şi

implementare extinsă linie de produse maximă, bazată

care se află în competența de bază specifică a unei companii date.

O astfel de testare ar trebui să se încheie nu numai cu una dintre

concluzii alternative precum „Da” sau „Nu”. Dar, în caz

concluzie „Da”, − evaluarea preliminară posibilități reale

producție extinsă și vânzări extinse de succes la

piețele vechi și noi corespunzătoare rădăcinăȘi final

produse - pentru fiecare competență rădăcină specifică dat

companie, atât din punct de vedere tactic, cât și strategic.

„Competența este cu adevărat competența de bază

numai atunci când defineşte o bază reală specifică pentru

portofoliul de competențe de bază, în special competențe înalte

nivel, nu poate fi mare. Chiar companii mari, care

sunt considerați lideri mondiali recunoscuți universal, dimensiunea acestora

portofoliul nu depășește 4 − 6 pozitii.

De exemplu, în cartea lui Concurând pentru viitor G. Hamel

și K. Prahalad prezintă în detaliu portofoliul de competențe rădăcină

Compania Canon. În opinia lor, baza întregii nomenclaturi uriașe

Produsele Canon, până în 1994, se ridicau la numai patru rădăcină

competențe: 1) mecanica de precizie; 2) calitate superioară

optica; 3) microelectronică; 4) transmisie electronică Imagini .

În lucrările lor G. Hamel și K. Prahalad, precum și adepții lor

dați multe exemple de competențe rădăcină specifice

firme specifice. Pentru a se asigura că la prezentarea specifică

exemple, după cum se spune, „nu lăsa gândurile să scape”.

Astăzi putem da câteva exemple

competențe rădăcină identificate și în conformitate cu limba rusă

companiilor.

Deci, compania Irkut (UAC) are creație și producție

aeronave amfibie unice .

Competența de bază a companiei Sistema-Hals este alocare de teren ,

acestea. capacitatea de a primi și de a se înregistra rapid pentru construcție

terenuri promițătoare în limitele orașului Moscova.

Unic competența rădăcină a mecanicului Izhevsk

plantă" − crearea unui nou model de armă, adică rapid adânc

proces integrat de dezvoltare și producere a unui nou model

arme (de la proiect la serie).

După cum a arătat practica noastră de predare și consultanță,

pentru detectare, identificare și, cel mai important, pentru profund și detaliat

intelegereîntregul conţinut al fiecărei competenţe specifice

companie dată - ar trebui să utilizați așa-numita formulă

competența rădăcină .

Studiați despre asta formulă toți „candidații” specifici pentru

Vă recomandăm să completați titlul „Competența rădăcină a companiei”

descrierea originală completă fiecare competență specifică dată

compania și ea portofoliul de competențe de bazăîn general.

Documentul de lucru corespunzător poate fi numit, de exemplu,

„Descrierea (formalizarea inițială) a portofoliului de competențe rădăcină

Compania „Gamma”.

Competențe ca rădăcinile competitivităţii

În cel mai faimos articol al său, „Root Competencies”,

Corporaţii"1 G. Hamel şi K. Prahalad prin original

imagine frumoasă (Diagrama 5.3.3) este reprezentată de două principale

momentul conceptului său.

În primul rând, Figura 5.3.3 prezintă o comparație între modelele moderne

companii de arbori. Și, prin urmare, produsele acestei companii ( rădăcină

Și final) „crește” din competențe rădăcină specifice unui anumit

companiilor.

Adică, Diagrama 5.3.3 demonstrează clar legătura dintre rădăcină

competențele companiei cu produsele sale specifice și de ce

unele dintre competențele speciale ale companiei au fost denumite în mod specific

rădăcină .

În al doilea rând, deoarece acestea sunt produse reale,

care sunt vândute cu succes pe anumite piețe, atunci

competitivitatea produselor specifice companiei

determinat proprietăți speciale relevante specific

competenţele fundamentale ale acesteia firmă specifică .

Competența rădăcină (Competente esentiale) firmă specifică −

Acesta este un sistem neliniar complex care include următoarele elemente:

1) un anumit set (subsistem) competitiv specific

(Ideal − unic) aptitudini tehnologice de afaceri aceasta companie;

2) setul corespunzător (subsistemul) specific

competitiv (Ideal − unic) abilități de afaceri non-tehnologice

aceasta companie;

3) setul corespunzător (subsistemul) specific

competitiv (Ideal − unic) învățarea abilităților de afaceri

această companie anume .

