Clasificarea strategiilor inovatoare și specificul acestora. Probleme moderne ale științei și educației. la disciplina „Managementul inovației”

Majoritatea economiștilor și analiștilor au ajuns la concluzia că ieșirea din criză va fi asociată cu apariția unui alt val de inovații care pot da un impuls pe termen lung următoarei perioade de creștere, activitatea de inovare, de regulă, este lungă. -termen și oferă o viziune clară asupra viitorului. Formarea direcțiilor acestei activități, luând în considerare perspectivele, este procesul de dezvoltare a unei strategii inovatoare.

Strategia de inovare - unul dintre mijloacele de realizare a obiectivelor întreprinderii, este nou pentru această întreprindere, pentru piață, pentru consumatori și altele asemenea.

O strategie de inovare este concepută astfel încât să fie flexibilă și, în fața schimbărilor pieței, să se poată transforma rapid în alta. O strategie de întreprindere inovatoare poate fi o parte integrantă a strategiei întreprinderii și poate completa strategiile funcționale sau poate fi decisivă în general. Strategia de inovare a unei întreprinderi ar trebui să îmbunătățească și/sau să mențină statutul competitiv al produsului întreprinderii. Ar trebui să reflecte conținutul și direcțiile principale ale procesului de dezvoltare inovatoare a întreprinderii.

Formarea unei strategii inovatoare de produs ar trebui luată în considerare la trei niveluri: corporative asociat cu dezvoltarea misiunii întreprinderii, o descriere a obiectivelor strategice pe termen lung pe piețele de bunuri inovatoare; stratul de afaceri, care presupune analiza portofoliului proiecte inovatoare, cercetarea poziţiilor de piaţă ale întreprinderii şi determinarea direcţiilor prioritare de dezvoltare inovatoare a acesteia; la nivel de produs- stabilirea obiectivelor de marketing, determinarea modalitatilor de realizare a acestora pentru fiecare tip de produs inovator.

Există următoarele tipuri principale de inovații:

Inovare de produse (servicii);

Inovarea proceselor tehnologice sau inovarea tehnologică;

Inovare organizațională;

Inovație de piață;

Inovație brută.

Oamenii de știință clasifică aceste strategii după diverse criterii (asociate cu riscul, ca trăsătură caracteristică a inovației, după tipul de inovare, esența inovației, nivelurile acestora etc.) (Tabelul 9.2).

Tabelul 9.2. Clasificarea strategiilor de inovare

tip de strategii	esență
În funcție de tipurile de risc
Strategia în cadrul întreprinderii	minimizarea riscului
Strategia de interacțiune între întreprinderi	punerea în comun a riscurilor
strategie internaţionalizare	Asigurare
strategie diversificare	distributia riscului
În funcție de nevoile de inovare
ofensator (agresiv)
apărare (de protecţie)	Menținerea unei poziții este utilizarea rezultatelor monitorizării acțiunilor întreprinderilor lider pe piață, ceea ce vă permite să recreați realizările acestor companii într-un timp scurt și să intrați pe piață după ele fără pretenții pentru poziții de conducere (înlocuirea produselor neprofitabile, stimularea prețurilor, reducerea termenelor de pregătire a mărfurilor)
imitaţie	Imitarea completă a acțiunilor liderilor de piață și direcția principalelor eforturi de asigurare a procesului de producție
tradiţional	Folosit în condiții de schimbări continue și treptate ale pieței
Strategie de nișă	noi nişe
ofensator (agresiv)	În situații de salturi rapide, avansarea sau menținerea avansului
În funcție de tipul de inovație și de nivelul de dezvoltare a tehnologiei existente
competitiv	Încredere în succesul inovării
cooperare	Separarea funcțiilor cu filialele
Încredere în sine	Suficiența propriului potențial
În funcție de gradul de noutate al produsului și al pieței (conform I. Ansof)
Pătrundere profundă pe piață	Strategii de penetrare și consolidare în piață - încurajarea achizițiilor de către cumpărătorii tradiționali, creșterea cotei de piață, atragerea cumpărătorilor de la concurenți, atragerea de noi consumatori, căutarea de noi oportunități de utilizare
Strategia de dezvoltare a pieței	Intrare pe noi segmente, noi piețe teritoriale, noi rețele de distribuție
Strategia de dezvoltare a produsului	Introducerea produselor lor inovatoare, branduri noi; modificarea sortimentului, îmbunătățirea parametrilor produsului, dezvoltarea caracteristicilor instrumentale și emoționale etc.
strategie diversificare	Este implementat atunci când întreprinderile nu se pot dezvolta în continuare pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită zonă. Stăpânirea unor activități complet noi
Familii de inovații conexe	Întreprinderea tehnologică folosește științifice și dezvoltărilor tehnologice, creat anterior, pentru producerea de noi produse și le distribuie pe noi piețe pentru consumator. În acest caz, întreprinderea formează un portofoliu de tehnologii inovatoare multifuncționale, care ulterior creează baza pentru producerea multor produse axate pe diverse piețe și oferă durabilitate. avantaje competitive curând
Difuzarea externă a inovației	Utilizarea dezvoltărilor științifice și tehnologice dezvoltate de întreprindere face posibilă îmbunătățirea produsului existent în așa fel încât să poată fi utilizat în diverse domenii și, în consecință, vândut pe diverse piețe. Fără a depune eforturi tehnologice, producătorul încearcă să extindă domeniul de aplicare al produsului, utilizând activ activități de marketing.
Difuziune orizontală dezincalvată	Întreprinderea se concentrează pe crearea unei familii de produse noi folosind tehnologia existentă și promovarea acestor produse pe piețele vechi. Eficient cu saturație scăzută a pieței și creștere constantă a cererii din partea consumatorilor țintă
Difuzarea de dezvoltare a inovațiilor	Compania folosește pe deplin potențialul tehnologic existent și îmbunătățește în mod repetat produsul, oferindu-i posibilitatea de a extinde piața existentă. Aplicarea acestei strategii nu presupune introducerea unor schimbări tehnologice semnificative în produs. Dacă producătorul este destul de încrezător în stabilitatea pieței, în preferințele consumatorilor pentru produsele sale și prezice activitatea tehnologică scăzută a concurenților, atunci își poate intensifica în siguranță activitățile în această direcție.
În funcție de scenă ciclu de viață inovaţie
recuperare	Ele sunt implementate atunci când o întreprindere are nevoie să regrupeze forțele după o creștere îndelungată sau din cauza necesității de a crește eficiența, când apar recesiuni și schimbări fundamentale în economie.
pătrundere	Strategii de penetrare și consolidare în piață (stimularea achizițiilor de către cumpărătorii tradiționali, creșterea cotei de piață, atragerea cumpărătorilor de la concurenți, atragerea de noi consumatori, căutarea de noi cazuri de utilizare)
ofensator	Sunt utilizate în industriile care s-au dezvoltat cu tehnologie stabilă. Obiectivele de dezvoltare sunt determinate „din ceea ce s-a realizat” și ajustate la condițiile în schimbare. Acesta este cel mai simplu și cel mai puțin riscant curs de acțiune.
	Ea implică stabilirea unor obiective de un nivel mai scăzut decât cele atinse în trecut și este utilizată atunci când indicatorii de performanță ai companiei capătă o tendință constantă de scădere.
Retragerea de pe piață	Strategia de eliminare, strategie ((recolta", strategie de reducere a producției, strategie de reducere a costurilor
După tipurile de inovaţii definite şi Schumpeter
produs nou	Strategie de lansare a unui nou produs
Noua metoda de productie	Crearea unei noi metode de producție
piață nouă	Noua strategie de intrare pe piata
resurse noi	Strategie de aplicare a unei noi surse de resurse de producție
noua organizare	Strategie pentru crearea unei noi organizații
În funcție de gradul de noutate al produsului, pieței și tehnologiei
strategie arhitecturală	Este implementat în cazul dezvoltării celor mai noi tehnologii utilizate de producător pentru a crea noi produse inovatoare și, în consecință, noi piețe. Compania se concentrează pe implementarea cercetării în mai multe domenii științifice diferite, ale căror rezultate pot fi utilizate în mai multe scopuri și pot rezolva diverse probleme ale consumatorilor. Rezultatul final al activităților științifice și tehnologice ale întreprinderii este crearea așa-numitei inovații arhitecturale, ale cărei avantaje tehnologice oferă dezvoltatorului posibilitatea de a forma structura unei noi piețe, de a-și stabili propriile reguli pentru politica de produs. , strategii de prețuri și activități de marketing.
Inovații externe de modificare	Vizează o întreprindere tehnologică să desfășoare activități de cercetare și dezvoltare care să facă posibilă îmbunătățirea produsului final aflat deja pe piață. Cu toate acestea, introducerea diferitelor inovații modificatoare contribuie la crearea unor nișe de piață, ai căror consumatori preferă produsul propus datorită utilizării celei mai noi tehnologii și proprietăților tehnologice unice.
aprofundarea inovației	Asociat cu dezvoltarea de noi tehnologii, care face posibilă crearea de noi produse, atrage consumatorii cu un număr semnificativ avantaje tehnologice. Noul produs satisface nevoile existente ale consumatorilor la un nivel calitativ nou. Implementarea tehnologie inovatoare creste versatilitatea produsului, usurinta in utilizare, siguranta. Producătorul pătrunde mai adânc pe piața consacrată și ocupă o poziție de lider
Inovații interne de modificare	Cele mai recente evoluții tehnologice formează o gamă largă de posibilități pentru realizarea diverselor modificări ale produsului utilizat de consumatori. Activitatea inovatoare în această direcție ilustrează utilizarea activă a inovațiilor incrementale, care, la rândul lor, contribuie la extinderea gamă de produse, extinderea ciclului de viață al produselor, satisfacerea mai bună a nevoilor existente ale pieței, consolidarea poziției întreprinderii pe o piață familiară și creșterea competitivității acesteia

exemplu

Tipuri de strategii inovatoare în funcție de gradul de noutate al produsului, pieței și tehnologiei. Formularea strategiilor de marketing pe piața inovațiilor tehnologice poate fi realizată folosind o matrice cu trei factori care ține cont de direcțiile de dezvoltare a pieței produse inovatoare, produs final și tehnologie. Această matrice este o dezvoltare a rețelei produs-piață dezvoltată de I. Ansof.

