Cum să îmbunătățiți eficiența echipei de schimbare strategică. Evaluarea eficacității manageriale a echipei Algoritm pentru asigurarea eficacității activităților echipei

Deci, pentru a implementa schimbări în organizație, puteți crea o echipă. Pentru a crea o echipă, trebuie să știi cum este creată și formată. Trebuie să alegeți modalitatea corectă de a crea o echipă. Construirea unei echipe în sine nu este suficientă pentru a aduce schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului implementării schimbării, iar monitorizarea eficienței și îmbunătățirea acesteia este sarcina managerilor și managerilor.

Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:

Elaborarea de strategii în condiții de mare incertitudine a mediului;

estomparea și multiplicitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;

Implementarea simultană a mai multor strategii;

Necesitatea coordonării lucrărilor complexe;

O gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;

Conflict de interese ale părților interesate;

grad înalt rezistență la schimbarea strategică.

Din ipotezele generale este clar că cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care este necesară satisfacerea diferitelor cerințe ale părților interesate. Acest lucru este evident, de exemplu, atunci când se dezvoltă o politică de inovare tehnologică, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se bazează pe un studiu detaliat al diferitelor date. În acest caz, nu există întotdeauna suficiente date pentru a determina versiunea finală a politicii sau strategiei de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și viziunea personală a părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă expertiza nu reușește să ajungă la soluția necesară a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspectivele alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.

Condițiile în care munca în echipă poate să nu fie eficientă sunt următoarele:

Echipele pot găsi ceea ce se potrivește tuturor, nu cele mai bune opțiuni solutie la problema;

Deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;

Munca în echipă poate fi inadecvată în cazurile în care timpul este limitat pentru alegerea soluțiilor.

Eficacitatea echipei este gradul în care echipa își atinge obiectivele, cât de aproape este echipa de a le atinge.

Performanța generală în organizații este dificil de măsurat și mulți manageri au dificultăți în evaluarea performanței deoarece aceste metode se bazează pe măsurarea caracteristicilor care nu pot fi cuantificate.

Principalele motive ale scăderii eficacității echipei pot fi determinate de faptul că atunci când soluția problemelor este determinată în procesul de discuție comună, este probabil ca soluțiile extreme, inclusiv, eventual, optime să fie excluse.

Rezultatul muncii în echipă este determinat de gradul de progresivitate al echipei în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. Echipa în care spiritul de invenție și originalitatea este o prioritate tinde să fie un tip de comportament inovator. Un tip inovator de comportament al unei organizații este avantajul său competitiv important, resursa sa fiind practic inepuizabilă. Dacă concurența la prețuri se confruntă cu multe restricții, atât din partea statului, cât și din partea asociațiilor de afaceri, atunci posibilitățile de a oferi noi produse și servicii, schimbarea calității acestora sunt susținute în mod constant de realizările oamenilor de știință, inginerilor, managerilor, activității mentale anormale ale supradotaților. profesionisti din diverse domenii ale cunoasterii.

Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea consensului asupra deciziei.

Există trei factori principali pentru munca eficientă în echipă. Acestea includ:

Satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;

Lucru de succes în echipă;

Rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a sarcinilor, ci și de calitatea relațiilor din echipă, precum și de aspecte sociale lucru in echipa. Un nivel ridicat de coeziune poate îmbunătăți eficiența întregii organizații. Echipele foarte coezive au mai puține probleme de comunicare, mai puține neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere și sunt mai productive decât echipele necoezive. Cu toate acestea, o consecință negativă a coeziunii ridicate este unanimitatea echipei.

Eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde de următoarele tipuri de muncă:

Managementul componenței cantitative a echipei;

Birou responsabilități funcționale membrii echipei;

Repartizarea rolurilor funcționale și de echipă.

Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficiența muncii în echipă, sporind eficiența și obținerea succesului în implementarea proiectelor de schimbare.

Din idei generale este clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge o anumită dimensiune optimă, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intra-echipă crește și, în consecință, viteza de finalizare a sarcinii. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Ar fi indicat să existe o echipă cât mai mică ca număr, dar suficient de mare pentru ca competența membrilor săi să răspundă cerințelor sarcinii.

Eficacitatea echipei este determinată în mare măsură de calitățile personale ale membrilor săi și de relația dintre ei. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să își direcționeze toate abilitățile, experiența și cunoștințele către soluționarea problemei echipei.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de sarcinile și metodele de realizare a scopului.

