Implementarea abordării proiectului. Abordarea proiectelor în administrația publică. Proiect ca produs de piata

Borisov Serghei Alexandrovici, student postuniversitar, asistent al Departamentului de Management Financiar al Întreprinderilor, Universitatea Tehnică de Stat Nijni Novgorod, numit după R.E. Alekseeva, Rusia

Plehanova Anna Feliksovna, doctor în științe economice, profesor, șef. Departamentul de Management Financiar al Întreprinderilor, Universitatea Tehnică de Stat Nijni Novgorod, numită după R.E. Alekseeva, Rusia

Publicați-vă monografia calitate bună pentru doar 15 tr!
Prețul de bază include corectarea textului, ISBN, DOI, UDC, LBC, copii legale, încărcare în RSCI, 10 copii ale autorului cu livrare în toată Rusia.

Moscova + 7 495 648 6241

Surse:

1. Managementul proiectelor: un manual / Clifford F. Gray, Eric W. Larson. - M.: Editura „DIS”, 2003. - 528 p.
2. Management de proiect: manual / Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. - M .: Editura „Omega - L”, 2008. - 405 p.
3. Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (A Guide to PMBOK). – M.: 2004
4. Modelarea, analiza, reorganizarea si automatizarea proceselor de afaceri: manual / Kalyanov G.N. - M.: Editura „Finanţe şi Statistică”, 2006.
5. Metodologia de modelare funcțională IDEFO. Document de orientare. Ediție oficială. Gosstandart al Rusiei. - M.: Editura IPK Standards, 2000. - 62 p.
6. Învață să vezi procesele de afaceri: manual / M. Rother, J. Shook. - M .: Editura „Alpina”, 2001.

„Din toate dificultățile cu care s-a confruntat NASA pentru a trimite un om pe Lună, managementul a fost probabil cel mai mare sarcina dificila»

— Roger Launis, istoric NASA

De-a lungul istoriei, omenirea a acumulat o listă impresionantă de proiecte complexe implementate cu succes. De la construirea Piramidelor de la Giza până la trimiterea unui om pe Lună, cele mai îndrăznețe activități umane au necesitat munca coordonată a mii de oameni. Și asta implică sistem complex management de proiect.

Și deși doar câțiva dintre noi se vor confrunta cu sarcini de această amploare, majoritatea cititorilor acestui blog vor experimenta gestionarea proiectelor într-un fel sau altul. Până în 2020, se estimează că PMI vor fi acolo - și mulți alți profesioniști trebuie adesea să gestioneze mini-proiecte, cel puțin la nivel personal.

vorbind în cuvinte simple Managementul proiectelor înseamnă gestionarea și organizarea a tot ceea ce este necesar pentru atingerea unui obiectiv – la timp și în limita bugetului, desigur. Fii pregătit să dezvolți noi software deținere companie de marketing sau aterizarea unui bărbat pe Marte - managementul de proiect vă permite să reușiți.

Toate proiectele sunt diferite. Nu există un sistem perfect de management de proiect pentru fiecare tip de proiect. De asemenea, nu există un sistem care să se potrivească fiecărui lider și să fie convenabil pentru toți membrii echipei. Cu toate acestea, în timpul existenței managementului de proiect, au fost create multe abordări, metode și standarde eficiente care pot fi adoptate. Vom vorbi astăzi despre cele mai populare dintre ele.

Abordările dezvoltate sunt foarte diferite unele de altele. Ele diferă în domeniul de aplicare, detaliu, autosuficiență și formalizare. În titlu, le-am numit „metode” pentru comoditate, dar, de fapt, articolul prezintă standardele, conceptele, metodele și cadrele care sunt utilizate în managementul proiectelor. Scopul acestui articol este de a oferi cea mai largă privire de ansamblu asupra abordărilor existente în managementul proiectelor.

În acest articol, ne vom uita la:

• Managementul de proiect clasic
• Agil
• Scrum
• A se sprijini
• Kanban
• ŞaseSigma
• PRIȚUL 2

Și înainte de a ne uita la metode specifice, să răspundem la întrebarea evidentă - „De ce avem nevoie de sisteme și metode de management de proiect?”- să luăm în considerare, desigur, pe scurt, istoria managementului de proiect și să definim termenii de bază ai managementului de proiect.

De ce „management de proiect”?

Numele lui Neil Armstrong și Buzz Aldrin vor rămâne pentru totdeauna în istorie ca simboluri ale uneia dintre cele mai mari realizări ale omenirii - aterizarea unui om pe Lună. Cu toate acestea, principalii contribuitori la acest eveniment au fost cei 400.000 de angajați ai NASA și cele 20.000 de companii și universități care au lucrat împreună la misiunea Apollo.