Tabelul 9.3. Strategii de inovare tehnologică

În general, remarcăm că strategiile care vizează noi piețe și bazate pe cele mai noi tehnologii sunt mai riscante, necesită eforturi semnificative de marketing și tehnologia. Prin urmare, strategia trebuie aleasă ținând cont de capacitățile interne ale întreprinderii, de poziția sa pe piață și de obiectivele strategice.

Strategiile inovatoare, pe de o parte, pot fi descrise ca strategii planificat. Aceasta este o versiune clasică a planificării strategice, atunci când dezvoltăm o strategie de adaptare la mediul extern. Se crede că compania folosește de fapt planificare strategica ca parte a activităților lor de inovare, atunci când, în general, inovațiile sunt introduse cel puțin o dată la 1-3 ani. Astfel, introducerea periodică a inovațiilor sugerează că firma dezvoltă efectiv strategii de inovare.

Pe de altă parte, se poate vorbi și despre strategii emergente. Diferența față de strategiile planificate este că strategiile emergente de inovare sunt dezvoltate ca răspuns la schimbările care au avut loc.

Înțelegând o strategie de inovare ca un model particular al comportamentului unei companii în noile condiții de piață, se pot distinge două grupuri principale de strategii - active și pasive.

Strategii active de inovare Se presupune că firma își bazează activitatea de inovare pe dezvoltarea și introducerea pe piață a unui nou produs sau a noilor tehnologii. Cu alte cuvinte, vorbim de noi idei tehnologice pentru producerea și vânzarea produsului.

Al doilea grup de strategii ( strategii pasive de inovare ) implică strategii pasive de inovare de marketing. În acest caz, vorbim despre faptul că compania folosește în principal inovații în domeniul marketingului, clădire organizatoricăși, în consecință, se concentrează mai mult pe această zonă a inovației. În același timp, produsele rămân tradiționale și sortimentul nu se modifică.

Este destul de dificil de spus cu exactitate spre ce strategii sunt înclinate companiile mici. În primul rând, nu există rezultate ale unor studii serioase; în al doilea rând, este imposibil să se caracterizeze toate industriile, darămite regiunile. Totuși, în general, se poate spune că cu cât o companie are mai multe resurse și cu atât mai multe companie mai activa se poziționează ca lider de piață, cu atât va aplica mai repede ambele tipuri de inovație. În consecință, strategiile active de inovare vor fi însoțite de inovații de marketing.

Vorbind despre strategiile inovatoare active bazate pe o nouă idee tehnologică, se pot distinge două grupuri fundamental diferite.

Primul grup este reprezentat strategia de conducere, care constă în faptul că compania se poziționează ca lider tehnologic pe piață și, în consecință, este prima care vine cu un nou produs sau o nouă tehnologie.

Al doilea grup de strategii este strategii de imitare, când o companie cumva diverse metode iar instrumentele copiază inovația de succes a liderului.

Strategia liderului tehnologic presupune următoarele etape principale: dezvoltarea unei noi idei tehnice, cercetare și dezvoltare (R&D), lansarea unui lot de probă, testare, producție în masă și implementarea unui program de marketing.

Strategia liderului tehnologic este aleasă, de regulă, de marile companii, CTN-uri, care au o bază de cercetare-dezvoltare, resurse, bază materială și resurse umane destul de serioase pentru a dezvolta noi tehnologii și produse, precum și pentru a le introduce pe piață. Astfel de companii de electronice includ, de exemplu, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic și sony, in domeniul dezvoltarii software - Microsoft și Google, în domeniul sănătății și în industria farmaceutică Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi si etc.

În același timp, există companii inovatoare, destul de des cu capital de risc, mici care, în timp ce dezvoltă un nou produs, tehnologie nouăși apoi, neavând oportunitatea și resursele să o comercializeze, vând licența unor companii mai mari care sunt capabile să comercializeze produsele.

În general, se poate spune că mici și afaceri medii, cu excepția companiilor de știință și tehnologie, nu este în general înclinat să folosească strategia liderului tehnologic. Trebuie subliniat faptul că prin această strategie, compania se poziționează constant ca „numărul unu” în aducerea pe piață a unor noi produse sau tehnologii.

Avantajele acestei strategii sunt evidente:

• factor de noutate;
• posibilitatea de a obține profituri în exces;
• schimbarea imaginii spre inovare.

Cu toate acestea, există trei grupuri de riscuri atunci când alegeți o strategie de lider tehnologic.

Primul grup este reprezentat de problemele și dificultățile asociate tehno-indeterminare. Incertitudinea tehnică implică faptul că atunci când introduceți pe piață tehnologii fundamental noi încorporate într-un produs, nu puteți fi întotdeauna sigur că piața tehnică sau tehnologică este pregătită pentru a utiliza acest produs. Există multe exemple în acest sens atât pe piața B2C, cât și pe piața B2B. Robotul menționat anterior AIBO companiilor Sony a fost dezvoltat la începutul anilor 1990, dar invenția nu corespundea deloc nivelului scăzut dezvoltare tehnologică, în legătură cu care lansarea produsului a trebuit să fie amânată cu opt ani.

În astfel de situații, CTN-urile cu unitati de afaceriîn multe domenii și care acoperă atât sectoarele B2B, cât și B2C, își pot stabili obiectivul de a stabili un nou standard tehnologic pentru adaptarea propriilor produse inovatoare.

Al doilea grup de probleme este legat de incertitudinea pieței. La dezvoltarea și introducerea pe piață a unui produs nou, nicio companie nu poate fi 100% sigură că piața va percepe pozitiv această noutate. Preferințele consumatorilor se schimbă foarte repede, iar rezultatele cercetărilor de piață nu reflectă întotdeauna realitatea. Se întâmplă adesea ca un consumator care, într-un chestionar, în timpul unui interviu sau într-un focus grup, răspunde că ar cumpăra cu plăcere un anumit produs, să nu îl cumpere neapărat într-o situație reală de piață. În consecință, nu este niciodată posibil să se prezică cu exactitate cum va reacționa un consumator la un produs nou.

În cele din urmă, al treilea grup, așa-numitul incertitudinea afacerii. Una dintre cele mai importante probleme pentru liderii tehnologiei este că este dificil de prezis reacția concurenților la introducerea unui nou produs. În continuare, vor fi discutate în detaliu strategiile competitive în cadrul marketingului inovator care pot reduce riscul de incertitudine în afaceri.

Există trei domenii principale de dezvoltare pentru întreprinderile mici și mijlocii inovatoare.

Prima alternativă este să găsești un investitor loial pentru noul tău produs, noua tehnologie și să crești prin aceste investiții. Pe aceasta s-a bazat strategia de dezvoltare a mărcii „Bystroff” (cereale instant), care a reușit să atragă investiții impresionante, dintre care aproximativ 40% au fost direcționate către o campanie de promovare agresivă. Problema găsirii unui investitor este însă una dintre cele mai dificile, deoarece este asociată cu riscul de a pierde controlul asupra propriei afaceri și cu condiții destul de stricte în care, de regulă, sunt atrase investițiile.

A doua alternativă este dezvoltarea prin schemă de franciză. Francizatul primește venituri sub formă de taxe pentru tehnologiile furnizate, taxe de pregătire a personalului și pentru dreptul de utilizare a mărcii. Taxa medie de franciză este de aproximativ 10% din profiturile companiei. Cu toate acestea, pentru întreprinderile mici care nu au oportunități mari de lobby pentru interesele lor, această schemă nu este nici optimă, deoarece transparența afacerii francizatului în condițiile rusești rămâne încă la un nivel destul de scăzut.

A treia alternativă este vânzarea la timp afacere gata, produs sau tehnologie, de ex. respingerea totală a acestora. Dar aici apare conceptul de profit pierdut și de foarte multe ori este dificil din punct de vedere psihologic pentru antreprenori să-și abandoneze urmașii.

Compania poate alege una dintre strategiile de simulare. Prima dintre ele este liderul urmând strategia. Acesta sugerează că compania preia inovația liderului și îi aduce îmbunătățiri tehnologice majore prin schimbarea formulei produsului în sine. Rezultatul este al doilea val de inovație. Adesea, îmbunătățirea unui produs nou necesită o bază de cercetare și dezvoltare la fel de puternică, cheltuieli financiare mari și marketing agresiv. Uneori imitatorii, având aceeași tehnologie ca liderul în portofoliul lor de cercetare și dezvoltare, se țin de aceasta în mod deliberat pentru a analiza percepția pieței asupra noului produs și a evita erorile tehnice și de marketing.

De remarcat că în acest caz este posibil să ocoliți liderul (din punct de vedere al pieței) prin deținerea unui brand mai puternic, căruia îi este loială o cotă suficient de mare a pieței țintă. Datorită activităților intensive de marketing, este posibil să obțineți un efect atunci când imitatorul și liderul își schimbă locul în ochii consumatorilor, este important doar să preveniți percepția produsului dvs. ca pe o imitație și să-l poziționați ca o noutate absolută. Compania a făcut pași mari pe parcurs. Măr.

