Evaluarea strategiei este pasul final planificare strategicași continuă în toate etapele implementării strategiei. Se poate face în două moduri:

Evaluarea opțiunilor strategice specifice dezvoltate pentru a determina adecvarea, fezabilitatea, acceptabilitatea și coerența acestora pentru organizație;

Compararea rezultatelor implementării strategiei cu nivelul de realizare a obiectivelor.

Un sistem eficient de evaluare necesită patru elemente principale:

1. Motivația pentru evaluare. Înainte de a putea fi făcută o evaluare, liderul organizației trebuie să fie dispus să-și evalueze performanța sau strategia pe care el sau echipa sa dorește să o implementeze. Această dorință este condusă de conștientizarea că este necesar să se realizeze o potrivire între organizație și strategia propusă. Mai există un potențial factor motivant: dacă managerul speră să primească remunerație în funcție de conformitatea indicatorilor cu sarcinile stabilite.

2. Informații pentru evaluare. O altă cerință pentru credibilitatea evaluării este informarea într-o formă ușor de utilizat pentru a evalua strategia propusă, precum și consecințele acesteia după implementare. Este nevoie de sistem eficient colectarea și prelucrarea informațiilor de management, precum și un raport complet și de încredere privind posibilele rezultate ale strategiilor propuse și rezultatele implementării acestora.

3. Criterii de evaluare. Strategiile trebuie evaluate în funcție de anumite criterii. Aceste criterii pot fi grupate după cum urmează:

* Secvența de implementare a strategiei. Strategia este determinată de obiectivul nivelului superior, deci nu ar trebui să conțină obiective de nivel inferior care sunt incompatibile cu nivelul superior.

* Coerența cu cerințele mediului. Strategia trebuie să corespundă mediului extern și schimbărilor critice care au loc în acesta.

* Fezabilitatea strategiei. Strategia nu trebuie nici să supraestimeze resursele disponibile și nici să creeze probleme de nerezolvat în viitor.

* Acceptabilitate pentru părțile interesate. Strategia trebuie să corespundă așteptărilor unor grupuri de sprijin specifice.

* Avantaj în raport cu concurenții. Strategia ar trebui să prevadă crearea sau întreținerea avantaj competitivîn zona aleasă.

4. Deciziile bazate pe rezultatele evaluării strategiei. Evaluarea în sine nu este pasul final. Ar trebui să ghideze deciziile cu privire la alegerea strategiei și să ajute la determinarea eficienței acesteia. În acest scop, ar trebui dezvoltate sisteme adecvate de acțiuni corective pe baza evaluării informațiilor furnizate.

În mediul de astăzi în schimbare rapidă Mediul extern si a capacitatilor interne ale companiilor, evaluarea eficacitatii strategiei alese este o parte esentiala a procesului de management strategic. Această etapă o transformă într-un ciclu închis, într-un proces continuu consistent.

În prezent sistem complet nu există nicio evaluare a strategiei. Nu există o poziție teoretică și practică clară cu privire la principiile sale.

În literatura de specialitate, economiștii disting următoarele aspecte ale eficacității strategiei companiei Vikhansky O.S. Management strategic: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M .: Gardariki, 2010. - P. 29 .:

eficienta interna - eficienta in ceea ce priveste utilizarea capacitatilor interne ale companiei sau in ceea ce priveste gestionarea resurselor interne;

eficienta externa - eficienta in ceea ce priveste utilizarea capacitatilor externe ale companiei;

eficiență generală - un set complex de eficiență internă și externă;

eficiența pieței - cât de deplin sunt satisfăcute nevoile consumatorului în comparație cu modalitățile alternative de satisfacere a acestora;

eficienta tinta – reflecta masura realizarii obiectivelor organizatiei.

Pentru a evalua strategia actuală, compania ar trebui în primul rând să determine care este strategia aleasă. Care este abordarea companiei față de concurență - se străduiește să atingă cele mai mici costuri de producție din industrie sau se concentrează pe un anumit grup de consumatori și nișă de piață pentru a se desprinde de urmăritorii săi. Un alt punct important este acela de a determina poziția competitivă a companiei într-o anumită industrie de bunuri și servicii - gradul de integrare verticală și acoperire teritorială a acesteia. Strategiile de sprijin funcțional ar trebui, de asemenea, identificate și analizate în domeniile producției, marketingului, finanțelor, resurselor de muncă si asa mai departe. Studiul atent al motivelor fiecărei părți a strategiei - fiecare pas și fiecare abordare funcțională - va aduce, de asemenea, claritate esenței strategiei actuale.

Evaluarea eficacității strategiei se realizează la trei niveluri diferite - un manager individual, la nivelul unei unități funcționale, la nivelul sistemului de management al companiei în ansamblu.

Criteriile de evaluare a eficacității unui manager sunt:

potențialul managerului - calificările, cunoștințele, aptitudinile, abilitățile, trăsăturile psihologice ale acestuia;

munca managerului - complexitatea tipică a sarcinilor sale, timpul petrecut pentru îndeplinirea sarcinilor tipice;

rezultatele muncii managerului din toate unghiurile: munca sa individuală, contribuția sa la indicatorii aparatului funcțional de management în care lucrează și, în final, contribuția sa la rezultatele activității obiectului de conducere din subordinea acestuia.

Evaluarea diviziilor funcționale ale companiei se realizează pe următoarele patru posturi:

evaluarea calificărilor personalului unităţii. Această evaluare este o evaluare medie a nivelului de calificare al managerilor și specialiștilor care fac parte din corpul funcțional de conducere;

evaluarea organizării muncii manageriale în unitate. Aici se evaluează formele și metodele de interacțiune între managerii unității cu obiect de conducere și între ei. Ca parte a acestei proceduri, fezabilitatea personal, distributie atributii oficialeîn departament, precum și fluxul de documente al departamentului;

evaluarea tehnologiei de control. Modernitatea și eficiența metodelor utilizate în management, utilizarea mijloace tehniceși tehnologiile informatice în procesul de management;

Evaluarea performanței activitati de management. Această evaluare se face ținând cont de sarcinile specifice cu care se confruntă această unitate funcțională.

Evaluarea la nivelul managementului companiei în ansamblu se reflectă într-un set mare de indicatori utilizați pentru caracterizarea activităților acesteia. Aceste valori includ:

coeficienți care reflectă poziția companiei pe piață;

coeficienți care caracterizează eficiența utilizării personalului întreprinderii;

coeficienți care caracterizează starea financiară a companiei;

indicatori care caracterizează atractivitatea investițională a deciziilor strategice.

9. Tipuri de strategii de diversificare și condiții de aplicare a acestora

10. Tipuri de strategii financiare și caracteristici ale aplicării acestora

11. Strategii economice externe în comerț: esență, semnificație, caracteristici de implementare

12. Alegerea misiunii organizației și a rolului acesteia în conturarea strategiei de afaceri

13. Arborele scopurilor: esența și ordinea dezvoltării.

14. Avantajele și limitările utilizării metodelor matriceale de analiză a portofoliului.

15. Controlul asupra implementării strategiei.

17. Conceptul de justificare a strategiei organizaţiei.

18. Conceptul de strate. Unitățile de afaceri și semnificația acesteia. În știință strat. Birou

3 Grupuri de obiecte ale stratului de control, resp. Etape specificate:

19. Reinginerie de afaceri de criză.

20. Criterii de eficacitate a strategiei de afaceri.

21. Matricea McKinsey și matricea „oportunitate-vulnerabilitate”: esență, principii de construcție, utilizarea rezultatelor în dezvoltarea unei strategii de afaceri.

