Restructurarea curentă, investițională și financiară a întreprinderii. Strategia anticriză pentru restructurarea unei exploatații de construcții Restructurarea ca parte a unei strategii de investiții

Strategia de restructurare a întreprinderii

Tradus din engleză, „restructurare” (restructurare) este o restructurare a structurii a ceva. Cuvântul latin structură (structura) înseamnă ordine, aranjare, structură. Considerând o companie ca sistem complex, sub influența factorilor mediului extern și ai mediului intern, atunci termenului de „restructurare a întreprinderii” i se poate da următoarea definiție:

Restructurarea unei firme este o modificare a structurii firmei (cu alte cuvinte, ordinea, amplasarea elementelor acesteia), precum si a elementelor care formeaza afacerea acesteia, sub influenta unor factori fie externi, fie intern. Restructurarea include: îmbunătățirea sistemului de management, politica financiară și economică a companiei, operațiunile acesteia, sistemul de marketing și vânzări, managementul personalului.

Principalul motiv pentru care companiile caută restructurare este de obicei eficiența scăzută a activităților lor, care se exprimă în nesatisfăcător indicatori financiari, in stoc limitat capital de lucru, într-un nivel ridicat de creanțe și datorii.

Restructurarea operațională presupune schimbarea structurii companiei în scopul redresării financiare a acesteia (dacă societatea se află în criză), sau în scopul îmbunătățirii solvabilității. Se realizează prin surse interne companii cu ajutorul instrumentelor de reducere și „îndreptare” (tranziția de la costurile indirecte la cele directe) a costurilor, spin-off și vânzarea afacerilor non-core și auxiliare. Rezultatul restructurării operaționale este o companie transparentă și mai gestionabilă, în care proprietarii și managerii pot înțelege deja care afaceri ar trebui dezvoltate și care ar trebui eliminate. Restructurarea operațională ajută la îmbunătățirea performanței întreprinderii în Pe termen scurtși creează premisele pentru o restructurare strategică ulterioară.

Restructurarea strategică este un proces modificări structurale, care vizează creșterea atractivității investiționale a companiei, extinderea capacității acesteia de a atrage finanțare externă și creșterea valorii. Implementarea acestui tip de restructurare are ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung. Rezultatul implementării sale cu succes este un flux crescut de valoare actuală netă a veniturilor viitoare, o creștere a competitivității companiei și a valorii de piață a capitalului propriu. Efectuarea atât a restructurării operaționale, cât și strategice poate acoperi fie toate elementele sistemului de afaceri, fie componentele sale individuale. Prin urmare, există o clasificare a formelor de restructurare în funcție de sfera de acoperire a modificărilor structurale. După acest criteriu, se disting restructurarea complexă și parțială.

Restructurarea cuprinzătoare este un proces pe termen lung și costisitor la care recurg doar câteva întreprinderi. Se realizează în etape, transformarea afectează toate elementele companiei. În cursul unei astfel de restructurari sunt utilizate diferite mecanisme. Totodata, in functie de impactul transformarilor punctuale asupra anumitor zone ale activitatii firmei, se face o ajustare. program general restructurarea și lucrările ulterioare sunt în desfășurare.

Spre deosebire de complexul, restructurarea parțială (un alt nume pentru aceasta este „patchwork”) afectează unul sau mai multe elemente ale sistemului de afaceri. În cursul implementării acesteia, schimbările din domeniile funcționale sunt gestionate separat de consultanții implicați, iar de multe ori schimbările sunt haotice, iar impactul lor asupra altor domenii ale activității companiei nu este analizat. Prin urmare, nu este surprinzător că restructurarea parțială duce doar la rezultate locale și poate fi ineficientă în cadrul întregului sistem de afaceri.

Până în prezent practica internationala iar experiența de restructurare din Rusia indică faptul că restructurarea este una dintre cele mai dificile sarcini de management. Nu este o schimbare unică a structurii capitalului sau a producției. Acesta este un proces care trebuie să țină cont de multe restricții și de specificul companiei în care se desfășoară. Prin urmare, este necesar să o conduceți, având deja obiective clare, conceptul de restructurare, o înțelegere a fiecăreia dintre etapele sale și metodele prin care este necesar să se acționeze.

Exemplul 4: Să luăm în considerare restructurarea sistemului de control folosind exemplul Snell & Wilcox, care proiectează și instalează echipamente de televiziune și studiouri de difuzare.

Structura organizatorică înainte de restructurare corespundea pe deplin specificului activităților organizației și a îndeplinit până de curând obiectivele și nevoile întreprinderii. Dar diferit factori externi, cum ar fi concurența în industrie, creșterea nevoilor consumatorilor, schimbarea preferințelor consumatorilor și multe altele impun întreprinderii să ia măsuri și acțiuni specifice pentru a supraviețui. Metodele din trecut nu mai funcționează și organizația este forțată să răspundă tendințele actualeși tendințele pieței.

Noua structură organizatorică, în primul rând, va contribui la strategia aleasă a întreprinderii, în al doilea rând, corespunde tendințelor pieței, când funcția de marketing este una dintre cheile succesului organizației și, în al treilea rând, noua structură organizatorică va fii mai competitiv.