Este interesant

În ciuda imaginii stabilite de revoluționar și inovator, compania Măr în multe cazuri, de fapt, nu acționează ca un lider tehnologic, ci ca un adept. Produsele companiei sunt adesea modificate și îmbunătățite semnificativ (atât din punct de vedere tehnologic, cât și din punct de vedere al designului) versiuni de analogi deja disponibile pe piață. Împreună cu iPad, ceasul inteligent poate fi, de asemenea, un exemplu Măr Urmăriți care imită (deși cu îmbunătățiri semnificative) un numar mare de"predecesori": LG G ceas Moto 360 Pebble ceas , Samsung Galaxy Gear Sony SmartWatch și altele revoluționare Măr de multe ori nu stă în tehnologie, ci în ergonomia și ușurința în utilizare a produselor.

Următorul tip de strategie de imitație este strategia de copiere. Spre deosebire de strategia follow-the-leader, strategia de copiere presupune că compania de copiere preia ideea inovatoare a liderului sau urmărește-leader și copiază complet noul produs sau tehnologie. Întrucât în ​​acest caz nu există investiții în cercetare și dezvoltare și nu există riscuri de marketing ale inovatorului, compania are posibilitatea de a urma o politică flexibilă de prețuri și de a oferi pieței produse noi sub marca proprie cu anumite avantaje de preț.

Statisticile occidentale arată că 60% dintre inovațiile brevetate sunt imitate legal în decurs de patru ani. Dacă vorbim despre imitație și copiere ilegală, atunci cifrele vor fi mult mai mari.

Exemplu

În 1998, un nou tip de gustare a fost lansat pe piața din Sankt Petersburg - crutoane de secară sub marca Chapaevsky. Au fost produse de o companie mică cu resurse destul de limitate. Pe vremea aceea gustări piata ruseasca nu erau foarte mulți, iar biscuiții de secară nu s-au prezentat deloc. Acest produs a fost la cerere excesivă și s-a pus problema extinderii afacerii. Compania inovatoare nu avea fonduri pentru a extinde capacitatea și a crește productivitatea, iar concurenții puternici (Baltika, Bochkarev) cu o bază puternică de resurse și producție au copiat acest produs, care a fost ușor din punct de vedere tehnologic. În 2001, în Rusia au fost vândute crutoane de secară în valoare de peste 22 de milioane de dolari, cu cotă de piață marca „Chapaevsky” a fost mai mică de 5%. Astfel, întreprinderile mici, care au acționat ca lider tehnologic pe piață, pur și simplu nu și-au putut menține pozițiile tocmai din cauza lipsei unei baze de resurse.

Dacă este ales strategii de dependenta, firma își recunoaște pe deplin rolul secundar în raport cu liderul și introduce inovații doar atunci când este cerut de noile standarde tehnologice stabilite de lideri și adepți. Deși această strategie este denumită una tehnologică, gradul de activitate inovatoare a firmelor care au ales-o este foarte scăzut. Cea mai tipică alegere a acestei strategii este pentru firmele aparținând unor industrii cu un nivel scăzut de intensitate a cunoștințelor sau firmele mici (adesea familiale) din sectorul serviciilor.

strategie de îmbunătățire poate fi pusă pe seama versiunii tradiţionale a comportamentului inovator al companiilor până la începutul anilor '80. Această strategie constă în acceptarea necesității de a îmbunătăți produsul cu scopul principal reducerea costului acestuia. De regulă, vorbim despre introducerea de noi tehnologii de producție și o creștere a productivității globale a muncii pentru a optimiza structura costurilor pentru a reduce prețurile la produsele lor.

Pasiv sau marketing, strategiile inovatoare presupun utilizarea de noi abordări de marketing la promovarea produselor vechi, tradiţionale. Aici vorbim de obicei despre aspecte precum diferențierea de noi produse sau repoziționarea.

Exemplu

Companie Motorola și-a diferențiat foarte activ produsele, dar un astfel de indicator precum calitatea, în cadrul sistemului de management al calității „6 sigma”. În SUA, a fost stabilit chiar și un premiu special pentru obținerea calității „6 sigma” (trei până la patru defecte la un milion de unități de producție).

Este posibilă diferențierea produselor prin evidențierea factorului de mediu, întrucât componenta de mediu a competitivității devine din ce în ce mai relevantă.

Exemplu

Companie 3M în 1995 a declarat că ea costul total pentru mediu s-a ridicat la 13 miliarde de dolari SUA. Dacă te uiți la structura acestor costuri, este în mare parte caritate, sprijin pentru tot felul de mișcări ecologice, de exemplu. nu are legătură directă cu ecologicitatea producției și a produsului. Dar, cu toate acestea, noua imagine a fost proiectată de piață asupra produselor companiei, care au început să fie percepute ca fiind mai prietenoase cu mediul.

Strategiile de inovare de marketing includ inovarea continuă în conceptele de vânzări, prețuri și comunicații de marketing.

Orice companie din piata isi doreste sa poata vinde bunuri si servicii pe o perioada indelungata pentru a asigura profituri garantate pe o perioada indelungata. În acest scop, compania dezvoltă un program pe termen lung al acțiunilor sale pe piață. Acest program contine strategia companiei - un model de actiuni cumulate pe o perioada indelungata pentru atingerea obiectivelor. Strategia de organizare economică a companiei este un sistem de obiective principale și modalități de implementare a acestora. Firma stabilește principalele direcții de activitate, formând o strategie de acțiune. Dezvoltarea unui sistem de trasee care să ofere companiei viabilitate pe piață în viitor este o strategie de dezvoltare.

Trebuie remarcat faptul că orice măsuri strategice luate de companie sunt inovatoare prin natură, întrucât se bazează cumva pe inovații în potențialul economic, de producție sau de marketing, prin urmare sunt strategii inovatoare.

Există anumite abordări ale clasificării strategiilor inovatoare.

Cea mai accesibilă este împărțirea strategiilor inovatoare în strategii de lider și adepți. Strategia liderului de piata este de a introduce inovatii de baza (radicale), constand in crearea de tipuri fundamental noi de produse, tehnologii, metode de organizare si management. Strategia de urmărire este aleasă de acele organizații care implementează inovații de îmbunătățire.

Se poate da următoarea clasificare a strategiilor de inovare:

1) planificat, implementând în natură: instituțional (la nivel de companie) și central (la nivel de stat);

2) strategii (la nivel de companie) în funcție de conținutul subiectului: în domeniul cercetării și dezvoltării, structura bunurilor și serviciilor, finanțelor;

3) prin metode de management: tradițional, oportunist, imitativ, defensiv, dependent, ofensiv. Există 2 grupuri de strategii inovatoare:

activ (tehnologic) sau pasiv (marketing).

Există o altă abordare a clasificării strategiilor inovatoare, care se bazează pe stabilirea scopului strategiei în curs de dezvoltare, care include alegerea între obținerea liderului de piață sau menținerea unei poziții existente.

Pentru a obține o poziție de lider pe piață, este necesar să implementați următoarele strategii:

1) crearea unei noi pieţe;

2) o strategie de perfecţionare continuă;

3) strategia de licențiere - crearea de noi produse și licențierea acestora.

Pentru strategia de stabilizare a poziției pe piață se folosesc strategii defensive, de protecție și selective, bazate pe o anumită alegere a acțiunilor.

Aceste circumstanțe indică necesitatea unei abordări sistematice a dezvoltării unui clasificator al strategiilor inovatoare.

Orice companie din piata isi doreste sa poata vinde bunuri si servicii pe o perioada indelungata pentru a asigura profituri garantate pe o perioada indelungata. În acest scop, compania dezvoltă un program pe termen lung al acțiunilor sale pe piață. Acest program contine strategia companiei - un model de actiuni cumulate pe o perioada indelungata pentru atingerea obiectivelor. Strategia de organizare economică a companiei este un sistem de obiective principale și modalități de implementare a acestora. Firma stabilește principalele direcții de activitate, formând o strategie de acțiune. Dezvoltarea unui sistem de trasee care să ofere companiei viabilitate pe piață în viitor este o strategie de dezvoltare.

Trebuie remarcat faptul că orice măsuri strategice luate de companie sunt inovatoare prin natură, întrucât se bazează cumva pe inovații în potențialul economic, de producție sau de marketing, prin urmare sunt strategii inovatoare.

Există anumite abordări ale clasificării strategiilor inovatoare.

Cea mai accesibilă este împărțirea strategiilor inovatoare în strategii de lider și adepți. Strategia liderului de piata este de a introduce inovatii de baza (radicale), constand in crearea de tipuri fundamental noi de produse, tehnologii, metode de organizare si management. Strategia de urmărire este aleasă de acele organizații care implementează inovații de îmbunătățire.

Se poate da următoarea clasificare a strategiilor de inovare:

1) planificat, implementând în natură: instituțional (la nivel de companie) și central (la nivel de stat);

2) strategii (la nivel de companie) în funcție de conținutul subiectului: în domeniul cercetării și dezvoltării, structura bunurilor și serviciilor, finanțelor;

3) prin metode de management: tradițional, oportunist, imitație, defensiv, dependent, ofensiv. Există 2 grupuri de strategii inovatoare: active (tehnologice) sau pasive (marketing).

Există o altă abordare a clasificării strategiilor inovatoare, care se bazează pe stabilirea scopului strategiei în curs de dezvoltare, care include alegerea între obținerea liderului de piață sau menținerea unei poziții existente.

Pentru a obține o poziție de lider pe piață, este necesar să implementați următoarele strategii:

1) crearea unei noi pieţe;

2) o strategie de perfecţionare continuă;

3) strategia de licențiere - crearea de noi produse și licențierea acestora.