Este necesar să se evalueze cât mai des posibil relația dintre rezultatele muncii echipei și cerințele pentru nivelul de competență pentru a detecta la timp posibile probleme si face schimbarile necesare, organizeaza training etc.

O echipă eficientă poate fi caracterizată și prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. Distingeți eficiența de poziții activitate profesională asupra proiectului şi climatului organizaţional-psihologic de activitate.

În sens profesional, eficiența este, în primul rând, concentrarea întregii echipe pe rezultatul final, inițiativă și o abordare creativă a rezolvării problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cea mai bună opțiune soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracterizarea acesteia.

Din punct de vedere al climatului organizațional și psihologic, o astfel de echipă poate fi numită eficientă, în care:

Atmosfera informală;

Sarcina este bine înțeleasă și acceptată;

Membrii săi se ascultă unii pe alții;

Discutați sarcinile la care participă toți membrii;

Se exprimă atât prin ideile, cât și prin sentimentele lor;

Conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe personalități;

Grupul este conștient de ceea ce face, decizia se bazează pe consens, nu pe vot majoritar.

În aceste condiții, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci și satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi.

Modelul procesului de team building (Figura 39) include o descriere a caracteristicilor sarcinilor, structurii muncii, caracteristicilor individuale, caracteristicilor echipei, proceselor de echipă, proceselor de team building, schimbărilor în echipă, activităților echipei, schimbărilor individuale.

Orez. 39– Formarea unei echipe de proiect eficiente

Rezultatul imediat al rezultatului este un proiect finalizat cu caracteristici planificate ca indicator al activității echipei. Există și alte rezultate intra-echipe, care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și schimbări individuale (de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități), care la rândul lor pot afecta îmbunătățirea performanței echipei. .

Unul dintre primii cercetători care a studiat eficiența muncii într-un grup a fost E. Mayo. În anii 1930, Kurt Lewin s-a concentrat pe cercetare comportament organizationalîn grupuri, dinamica de grup. După 20 de ani, D. McGregor și colegii săi au început să studieze îmbunătățirea managerilor din industrie. Un alt om de știință care a contribuit semnificativ la dezvoltarea cunoștințelor despre echipele eficiente în management a fost R. Likert, care a evidențiat caracteristicile echipelor eficiente, concentrându-se pe proces și pe dinamica internă a echipei. K. Argyris s-a concentrat pe influența tipului de situație de muncă asupra dezvoltării personale a unui individ într-o organizație.

Este imposibil să vină cu un set de reguli care să ducă în mod necesar la crearea unei echipe eficiente. Motivele succesului unei echipe sunt mult mai complexe și nu se pot reduce doar la îndeplinirea unui set de prescripții. Ce înțelegem prin eficiență? Este doar atingerea obiectivelor? Cum se potrivesc realizările individuale ale membrilor echipei? Cum contribuie satisfacția personală a membrilor echipei la eficacitatea acesteia?

Elementele cheie ale muncii eficiente în echipă includ:

satisfacerea intereselor personale ale membrilor echipei;

lucru de succes în echipă;

rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

Eficacitatea echipei depinde și de pasul următor - de ceea ce se întâmplă după atingerea obiectivelor. Observațiile asupra muncii echipelor din organizații arată că cea mai mare parte, dacă nu toată, energie este direcționată către rezolvarea problemei externe (ce trebuie obținut, când, cu ce mijloace și resurse).

Desigur, acest lucru este important, dar nu trebuie să uităm de proces (cum va funcționa echipa) și că conflictele nu sunt excluse. De exemplu, chiar și o echipă care și-a atins obiectivele cu greu poate fi considerată eficientă dacă membrii ei au opinii contradictorii și sunt atât de dezamăgiți de organizația lor încât intenționează să-și caute un alt loc de muncă.

Prin urmare, ca indicatori suplimentari ai eficacității echipei, putem lua în considerare gradul de pregătire a membrilor săi de a îndeplini noi sarcini și dorința lor de a continua să lucreze împreună.

Sistemul de evaluare a muncii în echipă combină 25 de categorii de evaluare. Metodologia de evaluare a muncii în echipă este împrumutată din lucrările lui D. Maslov, care a propus utilizarea unui model funcțional de autoevaluare într-o organizație.