Pe baza datelor de analiză a departamentului de marketing, compania va putea să-și evalueze în mod realist poziția pe piață, poziția concurenților, nevoile clienților, precum și posibilele perspective de dezvoltare. Toate acestea vor contribui, în opinia noastră, la implementarea eficientă a strategiei planificate.

Astfel, restructurarea întreprinderii este o consecință a alegerii unei noi strategii pentru întreprindere și va contribui la implementarea cu succes a acesteia.

Luați în considerare departamentele întreprinderii și distribuția funcțiilor între ele după restructurare.

Directii de activitate - productie si comercializare de bere.

Funcții de asigurare a activității - organizarea achizițiilor (căutarea furnizorilor, comandarea produselor, încheierea contractelor); organizarea producției (producție, control al calității produselor, suport tehnic); organizarea vânzărilor (căutarea cumpărătorilor, încheierea de contracte cu cumpărătorii, controlul livrării la timp produse terminate cumpărători). Funcții de conducere - structură (structură organizatorică); contabilitate (tinere contabilitate, planificarea costurilor, analiza situației financiare a întreprinderii); marketing (realizarea cercetare de piata); personal (selecție și management al personalului).

Lista legăturilor structurale - CEO; Departamentul de vanzari; Departament de productie; departament de achizitii; contabilitate; Departamentul de marketing.

Repartizarea ariilor de activitate, a funcțiilor de asigurare a activităților și a funcțiilor de conducere pe legături structurale:

CEO

Funcții de conducere: structura (structura organizatorică); personal (selecție și management de personal);

Departamentul de vanzari

Funcții de asigurare a activităților: organizarea vânzărilor (căutarea cumpărătorilor; încheierea de contracte cu cumpărătorii; controlul livrării la timp a produselor finite către cumpărători);

Departament de productie

Funcții de asigurare a activităților: organizarea producției (fabricarea produselor; controlul calității produselor; suport tehnic);

Departament de achizitii

Funcții de asigurare a activităților: organizarea achizițiilor (căutarea furnizorilor; comandarea produselor; încheierea de contracte);

Contabilitate

Funcții de conducere: contabilitate (contabilitatea; planificarea costurilor; analiza situației financiare a întreprinderii);

Departamentul de marketing

Funcții de management: marketing (efectuarea cercetărilor de marketing).

1. Actual investitieși financiar restructurare întreprinderilor

   Lucru de testare >> Economie

   ... , investitieși financiar restructurare întreprinderilor Cadrul legal pentru implementarea procedurii restructurareîn cadrul procedurilor competitive. Actual, investitieși financiar restructurare întreprinderilor Restructurare întreprinderilor ...

2. Bazele teoretice ale analizei financiar state întreprinderilor

   Rezumat >> Finanțe

   ... întreprinderilor……………….59 CĂI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE FINANCIAR STARE ÎNTREPRINDERI PE EXEMPLU „Khleb-Sol” SRL……...63 3.1. Restructurare întreprinderilor... (încasare și cheltuieli) în context actual, investitieși financiar Activități întreprinderilor. Formularele nr. 3 și nr. 4...

3. Analiză financiar state întreprinderilorși modalități de a-l îmbunătăți 2 Evaluare și

   Lucrări de master >> Finanțe

   Și dezvoltare ulterioară întreprinderilor. La randul lui, actual, investitieși financiar activitate întreprinderilor limitat la limite specifice,... companie ajunge la un rezultat pozitiv al lucrării, ca urmare a lucrării efectuate la restructurare ...

4. Financiar condiție întreprinderilor (10)

   Rezumat >> Finanțe

   ... restructurare întreprinderilor. Analiză financiar stare bazată pe date financiar ... actual Activități. Analiză financiar state întreprinderilor cuprinde etape: evaluare preliminară (generală). financiar state întreprinderilor ... investitie ...

5. Financiar planificare (19)

   Lucrări de curs >> Finanțe

   Reflectă mișcarea fluxurilor de numerar pentru actual, investitieși financiar Activități întreprinderilor. Cu ajutorul unei prognoze a mișcării numerarului ... ani. Cea mai frecventă problemă este restructurare. Imaginați-vă că compania a „crescut” și...

Principalele idei de restructurare sunt adaptarea întreprinderii la mediul în schimbare al mediului extern și intern și ideea unei abordări direcționate pentru rezolvarea problemelor manageriale și a întreprinderii în ansamblu, în condițiile actuale, adesea de criză. Dar pentru a se putea adapta la astfel de schimbări și în același timp a menține mereu un curs spre atingerea obiectivelor stabilite, întreprinderea trebuie să aibă o strategie de restructurare.

Strategia de restructurare- un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care urmărește alinierea condițiilor interne ale întreprinderii cu schimbarea condițiilor externe în raport cu întreprinderea și cu obiectivele strategice ale întreprinderii.

Totalitatea deciziilor din cadrul strategiei alese au o importanță fundamentală pentru funcționarea întreprinderii și implică (dacă sunt implementate) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, în fața necesității de restructurare, aceste strategii ar trebui să fie strâns interconectate.