Analiza lucrărilor ulterioare ale lui G. Hamel și K. Prahalad și, cel mai important,

practici de implementare modele Strategia competenţelor rădăcină ,

ne-a permis să identificăm două tipuri principale de competențe rădăcină.

Primul tip este competențele rădăcină care oferă

necesar doar situațional

nivel competitiv, fara a evidentia clar astfel de produse printre

produse similare concurente.

Al doilea tip este competențele rădăcină care oferă

pentru aceste produse specifice - suficient din punct de vedere situațional

nivel competitiv– datorită proprietăților speciale ale unor astfel de produse,

permițându-le să se distingă clar de analogi - ca unic .

Apar doi termeni relevanți: competitiv

competențe rădăcină această companie și rădăcină unică

competențe a acestei companii.

la un alt punct cheie al conceptului lui G. Hamel şi

K. Prahalada. Esența sa este atât de greu de reprodus

pentru concurenți (prin definiție), competențe de bază unice

- Acest una dintre cele mai importante fundamente – durabil din punct de vedere strategic

competitivitatea– această companie anume.

De aceea companiile moderne– în timpul dezvoltării și implementării

strategiile lor generale - ar trebui să li se acorde prioritate

naviga – pentru a identifica, consolida și dezvolta - al lor

competențe rădăcină; si in primul rand - unic

competențe rădăcină .

„Competențele de bază ale acestei companii sunt ea

sursă individuală pentru dezvoltarea viitoare a produsului. ei

sunt „rădăcinile” competitivității și produse specifice

și servicii - „fructe”...Echipă de top manageri de orice specific

o companie care nu își poate asuma responsabilitatea pentru

crearea și dezvoltarea competențelor sale rădăcină – în mod spontan

riscă viitorul acestei companii.”

„Competențele rădăcină sunt o sursă dătătoare de viață de nou

oportunități de dezvoltare a afacerilor. Ele trebuie să constituie un special

focalizarea la nivelul întregii corporații a strategiei corporației.”

Societate specifică (companie) − ca un copac − crește din rădăcinile sale speciale.

Produsele rădăcină hrănite de competențele rădăcină dau naștere la

unități de afaceri, ale căror fructe sunt produse finale .

Model (profil) de competențe

În momentul de față, o abordare bazată pe conceptul de competență este cea mai comună.

Competențe reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale, cum ar fi concentrarea pe interesele clientului, capacitatea de a lucra în grup.

Competențe implică atât caracteristici personale individuale (de exemplu, capacitatea de a lucra în echipă, creativitate, abilități de comunicare), cât și abilități (de exemplu, capacitatea de a negocia sau capacitatea de a întocmi planuri de afaceri).

Ultima definiție relevă într-o măsură mai mare conceptul de competență din punctul de vedere al activităților de recrutare, întrucât, de regulă, evaluarea se realizează în două direcții:

1. caracteristici personale(competențe comportamentale);
2. evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor în domeniul profesional.

Această distribuţie nu trebuie considerată ca o clasificare a competenţelor, deoarece Fiecare organizație își formulează propriile cerințe pentru competențele angajaților și grupurilor în funcție de specificul unei anumite poziții. Dezvoltarea (definirea și formularea) competențelor pentru angajații organizației se realizează pe baza strategiei organizației. În acest caz, se obișnuiește să se vorbească despre competentele cheie ale companiei.

Competente cheie— acestea sunt competențe dezvoltate la nivel de organizație, utilizate pentru a caracteriza și evalua angajații acesteia, în special pentru candidații pentru posturile vacante.

1. Oferiți valoare consumatorilor. Atunci când încearcă să identifice competențele de bază, organizația trebuie să evalueze dacă o anumită abilitate contribuie la valoarea percepută de client, cu alte cuvinte, dacă competența îmbunătățește calitatea și/sau reduce costul serviciului/produsului furnizat.

2. Fii distinctiv adică unic în felul său, greu de reprodus de către concurenți.

3. Asigurați tranziția către piețele de mâine. La determinarea competențelor cheie, este important să faceți abstracție de la parametrii calitativi ai produsului și să determinați modul în care competențele existente pot fi utilizate pentru producție.

Procesul de formare a modelului de competențe al unei organizații poate fi reprezentat sub forma unei diagrame prezentate în Fig. 17. După cum se poate observa din figură, formarea unui profil de competențe cheie este una dintre sarcinile de planificare strategică și management al organizației. Conținutul competențelor cheie decurge din strategia de dezvoltare a organizației.

