LA Federația Rusă subiecții activității de inovare sunt cei care participă la activitatea de inovare entitati legale indiferent de forma organizatorică și juridică și forma de proprietate; indivizii- cetățeni ai Federației Ruse; corpuri puterea statului RF, precum și subiecții săi; guvernele locale; organizatii straineși cetățeni.
Subiecții activității inovatoare pot acționa ca clienți, executanți sau investitori ai unor proiecte și programe inovatoare sau proiecte și programe de sprijinire a activităților inovatoare.
Subiectele activității de inovare necesită diverse resurse pentru implementarea acesteia. Pentru a generaliza caracteristicile resurselor pe care o organizație, industrie, regiune, stat le poate atrage în cursul inovării se folosește conceptul de potențial de inovare.
Ce determină potențialul de inovare?
În acest fel, potenţial inovator(stat, regiune, industrie, organizație) este un set de diferite feluri resurse, inclusiv materiale, financiare, intelectuale, științifice, tehnice și altele, utilizate pentru implementarea activităților inovatoare.
De exemplu, la nivel organizațional, principalele tipuri de resurse care sunt utilizate în procesul de inovare sunt de obicei clădiri și structuri, teren, mașini și echipamente; active necorporale (brevete, licențe, drepturi de know-how, mărci comerciale produse software achiziționate); resurse financiare; resurse umane (cunoștințe, aptitudini și abilități ale angajaților). Totalitatea acestor resurse implicate în implementarea activităților inovatoare constituie potențialul inovator al organizației.
De ce să facem distincție între diferitele tipuri de inovație?
Natura sistemică, complexă a activității de inovare se reflectă în complexitatea și versatilitatea conceptului de inovare. Cuprinde o gamă largă de inovații cu grade variate de noutate a cunoștințelor întruchipate în acestea, utilizate în diverse industrii și domenii de activitate, implementate pe diverse piețe etc.
Faptul că inovațiile pot diferi semnificativ între ele într-o varietate de parametri duce adesea la contradicții în concluziile diferitelor teorii. managementul inovării. Cu alte cuvinte, modelele care sunt caracteristice unor tipuri de inovații pot să nu se manifeste sau chiar să aibă caracter opus pentru alte tipuri.
Prin urmare, managementul inovației ar trebui să se bazeze pe tipologia inovațiilor, clasificarea acestora în funcție de diverse temeiuri esențiale, criterii și parametri.
Tipologia inovațiilor este importantă nu numai pentru dezvoltarea unei teorii consistente a managementului inovației, ci și pentru practica managementului inovației. Managerii de inovare în activitățile lor ar trebui să plece de la ideea că diferitele tipuri de inovații au propriile caracteristici de dezvoltare, implementare și distribuție, necesită abordări specifice ale managementului, structuri adecvate de activitate de inovare, metodele și stilurile acesteia.
Ca principale criterii după care se disting tipurile de inovații, este necesar să se remarce gradul de noutate, radicalitatea inovației; caracter activitati practiceîn care este utilizată inovația; parametrii tehnologici ai inovării.
În funcție de gradul de noutate, de natura radicală a inovației, se pot distinge astfel de tipuri principale de inovație ca fiind de bază și de îmbunătățire. Prin natura activității practice în care este utilizată inovația, principalele tipuri de inovații sunt inovațiile de producție și manageriale. În funcție de principalii parametri tehnologici ai inovațiilor, se disting astfel de tipuri de inovații precum cele de produs și de proces.
INOVAȚII DE BAZĂ ȘI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE
Există mai multe moduri de a distinge tipurile de inovații în funcție de gradul lor de radicalitate, noutate. Unii cercetători disting astfel de tipuri precum variația și reorientarea ca principalele tipuri de inovații. În același timp, inovațiile de primul tip reprezintă o modificare a produselor și tehnologiilor existente, iar al doilea - schimbările radicale ale acestora.
Uneori, în funcție de gradul de radicalitate, toate inovațiile sunt împărțite în finale - cele care completează un grup de inovații interdependente (clustere de inovații) și instrumentale - cele care contribuie la implementarea inovațiilor finale.
Totuși, treptat, după cum se recunoaște în general, se aprobă alocarea acestor două tipuri de inovații, în funcție de gradul de noutate a acestora, ca de bază și perfecționare.
Inovația de bază (uneori numită și radicală) este o inovație care se bazează pe o descoperire științifică sau pe o invenție majoră și are ca scop stăpânirea de produse și servicii fundamental noi, tehnologii de nouă generație.
Îmbunătățirea inovației (se folosește și denumirea de inovație incrementală) este o inovație care vizează îmbunătățirea parametrilor produselor fabricate și a tehnologiilor utilizate, îmbunătățirea produselor și a proceselor tehnologice.
Mulți specialiști în managementul inovării notează anumite modele în dinamica, succesiunea, viteza de implementare a inovațiilor de diferite tipuri. Cercetarea și luarea în considerare a dinamicii inovațiilor de bază și de consolidare sunt esențiale pentru managementul inovației.
Într-o serie de lucrări privind managementul inovării (de exemplu,) se arată că crearea de sindicate, asociații de organizații și rețele organizaționale are un efect stimulativ semnificativ asupra implementării inovațiilor de bază. Eforturile interconectate ale multor organizații de a implementa inovațiile de bază conduc la intensificarea activității de inovare, contribuie la dezvoltarea și diseminarea de produse și tehnologii fundamental noi. Combinarea mai multor organizații le permite să își distribuie eforturile în așa fel încât diferite organizații să dezvolte diferite componente sau subsisteme ale inovațiilor de bază.
În același timp, crearea de alianțe și rețele de organizații duce la îmbunătățirea nu numai externă, ci și structura interna activități de inovare în organizație în dezvoltarea inovațiilor de bază, deoarece toate organizațiile sunt implicate în procesul de luare a deciziilor și implementarea acestora în cursul inovării.
Fuziunile diferitelor organizații au un impact semnificativ mai mic asupra implementării inovațiilor de îmbunătățire decât asupra dezvoltării celor de bază. Pentru crearea și diseminarea inovațiilor de îmbunătățire, specificul organizațional, caracteristicile activității inovatoare într-o anumită organizație sunt importante, deoarece inovațiile de îmbunătățire sunt mai autonome și mai puțin complexe decât cele de bază.
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire într-o organizație depinde în mod semnificativ de locul ocupat de această organizațieîn structura industriei și rolul acesteia în aceasta. Cercetătorul japonez K. Kusunoki, folosind exemplul producției de echipamente de comunicații, a constatat că liderii de tehnologie din industrie sau organizații mariîn activitățile lor, ei se concentrează pe îmbunătățirea inovațiilor, în timp ce organizațiile mici sau cei din afara industriei se străduiesc adesea să creeze produse și tehnologii radical noi, adică să implementeze inovații radicale. Într-adevăr, multe alte studii, cum ar fi cercetările privind inovația în industria cimentului, transportul aerian, industria minicalculatoarelor, au arătat că, de obicei, liderii industriei, într-un efort de a menține status quo-ul, reduc turbulențele din mediul industriei, în principal efectuează îmbunătățirea inovațiilor, în timp ce modul în care nou-veniții din industrie și străinii, încercând să perturbe echilibrul de putere existent în industrie, cresc turbulența mediului industriei, sunt adesea inițiatorii inovațiilor de bază.
Dinamica inovațiilor de bază (radicale) și de îmbunătățire (incrementale) este, de asemenea, afectată semnificativ de stadiul industriei ciclu de viață. După cum știți, există industrii tinere (de exemplu, industria electronică, industria software, industria cablurilor etc.) și altele vechi (de exemplu, industria uşoară, cărbunele, industria lemnului etc.). Acolo unde o industrie se află în ciclul său de viață afectează echilibrul dintre inovația radicală și inovația incrementală. În industriile tinere, adică în primele etape ale ciclului de viață al industriei, prevalează inovațiile de bază (radicale). În etapele ulterioare, adică în industriile vechi, marea majoritate îmbunătățesc inovații (incrementale).
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire face obiectul cercetării active în domeniul managementului inovării. Astfel, în lucrarea „Organizații inteligente: gestionarea schimbării evolutive și revoluționare” se arată că dezvoltarea stabilă a organizației se realizează nu prin inovații succesive de bază și de îmbunătățire, ci prin implementarea fluxurilor de inovații în cursul schimbărilor din mediul extern și dezvoltarea piețelor. Fluxurile de inovare constau în inovații multiple de diferite grade de radicalitate, prin care o organizație beneficiază simultan de perioade de îmbunătățire a inovației și modelează direcția și ritmul inovației de bază.
INOVAȚII DE PRODUCȚIE ȘI MANAGEMENT
După natura activității practice prin care se implementează inovația, în funcție de faptul că această activitate aparține sferei producției sau sferei managementului, există două tipuri de inovare - producție și management.
Este posibilă sincronizarea producțieiși inovație managerială?
Inovație în producție sunt concretizate în noi produse, servicii sau tehnologii ale procesului de producție, adică reprezintă implementarea de noi cunoștințe în noi produse, servicii sau introducerea de noi elemente în procesul de producție. Cu alte cuvinte, inovațiile de fabricație sunt cele care sunt implementate în activitățile de producție primară.
Inovație în management este noua cunoaștere care este întruchipată în nou tehnologii de management, în noi procese administrative şi structuri organizatorice . Pot fi, de exemplu, introducerea de noi metode de organizare a muncii, structurarea sarcinilor, alocarea resurselor, determinarea remunerației etc. Cu alte cuvinte, sfera de implementare a inovațiilor manageriale este managementul unei entități economice. Desigur, inovațiile manageriale nu sunt legate direct, ci indirect de activitățile de producție primară.
Specialiștii în domeniul managementului inovării notează o serie de modele în dinamica și succesiunea implementării inovațiilor de producție și management.
În special, s-a constatat o anumită discrepanță în ritmul de creare și difuzare a inovațiilor industriale și manageriale în organizație. Rezultă că ritmul de implementare a inovațiilor industriale este mai mare decât a celor manageriale. Inovațiile manageriale par să rămână în urmă cu cele de producție. Decalajul emergent în managementul inovării se numește decalaj organizațional.
Conceptul de întârziere organizațională reflectă faptul că destul de des inovațiile de producție sunt realizate sub vechile structuri și metode de management care s-au dezvoltat în conformitate cu tehnologiile de fabricație anterioare. Această situație afectează negativ nu numai eficacitatea inovației, ci și eficiența generală a organizației.
Decalajul organizatoric a fost observat în multe industrii și domenii de activitate. În managementul inovării, sunt prezentate diverse explicații pentru acest fenomen pentru a găsi modalități de a evita apariția decalajului organizațional.
De exemplu, E. Rogers susține că acceptarea, percepția inovației este afectată pozitiv de capacitatea de a testa, testa, observa inovația, o compara, în timp ce complexitatea, complexitatea inovației afectează negativ posibilitatea și viteza inovației. Prin urmare, inovațiile de fabricație care sunt mai observabile, mai tangibile și mai ușor de testat sunt percepute ca fiind preferabile celor manageriale. Cu alte cuvinte, de regulă, este mai dificil să crezi în eficacitatea și caracterul rezonabil al inovațiilor manageriale și, prin urmare, mai dificil să te decizi asupra implementării lor în comparație cu inovațiile de producție. În acest caz, se oferă o explicație socio-psihologică a decalajului organizațional și sunt sugerate modalități adecvate de reducere a acestuia.
O serie de studii subliniază în special importanța condițiilor externe ale activităților organizației în vederea realizării echilibrului necesar în aceasta, conformitatea producției și inovațiile manageriale. Da câteodată Mediul extern Activitățile organizației sunt împărțite în două componente: submediul de management, care combină atât factorii politici, cât și cei sociali; submediul de producție, care include factorii de organizare a producției în sine (inclusiv furnizori, consumatori etc.) Se observă că ritmul inovațiilor manageriale într-o organizație depinde în mod semnificativ de complexitatea și dinamismul externului determinat în mare măsură de parametrii de submediul de producție al organizației.