5. Protejarea programelor existente de activitate a pieţei; concentrarea investițiilor în segmente în care profitabilitatea este mare și riscul relativ scăzut.

22. Matrice Creștere-creștere, Creștere-cotă de piață: esență, diferențe și caracteristici de construcție.

23. Matrice de oportunități și amenințări, ordinea de compilare și utilizare a acestora în elaborarea unei strategii de afaceri.

24. Direcții de dezvoltare a teoriei managementului strategic al afacerilor.

25. Principalele direcții de utilizare eficientă a strategiei corporative.

26. Principii de bază pentru fuziuni și achiziții eficiente.

27. Caracteristici ale implementării strategiei economice de către întreprinderile mici (MB)

28. Caracteristici ale formării strategiilor de prețuri în comerț

29. Cota relativă de piață, metodologia de evaluare și semnificația pentru aprecierea atractivității unui segment de afaceri

30. Evaluarea strategiilor alternative. Alegerea unei strategii

31. Principii de formare a strategiei organizaţiei. Stiluri de management strategic.

32. Dezvoltarea unei strategii pentru o companie diversificată

33. Analiza resurselor și analiza curbei de experiență: esența, semnificația, caracteristicile implementării.

34. Sistemul de sprijin de stat pentru întreprinderile mici din Republica Belarus și posibilitatea utilizării acestuia în strategia de dezvoltare a întreprinderilor mici.

35. Fuziuni și achiziții ca modalități de implementare a unei strategii de dezvoltare

36. Modalități de implementare a strategiilor anticriză (ac).

37. Modalități de implementare a strategiei economice externe.

38. Evaluarea comparativă a metodelor de analiză de portofoliu a poziției strategice a organizației.

39. Evaluarea comparativă a eficacității și condițiilor de utilizare a strategiilor economice externe alternative.

40. Strategii de creștere internă și externă a organizației

41. Strategii pentru o creștere concentrată și integrată

42. Strategii de reducere: esență, caracteristici de implementare

43. Alternative strategice pentru afaceri mici

2) Afaceri de risc și obținerea de finanțare cu capital de risc

3) Organizarea afacerilor în cluster

44. Alianță strategică: esență, tipuri, sens

45. Hărți strategice și metode de construire a acestora

46. ​​​​Avantaje și dezavantaje strategice ale întreprinderilor mici.

47 Analiza strategică a mediului extern imediat al organizaţiei. Analiza nivelului concurenței pe piață în scopul planificării strategice.

48. Analiza strategică a punctelor tari și punctelor slabe ale activităților organizației pe piață (analiza SWOT).

49. Planul strategic al întreprinderii și componentele acesteia.

50. Strategia de dezvoltare a afacerii: esență și sens

51. Strategia de reducere a costurilor organizației și caracteristicile implementării acesteia în comerț.

52. Esența benchmarking-ului și importanța acestuia în dezvoltarea unei strategii de afaceri

4. Colectarea de informații despre companiile selectate.

6. Elaborarea unui program de acţiune.

7.Monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

53. Esența și semnificația strategiilor anticriză.

54. Esența și semnificația strategiei economice externe a organizației.

55. Esența și valoarea strategiei corporative.

56. Esența și principiile dezvoltării unui tablou de bord echilibrat.

57. Esența, sensul, clasificarea strategiilor de prețuri.

58. Factorii care determină alegerea strategiei anticriză.

59. Factorii care determină alegerea strategiei economice externe.

60. Funcţiile managementului strategic.

61. Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Tipuri de strategii, clasificarea și caracteristicile acestora.

62. Obiectivele strategiei de afaceri: esența, caracteristicile, tipurile și principiile determinării lor

63. Lanțul valoric și domeniul problemei: esență, semnificație, caracteristici de construcție

64. Etapele formării strategiei de afaceri

20. Criterii de eficacitate a strategiei de afaceri.

Pentru a cuantifica obiectivele și a evalua activitățile. sunt introduse firme criteriu de performanta . Indicatorii de performanță pot măsura diferite aspecte ale activității și pot fi exprimați în diferite unități (ruble, ore, forme naturale, coeficienți).

Ei pot folosi cum se evaluează faptele. tot comertul. org. și pentru a studia eficiența proceselor individuale de afaceri.

Poate fi distins trei domenii principale de utilizare a criteriilor de performanţă:

1. legarea deciziilor strategice cu managementul operațional și compararea alternativelor;

2. evaluarea eficacității soluțiilor individuale în timp;

3. identificarea și eliminarea operațiunilor care sunt nesatisfăcătoare cu t. raporturi eficiență-cost.

Alegerea criteriilor de performanță este o sarcină semnificativă din punct de vedere strategic; succesul organizației în sine depinde în mare măsură de aceasta. La alegerea criteriilor este necesară alegerea priorităților pentru a evalua situația, dacă unii indicatori sunt îndepliniți și alții nu.

Criteriile de performanță ar trebui să fie legate de timp, termene limită și grupurile respective care sunt responsabile pentru atingerea anumitor indicatori.

Există următoarele tipuri de indicatori luaţi în considerare în strategie:

1. indicatori de conformitate cu standardele sau reglementările (calitate, ponderea produselor autohtone în sortiment, indicator de lichiditate etc.);

2. indicatori care caracterizează conformitatea proceselor de afaceri și a operațiunilor de afaceri cu obiectivele companiei (acestea se concentrează pe procesele și operațiunile individuale, de regulă, eficiența este apreciată ca fapt de atingere a scopului);

3. indicatori de timp de proces, măsurați în termeni, zile, ore etc.;

4. indicatori ai costului procesului (astfel de criterii sunt asociate cu schimbarea și cheltuirea resurselor și sunt cele mai comune în practică);

Unele dintre criteriile de performanță sunt cerinte:

Link către strategie. În acest caz, compania refuză în mod deliberat criterii de performanță care nu au legătură cu strategia de dezvoltare;

Indicatorii de performanță nu trebuie să fie ambigui;

Criteriile de performanță ar trebui să reflecte corect condițiile companiei și capacitățile acesteia.

Indicatorii de performanță nu trebuie să fie contradictori și trebuie să fie echilibrați (nu este permisă îmbunătățirea unuia în detrimentul celuilalt).

21. Matricea McKinsey și matricea „oportunitate-vulnerabilitate”: esență, principii de construcție, utilizarea rezultatelor în dezvoltarea unei strategii de afaceri.

Matricea Oportunitate-Vulnerabilitate. Ipoteza pe care se construiește matricea este curba experienței. Nu arată situația reală. Axa Y reflectă randamentul capitalului propriu (de preferință), dar în companiile care operează în aceleași industrii sau în industrii conexe, este posibil să se utilizeze și indicatorul rentabilității vânzărilor. Axa x este inversată, este utilizată o scară logaritmică și este afișat ODR.

Pozițiile fiecărei diviziuni sunt plasate în această matrice, dimensiunea cercului caracterizează valoarea profitului. Dacă sunt disponibile informații despre concurenți, se poate construi o matrice similară pe baza acestora. Pe baza datelor colectate, este marcată zona normală - zona în care se încadrează cele mai multe unități. Pentru o astfel de zonă, se respectă regula conform căreia o creștere a ODR duce la o creștere a profitabilității. Caracteristica matricei este aceea zona normală nu este analizată. Dar în inversarea matricei Atentie speciala pentru excepții. Alocați o zonă de oportunități și vulnerabilități.