În 1961, John F. Kennedy a stabilit sarcina de a ateriza un om pe un satelit al Pământului și de a-l întoarce înapoi - în ciuda faptului că la acel moment NASA a trimis un om în spațiu pentru doar 15 minute. Un astfel de obiectiv ambițios a necesitat o cantitate incredibilă de resurse, cooperare, inovare și planificare.

După cum afirmă cartea NASA Managing the Moon Program, principala problemă nu a fost „ ce să fac?", și în asta, " cum să faci atât de multe într-un timp atât de scurt? Potrivit dr. Max Faget, șef de inginerie la Centrul Spațial Lyndon Johnson (Centrul spațial Lyndon B. Johnson, JSC), atunci NASA nu avea idee cum să pună toate acțiunile necesare în 10 ani. Așa că primul pas a fost să „descompune proiectul în pași gestionați”.

Apoi a fost important să grăbim execuția fiecărei etape individuale și să ne asigurăm că echipele și companiile care lucrează în fiecare fază comunică eficient între ele și oferă rezultate la timp. Această sarcină a fost încredințată doctorului George E. Muller, care a gestionat fiecare parte a proiectului Apollo, de la Casa Albă până la furnizorul celei mai mici părți. Pentru a facilita controlul proiectului, a decis să împartă proiectul în 5 domenii: Controlul programelor, Ingineria sistemelor, Testare, Fiabilitate și calitate și Operațiuni de zbor. Schema de control pentru programul Apollo este prezentată în figura 1.

Acest sistem în 5 etape – numit „Etapele GEM” după inițialele Dr. Muller – a fost conceput „pentru a se concentra pe testarea produsului și pe dezvoltarea acestuia cu cunoștințele că va fi testat”, potrivit lui Muller însuși. Controlul programului a determinat ceea ce trebuia făcut, a gestionat bugetul și cerințele și a gestionat relația dintre elementele programului. Ingineria sistemelor a fost responsabilă pentru dezvoltarea de noi dispozitive și ansambluri, Testarea a fost responsabilă pentru a se asigura că aceste elemente noi funcționează, Fiabilitatea și calitatea au verificat elementele dezvoltate pentru conformitatea cu cerințele și standardele, iar Operațiunile de zbor a fost responsabilă pentru a se asigura că aceste noduri vor funcționa. în timpul zborului.

Mulți au fost inițial sceptici față de metoda lui Muller, dar el a reușit în cele din urmă să-i convingă pe membrii programului de necesitatea de a urma acest algoritm. Acest sistemși-a arătat eficacitatea - proiectul a fost finalizat cu succes și, s-ar putea spune chiar, triumfător, înainte de termenele stabilite. Acest lucru a fost posibil doar prin împărțirea unui proiect la scară largă în pași gestionați și repetați, permițând multor companii și profesioniști să lucreze în același ritm. Așa și-a dovedit managementul de proiect eficiența în cursa spațială.

O scurtă istorie a managementului de proiect

Managementul proiectelor nu a fost inventat de NASA și dr. Muller. Piramidele egiptene și Marele Zid Chinezesc sunt produse ale managementului de proiect din timpuri preistorice. Din păcate, nu există dovezi documentare cu privire la modul în care s-a desfășurat implementarea și managementul acestor proiecte, iar managementul actual al proiectelor este divorțat de cunoștințele secolelor trecute.

Cel mai evident mod de a implementa un proiect este de a-l împărți în faze sau sarcini individuale. Ca o rețetă, cumperi ingredientele, le amesteci corect, le gătești și le servești. Cel mai simplu instrument managementul de proiect este o listă de verificare a acțiunilor care trebuie întreprinse pentru atingerea scopului. Simplu și eficient.

Cu toate acestea, dacă sunteți bucătar și pregătiți mai multe feluri de mâncare, dar mai multe, de exemplu, o salată (care constă din 3 etape) și un desert (care trebuie doar servit), atunci veți avea nevoie de un instrument care vă permite să urmăriți timpul petrecut pentru fiecare dintre ele.articole și când ar trebui să fie gata. Și aici, unul dintre primele instrumente moderne de management de proiect vine în ajutor: diagrama Gantt, prezentată pe Figura 2.

Inventat independent de K despreÎn rolul lui Korol Adamecki și Henry L. Gantt la începutul secolului al XX-lea, diagrama Gantt arată programul proiectului pe baza termenelor limită și a termenelor limită pentru sarcini. Sarcinile, duratele și relațiile lor sunt introduse în el, iar apoi se calculează calea critică - cel mai lung lanț de sarcini interconectate care determină durata proiectului. Relațiile dintre începutul și sfârșitul diferitelor sarcini sunt foarte importante - nu poți servi supă oaspeților tăi până nu ai gătit-o, nu?