Cea mai radicală explicație pentru apariția unui decalaj organizațional este dată în cadrul conceptelor de reinginerie. proces de afaceri. În consecință, sunt propuse și metode sistemice, integrate pentru obținerea coerenței în producție și inovații de management.
În prezent, specialiştii în domeniul managementului inovării plătesc Atentie speciala probleme de management al inovaţiilor strategice.
Cum să răspundem la apariția de noi „formule de succes”?
Inovație strategică(inovații revoluționare) sunt inovații manageriale radicale, adică, de exemplu, noua abordare la managementul unui obiect socio-economic, un nou mod de a face afaceri, un nou mod de a concura etc.
Inovația strategică este adesea o forță motrice, adică un factor care duce la schimbări semnificative ale situației, de exemplu, pe o piață industrială. Mai mult decât atât, ele conduc adesea la apariția de noi factori cheie de succes, adică, la figurat vorbind, la apariția unei noi „formule de succes” în acest domeniu.
Care sunt caracteristicile inovațiilor strategice sau inovatoare? Cum ar trebui să reacționeze la ele companiile care au funcționat cu succes pe această piață înainte de apariția unui nou mod radical de a face afaceri sau a inovației strategice? Care sunt posibilele reacții și când ar trebui preferată una?
Pe parcursul anilor 1990 Într-o industrie după alta, cândva concurenți formidabili, companii mature și cunoscute al căror succes se baza pe o poziție strategică de nezdruncinat, au fost atacate de companii relativ necunoscute care aplicau strategii radical noi.
Exemple de astfel de inovații, care au condus la un moment dat la noi modele de afaceri în industriile respective, sunt serviciile bancare prin internet, călătoriile cu avionul low-cost, asigurările directe, distribuția de știri online și altele.
Deci, la mijlocul anilor 1990. Giganți europeni în domeniul transportului aerian, precum britanic Căile aeriene sau KLM Regal olandeză Companiile aeriene, au fost atacați de jucători relativ tineri de pe această piață, precum EasyJetși Ryanair. În locul strategiei unice de toate serviciile a companiilor aeriene de top, start-up-urile s-au concentrat pe servicii low-cost, fără preturi. Serviciul lor de transport aerian nu presupunea mese la bord, se baza pe utilizarea doar a aeroporturilor low-cost și pe vânzarea biletelor doar pe internet. Drept urmare, europenii au putut zbura în stațiunile mediteraneene pentru 30-50 de dolari, ceea ce a fost un mare succes pentru consumatorii din Europa. Ca urmare, cifra de afaceri a companiilor aeriene low-cost a crescut din 1999 cu 20-25% pe an. Curând, astfel de companii cu buget redus au cucerit un segment mare de piață, iar companiile aeriene bine-cunoscute și de lungă durată din Europa au fost nevoite să caute un răspuns la amenințarea emergentă. La fel, compania Barnes& Nobil a fost forțat să răspundă amenințării din partea distribuitorilor de cărți online, în special .
Drept urmare, companiile mature care sunt lideri într-o serie de industrii pun aceeași întrebare: „Ar trebui să răspundem la aceste inovații perturbatoare și, dacă da, cum?”
Companiile lider s-au trezit într-o situație în care companiile care le-au atacat au folosit strategii care nu numai că diferă semnificativ de abordările lor de management, dar le și contraziceau. Astfel, dacă companiile mature - jucători consacrați de mult pe piață - ar adopta abordarea managerială a firmelor tinere care le atacă, ar risca să-și deterioreze afacerile existente și să submineze strategiile pe care le-au adoptat. Cu toate acestea, de regulă, nu puteau ignora pur și simplu inovațiile inovatoare, atacurile noilor companii.
Ce poate fi considerat un răspuns adecvat al companiilor de succes la inovațiile strategice revoluționare?
Cercetări recente au descoperit că inovațiile strategice perturbatoare au anumite caracteristici:
Aceste inovații vizează proprietăți diferite ale produselor sau serviciilor în comparație cu abordările tradiționale;
Aceste inovații sunt de obicei inițiate de companii mici și cu marjă scăzută, care, dacă sunt implementate cu succes, încep să crească rapid.
Companiile care realizează inovații strategice, de regulă, reușesc să capteze o parte semnificativă a pieței existente. Ele se dezvoltă și se îmbunătățesc, ceea ce le permite să atingă un nivel destul de bun atât în vechile proprietăți ale produselor sau serviciilor, asupra cărora și-au concentrat atenția companiile concurente de lungă durată, cât și cel mai înalt nivel în caracteristicile noilor produse. Pe măsură ce consumatorii percep inovațiile strategice, noile companii câștigă mai multă atenție din partea mass-media și a jucătorilor „vechi” de pe această piață. Drept urmare, companiile mature consacrate nu își mai permit să ignore existența unui nou mod de a face afaceri și încep să caute soluții de management strategic ca răspuns.
În această etapă, companiile mai vechi se află de obicei în conflict cu noul mod de a face afaceri. Cu existente deoarece inovarea strategică are alți factori cheie de succes. Noul mod de a face afaceri este de obicei incompatibil cu abordarea de management existentă a activităților companiei, deoarece deciziile diferite stau la baza acestor două metode de afaceri. Da, compania britanic Căile aeriene nu putea începe să vândă bilete prin internet, așa cum a făcut imediat compania EasyJet, deoarece acest lucru ar ridica în mod firesc obiecții din partea tuturor distribuitorilor tradiționali, agențiilor de transport.
Cu alte cuvinte, deciziile de afaceri existente fac dificil pentru o companie matură să răspundă eficient la inovațiile strategice perturbatoare. Așa se manifestă conflict între tradițional și în moduri inovatoare implementarea activitatilor.
În general, pot fi identificate cinci moduri în care companiile mature pot răspunde la inovațiile strategice perturbatoare.
1. Concentrarea pe afacerile tradiționale și investițiile în acestea. Potrivit multor experți, cea mai mare concepție greșită despre inovarea strategică disruptivă este convingerea că noul mod de a face afaceri este obligat să depășească modul tradițional. Această concepție greșită provine probabil din constatările cercetărilor privind inovațiile (tehnologice) de fabricație, care arată că noile tehnologii de producție perturbatoare sunt complet eliminate, înlocuiesc tehnologiile existente și distrug concurenții care nu au reușit să treacă de la tehnologiile vechi la altele noi. Acest lucru, de regulă, este valabil pentru inovațiile tehnologice inovatoare, dar nu întotdeauna valabil pentru inovațiile strategice inovatoare, adică manageriale.
În inovarea strategică, un nou mod de a face afaceri are ca rezultat, de obicei, o creștere (adesea rapidă) cotă de piață companii relevante, dar nu depășește întotdeauna abordarea tradițională. De exemplu, furnizarea de servicii bancare prin internet (Internet bancar) și medierea pe internet au crescut foarte rapid în ultimii cinci ani, dar reprezintă doar 10 până la 20% din piețele lor respective. Prin urmare, companiile care implementează inovații strategice inovatoare nu se așteaptă ca noua metodă să reprezinte 100% din piața relevantă.
Înțelegerea faptului că noua metodă nu este menită să cucerească întreaga piață deschide posibile alternative pentru companiile de lungă durată. Jucătorii „vechi” de pe piață nu trebuie neapărat să stăpânească inovația. Ei pot răspunde la aceasta făcând abordarea lor tradițională a concurenței mai atractivă și mai eficientă.
De exemplu, așa a răspuns compania Gillette amenințarea reprezentată de aparatele de ras de unică folosință. Ca și în cazul oricărei inovații strategice inovatoare, introducerea pe piață a aparatelor de ras de unică folosință s-a concentrat pe o altă dimensiune, caracteristica produsului (prețul și ușurința de utilizare față de calitatea înaltă a aparatelor de ras companiei). Gillette), ceea ce a dus la creşterea rapidă a acestui segment de piaţă. Cum a răspuns compania Gillette? Fără a ignora complet această descoperire, a ales să-și concentreze resursele pe afacerile sale tradiționale pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă față de noul mod de a face afaceri. Compania a început să producă aparate de ras de unică folosință în scopuri defensive, dar și-a concentrat energia și resursele pe activitatea sa de bază. Drept urmare, ea a creat două produse noi - senzorși Mult. Inovația de produs în activitatea tradițională a companiei a redus efectiv piața lamelor de unică folosință de la apogeul din anii 1970. Chiar și decizia companiei Gilletteîn noiembrie 2002, crearea unei noi linii de lame de unică folosință nu a fost luată în detrimentul activității de bază ale companiei.
2. Ignorarea inovației . Adesea, un nou mod de a face afaceri în comparație cu cel tradițional se adresează consumatorilor diferiți, întruchipează valori diferite și necesită abilități, abilități și competențe diferite. De fapt, noua modalitate este adesea atât de diferită de modul în care vechii jucători de pe piață fac afaceri, încât poate fi percepută ca o afacere complet diferită.
În timp ce inovația managerială poate afecta o industrie, este posibil să nu afecteze partea de piață pe care o țintește compania. Aceasta înseamnă că înainte de a se concentra pe o inovație disruptivă, o companie trebuie să evalueze cu atenție dacă noul mod de a face afaceri este legat de cel existent. Cu toate acestea, în multe cazuri, este destul de dificil să se evalueze legătura dintre vechile și noile moduri de a face afaceri. O greșeală adesea făcută de jucătorii vechi dintr-o industrie este să presupunem că, dacă o inovație perturbatoare creează o nouă piață în industria lor, atunci acea piață este ușor de introdus și o modalitate ușoară de a obține creștere.
A doua modalitate de a răspunde la inovațiile strategice revoluționare este similară și diferită de prima. În primul caz, un jucător binecunoscut de pe piață recunoaște inovația ca o amenințare pentru afacerea sa. Drept urmare, compania investește în afacerile sale pentru a o face mai atractivă pentru consumatori, asociate cu inovarea perturbatoare. În al doilea caz, inovația nu este văzută ca o amenințare de către companie. Ea continuă să funcționeze în afacerea ei ca și cum nu ar exista o descoperire inovatoare.
3. Contra-atac- distrugerea inovației . Concurenții care își desfășoară activitatea pe această piață joacă un joc de afaceri, concentrându-se pe anumite proprietăți ale produsului și vizând anumiți consumatori. Companiile de inovare inovatoare îi atacă și joacă un alt (al doilea) joc. Ei își construiesc avantajele pe caracteristici noi, netradiționale ale produselor și serviciilor care, prin definiție, devin atractive pentru noii consumatori.
De-a lungul timpului, aceste companii inovatoare ating, de asemenea, un nivel destul de bun de a oferi consumatorilor caracteristici care sunt apreciate de consumatorii tradiționali și, astfel, încep să atragă consumatorii care au arătat inițial loialitate față de companiile de lungă durată. Cum ar trebui să reacționeze acesta din urmă?
De ce să nu mergeți pe a treia cale (jucați al treilea joc) - atacați companiile inovatoare concentrându-vă pe caracteristicile produselor încă diferite?
De exemplu, la începutul anilor ’60 Companiile elvețiene au dominat piața mondială a ceasurilor datorită măiestriei școlii elvețiene, preciziei mișcărilor. Cu toate acestea, această dominație aproape s-a evaporat în anii 1970, când companiile Seikoși timex a intrat pe piata cu ceasuri ieftine realizate folosind tehnologia quartz, care, de altfel, avea si proprietati functionale suplimentare.
Companiile inovatoare, ca și în cazul multor alte inovații inovatoare, nu au atacat concurenții consacrați pe piața ceasurilor, nu au încercat să atingă un nivel superior în ceea ce privește caracteristicile produsului, asupra cărora se concentrau vechile companii (acuratețea și calitatea mișcării). ). S-au concentrat pe alte proprietăți ale produsului - preț și funcționalitate. Ponderea companiilor elvețiene pe piața globală a scăzut de la 48% în 1965 la 15% până în 1980.
Reacția ceasornicarilor elvețieni consacrați ar putea fi o lecție pentru toate companiile care se confruntă cu descoperiri similare în inovație. În loc să îmbrățișeze un nou mod de a face afaceri, companiile elvețiene au răspuns prin intrarea pe piața ceasurilor. eșantion, care nu a concurat cu ceasul Seikoși timex preț sau performanță. Accentul a fost pus pe o proprietate complet diferită - stil. În loc să reacționeze la inovația revoluționară adoptând-o, companiile elvețiene au ales să-i submineze succesul.