Se propune evidențierea a două tipuri de strategii generale de restructurare: active și pasive (Fig. 7).

Figura 7. Opțiuni pentru strategiile de restructurare a întreprinderii

Utilizare strategie de restructurare activă vă permite să utilizați pe deplin potențialul întreprinderii și să obțineți rezultate decente la un nivel rezonabil de risc, dar trebuie să aveți la dispoziție o cantitate suficientă de resurse investiționale.

Utilizare strategie de restructurare pasivă vă va permite să obțineți nu atât de multe rezultate la scară largă din schimbări. Acestea necesită mai puțin timp și bani pentru implementare, iar nivelul de risc în acest caz este semnificativ.

De asemenea, se pot evidenția principalele tipuri de strategii de restructurare: descentralizare, transformare, integrare.

1. Sub strategie de restructurare descentralizată autorul înțelege direcția de dezvoltare a întreprinderii prin dispersarea procesului de operaționalizare și parte decizii strategiceși transferul puterii de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri alocate pe baza structurii existente, sau către entitati legale, reducerea zonelor de afaceri nepromițătoare, retragerea unui număr de funcții din întreprindere.

Algoritm pentru formarea unei strategii de descentralizare restructurarea întreprinderii include:

evaluarea perspectivelor departamentelor în ceea ce privește aleși strategii de dezvoltare,

· alegere structura organizationala pe baza efectului economic,

repartizarea responsabilităților între centrul corporativ și unitățile de afaceri.

2. Sub strategia de integrare a restructurarii autorul înţelege diverse forme de asociere capacitatea de producție, active sau funcții individuale ale unităților economice independente, permițând reciproc avantajoase activități comune sau să organizeze o singură asociație pentru a obține un efect sinergic.

Algoritm pentru formarea unei strategii de integrare pentru restructurare include:

analiza și clarificarea scopurilor și motivelor integrării,

alegerea tipului de integrare;

Cautare si evaluare intreprinderi-candidati la integrare;

· selectarea și evaluarea mijloacelor de implementare a strategiei de integrare a restructurării;

calculul eficienței potențiale din implementarea strategiei de integrare a restructurării

3. Sub strategie de restructurare transformatoare autorul înțelege schimbarea structurii și funcțiilor de producție și management ale întreprinderii, în care nu există transfer de putere de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri și combinarea capacităților de producție, activelor cu alte entități activitate economică

Algoritm pentru formarea unei strategii de restructurare transformațională include:

Evaluarea eficacității structurii organizaționale și a proceselor de afaceri ale întreprinderii;

schimbarea structurii organizaționale și (sau) proceselor de afaceri;

· modificarea (ajustarea) structurii financiare, contabilitatii de gestiune;

dezvoltarea și implementarea indicatorilor de performanță pentru departamente și unități de afaceri;

selectarea și implementarea modelului management economic; alocarea centrelor valorice.

Aplicarea eficientă a strategiei de restructurare este posibilă doar cu management integrat (cu implicarea consultanților externi), care va permite, pe baza necesității de restructurare, analiza volumului necesar de resurse investiționale și a efectului așteptat al restructurării, să se selecteze strategie posibilăîntreprinderi în curs de restructurare.

Chichkina V.D.

Profesor asociat al Departamentului de Discipline Economice Generale a filialei Universității Tehnice de Stat Samara din Syzran [email protected]

restructurarea companiei ca o cale de ieșire

la o nouă etapă de dezvoltare

restructurarea strategiei de management

dezvoltarea întreprinderii

adnotare

Restructurarea devine unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltarii unei intreprinderi.Restructurarea este un proces complex de transformare a activitatilor unei intreprinderi in vederea crearii si mentinerii nivelului necesar de competitivitate a acesteia.Articolul discuta aspectele cheie ale restructurarii: fezabilitatea acesteia. , concept, etape, principii, scopuri și obiective,

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, transformări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri

Scopul principal al procesului de restructurare este o transformare fundamentală a practicilor de afaceri. Restructurarea este un set de măsuri pentru aducerea condițiilor de funcționare a organizației în conformitate cu strategia de dezvoltare elaborată. Acțiunile din cadrul acestui proces au loc pentru modificări ale obiectivelor strategice și ale proceselor cheie de afaceri. Pentru implementarea strategiei, este necesară schimbarea radicală a tehnologiei activităților companiei.

Competitivitatea este imposibilă fără revizuirea principiilor de funcționare, a metodelor de acțiune și a abordărilor - este necesară restructurarea întreprinderii în conformitate cu noile condiții și sarcini.

Necesitatea și oportunitatea restructurării

Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează formarea și întreținerea acesteia avantaj competitiv in toate

sfere. La fel de principiu fundamental Restructurarea organizației ar trebui să aibă o orientare către client pentru a maximiza valoarea companiei. În același timp, este necesar să se asigure crearea și utilizarea de către managerii companiei a unor astfel de instrumente și tehnici care să le permită gestionarea gradului de incertitudine pentru a maximiza rezultatul.