Pentru strategia de stabilizare a poziției pe piață se folosesc strategii defensive, de protecție și selective, bazate pe o anumită alegere a acțiunilor.

Aceste circumstanțe indică necesitatea unei abordări sistematice a dezvoltării unui clasificator al strategiilor inovatoare.

Tactici moderne de management al inovării

Tactica managementului inovării poate fi împărțită în următoarele grupuri.

1. Tehnici care afectează doar producția de inovație.

2. Tehnici care afectează atât producția, cât și implementarea, promovarea și diseminarea inovației.

3. Tehnici care afectează doar implementarea, promovarea și diseminarea inovației.

Luați în considerare câteva dintre tehnicile de management al inovației.

1. Marketing inovator.

Complexul de marketing inovator include dezvoltarea unei strategii inovatoare, analiza pieței și marketingul operațional. Acesta va fi discutat în detaliu în secțiunea următoare.

2. Benchmarking

Benchmarking-ul este studiul activităților entităților economice, în primul rând ale concurenților acestora, pentru a-și folosi experiența pozitivă în activitatea lor. Include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați sistematic toate meritele pozitive ale experienței altcuiva și să organizați utilizarea lor în munca dvs.

Conceptul de benchmarking provine din cuvântul englezesc benchmark - benchmark, point de referință, bază de comparație. Ortografierea unui cuvânt printr-o liniuță - benchmarking - este acceptabilă, dar nu chiar corectă.

În general, benchmarking-ul are ca scop studierea afacerii. În ceea ce privește inovarea, benchmarking înseamnă studierea afacerilor altor antreprenori pentru a identifica caracteristicile fundamentale pentru dezvoltarea propriei politici de inovare și tipuri specifice inovaţie.

3. Inginerie.

Supraviețuirea organizațiilor în conditii moderne este posibilă numai prin adaptarea lor și adaptarea constantă la un mediu în schimbare. Aceste sarcini strategice sunt rezolvate atunci când se proiectează și se dezvoltă ceva nou în organizație. Rezolvarea acestui gen de probleme în literatura străină se numește inginerie. Ingineria propriu-zisă (ingineria engleză - ingeniozitate, cunoaștere) înseamnă servicii de inginerie și consultanță pentru crearea de noi obiecte sau proiecte mari. Activitățile de inginerie sunt desfășurate atât de companiile înseși, cât și de numeroase firme de consultanță inginerească.

Ingineria inovației este un set de lucrări privind crearea unui proiect inovator, care include crearea, implementarea, promovarea și distribuirea unei anumite inovații.

Ingineria inovației are propriile sale caracteristici specifice, care sunt următoarele:

Ingineria inovației este întruchipată nu în forma materială a produsului, ci în efectul său util, care poate avea sau nu un suport material (documentație, desene, planuri, grafice etc.) (formarea personalului, consultații etc.). );

· ingineria inovaţiilor este un obiect de cumpărare şi vânzare, de aceea trebuie să aibă nu doar o formă materializată sub forma unor drepturi de proprietate sau de proprietate, ci şi o caracteristică comercială;

· ingineria inovațiilor, spre deosebire, de exemplu, de franciză și know-how, se ocupă de servicii reproductibile, i.e. servicii al căror cost este determinat de timpul alocat producției lor și, prin urmare, au mulți vânzători. Franciza și know-how-ul sunt asociate cu implementarea de noi, în acest moment cunoștințe ireproductibile care au un număr limitat de vânzători. În practică, furnizarea de servicii de inginerie este adesea combinată cu vânzarea de know-how. Și uneori acest lucru duce la confuzie între conceptele de „servicii de inginerie” și „schimb de tehnologie”.

Ingineria include două abordări fundamental diferite:

Îmbunătățirea (îmbunătățirea indicatorilor cu 10-50%);

Reinginerie (creștere a indicatorilor cu 100% și mai mult).

Pentru a efectua ingineria inovației, trebuie să luați următorii pași:

· Efectuați cercetări preliminare de piață și selectați un segment de piață promițător pentru inovare.

· Stabiliți obiective pentru schimbarea financiară pe piață și identificați provocările pentru inovare.

· Realizarea unui studiu de fezabilitate pentru un proiect inovator.

Determinați costul tuturor tipurilor de resurse și numărul de angajați necesari pentru a crea un proiect, precum și determinați calendarul proiectului și al acestuia. eficiență economicăîn general.

· Să emită un proiect inovator sub forma unui document.

· Consiliază contractorii cu privire la toate pozițiile proiectului.

În general, ingineria inovației își propune să obțină ce este mai bun efect economic de la investiția într-un produs nou și identificarea domeniilor promițătoare de inovare.

4. Reinginerie.

Reinginerirea este un fel de metodă de inginerie.

Omul de știință american M. Hamler, introducând termenul „reinginerie” în circulația științifică, i-a dat următoarea definiție:

„Reinginerirea este o regândire fundamentală și o reproiectare radicală procesele de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice, ușoare, în performanța afacerii de astăzi, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și ritmul.”

Reingineria ca metodă de management al inovației afectează procesul de inovare, care vizează atât producerea de produse și operațiuni noi, cât și implementarea, promovarea și distribuția acestora.

În managementul inovării, reinginerizarea este asociată cu un obiectiv specific cu care se confruntă inovarea: cu o nevoie actuală sau cu o nevoie strategică de inovare. Pe baza acestui fapt, ei disting:

reinginerie de criză;

reinginerie de dezvoltare.

Reingineria de criză este cauzată de o scădere bruscă a vânzărilor unei inovații din cauza scăderii cererii pentru aceasta sau din cauza scăderii imaginii vânzătorului acesteia. Această situație este dovada unei tendințe de reducere a competitivității mărfurilor de pe piață, și eventual la falimentul vânzătorului. Prin urmare, este nevoie de măsuri imediate pentru eliminarea crizei emergente. Principalele motive ale acestei crize pot fi luate în considerare:

nemulțumirea cumpărătorilor cu rentabilitatea și alte calități atractive ale acestei inovații;

modificarea politicii clienților. În special, trecerea cumpărătorilor de la câștigul financiar momentan la primirea de venituri în viitor din investiții de capital în inovare;

nerespectarea organizării și conducerii procesului economic cu cerințele timpului și situației pieței (în cea mai mare parte din cauza deficiențelor personale ale liderului);

· ineficiența procesului de afaceri de inovare.

Procesul de afaceri de inovare este o activitate personalului de conducereîn procesul economic şi se exprimă prin multe tipuri de organizatori şi activitati de managementîn cadrul întreprinderii, fiecare dintre acestea având propriile intrări și ieșiri. Cu alte cuvinte, procesul de afaceri de inovare este un set ordonat de activități în timp și spațiu, indicând începutul și sfârșitul acestora:

Procesul de afaceri de inovare într-o formă simplificată include trei procese de afaceri private:

1) Procesul de afaceri al cererii de inovare.

Începe cu o idee clară pentru inovație și se termină cu o listă de cerințe specifice pe care trebuie să le îndeplinească un nou produs sau produs. noua operatiune

2) Procesul de afaceri de producere a inovației.

Ea începe cu primirea unei comenzi cu caracteristici specifice unui produs sau operațiune și se termină cu apariția produsului sau operațiunii în sine în formă materializată ca un lucru gata de vânzare.

3) Proces de afaceri pentru implementarea inovației.

Începe cu punerea lui la vânzare și se termină cu vânzarea în sine, iar în unele cazuri cu serviciul post-vânzare.

Reingineria dezvoltării este cauzată de o scădere a volumului vânzărilor unui produs (operațiune) datorită faptului că structura actuală de organizare și conducere a procesului de afaceri al vânzătorului a atins deja acea anumită limită în ceea ce privește nivelul său de dezvoltare, peste care vânzarea inovației este imposibilă:

Reingineria de dezvoltare este concepută pentru a introduce inovație pentru viitoarea restructurare a unui proces de afaceri și implică tranziția de la un proces de afaceri la reinginerirea procesului de afaceri.

Reingineria proceselor de afaceri este optimizarea și managementul procesului de afaceri și poate fi realizată prin următoarele metode:

1) Concentrați-vă pe întregul proces.

Aici, un rezultat eficient în restructurarea procesului de afaceri se obține prin reorganizarea întregului proces în ansamblu, și nu prin rezolvarea sarcinilor individuale și a aspectelor acestui proces.

2) Concentrați-vă pe un salt calitativ.

În acest caz, entitatea de afaceri, la restructurarea procesului de afaceri, își propune să nu elimine unele deficiențe individuale în muncă, ci să facă o descoperire (salt) revoluționară în tehnologia de producție și vânzare a produsului.

3) Eliminarea complexelor în afaceri.

Utilizare aceasta metoda presupune respingerea regulilor de lucru stabilite, de la principiile de nezdruncinat anterior de desfășurare a procesului de afaceri și trecerea la noile tehnologii de afaceri.

4) Utilizare tehnologii eficiente in business.

Această metodă vizează utilizarea unor forme mai eficiente de publicitate și media care să corespundă noilor obiective ale muncii în condiții moderne și într-o situație specifică. Aceasta poate include utilizarea internetului, consultări în mass-media, mini-conferințe despre inovare (la întreprindere, la televiziune, la radio) etc.

Pe baza experienței internaționale, următorii participanți la reinginierea companiei se disting pentru implementarea unui proiect mediu:

· Lider de proiect - un membru al conducerii de top al companiei care conduce organizarea și desfășurarea reingineriei.

· Proprietari de procese - manageri responsabili pentru procesele actualizate.