4. Implementarea inovației, participarea la ambele jocuri în același timp . A patra alternativă este adoptarea unei inovații disruptive, adoptarea ei. Această decizie ar trebui să se bazeze pe o analiză detaliată cost-beneficiu.
Dar chiar dacă o companie matură s-a împăcat cu faptul că o inovație perturbatoare s-a „instalat” pe piața sa și găsește mai bine o modalitate de a o accepta, pot exista o serie de provocări în acest sens.
Se pune întrebarea: cum să percepi, să integrezi această inovație în activitățile tale? Spre deosebire de companiile nou-înființate antreprenoriale, companiile mai vechi au deja un anumit mod de a face afaceri.
Dacă „vechea” companie decide să adopte o inovație strategică, va trebui să găsească o modalitate de a juca două jocuri diferite și posibil conflictuale în același timp. În ciuda acestei probleme, sondajele arată că aproximativ 2/3. companiile decid să îmbrățișeze și să integreze o inovație disruptivă în industria lor.
Majoritatea companiilor care decid să se angajeze într-o inovație disruptivă încep unități de afaceri separate pentru a utiliza noul mod de a face afaceri. În același timp, cu cât gradul de autonomie în luarea deciziilor este acordat noilor unități, cu atât companiile implementează mai eficient ambele moduri de a face afaceri în același timp.
5. Treceți la un nou mod de a face afaceri . Ultimul mod prin care o companie aflată deja pe piață să răspundă la o inovație strategică perturbatoare este să renunțe la modul în care face afaceri și să îmbrățișeze în mod activ inovarea strategică disruptivă.
În același timp, este important de menționat că inovarea strategică include două etape semnificativ diferite: 1) generarea unui nou mod inovator de a face afaceri; 2) promovarea largă, diseminarea acestei abordări manageriale. Competențele și resursele necesare pentru extinderea activităților sunt semnificativ diferite de cele necesare pentru a genera o nouă idee. Companiile „vechi” o au adesea în a doua etapă avantaj competitivînaintea pionierilor, deoarece aceștia pot avea resursele și competențele necesare pentru a implementa și promova pe scară largă o inovație revoluționară dezvoltată de o altă companie.
Companiile „vechi” sunt cele care de multe ori se dovedesc a fi capabile de investiții serioase, iar numele lor sonore inspiră încredere și transmit un semnal clar că piața se va dezvolta într-o direcție nouă și eficientă.
Când și care este alternativa preferată? Care dintre cele cinci moduri de a răspunde la inovațiile strategice perturbatoare este cea mai bună pentru o anumită companie matură?
Răspunsul depinde de poziția acestei companii pe piața industriei, de competențele acesteia, de ritmul de descoperire generat de inovare, de natura companiei inovatoare care a generat această inovație etc.
Cu toate acestea, cercetările au identificat doi factori care afectează în mod semnificativ alegerea modului de a răspunde la descoperirile majore ale inovației: motivația de a răspunde și capacitatea de a răspunde (Fig. 1.1). La rândul său, capacitatea companiei de a răspunde la inovațiile strategice este determinată de factori precum portofoliul de competențe al companiei, natura și gradul de conflict între afacerile tradiționale și cele noi (în mod firesc, cu cât gradul de conflict este mai puternic, cu atât capacitatea de răspuns este mai scăzută). ), etc. Motivația companiei de a răspunde este determinată de astfel de factori, cum ar fi rata de extindere a activității de inovare sau rata de difuzare a acestei inovații, gradul de amenințare din partea inovației la business-ul de bază, cât de conectate strategic afacere noua cu cel existent (cu cât este mai conectat, cel companie mai puternică motivat să răspundă.
Atunci când o companie matură are o motivație scăzută, ar trebui să ignore inovația și să se concentreze pe cont propriu. propria afacere dacă este sau nu capabilă să răspundă. Cu toate acestea, dacă o companie este foarte motivată și capacitatea de răspuns este scăzută din cauza unui conflict subiacent, atunci trebuie fie să încerce să distrugă inovația, fie să treacă complet la ea, abandonând afacerea tradițională. Dacă atât motivația, cât și capacitatea de a răspunde la inovare sunt mari, atunci compania ar trebui să implementeze inovația prin încorporarea acesteia în activitățile sale în paralel cu afacerile tradiționale. Desigur, fiecare organizație trebuie să-și definească propriile sale mod propriu răspunde la inovațiile strategice în conformitate cu circumstanțele sale unice, iar aceste recomandări sunt aplicabile doar ca ghid.
Orez. 1.1. Cum răspund companiile mature la inovațiile strategice perturbatoare
INOVAȚIA DE PRODUSE ȘI DE PROCESE
Cum se potrivește ritmul de dezvoltare a produselor și proceselor inovatoare?
În funcție de principalii parametri tehnologici, se disting două tipuri de inovații - produs și proces. Inovarea de produs presupune obținerea unui nou produs sau serviciu pentru a satisface o nevoie specifică de pe piață.
Inovarea proceselor înseamnă elemente noi introduse în producție, management, organizare, marketing și alte procese.
Inovațiile de produs sunt conduse de piață și în primul rând de către consumator, în timp ce inovațiile de proces sunt conduse în primul rând de factori interni și în principal de considerente de eficiență.
Cu alte cuvinte, inovațiile de produs impun organizațiilor să asimileze modele de nevoi ale clienților (utilizatorului), design adecvat. Inovarea proceselor necesită ca organizațiile să aplice noi tehnologii pentru a îmbunătăți eficiența producției și comercializarea produselor.
Rețineți că inovațiile de producție pot fi atât inovații de produs, cât și de proces, în timp ce inovațiile manageriale sunt predominant inovații de proces.
Atunci când se studiază dinamica inovațiilor de produs și proces, sunt utilizate două modele (două abordări):
1) model lag - o abordare în care inovațiile de produs și de proces sunt considerate ca înlocuindu-se ciclic, adică implementarea unui tip de inovație duce după o anumită perioadă de timp la implementarea inovațiilor de alt tip;
2) model sincron - o abordare care presupune implementarea simultană a inovațiilor de produs și de proces aferente.
Ca parte a primei abordări în managementul inovației, sunt construite două modele: ciclul produsului și ciclul invers al produsului.
Modelul ciclului produsului este unul dintre cele mai discutate modele ale dinamicii inovațiilor de produs și proces în literatura mondială privind managementul inovației. Este adesea numit și modelul Abernasy-Utterbeck, după numele cercetătorilor care l-au construit pentru prima dată în lucrarea „Modele de inovare în fabricație”. Acest model descrie la nivel de industrie schimbarea ritmului de inovare a produselor și proceselor în fazele principale ale dezvoltării unei anumite clase de produse.
În conformitate cu acest model, se disting trei faze de dezvoltare a clasei de produse. În prima fază, care se numește mobil, ritmul de inovare a produselor este mai mare decât ritmul de inovare a proceselor. Aceasta înseamnă că apariția unei noi clase de produse este însoțită de apariția pe piață a multor varietăți de produse din această clasă. Fluxul de inovare a produselor se încheie cu apariția designului dominant. Există multe exemple în acest sens, să zicem, în industrie. produse software. Apariția unei noi clase programe, Browserele web, de exemplu, a fost însoțită de multe firme care și-au lansat pe piață browserele originale. Dar acest flux s-a secat imediat ce designul a devenit dominant. Netscape Navigatorși Internet explorator.
Rețineți că aici conceptul de design combină caracteristicile a trei tipuri:
Design tehnologic, care include caracteristici precum, de exemplu, specificarea componentelor, circuitelor. Nu este deloc necesar ca utilizatorul final să aibă cunoștințe despre aceste caracteristici, cu excepția naturii manifestării lor în timpul funcționării;
Design tehnic, care include caracteristicile produsului, permițând utilizatorului final să interacționeze cu diverse dispozitive de control, butoane etc.;
Designul estetic, care se referă la aspectul vizual, culoarea, textura, materialul, forma produsului în ansamblu etc. Se spune uneori că aceasta este imaginea produsului cu care consumatorul ar dori să fie asociat.
În prima fază a dezvoltării unei noi clase de produse, există o căutare a unui astfel de produs din această clasă care să răspundă cel mai bine nevoilor utilizatorului final.
În a doua fază a dezvoltării clasei de produse - cea intermediară - ritmul inovațiilor de produs încetinește, în timp ce inovațiile de proces cresc astfel încât devine mai mare decât ritmul inovațiilor de produs. În această fază, ca urmare a apariției unui design dominant, diversitatea produselor este redusă, iar activitatea de inovare se concentrează pe creșterea eficienței producerii unui produs standard.
Și în sfârșit, în a treia fază a dezvoltării unei clase de produse - această fază se numește certă, specifică - ritmul de inovare a ambelor tipuri (atât de produs, cât și de proces) scade și dinamica acestora devine mai echilibrată.
Astfel, conform modelului ciclului de produs, primele două faze ale dezvoltării unei clase de produse sunt perioade de schimbare radicală, când inovațiile de bază de produs sunt introduse în prima etapă, iar inovațiile de bază de proces în a doua. Aceste faze sunt urmate de o perioadă de schimbare progresivă, când inovațiile de proces și produse deja mai puțin semnificative sunt introduse într-un ritm mai moderat. Identificarea fazei de dezvoltare a unei anumite clase de produse pe baza modelului ciclului produsului este esențial importantă pentru managementul inovației.
Există mai multe moduri de a distinge tipurile de inovații în funcție de gradul lor de radicalitate, noutate. Unii cercetători disting astfel de tipuri precum variația și reorientarea ca principalele tipuri de inovații pe această bază. În același timp, inovațiile de primul tip reprezintă o modificare a produselor și tehnologiilor existente, iar al doilea - schimbările radicale ale acestora. Uneori, toate inovațiile, în funcție de gradul de radicalitate, sunt împărțite în inovații finale - cele care completează un grup de inovații interdependente și inovații instrumentale - cele care contribuie la implementarea inovațiilor finale.
Totuși, treptat, așa cum se recunoaște în general, se afirmă alocarea acestor două tipuri de inovații, în funcție de gradul de noutate, ca inovații de bază și perfecționătoare.
Inovație de bază(uneori se mai numește și radical) este o inovație care se bazează pe o descoperire științifică sau pe o invenție majoră și are ca scop stăpânirea unor produse și servicii fundamental noi, tehnologii de nouă generație.
Îmbunătățirea inovației(se folosește și denumirea de inovație incrementală) este o inovație care vizează îmbunătățirea parametrilor produselor fabricate și a tehnologiilor utilizate, îmbunătățirea produselor și proceselor tehnologice.
Mulți specialiști în managementul inovării notează anumite modele în dinamica, succesiunea, viteza de implementare a inovațiilor de diferite tipuri. Cercetarea și luarea în considerare a dinamicii inovațiilor de bază și de consolidare sunt esențiale pentru managementul inovației.
Într-o serie de lucrări despre managementul inovării [de exemplu, Damanpour F., 1996] se arată că crearea de sindicate, asociații de organizații are un efect stimulativ semnificativ asupra implementării inovațiilor de bază. Eforturile interconectate ale multor organizații de a implementa inovațiile de bază conduc la intensificarea activității de inovare, contribuie la dezvoltarea și diseminarea de produse și tehnologii fundamental noi. Combinarea mai multor organizații le permite să își distribuie eforturile în așa fel încât diferite organizații să dezvolte diferite componente sau subsisteme ale inovațiilor de bază. În același timp, crearea de uniuni de organizații duce la îmbunătățirea nu numai a structurii externe, ci și a structurii interne a activității inovatoare în organizație cu dezvoltarea inovațiilor de bază, deoarece toate organizațiile participă la procesul de luare a deciziilor. și implementarea lor în cursul activității inovatoare.