Zona de oportunitate este sub zona normală și presupune că diviziile, având avantaje semnificative față de concurenți, nu primesc profituri mari. Organizația are o poziție puternică pe piață, nesusținută de o rentabilitate ridicată. Cel mai probabil, acest lucru indică munca ineficientă a unității și, în consecință, există posibilitatea de a crește eficiența și de a obține profit. Această zonă conține principalele rezerve de creștere.

Condiții în care este dificil să găsești rezerve de creștere:

1. daca firma sustine preturi mici pentru a alunga concurenții.

2. dacă organizaţia intră sub reglementarea statului.

3. dacă există un efect negativ de scară pentru industrie.

4. dacă organizația implementează o strategie de prețuri mici, renunțând în mod deliberat la rentabilitatea ridicată în favoarea volumelor de vânzări.

Zona de vulnerabilitate, în care divizia, în ciuda poziției slabe pe piață, primește profituri și profitabilitate ridicate. De regulă, aceasta înseamnă că profitabilitatea va scădea în viitor.

Există condiții în care căderea în zona de vulnerabilitate nu implică amenințarea unei scăderi a profitabilității:

Dacă o organizație implementează o strategie de focalizare;

Dacă există economii de scară negative în industrie;

Dacă o organizaţie are competente cheie, experiență și cunoștințe care îi permit să funcționeze mai eficient decât concurenții săi, în acest caz firma trebuie, de ce prezența unor astfel de competențe nu permite creșterea DST.

Dacă liderul de piață menține prețuri ridicate și harta concurenței s-a format deja.

Dacă aceste excepții nu se aplică, atunci organizația ar trebui să dezvolte un program de acțiune fără a aștepta scăderea profiturilor și a profitabilității.

Matricea McKinsey. Propus de compania de consultanță McKinsey pentru General Electric la sfârșitul anilor 1970.

Presupune înlocuirea factorilor măsurabili cantitativ ai matricei BCG cu indicatori calitativi, ceea ce permite luarea în considerare a unui număr mai mare de factori.

În consecință, în locul indicatorului „rata de creștere a pieței”, indicatorul „atractivitatea pieței” este utilizat de-a lungul axei Y, iar indicatorul „statutul competitiv al companiei” (poziția pe piață) este utilizat în loc de „ODR” de-a lungul axa X.

Fiecare dintre acești parametri este definit ca o medie ponderată a estimărilor experților ale factorilor individuali care caracterizează acești parametri.

Pentru rata atractivitatea pieței următoarele Opțiuni:

Dimensiunea pieței (volumul vânzărilor în termeni monetari și fizici);

Dimensiunile segmentelor cheie (caracteristicile principalelor grupuri de clienți);

Diversificarea pieței;

Tendința de a fi ciclic;

Sensibilitatea pieței la prețuri, nivelul serviciilor, modificări ale factorilor externi.

Pentru rata poziție strategică următoarele Opțiuni:

Cota de piata a organizatiei;

Gradul de participare a organizației la diversificare;

Natura relației organizației cu furnizorii;

Posibilitatea de a influența consumatorii;

Având un avantaj competitiv durabil.

Procedura de construire a matricei McKinsey:

1. Se evaluează atractivitatea industriei pentru fiecare SBU. Inițial, factorii sunt determinați, apoi li se atribuie o valoare de pondere (sumă = 1). Se acordă o evaluare fiecărui factor pentru fiecare SBU (pe o anumită scară). Se determină media ponderată (ponderea corespunzătoare * resp. scor și apoi rezumată);

2. se desfășoară lucrări similare pentru determinarea poziției strategice a fiecărei SBU, pe baza rezultatelor cărora se determină o evaluare medie ponderată a poziției concurențiale;

3. fiecare SBU este poziţionată în matrice. Potrivit lui Ox - poziția strategică (este inversată), după Oy - atractivitatea pieței.

Caracteristica matricei: Atingerea uneia sau a zonei de revedere este subiectivă.

Mărimea cercului caracterizează valoarea veniturilor. În cerc se evidențiază un sector care caracterizează cota de piață ocupată.

Matricea este construită pentru un număr de perioade, săgeata reflectă direcția deplasării în timp.

Se interpretează rezultatele obținute.

Matricea are dimensiunea 3x3.

1. Păstrarea și consolidarea poziției pe piață prin: investiții pentru a asigura creșterea la cea mai mare rată posibilă;

concept management strategicși caracteristicile sale

Astăzi, managementul strategic este un element integral al gestionării oricărei afaceri. afacere de succes. Unitatea de abordări ale definiției sale nu a fost dezvoltată până acum. În sens general, managementul strategic trebuie înțeles ca activitatea de gestionare a dezvoltării unei organizații în termen lung. Se bazează pe stabilirea de scopuri și obiective, precum și pe construirea de relații între organizație și mediul extern, permițând atingerea obiectivelor de dezvoltare stabilite și corespunzătoare capacităților interne ale companiei.

Obiectele managementului strategic sunt companiile în sine, ariile lor funcționale și strategice unitati de afaceri. Domeniul managementului strategic acoperă o gamă largă de aspecte legate de activitățile companiei, potențialul de resurse și mediul extern.

Observație 1

Sarcina fundamentală a conducerii unei organizații din poziția de management strategic este de a asigura sustenabilitatea dezvoltării afacerii pe termen lung. Rezolvarea acestei probleme este posibilă numai prin implementarea principiilor de bază ale managementului strategic, inclusiv complexitatea, consistența, prioritatea, perspectivele și fezabilitatea acestuia.

Pentru că managementul strategic este proces de management, implementarea lui trece secvenţial, prin anumite etape. În etapa inițială se efectuează o analiză a mediului intern al companiei și a mediului extern al acesteia. În continuare, se determină viziunea afacerii, misiunea și obiectivele strategice ale acesteia. Pe baza acestora, se face alegerea tipurilor (tipurilor) optime de alternative strategice și are loc formarea strategiei în sine. Urmează rândul implementării directe a strategiilor alese, care ar trebui să fie însoțită de controlul și evaluarea acestora. Evaluarea, la rândul său, implică necesitatea de a determina cât de eficientă este implementarea strategiei și managementului strategic în ansamblu.

Observația 2

Managementul strategic se bazează pe dezvoltarea și implementarea strategiei de dezvoltare a companiei.

strategie în lumea modernă nu are o interpretare clară. Cel mai adesea, este obișnuit să îl percepem ca un plan de management cuprinzător care conține o combinație de metode de organizare a unei afaceri și de desfășurare a competiției și care vizează atingerea obiectivelor de dezvoltare organizațională.

Strategiile se pretează la mai multe clasificări pe diferite motive. Cel mai adesea sunt împărțiți în trei grupuri în funcție de nivelurile ierarhiei:

• corporative;
• strategii de afaceri;
• funcţional.

Fiecare dintre grupuri are propriile caracteristici și încărcătură semantică. În cadrul fiecăruia dintre grupuri, strategiile sunt împărțite în mai multe subspecii. Caracteristicile lor generalizate sunt prezentate în Figura 1.

Poza 1. Caracteristici comparative niveluri de management strategic. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

În conformitate cu clasificarea prezentată, managementul strategic este implementat și la trei niveluri ale ierarhiei. Cel mai înalt nivel este la nivel corporativ, urmat de afaceri și abia apoi - funcțional. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât este mai dificilă atingerea eficienței managementului strategic.