Orez. 17. Schema de formare a competentelor cheie ale organizatiei

Numărul de competențe cheie pentru diferite companii poate varia. În același timp, detalierea excesivă a acestora duce la dificultăți în evaluarea și selectarea personalului (de exemplu, dacă există 50-100 de competențe). Fiecare competență dezvoltată ar trebui să fie ca special formulate deoarece aceleași cuvinte, fraze, termeni pot fi interpretate diferit în condiții diferite.

De exemplu, o cerință pentru candidați, cum ar fi abilitățile de comunicare, este destul de comună. Cu toate acestea, acest termen are mulți parametri.

Exemplu de parametri ai cerințelor candidaților:

Abilități de comunicare:

• Abilitatea de a stabili rapid contact cu străini
• Comunicare politicoasă, primitoare
• Abilitatea de a convinge
• Abilități de vorbire în public
• Dorinta constanta de a comunica cu oamenii
• Discurs bine rostit
• Discurs corect din punct de vedere gramatical

O competență de bază se referă la un atribut unic pe care o companie îl are sau poate avea și care îi permite companiei să fie mai bună decât altele (Prahalad și Hamel, 1990). Conceptul de competențe de bază se bazează pe următoarea idee: cele mai importante componente care determină sustenabilitatea avantajului competitiv al unei companii sunt activele sale corporale și intangibile unice (Barney, 1991).

Când să folosiți modelul

Modelul de competență de bază este utilizat ca instrument strategic pentru a determina compoziția activelor unice care pot fi necesare pentru a crea valoare și a o oferi clienților. Însuși procesul de formulare a competențelor de bază încurajează managerii să reflecteze și să analizeze punctele forte și capacitățile care diferențiază compania de concurenții săi. Dacă este construit pe principiul „exterior în interior”, și analiză proces strategicîn timp ce aplicarea ei începe cu mediul extern, apoi în modelul competențelor de bază în versiunea propusă de Prahalad și Hamel (1990), contrariul este adevărat. Modelul lor se bazează pe presupunerea că competitivitatea unei companii este determinată în cele din urmă de capacitatea sa de a crea competențe de bază care conduc la produse neașteptate produse la costuri reduse și mult mai rapid decât pot face concurenții. Cu această abordare se poate obține un avantaj competitiv durabil (Fig. 1).

Cum se folosește modelul

Competența cheie este recunoscută de afaceri ca un element central care trebuie să îndeplinească trei condiții:

1. să aducă o contribuție semnificativă la beneficiile percepute de către consumatori ale produselor finale;
2. să fie dificil de copiat de către concurenți;
3. să poată fi utilizat pe scară largă pentru a produce un număr mare de produse și pentru a deservi multe piețe.

O companie care poate identifica activele unice de care are nevoie pentru a produce bunuri și servicii valoroase și apoi să le creeze sau să le achiziționeze, poate obține un avantaj competitiv durabil. În 1990, Prahalad și Hamel au publicat un articol în Harvard Business Review despre competențele de bază ale corporației, pentru care au primit ulterior un premiu prestigios. Apoi au explorat ideea mai profund și au scris-o într-o carte publicată în 1994, care a analizat modul în care industriile ar putea concura în viitor. În această lucrare, autorii i-au încurajat pe manageri să obțină răspunsuri la următoarele întrebări de bază.

• Ce valoare le vom oferi consumatorilor noștri în, să zicem, 10 ani?
• Ce noi competențe (combinație de abilități și tehnologii) va trebui să dezvoltăm sau să dobândim pentru a crea o astfel de valoare?
• La ce ar trebui să fim atenți atunci când interacționăm cu consumatorii noștri?

Întrebările de bază în acest caz sunt formulate după cum urmează: de unde obținem o astfel de unicitate și cum poate fi păstrată? Gândirea la răspunsurile la aceste întrebări și încercarea de a înțelege care ar trebui să fie competențele de bază ale companiei îi încurajează pe manageri să reconsidere ipotezele anterioare și, în mod ideal, să mobilizeze toate forțele interne de care dispune compania. O componentă importantă a acestui proces este previziunea. În viitor, desigur, vor apărea noi bunuri și servicii, a căror creare nu este încă posibilă. Vor apărea noi industrii și produse noi la care nici nu ne gândim acum. Managerii trebuie să înțeleagă că toate astfel de incertitudini vor avea un anumit impact asupra afacerii lor și, prin urmare, trebuie să decidă cum ar putea arăta arena competitivă în viitor. Prahalad și Hamel (1990) susțin că procesul de conceptualizare a competențelor de bază ajută la clarificarea măsurii în care o companie poate capta o parte a unei afaceri viitoare încă necunoscute. Pentru a dezvolta un simț al previziunii, managerii pot folosi două linii directoare.