Fuziunile diferitelor organizații au un impact semnificativ mai mic asupra implementării inovațiilor de îmbunătățire decât asupra dezvoltării celor de bază. Pentru crearea și diseminarea inovațiilor de îmbunătățire, specificul organizațional, caracteristicile activității inovatoare într-o anumită organizație sunt importante, deoarece inovațiile de îmbunătățire sunt mai autonome și mai puțin complexe decât cele de bază.
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire într-o organizație depinde în mod semnificativ de locul pe care această organizație îl ocupă în structura industriei și de rolul său în ea. Cercetătorul japonez Kusunoki, folosind ca exemplu industria faxurilor, a constatat că liderii de tehnologie din industrie sau organizațiile mari se concentrează pe îmbunătățirea inovațiilor în activitățile lor, în timp ce organizațiile mici sau cei din afara industriei se străduiesc adesea să creeze produse și tehnologii radical noi, de ex. implementează inovații radicale.
Într-adevăr, multe alte studii, cum ar fi cercetarea privind inovarea în industria cimentului, transport aerian, industria de minicalculatoare, au arătat că, de obicei, liderii industriei, într-un efort de a menține status quo-ul, reduc turbulența mediului industriei, în principal efectuează inovații de îmbunătățire, în timp ce nou-veniții din industrie și străinii, încercând să
Notă [O.P.12]: Care sunt modelele de implementare a inovațiilor de bază?
perturba alinierea existentă a forțelor din industrie, crește turbulența mediului industrial, sunt adesea inițiatorii inovațiilor de bază.
Dinamica inovațiilor de bază (radicale) și de îmbunătățire (incrementale) este, de asemenea, afectată semnificativ de stadiul ciclului de viață sectorial. După cum știți, industriile sunt tinere (de exemplu, industria electronică, industria software, industria cablurilor etc.) și cele vechi (de exemplu, industria luminii, cărbunelui, lemnului etc.). Acolo unde o industrie se află în ciclul său de viață afectează echilibrul dintre inovația radicală și inovația incrementală. În industriile tinere, de ex. în primele etape ale ciclului de viață al industriei, prevalează inovațiile de bază (radicale). În etapele ulterioare, i.e. în industriile vechi, marea majoritate îmbunătățesc inovații (incrementale).
Dinamica inovaţiilor de bază şi de perfecţionare face obiectul cercetării active în domeniul managementului inovării, în cadrul căreia toate rezultatele noi sunt fundamentate. Deci, în lucrarea lui M. Tushman „Quick Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Changes” se arată că dezvoltarea stabilă a unei organizații se realizează nu prin inovații succesive de bază și de îmbunătățire, ci prin implementarea fluxurilor de inovare în cursul schimbări în mediul extern și dezvoltarea pieței. Fluxuri de inovație constau în inovații multiple de diferite grade de radicalitate, prin care organizația beneficiază simultan de perioade de îmbunătățire a inovației și modelează direcția și ritmul inovației de bază.
Producție și inovații manageriale
După natura activității practice prin care se implementează inovarea, în funcție de faptul că această activitate aparține sferei producției sau sferei managementului, se disting două tipuri de inovații - producția și managementul.
Inovație în producție sunt întruchipate în noi produse, servicii sau tehnologii ale procesului de producție, adică ele reprezintă implementarea de noi cunoștințe în noi produse, servicii sau introducerea de noi elemente în procesul de producție. Cu alte cuvinte, inovațiile de producție sunt cele care sunt implementate în activitățile de producție primară.
Inovație în management- acestea sunt noile cunoștințe care se concretizează în noile tehnologii de management, în noile procese administrative și structuri organizatorice. Ele pot reprezenta, de exemplu, introducerea de noi metode de organizare a muncii, structurarea sarcinilor, alocarea resurselor, determinarea remunerației și altele asemenea. Cu alte cuvinte, sfera de implementare a inovațiilor manageriale este managementul unei entități economice. Desigur, inovațiile manageriale nu sunt legate direct, ci indirect de activitățile de producție primară.
Specialiștii în domeniul managementului inovării notează o serie de modele în dinamica și succesiunea implementării inovațiilor de producție și management.
În special, s-a constatat o anumită discrepanță în ritmul de creare și difuzare a inovațiilor industriale și manageriale în organizație. Rezultă că ritmul de implementare a inovațiilor de producție este mai mare decât a celor manageriale. Inovațiile manageriale par să rămână în urmă cu cele de producție. Decalajul emergent între implementarea acestor două tipuri de inovații, asociat cu o rată mai mare de implementare a inovațiilor de producție față de cele manageriale, cu o întârziere a inovațiilor manageriale, a primit denumirea în managementul inovației. decalaj organizatoric.
Conceptul de decalaj organizațional reflectă faptul că destul de des implementarea inovațiilor industriale are loc în condițiile vechilor structuri de management și
Notă [O.P.13]: De ce ritmul inovației industriale este de obicei mai mare decât cel managerial?
metode, adică cele care s-au dezvoltat cu tehnologii de producție anterioare. Această situație afectează negativ atât eficiența activității de inovare, cât și eficiența globală a organizației.
Decalajul organizatoric dintre implementarea producției și inovațiile manageriale a fost remarcat în multe industrii și domenii de activitate. În managementul inovării, sunt prezentate diverse explicații pentru acest fenomen pentru a găsi modalități de a evita apariția decalajului organizațional.
De exemplu, E. Rogers susține că acceptarea, percepția inovațiilor este afectată pozitiv de oportunitatea de a testa, testa, observa inovația, o compara; în timp ce complexitatea și complexitatea inovării afectează negativ posibilitatea și viteza inovării. Prin urmare, inovațiile de fabricație care sunt mai observabile, mai tangibile și mai ușor de testat sunt percepute ca fiind preferabile celor manageriale. Cu alte cuvinte, de regulă, este mai dificil să crezi în eficacitatea și caracterul rezonabil al inovațiilor manageriale și, prin urmare, mai dificil să te decizi asupra implementării lor în comparație cu inovațiile de producție. Astfel, în acest caz, se oferă o explicație socio-psihologică a decalajului organizațional și se propun modalități adecvate de reducere a acestuia.
O serie de studii subliniază în special importanța condițiilor externe ale activităților organizației în vederea realizării echilibrului necesar în aceasta, conformitatea producției și inovațiile manageriale. Deci, uneori, mediul extern al organizației este împărțit în două componente: submediul managerial, care combină
în factori atât politici cât și sociali; și submediul de producție, inclusiv
în factorii de organizare a producției în sine (inclusiv furnizori, consumatori etc.) Se observă că ritmul inovațiilor manageriale într-o organizație depinde în mod semnificativ de complexitatea și dinamismul submediilor externe ale organizației.
Cea mai radicală explicație pentru apariția unui decalaj organizațional este dată în cadrul conceptelor de reinginiere a proceselor de afaceri [Hammer M., Champy J., 1999]. În consecință, sunt propuse și metode sistemice, integrate pentru obținerea coerenței în producție și inovații de management.
Inovație de produs și proces
În funcție de principalii parametri tehnologici, se disting două tipuri de inovații - inovații de produs și de proces. Inovație de produs implică obținerea unui nou produs sau serviciu de satisfăcut anumită nevoie la magazin. Inovare de procesînseamnă elemente noi introduse în producție, management, organizare, marketing și alte procese.
Inovațiile de produs sunt conduse de piață și în primul rând de către consumator, în timp ce inovațiile de proces sunt conduse în primul rând de factori interni și în principal de considerente de eficiență. Cu alte cuvinte, inovațiile de produs impun organizațiilor să asimileze modele de nevoi ale clienților (utilizatorului), design adecvat. Inovarea proceselor necesită ca organizațiile să aplice noi tehnologii pentru a îmbunătăți eficiența producției și comercializarea produselor.
Rețineți că inovațiile de producție pot fi atât inovații de produs, cât și de proces, în timp ce inovațiile manageriale sunt predominant inovații de proces.
Atunci când se studiază dinamica inovațiilor de produs și proces, sunt utilizate două abordări sau două modele:
1) model lag - o abordare în care inovațiile de produs și proces sunt considerate ca înlocuindu-se ciclic una pe cealaltă, de ex. implementarea unui tip de inovație duce după o anumită perioadă de timp la implementarea inovațiilor de alt tip;
2) model sincron - o abordare care implică implementarea simultană a inovațiilor de produs și de proces aferente.
LA În cadrul primei abordări în managementul inovării, se construiesc două modele:
- modelul ciclului produsului,
- modelul ciclului invers al produsului,
care sunt două soiuri principale ale modelului lag.
Modelul ciclului produsului- acesta este unul dintre cele mai citate modele ale dinamicii inovațiilor de produs și proces în literatura mondială privind managementul inovației. Este adesea numit și modelul Abernasy-Utterbeck, după numele cercetătorilor care l-au construit pentru prima dată în lucrarea „Modele de inovare în fabricație”. Acest model descrie la nivel de industrie schimbarea ritmului de inovare a produselor și proceselor în fazele principale ale dezvoltării unei anumite clase de produse.
Conform acestui model, există trei faze de dezvoltare clasa de produs. În prima fază, care se numește mobil, ritmul de inovare a produselor este mai mare decât ritmul de inovare a proceselor. Aceasta înseamnă că apariția unei noi clase de produse este însoțită de apariția pe piață a multor varietăți de produse din această clasă. Fluxul de inovare a produselor se încheie cu apariția designului dominant. Există multe exemple în acest sens, să zicem, în industria software-ului. Apariția unei noi clase de software, cum ar fi browserele web, a fost însoțită de multe firme care și-au lansat browserele originale pe piață. Dar acest flux sa secat imediat ce designul Netscape Navigator și Internet Explorer au devenit dominante.
Rețineți că aici conceptul de design combină caracteristicile a trei tipuri:
− Design tehnologic, care include caracteristici precum, de exemplu, specificarea componentelor, circuitelor. Nu este deloc necesar ca utilizatorul final să aibă cunoștințe despre aceste caracteristici, cu excepția naturii manifestării lor în timpul funcționării.
− Un design tehnic care include caracteristicile unui produs care permit utilizatorului final să interacționeze cu diverse comenzi, butoane etc.
− Design estetic, care se referă la aspectul vizual, culoarea, textura, materialul, forma produsului în ansamblu etc. Se spune uneori că aceasta este o imagine a unui produs cu care consumatorul ar dori să fie asociat.
Astfel, în prima fază a dezvoltării unei noi clase de produse, are loc o căutare a unui astfel de produs din această clasă care să răspundă cel mai bine nevoilor utilizatorului final.
În a doua fază a dezvoltării clasei de produse - faza intermediară - ritmul de inovare a produsului încetinește, în timp ce inovarea de proces crește, astfel încât devine mai mare decât ritmul de inovare a produsului. În această fază, ca urmare a apariției unui design dominant, diversitatea produselor este redusă, iar activitatea de inovare se concentrează pe creșterea eficienței producerii unui produs standard.
Și, în sfârșit, în a treia fază a dezvoltării unei clase de produse - această fază se numește certă, specifică - ritmul de inovare a ambelor tipuri (atât de produs, cât și de proces) scade și dinamica acestora devine mai echilibrată.
Modelul ciclului produsului
Notă [O.P.14]: Cum se compară ratele de inovare a produselor și proceselor?
Astfel, conform modelului ciclului de produs, primele două faze ale dezvoltării unei clase de produse sunt perioade de schimbare radicală, când inovațiile de bază de produs sunt introduse în prima etapă, iar inovațiile de bază de proces în a doua. Aceste faze sunt urmate de o perioadă de schimbare progresivă, când inovațiile de proces și produse deja mai puțin semnificative sunt introduse într-un ritm mai moderat. Identificarea fazei de dezvoltare a unei anumite clase de produse pe baza modelului ciclului produsului este esențial importantă pentru managementul inovației.
Experiență în utilizarea practică a modelului ciclului produsului, de ex. modelul Abernasy-Utterbeck, și-a dovedit cea mai mare aplicabilitate la producția de produse inovatoare în industriile alimentare. În industriile de servicii, care introduc destul de des tehnologii inovatoare dezvoltate și implementate în industriile de produse, ciclul tinde să fie inversat. Prin urmare, serviciile inovatoare sunt mai în concordanță cu modelul ciclului invers al produsului, care a fost numit modelul Barras după numele cercetătorului care l-a dezvoltat. În modelul Barras, precum și în modelul Abernasy-Utterback, se studiază dinamica inovațiilor de produs și proces și se disting trei faze de dezvoltare, cu toate acestea, conținutul acestor faze este diferit în aceste modele.