Deci aici este proiect standard foarte asemănător cu un proiect de gătit și servire a cinei, doar că are mult mai multe sarcini, relații, termene limită și tipuri de resurse. Pentru proiectele cu termene limită strânse, diagrama Gantt vă ajută să decideți când este mai bine să începeți anumite sarcini pentru a reduce timpul de implementare. Și pentru proiectele cu constrângeri puternice de resurse, diagrama Gantt oferă o oportunitate de a construi o schemă sub forma unui lanț de proces bazat pe evenimente pentru planificarea resurselor.

Proiectele diferite necesită niveluri diferite de control. De exemplu, dacă publicați o serie de articole în , termenele limită strânse nu sunt atât de importante. Mult mai important este un proces clar în care este posibil să se structureze fiecare articol, să se facă o schiță a fiecăruia dintre ele, să se obțină părere, faceți modificări, finalizați articolul, corectați și publicați. În loc să gestionezi timpul și resursele, tu gestionezi procesul.

Metodele agile de management al proiectelor și abordările asociate, cum ar fi Lean, Kanban și altele, sunt mai potrivite pentru astfel de proiecte. Există și metode care vă permit să gestionați atât fluxul de lucru, cât și timpul și resursele - 6 Sigma și Scrum.

Sisteme populare de management de proiect

De-a lungul istoriei managementului de proiect, au fost create multe metode diferite de management de proiect pentru aproape orice nevoie. Chiar dacă nu ai de gând să trimiți un bărbat pe Lună și nu ai o cantitate similară de resurse, vei găsi totuși instrumentul potrivit pentru tine. Principalul lucru este să înțelegeți ce este cel mai important pentru proiectul dvs. - termenele limită, resursele, aderarea la proces sau mai mulți factori simultan - și apoi alegeți o metodă de management de proiect axată pe atingerea acestui indicator.

Înainte de a începe să ne uităm la cele mai populare metode, să definim câțiva termeni cheie.

Termenii de bază ai managementului de proiect

Agil O abordare flexibilă iterativ-incrementală a managementului proiectelor și produselor, axată pe formarea dinamică a cerințelor și asigurarea implementării acestora ca urmare a interacțiunii constante în cadrul unor grupuri de lucru auto-organizate formate din specialiști din diverse domenii. Există multe metode bazate pe ideile Agile, dintre care cele mai populare sunt Scrum și Kanban.

Traiectorie critică: O secvență continuă de activități și evenimente de la început până la sfârșit, care durează cel mai mult timp pentru a fi finalizate.

Lanțul de procese de evenimente (diagrama EPC): o diagramă care arată secvența implementării activității proiectului în funcție de disponibilitatea și volumul de muncă al resurselor

Rezerva de timp: Perioada de timp în care începerea lucrărilor poate fi amânată fără a afecta durata totală a proiectului. Astfel, slăbirea activităților pe calea critică va fi zero.

reper (punct de control,reper): Un eveniment cheie care marchează, de exemplu, sfârșitul unei etape. În diagrama Gantt, este notat cu o sarcină cu durată zero.

Manager de proiect (lider de proiect,proiectadministrator,P.M ): Seful echipei de proiect responsabil cu managementul proiectului (planificarea, implementarea si inchiderea proiectului).

Resurse: Elemente necesare implementarii proiectului. Resursele sunt timpul, echipamentele, materialele, angajații și așa mai departe.

Sprint (Sprint): Iterație (ciclu de lucru) în Scrum, cu o durată de la o săptămână la o lună, timp în care se creează o versiune de lucru a produsului sau a elementului acestuia care este de valoare pentru client.

Management de proiect „clasic” sau „tradițional”: Cea mai utilizată metodă de management de proiect, bazată pe așa-numita „cascada” (Waterfall) sau ciclu în cascadă, în care sarcina este transferată secvenţial prin etape, asemănător unui flux.

Managementul clasic de proiect

Cel mai evident mod de a vă face proiectul mai ușor de gestionat este de a-l împărți în pași succesivi. Este pe asa structura liniara bazat pe managementul de proiect tradițional. În acest sens, seamănă joc pe calculator- nu poți trece la următorul nivel fără a-l finaliza pe cel anterior. Diagrama fluxului de lucru este prezentată în Figura 3.

Această abordare este axată pe proiecte în care există restricții stricte asupra succesiunii sarcinilor. De exemplu, construirea unei case - nu puteți construi pereți fără fundație.

De obicei, există 5 etape ale managementului de proiect clasic, dar pot fi adăugate etape suplimentare dacă proiectul o cere.

5 etape ale managementului tradițional:

Etapa 1. Inițiere. Managerul de proiect și echipa definesc cerințele pentru proiect. În această etapă, se organizează adesea întâlniri și sesiuni de brainstorming, la care se stabilește care ar trebui să fie produsul proiectului.