· Metodolog șef - un specialist al companiei responsabil de dezvoltarea metodelor și instrumentelor de sprijinire a reingineriei, precum și de coordonarea implementării diferitelor proiecte în cadrul acestei campanii.

· Echipa de reinginerie - un grup de specialiști (angajați ai companiei, precum și experți și dezvoltatori invitați din exterior) pentru a reingineria procesul selectat.

· Comitetul de observatori. Este format din reprezentanți ai conducerii de vârf a companiei. Scopul principal al comitetului este de a determina strategia generală de reinginiere și de a controla implementarea lucrărilor de proiect.

Până în prezent, aproximativ jumătate din proiectele de reinginerie s-au încheiat cu eșec. Motivele eșecului și factorii care contribuie la succes sunt cercetate constant. Cercetătorii notează factori de succes precum:

motivarea proiectului, management interesat și competent;

sprijin pentru angajați, roluri și responsabilități clar definite;

claritatea (transparența) proiectului, rezultate tangibile și risc acceptabil;

concentrarea pe obiective prioritare și un buget de proiect autonom;

· Suport tehnologic și consultanță.

5. Inovație de marcă.

O marcă de inovație este definită ca un sistem de proprietăți caracteristice ale unui nou produs sau operațiune care formează conștiința consumatorului și determină locul acestei inovații pe piață, precum și producătorul sau vânzătorul acesteia.

Motivul lansării inovației pe piață este concurența acerbă între entitățile de afaceri. Succesul victoriei în această luptă competitivă este determinat în mare măsură de o strategie de brand dezvoltată corespunzător și de eficacitatea aplicării acesteia.

În sens larg, o strategie de brand înseamnă un studiu cuprinzător al imaginii unei entități economice bazat pe promovarea mărcilor sale pe piață. Strategia de brand se bazează pe dezvoltarea și mișcarea mărcii ca un complex de marketing integral pentru a crea avantaje competitive suplimentare pentru acest antreprenor pe piață.

Ca tehnică de management al inovației, strategia de brand înseamnă gestionarea procesului de introducere pe piață a produselor și operațiunilor noi pe baza promovării mărcilor inovatoare.

Avantajele competitive oferite de dezvoltarea și utilizarea unei strategii eficiente de brand sunt următoarele:

1. Brandul creează o barieră naturală în fața concurenților: îi obligă să investească în cercetare de piață, cercetare de marketing, benchmarking, dezvoltare de produse. companii de publicitate, marca dvs. etc.

2. Prezența unui brand eficient facilitează „aruncarea” pe piață a noilor produse și operațiuni (tehnologii), captarea de noi nișe pe piața internă, captarea piețelor externe etc.

3. Brandul oferă companiei timp suplimentar pentru reinginerie, adică pentru restructurarea activităților sale pe piață în situații de criză. Odată înființată, o marcă eficientă poate ajuta la protejarea cotei de piață fără a cheltui mulți bani campanie publicitarași fără o scădere bruscă a prețurilor produselor.

6. Gestionarea prețurilor.

Metoda de management al prețului în managementul inovației este o modalitate de influențare a mecanismului prețului asupra implementării inovației.

Tehnica de gestionare a prețurilor include două elemente principale:

1. factori de stabilire a prețurilor care funcționează în etapa de producție a inovației;

2. politica de prețuri utilizată în implementarea, promovarea și diseminarea inovației.

Factorii de stabilire a prețurilor în producția unui nou produs sau operațiune sunt externi și interni, dar factorii externi sunt determinanți.

Factorii externi de prețuri reflectă influența mediului extern în raport cu producătorul sau vânzătorul de inovații. Acești factori includ cererea optimă (cea mai realistă) a cumpărătorilor pentru o anumită inovație, solvabilitatea acestor cumpărători. Acest lucru face posibilă stabilirea nivelului maxim de cerere pentru această inovație și luarea în considerare la modificarea diferitelor caracteristici ale inovației etc.

Factorii interni de prețuri reflectă financiar și activitati de productie producătorul de inovație sau vânzătorul acesteia. Acești factori includ costul anumite tipuri un produs care are o formă reală, costurile vânzătorului pentru vânzarea inovației, valoarea veniturilor (sau profitului) care trebuie primită din implementarea inovației etc.

Politica de prețuri este un sistem de principii și reguli de bază utilizate pentru stabilirea prețurilor.

O politică de prețuri bine gândită joacă un rol extrem de important în promovarea și diseminarea unei inovații.

La elaborarea unei politici de prețuri, este necesar să se țină cont de influența factorilor externi și interni. La factori externi politica de prețuri includ: modificări ale cererii clienților, ale intereselor și obiceiurilor acestora, ale activității concurenților de pe piață, modificări ale politicii economice a statului și ale politicii autorităților locale în ceea ce privește impozitele, taxele, tarifele și condițiile de închiriere etc. Factori interni politica de prețuri include

dorința nu atât de a vă crește veniturile, ci de a vă ridica imaginea și scorul de rating (adică de a lucra pentru viitor),

dorința întreprinderii de a se sustrage acuzației de monopol pe piață,

interesul său de a-și crește cota de piață, de a crește veniturile Bani din implementarea inovațiilor,

Dorința de a evita falimentul etc.

La elaborarea unei politici de prețuri, este necesar:

· Determinarea obiectivelor politicii de prețuri în raport cu o anumită inovație.

· Evaluarea cererii de inovare într-o anumită perioadă de timp și în viitor, ținând cont de schimbările în condițiile situației economice.

· Analizează și evaluează potențialul de producție și economic al întreprinderii.

· Studiați activitatea concurenților, prețurile acestora, caracteristicile produsului etc.

Exemple de direcții ale strategiei de piață a prețurilor în legătură cu implementarea inovației:

· Nu reduceți prețurile pentru o anumită inovație sub costul total al producției, implementării și nivelului optim de rentabilitate a acesteia.

Test

la disciplina „Managementul inovației”

TEMA Clasificarea strategiilor inovatoare și specificul acestora

INTRODUCERE

Conceptul, sensul și caracteristicile strategiei de inovare

Tipuri de strategii de inovare și caracteristicile acestora

Analiza strategiilor inovatoare pentru 2007-2014 pe exemplul BMW Group

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR

INTRODUCERE

În centrul schimbărilor calitative care au loc în economie modernă, constă în orientarea inovatoare a strategiei și tacticii de dezvoltare a producției. Activitatea inovatoare a economiei a căpătat caracterul unui proces socio-economic central în ţările industrializate. Modificările factorilor de producție se exprimă într-o creștere a componentelor lor informaționale, intelectuale și inovatoare. Aceste tendințe sunt strâns legate de transformarea formelor și metodelor de organizare a subiectelor activitate economică si managementul acestora. Inovațiile ar trebui să afecteze toate sferele fără excepție activitate economică. Aceasta include utilizarea noilor tehnologii și introducerea de noi forme de activitate economică, noi metode de formare și motivare a angajaților, utilizarea resurselor, noi forme de relații cu piața, securitate socială, reglementare de statși alte domenii de activitate.

Teoria și practica managementului inovării într-un timp scurt au ocupat un loc puternic în activitățile de management. Un loc semnificativ în acesta este acordat aspectelor strategice și funcționale ale managementului inovației.

Managementul strategic al inovației abordează problemele de planificare și implementare a proiectelor inovatoare concepute pentru un salt calitativ semnificativ. Orice măsuri strategice luate de organizație, într-un fel sau altul, se bazează pe inovații.

Strategie reprezintă un ansamblu interconectat de acțiuni pentru a consolida viabilitatea și puterea economică a întreprinderii (firmei) în raport cu concurenții. Cu alegerea strategiei este asociată crearea de planuri de cercetare și dezvoltare, precum și alte forme de activitate de inovare.

Strategia de inovare a fost recunoscută ca unul dintre principalele mijloace de atingere a obiectivelor organizației în fața unui nivel ridicat de incertitudine în rezultatele așteptate ale proiectelor de investiții.

obiect munca de control este o strategie de inovare, iar subiectul este BMW Group, una dintre cele mai prestigioase și dinamice companii de automobile din lume.

Scopul este de a lua în considerare clasificarea strategiilor inovatoare și aplicarea lor practică în BMW Group.

Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

.Pentru a studia conceptul, caracteristicile strategiei de inovare;

.Luați în considerare etapele dezvoltării unei strategii de inovare;

.Luați în considerare clasificarea principală a strategiilor inovatoare și caracteristicile acestora;

.Efectuați o analiză a strategiilor de inovare în cadrul BMW Group;

1. Conceptul, sensul și caracteristicile strategiei de inovare

dezvoltarea strategiei inovatoare

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”. Este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt îndeplinite. În prezent, conceptul de „strategie” este folosit în diverse domenii, inclusiv economic, marketing, financiar, inovare etc.

Pentru organizațiile inovatoare, strategia este:

· un program de acțiune care prioritizează problemele și resursele pentru a atinge obiectivul general de inovare al organizației;

· un concept de business, completat de acțiuni reale care conduc acest concept la obținerea unui avantaj competitiv (aceasta necesită înțelegerea pieței, evaluarea poziției organizației pe piață, înțelegerea avantajelor sale competitive);

· ținte pentru un plan de acțiune pe termen lung care vizează atingerea unor noi obiective calitativ legate de o schimbare radicală a stării existente a obiectului gestionat și, în consecință, a sistemelor de management, a structurii acestuia, a relațiilor stabilite, a normelor de comportament și a conținutului activităților angajaților. .

Strategiile în general și cele inovatoare în special au ca scop dezvoltarea și utilizarea potențialului organizației și sunt considerate ca o reacție la o schimbare a mediului extern.