Conform modelului ciclului invers al produsului, inovațiile de proces incrementale domină în prima fază. Implementarea lor înseamnă utilizarea de noi tehnologii (de regulă, deja stăpânite în industriile de produse) pentru a crește eficiența serviciilor furnizate (în timp ce natura serviciilor nu se schimbă fundamental).
La a doua fază, intermediară, după modelul ciclului invers al produsului, natura inovațiilor de proces se modifică - inovațiile de proces incrementale sunt înlocuite cu cele radicale, adică. inovațiile de bază de proces domină, deoarece scopul nu este doar creșterea eficienței serviciilor furnizate, ci și îmbunătățirea caracteristicilor lor de calitate.
În a treia fază a ciclului invers al produsului, există o generație de calitativ serviciu nouîn timpul implementării inovațiilor de produs în mare parte radicale.
Astfel, în modelul ciclului invers al produsului, inovațiile incrementale de proces caracteristice primei faze a ciclului sunt înlocuite în a doua fază de inovații radicale de proces care conduc la modificări calitative ale serviciilor și creșterea eficienței acestora, iar în a treia fază, radicale. inovațiile de produs duc la apariția unor servicii fundamental noi.
R. Barras ilustrează ciclul invers al produsului pe exemplul introducerii noului tehnologia Informatieiîn banca de retail din anii 1960 până în anii 90. În perioada de la mijlocul anilor ’60 până la mijlocul anilor ’70 (prima fază), calculatoarele de uz general au devenit disponibile comercial, iar băncile au folosit această tehnologie pentru a-și automatiza serviciile, înregistrările financiare, cu scopul de a crește treptat eficiența operațiunilor bancare de bază.
De la mijlocul anilor 1970 până la mijlocul anilor 1980 (a doua fază), când progresele ulterioare în tehnologia informatică au permis transferurile electronice de fonduri, băncile au investit în rețele corporative, prin legarea terminalelor „prostice” sub formă de bancomate de computerul lor central. Acest tehnologie nouă a permis băncilor să automatizeze unele dintre funcții, îmbunătățind astfel calitatea serviciilor oferite clienților.
Notă [O.P.15]: Care este diferența dintre dinamica inovației în producția de bunuri inovatoare și furnizarea de servicii inovatoare?
De la mijlocul anilor 1980 până în prezent, a avut loc a treia fază. Dezvoltarea rapidă a tehnologiei informatice a permis băncilor să aplice interactive și integrate retele de calculatoare cu terminale inteligente. Când se stabilesc rețele interactive între bănci, magazine, locuințe, atunci băncile pot oferi noi servicii clienților lor, cum ar fi servicii bancare personale (home banking, consiliere și alte servicii de impozitare, asigurări, selecție de investiții, locuințe etc.), plăți fără numerar în magazine.
Studiile dinamicii inovației de produs și proces confirmă validitatea abordării ciclice a acestui proces. Un studiu detaliat al unui anumit ciclu de inovare este caracteristic modelului Abernasy-Utterback și modelului Barras. O serie de lucrări privind managementul inovării studiază relația dintre ciclurile individuale de dezvoltare a inovației, logica și dinamica tranziției de la un ciclu la altul. În același timp, se observă că un nou ciclu de inovații de produse și procese poate începe sub influența nu numai a factorilor interni din industrie. dezvoltare tehnologică, dar și factori externi industriei, "tremurarea mediului" . Asa de factor extern, care a influențat cursul inovațiilor industriale în multe industrii economie nationala, a fost, de exemplu, începutul reformelor pieței din țara noastră.
Modelele de ciclu de produs și ciclu de produs invers sunt exemple de modele de decalaj la nivel de industrie. Dinamica inovării industriale la nivelul unei anumite organizații poate fi adesea descrisă și în termeni de abordare ciclică, când un tip de inovație după un anumit decalaj de timp este înlocuit cu un alt tip de inovație. Unii experți în domeniul managementului inovării notează însă că la nivelul organizației este de preferat abordare sincronă la implementarea inovațiilor de produs și de proces, atunci când inovațiile de diferite tipuri sunt realizate simultan.
O abordare sincronă a dezvoltării inovațiilor de producție permite organizației să se concentreze simultan pe reducerea costurilor, îmbunătățirea performanței (care se concentrează în principal pe inovațiile de proces) și pe îmbunătățirea calității produselor, pe o mai bună satisfacere a nevoilor clienților (care este promovată în principal de inovațiile de produs) .
Cercetările privind activitatea de inovare în mai multe industrii diferite au confirmat atât necesitatea, cât și posibilitatea dezvoltării simultane, sincrone, de noi produse, servicii și noi tehnologii la nivel organizațional. Astfel, în studiul european și companii americaneîntr-o industrie atât de intensivă în cunoștințe și inovatoare precum industria farmaceutică, ei au ajuns la concluzia că dezvoltarea simultană, sincronă de noi produse și noi tehnologii este nu numai posibilă, ci și necesară. O serie de lucrări privind managementul inovațiilor în diverse industrii au arătat că multe organizații au obținut beneficii semnificative prin utilizarea unei abordări sincrone pentru gestionarea inovațiilor de produse și procese, de ex. considerând dezvoltarea de noi procese ca o componentă integrantă a producerii de noi produse şi servicii.
Conceptul de proces și serviciu inovator.
Conceptul de produs inovator.
Utilizarea inovației.
Managementul inovației.
Contabilitatea inovației.
Pentru un rezultat de succes al introducerii pe piață a unui nou produs, asigurând o competitivitate ridicată a acestuia, este necesar în procesul de dezvoltare să se țină cont de realizările științifice și tehnice în domeniul îmbunătățirii calității și fiabilității produsului în curs de dezvoltare, adică inovaţii care au fost dezvoltate în perioada de timp considerată atât în dezvoltarea şi producerea acestui produs cât şi în managementul acestor procese.
managementul inovării este o disciplină economică intersectorială care studiază procesul de dezvoltare și diseminare a inovațiilor de variată natură și complexitate, ca parte a unui singur ciclu de sistem: „cercetare științifică – echipamente și tehnologie – producție – vânzări – servicii – investiții”
Astfel, procesul de lansare pe piață a unui produs nou presupune includerea unor parametri sau caracteristici inovatoare ale produsului finit în sfera de consum, tehnologii inovatoare în procesul de producție a produsului, un proces inovator de gestionare a dezvoltării producției. a acestui produs în sistemul de management al calității.
Inovația - un produs - este o inovație care are, are forma unui produs finit, fundamental nou sau îmbunătățit, care merge sub această formă (în primul rând sub forma unui produs) în afara întreprinderii. acest tip de inovație necesită investiții semnificative, întrucât dezvoltarea produselor implică cercetare și dezvoltare, dezvoltarea inovațiilor – procese.
Introducerea realizărilor inovatoare în procesul de dezvoltare a producției unui nou produs este realizată de manageri inovatori.
O inovație de proces este o îmbunătățire tehnică, de producție și managerială care reduce costul dezvoltării și fabricării unui produs existent.
inovare - serviciu - o inovație legată de deservirea proceselor de utilizare a produsului în afara întreprinderii (de exemplu, furnizarea de calculatoare).
aceste inovații sunt mai puțin riscante decât inovațiile de produs. iar în curte sunt, de asemenea, mai puțin intensive în capital.
Tipuri de inovații:
1. de bază
2. îmbunătățirea
3. sistemic
4. strategic
5. reactiv
6. inovații de ordin divers (de la zero la a șaptea)
inovațiile de bază sunt inovații care au apărut pe baza unor invenții majore, punând bazele unor produse sau procese noi, necunoscute anterior, bazate pe noi principii științifice (electricitate, motor cu abur). necesită cele mai multe investiții, procesul de dezvoltare a acestora este lung, iar comercializarea lor duce la apariția unor noi paradigme tehnologice.
Există mai multe moduri de a distinge tipurile de inovații în funcție de gradul lor de radicalitate, noutate. Unii cercetători disting astfel de tipuri precum variația și reorientarea ca principalele tipuri de inovații. În același timp, inovațiile de primul tip reprezintă o modificare a produselor și tehnologiilor existente, iar al doilea - schimbările radicale ale acestora.
Uneori, în funcție de gradul de radicalitate, toate inovațiile sunt împărțite în finale - cele care completează un grup de inovații interdependente (clustere de inovații) și instrumentale - cele care contribuie la implementarea inovațiilor finale.
Totuși, treptat, după cum se recunoaște în general, se aprobă alocarea acestor două tipuri de inovații, în funcție de gradul de noutate a acestora, ca de bază și perfecționare.
Inovația de bază (uneori numită și radicală) este o inovație care se bazează pe o descoperire științifică sau pe o invenție majoră și are ca scop stăpânirea de produse și servicii fundamental noi, tehnologii de nouă generație.
Îmbunătățirea inovației (se folosește și denumirea de inovație incrementală) este o inovație care vizează îmbunătățirea parametrilor produselor fabricate și a tehnologiilor utilizate, îmbunătățirea produselor și a proceselor tehnologice.
Mulți specialiști în managementul inovării notează anumite modele în dinamica, succesiunea, viteza de implementare a inovațiilor de diferite tipuri. Cercetarea și luarea în considerare a dinamicii inovațiilor de bază și de consolidare sunt esențiale pentru managementul inovației.
Într-o serie de lucrări privind managementul inovării (de exemplu,) se arată că crearea de sindicate, asociații de organizații și rețele organizaționale are un efect stimulativ semnificativ asupra implementării inovațiilor de bază. Eforturile interconectate ale multor organizații de a implementa inovațiile de bază conduc la intensificarea activității de inovare, contribuie la dezvoltarea și diseminarea de produse și tehnologii fundamental noi. Combinarea mai multor organizații le permite să își distribuie eforturile în așa fel încât diferite organizații să dezvolte diferite componente sau subsisteme ale inovațiilor de bază.
În același timp, crearea de alianțe și rețele de organizații duce la îmbunătățirea nu numai a structurii externe, ci și a structurii interne a activității inovatoare în organizație cu dezvoltarea inovațiilor de bază, deoarece toate organizațiile participă la procesul de luarea deciziilor și implementarea lor în cursul activității inovatoare.
Fuziunile diferitelor organizații au un impact semnificativ mai mic asupra implementării inovațiilor de îmbunătățire decât asupra dezvoltării celor de bază. Pentru crearea și diseminarea inovațiilor de îmbunătățire, specificul organizațional, caracteristicile activității inovatoare într-o anumită organizație sunt importante, deoarece inovațiile de îmbunătățire sunt mai autonome și mai puțin complexe decât cele de bază.
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire într-o organizație depinde în mod semnificativ de locul pe care această organizație îl ocupă în structura industriei și de rolul său în ea. Cercetătorul japonez K. Kusunoki, folosind exemplul producției de echipamente de comunicații, a constatat că liderii de tehnologie din industrie sau organizațiile mari în activitățile lor se concentrează pe îmbunătățirea inovațiilor, în timp ce organizațiile mici sau cei din afara industriei se străduiesc adesea să creeze produse și tehnologii radical noi, de ex. implementează inovații radicale. Într-adevăr, multe alte studii, cum ar fi cercetările privind inovația în industria cimentului, transportul aerian, industria minicalculatoarelor, au arătat că, de obicei, liderii industriei, într-un efort de a menține status quo-ul, reduc turbulențele din mediul industriei, în principal efectuează îmbunătățirea inovațiilor, în timp ce modul în care nou-veniții din industrie și străinii, încercând să perturbe echilibrul de putere existent în industrie, cresc turbulența mediului industriei, sunt adesea inițiatorii inovațiilor de bază.