Etapa 2. Planificare.În această etapă, echipa decide cum va atinge obiectivul stabilit în etapa anterioară. În această etapă, echipa rafinează și detaliază obiectivele și rezultatele proiectului, precum și domeniul de activitate pentru acesta. Pe baza acestor informații, echipa generează plan calendaristicși buget, evaluează riscurile și identifică părțile interesate.

Etapa 3. Dezvoltare. Această etapă nu este implementată pentru toate proiectele - de regulă, face parte din faza de planificare. În faza de dezvoltare se determină caracteristica proiectelor tehnologice, configurația viitorului proiect și/sau produs și mijloacele tehnice de realizare a acestuia. De exemplu, în proiectele IT, în această etapă se alege un limbaj de programare. ( În practica casnică, de obicei, această fază nu se distinge, iar termenul „dezvoltare” nu este folosit - cca. traducere)

Etapa 4. Implementare și testare.În această fază, are loc de fapt activitatea principală a proiectului - scrierea codului, ridicarea unei clădiri și altele asemenea. În urma planurilor elaborate, începe să se creeze conținutul proiectului, definit anterior, se efectuează controlul în funcție de metricile selectate. În a doua parte a acestei faze, produsul este testat, se verifică conformitatea cu cerințele Clientului și părților interesate. În ceea ce privește testarea, deficiențele produsului sunt identificate și corectate.

Etapa 5. Monitorizarea și finalizarea proiectului.În funcție de proiect, această fază poate consta într-un simplu transfer al rezultatelor proiectului către Client, sau într-un proces îndelungat de interacțiune cu clienții pentru a îmbunătăți proiectul și a crește satisfacția acestora și pentru a susține rezultatele proiectului. Acesta din urmă se referă la proiecte din domeniul customer service și software.

Ceea ce este descris mai sus este baza pe care diverse metode management de proiect. Diferite proiecte necesită diferite faze de implementare – unele necesită trei faze, altele mult mai multe. Uneori se folosește așa-numita „cascada iterativă”, în care fiecare etapă este un fel de subproiect, în timpul căruia sarcinile sunt implementate în iterații fixe. Dar esența rămâne aceeași - proiectul este împărțit în etape care sunt executate într-o secvență strict definită.

Datorită faptului că managementul clasic al proiectelor este strict legat de timpul de execuție al sarcinilor, de regulă, predeterminat în etapa de planificare, instrumentele de planificare calendar-rețea sunt excelente pentru implementarea proiectelor în cadrul acestei abordări. Cel mai comun instrument de programare este diagrama Gantt menționată anterior. Există multe instrumente pentru a-l crea, de la simple foi de calcul precum Excel și Smartsheet până la pachete software profesionale precum Microsoft Project și Primavera.

Puncte forte managementul clasic de proiect

Astăzi, se spune adesea că abordarea clasică a cascadei este depășită, dar nici nu se gândește să piardă teren. Mare plus Aceasta abordare presupune ca Clientul si conducerea companiei sa determine ceea ce doresc sa primeasca deja in prima etapa a proiectului. Includerea timpurie aduce o anumită stabilitate activității proiectului, iar planificarea vă permite să eficientizați implementarea proiectului. În plus, această abordare presupune monitorizarea indicatorilor și testarea, ceea ce este absolut necesar pentru proiecte reale de diferite dimensiuni.

Potenţial, abordarea clasică evită stresul datorită prezenţei timpului liber în fiecare etapă, prevăzut în cazul oricăror complicaţii şi implementarea riscurilor. În plus, cu o etapă de planificare desfășurată corespunzător, managerul de proiect știe întotdeauna ce resurse are. Chiar dacă această estimare nu este întotdeauna exactă.

Punctele slabe ale managementului clasic de proiect

Principala slăbiciune a managementului clasic de proiect este intoleranța la schimbare. Conducerea Toyota, renumită pentru crearea de sisteme precum Lean și Kanban, este adesea criticată pentru că a adoptat o abordare clasică în dezvoltarea de software pentru compania lor și tocmai pentru lipsa de flexibilitate.

Pilonul abordării clasice îl reprezintă acum proiectele de construcții și inginerie, în care conținutul proiectului rămâne practic neschimbat pe parcursul întregului proiect. Dar dacă resursele și timpul nu sunt constrângeri cheie în proiectul dvs., iar domeniul de aplicare al proiectului este supus modificării, poate fi necesar să vă uitați la alte sisteme de management de proiect.

Agil

După cum sa menționat mai devreme, nu toate proiectele pot fi structurate astfel încât să fie implementate conform abordării clasice a proiectelor. Revenind la exemplul nostru de bucătar, gătirea unui fel de mâncare este perfectă pentru o abordare în cascadă, dar pregătirea și servirea unei cine cu patru feluri la timp ar fi aproape imposibilă dacă ar trebui să așteptați de fiecare dată ca un fel de mâncare să se termine de gătit înainte de a începe altul.