Strategiile inovatoare pot fi: activități inovatoare ale organizației care vizează obținerea de noi produse, tehnologii și servicii; aplicarea de noi metode în cercetare și dezvoltare, producție, marketing și management; trecerea la noi structuri organizatorice; aplicarea de noi tipuri de resurse și de noi abordări ale utilizării resurselor tradiționale.

Problema formării strategiei a fost studiată fundamental de V.A. Agafonov. În opinia sa, strategia „este în esență un ansamblu de acțiuni desfășurate asupra elementelor sistemului planificat în scopul modificării caracteristicilor funcționale ale acestora sau asupra elementelor mediului extern al acestuia în vederea modificării condițiilor externe de funcționare”. Autorul introduce conceptul de parametri strategici ai funcționării sistemului socio-economic. El face referire la ei la parametrii sistemului, care sunt subiecte de planificare și management și a căror modificare are consecințe importante pentru sistem și întreg (schimbarea strategică). V.A. Agafonov consideră strategia ca un set de elemente de două tipuri - parametri controlați și acțiuni de control și, de asemenea, identifică două niveluri de strategie - „ce să schimbi” și „cum să schimbi”. Abordările propuse de acesta fac posibilă proiectarea unui mecanism de management strategic al aproape oricare socio-economice sisteme.

Dezvoltarea strategiei ar trebui să răspundă la următoarele întrebări: cum să atingem obiectivele, cum să eliminăm concurenții, cum să ofere avantaje competitive, cum să întărești poziția pe termen lung a companiei, cum să transformăm viziunea strategică managerială în realitate.

Strategiile inovatoare creează condiții deosebit de dificile pentru proiect, brand și guvernanța corporativă. Aceste condiții includ:

Creșterea nivelului de incertitudine a rezultatelor. La un destul de complex management strategic se adaugă dificultăți asociate cu o creștere bruscă a nivelului de incertitudine a rezultatelor în termeni, costuri, calitate și eficiență, ceea ce face necesară dezvoltarea unei funcții atât de specifice precum managementul riscului de inovare; 2. creşterea riscurilor investiţionale ale proiectelor. Riscurile investiționale cresc datorită noutății sarcinilor în curs de rezolvare, adică adăugării unei componente inovatoare. La complexități management de proiect dificultăți adăugate cauzate de structura portofoliului de proiecte inovatoare, care este dominată de proiectele pe termen mediu și mai ales pe termen lung. Este nevoie de muncă mai dificilă pentru a atrage investiții, deoarece trebuie găsiți investitori mai riscanți. De asemenea, este necesară o aliniere mai flexibilă a proceselor de inovare și investiții. Cu alte cuvinte, înainte sistem de control această organizare apare calitativ obiect nou management - proiect de inovare și investiții;

Consolidarea fluxului de schimbări în organizație datorită restructurării inovatoare. Implementarea oricărei strategii de inovare este asociată cu inevitabilitatea restructurarii întreprinderii sau, după cum se spune, restructurarea acesteia, deoarece o schimbare a stării a cel puțin unui element duce la o schimbare a stării tuturor celorlalte elemente. Aceste fluxuri schimbări strategice ar trebui să fie combinate cu procese de producție stabile în desfășurare. Fluxurile de schimbări strategice inovatoare trebuie, de asemenea, efectuate ținând cont de diferitele cicluri de viață ale produselor, tehnologiilor, cererii, mărfurilor și organizațiilor. Există sarcini de gestionare a fluxurilor de schimbări strategice inovatoare, adică aplicarea principiilor logisticii; principii și procese;

Consolidarea contradicțiilor în conducerea organizației. Alegerea și implementarea strategiilor inovatoare provoacă în mod inevitabil un conflict de interese și abordări ale managementului între diferitele grupuri de management și lideri individuali ai organizației. Este necesar să se asigure o combinație de interese și coordonarea deciziilor strategice, științifice, tehnice, financiare și managementul producțieiși soluții de marketing.

Strategia de inovare, care integrează toate etapele de cercetare și investiții ale ciclului de viață al inovației, este pe deplin asociată cu tot felul de incertitudini, inovare-investiții specifice și riscuri regulate, precum și contradicțiile procesului de inovare.

Cele mai semnificative riscuri specifice cu care se confruntă o întreprindere în cursul dezvoltării și implementării independente a inovațiilor sunt: ​​riscurile inovatoare, tehnologice, comerciale și financiare.

Astfel, cu o strategie inovatoare, durata de obținere și caracterul probabilistic al rezultatelor impun implementarea unor programe financiare cu un grad înalt riscuri.

La formularea unei strategii, se stabilește în prealabil: ce domenii de activitate trebuie dezvoltate și care ar trebui eliminate, ce produs trebuie produs și în ce măsură, ce rezultate finale dorite trebuie obținute ținând cont de resursele disponibile, inclusiv umane. resurse, ce restricții ar trebui luate în considerare la luarea deciziilor de management de către departamente.soluții.

Pentru a dezvolta o strategie pentru atingerea obiectivelor tale, trebuie să fii capabil să răspunzi la o serie de întrebări care încep cu cuvântul „cum”: cum să faci viziunea strategică și misiunea organizației reale, cum să-ți depășești. concurenți și să asigure o competitivitate durabilă, cum să creșteți productivitatea la toate nivelurile. Strategia este, de asemenea, orientată spre acțiune și răspunde la întrebările: ce să lucrezi, când să lucrezi și cine va lucra. Strategia este necesară pentru organizație în ansamblu și pentru fiecare dintre diviziile sale: producție, cercetare și dezvoltare, marketing, Departamentul de finanțe si asa mai departe. Deoarece inovarea și strategiile organizaționale generale sunt interconectate, există o legătură între obiectivele principale ale întreprinderii și direcțiile activității sale inovatoare.

Astfel, procesul de dezvoltare a unei strategii de inovare poate fi

prezent sub forma următoarei succesiuni de etape: 1. Dezvoltarea misiunii organizaţiei;

Formularea de obiective inovatoare care sunt adecvate potențialului și nu contrazic obiectivul organizațional;

Analiza mediului extern cu sarcina de a identifica oportunități și amenințări și de a evalua potențialul inovator al întreprinderii și de a diagnostica poziția competitivă a afacerii;

Selecția rezonabilă a direcțiilor strategice inovatoare, corelate cu sarcina aleasă.

. implementarea strategiei de inovare;

Ajustarea strategiei de inovare .

Tipuri de strategii de inovare și caracteristicile acestora

În funcție de condițiile micro și macro-mediului, o organizație poate alege unul dintre principalele tipuri de strategie de inovare:

adaptativ, defensiv, pasiv;

creativ, agresiv, activ.

LA vedere generala Esența strategiei de adaptare este de a efectua modificări parțiale, nefundamentale, care să permită îmbunătățirea produselor stăpânite anterior, procese tehnologice, piețe în cadrul structurilor și tendințelor de activitate deja stabilite în organizație. În acest caz, inovațiile sunt considerate ca o formă de răspuns forțat la schimbările din mediul extern de afaceri, care contribuie la păstrarea pozițiilor de piață câștigate anterior.

În cadrul strategiei de adaptare se disting următoarele:

O strategie defensivă este un set de măsuri care permit contracararea concurenților al căror scop este să pătrundă pe o piață consacrată cu produse similare sau noi. În funcție de poziția pe piață și de capacitățile potențiale ale organizației, această strategie poate fi dezvoltată în două direcții principale: fie crearea de condiții pe piață pentru acest produs care nu sunt acceptabile pentru concurenți și favorabile refuzului acestora de a continua lupta, fie reorientare. producție proprie pentru producerea de produse competitive cu menținerea sau minimizarea pozițiilor câștigate anterior.

Timpul este considerat a fi principala caracteristică, factorul de succes al unei strategii defensive. Toate activitățile propuse se desfășoară de obicei într-un timp destul de scurt, astfel încât organizația trebuie să aibă o anumită rezervă științifică și tehnică și o poziție stabilă pentru a obține rezultatul așteptat;

Strategia imitației inovatoare presupune că producătorul de mărfuri se bazează pe succesul inovațiilor concurenților, copiendu-le. Strategia este destul de eficientă pentru cei care au baza de producție și resurse necesare, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și implementarea lor pe piețe care nu au fost încă stăpânite de către dezvoltatorul principal. Producătorii care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este de asemenea redusă, deoarece costurile de producție sunt mai mari în comparație cu dezvoltatorul, cota de piață este relativ mică, iar consumatorii de produse imitate experimentează o neîncredere destul de firească în aceasta, încercând să obțină un produs cu înalt caracteristici de calitate, marcă garantată mărci comerciale producători de renume. Strategia imitației inovatoare presupune utilizarea unor politici de marketing agresive care să permită producătorului să se afișeze pe un segment de piață liberă;

Strategia de așteptare este axată pe minimizarea nivelului de risc în fața incertitudinii mari din mediul extern și a cererii de inovație a consumatorilor. Este folosit de organizații de diferite dimensiuni și succese. Marii producători se așteaptă cu ajutorul ei să aștepte rezultatele intrării pe piață a unei inovații oferite de o organizație mică și, dacă reușește, să împingă dezvoltatorul înapoi. Organizațiile mai mici pot alege această strategie, de asemenea, dacă au o bază de resurse destul de stabilă, dar au probleme de cercetare și dezvoltare. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați. Spre deosebire de strategia de imitație, un producător care alege o strategie de așteptare caută să depășească organizația dezvoltatorului în ceea ce privește producția și implementarea inovației, iar aici momentul începerii acțiunii active împotriva organizației dezvoltatorului este de o importanță deosebită. Prin urmare, strategia de așteptare poate fi atât pe termen scurt, cât și suficient de lung;

Strategia de a răspunde direct la nevoile și cerințele consumatorilor este de obicei aplicată în domeniul producției de echipamente industriale. Este implementat de mici organizații care performează comenzi individuale companii mari. Particularitatea acestor comenzi sau proiecte este că lucrările avute în vedere acoperă în principal etapele dezvoltare industrialași marketingul inovației, în timp ce întregul volum de cercetare și dezvoltare este realizat în unități specializate de inovare ale organizației în sine. Organizațiile care implementează această strategie nu sunt confirmate a fi expuse unui risc deosebit, iar cea mai mare parte a costurilor se încadrează în etapele de mai sus ale ciclului de inovare.