Evaluarea eficacității managementului strategic

Eficacitatea managementului strategic este un concept ambiguu. Interpretarea sa depinde în mare măsură de obiectivele evaluării și de potențialul său de informare. Cel mai adesea, eficacitatea managementului strategic este percepută și, în consecință, evaluată din două poziții:

• ca un progres consistent și nucleon către atingerea obiectivelor strategice stabilite de dezvoltare a afacerii;
• ca rezultate, sunt indicate o creștere a profitului și o satisfacție sporită a clienților.

În primul caz, vorbim despre gradul de realizare a obiectivelor stabilite în cadrul strategiilor elaborate în procesul de implementare a acestora. În al doilea caz, înseamnă direct eficiență economică, determinată de excesul rezultatelor obținute în timpul implementării strategiei față de costurile implementării sale practice. Astfel, eficacitatea managementului strategic poate necesita atât evaluare cantitativă, cât și calitativă.

Indicatorii eficacității managementului strategic se reflectă direct în indicatorii de implementare a diferitelor niveluri ale strategiilor companiei. Astfel de indicatori pot fi o creștere a volumelor de vânzări, o creștere a profiturilor, o creștere a calității serviciilor și a serviciilor pentru clienți, introducerea de noi tehnologii de producție, o extindere a rețelei de sucursale etc.

Eficacitatea sistemului de management strategic este determinată de o serie de parametri. În primul rând, vorbim despre oferirea unei imagini cuprinzătoare și sistematice asupra organizației, a potențialului său intern și a mediului extern. Implementarea managementului strategic facilitează procesul de luare a deciziilor prin utilizarea unor abordări, metode și concepte speciale pentru colectarea informațiilor și prelucrarea acesteia.

Un avantaj important al utilizării unei abordări strategice în management este asigurarea coordonării și comunicării între diverse departamenteși unitățile de afaceri ale companiei. În cele din urmă, făcând posibilă anticiparea tendințelor de dezvoltare a afacerii, managementul strategic face posibilă alegerea corectă dintr-o perspectivă pe termen lung și coordonarea eficientă a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Vorbind despre eficacitatea managementului strategic, nu trebuie să uităm asta management strategic afacerile nu pot fi reduse la un simplu set de proceduri și scheme de rutină. Este întotdeauna un proces complex care necesită participarea într-o oarecare măsură a tuturor membrilor organizației.

Oricum ar fi, principalul indicator al eficacității managementului strategic este întotdeauna dezvoltarea acestuia și gradul în care obiectivele sunt atinse, precum și cheia oricărei afaceri eficiente considerată o strategie.

Îmbunătățirea eficienței IC, precum și gestionarea complexului, se realizează la trei niveluri: managerial, corporativ și la nivel de întreprindere.

Eficiența obținută de CS ca urmare a activităților sale depinde de multe componente și este determinată în funcție de funcția obiectivă

, Y® → max ,

Unde V- optiunea de dezvoltare a complexului;

X - externă şi factori interni influențe care influențează formarea unui sistem de management strategic;

P- potenţialul acumulat al întreprinderilor complexului;

R- resursele necesare implementarii activitatilor de investitii si constructii;

Q – volumul produselor produse de Regatul Unit, mii de ruble;

eu– investiții atrase;

DAR - situația mediului extern în care își desfășoară activitatea întreprinderile din Marea Britanie.

Evaluați cât de cu succes au fost implementate activitățile strategie de investitii la nivelul superior, ajută la calcularea indicatorilor eficienta regionalași identificarea modalităților de creștere.

Indicatorii de eficiență sectorială și regională a unui anumit proiect includ:

fără reducere:

Venitul net;

Perioada de rambursare;

Indicele de rentabilitate a cheltuielilor;

Fezabilitatea financiară a proiectelor de strategie de investiții;

Necesitatea unei finanțări suplimentare;

cu reducere:

Valoarea totală acumulată a veniturilor actualizate;

Valoarea actuală netă,

Rata eficienței investițiilor,

Perioada de rambursare, ținând cont de reducere,

Indicele de rentabilitate,

Indicele rentabilității investițiilor,

Nevoia de finanțare suplimentară, ținând cont de reducere.

Valoarea totală acumulată a veniturilor actualizate(PV) și Valoarea actuală netă(VAN) sunt, respectiv, calculate prin formule

; (2.29)

, (2.30)

Unde r- procent de reducere;

IC- valoarea investiției în proiect;

k – anul pentru care se calculează VAN.

La prognozarea veniturilor pe ani, este necesar să se țină seama, dacă este posibil, de toate tipurile de venituri, atât industriale, cât și neproductive, care pot fi asociate acestui proiect. Deci, dacă la sfârșitul perioadei de implementare a proiectului este planificat să se primească fonduri sub formă de valoare de salvare a echipamentului sau eliberarea unei părți capital de lucru, acestea trebuie contabilizate ca venituri ale perioadelor respective.

Dacă proiectul presupune nu o investiție unică, ci o investiție consistentă de resurse financiare peste m ani, apoi formula de calcul VPN modificat după cum urmează:

, (2.31)

Unde i- rata medie estimată a inflației.

Sub indicele rentabilității investiției (IRR) să înțeleagă valoarea factorului de reducere la care VPN proiectul este zero:

IRR = r, la care VPN = f(r) = 0. (2.32)

Sens IRR arată nivelul relativ maxim admisibil de cheltuieli care poate fi asociat cu un anumit proiect. De exemplu, dacă proiectul este finanțat integral printr-un împrumut de la o bancă comercială, atunci valoarea IRR arată limita superioară a nivelului acceptabil al ratei dobânzii bancare, al cărei exces face proiectul neprofitabil.

Pentru a determina valoarea IRR metoda iterațiilor succesive se aplică folosind valori tabulate ale factorilor de reducere. Pentru a face acest lucru, folosind tabelele, sunt selectate două valori ale factorului de reducere r 1 <r 2 astfel încât în ​​intervalul ( r 1 ,r 2) funcția VPN=f(r) și-a schimbat valoarea din „+” în „-” sau din „-” în „+”. Apoi, aplicați formula

, (2.33)

Unde r 1 - valoarea factorului de discount tabelat, la care f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - valoarea factorului de discount tabelat, la care f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Precizia calculului este invers proporțională cu lungimea intervalului ( r 1 , r 2), iar cea mai bună aproximare folosind valori tabulate se realizează atunci când lungimea intervalului este minimă (egal cu 1%), adică r 1 și r 2 – cele mai apropiate valori ale coeficientului de reducere care îndeplinesc condițiile (în cazul schimbării semnului funcției de la „+” la „-”):

r 1 - valoarea factorului de actualizare tabulat, minimizând valoarea pozitivă a indicatorului VAN, i.e. f(r 1)=min r{f(r)>0};

r 2 - valoarea factorului de actualizare tabelat, maximizând valoarea negativă a indicatorului VAN, i.e. f(r 2)=max r{f(r)<0}.

Prin înlocuirea reciprocă a coeficienților r 1 și r 2, condiții similare sunt scrise pentru situația în care funcția își schimbă semnul din „–” în „+”.