Tabelul 3.2.1. rezumatși structura criteriilor

Criteriu	Maxim
1. Mediul organizațional
1.1. Disponibilitatea managementului de a delega responsabilitatea și autoritatea la nivelul echipei și disponibilitatea membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea și autoritatea
1.2. Construirea unui sistem de bugetare de jos în sus
1.3. Aplicarea metodelor de analiză psihologică în selecția candidaților pentru posturile vacante
1.4. Gradul de coordonare a strategiei de dezvoltare a organizației cu etapele dezvoltării echipei
1.5. Accentul sistemului de remunerare pe utilizarea muncii în echipă

Principalele șase bariere care reduc eficiența:

obiectivele neclare ale proiectului și direcțiile de implementare a acestuia;

Cheia succesului oricărei afaceri este implicarea echipei. Managerii visează la angajați care dau dovadă de inițiativă, se ajută reciproc, se dezvoltă zilnic și sunt cât mai loiali companiei. Toată lumea visează, dar nu toată lumea înțelege. Ce trebuie făcut pentru asta, ce nuanțe să observăm, cum să acționezi corect?

Schimbarea are loc atunci când începi cu tine însuți.

Aducerea departamentului la nou nivel este important să se stabilească dacă managerul însuși este insuficient în ceea ce privește competențele. Directorii se opresc adesea pentru a-și analiza zonele de creștere?

Pur și simplu nu există timp pentru asta și dacă „peștele putrezește din cap”, capul ar trebui să fie clar și luminos.

LA competențe de bază, lansând comanda, există două direcții.

1. Strategic.

Întreținere și implementare valorile corporative, planificare pe termen lung (anuală, semianuală), activități analitice.

2. Practic.

Acestea includ capacitatea de a implementa cele planificate: motivare, coordonare, control, corectare, planificare pe termen scurt (zilnic, săptămânal), dezvoltare.

O greșeală uriașă este executarea formală a procedurilor, în special partea practică; Puteți stabili obiective grozave, dar procesul de implementare ridică o serie de dificultăți: oamenii cred în realizabilitate, o pot atinge și cum o gestionează managerul?

Echipa de succes

Atinge cu ușurință culmile în afacerile celor care ard cu ea și o iubesc. Trebuie doar să te gândești la modul în care oamenii se străduiesc să se perfecționeze într-un hobby și sunt gata să-și petreacă fiecare minut liber pentru acesta, iar capodoperele sunt obținute! De aceea este important să se evalueze modul în care angajații se potrivesc sarcinilor implementate, cu ce interes le îndeplinesc, cum se străduiesc să lucreze.

Există criterii de implicare în muncă, prin care puteți înțelege dacă o persoană lucrează în locul său:

1. Deschidere către proiecte noi, idei și dorința de a îmbunătăți munca;

2. Manifestarea inițiativei în cadrul care nu este legat de funcționalitatea directă;

3. Dorința de a ajuta colegii, chiar și atunci când fișa postului nu obligă;

4. Dorința de a împărtăși experiență și cunoștințe, cu aplicarea lor cu succes, se bucură sincer;

5. Dorința de a petrece timp suplimentar îndeplinind atribuțiile: să vină la muncă mai devreme și să o părăsești mai târziu atunci când situația o cere, dar conducerea nu și-a pus o astfel de sarcină.

Când oamenii lucrează la punctele lor forte, angajatorii ajung să aibă angajați perfecți, așa cum este descris mai sus. Uneori trebuie să îndepărtezi o persoană dintr-o poziție când înțelegi, oricât de tare ar lupta, nu există schimbări. De multe ori această decizie este dificilă, dar numai ea poate ajuta un coleg să-și realizeze potențialul și să înflorească într-o altă funcție, permițându-i să câștige mai mult, aducând beneficii enorme companiei.

Determinați punctele forte ale angajaților

Există multe tehnici, dar fiecare dintre ele conține factori cheie de succes, care sunt discutați mai jos.

Etapa 1. Interogați-i despre interesele punând întrebări:

- Ce îți plăcea să faci în copilărie?
Pentru ce laudă adesea familia și prietenii?
- Cereți să vă amintiți cele mai prețuite realizări și să aflați ce calități au ajutat la atingerea lor?
Ce abilități considerați remarcabile?

Etapa 2. Determinați pe ce funcționalitate pot fi aplicate cel mai bine calitățile identificate.

Cheia succesului va fi capacitatea de a schimba calea unui subordonat în timp; pe funcționalitatea neglijentă, va aduce mult mai puțini bani sau orice alt beneficiu decât ar putea o persoană mai capabilă.