Mai mult, strategia defensivă este „urmărirea liderului”. Strategia se bazează pe cea mai rapidă absorbție posibilă a inovațiilor și pe extinderea bazei de piață. Avantajul strategiei este că firma se poate concentra pe produse care au devenit deja cunoscute pe piață și au primit recunoaștere (minimă). Această strategie necesită următoarele condiții:

.în domeniul activităților de cercetare: (monitorizarea constantă a direcțiilor de cercetare-dezvoltare ale liderului tehnologic și crearea de restanțe minime în date zone, în zonă activități de dezvoltare, o atenție deosebită acordată vitezei de proiectare a mostrelor și dezvoltării lor practice pentru utilizare industrială la scară largă pentru a compensa pierderea de timp);

.în domeniul licențelor și brevetării: brevetarea activă a inovațiilor proprii bazată pe inovația fundamentală a liderului tehnologic;

.în domeniul marketingului: extinderea activă a bazei de consumatori pentru un anumit tip de produs (serviciu), căutarea de noi tipuri de consumatori neacoperite de produsele liderului tehnologic.

În condițiile unor relații relativ stabile marfă-bani, inovațiile, de regulă, sunt baza inițială pentru creșterea competitivității produselor, extinderea și consolidarea pozițiilor pe piață, dezvoltarea de noi domenii de aplicare a produsului, de ex. un mijloc activ de afaceri, constituind continutul unei strategii creative, ofensive. Această clasă de strategie de inovare include:

Cercetare și dezvoltare activă. Producătorii care implementează această strategie primesc cel mai puternic avantaj competitiv, care, de fapt, este exprimat în dezvoltări sau principii și metode științifice și tehnice originale, unice. Cu o strategie bazată pe intensitatea cercetării și dezvoltării, se deschid oportunități strategice cheie prin diversificare, dezvoltarea de noi produse și piețe. Obiectivele strategice ale managementului aici sunt mobilizarea unor active suplimentare (inclusiv cunoștințe de piață) pentru a intra pe noi piețe de produse și analiza constantă a activităților unităților de producție în ceea ce privește identificarea oportunităților tehnologice emergente, precum și realizarea reorganizărilor interne necesare dezvoltării Produse noi;

O strategie orientată spre marketing prevede orientarea țintă a tuturor elementelor sistem de producere, precum și activități de suport și servicii pentru a găsi mijloace de rezolvare a problemelor asociate cu lansarea inovației pe piață. Mai mult, gama principală a acestor probleme reflectă relația dintre vânzătorul de inovație și consumatorii acesteia. Succesul strategiei depinde direct de intensitatea activității inovatoare a organizației.

Strategia de fuziuni și achiziții este una dintre cele mai comune opțiuni pentru dezvoltarea inovatoare a organizațiilor, deoarece implică un risc mai mic decât alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja stabilite și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi industrii, divizii mari, organizații comune bazate pe unificarea structurilor separate anterior.

Tipul specific de strategie de inovare pentru noile produse depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt luați în considerare capabilități tehnologiceşi poziţia competitivă a organizaţiei.

Oportunitățile competitive reflectă următorii indicatori: cota relativă de piață, controlat de entitate, capacitatea de a răspunde rapid la dinamică structurile piețeiși, ca urmare, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei inovatoare a organizației etc.

Astfel, un tip specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producătorul de mărfuri și Mediul externîn sensul cel mai larg.

3. Analiza strategiilor inovatoare pentru 2007-2014 pe exemplul BMW GR

BMW Group este unul dintre cei mai de succes producători de vehicule și motociclete din Germania. Este una dintre cele mai cunoscute trei dintre cele mai mari companii de automobile germane, împreună cu Grupul Volkswagen și Daimler AG.

Compania are o rețea de distribuție puternică, care constă din 3.300 de dealeri BMW, 1.550 de dealeri MINI și 110 dealeri Rolls-Royce. Importatorii din diferite regiuni asigură furnizarea de mașini ale acestei companii în peste 140 de țări de pe toate cele cinci continente.

Tendințele globale continuă să modeleze piața globală. Jucători globali, cum ar fi BMW AG, dezvoltă constant strategii de marketing pentru a se modela valorile corporative cel mai potrivit nevoilor consumatorilor. Firmele subliniază importanța functii de marketing deoarece joacă un rol important în identificarea lacunelor de pe piață și dezvoltarea de noi produse pentru a umple aceste lacune în mod direct. Pentru a formula un plan de marketing de succes, managerii trebuie să ia în considerare schimbarea preferințelor consumatorilor și să identifice segmentarea pieței pentru a prezice diverse modele comportamentul consumatorului.

Avantaje competitive semnificative ale concernului începând cu 2013:

) Specializarea restrânsă a companiei îi permite să nu fie împrăștiată în mai multe zone și să se dezvolte cu succes în nișa sa. Astfel, BMW Group nu realizează vânzări pe piața de masă, dar rămâne liderul absolut pe segmentul său.

) Compania dezvoltă activ direcția de sustenabilitate, este publicat un raport anual cu rezultatele dezvoltării în această direcție - Raport de durabilitate. Eficacitatea programului poate fi remarcată în numeroase evaluări privind stabilitatea întreprinderilor.

) BMW Group este una dintre cele mai inovatoare preocupări în domeniul automobilelor. Între 2007 și 2012, au fost implementate mai multe inovații revoluționare. Motivele pentru o astfel de creștere activă a inovațiilor în rândul preocupărilor auto vor fi discutate în continuare.

Când vine vorba de inovație, BMW preia în mod activ provocările pieței, pionierează noi tendințe de cercetare și dezvoltare și stabilește noi standarde. Brandul este cunoscut pentru numeroasele sale idei creative și abordarea inovatoare a implementării lor.

Analizând perioada de criză din 2008. în complex, se poate observa că, în ciuda volumelor record de vânzări și a ratelor mari de creștere ale companiei, mai ales în perioada 2006-2007, în 2007 BMW, având vândute peste 1,5 milioane de mașini, a doborât recordul în întreaga istorie a companie, BMW Group a prevăzut într-o oarecare măsură instabilitate în condițiile pieței.

Cu un an înainte ca criza să lovească sectorul real al economiei, compania a început să investească activ în dezvoltarea de produse. Acest comportament strategic nu poate fi numit strategie inovatoare, deoarece este un instrument tradițional de reglementare anticriză a activităților unei companii pe aproape toată existența acesteia. Cu toate acestea, strategia de depășire a celei mai recente crize este semnificativ diferită în abordarea sa inovatoare a modului în care este implementată. Astfel, perioada 2007-2009. poate fi descris ca o etapă de inovare a produsului.

În ultimii 7 ani, compania și-a depășit propriile recorduri anuale de vânzări pentru toate cele trei mărci incluse în portofoliul de produse, cu o rată medie anuală de creștere de peste 10%. În 2004, aceasta a dat rezultatele corespunzătoare: compania a devenit în sfârșit lider pe segmentul auto premium, depășind Mercedes, care ocupase această poziție de mulți ani. În următorii trei ani, tendința de creștere pozitivă a BMW Group a continuat. Dorind să consolideze realizările și succesul, precum și să structureze obiectivele și să formeze o strategie de dezvoltare pe termen lung, compania a anunțat în 2007 adoptarea unei noi strategii globale numărul unu (Strategy Number ONE). Această strategie a stabilit obiectivele companiei pentru toate domeniile, clasificându-le în blocuri clasice:

Produs - dezvoltarea de noi tehnologii cu accent pe schimbarea standardelor de mediu;

Proces de producție - responsabilitate sporită pentru utilizarea resurselor naturale;

Aspect organizatoric - respectarea principiilor de baza ale companiei;

Activitati sociale - dezvoltarea programelor de CSR.

Până în 2016, compania și-a propus obiectivul de a obține o rentabilitate a capitalului la nivelul de 26% și de a crește veniturile din vânzări la 8%-10%. În plus, este planificată creșterea volumului anual de vânzări la 1,8 milioane. În 2016, compania intenționează să consolideze indicatorii atinși de rentabilitate a capitalului și venituri din vânzări, precum și să mărească numărul de utilaje vândute la 2 milioane și să reducă rata cheltuielilor de capital la 7%.

Obiectivele pe termen lung și cele mai ambițioase sunt stabilite pentru 2020. Punctul principal este dorința de a menține poziția de lider mondial în producția și furnizarea de produse și servicii pentru mobilitatea personală premium. De asemenea, se așteaptă să obțină vânzări de peste 2 milioane de exemplare.

Strategia globală de marketing a companiei este „leadership prin inovare”. Inițial, ca producător de motoare de aeronave, BMW a fost întotdeauna ghidat de un spirit de pionier pentru a răspunde cerințelor pieței premium.