Algoritm de calcul perioada de rambursare (PP) depinde de uniformitatea repartizării venitului proiectat din investiție. Dacă veniturile sunt distribuite uniform pe parcursul anilor, atunci perioada de rambursare se calculează prin împărțirea costurilor unice la suma venitului anual datorat acestora. Când se primește un număr fracționar, acesta este rotunjit la cel mai apropiat număr întreg. Dacă profiturile sunt distribuite inegal, atunci perioada de rambursare se calculează prin contorizarea directă a numărului de ani în care investiția va fi rambursată cu venit cumulat. Formula generală pentru calcularea indicatorului PP este:

PP=n, la care. (2,34)

Indicele de rentabilitate (PI) se calculează prin formula

. (2.35)

Rata eficienței investițiilor(ARR) se calculează prin împărțirea profitului mediu anual PN asupra valorii medii a investiţiei (coeficientul se ia procentual). Investiția medie se află prin împărțirea sumei inițiale a investițiilor de capital la două, dacă se presupune că după expirarea proiectului analizat, toate costurile de capital vor fi anulate; dacă este permisă valoarea reziduală sau de salvare ( R.V.), atunci estimarea acesteia trebuie eliminată.

. (2.36)

Acest indicator este comparat cu raportul randamentului capitalului avansat, calculat prin împărțirea profitului net total al întreprinderii la suma totală a fondurilor avansate în activitățile sale (rezultatul soldului net mediu).

Pentru calcularea indicatorilor de eficiență regională se utilizează metoda efectului cumulativ pentru perioada de facturare a proiectului de investiții ( bani lichizi- curgere). Această tehnică este după cum urmează:

1. Fluxul de numerar din activitățile de exploatare se calculează pe anii de utilizare ai proiectului de investiții.

2. Soldul activității investiționale se calculează ca o sumă algebrică a intrărilor și ieșirilor de fonduri datorate implementării proiectului de investiții.

3. Baza de impozitare și deduceri fiscale se calculează pentru fiecare perioadă de utilizare a proiectului de investiții.

4. Se calculează mărimea ratei anuale pentru rambursarea împrumutului.

5. Soldul total al fluxului de numerar din activități de investiții și exploatare se calculează pentru fiecare an de utilizare a proiectului de investiții.

6. Soldul fluxului de numerar acumulat din activitățile de exploatare și investiții se calculează pe bază de angajamente, începând cu „anul zero”, când au fost suportate costurile de investiție, și terminând cu ultimul an de utilizare a proiectului de investiții.

7. Efectul cumulat se calculează pentru întreaga perioadă de utilizare a proiectului de investiții.

unde En i este efectul total al activităților de exploatare și investiții pentru fiecare an specific al proiectului de investiții, rub.

, (2.38)

Aici d i - venitul net din activitati de exploatare pt i al treilea an de utilizare a proiectului de investiții, inclusiv valoarea profitului net și amortizarea, ruble;

DIN ki- soldul intrărilor și ieșirilor pentru fiecare an al activității de investiții a întreprinderii, rub.

Efectul total din activitățile de exploatare și investiții, sau venitul net din implementarea unui proiect de investiții, include suma profitului net și a amortizarii minus costurile de investiție. În acest caz, profitul net se calculează ca diferența dintre profitul din activitățile de exploatare și suma impozitelor plătite din profit la buget.

Numărul de investiții pe 1 rub. produse terminate

K inv = IC/ V, frecați. (2,39)

Indicatorii de mai sus sunt utilizați pentru a evalua eficacitatea unui proiect, de ex. eficienta la nivel de intreprindere.

La nivel corporativ, eficiența este definită ca eficiența totală a implementării tuturor proiectelor în cadrul strategiei de investiții pentru consolidarea companiilor de construcții.

În plus, pentru a evalua eficacitatea strategiei de investiții la nivel corporativ, se utilizează indicatorul - rata de crestere a eficientei productiei E creștere.

E câștig = , %, (2.40)

unde C i - prețul unei unități de volum de construcție;

DAR i 1 - volumul de producție al unei firme de construcții după implementarea procesului investițional;

A i 0 - volumul de producție al unei firme de construcții înainte de implementarea procesului investițional;

DIN i o, C i 1 - costul de producție al întreprinderii complexului de construcții, respectiv, înainte și după implementarea proiectului de investiții;

N- numarul de intreprinderi incluse in complexul de constructii;

, – coeficienții de eficiență a producției unui tip separat de produs al unei întreprinderi IC, respectiv, după și înainte de implementarea unei măsuri de investiții. De fapt, acești coeficienți reflectă profitabilitatea producției unui anumit tip de produs.

Să revenim la indicatorii de performanță pentru nivelul de management.

Efectul economic total pentru regiune este egală cu suma indicatorilor de eficiență regională a fiecărui proiect de investiții implementat în cadrul strategiei de dezvoltare.

E reg = , (2,41)

Unde Ereg – efect economic total pentru regiune, rub.;

E reg i – eficienta regionala i-al-lea proiect de investitii, rub.;

n – numărul de proiecte de investiții implementate în regiune ca parte a strategiei de investiții.

Indicatorii de eficiență regională reflectă eficacitatea măsurilor strategiei investiționale din punctul de vedere al regiunii respective, luând în considerare impactul implementării proiectelor de investiții planificate asupra activităților întreprinderilor din regiune, situația socială și de mediu din regiune, și veniturile și cheltuielile bugetului regional.

Calculul indicatorilor de bază ai eficienței regionale presupune luarea în considerare externalități - consecințele economice și non-economice apărute în sfera externă în timpul producției de bunuri, dar care nu se reflectă sau nu se reflectă pe deplin în prețurile lor de piață, precum și bunuri publice - unele lucrări, produse sau servicii, al căror consum de către o entitate nu împiedică consumul lor de către alții.

La calcularea indicatorilor estimați ai eficienței regionale, încasările în numerar din activitățile de exploatare sunt calculate pe baza volumului vânzărilor și a costului produsului. În plus, fluxurile de numerar din activitățile de exploatare iau în considerare efectele externe, de exemplu, o creștere sau o scădere a veniturilor organizațiilor terțe și a populației, ca urmare a consecințelor proiectului. Externalitățile includ externalitățile și bunurile publice.

Efectul suplimentar E d obținut în industriile conexe, precum și efectele E sociale și E e de mediu sunt luate în considerare numai în regiune.

Evaluarea produselor fabricate și a resurselor consumate se realizează ținând cont de caracteristicile regionale.

La calcularea indicatorilor de eficiență sectorială, se recomandă să se țină cont de faptul că întreprinderile care participă la implementarea proiectelor de investiții pot face parte din structuri mai largi: industrii sau subsectoare ale economiei naționale, agregate de întreprinderi care formează lanțuri tehnologice unice, financiare și grupuri industriale, exploatații sau grupuri de întreprinderi.

Eficiența regională totală E reg se calculează prin formula

, (2.42)

Unde n– numărul de proiecte de investiții implementate în cadrul strategiei de investiții. Pentru întreprinderile din cadrul strategiei de investiții, eficacitatea implementării acesteia este suma efectelor din activitățile fiecărei companii de construcții care face parte din Regatul Unit. Evaluarea eficacității implementării strategiei de investiții se calculează folosind următorii indicatori.

Factorul de intensitate a investiției în construcții caracterizarea raportului investiţiilor în sectorul non-construcţii şi în industria construcţiilor.

Kint=(eu- eupagină)/ eupagină, (2.43)

Unde eu– volumul brut al investițiilor în economia regiunii;

eupagină– volumul investițiilor în dezvoltarea CI, rub.

