Matricea politicii direcționale a companiei Shell. Matrice de planificare strategică Etapa de lider de tipul unei afaceri

Modelul Shell DPM (British-Dutch Shell Company, Direct Policy Matrix) a fost propus în 1975 în contextul crizei energetice. Situația actuală nu ne-a permis să folosim în mod eficient modelele binecunoscute BCG și McKinsey, axate pe evaluarea realizărilor anterioare ale organizației, dar a necesitat să ne concentrăm pe analiza dezvoltării situației actuale a industriei. Matricea Shell a fost destinată companiilor antreprenoriale integrate vertical în jurul unei singure afaceri, în care toate întreprinderile incluse în aceasta produc o gamă completă de produse, concurând între ele.

Matricea modelului Shell se bazează în primul rând pe estimări cantitative ale parametrilor de afaceri (durata fazelor ciclului de viață al tehnologiei, viteza și perspectivele de creștere a cererii, profitabilitate, nivelul de instabilitate etc.), care în practică este mai promițătoare decât abordarea BCG. (Tabelul 8.2).

Tabelul 8.2 - Matricea Shell DPM

Principalul obiectiv al modelului Shell, precum BCG, este gestionarea performanței financiare pentru a dezvolta noi afaceri promițătoare. Cu toate acestea, aici se pune accentul nu numai pe fluxul de numerar actual, ci și pe randamentul viitor al investiției, ceea ce ne permite să oferim o evaluare comercială a atractivității afacerilor în viitor. În conformitate cu pozițiile ocupate în matrice, se disting următoarele tipuri de structuri de piață.

1. Lider de afaceri cu o poziţie puternică într-o industrie atractivă. Piața sa potențială este destul de mare, rata de creștere este ridicată, puncte slabe practic niciuna, nu există amenințări evidente din partea concurenților. Acesta recomandă o strategie de investiții atâta timp cât industria este promițătoare, permițându-i să-și protejeze poziția de lider.

2. Înălţime- o pozitie ocupata de o companie puternica intr-o industrie moderat atractiva in absenta unor competitori seriosi. Vânzările stabile sau în creștere oferă o marjă de profit ridicată. Se folosește o strategie pentru menținerea situației existente, asigurând fluxul de fonduri necesare.

3. Generator de numerar- o companie cu o afacere destul de puternică și bine stabilită, dar într-o industrie neatractivă în care piața este stabilă sau în scădere și marjele de profit sunt în scădere. Investițiile sunt recomandate pentru a menține rentabilitatea curentă.

4. Consolidarea avantajelor competitive- poziția firmelor mijlocii și eficiente care operează în industrii atractive. Este indicat pentru ei, dacă afacerea este promițătoare, iar cota de piață, calitatea produsului și reputația afacerii sunt suficient de mari, pentru a face investiții. În acest caz, există șansa de a deveni lider.

5. Continuați afacerile cu prudență Companiile care nu au perspective speciale pot. Aceștia ocupă de obicei poziții intermediare în industrii cu atractivitate medie. Deoarece creșterea pieței și scăderea ratei de rentabilitate a industriei au loc lent, este posibil să se adopte o strategie de investiție în creșteri mici în timp, în speranța unor rentabilități rapide.

6. Opriți parțial afacerea iar transferul treptat al activelor în alte zone se recomandă dacă nu există punctele forte iar compania nu are oportunități. Acest lucru se întâmplă atunci când piața nu este atractivă, marjele de profit sunt scăzute și există o capacitate productivă în exces.

7. Dublați volumul sau închideți afacerea poate o corporație cu o poziție slabă într-o industrie atractivă. Dacă situația este favorabilă, un atac de-a lungul întregului front este posibil (dar necesită resurse semnificative). În caz contrar, trebuie să părăsești afacerea.

8. Continuați afacerile cu prudență sau reduceți producția adecvat pentru companiile cu o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Aici nu se fac investiții noi, iar obiectele fără scop lucrativ sunt lichidate treptat.

9. Reduce afacereași este necesar să scăpăm de întreprinderile care aduc pierderi dacă există o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

În general, atunci când ne concentrăm pe fluxul de numerar, strategia optimă este de a investi profiturile create în zona generatorului de numerar și obținute ca urmare a lichidării parțiale a afacerii în zona dublării volumului de producție și întărirea avantaje competitive. În general decizii strategice, adoptate pe baza modelului Shell DPM, depind de care este focalizarea managementului - ciclul de viață al tipului de afacere sau fluxul de numerar al companiei.

Aceasta este Directional Policy Matrix (DPM), care a fost dezvoltată de compania britanică-olandeză Shell. Modelul Shell/DPM a fost creat ca o dezvoltare a modelului Boston Advisory Group (BCG). Matricea politicii direcționale este superficial similară cu matricea General Electric-McKinsey, dar în același timp este o dezvoltare unică a ideii de poziționare strategică a afacerii încorporată în modelul BCG. Matricea Shell/DPM este o matrice cu doi factori de dimensiune 3x3. Se bazează pe evaluări ale parametrilor de afaceri atât cantitativi, cât și calitativi. De-a lungul axelor matricei Shell/DPM există următorii indicatori:

perspectivele industriei de afaceri;

competitivitatea afacerilor.

Modelul Shell/DPM pune un accent mai mare pe evaluarea parametrilor cantitativi. Folosind modelul Shell/CSA, atât fluxul de numerar (matricea BCG) cât și rentabilitatea investiției (matricea General Electric-McKinsey) sunt evaluate simultan. La fel ca în modelul General Electric-McKinsey, aici pot fi evaluate tipuri de întreprinderi aflate în diferite etape ale ciclului lor de viață.

Axa X din matricea politicii direcționale reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția competitivă), iar axa Y reflectă atractivitatea industriei. Axa Y este o măsurătoare generală a sănătății și perspectivelor unei industrii.

Orez. 1. Matricea politicilor companiei Shell.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice: Lider de afaceri - compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea pozițiilor sale de conducere și dezvoltarea ulterioară a afacerii.