Strategia pe termen lung a BMW Group se bazează pe inovații pentru a obține un consum mai mic de combustibil. BMW Group se angajează să respecte obiectivele Protocolului de la Kyoto și lucrează intens de mulți ani pentru a reduce consumul de combustibil al mașinilor. Această strategie are trei pași. Pe termen scurt și mediu, consumul de combustibil al vehiculelor va fi redus prin utilizarea unor motoare noi și mai eficiente de generația următoare, aerodinamică îmbunătățită, precum și prin utilizarea de materiale inovatoare ușoare și prin introducerea unor sisteme inteligente de management al combustibilului. Pe termen mediu, pentru a obține rezultate suplimentare în consumul de energie, BMW Group intenționează să introducă o serie de inovații, precum electrificarea parțială și completă a vehiculelor. Una dintre cele mai promițătoare inovații ale companiei în îmbunătățirea motoarelor este utilizarea hidrogenului din surse regenerabile de energie ca combustibil pentru un motor cu ardere internă.

BMW Group desfășoară cercetare și dezvoltare în domeniul tehnologiei hidrogenului pentru al treilea deceniu. În 2007, compania a produs primele 100 de vehicule BMW Hydrogen 7, demonstrând realitatea utilizării hidrogenului ca combustibil în vehiculele de producție. BMW Group a lucrat la strategie de mult timp. EfficientDynamics - un set de inovații care vizează reducerea semnificativă a emisiilor nocive și a consumului de combustibil. Dar ca concept gata de implementare, a fost prezentat abia în 2008. Combinația dintre construcția ușoară, aerodinamică îmbunătățită și manevrabilitate energetică, precum și motoare extrem de eficiente reduce consumul mediu de combustibil al vehiculului. În același timp, tehnologiile BMW EfficientDynamics sunt acum o parte integrantă chiar și a echipamentului de bază al fiecărei mașini BMW noi și sunt implementate în vehiculele din toate gamele și segmentele de modele, oferind liniei de produse BMW o combinație mai eficientă de consum de combustibil și dinamica comparativ cu competitorii.

Din 2009, aspectul organizatoric a fost inclus și în dezvoltarea inovatoare a BMW Group. Activitatea inovatoare a concernului în acest domeniu poate fi caracterizată drept protectoare, întrucât nu se realizează dezvoltări științifice active, ci se iau măsuri pentru menținerea poziției companiei în societate. Direcția durabilității ca principiu corporativ de bază a fost introdusă de un instrument de management încă din 2000. Cu toate acestea, în 2009 strategia a fost actualizată. Principiul durabilității a devenit nu doar o problemă cheie, ci a fost integrat în cultura corporativă din interior. În plus, acest principiu vizează unirea valorilor companiei, ale mediului și ale societății.

Pentru a putea urmări dezvoltarea strategiei, compania a introdus așa-numitele KPI-uri (Key Perform Indicators) - principalii indicatori de performanță. Practic, indicatorii se referă la nivelul resurselor consumate și la protecția mediului. Pe termen lung, compania intenționează să crească numărul de indicatori pentru a monitoriza și gestiona alte domenii ale strategiei de sustenabilitate.

După cum am menționat mai sus, strategia grupului este „leadership prin inovare”. Drept urmare, BMW AG a crescut cheltuielile pentru cercetare și dezvoltare cu 13,3%, până la 2.773 milioane de euro. Rețeaua de cercetare și inovare are peste 9.000 de angajați în 11 regiuni din primele cinci țări.

condițiile meteorologice fac ca rezultatele testelor să fie disponibile foarte repede.

Au fost introduse o serie de transformări inovatoare pentru angajați. Personalul de conducere din companie și ceilalți angajați ai acesteia sunt obligați să acționeze în mod responsabil și în cadrul legilor și reglementărilor, inclusiv în cadrul companiei. Cu toate acestea, este imposibil să excludem complet o încălcare inconștientă sau nerespectarea legilor. Pentru a reduce riscurile de încălcare a legii în cadrul companiei, în anul 2007 compania a început formarea Comitetului de Conformitate, a cărui sarcină principală este de a gestiona și monitoriza întreaga gamă de activități ale companiei pentru a asigura respectarea maximă a îndrumărilor legale și reguli. Formarea acestui organism a fost finalizată în 2009.

A suferit unele transformări activitati de marketing. Pe lângă politica de marketing a BMW de a se specializa doar pe segmentul premium, compania și-a schimbat și abordarea de poziționare a produsului. Anterior, performanța mașinii era accentuată, ea specificații. Treptat, din 2008 până în 2010, poziția de „mașină perfectă” s-a schimbat în „plăcerea de a conduce”, ceea ce se referă la trecerea treptată de la concentrarea asupra mașinii la participarea clienților, și anume confortul de conducere, adică BMW acceptă acum factori emoționali in consideratie.

Compania se străduiește să sprijine subiect nou conexiune care îmbină performanța ridicată a mașinilor și Comunicări de marketing legate de emoțiile și confortul șoferilor din întreaga lume. Strategia de marketing globală dezvoltă în mod activ acele structuri ale companiei care creează condiții pentru ca consumatorii să se bucure cu adevărat de conducerea mașinilor premium pe care BMW le creează.

Pentru a răspunde nevoilor piețelor emergente, compania și-a extins rețeaua de distribuție în China și alte piețe BRIC. O creștere deosebit de dinamică a organizațiilor de dealeri BMW și MINI poate fi remarcată în 2011. Numai în China s-au deschis peste 70 de dealeri BMW și 20 de dealeri MINI. Ulterior, s-a pus accentul pe extinderea rețelei de vânzări pe alte piețe promițătoare. În prezent, există 3.300 de dealeri BMW, peste 1.550 de dealeri MINI și aproximativ 110 dealeri Rolls-Royce în întreaga lume.

Strategia inovatoare de sub-branding a devenit recent populară în rândul companiilor mari din diverse industrii. Într-o direcție similară, BMW Group a continuat să-și dezvolte strategia ofensivă de produse. În februarie 2011, concernul a introdus noul său sub-brand BMW i. BMW i reprezintă „inovativ” și marchează începutul unei noi generații de vehicule cu un accent puternic pe durabilitate. Lansarea sub-brandului BMW i este insotita de un international campanie de marketing menite să atingă noi grupuri țintă.

Rezumând rezultatele analizei strategiei inovatoare a BMW Group, trebuie menționat că compania și-a atins pe deplin obiectivele pentru 2014 și, într-o oarecare măsură, sarcinile din 2016. În decembrie 2014, raportul costului C&D este de 5,1% (ținta pentru 2016: 5,0-5,5%), volumul vânzărilor a fost de 1.845 mii unități, față de 1.800 mii unități planificate.

Practic, BMW Group folosește o strategie de tip ofensiv, întrucât odată cu creșterea concurenței aceasta este cea mai eficientă modalitate de a menține liderul pe piață.Într-o oarecare măsură au fost realizate inovații în principalele aspecte: produs, organizațional, marketing, ceea ce permite preocuparea. pentru a-și menține poziția pe piață.

CONCLUZIE

Există un număr mare de strategii de inovare de bază. Ele sunt împărțite în tipuri pe baza experienței multor organizații. Fiecare organizație angajată în activități de inovare poate alege orice tip de strategie pe baza propriei direcții de dezvoltare. Dar atunci când alegeți o strategie de inovare, este necesar să luați în considerare strategia generală a firmei și a acesteia structura organizationala management. Obiectivele comune și inovatoare ar trebui să fie în armonie unele cu altele. Planurile strategice trebuie să fie concepute nu numai să rămână consistente pe perioade lungi de timp, ci și să fie suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar.

Implementarea oricărei strategii de inovare este asociată cu nevoia de restructurare a organizației sau restructurarea acesteia în combinație cu procesele de producție actuale.. Există multe diferite feluri strategii: ofensive, defensive (defensive), intermediare, absorbante, imitatie, jaf etc.

Astfel, dezvoltarea unei strategii inovatoare pentru companie este o parte integrantă a dezvoltării de succes a companiei. Pentru a concura cu demnitate în lumea volatilă și imprevizibilă de astăzi, este necesar să construim o strategie de dezvoltare competentă și corectă.

Lucrarea analizează strategia de dezvoltare a inovației a BMW Group din 2007 până în 2014. După cum sa dovedit, compania pune cel mai mare accent pe inovațiile de produs, ceea ce îi permite să treacă mai stabil prin crize economice și să se recupereze mai repede decât concurenții de pe piață. Activitățile organizatorice și de marketing ale BMW Group au suferit, de asemenea, o serie de schimbări inovatoare, consolidând poziția companiei ca cea mai stabilă industrie auto din lume, precum și îmbunătățind lanțul valoric al BMW Group.

LISTA SURSELOR

.Agarkov S.A. Managementul inovării și politica statului de inovare, M. Acad. științele naturii, 2011 - 143 p.

.Darmilova Zh.D. Managementul inovației: manual - M. Dashkov și Co., 2012 - 167 p.

.Dmitrieva S.I. Algoritm pentru dezvoltarea unei strategii inovatoare pentru un holding industrial // Strategii și tactici competitive, 2014. - №10

.Makhovikova G.A., Efimova N.F. Managementul inovării: manual.-M.Eskimo, 2015-208s.

.Tukkel I.L., Yashin S.N. Dezvoltarea și luarea deciziilor în managementul inovării: manual.-BHV-Petersburg, 2011.-352s.

.Khanova V. Dealerii auto cred în revista premium // Expert. 2013. Nr 8 (247). S.40-41

7.BMW[ Resursa electronica] Site oficial BMW.- Mod de acces: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8. Mecanism eficient de dinamică // Site-ul oficial BMW Group -

Lucrări similare cu - Clasificarea strategiilor inovatoare și specificul acestora