Și aici intervine Agile - o familie de metode iterative-incrementale flexibile pentru gestionarea proiectelor și produselor. Conform acestei abordări, proiectul nu este împărțit în faze succesive, ci în mici subproiecte, care sunt apoi „asamblate” într-un produs finit. Schema de lucru este afișată pe Figura 5.

Astfel, se realizează inițierea și planificarea la nivel superior pentru întregul proiect, iar etapele ulterioare: dezvoltare, testare și altele sunt realizate pentru fiecare mini-proiect separat. Acest lucru vă permite să transferați mai rapid rezultatele acestor mini-proiecte, așa-numitele incremente, iar atunci când începeți un nou sub-proiect (iterație), puteți face modificări fără costuri mari și fără impact asupra restului proiectului. .

În ciuda faptului că Agile a intrat în vogă relativ recent, ideea dezvoltării iterative nu este nouă. (despre istoria aparițieiAgile poate fi citit - aprox. per.). Familia de metodologii agile și-a primit numele actual în 2001 odată cu publicarea Agile Manifesto (Agile Manifesto), care a consolidat valorile și principiile de bază ale dezvoltării agile de software, care se bazează pe munca în echipă și adaptare, chiar „dragoste” pentru Schimbare.

Agile în sine nu este o metodă de management de proiect. Este mai degrabă un set de idei și principii despre cum ar trebui implementate proiectele. Pe baza acestor principii şi cele mai bune practici au fost dezvoltate metode agile individuale sau, așa cum sunt numite uneori, cadre (cadre): Scrum, Kanban, Crystal și multe altele. Aceste metode pot fi destul de diferite unele de altele, dar urmează aceleași principii.

Puncte forteAgil

Cel mai important avantaj al Agile este flexibilitatea și adaptabilitatea sa. Se poate adapta la aproape orice condiții și procese ale organizației. Acesta este ceea ce determină popularitatea sa actuală și câte sisteme pentru diferite zone au fost create pe baza acestuia.

Unul dintre principiile Agile este: „Răspunsul la schimbare este mai important decât respectarea unui plan.” Reacția rapidă și relativ nedureroasă la schimbare este motivul pentru care multe companii mari se străduiesc să își flexibilizeze procesele. În plus, Agile este excelent pentru proiecte deschise, cum ar fi pornirea unui serviciu sau a unui blog.

Domeniul Agile este dezvoltarea de produse noi, inovatoare. În proiectele de dezvoltare a unor astfel de produse, există un grad ridicat de incertitudine, iar informațiile despre produs sunt dezvăluite pe parcursul proiectului. În astfel de condiții, devine imposibilă implementarea proiectului pe „cascada” - nu există informații pentru planificare.

Părțile slabeAgil

Spre deosebire de PRINCE2 și PMBOK, Agile nu este nici o metodologie, nici un standard. Agile este un set de principii și valori. Partea slabă este că fiecare echipă va trebui să-și compună în mod independent propriul sistem de management, ghidat de principiile Agile. Acesta este un proces complex și îndelungat, care va necesita schimbări în întreaga organizație, de la proceduri la valorile de bază. Aceasta este o cale spinoasă și nu toate organizațiile o pot face.

Această cale va necesita de la liderul schimbării nu numai cunoștințe și perseverență, ci și resurse administrative serioase, precum și costuri. Din fericire, există seturi gata făcute de practici care facilitează transformarea Agile unei organizații. Aceste seturi includ cadrul Scrum, metoda Kanban și multe altele - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Cadrul Agile, creat în 1986, este considerat cel mai structurat din familia Agile. Creat în 1986, combină elemente ale procesului clasic și ideile unei abordări agile a managementului de proiect. Rezultatul este o combinație foarte echilibrată de flexibilitate și structură.

Urmând preceptele Agile, Scrum descompune proiectul în părți care pot fi folosite imediat de către Client pentru a obține valoare, numite backlog de produse. Și în ciuda faptului că „întârziere de produse” este o traducere destul de precisă și este folosită în literatura profesională, în practica rusă, pur și simplu „întârziere” este folosit cel mai des. Apoi aceste părți sunt prioritizate de Product Owner - reprezentantul Clientului în echipă. Cele mai importante „piese” sunt primele care sunt selectate pentru execuție în Sprint – așa-numitele iterații în Scrum, cu o durată de la 2 la 4 săptămâni. La finalul Sprintului, Clientului i se prezintă un increment de produs de lucru - cele mai importante „piese” care pot fi deja folosite. De exemplu, un site cu o parte din funcționalitate sau un program care funcționează deja, deși parțial. După aceea, echipa de proiect trece la următorul Sprint. Durata Sprintului este fixă, dar echipa o alege independent la începutul proiectului, pe baza proiectului și a propriei performanțe.