Dinamica inovațiilor de bază (radicale) și de îmbunătățire (incrementale) este, de asemenea, afectată semnificativ de stadiul ciclului de viață sectorial. După cum știți, există industrii tinere (de exemplu, industria electronică, industria software, industria cablurilor etc.) și altele vechi (de exemplu, industria uşoară, cărbunele, industria lemnului etc.). Acolo unde o industrie se află în ciclul său de viață afectează echilibrul dintre inovația radicală și inovația incrementală. În industriile tinere, de ex. în primele etape ale ciclului de viață al industriei, inovațiile de bază (radicale) prevalează. În etapele ulterioare, i.e. în industriile mai vechi, marea majoritate sunt inovații incrementale.
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire face obiectul cercetării active în domeniul managementului inovării. Astfel, în lucrarea „Organizații inteligente: gestionarea schimbării evolutive și revoluționare” se arată că dezvoltarea stabilă a organizației se realizează nu prin inovații succesive de bază și de îmbunătățire, ci prin implementarea fluxurilor de inovații în cursul schimbărilor din mediul extern și dezvoltarea piețelor. Fluxurile de inovare constau în inovații multiple de diferite grade de radicalitate, prin care o organizație beneficiază simultan de perioade de îmbunătățire a inovației și modelează direcția și ritmul inovației de bază.
Sfârșitul lucrării -
Acest subiect aparține:
Procesul de inovare ca obiect al activității de management
Dacă aveți nevoie material suplimentar pe această temă, sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de date de lucrări:
Ce vom face cu materialul primit:
Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. de pe rețelele sociale:
| tweet |
Toate subiectele din această secțiune:
Principalele tipuri de inovații și problema consistenței lor dinamice
De ce să facem distincție între diferitele tipuri de inovație? Natura sistemică, complexă a activității de inovare se reflectă în complexitatea și versatilitatea conceptului de inovare. Include
Producție și inovații manageriale
După natura activității practice prin care se implementează inovarea, în funcție de faptul că această activitate aparține sferei producției sau sferei managementului, se disting două tipuri.
Inovație de produs și proces
Cum se potrivește ritmul de dezvoltare a produselor și proceselor inovatoare? În funcție de principalii parametri tehnologici, se disting două tipuri de inovații - produs și proces. Băcănie în
Modele de procese inovatoare. Dezvoltarea unei abordări sistematice a managementului activităților de inovare
Ce a determinat schimbarea abordării modelelor de construcție Ca urmare a dezvoltării ideilor teoretice despre procesele de inovare și abordări practice de gestionare a acestora,
Modele liniare ale proceselor de inovare
Ce înseamnă liniaritatea modelului procesului de inovare? Se obișnuiește să se distingă două varietăți principale ale modelului liniar, în funcție de care este „linkul” inițial, sursa
De la modele de inovație închise la cele deschise
În trecutul recent, cercetarea și dezvoltarea internă (adică cercetare și dezvoltare efectuate în cadrul unei anumite organizații a acesteia diviziuni structurale) au fost considerate ca
Organizații specializate în generarea inovației
Există patru tipuri principale de organizații care sunt specializate în generarea de inovații. 1. Companiile de cercetare sunt specializate în cercetare științifică
Companii specializate în comercializarea inovațiilor
Există două tipuri principale de organizații care sunt specializate în aducerea de inovații pe piață și comercializarea acestora. I. Companii – „comercianți” de inovații care le determină
Modele de procese de inovare integrate în sistem
Care sunt avantajele unei abordări sistematice a inovației? O abordare sistematică a inovației înseamnă că procesele de inovare nu sunt luate în considerare sub forma unui lanț
Protecția inovațiilor ca sarcină de gestionare a proceselor de inovare
Care este particularitatea inovațiilor ca un fel de active necorporale? Inovația ca rezultat final al muncii creative, realizată într-un nou produs sau tehnologie, de ex.
Dezvoltarea unei strategii de organizare inovatoare pe piețele de licențe
Care sunt principiile principale pentru dezvoltarea unei politici de licență? Scopul activității inovatoare a organizațiilor poate fi nu numai intrarea pe piață cu produse și servicii noi, inovatoare.
Metode de evaluare a costului inovării
Datorită faptului că inovațiile sunt resurse intangibile, intelectuale ale organizației, definiția valorii lor este sarcină dificilă atât teoretic cât și practic
Concepte și sarcini ale infrastructurii de inovare
Care sunt principalele funcții și rolul infrastructurii de inovare? Natura complexă, complexă a proceselor de inovare, un nivel ridicat de tehnică, industrială, comercială și altele
Principalele tipuri de structuri de parcuri tehnologice
Structurile Technopark joacă un rol cheie în dezvoltarea infrastructurii de producție, tehnologie, informare, consultanță expertă și educațională pentru activități de inovare.
Orașul științei Pushchino
La 27 octombrie 2005, prin Decretul Guvernului Federației Ruse nr. 642, orașului Pușchino a primit statutul de oraș științific al Federației Ruse. Baza de formare a orașului a imaginilor municipale
Dezvoltarea legăturilor de cooperare între subiectele sistemului de inovare
Dezvoltarea infrastructurii tehnologice, informaționale, de consultanță, educațională și financiară pentru inovare ar trebui să contribuie la dezvoltarea legăturilor de cooperare între subiecți.
Sisteme și stiluri naționale de inovare
Achiziția, producerea, adaptarea și difuzarea noilor cunoștințe tehnologice la nivelul economiei în ansamblu este susținută de o combinație de diverși factori care formează sistemul național de inovare.
Noi abordări ale managementului NIS: Competitivitatea sistemelor naționale de inovare ale țărilor mici
În ultimele decenii, în contextul formării societății informaționale bazată pe cunoaștere, dezvoltarea efectivă a INS, creșterea activității inovatoare, sunt considerate factori cheie atât pentru
Complementaritatea abordării nis și a teoriei nișelor tehnologice
Conceptul de național sistem de inovare a devenit foarte importantă atât în studierea proceselor de inovare, cât și în descriere sistemele naționaleîn care acestea apar. În cadrul acestei abordări (NIS
Auditul tehnologic ca metodă de creștere a inovației organizației
O metodă importantă de evaluare a perspectivelor de dezvoltare inovatoare a unei organizații, a stării sale tehnologice actuale și a sănătății este auditul tehnologic. Care este diferența dintre tehnologic
Metode de îmbunătățire a proceselor de afaceri ca bază pentru dezvoltarea inovatoare a unei organizații
Efectuarea unui audit tehnologic într-o organizație vă permite să trageți concluzii și să luați decizii cu privire la care producție și procesele de management(procesele de afaceri) au nevoie de perfectă
Reinginiere a proceselor de afaceri
(RBP) este un instrument conceput pentru a ajuta în circumstanțe care necesită schimbări radicale la scară largă.Nu este un substitut pentru îmbunătățirea continuă, aceste două abordări ale îmbunătățirii
Caracteristicile managementului strategic al organizațiilor inovatoare
Analiza caracteristicilor management strategic organizații inovatoare, specificul metodelor și mecanismelor aplicate pentru dezvoltarea și implementarea strategiei, este recomandabil să începeți cu dezvăluirea și clarificarea
Metode și instrumente pentru elaborarea unui plan strategic pentru o organizație inovatoare
În organizațiile inovatoare suficient de mature care au depășit perioada de formare și au acumulat experiență retrospectivă în funcționare, procesul planificare strategica, în cadrul căruia
Abordări ale dezvoltării unei strategii adaptative pentru o organizație inovatoare
Să luăm în considerare două abordări ale dezvoltării unei strategii adaptative a organizațiilor în domenii inovatoare (conceptul de competiție în prim-plan și conceptul de reînnoire organizațională), care reflectă principalele
Noi organizații inovatoare
de obicei începe prin a aduce oamenii împreună în jurul unei oportunități neexploatate care pot veni de oriunde. Poate fi ceva pe care consumatorul își dorește sau are nevoie ca urmare.
Rolul structurilor de rețea în managementul unei organizații inovatoare
Există două abordări pentru evaluarea rolului rețelelor de organizații în implementarea activităților inovatoare. 1. Potrivit susținătorilor primei poziții (ale căror principale prevederi sunt stabilite în lucrările lui Dev
Elementele principale ale sistemului de management al personalului unei organizații inovatoare
Managementul personalului organizare inovatoare include multe probleme. Deci, deși recompensele materiale, bănești și stimulentele sunt foarte importante în multe organizații, există și
Stimularea angajaților într-o organizație inovatoare
Cum și ce stimulente ar trebui aplicate pentru a intensifica activitatea de inovare? În prezent, majoritatea organizațiilor în activitățile lor folosesc o gamă largă de metode
Cultura unei organizații inovatoare
Ce influențează formarea culturii unei organizații inovatoare? Cultura corporativă este în mare măsură un set de reguli nescrise care operează într-un anumit organism.
De ce să facem distincție între diferitele tipuri de inovație?
Natura sistemică, complexă a activității de inovare se reflectă în complexitatea și versatilitatea conceptului de inovare. Cuprinde o gamă largă de inovații cu grade variate de noutate a cunoștințelor întruchipate în acestea, aplicate în diverse industrii și domenii de activitate, implementate pe diverse piețe etc.
Faptul că inovațiile pot diferi semnificativ unele de altele în mulți parametri duce adesea la contradicții în concluziile diferitelor teorii de management al inovației. Cu alte cuvinte, modelele care sunt caracteristice unor tipuri de inovații pot să nu apară sau chiar să aibă caracterul opus pentru alte tipuri.
Prin urmare, managementul inovației ar trebui să se bazeze pe tipologia inovațiilor, clasificarea acestora în funcție de diverse temeiuri esențiale, criterii și parametri.
Tipologia inovațiilor este importantă nu numai pentru dezvoltarea unei teorii consistente a managementului inovației, ci și pentru practica managementului inovației. Managerii de inovare în activitățile lor ar trebui să plece de la ideea că diferitele tipuri de inovații au propriile caracteristici de dezvoltare, implementare și distribuție, necesită abordări specifice ale managementului, structuri adecvate de activitate de inovare, metodele și stilurile acesteia.
Ca principale criterii după care se disting tipurile de inovații, este necesar să se remarce gradul de noutate, radicalitatea inovației; natura practicii în care este utilizată inovația; parametrii tehnologici ai inovării.
În funcție de gradul de noutate, de natura radicală a inovației, se pot distinge astfel de tipuri principale de inovație ca fiind de bază și de îmbunătățire. Prin natura activității practice în care este utilizată inovația, principalele tipuri de inovații sunt inovațiile de producție și manageriale. În funcție de principalii parametri tehnologici ai inovațiilor, se disting astfel de tipuri de inovații precum cele de produs și de proces.
INOVAȚII DE BAZĂ ȘI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE
Există mai multe moduri de a distinge tipurile de inovații în funcție de gradul lor de radicalitate, noutate. Unii cercetători disting astfel de tipuri precum variația și reorientarea ca principalele tipuri de inovații pe această bază. În același timp, inovațiile de primul tip reprezintă o modificare a produselor și tehnologiilor existente, iar al doilea - schimbările radicale ale acestora.
Uneori, în funcție de gradul de radicalitate, toate inovațiile sunt împărțite în finale - cele care completează un grup de inovații interdependente (clustere de inovații) și instrumentale - cele care contribuie la implementarea inovațiilor finale.
Totuși, treptat, după cum se recunoaște în general, se aprobă alocarea acestor două tipuri de inovații, în funcție de gradul de noutate a acestora, ca de bază și perfecționare.
Inovația de bază (uneori este numită și radicală) este o inovație care se bazează pe descoperirea științifică a oricărei invenții majore și are ca scop dezvoltarea fundamentală de produse și servicii noi, tehnologii de nouă generație.
Îmbunătățirea inovației (se folosește și denumirea de inovație incrementală) este o inovație care vizează îmbunătățirea parametrilor produselor fabricate și a tehnologiilor utilizate, îmbunătățirea produselor și a proceselor tehnologice.
Mulți specialiști în managementul inovării notează anumite modele în dinamica, succesiunea, viteza de implementare a inovațiilor de diferite tipuri. Cercetarea și luarea în considerare a dinamicii inovațiilor de bază și de consolidare sunt esențiale pentru managementul inovației.