Strategia de creștere– compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.

Strategia generatoare de numerar– compania are o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a obține un venit maxim.

Strategie de consolidare a avantajelor competitive– firma ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Este necesar să investești pentru a trece într-o poziție de conducere. Continuați afacerile cu prudență - compania ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. Investiții atente cu așteptarea unor profituri rapide.

Strategia de colaps parțial– firma ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extragi venituri maxime din ceea ce a mai rămas și apoi să investești în sectoare promițătoare. Fie că trebuie să dubleze producția sau să închidă afacerea, compania ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă. Compania trebuie fie să investească, fie să părăsească afacerea. Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în această industrie cât timp este profitabilă.

Strategia de ieșire din afaceri– întreprinderea ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă. Compania trebuie să scape de astfel de afaceri. În esență, Shell Matrix sugerează menținerea concentrării pe fluxul de numerar și măsurarea rentabilității investiției. Ideea principală a matricei este că strategia generală a organizației ar trebui să asigure menținerea unui echilibru între excedentul de numerar și deficitul acestuia prin dezvoltarea regulată a unor noi tipuri de afaceri promițătoare, bazate pe cele mai recente evoluții științifice și tehnologice. , care va absorbi surplusul de masa monetară generat de tipurile de afaceri situate în faza de maturitate ciclu de viață. Matricea Shell se concentrează pe redistribuirea anumitor fluxurilor financiare din zonele de afaceri care generează masa monetară până la zonele de afaceri cu potențial ridicat de rentabilitate viitoare a investițiilor. Shell a adăugat, de asemenea, o serie de recomandări la matricea sa și oferă o matrice de decizie suplimentară (Tabelul 1).

Tabel 1. Tabel decizional în funcție de perspectivele de profit și rentabilitatea investiției

Perspective de profit	Randament crescut al investiției	Poziția pe piață	Politica Capex
			Investi
			reinvesti
		lasa la voia intamplarii	Obțineți beneficii maxime
		pleacă încet	Lichidarea activelor
		pleci repede

În ceea ce privește matricele BCG și General Electric-McKinsey, matricea din literatura de specialitate identifică variabile ale competitivității companiei și ale atractivității industriei, care sunt utilizate în construirea matricei Shell/DPM și a comportamentului analizei portofoliului (Tabelul 3).

Tabelul 3. Variabile ale competitivității companiei și atractivității industriei.

Variabile care caracterizează competitivitatea unei întreprinderi (axa X)

Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y)

Cotă de piață relativă Acoperirea rețelei de distribuție Eficiența rețelei de distribuție Abilități tehnologice Lățimea și adâncimea liniei de produse Echipamente și locație Eficiența producției Curba experienței Inventar Calitatea produsului Capabilități de cercetare și dezvoltare Economii de scară Serviciu post-vânzare Resurse umane

Rata de creștere a industriei Marja relativă a profitului industriei Prețul cumpărătorului Angajamentul mărcii cumpărătorului Importanța preempției competitive Stabilitatea relativă a ratei profitului industriei Bariere tehnologice la intrarea în industrie Importanța disciplinei contractuale în industrie Influența furnizorilor în industrie Influența guvernului în industrie Nivelul de utilizare a capacității industriei Substituibilitate a produsului Imaginea industriei în societate Perspective de dezvoltare

Modelul Shell/DPM (Direct Policy Matrix) a fost propus în 1975 în contextul crizei energetice care a avut loc la acea vreme. Matricea Shell/DPM este similară cu matricea GE/McKinsey și este o dezvoltare a ideii de poziționare a afacerii care stă la baza BCG. Diferența dintre Shell/DPM este ipoteza că piața este un oligopol. Prin urmare, pentru organizațiile cu poziții competitive slabe, se recomandă o strategie de ieșire imediată sau treptată. De asemenea, atractivitatea industriei presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții de pe piață, și nu doar pentru compania din sectorul agricol în cauză.

Modelul este un tabel bidimensional (Fig. 12.10). Deciziile strategice depind de faptul dacă conducerea se concentrează pe ciclul de viață al afacerii sau pe fluxul de numerar al companiei.

Figura 12.10. Deciziile strategice ale matricei Shell/DPM

În primul caz (direcția 1, Fig. 12.10), traiectoria de dezvoltare a companiei este considerată optimă: de la poziția de „dublare a volumului sau de reducere a afacerii” la poziția de „închidere a afacerii”. În cazul unei atenții sporite la fluxul de numerar (direcția 2, Fig. 12.10), se consideră optimă traiectoria optimă pentru dezvoltarea pozițiilor din celulele din dreapta jos spre cele din stânga sus. Astfel, matricea Shell/DPM vă permite să rezolvați problemele combinării variabilelor calitative și cantitative într-un singur sistem și, spre deosebire de matricea BCG, nu depinde direct de relația statistică dintre cotă de piațăși profitabilitatea afacerii. Modelul Shell/DPM, în comparație cu modelul GE/McKinsey, pune un accent și mai mare pe parametrii cantitativi de afaceri. Matricea poate lua în considerare, de asemenea, tipuri de afaceri în diferite etape ale ciclului lor de viață.

Ca un comentariu, putem sublinia că popularitatea acestei matrice s-a dovedit a fi limitată la o serie de industrii intensive în capital (chimic, rafinarea petrolului, metalurgică). Mai mult, din cauza faptului că variabilele sunt legate de industrie, este dificil de comparat SBA-uri legate de diferite industrii.