Pentru a ne asigura că proiectul îndeplinește cerințele Clientului, care tind să se modifice în timp, înainte de începerea fiecărui Sprint, sfera proiectului care nu a fost încă finalizată este reevaluată și i se fac modificări. Toată lumea este implicată în acest proces - echipa de proiect, Scrum Master (Scrum Master, lider de echipă de proiect) și Product Owner. Și toată lumea este responsabilă pentru acest proces.

După cum sa menționat deja, Product Owner este reprezentantul Clientului în proiect, sau personifică toți clienții viitorului proiect, dacă Clientul nu este prezent. Pentru a face acest lucru, el trebuie să cunoască temeinic nevoile și modul lor de gândire, precum și să înțeleagă produsul și tehnologia de fabricație a acestuia. Scrum Master este conceput pentru a ajuta participanții la proiect să înțeleagă și să accepte mai bine valorile, principiile și normele practicii Scrum. El este liderul și mediatorul între lumea exterioară și echipă. Sarcina lui este să se asigure că nimeni nu intervine singur cu echipa și să lucreze confortabil la sarcini. Echipa este responsabilă să se asigure că la sfârșitul sprintului toate sarcinile necesare sunt îndeplinite și livrările sunt finalizate.

Structura de bază a proceselor Scrum se învârte în jurul a 5 întâlniri principale: Backlog Sequencing, Sprint Planning, Daily Meetings, Sprint Debriefing și Sprint Retrospective.

Pentru mulți, Scrum poate părea dificil de implementat - un nou proces, noi roluri, multă delegare și un nou proces structura organizationala. Dar aceasta este o abordare flexibilă și în același timp structurată a implementării proiectelor, care, spre deosebire de blurry și principii generale Agil, nu va permite muncii să meargă pe o cale greșită.

Puncte forteScrum

Scrum a fost conceput pentru proiecte care necesită „câștiguri rapide” combinate cu o toleranță la schimbare. În plus, acest cadru este potrivit pentru situațiile în care nu toți membrii echipei au suficientă experiență în domeniul în care se implementează proiectul - comunicarea constantă între membrii echipei permite lipsa de experiență sau de calificare a unor angajați datorită informațiilor și ajutorului colegilor. .

Canalul de televiziune online Netflix este un exemplu excelent de livrare rapidă a rezultatelor. Site-ul de resurse este actualizat la fiecare două săptămâni datorită Scrum, care nu numai că vă permite să lucrați cu de mare viteză, dar acumulează și experiența utilizatorului și face posibilă identificarea celui mai important lucru pentru clienți.

În timpul fiecărei iterații, dezvoltatorii adaugă și testează noi funcții ale site-ului și le elimină pe cele care nu au fost folosite de clienți. Potrivit echipei Netflix, principalul avantajul Scrum prin aceea că vă permite să „greșați rapid”. În loc de o lansare majoră lungă și costisitoare, livrările de scrum sunt de dimensiuni mici. Sunt ușor de urmărit și, dacă ceva nu merge bine, remediați rapid.

Părțile slabeScrum

Scrum este foarte solicitant cu echipa de proiect. Ar trebui să fie mic (5-9 persoane) și interfuncțională - adică membrii echipei ar trebui să aibă mai mult de o competență necesară pentru implementarea proiectului. De exemplu, un dezvoltator de software trebuie să aibă cunoștințe de testare și business intelligence. Acest lucru se face astfel încât o parte din echipă să nu „operească” în diferite etape ale proiectului, precum și pentru ca angajații să se poată ajuta și înlocui reciproc.

În plus, membrii echipei trebuie să fie „jucători de echipă”, să își asume în mod activ responsabilitatea și să fie capabili să se organizeze. Găsirea unei echipe atât de mature este foarte dificilă!

Scrum nu este potrivit pentru toate echipele și organizațiile, de asemenea, deoarece procesul propus poate să nu fie potrivit pentru dezvoltarea unui anumit produs - de exemplu, o mașină industrială sau construirea unei clădiri.

A se sprijini

Agile ne spune ce să împărțim în pachete mici, ușor de gestionat, dar nu spune nimic despre cum să gestionăm dezvoltarea acestui pachet. Scrum ne oferă procesele și procedurile sale. Lean, la rândul său, adaugă o schemă de flux de lucru la principiile Agile, astfel încât fiecare dintre iterații să fie efectuată cu aceeași calitate.