1. Priviți compania nu ca pe un grup de unități de afaceri, ci ca pe o colecție de competențe de bază.
2. Determinați care sunt (sau ar trebui să fie) competențele unice ale companiei. Pentru a face acest lucru, trebuie să analizați modul în care funcționează compania, precum și să luați în considerare indicatorii de performanță din punctul de vedere al proceselor, produselor și serviciilor specifice. De exemplu, mai degrabă decât să se gândească la Volvo ca doar un producător de mașini, ar trebui să fie văzută ca o companie cu competențe unice în dezvoltarea de produse, siguranța și protecția lucrătorilor și testarea mașinilor sale.

• Eliberați-vă ideile actuale despre ceea ce este sau ar putea fi compania dvs.
• Definiți limitele afacerii dvs. și extindeți-le.
• Nu vă fie teamă să discutați lucruri pe care nu le înțelegeți.
• Să aibă o atitudine bună față de paradoxuri (situații care nu au o explicație logică, surprize) și o atitudine proastă față de paradigme (situații date ca exemplu, un model).
• Imaginați-vă în locul consumatorului produsului dumneavoastră.
• Gândește în funcție de nevoi.

Odată ce managementul are o idee despre ce competențe de bază are sau ar trebui să aibă compania lor, ei trec la dezvoltarea unei arhitecturi strategice. Acesta nu este un plan de afaceri, ci mai degrabă un cadru general pentru afacere, astfel încât compania să poată capta o parte (potențial) semnificativă din veniturile viitoare din oportunitățile emergente. Crearea unei arhitecturi strategice ia în considerare problemele și intervalele de timp care pot fi numite în mod colectiv o abordare largă a analizei oportunităților. În acest caz, trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări.

• Ce competențe ar trebui dezvoltate?
• Ce noi grupuri de consumatori trebuie să fie mai bine înțelese?
• Ce noi canale de distribuție ar trebui să explorați?
• Care sunt prioritățile la dezvoltarea de noi produse?

concluzii

(Procesul de definire a competențelor de bază este gândit pentru a încuraja directorii și managerii să se gândească la punctele forte și capacitățile care diferențiază o companie de concurenții săi. Cu toate acestea, în practică, procesul este de fapt atât de dificil încât chiar și Hamel și Prahalad par incapabili încercări viguroase de a oferi suficiente exemple pentru a ajuta la demonstrarea naturii universale a gândirii competențelor de bază, acești autori devin uneori confuzi și nu fac distincția clară între produsele de bază și competențele de bază.

Chiar și cu avantajul de a privi acest model în retrospectivă, care îmbunătățește capacitatea de a-l prezenta într-o lumină mai bună, este clar cât de dificil este să identifici competențele de bază, cu atât mai puțin cum să articulezi cu exactitate viitorul necunoscut. În plus, competențele cheie nu sunt întotdeauna la fel de unice și inimitabile pe cât le cred liderii și managerii companiei. În cele din urmă, există faptul că, dacă competențele tale de bază sunt stocate doar în mintea oamenilor care apoi părăsesc compania, atunci s-ar putea să vrei să regândești care competențe sunt de fapt esențiale pentru tine.

Competențele cheie includ:

• instruire colectivă desfășurată în companie;
• capacitatea de a integra multiple abilități, abilități și tehnologii;
• capacitatea de a combina resursele și cunoștințele astfel încât să ofere consumatorilor cele mai bune produse și servicii;
• tot ceea ce distinge compania de ceilalți și o face competitivă;
• fundația companiei, acele „cărămizi” din care compania este formată într-un singur întreg.

Lista de verificare pentru identificarea competențelor de bază

• Este o sursă importantă de avantaj competitiv?
• Face compania să pară unică?
• Este utilizat pe scară largă în companie?
• Este greu de copiat?
• Este greu de înțeles dacă este o combinație de tehnologii, procese și rutine în această companie?

Exemple de competențe de bază

• Sony - miniaturizarea echipamentelor electronice.
• Honda - creând motoare de înaltă performanță și vehicule puternice.
• Apple - crearea de interfețe de computer ușor de utilizat (prietenos, așa cum sunt numite și design bun produsele lor.
• Canon - integrarea mecanicii de precizie, optică excelentă și microelectronică.
• 3M oferă adezivi și substraturi inovatoare.