În 1975, compania chimică britanică-olandeză Shell a dezvoltat și implementat analiza strategicași planificarea propriului model, numit „matricea politicii direcționale”. Apariția sa a fost direct legată de particularitățile dinamicii mediului economic în contextul crizei energetice care avea loc la acea vreme: debordarea pieței mondiale a țițeiului, scăderea constantă a prețului țițeiului, scăzut și constant. scăderea ratelor profitului din industrie, inflație ridicată. Metodele tradiționale de prognoză financiară au fost inutile atunci când a fost vorba de alegerea unui termen lung strategie de investitii in asemenea conditii. Spre deosebire de modelele BCG și GE/McKinsey care erau deja răspândite la acea vreme, modelul Shell/DPM s-a bazat mai puțin pe evaluarea performanței anterioare a companiei analizate și s-a concentrat în principal pe analiza dezvoltării situației actuale a industriei.

În astfel de structuri corporative integrate pe verticală, precum Shell și majoritatea celorlalte companii petroliere, trebuie luate decizii atât cu privire la finanțarea rafinăriilor individuale și a altor unități de afaceri, cât și cu privire la alocarea volumelor disponibile de țiței. Această condiție face dificilă utilizarea directă a modelelor de analiză și planificare strategică, cum ar fi matricea BCG. O altă dificultate este că întreaga afacere în astfel de corporații este construită în jurul unei linii tehnologice, pe care individ unitati de afaceriîmpărtășesc același lucru unul cu celălalt echipament de productie. Toate numeroasele produse care vizează diferite segmente de piață sunt producția aceleiași rafinării și, prin urmare, volumele și costurile de producție corespunzătoare, precum și profiturile, sunt complet interdependente. În plus, trebuie adăugat că foarte des produsele care ies dintr-o astfel de fabrică pur și simplu concurează între ele pe piață.

Matricea Shell/DPM este similară ca aspect cu matricea GE/McKinsey și este, de asemenea, un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, care stă la baza modelului BCG. Cu toate acestea, există diferențe fundamentale între ele. Dar, în comparație cu matricea BCG 2x2 cu un singur factor, matricea Shell/DPM, ca și matricea GE/McKinsey, este o matrice 3x3 cu doi factori, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi, cât și cantitativi. Mai mult, abordarea multivariabilă utilizată pentru evaluarea pozițiilor strategice de afaceri în modelele GE/McKinsey și Shell/DPM s-a dovedit a fi mai realistă în practică decât abordarea utilizată de matricea BCG.

Modelul Shell/DPM, în comparație cu modelul GE/McKinsey, pune un accent și mai mare pe parametrii cantitativi de afaceri. Dacă criteriul de alegere strategică în modelul BCG s-a bazat pe o evaluare a fluxului de numerar (Cash Flow), care este în esență un indicator al planificării pe termen scurt, iar în modelul GE/McKinsey, dimpotrivă, pe o evaluare a Rentabilitatea investițiilor, care este un indicator planificare pe termen lung, apoi modelul Shell/DPM sugerează concentrarea simultană asupra acestor doi indicatori atunci când se iau decizii strategice.

Următoarea caracteristică cea mai notabilă a modelului Shell/DPM este că poate lua în considerare companiile în diferite etape ale ciclului lor de viață. Prin urmare, luarea în considerare a schimbărilor în imaginea de poziționare strategică a afacerilor după un timp devine o parte integrantă a modelării Shell/DPM.

Dar, în ciuda avantajelor vizibile ale modelului Shell/DPM ca matrice de analiză strategică multi-parametrică, popularitatea sa s-a dovedit a fi limitată la o serie de industrii foarte intense de capital, cum ar fi chimia, rafinarea petrolului și metalurgia.

Inițial, atunci când a folosit modelul DPM, Shell a fost mai preocupată de asigurarea unui flux de numerar eficient. În literatura de specialitate se poate găsi o descriere a primei utilizări a modelului DPM ca criteriu de clasificare a tipurilor de afaceri atunci când se abordează problemele de plasare a resurselor financiare, materiale și înalt calificate. resurse de muncă. Totuși, ulterior s-a observat că celulele individuale ale matricei de poziționare strategică 3x3 sunt orientate către strategia de „generare de numerar”. În consecință, un astfel de model este potrivit atât pentru analiza dinamicii afacerii în ceea ce privește perspectivele de rentabilitate a investiției inițiale, cât și pentru analiza echilibrului financiar al întregului portofoliu de afaceri al companiei în ceea ce privește fluxul de numerar. Ideea fundamentală a modelului Shell/DPM este ideea, împrumutată din modelul BCG, că strategia de ansamblu a firmei ar trebui să asigure menținerea echilibrului între surplusurile și deficitele de numerar prin introducerea regulată de noi afaceri promițătoare bazate pe ultimele dezvoltări științifice și tehnologice care vor absorbi surplusul de masă monetară generat de întreprinderile care se află în faza de maturitate a ciclului lor de viață. Modelul Shell/DPM îi îndrumă pe manageri să realoce anumite fluxuri financiare din zonele de afaceri care generează masa monetară către zonele de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate viitoare a investițiilor.

Ca toate celelalte modele clasice planificare strategica, modelul DPM reprezintă un tabel bidimensional, unde axele X și Y reflectă, respectiv, punctele forte ale atractivității întreprinderii (poziția competitivă) și industriei (produs-piață) (Figura 1). Mai exact, axa X reflectă competitivitatea sectorului de afaceri al unei companii (sau capacitatea acesteia de a profita de oportunitățile care există în zona de afaceri relevantă). Axa Y este, prin urmare, o măsurătoare generală a sănătății și perspectivelor unei industrii.

Figura 1.- Reprezentarea modelului Shell/DPM

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice.

Poziția „Lider de afaceri”

Industria este atractivă, iar compania are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, ratele de creștere ale pieței sunt mari; Nu există puncte slabe ale întreprinderii, precum și amenințări evidente din partea concurenților.

Strategii posibile: continuați să investiți în afacere în timp ce industria continuă să crească pentru a-și proteja poziția de lider; vor fi necesare investiții de capital mari (mai mult decât se poate asigura din activele proprii); continua să investească, sacrificând beneficiile imediate de dragul profiturilor viitoare.

Poziția „Strategia de creștere”

Industria este moderat atractivă, dar compania are o poziție puternică în ea. O astfel de întreprindere este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.