Pentru a decide dacă schimbările sunt necesare și adecvate, ar trebui evaluate impacturile economice preconizate ale acestora. Întrebarea apare întotdeauna în fața managerilor și proprietarilor întreprinderii în astfel de cazuri: care este prețul obținerii flexibilității necesare și care este raportul dintre beneficii și pierderi din prezența acesteia? Necesitatea reorganizării activităților întreprinderilor poate fi cauzată de două grupe de factori: controlabili și necontrolabili.

Factorii controlați sunt supuși influenței întreprinderii, deoarece sunt o consecință a activităților acesteia. Acestea includ elemente ale mediului intern, care sunt împărțite în domenii funcționale de activitate: management, producție, finanțe, personal, marketing. Factorii de necontrolat constau în principal în condițiile macroeconomice în care întreprinderea își desfășoară activitatea, prin urmare este aproape incapabil să le influențeze, se poate doar adapta acestora.

Conceptul de restructurare

Implementare cu succes transformările este posibilă doar pe baza dezvoltării unui concept holistic de restructurare

rization, care este conceput pentru a răspunde la următoarele întrebări:

Care este poziția actuală și dorită a întreprinderii, scopurile și obiectivele sale strategice;

Ce resurse trebuie implicate;

Ce metode pot fi utilizate pentru evaluarea rezultatelor restructurării.

Scopul principal al restructurării este o transformare fundamentală a modului în care se desfășoară afacerile. Acest lucru este necesar pentru a face față noului mediu de afaceri, mai solicitant și mai complex conditii moderne. Acțiunile din cadrul acestui proces au loc pentru modificări ale obiectivelor strategice și ale proceselor cheie de afaceri, adică pentru a crește capacitatea întreprinderii de a acționa în condiții de incertitudine și de a-și atinge obiectivele. Potrivit lui A. Chandler, strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia

restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează crearea și menținerea avantajelor sale competitive în toate domeniile.

management strategic

sunt determinate linii directoare pe termen lung pentru dezvoltarea și obiectivele companiei (4). Principalele motive pentru restructurare sunt următoarele:

Ineficiența proceselor de afaceri existente;

Lipsa unei strategii clare pentru întreprindere;

Străduind să se îmbunătățească rezultate financiare;

Deteriorarea condițiilor de piață;

Apariția problemelor de lichiditate.

Etapele restructurării

Schimbările organizaționale necesită următoarele lucrări.

1. Stabilirea obiectivelor pentru restructurare.

2. Clarificarea misiunii și obiectivelor companiei, evidențiind factorii cheie de succes.

3. Analiza afacerii si a mediului acesteia in vederea selectiei obiectelor prioritare pentru modificari (daca schimbarile nu afecteaza intreaga organizatie in ansamblu). Construirea modelului „ca atare”.

4. Proiectarea de noi procese de afaceri (construirea proceselor în conformitate cu obiectivele, misiunea și luarea în considerare a factorilor cheie de succes). Construirea unui model „cum ar trebui să fie”.

Strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia sunt determinate liniile directoare și obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei.

5. Întocmirea unui proiect de modificări (o listă de activități care indică etapele de lucru, termenele, bugetele și persoanele responsabile).

6. Implementarea proiectului (implementarea modificărilor).

7. Controlul și evaluarea pe etape.

Pentru a dezvolta o metodologie universală pentru desfășurarea activităților de reinginerie, este necesară clasificarea proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Această clasificare este importantă în identificarea proceselor de afaceri - candidați pentru reinginerie, precum și a caracteristicilor implementării funcțiilor în sine. Activitate curenta constă în implementarea corectă a proceselor de afaceri principale și suport (auxiliare).

Subiectele restructurării sunt conducerea superioară, managerii diferitelor niveluri de conducere, șefii de departamente, proprietarii de întreprinderi și membrii forței de muncă.

Principiile restructurării

Efectuarea transformărilor organizaționale bazate pe tranziția la procesele de afaceri ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

Consecvență (complexitate) - transformările de restructurare afectează toate zonele întreprinderii ca sistem dinamic complex;

Continuitatea activității - întreprinderea funcționează normal și nu își va opri activitățile;

Adaptabilitate - întreprinderea este deschisă în raport cu mediul extern, este influențată de factorii săi, prin urmare, una dintre sarcinile restructurării este de a crește

adaptabilitate la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern;

Abordare situațională - restructurarea se realizează pe baza condițiilor activității economice și a dimensiunii întreprinderii, iar metodele, obiectivele acesteia sunt selectate în funcție de stat Mediul externși poziția întreprinderii în industrie;

Integritate organizațională - participare și interes pentru rezultatele pozitive ale restructurării unei game largi de angajați, sprijin pentru schimbările continue din partea personalului;

Periodicitate - transformările de restructurare ar trebui efectuate în mod regulat după cum este necesar;

Eficiență - este necesar să se diagnosticheze rapid problemele, să le ajusteze acțiunile în conformitate cu cerințele mediului extern;

Eficiență – restructurarea ar trebui să aibă obiective clare și să vizeze un rezultat specific, să fie începută după o definire precisă a obiectivelor și priorităților strategice;

Eficiență - costurile asociate cu restructurarea ar trebui să fie mai mici decât efect economic din transformări.