Etapa 3. Luptă pentru control

Controlul și dezvoltarea sunt de fapt principalele activități ale managerilor. Trecerea peste bord cu controlul este ca și cum ai semna un contract pentru lucrătorii inactivi, inerți, ofiliți.

Un manager cu experiență găsește un echilibru între aceste două sarcini manageriale. De exemplu, folosind tehnologia de delegare, cu ajutorul căreia nu numai că va permite unui coleg să se ridice și să se dezvolte, dar el însuși va putea face mai mult. Ei deleg diverse lucruri, inițiativă, puteri, sarcini, care pot părea de rutină.

Ca urmare, pentru un angajat, aceasta este o oportunitate de auto-realizare și o creștere a semnificației în ochii șefului. Și când laudă ceva, vrei să-l repeți din ce în ce mai bine.

UDK 330.332.54

O. V. Gosteva

EVALUAREA PERFORMANȚEI ECHIPEI DE PROIECT

Este fundamentată necesitatea evaluării eficacității muncii echipei de proiect, se efectuează o analiză critică a metodelor clasice de evaluare a personalului și aplicarea acestora pentru evaluarea echipei de proiect.

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: echipa de proiect, personal, metode de evaluare a muncii personalului, sarcini de evaluare a echipei de proiect.

În perioada de criză modernă, când de eficiență depinde supraviețuirea întreprinderii decizii strategice, performanța managementului și resurse umane, una dintre căile de ieșire poate fi aplicarea abordării proiectului. Nevoia de a îmbunătăți performanța, de a concentra eforturile și resursele pe procese care creează valoare, nevoia de a reduce costurile neproductive obligă conducerea întreprinderilor să caute abordări mai eficiente atât pentru managementul de proiect, cât și pentru managementul echipei de proiect. Din păcate, în literatura despre abordarea proiectului Totuși, un loc foarte modest este acordat conducerii echipei de proiect, nu se fac distincții speciale între personalul întreprinderii și echipa de proiect. Dar, așa cum există o diferență fundamentală între managementul tradițional și managementul de proiect, există și o diferență între echipa de proiect și personal. Să luăm în considerare acest punct mai detaliat.

Management de proiect - un fel deosebit activitati de management, pe baza dezvoltării colegiale preliminare a unui model de sistem complex de acțiuni pentru atingerea scopului inițial și care vizează implementarea acestui model.

Managementul proiectelor doar la prima vedere nu diferă de managementul tradițional. Managementul funcțional se concentrează pe îmbunătățirea stabilității operațiunilor individuale. Managementul orientat pe proces pune accent pe relația orizontală dintre lucrări separateși operațiuni, dar se concentrează și pe stabilitatea procesului în ansamblu, pe minimizarea abaterilor procesului de la indicatorii stabiliți anterior, iar activitatea de inițiere și stabilire a scopurilor, planificare și proiectare a activităților rămâne deoparte. Managementul proiectelor se concentrează asupra managementului sistemelor și

structuri care determină comportamentul elementelor sale constitutive, se urmărește identificarea mecanismelor de autoguvernare existente în sistem și utilizarea deplină a acestora. Proiectul este o formație holistică, incluzând atât pârghiile de control, cât și principiile autodezvoltării sistemului controlat.

Managementul tradițional este subiectiv, deoarece calitățile personale ale liderului și ale altor subiecți activi ies în prim-plan. Factorul de personalitate face posibilă rezolvarea unei probleme dificile, dar mult mai des duce la o situație în care un grup de oameni remarcabili obțin rezultate foarte mediocre. În același timp, concentrarea eforturilor nu asupra indivizilor, ci asupra sistemelor și structurilor care determină comportamentul echipei în ansamblu, permite unui grup de performeri mediocri să obțină un succes foarte semnificativ. Acest lucru este tipic pentru managementul de proiect, care nu consideră oamenii individuali ca subiect principal al managementului, ci echipa de proiect, „reprezentând ceva mai mult decât simpla sumă a membrilor săi”.

Astfel, managementul de proiect, fiind întruchiparea unei abordări sistematice a managementului, diferă semnificativ de managementul tradițional, respectiv, iar managementul personalului diferă de managementul echipei de proiect.

Ce este o echipă de proiect? Sunt destul de multe definiții date de diverși cercetători, să luăm în considerare esența echipei din diferite poziții (Tabelul 1).

Conceptul de echipă de proiect variază în funcție de abordare, dar acest lucru nu îl face mai ușor de înțeles pentru utilizare practică.