Rata de absorbție a investiției arată volumul investițiilor în construcții pe unitatea de creștere a producției.

eu osv = eu Sf R /(Vi- Vo) , frecare, (2,44)

Unde eupagină- volumul investițiilor în complexul de construcții al regiunii; freca.;

Vi, Vo- volumul producției întreprinderilor din complexul de construcții, respectiv, după și înainte de implementarea măsurilor strategiei investiționale.

În plus, pentru a evalua eficacitatea implementării strategiei de dezvoltare, sunt utilizați o serie de indicatori absoluti suplimentari, cum ar fi efectul social, exprimat în numărul de locuri de muncă nou create, crearea de paturi suplimentare în spitale, locuri pentru studenți în gimnaziale, locuri în cluburi și cămine culturale, locuri în instituții preșcolare, vizite pe tură în policlinici, numărul familiilor care și-au îmbunătățit condițiile de viață.

Efect economic integral din implementarea strategiei de investiții pentru regiune E este.

E este = E un i× Q i, (2.45)

unde Eis este efectul economic integral din implementarea strategiei de investiții în regiune, rub.

e ip i – efectul economic din implementare i-al-lea eveniment al strategiei de investiții, rub.

Q i– ponderea investițiilor în i-al-lea eveniment din totalul investiţiei în dezvoltare.

Efect economic pentru investitor determinat prin metoda bani lichizi- curgereși se calculează în planul de afaceri al proiectului de investiții.

Astfel, s-a format un sistem de indicatori ai eficacității implementării strategiei de investiții la diferite niveluri de management (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4

Sistemul de indicatori de performanță pentru implementarea strategiei de investiții la diferite niveluri de management

	Nivel managerial	Index	Desemnare	Formulă
	Nivel teritorial	Eficiență regională i evenimentul	E reg
		Efect economic integral din implementarea strategiei de investiții pentru regiune		E este \u003d E ip i × Q i
		Efectul economic total pentru regiune	Ereg	Ereg = ,
		Factorul de intensitate a investiției în construcții		K int =(eu- eu pagină )/ eu pagină
		Rata de absorbție a investiției		K osv = eupagină/(Vi- Vo)
	Nivel corporativ	Rata de creștere a eficienței producției	e câștig	e câștig =
	Nivel de întreprindere	Efectul net cumulat din implementarea proiectului (valoarea actuală netă)
		Valoarea totală acumulată a veniturilor actualizate
		Indicele rentabilității investiției
		Perioada de rambursare		PP=n, sub care .
		Numărul de investiții pe 1 rub. produse terminate	K inv	K inv =IC/ V
		Indicele de rentabilitate
		Rata eficienței investițiilor

Există două modalități de a crește eficiența unei firme de construcții ca componentă principală a complexului de construcții: prin reducerea pierderilor și prin eliberarea rezervelor suplimentare. Există două tipuri de pierderi: temporare și costisitoare.

Principalele modalități de reducere a pierderilor temporare prin implementarea unei strategii de investiții folosind un instrument de politică de investiții

Luați în considerare principalele opțiuni pentru dezvoltarea întreprinderii (Fig. 2.12):

1. Opțiunea B-1, „dezvoltare ineficientă”.În această opțiune, perioada de construcție va consta din timpul normativ de construcție stabilit în proiectul de afaceri, t norme, timpul de pierdere luat în considerare și în proiectul de afaceri, t transpirație și pierderea totală de timp S t pot, care sunt obținute pe baza condițiilor acestei opțiuni, adică condiţiile de criză ale activităţii şi dezechilibrul tuturor factorilor care afectează eficienţa organizării construcţiilor.

Astfel, perioada de construcție va fi egală cu:

T=t norme + t sudoare + S t sudoare. (2,46)

2. Opțiunea B-2, „dezvoltare slab eficientă”.În această opțiune, perioada de construcție va consta din timpul standard de construcție stabilit în proiectul de afaceri, t norme, pierderi de timp, luate în considerare și în proiectul de afaceri, t transpirație și pierderea totală de timp S t sudoare care rezultă din faptul că dezvoltarea întreprinderilor este de natură locală, datorită interacțiunii slabe a mediului PCF cu mediul FPV și aproape absenței interacțiunii cu mediul intern al întreprinderii, St sweat =S t inconsecventă

În această opțiune, perioada de construcție este egală cu:

T=t norme + t sudoare + S t nepotrivire (2,47)

3. Opțiunea B-3, „dezvoltare durabilă”.În această opțiune, perioada de construcție va consta din timpul standard de construcție stabilit în proiectul de afaceri, t normele și timpul de pierdere, luate în considerare și în proiectul de afaceri, t norme.

T=t norme + t sudoare. (2,48)

4. Opțiunea B-4, „dezvoltare maximă”.În această opțiune, perioada de construcție este egală cu timpul standard de construcție stabilit în proiectul de afaceri, t norme. Astfel, chiar și rezerve de timp suplimentare apar datorită reducerii pierderilor planificate. t sudoare.

T=tnorme.(2.49)

După cum se poate observa în figură, un timp diferit de construcție în diferite opțiuni cu o perioadă de rambursare egală oferă timp diferit pentru efectuarea efectuării și, în consecință, o sumă diferită a veniturilor din proiect. Si.

Sumă S 4 va fi maxim, S 1 este minimul.

Efectul reducerii pierderilor de timp E t apare la comparare S diverse optiuni cu S varianta ideala S 4=S max.

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Orez. 2.12. Ciclul de viață al unui obiect de construcție cu diverse opțiuni pentru dezvoltarea unei întreprinderi

Principalele modalități de reducere a pierderilor temporare prin politica de investiții sunt următoarele:

1. Formarea unui mecanism legislativ care să minimizeze timpul de călătorie a fondurilor de la investitor la executantul proiectului.

2. Contabilizarea tuturor pierderilor posibile în etapa de proiectare a afacerii.

3. Ținând cont de factorii de impact direct și indirect în dezvoltarea programelor de investiții.

4. Distribuția competentă a fondurilor de investiții între industrii. Dacă această condiție este îndeplinită, FCF va avea un impact pozitiv asupra dezvoltării industriei construcțiilor.

Principalele modalități de reducere a costurilor prin utilizarea unui instrument de politică de investiții

În faza de proiectare

1. Prezența unei infrastructuri dezvoltate pentru formarea politicii investiționale presupune optimizarea procesului de planificare a afacerii. Utilizarea unui mecanism de planificare a afacerii bine stabilit în condițiile unei anumite regiuni poate reduce timpul pentru un proiect, prin urmare, reduce prețul designului afacerii, crește încrederea investitorilor în calitatea proiectului. Acest lucru va reduce timpul necesar pentru a lua o decizie de investiție (efectul D S cf apărute în cursul implementării proiectului din cauza modificărilor condițiilor externe, de exemplu, nivelul inflației, ratele de impozitare etc. față de cele prognozate).

2. Studiul posibilelor obiecte de finanțare în cadrul programelor de investiții vă permite să aveți cele mai exacte informații despre obiectul investiției și, prin urmare, să utilizați instrumente și tipuri de activități investiționale mai eficiente (efectul D S inf).

În stadiul de proiect

Utilizarea mecanismelor de garantare ale guvernului regiunii și mecanismelor de garantare de stat va permite:

1) implicați în procesul investițional organizații de construcție care sunt stabile, dar nu dispun de garanția necesară pentru împrumuturi (efect D S gar);

2) atragerea de investitori suplimentari la procesul investitional in conditii mai favorabile pentru executantul proiectului, furnizarea de servicii bancare suplimentare, creditarea la o dobanda mai mica (efect D S adauga, D S la sută).