Într-o serie de lucrări privind managementul inovării (de exemplu,) se arată că crearea de sindicate, asociații de organizații și rețele organizaționale are un efect stimulativ semnificativ asupra implementării inovațiilor de bază. Eforturile interconectate ale multor organizații de a implementa inovațiile de bază conduc la intensificarea activității de inovare, contribuie la dezvoltarea și diseminarea de produse și tehnologii fundamental noi. Combinarea mai multor organizații face posibilă distribuirea eforturilor acestora în așa fel încât diferite organizații să dezvolte diferite componente ale fie unui subsistem de inovații de bază.
În același timp, crearea de alianțe și rețele de organizații duce la îmbunătățirea nu numai a structurii externe, ci și a structurii interne a activității inovatoare în organizație cu dezvoltarea inovațiilor de bază, deoarece toate organizațiile participă la procesul de luarea deciziilor și implementarea lor în cursul activității inovatoare.
Fuziunile diferitelor organizații au un impact semnificativ mai mic asupra implementării inovațiilor de îmbunătățire decât asupra dezvoltării celor de bază. Pentru crearea și diseminarea inovațiilor de îmbunătățire sunt importante specificul organizațional, caracteristicile activității inovatoare într-una sau alta organizație, deoarece inovațiile de îmbunătățire sunt mai autonome și mai puțin complexe decât cele de bază.
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire într-o organizație depinde în mod semnificativ de locul pe care această organizație îl ocupă în structura industriei și de rolul său în ea. Cercetătorul japonez K. Kusunoki, folosind exemplul producției de echipamente de comunicații, a constatat că liderii de tehnologie din industrie, fie organizații mari, se concentrează pe îmbunătățirea inovațiilor în activitățile lor, în timp ce organizațiile mici sau cei din afara industriei se străduiesc adesea să creeze produse și tehnologii radical noi. , adică implementează inovații radicale. Într-adevăr, multe alte studii, cum ar fi cercetările privind inovația în industria cimentului, transportul aerian, industria minicalculatoarelor, au arătat că, de obicei, liderii industriei, într-un efort de a menține status quo-ul, reduc turbulențele din mediul industriei, în principal efectuează îmbunătățirea inovațiilor, în timp ce modul în care nou-veniții din industrie și străinii, încercând să perturbe echilibrul de putere existent în industrie, cresc turbulența mediului industriei, sunt adesea inițiatorii inovațiilor de bază.
Dinamica inovațiilor de bază (radicale) și de îmbunătățire (incrementale) este, de asemenea, afectată semnificativ de stadiul ciclului de viață sectorial. După cum știți, există industrii tinere (de exemplu, industria electronică, industria software, industria cablurilor etc.) și altele vechi (de exemplu, industria uşoară, cărbunele, industria lemnului etc.). Acolo unde o industrie se află în ciclul său de viață afectează echilibrul dintre inovația radicală și inovația incrementală. În industriile tinere, de ex. în primele etape ale ciclului de viață al industriei, inovațiile de bază (radicale) prevalează. În etapele ulterioare, i.e. în industriile mai vechi, marea majoritate sunt inovații incrementale.
Dinamica inovațiilor de bază și de îmbunătățire face obiectul cercetării active în domeniul managementului inovării. Astfel, în lucrarea „Organizații inteligente: gestionarea schimbării evolutive și revoluționare” se arată că dezvoltarea stabilă a organizației se realizează nu prin inovații succesive de bază și de îmbunătățire, ci prin implementarea fluxurilor de inovații în cursul schimbărilor din mediul extern și dezvoltarea piețelor. Fluxurile de inovare constau în inovații multiple de diferite grade de radicalitate, prin care o organizație beneficiază simultan de perioade de îmbunătățire a inovației și modelează direcția și ritmul inovației de bază.
INOVAȚII DE PRODUCȚIE ȘI MANAGEMENT
După natura activității practice prin care se implementează inovarea, în funcție de faptul că această activitate aparține sferei producției sau sferei managementului, se disting două tipuri de inovații - producția și managementul.
Este posibil să se sincronizeze producția și inovațiile manageriale?
Inovațiile de producție sunt întruchipate în noi produse, servicii sau tehnologii ale procesului de producție, de exemplu. ele reprezintă implementarea de noi cunoștințe în noi produse, servicii sau introducerea de noi elemente în procesul de producție. Cu alte cuvinte, inovațiile de fabricație sunt cele care sunt implementate în activitățile de producție primară.
Inovația în management este noile cunoștințe care sunt întruchipate în noile tehnologii de management, noile procese administrative și structuri organizaționale. Ele pot reprezenta, de exemplu, introducerea de noi metode de organizare a muncii, structurarea sarcinilor, alocarea resurselor, determinarea remunerației și altele asemenea. Cu alte cuvinte, sfera de implementare a inovațiilor manageriale este managementul unei entități economice. Desigur, inovațiile manageriale nu sunt legate direct, ci indirect de activitățile de producție primară.
Specialiștii în domeniul managementului inovării notează o serie de modele în dinamica și succesiunea implementării inovațiilor de producție și management.
În special, s-a constatat o anumită discrepanță în ritmul de creare și difuzare a inovațiilor industriale și manageriale în organizație. Rezultă că ritmul de implementare a inovațiilor industriale este mai mare decât a celor manageriale. Inovațiile manageriale par să rămână în urmă cu cele de producție. Decalajul emergent în managementul inovării se numește decalaj organizațional.
Conceptul de decalaj organizațional reflectă faptul că, destul de des, inovațiile de fabricație sunt realizate sub vechile structuri și metode manageriale stabilite de tehnologiile de fabricație anterioare. Această situație afectează negativ nu numai eficacitatea inovației, ci și eficiența generală a organizației.
Decalajul organizatoric a fost observat în multe industrii și domenii de activitate. În managementul inovării, sunt prezentate diverse explicații pentru acest fenomen pentru a găsi modalități de a evita apariția decalajului organizațional.
De exemplu, E. Rogers susține că acceptarea, percepția inovației este afectată pozitiv de capacitatea de a testa, testa, observa inovația, o compara, în timp ce complexitatea, complexitatea inovației afectează negativ posibilitatea și viteza inovației. Prin urmare, inovațiile de fabricație care sunt mai observabile, mai tangibile și mai ușor de testat sunt percepute ca fiind preferabile celor manageriale. Cu alte cuvinte, de regulă, este mai dificil să crezi în eficacitatea și caracterul rezonabil al inovațiilor manageriale și, prin urmare, mai dificil să te decizi asupra implementării lor în comparație cu inovațiile de producție. În acest caz, se oferă o explicație socio-psihologică a decalajului organizațional și sunt sugerate modalități adecvate de reducere a acestuia.
O serie de studii subliniază în special importanța condițiilor externe ale activităților organizației în vederea realizării echilibrului necesar în aceasta, conformitatea producției și inovațiile manageriale. Deci, uneori, mediul extern al activităților organizației este împărțit în două componente: submediul managerial, care combină atât factorii politici, cât și cei sociali; submediul de producție, care include factorii de organizare a producției în sine (inclusiv furnizori, consumatori etc.) Se observă că ritmul inovațiilor manageriale într-o organizație depinde în mod semnificativ de complexitatea și dinamismul externului determinat în mare măsură de parametrii de submediul de producție al organizației.
Cea mai radicală explicație pentru apariția decalajului organizațional este dată în cadrul conceptelor de reinginiere a proceselor de afaceri. În consecință, sunt propuse și metode sistemice, integrate pentru obținerea coerenței în producție și inovații de management.
În prezent, specialiştii în domeniul managementului inovării acordă o atenţie deosebită problemelor gestionării inovaţiilor strategice.
Cum să răspundem la apariția de noi „formule de succes”?
Inovațiile strategice (inovații revoluționare) sunt inovații manageriale radicale, adică, de exemplu, o nouă abordare a gestionării unui obiect socio-economic, un nou mod de a face afaceri, un nou mod de a face concurență etc.
Inovația strategică este adesea forța motrice; un factor care duce la schimbări semnificative ale situației, de exemplu, pe piața industriei. Mai mult decât atât, ele conduc adesea la apariția de noi factori cheie de succes, adică, la figurat vorbind, la apariția unei noi „formule de succes” în acest domeniu.
Care sunt caracteristicile inovațiilor strategice sau inovatoare? Cum ar trebui să reacționeze la acestea companiile care au funcționat cu succes pe această piață înainte de apariția unui nou mod radical de a face afaceri sau a inovației strategice? Care sunt posibilele reacții și când ar trebui preferată una?
Pe parcursul anilor 1990 Într-o industrie după alta, cândva concurenți formidabili, companii mature și cunoscute al căror succes se baza pe o poziție strategică de nezdruncinat, au fost atacate de companii relativ necunoscute care aplicau strategii radical noi.
Exemple de astfel de inovații, care au condus la un moment dat la noi modele de afaceri în industriile respective, sunt serviciile bancare prin internet, călătoriile cu avionul low-cost, asigurările directe, distribuția de știri online și altele.
Deci, la mijlocul anilor 1990. Giganți ai companiilor aeriene europene precum British Airways sau KLM Regală olandeză Companiile aeriene au fost atacate de jucători relativ tineri de pe această piață, precum EasyJet și Ryanair. În locul strategiei unice de toate serviciile a companiilor aeriene de top, start-up-urile s-au concentrat pe servicii low-cost, fără preturi. Serviciul lor de transport aerian nu presupunea mese la bord, se baza pe utilizarea doar a aeroporturilor low-cost și pe vânzarea biletelor doar pe internet. Drept urmare, europenii au putut zbura în stațiunile mediteraneene pentru 30-50 de dolari, ceea ce a fost un mare succes pentru consumatorii din Europa. Ca urmare, cifra de afaceri a companiilor aeriene low-cost a crescut din 1999 cu 20-25% pe an. Curând, astfel de companii cu buget redus au cucerit un segment mare de piață, iar companiile aeriene bine-cunoscute și de lungă durată din Europa au fost nevoite să caute un răspuns la amenințarea emergentă. În mod similar, Barnes & Noble a trebuit să răspundă amenințării reprezentate de distribuitorii de cărți online, în special Amazon. com.
Drept urmare, companiile mature care sunt lideri într-o serie de industrii pun aceeași întrebare: „Ar trebui să răspundem la aceste inovații perturbatoare și, dacă da, cum?”
Companiile lider s-au trezit într-o situație în care companiile care le-au atacat au folosit strategii care nu numai că diferă semnificativ de abordările lor de management, dar le și contraziceau. Astfel, dacă companiile mature - jucători consacrați de mult pe piață - ar adopta abordarea managerială a firmelor tinere care le atacă, ar risca să-și deterioreze afacerile existente și să submineze strategiile pe care le-au adoptat. Cu toate acestea, de regulă, nu puteau ignora pur și simplu inovațiile inovatoare, atacurile noilor companii.
Ce poate fi considerat un răspuns adecvat al companiilor de succes la inovațiile strategice revoluționare?
Cercetări recente au arătat că inovațiile strategice perturbatoare au anumite caracteristici:
. aceste inovații vizează proprietăți diferite ale produselor sau serviciilor în comparație cu abordările tradiționale;
. aceste inovații sunt de obicei inițiate de companii mici și cu marjă scăzută, care, dacă sunt implementate cu succes, încep să crească rapid.
Companiile care realizează inovații strategice, de regulă, reușesc să capteze o parte semnificativă a pieței existente. Acestea se dezvoltă și se îmbunătățesc, ceea ce le permite să atingă un nivel destul de bun atât în ceea ce privește vechile proprietăți ale produselor sau serviciilor, asupra cărora și-au concentrat atenția firme concurente de lungă durată, cât și cel mai înalt nivel în ceea ce privește noile caracteristici ale produselor. Pe măsură ce consumatorii îmbrățișează inovațiile strategice, noile companii câștigă mai multă atenție din partea mass-media și a jucătorilor „vechi” de pe piață. Drept urmare, companiile mature consacrate nu își mai permit să ignore existența unui nou mod de a face afaceri și încep să caute soluții de management strategic ca răspuns.