Strategii posibile: încercați să-și mențină pozițiile; pozitia poate oferi necesarul resurse financiare pentru autofinanțare și, de asemenea, oferi bani suplimentari care pot fi investiți în alte domenii promițătoare de afaceri.

Poziția „Strategia generatoare de numerar”

Compania ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar marjele de profit din industrie sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea întreprinderii este mare și costurile sunt scăzute.

Strategii posibile: afacerea care se încadrează în această celulă este principala sursă de venit pentru întreprindere. Deoarece nu va fi necesară dezvoltarea acestei afaceri în viitor, strategia este de a face investiții minore, extragând venituri maxime.

Poziția „Strategie de consolidare a avantajelor competitive”

Compania ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația întreprinderii sunt destul de ridicate (aproape la fel cu cea a liderului industriei), întreprinderea poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător. Înainte de a suporta orice costuri în acest caz, este necesar să analizați cu atenție dependența efect economic din investiţiile de capital în această industrie.

Strategii posibile: investiți dacă zona de afaceri merită, făcând în același timp analiza detaliată necesară a investiției; trecerea într-o poziție de conducere va necesita investiții mari; o zonă de afaceri este considerată foarte potrivită pentru investiții dacă poate oferi un avantaj competitiv sporit. Investiția necesară va fi mai mare decât rentabilitatea așteptată și, prin urmare, pot fi necesare cheltuieli de capital suplimentare pentru a continua să concureze pentru cota de piață.

Poziția „Continuați afacerile cu prudență”

Compania ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. Compania nu are puncte forte sau oportunități speciale de dezvoltare suplimentară; piața crește încet; Rata medie a profitului din industrie scade lent.

Strategii posibile: investiți cu atenție și în porțiuni mici, încrezător că rentabilitatea va fi imediată și efectuați în mod constant o analiză amănunțită a situației dumneavoastră economice.

Poziția „Strategie de reducere parțială”

Compania ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Întreprinderea nu are puncte deosebit de forte și, de fapt, nu are oportunități de dezvoltare; piața este neatractivă (marje de profit scăzute, excedente potențiale capacitatea de producție, densitate mare de capital în industrie).

Strategii posibile: deoarece este puțin probabil ca, odată ajunsă în această poziție, întreprinderea să continue să obțină venituri semnificative, strategia propusă nu este de a dezvolta acest tip de afaceri, ci de a încerca să transforme activele fizice și poziția pe piață în masă monetară și apoi își folosește propriile resurse pentru a dezvolta afaceri mai promițătoare.

Poziția „Dublarea volumului de producție sau reducerea afacerii”

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă.

Strategii posibile: investiți sau părăsiți această afacere. Întrucât o încercare de a îmbunătăți poziția competitivă a unei astfel de întreprinderi prin atacul pe un front larg ar necesita investiții foarte mari și riscante, aceasta poate fi întreprinsă doar după o analiză detaliată. Dacă se stabilește că întreprinderea este capabilă să concureze pentru o poziție de lider în industrie, atunci linia strategică se „dublează”. În caz contrar, decizia strategică ar trebui să fie decizia de a părăsi afacerea.

Poziția „Continuați activitatea cu prudență sau reduceți parțial producția”

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.

Strategii posibile: fără investiții; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea.

Poziția „Strategia de ieșire din afaceri”

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

Strategii posibile: Deoarece o companie care se încadrează în această cutie pierde în general bani, ar trebui depuse toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine.

În modelul DPM/Shell, următoarele variabile pot fi utilizate pentru a caracteriza competitivitatea unei întreprinderi și atractivitatea industriei:

• 1. Variabile care caracterizează competitivitatea unei întreprinderi (axa X):
  • - Cota relativa de piata;
  • - Acoperirea rețelei de distribuție;
  • - Eficienta retelei de distributie;
  • - Abilitati tehnologice;
  • - Lățimea și adâncimea liniei de produse;
  • - Echipamente si locatie;
  • - Eficienta productiei;
  • - curba experienței;
  • - Rezerve productive;
  • - Calitatea produsului;
  • - Potential de cercetare;
  • - Economia de scară de producție;
  • - Service post-vânzare.
• 2. Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y):
  • - Ratele de creștere a industriei;
  • - Rata relativă de rentabilitate a industriei;
  • - pretul cumparatorului;
  • - Angajamentul Cumpărătorului marcă;
  • - Importanta anticiparii competitive;
  • - Stabilitatea relativă a ratei de rentabilitate a industriei;
  • - Bariere tehnologice la intrarea în industrie;
  • - Importanța disciplinei contractuale în industrie;
  • - Influenta furnizorilor in industrie;
  • - Influența statului în industrie;
  • - Nivelul de utilizare a capacităţilor industriei;
  • - Inlocuirea produsului;
  • - Imaginea industriei în societate.

Ca multe alte modele clasice de analiză și planificare strategică, modelul Shell/DPM este descriptiv și instructiv. Aceasta înseamnă că managerul poate folosi modelul atât pentru a descrie poziția actuală (sau așteptată), determinată de variabilele relevante, cât și pentru a determina strategii posibile. Strategiile identificate trebuie, totuși, privite cu prudență. Modelul este conceput pentru a ajuta la preluare decizii de management mai degrabă decât înlocuirea lor.

Modelul Shell/DPM poate lua în considerare și timpul. Deoarece fiecare zonă reprezintă un anumit moment în timp, un manager care dorește să vadă schimbări într-o perioadă de timp trebuie doar să folosească baza de date pentru fiecare perioadă și să compare rezultatele. Trebuie remarcat faptul că acest model este deosebit de eficient pentru vizualizarea schimbărilor și a dezvoltării pozițiilor strategice în timp, deoarece nu este legat de indicatori financiari, și, prin urmare, nu este influențat de factori care pot provoca erori (de exemplu, inflația).