Potrivit lui E. Demidov, în organizatii moderne Următoarele întrebări devin din ce în ce mai urgente: cum să planificați și să luați în considerare resursele folosite în proiect, în primul rând, forța de muncă a personalului; care dintre colaboratori

tabelul 1

Înțelegerea esenței echipei de proiect din punctul de vedere al diferitelor abordări

Abordare Esența echipei de proiect (PC)

KP sistemic - subiectul managementului în raport cu procesele și obiectele managementului (relațiile subiect-obiect) cu toate sarcinile și funcțiile inerente ale acestuia

Project KP - un element prin dezvoltare al tehnologiei de implementare a proiectului

CP psihologic este un subiect care se auto-guvernează și se dezvoltă singur

Abordarea managementului personalului KP este un grup specific care necesită angajați special instruiți (unici competențe profesionale, abilități de lucru în echipă, abilități de gestionare a stresului etc.)

Abordarea managementului resurselor de muncă KP este o entitate structurală autonomă cu un ciclu finit de lucru

poreclele organizației sunt eficiente și cine este balastul.

Un „strat” separat de probleme este asociat cu specificul personalului care lucrează în organizațiile de proiectare. Munca creativă a unui cercetător, inginer, designer, „creativ” nu este practic susceptibilă de raționalizare; indivizii creativi, în general, nu se încadrează bine în cadrul regulilor și reglementărilor, variind de la „nesupunere” la programul de lucru al organizației și terminând cu forma de prezentare a rezultatelor muncii lor. Atitudinea lor față de recompensa materială a muncii lor este, de asemenea, foarte diversă, indiferent de calitatea și complexitatea acesteia. Există, desigur, și diferențe de vârstă. Având în vedere lipsa de „generatori de idei”, precum și de interpreți ai acestor idei, capabili să le aducă la un produs comercial, șefii organizațiilor de design trebuie să caute abordări specifice în managementul unei echipe. personal profesionist, forme și metode de stimulare a muncii lor fructuoase și rentabile.

Asa de, organizarea designului sunt necesare instrumente pentru a gestiona costurile proiectelor individuale și ale organizației în ansamblu, precum și mijloace eficiente de stimulare a angajaților profesioniști ai organizației.

Problemele de mai sus necesită analiza eficacității echipei de proiect. Cum se poate face acest lucru?

Dacă ne uităm din nou la Tabel. 1, se poate observa că conceptul de echipă de proiect există atât în ​​managementul personalului, cât și în managementul resurselor umane, dar este important de înțeles că din punctul de vedere al acestor abordări, o echipă este considerată deconectată de un anumit proiect, dar fie în procesul de pregătire a personalului pentru lucrul în echipă, fie la calcularea costurilor cu forța de muncă (vezi figura). Astfel, putem spune că zona de management al echipei de proiect este

Este separat de managementul resurselor umane și managementul resurselor umane.

Managementul personalului în relație cu proiectul este un proces extern și este utilizat în pregătirea potențialilor membri ai echipei pentru participarea la proiect, adică munca în echipă (selecție, recrutare, pregătirea unei baze de date de specialiști externi pentru invitarea la proiect, adaptare, instruire). , certificare, avansare pe „scara carierei”, menținerea culturii corporative, motivare, menținerea evidenței personalului, concediere). Managementul resurselor umane include calculul costurilor cu forța de muncă, diverși coeficienți și standarde care corespund specificului unei întreprinderi date. După cum se poate observa din cele de mai sus, managementul personalului și al resurselor umane sunt concepute pentru activitate stabilă și pentru individ, iar echipa de proiect are o natură diferită și necesită abordări diferite atât în ​​ceea ce privește managementul, cât și evaluarea eficienței echipei.

Sarcinile care sunt rezolvate cu ajutorul evaluării personalului sunt semnificative pentru întreprindere în ansamblu, dar nu sunt relevante pentru echipa de proiect, deoarece evaluarea personalului este o evaluare a unui angajat izolat de grup sau o evaluare a întregii întreprinderi. echipa în ansamblu. Contribuția personală a fiecărui membru al echipei, desigur, contează, dar este important să evaluăm modul în care această contribuție a afectat eficiența echipei de proiect în ansamblu.

Să luăm în considerare mai detaliat conceptul de evaluare a personalului și metodele utilizate atunci când lucrăm cu personalul (Tabelul 2).