Obiectivele și obiectivele restructurării

Tehnologia de reinginerire a proceselor de afaceri transformă nu numai structura organizațională întreprindere industrială dar şi sistemul de management intern. Scopul restructurării este îmbunătățirea competitivității, eficiența operațională și creșterea costului capitalului. În funcție de starea externului și intern

scopul restructurării este creșterea competitivității, eficienței operaționale și creșterea costului capitalului

mediu, obiectivele pot fi atinse prin rezolvarea următoarelor sarcini:

Diagnosticare cuprinzătoare a mediului extern și intern al întreprinderii;

Dezvoltarea unei strategii bazate pe cercetarea de piata si conditiile de concurenta;

Identificarea rezervelor interne de creștere și concentrarea resurselor și rezervelor pentru rezolvarea problemelor interne cheie;

Eliberați mastering Produse noiși creșterea competitivității celor deja produse;

Îmbunătățirea performanței prin minimizarea costurilor;

Accelerarea rulajului stocurilor;

Atragerea de investiții de capital pe termen lung sub formă de investiții directe;

Îmbunătățirea situației financiare a întreprinderii, a solvabilității și lichidității acesteia;

Formarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii, care este cel mai în concordanță cu strategia acesteia și oferă un răspuns rapid la schimbările din mediul extern.

Rezolvarea sarcinilor stabilite și respectarea principiilor de restructurare ar trebui să conducă la:

Spre intensificare activitati de productie;

Creșterea competitivității, a valorii de piață și a atractivității investițiilor;

management strategic

Restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi moderne

Creșterea productivității muncii, eficienței și rentabilității întreprinderii.

Pentru a atinge obiectivele și a evalua rezultatele restructurării, întreprinderea poate utiliza instrumentele și metodele financiare, de producție, de management al investițiilor, logistică, contabilitate de gestiune, analiză economică, marketing și control.

Astfel, restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi moderne. Schimbările care însoțesc acest proces afectează toate aspectele activităților acesteia,

Literatură

1, Vikhansky O, S, Management strategic, - M: Economist, 2008, -293 s,

2, Mazur I,I, Shapiro V,D, Restructurarea intreprinderilor si companiilor: Tutorial pentru universități, - M,: Economie, 2001, - 436 s,

3, Thompson A, A, Strickland A, Management strategic, Arta de a dezvolta și implementa o strategie, Per, din engleză, - M : Unity, 2004, - 576 s,

4, Chandler A, Principii dezvoltare strategică afaceri, - Kiev: Dialogue, 2002,

Profesor asociat, Catedra de Discipline Economice Generale, Filiala Universității Tehnice de Stat Samara, Syzran

Restructurarea Strategiei de Management de Dezvoltare a Companiei

Unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltării companiei este restructurarea. Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților companiei cu scopul de a construi și menține nivelul necesar de competitivitate.Articolul examinează aspectele cheie în restructurare: oportunitatea, conceptul, etapele, principiile, scopurile și obiectivele acesteia.

Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, schimbări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri

ARTEM EVSEEV
director financiar al firmei de consultanță „Property Expertise”,
(Orel, Rusia)

Situația de criză se caracterizează nu numai prin insolvența întreprinderii, ci și prin încălcarea intereselor.
proprietarii și creditorii săi
La determinarea eficacității investițiilor în capitaluri proprii, este necesar să se țină cont de posibilitatea utilizării alternative a resurselor investite.
Alegerea conceptelor de restructurare ar trebui făcută ținând cont de riscul și fezabilitatea financiară a acestora

In conditii economie de piata Situațiile de criză apar inevitabil atât pentru sistemul în ansamblu, cât și pentru entitățile economice individuale. Adesea, ca răspuns, sistemul în sine dezvoltă mecanisme adecvate, care sunt mai întâi testate în practică și apoi justificate teoretic.

Unul dintre aceste mecanisme este restructurare corporativă. Conform teoriei general acceptate, aceasta include orice modificări ale producției, structurii capitalului sau proprietății care nu fac parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei.

Activitățile de restructurare pot fi împărțite în două tipuri. Restructurare strategică are ca scop creșterea valorii capitalului propriu pentru acționari, menținerea dreptului de proprietate corporativă și alte sarcini legate de menținerea companiei ca una operațională. Restructurarea companiei situat în situație de criză, este axat pe soluții care vizează reorganizarea firmelor aflate în insolvență sau faliment pentru a le readuce la starea de funcționare a întreprinderilor. Pe baza situației care s-a dezvoltat în Rusia, obiectivele, principiile și tehnicile de restructurare a companiilor aflate în criză sunt de cel mai mare interes.

Clasificarea situațiilor de criză

Economiștii occidentali disting trei etape în dezvoltarea unei situații de criză.

Stadiu timpuriu caracterizate prin cazuri individuale de ineficiență în producție și marketing, care se exprimă într-o creștere a stocurilor cu o creștere stabilă sau în scădere a vânzărilor, accelerarea cifrei de afaceri a conturilor de plătit, probleme cu aprovizionarea și calitatea produselor.

stadiu intermediar caracterizat prin lipsuri de materiale (ca urmare a economisirii banilor prin reducerea nivelului de inventar), probleme mai frecvente legate de calitatea produselor, suspendarea vânzărilor de credite de către furnizori și solicitări de plată în numerar, întârzierea plății salariilor.