Deciziile strategice luate pe baza modelului Shell/DPM depind de faptul că se concentrează managerul pe ciclul de viață al afacerii sau pe fluxul de numerar al companiei.

În primul caz (Figura 1, direcția 1), următoarea traiectorie de dezvoltare a poziției companiei este considerată optimă: de la Dublarea volumului producției sau reducerea afacerii - la Strategia de consolidare a avantajelor competitive - la Strategia Liderului de tipul de afacere - la Strategia de Creștere - la Strategia Generator de numerar - la Strategia de lichidare parțială - la strategia de lichidare (ieșire din afaceri).

Să dăm descriere scurta etapele unei astfel de mișcări.

Etapa de dublare a volumului de producție sau de lichidare a unei afaceri

Este selectată o nouă zonă de afaceri și, în mod natural, trebuie dezvoltată ca parte a strategiei corporative generale. Piața este atractivă, dar întrucât zona de afaceri este nouă pentru întreprindere, poziția competitivă a companiei în această afacere este încă slabă. Strategie – investiții.

Etapa de consolidare a avantajelor competitive

Odată cu investițiile, poziția companiei în zona de afaceri se îmbunătățește, ceea ce determină deplasarea orizontală către marginea dreaptă a matricei. Piața continuă să crească. Strategia este să investești în continuare.

Etapa de lider de afaceri

Odată cu investițiile continue, poziția companiei în zona de afaceri continuă să se îmbunătățească, provocând o mișcare orizontală în continuare spre dreapta. Piața continuă să crească și investițiile continuă.

Etapa de creștere

Ratele de creștere a pieței încep să încetinească. Acest lucru face ca poziția companiei să înceapă să se miște vertical în jos. Rentabilitatea zonei de afaceri a companiei este în creștere la același nivel cu media industriei.

Etapa generatoare de numerar

Dezvoltarea pieței se oprește, provocând o nouă mișcare verticală descendentă a poziției companiei. Strategia este de a investi doar la nivelul necesar pentru a menține pozițiile realizate și a asigura profitabilitatea afacerii.

Etapa de coagulare parțială

Piața începe să se micșoreze, profitabilitatea industriei scade și, în mod firesc, poziția companiei începe să slăbească.

Investițiile ulterioare în această afacere pot fi complet oprite și apoi se poate lua decizia de a o închide complet.

În cazul unei atenții sporite acordate fluxului de numerar (Figura 1, direcțiile 2), traiectoria optimă pentru dezvoltarea pozițiilor companiei este considerată a fi din celulele din dreapta jos ale matricei Shell/DPM către cele din stânga sus. Aceasta înseamnă că numerarul generat de companie în timpul etapelor Generator de numerar și Reducere parțială este utilizat pentru a investi în domenii de afaceri care se califică drept Dublarea Producției și Creșterea Avantajului Competitiv.

Echilibrul strategic presupune, în primul rând, echilibrul eforturilor companiei în fiecare dintre domeniile de afaceri, în funcție de stadiul ciclului de viață în care acestea se află. Această echilibrare oferă încredere că în stadiul de maturitate al unei zone de afaceri va exista întotdeauna un număr suficient de resurse financiare pentru a susține ciclul de reproducere al întreprinderii prin investiții în noi tipuri promițătoare de afaceri. Echilibrul financiar înseamnă că întreprinderile generatoare de venituri au vânzări suficiente pentru a finanța afacerea în creștere.

Majoritatea ipotezelor teoretice de bază făcute în modelul Shell/DPM sunt similare cu cele făcute în modelul GE/McKinsey. Aici, ca și în modelul GE/McKinsey, zonele de afaceri sunt presupuse a fi autonome, fără legătură cu altele, fie din punct de vedere al resurselor, fie al rezultatelor. Izolarea competitivității afacerii unei companii ca axa X presupune că piața este un oligopol. De aceea, pentru companiile cu poziții competitive slabe, se recomandă o strategie de lichidare imediată sau treptată a unei astfel de afaceri. Se presupune că decalajul existent în pozițiile competitive ale companiilor pe tip de afacere va crește în mod necesar dacă nu se găsește o nouă sursă de avantaj competitiv.

Axa Y (atractivitatea sectorului de afaceri) presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții la această afacere, și nu doar pentru compania în cauză.

În practică, există două greșeli principale care sunt comune atunci când se utilizează modelul Shell/DPM, care sunt în esență aceleași ca și pentru modelul GE/McKinsey. În primul rând, managerii iau adesea strategiile recomandate de model foarte literal. În al doilea rând, este obișnuit să vedem încercări de a evalua cât mai mulți factori, presupunând că acest lucru va duce la o imagine mai obiectivă. De fapt, se produce efectul opus și întreprinderile ale căror poziții sunt evaluate astfel, de regulă, ajung întotdeauna în centrul matricei.

Unul dintre principalele avantaje ale modelului Shell/DPM este că rezolvă problemele combinării variabilelor calitative și cantitative într-un singur sistem parametric. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu se bazează direct pe relația statistică dintre cota de piață și profitabilitatea afacerii.

Se pot face următoarele critici:

• · alegerea variabilelor pentru analiză este foarte arbitrară;
• · nu există un criteriu prin care s-ar putea determina câte variabile sunt necesare pentru analiză;
• · este dificil de evaluat care variabile sunt cele mai semnificative;
• · misiune gravitație specifică variabilele la construirea scalelor matriceale sunt foarte dificile;
• · Este dificil de comparat domeniile de afaceri din diferite industrii, deoarece variabilele sunt foarte specifice industriei.