În această etapă, companiile mai vechi găsesc de obicei noul mod de a face afaceri în conflict cu cel existent, deoarece inovarea strategică are alți factori cheie de succes. Noul mod de a face afaceri este de obicei incompatibil cu abordarea de management existentă a activităților companiei, deoarece deciziile diferite stau la baza acestor două metode de afaceri. De exemplu, British Airways nu putea pur și simplu să înceapă să vândă bilete prin internet, așa cum a făcut imediat EasyJet, deoarece acest lucru ar fi provocat obiecții firești din partea tuturor distribuitorilor tradiționali, agențiilor de transport.
Cu alte cuvinte, deciziile de afaceri existente fac dificil pentru o companie matură să răspundă eficient la inovațiile strategice perturbatoare. Așa se manifestă conflictul dintre modurile tradiționale și cele inovatoare de desfășurare a activităților.
În general, pot fi identificate cinci moduri în care companiile mature pot răspunde la inovațiile strategice perturbatoare.
1. Concentrați-vă pe afacerile tradiționale și investiți în el. Potrivit multor experți, cea mai mare concepție greșită despre inovarea strategică disruptivă este convingerea că noul mod de a face afaceri este obligat să depășească modul tradițional. Această concepție greșită provine probabil din constatările cercetărilor privind inovațiile (tehnologice) de fabricație, care arată că noile tehnologii de producție perturbatoare sunt complet eliminate, înlocuiesc tehnologiile existente și distrug concurenții care nu au reușit să treacă de la tehnologiile vechi la altele noi. Acest lucru, de regulă, este valabil pentru inovațiile tehnologice inovatoare, dar nu întotdeauna valabil pentru cele strategice inovatoare, de exemplu. managerial, inovare.
În inovarea strategică, un nou mod de a face afaceri duce de obicei la o creștere (adesea rapidă) a cotei de piață a companiilor respective, dar nu depășește întotdeauna abordarea tradițională. De exemplu, internet banking și intermediere pe internet au crescut foarte rapid în ultimii cinci ani, dar reprezintă doar 10 până la 20% din piețele lor respective. Prin urmare, companiile care implementează inovații strategice inovatoare nu se așteaptă ca noua metodă să reprezinte 100% din piața relevantă.
Înțelegerea faptului că noua metodă nu este menită să cucerească întreaga piață deschide posibile alternative pentru companiile de lungă durată. Jucătorii „vechi” de pe piață nu trebuie neapărat să stăpânească inovația. Ei pot răspunde la aceasta făcând abordarea lor tradițională a concurenței mai atractivă și mai eficientă.
De exemplu, așa a răspuns Gillette la amenințarea reprezentată de introducerea aparatelor de ras de unică folosință. Ca în cazul oricărei inovații strategice inovatoare, introducerea aparatelor de ras de unică folosință s-a concentrat pe o altă dimensiune, caracteristica produsului (prețul și ușurința de utilizare față de calitatea înaltă a aparatelor de ras Gillette), ceea ce a dus la creșterea rapidă a acestui segment de piață. Cum a răspuns Gillette? Fără a ignora complet această descoperire, a ales să-și concentreze resursele pe afacerile sale tradiționale pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă față de noul mod de a face afaceri. Compania a început să producă aparate de ras de unică folosință în scopuri defensive, dar și-a concentrat energia și resursele pe activitatea sa de bază. Drept urmare, ea a creat două produse noi - Sensor și Much. Inovația de produs în activitatea tradițională a companiei a redus efectiv piața lamelor de unică folosință de la apogeul din anii 1970. Chiar și decizia lui Gillette din noiembrie 2002 de a crea o nouă linie de lame de unică folosință nu a fost în detrimentul activității de bază a companiei.
2. Ignorarea inovației. Adesea, un nou mod de a face afaceri în comparație cu cel tradițional se adresează consumatorilor diferiți, întruchipează valori diferite și necesită abilități, abilități și competențe diferite. De fapt, noua modalitate este adesea atât de diferită de modul în care vechii jucători de pe piață fac afaceri, încât poate fi percepută ca o afacere complet diferită.
În timp ce inovația managerială poate afecta o industrie, este posibil să nu afecteze partea de piață pe care o țintește compania. Aceasta înseamnă că înainte de a se concentra pe o inovație disruptivă, o companie trebuie să evalueze cu atenție dacă noul mod de a face afaceri este legat de cel existent. Cu toate acestea, în multe cazuri, este destul de dificil să se evalueze legătura dintre vechile și noile moduri de a face afaceri. O greșeală adesea făcută de jucătorii vechi dintr-o industrie este să presupunem că, dacă o inovație perturbatoare creează o nouă piață în industria lor, atunci acea piață este ușor de introdus și o modalitate ușoară de a obține creștere.
A doua modalitate de a răspunde la inovațiile strategice revoluționare este similară și diferită de prima. În primul caz, un jucător binecunoscut de pe piață recunoaște inovația ca o amenințare pentru afacerea sa. Drept urmare, compania investește în afacerile sale pentru a o face mai atractivă pentru consumatori, asociate cu inovarea perturbatoare. În al doilea caz, inovația nu este văzută ca o amenințare de către companie. Ea continuă să funcționeze în afacerea ei ca și cum nu ar exista o descoperire inovatoare.
3. Contraatacul - distrugerea inovației. Concurenții care își desfășoară activitatea pe această piață joacă un joc de afaceri, concentrându-se pe anumite proprietăți ale produsului și vizând anumiți consumatori. Companiile de inovare inovatoare îi atacă și joacă un alt (al doilea) joc. Ei își construiesc avantajele pe caracteristici noi, netradiționale ale produselor și serviciilor care, prin definiție, devin atractive pentru noii consumatori.
De-a lungul timpului, aceste companii inovatoare ating, de asemenea, un nivel destul de bun de a oferi consumatorilor caracteristici care sunt apreciate de consumatorii tradiționali și, astfel, încep să atragă consumatorii care au arătat inițial loialitate față de companiile de lungă durată. Cum ar trebui să reacționeze acesta din urmă?
De ce să nu mergeți pe a treia cale (jucați al treilea joc) - atacați companiile inovatoare concentrându-vă pe caracteristicile produselor încă diferite?
De exemplu, la începutul anilor ’60 Companiile elvețiene au dominat piața mondială a ceasurilor datorită măiestriei școlii elvețiene, preciziei mișcărilor. Totuși, această dominație aproape s-a evaporat în anii 1970, când Seiko și Timex au intrat pe piață cu ceasuri low-cost realizate cu tehnologie quartz, care aveau și proprietăți funcționale suplimentare.
Companiile inovatoare, ca și în cazul multor alte inovații inovatoare, nu au atacat concurenții consacrați pe piața ceasurilor, nu au încercat să atingă un nivel superior în ceea ce privește caracteristicile produsului, asupra cărora se concentrau vechile companii (acuratețea și calitatea mișcării). ). S-au concentrat pe alte proprietăți ale produsului - preț și funcționalitate. Ponderea companiilor elvețiene pe piața globală a scăzut de la 48% în 1965 la 15% până în 1980.
Reacția ceasornicarilor elvețieni consacrați ar putea fi o lecție pentru toate companiile care se confruntă cu descoperiri similare în inovație. În loc să îmbrățișeze un nou mod de a face afaceri, companiile elvețiene au răspuns introducând ceasuri Swatch care nu au concurat cu ceasurile Seiko și Timex în ceea ce privește prețul sau performanța. Accentul a fost pus pe o proprietate complet diferită - stil. În loc să reacționeze la inovația revoluționară adoptând-o, companiile elvețiene au ales să-i submineze succesul.
4. Implementarea inovației, participarea la ambele jocuri în același timp. A patra alternativă este adoptarea unei inovații disruptive, adoptarea ei. Această decizie ar trebui să se bazeze pe o analiză detaliată cost-beneficiu.
Dar chiar dacă o companie matură s-a împăcat cu faptul că o inovație perturbatoare s-a „instalat” pe piața sa și găsește mai bine o modalitate de a o accepta, pot exista o serie de provocări în acest sens.
Se pune întrebarea: cum să percepi, să integrezi această inovație în activitățile tale? Spre deosebire de companiile nou-înființate antreprenoriale, companiile mai vechi au deja un anumit mod de a face afaceri.
Dacă „vechea” companie decide să adopte o inovație strategică, va trebui să găsească o modalitate de a juca două jocuri diferite și posibil conflictuale în același timp. În ciuda acestei probleme, sondajele arată că aproximativ 2/3. companiile decid să îmbrățișeze și să integreze o inovație disruptivă în industria lor.
Majoritatea companiilor care decid să se angajeze într-o inovație disruptivă încep unități de afaceri separate pentru a utiliza noul mod de a face afaceri. În același timp, cu cât gradul de autonomie în luarea deciziilor este acordat noilor unități, cu atât companiile implementează mai eficient ambele moduri de a face afaceri în același timp.
5. Treceți la un nou mod de a face afaceri. Ultimul mod prin care o companie aflată deja pe piață să răspundă la o inovație strategică perturbatoare este să renunțe la modul în care face afaceri și să îmbrățișeze în mod activ inovarea strategică disruptivă.
În același timp, este important de menționat că inovarea strategică include două etape semnificativ diferite: 1) generarea unui nou mod inovator de a face afaceri; 2) promovarea largă, diseminarea acestei abordări manageriale. Competențele și resursele necesare pentru extinderea activităților sunt semnificativ diferite de cele necesare pentru a genera o nouă idee. În a doua etapă, companiile „vechi” au adesea un avantaj competitiv față de cele de pionierat, deoarece pot avea resursele și competențele necesare pentru a implementa și promova pe scară largă o inovație revoluționară dezvoltată de o altă companie.
Companiile „vechi” sunt cele care de multe ori se dovedesc a fi capabile de investiții serioase, iar numele lor sonore inspiră încredere și transmit un semnal clar că piața se va dezvolta într-o direcție nouă și eficientă.
Când și care este alternativa preferată? Care dintre cele cinci moduri de a răspunde la descoperiri este cea mai bună pentru o anumită companie matură?
Răspunsul depinde de poziția acestei companii pe piața industriei, de competențele sale, de ritmul de descoperire generat de inovare, de natura companiei inovatoare care a generat această inovație și așa mai departe.
Cu toate acestea, cercetările au identificat doi factori care afectează în mod semnificativ alegerea modului de a răspunde la descoperirile majore ale inovației: motivația de a răspunde și capacitatea de a răspunde (Fig. 1.1). La rândul său, capacitatea companiei de a răspunde la inovațiile strategice este determinată de factori precum portofoliul de competențe al companiei, natura și gradul de conflict între afacerile tradiționale și cele noi (în mod firesc, cu cât gradul de conflict este mai puternic, cu atât capacitatea de răspuns este mai scăzută). ), etc. Motivația companiei de a răspunde este determinată de factori precum rata de extindere a activității de inovare sau rata de difuzare a acestei inovații, gradul de amenințare din partea inovației la business-ul de bază, cât de strategic este conectată noua afacere. cu cea existentă (cu cât mai conectată, cu atât compania este mai motivată să reacționeze).
Atunci când o companie matură nu are motivație, ar trebui să ignore inovația și să se concentreze pe propria afacere, indiferent dacă poate răspunde. Cu toate acestea, dacă o companie este foarte motivată și capacitatea de răspuns este scăzută din cauza unui conflict subiacent, atunci trebuie fie să încerce să distrugă inovația, fie să treacă complet la ea, abandonând afacerea tradițională. Dacă atât motivația, cât și capacitatea de a răspunde la inovare sunt mari, atunci compania ar trebui să implementeze inovația prin încorporarea acesteia în activitățile sale în paralel cu afacerile tradiționale. Desigur, fiecare organizație trebuie să-și stabilească propriul mod de a răspunde la inovația strategică în funcție de circumstanțele sale unice, iar aceste linii directoare sunt concepute doar ca un ghid.
Orez. 1.1. Cum răspund companiile mature la inovațiile strategice perturbatoare
Doar îndrăgostiții vor supraviețui
Caracteristici ale reclamei destinate copiilor
retuşarea fotografiilor vechi în photoshop retuşarea fotografiilor vechi
Ce este un NPO: decodare, definirea scopurilor, tipuri de activități Are o organizație non-profit dreptul
Prim-adjunct Gleb Nikitin