Etapa de rambursare

Crearea de programe de investiții țintite se va extinde semnificativ și va găsi noi piețe de vânzare, de ex. obține efect D S Sat, în prezența cererii, prin atingerea capacității maxime de reducere a perioadei de amortizare a proiectului (efect D Sf O.K).

Impactul complex al principalelor componente ale politicii investiționale va da un efect integral din implementarea politicii investiționale E inv.

E inv =+ D S sat + D SfO.K+ D S la sută + D S mier + D S inf. (2,50)

Dezvoltarea și aplicarea efectivă a noilor componente ale politicii investiționale va presupune o schimbare în direcția creșterii efectului integral și, ca urmare, va avea un impact pozitiv asupra întregului complex de construcții în ansamblu.

Anterior

• 5.1 Indicatori de performanță a managementului strategic
• 5.2 Evaluarea eficacității dezvoltării personalului didactic
• 5.3 Indicatori de performanță ai organizației educaționale

Indicatori de performanță a managementului strategic

Tabloul de punctaj strategic

Indicator de performanta - aceasta este o caracteristică cantitativă sau calitativă, care determină gradul de conformitate a rezultatelor funcționării unei organizații educaționale cu obiectivele și criteriile strategice stabilite.

Criteriul de eficienta - aceasta este o condiție sau o cerință pe care trebuie să o îndeplinească valoarea indicatorilor de eficacitate organizațională a managementului strategic.

Sistemul de indicatori strategici este construit după următoarea schemă (Figura 5.1).

Figura 5.1 - Schema de determinare a indicatorilor managementului strategic

Primii pași către definirea indicatorilor sunt definirea obiectivelor strategice ale organizației educaționale în ansamblu, dezvoltarea sarcinilor. Dezvoltatorii de strategii trebuie să definească o ierarhie a obiectivelor și să construiască un arbore de obiective, să dezvolte ținte și criterii. Un astfel de algoritm pentru dezvoltarea indicatorilor strategici se realizează în întreaga organizație educațională și pentru fiecare substrate de un nivel diferit.

Setul țintă de criterii pentru fiecare indicator al educației este un set de valori cantitative planificate ale parametrilor pe o anumită perioadă de timp. Justificarea obiectivelor, indicatorilor și criteriilor țintă alese poate stimula managementul să îmbunătățească performanța organizațională.

Indicatori de obiective - acestea sunt metrici de realizare care reflectă progresul către un obiectiv strategic. Întrucât o strategie este un plan general, nedetaliat al unei activități care acoperă o perioadă lungă de timp, o modalitate de a atinge un obiectiv complex, indicatorii strategiei presupun anumite acțiuni necesare atingerii scopului și indică modul în care strategia va fi implementată. la nivel operaţional. Considera indicatori diferite etape ale dezvoltării strategiei (tabelul 5.1).

Tabelul 5.1

Indicatori pentru etapa de dezvoltare a strategiei_

Indicatori	Etapele strategiei
Global indicatori		Declarație de misiune. Declarația de misiune explică, în una sau două propoziții, statutul pe care organizația încearcă să-l atingă, de ce există și ce rezultat final dorește să obțină. Limbajul din declarația de misiune este de obicei exprimat folosind verbe la infinitiv (a crește, a îmbunătăți etc.), misiunea ar trebui să identifice orice probleme sau condiții care vor fi modificate.
Indicatori ai specificului unei organizații educaționale		Viziunea asupra scopului acestei organizații educaționale pe tot parcursul planului strategic. Viziunea conține caracteristici sau funcții specifice care vor determina starea viitoare a organizației. Se folosește viziunea strategică

Indicatori	Etapele strategiei
		să motiveze personalul, să-i inspire și să contribuie la realizarea strategiei.
Performanța organizației în comparație cu criteriile de evaluare	Analiza decalaj	Procedura evaluează „decalajul” dintre starea actuală a organizației și starea ideală dorită. Analiza determină ce trebuie făcut pentru a reduce decalajul.
Indicatori ai analizei PEST, tendințe în dezvoltarea industriei educației	Analiza externă	Indicatorii vă permit să dezvoltați o analiză detaliată a datelor de pe piața serviciilor educaționale, să utilizați previziuni bazate pe tendințele actuale pentru a vedea problemele sau oportunitățile viitoare. Colectarea de informații pentru a dezvolta o viziune strategică și a defini obiectivele strategice generale care vor ghida planul de acțiune.
Indicatori de analiză multivariată	Analiza internă	Informațiile colectate prin scanarea mediului intern sunt de natură generală și oferă o înțelegere a proceselor care au loc în organizație.
Indicatori strategii.	Dezvoltarea unei strategii bazate pe date de analiză SWOT și SPACE	Indicatorii sunt utilizați ca bază pentru determinarea strategiei. Procedurile permit luarea în considerare a punctelor forte și punctele slabe ale organizației și corelarea acestora cu oportunitățile și amenințările mediului extern, determină poziția organizației pe piața serviciilor educaționale.
Indicatori de obiective, resurse și priorități de timp	Programul „Strategia organizării educaționale”	Indicatorii sunt utilizați pentru a stabili obiective pentru programele individuale (substrategii), strategia organizației în ansamblu, alocarea resurselor, determinarea etapelor de implementare a strategiei și a activităților de control.

La indicatorii globali includ scopul strategic general al unei organizații educaționale profesionale, misiunea sau conceptul strategic, dorința de dezvoltare și îmbunătățire, orientări valorice, resurse. Misiunea reflectă orientarea sectorială a serviciilor educaționale.

Indicatori strategici de viziune reflectă specificul unei organizații educaționale profesionale, diferența acesteia față de celelalte, trăsăturile funcționale ale viitoarelor procese pedagogice și organizaționale și starea organizației în care se va afla după o perioadă strategică de timp.

Performanța organizației în comparație cu criteriile de evaluare reflectă datele monitorizării interne și externe, acele probleme, a căror rezolvare nu poate fi amânată. Diferența dintre această etapă a strategiei și analiza mediului intern este că o astfel de muncă este de natură proactivă și are ca scop identificarea deficiențelor și îndeplinirea instrucțiunilor fondatorului de a le elimina.

Indicatorii analizei mediului extern descriu starea organizației în raport cu piața serviciilor educaționale și a acelor factori politici, economici, tehnologici și sociali care afectează organizarea educațională. Acești indicatori includ tendințele generale ale educației din Rusia.

Indicatori de analiză multivariată a mediului intern reflectă punctele forte și punctele slabe ale organizației educaționale. Procesul de identificare a acestora este cauzat de necesitatea de a înțelege ce resurse nu sunt implicate, unde organizația a reușit și unde a eșuat.

Indicatori de strategie - sunt datele necesare formării dezvoltării pe termen lung. O cantitate mare de muncă pentru efectuarea unei analize SWOT și SPACE va da roade cu o înțelegere clară a ceea ce trebuie făcut, ce acțiuni trebuie întreprinse. Doar previziunea științifică a acțiunilor poate fundamenta o strategie cu drepturi depline.

Indicatori de obiective, resurse și priorități de timp - Aceștia sunt indicatori ai planificării strategice. Ei răspund la întrebările: ce obiective trebuie atinse, ce acțiuni trebuie întreprinse, ce resurse sunt disponibile sau promise pentru aceasta și în ce interval de timp trebuie finalizate acțiunile preconizate.