V.S. Efremov

În 1975, compania chimică britanică-olandeză Shell a dezvoltat și introdus în practica analizei strategice și a planificării propriul model, numit matricea politicii 2. Apariția sa a fost direct legată de particularitățile dinamicii mediului economic în contextul crizei energetice care avea loc la acea vreme: debordarea pieței mondiale a țițeiului, scăderea constantă a prețului țițeiului, scăzut și constant. scăderea ratelor profitului din industrie, inflație ridicată. Metodele tradiționale de prognoză financiară au fost inutile atunci când a fost vorba de alegerea unei strategii de investiții pe termen lung într-un astfel de mediu. Spre deosebire de modelele BCG și GE/McKinsey care erau deja răspândite la acea vreme, modelul Shell/DPM s-a bazat mai puțin pe evaluarea performanței anterioare a companiei analizate și s-a concentrat în principal pe analiza dezvoltării situației actuale a industriei.

În astfel de structuri corporative integrate vertical, precum Shell și majoritatea celorlalte companii petroliere, sunt necesare decizii atât cu privire la finanțarea rafinăriilor individuale și a altor unități de afaceri, cât și cu privire la alocarea volumelor disponibile de țiței. Această condiție face dificilă utilizarea directă a modelelor de analiză și planificare strategică, cum ar fi matricea BCG. O altă dificultate este că întreaga afacere în astfel de corporații este construită în jurul unei linii de producție, pe care unitățile individuale de afaceri împart același echipament de producție. Toate numeroasele produse care vizează diferite segmente de piață sunt producția aceleiași rafinării și, prin urmare, volumele și costurile de producție corespunzătoare, precum și profiturile, sunt complet interdependente. În plus, trebuie adăugat că foarte des produsele care ies dintr-o astfel de fabrică pur și simplu concurează între ele pe piață.

Matricea Shell/DPM este similară ca aspect cu matricea GE/McKinsey și este, de asemenea, un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, care stă la baza modelului BCG. Cu toate acestea, există diferențe fundamentale între ele. Dar, în comparație cu matricea BCG 2x2 cu un singur factor, matricea Shell/DPM, ca și matricea GE/McKinsey, este o matrice 3x3 cu doi factori, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi, cât și cantitativi. Mai mult, abordarea multivariabilă utilizată pentru evaluarea pozițiilor strategice de afaceri în modelele GE/McKinsey și Shell/DPM s-a dovedit a fi mai realistă în practică decât abordarea utilizată de matricea BCG.

Modelul Shell/DPM, în comparație cu modelul GE/McKinsey, pune un accent și mai mare pe parametrii cantitativi de afaceri. Dacă criteriul de alegere strategică în modelul BCG s-a bazat pe o evaluare a fluxului de numerar, care este în esență un indicator al planificării pe termen scurt, iar în modelul GE/McKinsey, dimpotrivă, pe o evaluare a rentabilității investițiilor, care este un indicator al planificării pe termen lung, atunci modelul Shell/DPM sugerează concentrarea simultană asupra acestor doi indicatori atunci când se iau decizii strategice.

Următoarea caracteristică cea mai notabilă a modelului Shell/DPM este că poate lua în considerare companiile în diferite etape ale ciclului lor de viață. Prin urmare, luarea în considerare a schimbărilor în imaginea de poziționare strategică a afacerilor după un timp devine o parte integrantă a modelării Shell/DPM.

Dar, în ciuda avantajelor vizibile ale modelului Shell/DPM ca matrice de analiză strategică multi-parametrică, popularitatea sa s-a dovedit a fi limitată la o serie de industrii foarte intense de capital, cum ar fi chimia, rafinarea petrolului și metalurgia.

Inițial, atunci când a folosit modelul DPM, Shell a fost mai preocupată de asigurarea unui flux de numerar eficient. În literatura de specialitate se poate găsi o descriere a primei utilizări a modelului DPM ca criteriu de clasificare a tipurilor de afaceri atunci când se decide amplasarea resurselor financiare, materiale și de muncă înalt calificată3. Totuși, ulterior s-a observat că celulele individuale ale matricei de poziționare strategică 3x3 sunt orientate către strategia de „generare de numerar”. În consecință, un astfel de model este potrivit atât pentru analiza dinamicii afacerii în ceea ce privește perspectivele de rentabilitate a investiției inițiale, cât și pentru analiza echilibrului financiar al întregului portofoliu de afaceri al companiei în ceea ce privește fluxul de numerar. Ideea fundamentală a modelului Shell/DPM este ideea, împrumutată din modelul BCG, că strategia de ansamblu a firmei ar trebui să asigure menținerea echilibrului între surplusurile și deficitele de numerar prin introducerea regulată de noi afaceri promițătoare bazate pe ultimele dezvoltări științifice și tehnologice care vor absorbi surplusul de masă monetară generat de întreprinderile care se află în faza de maturitate a ciclului lor de viață. Modelul Shell/DPM îi îndrumă pe manageri să realoce anumite fluxuri financiare din zonele de afaceri care generează masa monetară către zonele de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate viitoare a investițiilor.

Ca toate celelalte modele clasice de planificare strategică, modelul DPM reprezintă un tabel bidimensional, în care axele X și Y reflectă, respectiv, punctele forte ale atractivității întreprinderii (poziția competitivă) și industriei (produs-piață) (vezi Figura 1). . Mai exact, axa X reflectă competitivitatea sectorului de afaceri al unei companii (sau capacitatea acesteia de a profita de oportunitățile care există în zona de afaceri relevantă). Axa Y este astfel o măsurătoare generală a sănătății și perspectivelor unei industrii.

Figura 1. Reprezentarea modelului Shell/DPM

Împărțirea modelului Shell/DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare dintre cele 9 celule corespunde unei strategii specifice.

Poziția „ lider de afaceri"

Industria este atractivă și compania are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, ratele de creștere ale pieței sunt mari; Nu există puncte slabe ale întreprinderii, precum și amenințări evidente din partea concurenților.

Strategii posibile: continuați să investiți în afacere în timp ce industria continuă să crească pentru a-și proteja poziția de lider; vor fi necesare investiții de capital mari (mai mult decât se poate asigura din activele proprii); continua să investească, sacrificând beneficiile imediate de dragul profiturilor viitoare.