Din definițiile de mai sus, se poate observa că evaluarea personalului este un proces sau o procedură de comparare a unui standard cu activitatea reală. Evaluarea personalului rezolvă următoarele sarcini:

Alegerea unui loc în structura organizatorică și stabilirea rolului funcțional al angajatului evaluat;

Separarea domeniilor de aplicare a abordărilor privind managementul personalului și managementul echipei de proiect

Elaborarea unui program de dezvoltare a acestuia;

Determinarea gradului de respectare a criteriilor specificate de remunerare și stabilirea valorii acesteia;

Determinarea metodelor de motivare externă a unui angajat.

Sarcinile suplimentare de evaluare a personalului sunt următoarele:

Stabilire părere cu un angajat pe probleme profesionale, organizatorice și de altă natură;

Satisfacerea nevoilor angajatului in evaluarea propriei muncii si caracteristici de calitate Oh.

Este important ca echipa de proiect să evalueze performanța generală și contribuția fiecărui membru al echipei.

Să luăm în considerare metodele care sunt utilizate pentru evaluarea personalului și posibilitatea aplicării acestora pentru a evalua munca echipei de proiect (Tabelul 3).

Adesea are loc o substituire a conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a tipurilor de muncă”, „evaluare a departamentului de limbi străine”, „evaluare a rezultatelor muncii” atât în ​​concepte, cât și în metodele propuse de diverși autori. În niciuna dintre metodele propuse nu există o evaluare directă a eficacității muncii grupului, în plus, nu există o evaluare a echipei. Indicatorii şi criteriile propuse în metodele luate în considerare nu ţin cont de dinamica mediului în care se desfăşoară activitatea.

Se calculează metodele clasice de evaluare a personalului:

Pentru stabil structura organizationalași, în consecință, unui tip stabil de activitate a întreprinderii, care nu corespunde condițiilor de piață în schimbare rapidă și presiunii concurențiale severe la momentul actual;

Muncă stabilă care nu necesită o abordare creativă, care nu îndeplinește condițiile de lucru ale echipei de proiect;

Evaluarea muncii unui angajat, fără a ține cont de efectul grupului.

Definiție înțeleasă

Metodele clasice de evaluare a personalului sunt aplicabile în selectarea sau angajarea de personal atât pentru o întreprindere, cât și pentru o echipă de proiect, la analizarea realizărilor personale individuale ale unui angajat și la luarea deciziilor privind cariera unui angajat. Pentru a evalua eficacitatea echipei de proiect, sunt necesare alte abordări și metode care să permită următoarele:

Identificați punctele slabe în activitatea echipei de proiect pentru a le consolida în alte proiecte;

Comparați eficiența echipelor între ele, ceea ce este deosebit de important pentru întreprinderile care efectuează proiecte standard;

Distribuiți fondul motivațional (bonus) în conformitate cu performanța și țintit, faceți sistemul de bonusuri transparent;

Luați în considerare constrângerile contextuale ale proiectului (rezistența mediului, valoarea rezultatului, complexitatea sarcinii) și complexitatea proiectului în sine;

Crearea unui sistem de creștere a nivelului de competențe ale potențialilor membri ai echipei de proiect, ținând cont de specificul întreprinderii;

Crearea unui sistem de creștere a nivelului de maturitate a managementului de proiect în întreprindere;

Creșteți cantitatea proiecte de succes, reduce costurile.

Din păcate, în conditii moderne nu există nicio metodă de a rezolva problemele de mai sus. Dezvoltarea la timp a unei astfel de metodologii va simplifica și eficientiza munca nu numai a echipei de proiect, ci a întregii întreprinderi în ansamblu.

Aș dori să sper că clarificarea problemelor legate de eficacitatea echipei de proiect, o analiză critică a conceptelor și metodelor clasice de management al personalului și posibilitatea aplicării acestora pentru a evalua eficacitatea echipei de proiect vor permite practicienilor să facă mai multă acuratețe. a determina

masa 2

I evaluarea personalului

Evaluarea personalului - activitatea persoanelor autorizate să o desfășoare pentru a determina gradul de adecvare al unei persoane pentru îndeplinirea atribuțiilor care i-au fost atribuite, succesele obținute, gradul de severitate al calităților necesare muncii V. R. Vesnin

Evaluarea personalului afacerii este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele postului și locului de muncă Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului care vizează determinarea nivelului de eficiența performanței muncii Analiza muncii este un proces și un studiu sistematic al muncii pentru a determina cele mai semnificative caracteristici ale acesteia, precum și cerințele pentru executanții acestei lucrări A. Ya. Kibanov

Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității angajaților organizației în îndeplinirea lor atributii oficialeși implementarea obiectivelor organizaționale S. V. Shekshnya

Evaluarea tipurilor de muncă - un proces sistematic care stabilește valoarea relativă diferite feluri munca în cadrul organizaţiei (evită în mod deliberat luarea în considerare a valorii angajaţilor, stă la baza structurii salariale) Evaluarea personalului se reduce la: a) evaluarea organizaţiei; b) evaluarea culturii organizaționale; c) evaluarea unitatii FL; d) evaluarea competenţei; e) feedback M. Armstrong

Evaluarea managerilor – diferă de o simplă evaluare a personalului și include: a) implementarea planului (sarcinii); b) executarea Descrierea postului; în) comportament profesional(cooperare, capacitatea de a lua decizii, asumarea responsabilității); d) calități personale T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

îmbunătățiți nivelul de maturitate al managementului de proiect în întreprinderea dvs. și evitați multe concepții greșite și frustrări în practica aplicării abordării proiectului.

Lista bibliografică

1. Razu, M. L. Management de proiect. Fundamentele managementului de proiect / M. L. Razu. M. : Knorus, 2007.

2. Demidov E. Economics of the design organization / E. Demidov [ Resursa electronica]. Mod de acces: http://www.iteam.ru/articles.php. Titlu de pe ecran.

3. Armstrong, M. Practica managementului resurselor umane / M. Armstrong. SPb. : Peter, 2005.

Descrierea metodelor de evaluare a personalului

Metoda 360 de grade - colectarea sistematică a datelor privind performanța muncii muncitor individual sau grupuri primite de la un număr de părţi interesate V. R. Vesnin

Metoda de certificare a personalului - o procedură pentru determinarea calificărilor, nivelului de cunoștințe, abilităților practice, afacerii și calitati personale angajaților, calitatea muncii și rezultatele acesteia și stabilirea conformității (nerespectării) acestora cu funcția deținută. Certificarea servește ca bază legală pentru schimbarea poziției unui angajat într-o organizație (alte metode nu au forță juridică) A. Ya. Kibanov,

Metode de analiză a muncii: Observarea - obținerea unui instantaneu a ceea ce face angajatul în intervalul de studiu, și fixarea frecvenței operațiunilor studiate Interviu - un dialog direct între analist, angajat și manager Chestionare - o colecție structurată de informații din un numar mare oameni care lucrează în locuri diferite A. Ya. Kibanov

Metoda de benchmarking (indicatorii de performanță a serviciilor de resurse umane sunt comparați cu date similare de la alte companii) S. Tenendaum R. Biard, E. Salas

Metoda J. Philips (5 formule): 1) evaluarea investitiilor in departamentul HR = cheltuieli de serviciu/cheltuieli de functionare; 2) evaluarea investitiei in departamentul HR = cheltuielile serviciului de personal/numar de angajati; 3) rata de absenteism = absenteism + numărul de angajați care au renunțat în mod neașteptat; 4) rata de satisfacție = numărul de angajați mulțumiți de munca lor,%; 5) criteriul care determină consimțământul în organizație M. Armstrong

Metoda lui D. Ulrich (5 moduri): 1) indicator de performanță pe unitate de materii prime, un angajat sau unitate de salariu; 2) un indicator al vitezei proceselor de afaceri; 3) cheltuieli și alte rezultate în implementarea programelor și inițiativelor speciale, un analog al ROI (indicator de rentabilitate a investiției); 4) abilități ale angajaților, loialitate, climat moral în echipă; 5) viteza proceselor de afaceri înainte și după inovații T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

Metode de realizare a procedurilor de evaluare: - metoda descriptivă; - metoda de notare gratuită; - metoda de evaluare; - metoda chestionarelor si chestionarelor comparative; - metoda de evaluare prin factori de performanta; - metoda scalei de observare a comportamentului lui V. R. Vesnin

EVALUAREA EFICACITĂȚII LUCRĂRII ÎN ECHIPĂ A PROIECTULUI

Este dată necesitatea evaluării eficienței lucrului în echipă de proiect; În articol sunt prezentate analize critice ale metodelor clasice de evaluare a personalului și evaluarea echipei de proiect de aplicare a acestuia.

Cuvinte cheie: echipa de proiect, personal, metode de evaluare a muncii personalului, ținta evaluării echipei de proiect.