Printre principalii indicatori ai unei organizații educaționale, care reflectă eficiența organizațională a acesteia, trebuie menționate următoarele:

• 1 Indicatori de acreditare și autorizare, adică conformitatea cu tipul și tipul de organizare educațională a învățământului secundar profesional, gradul de îndeplinire a sarcinii de stat și atingerea cifrelor de control al admiterii.
• 2 Indicatori de calitate a educației.
• 3 Rate de ocupare a absolvenților.

Tabelul 5.2 prezintă formularul pentru studierea indicatorilor îndeplinirea cifrelor de verificare a recepției, defalcat pe an.

Tabelul 5.2

Rate de admitere, defalcate pe ani _

O astfel de analiză va permite urmărirea dinamicii admiterii de către diverși indicatori și diferite grupuri de solicitanți. Determinați ce s-a schimbat în ultimii 3-5 ani în domeniul admiterii solicitanților, urmăriți tendințele și vedeți o imagine clară a cererii pentru specialitățile oferite.

calitatea educatiei - cel mai important indicator al succesului și cea mai importantă sarcină și direcție a sistemului de management al organizației educaționale.

Calitatea educației este înțeleasă ca un set de proprietăți și caracteristici esențiale ale rezultatelor educației care pot satisface nevoile absolvenților, ale societății și ale angajatorilor.

Principalul indicator al calității muncii unei organizații educaționale profesionale este angajarea absolvențilorşi orientarea lor profesională ulterioară.

Stabilirea indicatorilor de strategie nu este un proces liniar. Pentru a stabili care indicatori sunt cei mai importanți, trebuie să luăm în considerare ponderea lor în ceea ce privește urmărirea acelor procese care sunt cu adevărat semnificative și transformatoare.

Luați în considerare indicatorii de acreditare de stat a organizațiilor educaționale din învățământul secundar profesional, determinați prin Ordinul Ministerului Educației al Federației Ruse din 06-04-98 nr. 875 „Cu privire la acreditarea de stat și certificarea organizațiilor educaționale” și corelați-i cu cei obiective strategice care pot fi stabilite într-o organizație educațională profesională (tabelul 5.3).

Tabelul 5.3

Indicatori și obiective strategice ale unei organizații educaționale

Indicatori	Obiective strategice
Indicatorul 1. Structura pregătirii personalului în principalele programe educaţionale profesionale ale învăţământului secundar profesional.	Conformitatea structurii de formare a personalului cu tipul și tipul de organizare educațională.
Indicatorul 2. Programe educaționale profesionale ale unei organizații de învățământ în specialitățile învățământului secundar profesional.	Respectarea cerințelor standardului educațional de stat federal în procesul de învățare.
Indicatorul 3. Calitatea pregătirii absolvenților.	Calitatea înaltă a pregătirii absolvenților, confirmată de angajatori.
Indicatorul 4. Informarea și suportul tehnic al procesului educațional.	Informațiile și suportul tehnic nu sunt mai mici decât în ​​anii precedenți.
Indicatorul 5. Compoziția personalului didactic.	Realizarea stabilității echipei, calificarea înaltă a cadrelor didactice, atragerea lucrătorilor cu fracțiune de normă din rândul specialiștilor activi în domeniu.
Indicatorul 6. Lucrări educaționale-metodice, științific-metodice și experimentale.	Calitatea înaltă a muncii educaționale, metodologice și experimentale, confirmată de concluziile experților externi.
Indicatorul 7. Învățământ profesional suplimentar implementat în instituțiile de învățământ din învățământul secundar profesional.	Activarea activităților pentru dezvoltarea unui sistem de educație suplimentară care să răspundă cerințelor pieței serviciilor educaționale.
Indicatorul 8. Orientare în carieră și selecția candidaților.	Diverse forme de orientare în carieră lucrează în rândul studenților și solicitanților.
Indicatorul 9. Cererea și angajarea absolvenților.	Angajarea deplină a absolvenților pe piața muncii în conformitate cu specialitatea sau profesia primită.

Criteriile și indicatorii eficienței organizaționale a unei organizații educaționale includ următoarele grupe: productivitate, calitate, eficacitate, satisfacție, competitivitate (competitivitate), dezvoltare (Figura 5.2).

Să luăm în considerare indicatorii de performanță determinați de abordările științifice pentru evaluarea eficacității managementului strategic din punctul de vedere al cercetătorilor în management.

• 1 Pentru a asigura eficacitatea managementului strategic, se acordă o atenție deosebită inovației, calității, competitivității și nivelului de servicii pentru clienți.
• 2 Abordarea scopului subliniază rolul atingerii scopului ca măsură a performanței organizaționale. Succesul atingerii obiectivelor strategice și al soluționării problemelor arată succesul funcționării organizației, adică eficacitatea acesteia.
• 3 Abordarea sistemului. Accentul se pune pe mediul extern al organizației și pe echilibrul dintre elementele sistemului de management: intrare, transformare și ieșire. Eficiența managementului reflectă adaptarea sistemului studiat la condițiile sistemului de nivel superior din care face parte (industria în ansamblu).
• 4 Abordarea sinergică subliniază rolul efectului combinării substraturilor. Substrategiile organizației sunt consecvente între ele, se completează și sunt în armonie cu perioadele de timp pentru care sunt planificate aceste substrategii. Interconectarea substraturilor dă multiplicarea eforturilor în timpul implementării strategiei globale.
• 5 Z.P. Rumyantseva identifică o abordare pentru evaluarea și măsurarea eficacității managementului în ceea ce privește modelele de organizare de bază (mecanistice, orientate către resurse umane, sistemice, echilibrul intereselor) /49/.
• 6 Abordarea eficienței organizaționale. Se evaluează metodele folosite în organizare, procesele, condițiile de funcționare și realizarea sistemului calității educației, se subliniază rolul structurii organizaționale, se relevă importanța decisivă a culturii organizaționale și a climatului moral și psihologic în realizarea eficienței.
• 7 Abordare obiectivă. Măsurarea eficacității strategiei ca rezultat și esență a procesului subiectiv-obiectiv al funcției organizației, care se exprimă în crearea, formarea, specializarea (în diverse domenii funcționale, de exemplu, baza materială), aplicarea și dezvoltarea a potenţialului de stabilire şi atingere a obiectivelor strategice.
• 8 Abordare violet. Sunt evaluate și conturate costuri reduse, calitate bună a serviciilor educaționale, diversificare largă a specialităților, o listă mare de specialități de educație suplimentare.

Figura 5.2 - Criterii și indicatori ai eficienței organizaționale

Managementul strategic este însoțit de formarea consecventă a sistemelor informaționale, culturale, economice, juridice, care se exprimă în cele din urmă într-un nou, mai mult eficienţă organizaţională raţională organizație educațională profesională.

Studiul nostru se bazează pe presupunerea că teoria ar trebui să introducă elemente obligatorii ale eficacității deciziilor strategice. Scopul studiului propus este de a lua în considerare o abordare poziționată pe succesiune a compoziției managementului strategic într-o organizație educațională, pentru a defini un concept extins. eficienta organizationala.

Pentru a ne atinge scopul, luați în considerare conceptul valabilitateși implicațiile sale pentru cercetarea organizațională. Apoi vom arăta avantajele unei abordări poziționate pe succesiune, atât în ​​cadrul cunoștințelor științifice, cât și din punct de vedere al managementului strategic. Și, în final, vom oferi câteva recomandări pentru evaluarea rezultatelor managementului strategic.