În etapele ulterioare ale crizei compania în ansamblu se află într-o stare de haos. Programele de producție nu sunt îndeplinite, returnările de produse sunt frecvente din cauza calității proaste, producția este constrânsă de o lipsă cronică de materiale, iar perioada de încasare a creanțelor este prelungită. În plus, furnizorii solicită plata în numerar, iar creditorii cer modificări în termenii împrumutului. În cele din urmă, compania are un deficit grav de capital de lucru propriu.

Pe baza acestor criterii, putem concluziona că majoritatea întreprinderilor rusești se află într-o etapă târzie a unei situații de criză. Acest lucru face necesară îmbunătățirea metodelor adoptate în teoria și practica internă a managementului anticriză.

Ne propunem să extindem conceptul de situație de criză și să distingem între conceptele de criză și insolvență (faliment). Conceptul descris mai jos presupune o identificare mai timpurie a unei situatii de criza pentru a raspunde adecvat tendintelor negative in conditiile in care intreprinderea este inca complet sub controlul proprietarilor si condusa de managerii implicati de acestia, si de aceea are o mai mare libertate de manevra si o gamă mai largă de proceduri anticriză în comparație cu măsurile cerc luate în procesul de reglementare legislativă anticriză.

Situația de criză poate fi descrisă ca fiind insuficientă management eficient activele și conturile de plătit ale întreprinderii, ceea ce provoacă o ieșire Bani de la proprietari și în cele din urmă duce la satisfacerea incompletă a creanțelor creditorilor. Propunem următoarea clasificare a etapelor unei situații de criză:

1) o criză pentru proprietarii întreprinderii;

2) criza pentru creditori;

3) reglementare legislativă în interesul creditorilor.

n Etapa „ criză pentru proprietari”se exprimă în deteriorarea stării financiare și economice a întreprinderii, care până în prezent nu afectează decontările cu creditorii. Ca criteriu, am ales încălcarea intereselor proprietarilor, i.e. pierderea reală a resurselor investite în capitaluri proprii.

În ciuda aspectului abstract al criteriului propus, am ajuns la concluzia că acesta poate fi fundamentat teoretic și măsurat cantitativ. Pentru acţionari, întreprinderea reprezintă un obiect de investiţii gratuit resurse financiare permițându-vă să creșteți valoarea investiției dvs. Ca bază pentru compararea eficacității investițiilor, pot fi utilizate investiții alternative cu un nivel similar de risc. Astfel, pentru a determina prezența unui prejudiciu direct adus acționarilor (proprietarilor), este necesar să se compare valoarea de piață rezonabilă actuală a capitalurilor proprii ale companiei cu valoarea actuală a investițiilor inițiale în capitalul autorizat, cu condiția ca acestea să fie utilizate alternativ. ca investiţii cu un nivel similar de risc.

Dacă valoarea actuală a investițiilor alternative depășește valoarea actuală de piață a capitalului propriu, putem vorbi de pierderi reale pentru proprietari și de începutul primei etape a crizei.

Prin urmare, pentru a identifica stadiul crizei luate în considerare, este necesar să se coreleze două componente ale venitului acționarilor cu investițiile alternative inițiale - valoarea acțiunilor acestora și valoarea veniturilor din dividende.

Pe baza celor de mai sus, ca criteriu pentru prezența primei etape a unei situații de criză - o criză pentru proprietarii întreprinderii - ne propunem să folosim următoarea inegalitate:

Unde ORS sc– valoarea de piață rezonabilă a capitalului propriu;

TS d- valoarea curentă a plăților de dividende către proprietari;

TS pv- valoarea curentă a investițiilor inițiale în capitalul autorizat al întreprinderii, ținând cont de posibilitatea utilizării alternative a resurselor investite la niveluri similare de risc și lichiditate.

n Etapă „criză pentru creditori” caracterizată prin satisfacerea prematură sau parțială a creanțelor creditorilor. Cu toate acestea, întreprinderea este încă o entitate economică care funcționează independent, administrată de proprietar prin management angajat. Semnele formulate de identificare a crizei pentru creditori sunt greu de exprimat sub forma oricăror criterii cantitative. Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment)” recunoaște existența unui prejudiciu adus intereselor creditorilor în caz de întârziere a plăților pentru o perioadă mai mare de 3 luni. Astfel, însăși existența obligațiilor delincvente poate însemna prejudicii creditorilor.

Cu toate acestea, o astfel de situație în condițiile rusești apare destul de des și nu duce la consecințe grave pentru debitor dacă valoarea obligațiilor restante este mai mică de 500 de salarii minime stabilite prin lege. Dar chiar și în cazul în care această condiție este absentă, întreprinderea poate evita activarea mecanismelor de reglementare anticriză prin mobilizarea rezervelor interne pentru rambursarea imediată a obligațiilor restante.