Echipele mici au avantajele lor. Cu cât sunt mai puțini oameni, cu atât sunt mai implicați într-o cauză comună și relația lor este mai strânsă. Într-o echipă mică, este mai dificil să iei o pauză de la muncă și pur și simplu nu există birocrație de care suferă multe companii mari.

Pentru a stabili cea mai productivă muncă într-o echipă mică, ar trebui să urmați câteva reguli simple.

1. Explicați tuturor scopurile și obiectivele echipei

Discutați personal cu fiecare membru al echipei. Explicați angajatului obiectivele companiei în raport cu specificul său. În cazul unei echipe mici, nu poți să pui un obiectiv în fața tuturor simultan și să te aștepți ca fiecare să-și ghicească rolul.

Cu cât echipa este mai mică, cu atât rolul fiecăruia este mai important. Încercați să gestionați mai puțin și să cooperați mai mult.

Acest lucru vă va oferi o oportunitate de care echipele mari sunt lipsite - nu numai de a anunța sarcini noi, ci și de a explica tuturor personal unde și de ce au apărut aceste sarcini, de ce trebuie abordate. Într-o conversație personală, puteți discuta în detaliu toate nuanțele și puteți obține o înțelegere completă a muncii care urmează de la angajat.

2. Dă-le oamenilor frâu liber

Spre deosebire de companii mari, unde poziția unui angajat reflectă ceea ce face, în echipe mici fiecare joacă mai multe roluri deodată. Lasă-ți colegii să simtă cât de cool sunt, uneori acționând singuri ca un întreg departament sau chiar mai mulți.

Pentru ca angajații tăi să se exprime pe deplin în acest format de lucru, au nevoie de o anumită libertate de acțiune. Urmăriți-vă orchestrele umane, aflați ce fac ele mai bine și ce fac mai rău. Discutați unde ar dori să meargă și ce sarcini noi și mai provocatoare ar dori să le asume.

Abilitatea de a încerca liber noi domenii le va oferi angajaților tăi un stimulent pentru a-și ridica propriul ștachet.

3. Automatizați sarcinile de rutină și externalizați

O companie mică poate face viața mult mai ușoară cu ajutorul diverselor servicii de automatizare. Există multe sisteme online pentru a lucra cu mai multe retele sociale dintr-un singur panou de administrare, multe servicii de corespondență, instrumente de analiză. Automatizați tot ce puteți: acest lucru eliberează timpul colegilor pentru mai mult sarcini provocatoare care necesită participarea umană.

Pentru sarcini unice mari în care este necesară o abordare profesională (de exemplu, proiectare sau dezvoltare de software, dacă aceasta nu este domeniul dvs. de activitate), merită să atrageți freelanceri și companii terțe. Ei au deja experiență cu acest tip de muncă și, în cele din urmă, vă vor economisi timp și bani.

4. Contactele personale ar trebui să fie regulate, iar întâlnirile să fie scurte.

Unul dintre avantajele importante ale unei echipe mici este o cunoaștere apropiată cu toți membrii echipei. Dacă este necesar, puteți contacta rapid toată lumea: personal sau prin messenger. De asemenea, economisește timp la planificare și întâlniri, deoarece angajații nu trebuie să asculte timp de o oră despre munca unui alt departament care nu îi privește.

Întâlnirile scurte vă permit să discutați rapid toate cele mai importante lucruri într-un cadru informal și să auziți opiniile și sugestiile tuturor.

5. Construiți o cultură corporativă

Când conduceți un startup cu puțini oameni, resurse limitate și puține lucruri de oferit angajaților dvs., este important să mențineți echipa angajată să mențină acel impuls inițial. Aici, multe depind de condițiile de muncă, care pot de la sine.

Influența culturii corporative asupra performanței este adesea subestimată, dar legătura este clară.

În cazul unei echipe mici, o astfel de cultură se poate forma cu ușurință și fără costuri mari, fie că este vorba despre un sistem de recompense, vacanțe comune sau pur și simplu atenție la nevoile angajaților.

Și cel mai important - nu vă opriți aici când vedeți primele rezultate. Succesul unei echipe mici depinde de mișcarea continuă înainte: dezvoltarea bune practici, scăpați de cele rele și reconstruiți dacă este necesar. Atunci când poți implementa în mod subtil și inteligent aceste tehnici de management, ele vor ajuta echipa ta să performeze cu mare impact chiar și atunci când nu mai este mică.