Poziţie „Strategia de creștere”

Industria este moderat atractivă, dar compania are o poziție puternică în ea. O astfel de întreprindere este unul dintre liderii care se află la o vârstă matură în ciclul de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și fără prezența vreunui alt competitor puternic.

Strategii posibile: încercați să-și mențină pozițiile; poziția poate oferi mijloacele financiare necesare pentru a se finanța și, de asemenea, poate oferi bani suplimentari care pot fi investiți în alte domenii promițătoare ale afacerii.

Poziţie „Strategii generatoare de numerar”

Compania ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu liderul, atunci unul dintre liderii de aici. Piața este stabilă, dar se micșorează, iar marjele de profit din industrie sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea întreprinderii este mare și costurile sunt scăzute.

Strategii posibile: Afacerea care se încadrează în această celulă este principala sursă de venit pentru întreprindere. Deoarece nu va fi necesară dezvoltarea acestei afaceri în viitor, strategia este de a face investiții minore, extragând venituri maxime.

Poziţie „Strategia de consolidare a avantajelor competitive”

Compania ocupă o poziție medie într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produsului și reputația întreprinderii sunt destul de ridicate (aproape la fel cu cea a liderului industriei), întreprinderea poate deveni lider dacă își alocă resursele în mod corespunzător. Înainte de a suporta orice costuri în acest caz, este necesar să se analizeze cu atenție dependența efectului economic de investițiile de capital din această industrie.

Strategii posibile: investiți dacă zona de afaceri merită, făcând în același timp analiza detaliată necesară a investiției; trecerea într-o poziție de conducere va necesita investiții mari; o zonă de afaceri este considerată foarte potrivită pentru investiții dacă poate oferi un avantaj competitiv sporit. Investiția necesară va fi mai mare decât rentabilitatea așteptată și, prin urmare, pot fi necesare cheltuieli de capital suplimentare pentru a continua să concureze pentru cota de piață.

Poziţie „Continuați afacerile cu prudență”

Compania ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. Compania nu are puncte forte sau oportunități speciale de dezvoltare suplimentară; piața crește încet; Rata medie a profitului din industrie scade lent.

Strategii posibile: Investește cu atenție și în porțiuni mici, încrezător că rentabilitatea va fi rapidă și efectuează constant o analiză amănunțită a situației tale economice.

Poziţie „strategii de colaps parțial”

Compania ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Întreprinderea nu are puncte deosebit de forte și, de fapt, nu are oportunități de dezvoltare; piața este neatractivă (marje de profit scăzute, supracapacitate potențială, densitate mare de capital în industrie).

Strategii posibile: deoarece este puțin probabil ca, odată ajunsă în această poziție, întreprinderea să continue să obțină venituri semnificative, strategia propusă nu este de a dezvolta acest tip de afaceri, ci de a încerca să transforme activele fizice și poziția pe piață în masă monetară și apoi își folosește propriile resurse pentru a dezvolta afaceri mai promițătoare.

Poziţie „Dubla producție sau închide afacerea”

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă.

Strategii posibile: investiți sau părăsiți această afacere. Întrucât o încercare de a îmbunătăți poziția competitivă a unei astfel de întreprinderi prin atacul pe un front larg ar necesita investiții foarte mari și riscante, aceasta poate fi întreprinsă doar după o analiză detaliată. Dacă se stabilește că întreprinderea este capabilă să concureze pentru o poziție de lider în industrie, atunci linia strategică se „dublează”. În caz contrar, decizia strategică ar trebui să fie decizia de a părăsi afacerea.

Poziţie „Continuați afacerile cu prudență sau reduceți parțial producția”

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.

Strategii posibile: fără investiții; toată conducerea ar trebui să se concentreze pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți într-o poziție dată atâta timp cât aduce profit; încetează treptat afacerea.

Poziţie „Strategia de ieșire din afaceri”

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

Strategii posibile: Deoarece o companie care se încadrează în această cutie pierde în general bani, ar trebui depuse toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu cât mai repede, cu atât mai bine.

În modelul DPM/Shell, următoarele variabile pot fi utilizate pentru a caracteriza competitivitatea unei întreprinderi și atractivitatea industriei:

Variabile care caracterizează competitivitatea unei întreprinderi (axa X)	Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y)
Cota relativă de piață	Rata de creștere a industriei
Acoperirea rețelei de distribuție	Rata relativă de rentabilitate a industriei
Eficiența rețelei de distribuție	Pretul cumparatorului
Abilități de tehnologie	Loialitatea către marca cumpărătorului
Lățimea și adâncimea liniei de produse	Importanța preempției competitive
Echipament și locație	Stabilitatea relativă a ratelor profitului din industrie
Eficienta productiei	Bariere tehnologice la intrarea în industrie
Curba experienței	Importanța disciplinei contractuale în industrie
Rezerve productive	Influența furnizorilor în industrie
Calitatea produsului	Influența guvernului în industrie
Potenţial de cercetare	Nivelul de utilizare a capacității industriei
Economie de scară	Înlocuirea produsului
Service post-vânzare	Imaginea industriei în societate

Ca multe alte modele clasice de analiză și planificare strategică, modelul Shell/DPM este descriptiv și instructiv. Aceasta înseamnă că managerul poate folosi modelul atât pentru a descrie poziția actuală (sau așteptată), determinată de variabilele relevante, cât și pentru a determina strategii posibile. Strategiile identificate trebuie totuși privite cu prudență. Modelul este destinat să ajute la luarea deciziilor de management, nu să le înlocuiască.

Modelul Shell/DPM poate lua în considerare și timpul. Deoarece fiecare zonă reprezintă un anumit moment în timp, un manager care dorește să vadă schimbări într-o perioadă de timp trebuie doar să folosească baza de date pentru fiecare perioadă și să compare rezultatele. De menționat că acest model este deosebit de eficient pentru vizualizarea schimbărilor și a dezvoltării pozițiilor strategice în timp, deoarece nu este legat de indicatorii financiari și, prin urmare, nu este influențat de factori care pot provoca erori (de exemplu, inflația).