Pentru a identifica o criză pentru creditori, în opinia noastră, este posibil să se utilizeze un sistem de criterii care să reflecte prezența obligațiilor restante într-o întreprindere în valoare de cel puțin 500 de salarii minime, în timp ce debitorul nu are suficient capital de lucru pentru rambursarea imediată a obligațiilor.

n La scenă „regulament legislativ” sfera influențelor manageriale din partea proprietarilor întreprinderii este limitată legal pentru a proteja interesele creditorilor.

Începutul acestuia este determinat de adoptarea de către instanța de arbitraj a unei cereri de declarare a falimentului debitorului. Din acel moment, informațiile care ar putea fi un secret comercial devin disponibile participanților la procedura de faliment. Întreprinderea în această etapă nu este o entitate economică complet independentă, deoarece activitățile sale sunt controlate de instanța de arbitraj, adunarea creditorilor și managerul de arbitraj.

Obiectivele restructurării
și criteriile de realizare a acestora

Scopul principal al restructurării este de a scoate compania din criză. În același timp, este necesară atingerea unor astfel de obiective subordonate precum creșterea eficienței producției, schimbarea naturii managementului activelor și utilizarea posibilităților de finanțare a datoriilor.

Creșterea costului capitalului propriu este cel mai important indicator al eficienței unei întreprinderi, astfel încât restructurarea se realizează în mod tradițional în această direcție. Alegerea valorii firmei ca criteriu de restructurare nu este întâmplătoare. În cele din urmă, proprietarii întreprinderii sunt puțin interesați de tipul și tehnologia de producție, parametrii produsului și piețele de vânzare. Criteriul de eficacitate a investițiilor lor într-o anumită companie este creșterea constantă a valorii depozitelor, care determină atât o creștere a nivelului de bunăstare personală a proprietarilor, cât și dezvoltarea stabilă a întreprinderii.

Valoarea unei companii este determinată de evaluarea afacerii ( întreprindere de exploatare). Dintre cele trei abordări tradiționale ale unei astfel de evaluări, în opinia noastră, doar metoda fluxului de numerar actualizat reflectă pe deplin valoare economica companiilor. Acest lucru se datorează modului un grad înalt corelarea fluxului de numerar cu un indicator al valorii de piață a companiei și semnificația economică a unui indicator al fluxului de numerar care ia în considerare toate deciziile privind operarea, investiția și activitati financiareîntreprinderilor.

Valoarea întreprinderii, calculată folosind metoda fluxului de numerar actualizat, este suma fluxurilor de numerar reduse la valoarea curentă pentru perioada de stabilizare a întreprinderii (perioada de facturare) și valoarea actualizată a fluxului de numerar în afara perioadei de facturare. . Fluxul de numerar se determină pe baza indicatorului profitului net, luând în considerare modificările obligațiilor de îndatorare ale întreprinderii, nevoia de capital de rulment propriu și investiții de capital, precum și deducerile din amortizare rămase la dispoziția întreprinderii ca financiar. resurse pentru scopul propus. Modelul metodei fluxului de numerar actualizat poate fi reprezentat ca o formulă:

Unde n– pasul de calcul;

m– orizont de calcul;

r- procent de reducere;

CF n– fluxul de numerar în perioada n;

V oprire– valoarea reziduală în afara perioadei de facturare.

Valoarea afacerii obținute prin metoda fluxului de numerar actualizat se dovedește adesea a fi negativă, ceea ce înseamnă de fapt o ieșire de numerar de la acționari. Acest lucru se datorează unor astfel de consecințe ale situației de criză, cum ar fi deficitul cronic de capital de lucru propriu, necesitatea plăților pentru obligații semnificative de datorie, nevoia de investiții de capital, deduceri de amortizare supraestimate sau subevaluate ca urmare a numeroaselor reevaluări nereglementate ale activelor imobilizate.

Conceptul de restructurare

Sarcina tradițională a restructurării este de a maximiza valoarea afacerii. Dezvoltarea conceptului său implică următoarea metodologie. Primul pas este evaluarea companiei „ca atare” folosind metoda fluxului de numerar actualizat. Apoi sunt dezvoltate diverse opțiuni de restructurare a activităților de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.

Ca parte din operare (producție) factori, este necesar să se analizeze deciziile privind gama de produse, prețuri, rentabilitate, piețe de vânzare, activitati promotionaleși sistem de vânzări, sistem de servicii post-vânzare pentru produse.

La investitie Factorii care determină mișcarea valorii includ gestionarea investițiilor în active fixe și circulante, optimizarea nivelului cifrei de afaceri a capitalului propriu. În acest sens, sunt analizate nivelurile stocurilor, încasarea creanțelor, gestionarea conturilor de plătit, extinderea capacităților, planificarea investițiilor de capital, vânzarea activelor.

La număr financiar Factorii includ costul capitalului propriu, raportul acestuia cu valoarea datoriei, structura capitalului. Sunt analizate managementul factorilor de risc de afaceri, modalitățile de menținere a unei structuri optime a capitalului și politica de dividende. Reducerea riscului de afaceri reduce rata de rentabilitate (reducere) pe care un investitor ar dori să o primească și, astfel, crește valoarea afacerii.