În Lean, la fel ca în Scrum, munca este împărțită în pachete mici de livrare care sunt implementate separat și independent. Dar în Lean, pentru dezvoltarea fiecărui pachet de livrare, există un flux de lucru cu pași similari cu cei creați pentru proiectul Apollo. Ca și în managementul de proiect clasic, acestea pot fi etapele de planificare, dezvoltare, producție, testare și livrare - sau orice alte etape necesare implementării calitative a proiectelor.

Etapele Lean și flexibilitatea lor vă permit să fiți sigur că fiecare parte a proiectului este implementată așa cum este necesar. Lean nu are limite clare de etapă, așa cum face Scrum cu limitele de Sprint. În plus, spre deosebire de managementul clasic de proiect, Lean vă permite să efectuați mai multe sarcini în paralel în diferite etape, ceea ce crește flexibilitatea și crește viteza de execuție a proiectului.

La fel ca Agile, Lean este mai degrabă un concept, un mod de a gândi decât ceva pus în piatră. Folosind ideile Lean, puteți crea în mod independent un sistem care să corespundă cerințelor dumneavoastră în managementul proiectelor.

Puncte forteA se sprijini

Dacă vă plac ideile Agile, dar proiectul necesită o calitate foarte bună și o execuție precisă, Lean oferă un set de instrumente pentru a îndeplini aceste cerințe. Lean combină flexibilitatea și structura precum Scrum, dar într-un mod ușor diferit.

Părțile slabeA se sprijini

Nu fiecare parte a proiectului necesită același studiu și atenție detaliat și meticulos. Dar Lean își asumă exact această abordare pentru fiecare sarcină și etapă. Acesta este principalul dezavantaj al utilizării Lean pentru proiecte mari și eterogene.

De asemenea, spre deosebire de Scrum, Lean nu oferă un flux de lucru clar pentru implementarea „pieselor” din proiect, ceea ce contribuie la extinderea cronologiei proiectului. Această problemă poate fi rezolvată cu un leadership eficient și o comunicare clară ̶ principalul lucru de reținut este acesta.

Kanban

Lean pare puțin abstract de la sine, dar atunci când este combinat cu Kanban, devine mult mai ușor să îl utilizați pentru a vă construi propriul sistem de management al proiectelor. Creat de inginerul Toyota Taiichi Ono în 1953, Kanban este foarte asemănător cu productie industriala. La intrarea in acest proces intra o bucata de metal, iar piesa finita se obtine la iesire. Tot în Kanban, incrementul de produs este transmis înainte de la etapă la etapă, iar la final, se obține un articol gata de livrare.

În plus, creatorul Kanban s-a inspirat din supermarketuri, și anume principiul lor - „păstrați pe rafturi doar ceea ce are nevoie clientul”. Prin urmare, Kanban vă permite să lăsați o sarcină neterminată într-una dintre etape dacă prioritatea acesteia s-a schimbat și există alte sarcini urgente. O postare de blog needitată, suspendarea fără o dată de publicare sau o bucată de cod pentru o caracteristică care ar putea să nu fie inclusă în produs sunt toate normale pentru lucrul Kanban.

Kanban este mult mai puțin strict decât Scrum - nu limitează timpul de sprint, nu există roluri, cu excepția proprietarului produsului. Kanban chiar permite unui membru al echipei să facă mai multe sarcini, ceea ce Scrum nu permite. De asemenea, ședințele privind stadiul proiectului nu sunt reglementate în niciun fel - poți să o faci așa cum vrei, sau nu o poți face deloc.

Pentru a lucra cu Kanban, trebuie să definiți pașii fluxului de lucru. În Kanban, acestea sunt afișate ca coloane, iar sarcinile reprezintă carduri speciale. Cardul trece prin etape, ca o piesă dintr-o fabrică care se deplasează de la mașină la mașină, iar la fiecare etapă procentul de finalizare este mai mare. Ca rezultat, obținem un element de produs gata pentru livrare către client. O tablă cu coloane și carduri poate fi atât reală, cât și electronică - chiar și aici Kanban nu impune nicio restricție utilizatorilor.

Propriul sistem Kanban poate fi atât de flexibil pe cât doriți, deoarece în multe privințe Kanban este o vizualizare a ideii Agile. Dar Kanban are 4 piloni pe care se sprijină întregul sistem:

1. Carduri: Pentru fiecare sarcină, este creat un card individual, în care sunt introduse toate informațiile necesare despre sarcină. Astfel, toate informațiile necesare despre sarcină sunt întotdeauna la îndemână.
2. Limitarea numărului de sarcini pe etapă: Numărul de carduri într-o etapă este strict reglementat. Datorită acestui fapt, devine imediat clar când apare o „congestie” în fluxul de lucru, care este eliminată prompt.
3. Flux continuu: Sarcinile din restanță intră în flux în ordinea priorității. Deci munca nu se oprește niciodată.
4. Îmbunătățirea continuă (kaizen)kaizen)): Conceptul de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia la sfârșitul secolului al XX-lea. Esența sa este analiza constantă a procesului de producție și căutarea modalităților de îmbunătățire a productivității.