Deciziile strategice luate pe baza modelului Shell/DPM depind de faptul că se concentrează managerul pe ciclul de viață al afacerii sau pe fluxul de numerar al companiei.

În primul caz (vezi Figura 1, direcția 1), următoarea traiectorie de dezvoltare a poziției companiei este considerată optimă: de la Dublarea volumului producției sau lichidarea afacerii - la Strategia de consolidare a avantajelor competitive - la Strategia de Lider al tipului de afaceri - la Strategia de Creștere - la Strategia Generator de Cash - la Strategia de Închidere Parțială - la Strategia de Închidere (ieșire din business).

Să facem o scurtă descriere a etapelor unei astfel de mișcări.

Etapa de dublare a volumului de producție sau de lichidare a unei afaceri

Este selectată o nouă zonă de afaceri și, în mod natural, trebuie dezvoltată ca parte a strategiei corporative generale. Piața este atractivă, dar întrucât zona de afaceri este nouă pentru întreprindere, poziția competitivă a companiei în această afacere este încă slabă. Strategie – investiții.

Etapa de consolidare a avantajelor competitive

Odată cu investițiile, poziția companiei în zona de afaceri se îmbunătățește, ceea ce determină deplasarea orizontală către marginea dreaptă a matricei. Piața continuă să crească. Strategia este să investești în continuare.

Etapa de lider de afaceri

Odată cu investițiile continue, poziția companiei în zona de afaceri continuă să se îmbunătățească, provocând o mișcare orizontală în continuare spre dreapta. Piața continuă să crească și investițiile continuă.

Etapa de creștere

Ratele de creștere a pieței încep să încetinească. Acest lucru face ca poziția companiei să înceapă să se miște vertical în jos. Rentabilitatea zonei de afaceri pentru companie este în creștere la același nivel cu media industriei.

Etapa generator de numerar

Dezvoltarea pieței se oprește, provocând o nouă mișcare verticală descendentă a poziției companiei. Strategia este de a investi doar la nivelul necesar pentru a menține pozițiile realizate și a asigura profitabilitatea afacerii.

Etapa de coagulare parțială

Piața începe să se micșoreze, profitabilitatea industriei scade și, în mod firesc, poziția companiei începe să slăbească.

Investițiile ulterioare în această afacere pot fi complet oprite și apoi se poate lua decizia de a o închide complet.

În cazul unei atenții sporite acordate fluxului de numerar (vezi Figura 1, direcțiile 2), traiectoria optimă pentru dezvoltarea pozițiilor companiei este considerată a fi din celulele din dreapta jos ale matricei Shell/DPM până în stânga sus. Aceasta înseamnă că numerarul generat de companie în timpul etapelor Generator de numerar și Reducere parțială este utilizat pentru a investi în domenii de afaceri care se califică drept Dublarea Producției și Creșterea Avantajului Competitiv.

Echilibrul strategic presupune, în primul rând, echilibrul eforturilor companiei în fiecare dintre domeniile de afaceri, în funcție de stadiul ciclului de viață în care acestea se află. Această echilibrare oferă încredere că în stadiul de maturitate al unei zone de afaceri va exista întotdeauna o cantitate suficientă de resurse financiare pentru a sprijini ciclul de reproducere al întreprinderii prin investiții în noi tipuri promițătoare de afaceri. Echilibrul financiar înseamnă că întreprinderile generatoare de venituri au vânzări suficiente pentru a finanța afacerea în creștere.

Majoritatea ipotezelor teoretice de bază făcute în modelul Shell/DPM sunt similare cu cele făcute în modelul GE/McKinsey. Aici, ca și în modelul GE/McKinsey, zonele de afaceri sunt presupuse a fi autonome, fără legătură cu altele, fie din punct de vedere al resurselor, fie al rezultatelor. Izolarea competitivității afacerii unei companii ca axa X presupune că piața este un oligopol. De aceea, pentru companiile cu poziții competitive slabe, se recomandă o strategie de lichidare imediată sau treptată a unei astfel de afaceri. Se presupune că decalajul existent în pozițiile competitive ale companiilor pe tip de afacere va crește în mod necesar dacă nu se găsește o nouă sursă de avantaj competitiv.

Axa Y (atractivitatea sectorului de afaceri) presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții la această afacere, și nu doar pentru compania în cauză.

În practică, există două greșeli principale care sunt comune atunci când se utilizează modelul Shell/DPM, care sunt în esență aceleași ca și pentru modelul GE/McKinsey. În primul rând, managerii iau adesea strategiile recomandate de model foarte literal. În al doilea rând, este obișnuit să vedem încercări de a evalua cât mai mulți factori, presupunând că acest lucru va duce la o imagine mai obiectivă. De fapt, se produce efectul opus și întreprinderile ale căror poziții sunt evaluate astfel, de regulă, ajung întotdeauna în centrul matricei.

Unul dintre principalele avantaje ale modelului Shell/DPM este că rezolvă problemele combinării variabilelor calitative și cantitative într-un singur sistem parametric. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu se bazează direct pe relația statistică dintre cota de piață și profitabilitatea afacerii.

Se pot face următoarele critici:

• Alegerea variabilelor pentru analiză este foarte arbitrară.
• Nu există un criteriu prin care se poate determina câte variabile sunt necesare pentru analiză.
• este dificil de evaluat care variabile sunt cele mai semnificative.
• atribuirea unor ponderi specifice variabilelor la construirea scalelor matriceale este foarte dificilă.
• Este dificil de comparat zonele de afaceri din diferite industrii, deoarece variabilele sunt foarte specifice industriei.

1 Continuare. Pentru început, vezi nr. 1, 2.

2 DPM - Direct Policy Matrix

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q. și Wade, D.P. (1978). „Matricea politicii direcționale: instrument de planificare strategică”, Planificare pe termen lung, vol. 11 (iunie), pp. 8-15.