Măsurile dezvoltate sunt verificate folosind un model de flux de numerar actualizat, iar creșterea valorii companiei acționează ca criteriu de selectare a opțiunilor. O strategie care duce la o creștere a valorii afacerii oferă baza pentru a lua în considerare opțiunile ulterioare de restructurare.

Strategiile de restructurare trebuie luate în considerare de la simplu la complex - de la opțiuni care prevăd investiții minime de capital și finanțare externă, până la proiecte de investiții pentru o reechipare completă a producției. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că multe întreprinderi se află într-o situație în care scopul principal trebuie să satisfacă pretenţiile creditorilor. Realizarea sa nu este în nici un caz întotdeauna combinată cu soluționarea sarcinii tradiționale de restructurare - maximizarea valorii companiei, deoarece această strategie, de regulă, este asociată cu un nivel ridicat de risc datorită investițiilor semnificative de capital și nevoii de finanţare externă suplimentară.

Opțiuni de strategie
restructurarea intreprinderilor
într-o situație de criză

Într-o perioadă de criză severă, alegerea unui concept de restructurare, în opinia noastră, poate fi limitată la opțiuni cu un nivel minim de risc atunci când valoarea afacerii ajunge la zero sau aproape de zero. Condiția principală ar trebui să fie satisfacerea deplină a creanțelor creditorilor în conformitate cu cel mai favorabil calendar de rambursare a datoriilor pentru întreprindere, care este luat în considerare în modelul fluxului de numerar actualizat. Acest concept nu este atractiv pentru proprietarii întreprinderii, cu toate acestea, în opinia noastră, are dreptul la viață ca una dintre opțiunile de management extern.

Ca alternativă, oferim o strategie de restructurare care garantează satisfacție ca interesele creditorilor, și cerinţele minime ale proprietarilor întreprinderii. Un astfel de concept ar trebui să reflecte o strategie de restructurare care să satisfacă cerințele creditorilor conform calendarului de rambursare a datoriilor aprobat și să realizeze o valoare de afaceri apropiată de contribuțiile inițiale ale fondatorilor, ajustată la valoarea actuală la rata de rentabilitate a investițiilor alternative cu similare. nivelurile de risc și lichiditate. Pentru a oferi proprietarilor o ieșire din criză conform criteriului (1), strategia de restructurare trebuie să satisfacă următoarea inegalitate:

Unde CF– prezis flux de fonduriîn cadrul orizontului de calcul;

i- rata dobânzii (discount) - în acest caz, propunem utilizarea unei rate unice pentru procesele de actualizare și determinare a valorii curente a plăților și investițiilor trecute în capitalul autorizat;

g- ratele de creștere așteptate ale fluxului de numerar dincolo de orizontul de calcul;

D k– plăți de dividende în perioada respectivă k;

PV j- investitii initiale in capitalul autorizat cu utilizare alternativa a resurselor in perioada j.

În acest caz, riscul în atingerea obiectivelor stabilite este mai mare decât în ​​implementarea conceptului de cost zero, însă se presupune că acționarii vor returna fondurile investite, ținând cont de investiția lor cu un nivel minim de risc.

Formula (3) are un mare potențial analitic atunci când alegeți diverse strategii de restructurare. Deci, de exemplu, diferența negativă dintre valoarea reală a indicatorului (când se evaluează valoarea întreprinderii „ca atare”) și unitatea poate fi utilizată pentru a calcula valoarea suplimentară a afacerii, care ar trebui creată în proces de restructurare pentru a răspunde cât mai bine intereselor proprietarilor întreprinderii.

Un interes deosebit este găsirea valorii ratei dobânzii (reducerea) i, la care exponentul (3) este egal cu unu. În același timp, există o egalitate a valorii curente a investițiilor în capitalul propriu al întreprinderii, ținând cont de posibila lor utilizare alternativă și de valoarea actuală a beneficiilor trecute și viitoare din participarea la capitalul propriu al întreprinderii. Rata dobânzii astfel obținută (să-i spunem rata reală a rentabilității) ar trebui să reflecte valoarea reală a investiției în capitaluri proprii. Se pare că compararea ratei efective de rentabilitate cu rata estimată a dobânzii (discount) poate fi folosită pentru a identifica și analiza următoarele situații:

Rata reală de rentabilitate depășește rata estimată a dobânzii (reducere). În acest caz, un astfel de exces caracterizează randamentul suplimentar al investițiilor în capitaluri proprii față de nivelurile estimate de risc și lichiditate, care reflectă rata dobânzii calculată;

Rata reală de rentabilitate este sub rata dobânzii calculată (reducere). Această situație indică faptul că venitul real nu corespunde cu cel scontat, iar riscul investițiilor nu este susținut de nivelul corespunzător al rentabilității acestora.

Conceptele de restructurare propuse pot fi analizate împreună cu o strategie care reflectă dorința de a maximiza valoarea afacerii. Strategiile cu cost zero, protejarea intereselor proprietarilor și maximizarea valorii afacerii ar trebui considerate de adunarea creditorilor drept concepte alternative pentru depășirea crizei, în timp ce riscul și fezabilitatea financiară a opțiunilor de restructurare acționează ca criterii de selectare a strategiilor.