Puncte forteKanban

La fel ca Scrum, Kanban este potrivit pentru echipe destul de strânse, cu o bună comunicare. Dar, spre deosebire de Scrum, Kanban nu are termene limită stricte, ceea ce este bun pentru echipele foarte motivate și experimentate.

Când este configurat și gestionat corespunzător, Kanban poate aduce o mare valoare unei echipe de proiect. Calculul precis al sarcinii pentru echipă, plasarea corectă a restricțiilor și concentrarea pe îmbunătățirea continuă - toate acestea permit Kanban să economisească serios resurse și să se încadreze în termene limită și buget. Și toate acestea combinate cu flexibilitate.

Părțile slabeKanban

Puteți auzi adesea că Kanban, spre deosebire de Scrum, poate lucra cu aproape orice echipă. Dar nu este așa. Kanban este cel mai potrivit pentru echipele ale căror abilități ale membrilor se suprapun. În acest fel, se pot ajuta reciproc să depășească dificultățile în rezolvarea problemelor. Fără aceasta, Kanban nu va fi atât de eficient pe cât ar putea fi. De asemenea, așa cum am menționat deja, Kanban este mai potrivit în cazurile în care nu există termene limită stricte. Pentru termene strânse, abordarea clasică sau Scrum este mai potrivită.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola, împreună cu Toyota, au contribuit, de asemenea, la dezvoltarea managementului global de proiect. Bill Smith, inginer la această companie, a creat conceptul 6 Sigma în 1986. Este o versiune mai structurată a Lean decât Kanban, care adaugă mai multă planificare pentru a economisi resurse, a îmbunătăți calitatea și a reduce deșeurile și problemele.

Scopul final al proiectului este satisfacția clientului cu calitatea produsului, care poate fi realizată cu ajutorul proces continuuîmbunătățirea tuturor aspectelor proiectului, pe baza unei analize amănunțite a indicatorilor. În conceptul 6 sigma, se acordă o atenție deosebită eliminării problemelor emergente.

Pentru aceasta, a fost propus un proces în 5 etape cunoscut sub numele de DMEDI:

• Definiție (defini): Prima etapă este foarte asemănătoare cu primele etape ale altor sisteme de management de proiect. Determină conținutul proiectului, colectează informații despre cerințele prealabile ale proiectului, stabilește obiective.
• Dimensiunea (măsura): 6 Sigma se concentrează pe colectarea și analiza datelor cantitative despre proiect. În această etapă, se determină ce indicatori vor determina succesul proiectului și ce date trebuie colectate și analizate.
• studiază (Explora):În timpul etapei de cercetare, managerul de proiect decide cum echipa își poate atinge obiectivele și îndeplini toate cerințele la timp și în limita bugetului. În această etapă, gândirea non-standard a managerului de proiect în rezolvarea problemelor apărute este foarte importantă.
• Dezvoltare (Dezvolta):În această etapă, planurile și deciziile luate în etapele anterioare sunt în curs de implementare. Este important să înțelegeți că în această etapă este necesar plan detaliat, care descrie toate acțiunile necesare atingerii obiectivelor. Progresul proiectului este, de asemenea, măsurat în această etapă.
• Control (Control): O etapă cheie în metodologia 6 Sigma. Scopul său principal este îmbunătățirea pe termen lung a proceselor de implementare a proiectelor. Această etapă necesită documentarea atentă a lecțiilor învățate, analiza datelor colectate și aplicarea cunoștințelor dobândite atât în ​​proiecte, cât și în întreaga companie în ansamblu.

6 Sigma este foarte asemănător cu Kanban, doar cu etapele stabilite de implementare a sarcinilor - planificare, stabilire a obiectivelor și testarea calității. Cel mai probabil, vor avea loc semnificativ mai multe întâlniri de echipă cu 6 Sigma decât cu Kanban, dar procesul de implementare a proiectului este mai structurat și este mai dificil pentru echipă să se rătăcească. Și ca și Kanban, 6 Sigma este relativ ușor de adaptat la nevoile unei anumite companii sau echipe. O cerință strictă este doar o măsurare și un control amănunțit al indicatorilor proiectului în etapele de implementare - fără aceasta, îmbunătățirea continuă pe termen lung a proceselor de implementare a proiectului este imposibilă.

Punctele forte ale 6 Sigma

Six Sigma oferă un plan clar pentru implementarea proiectului și îmbunătățirea continuă a procesului. Prin definirea obiectivelor, apoi analizându-le și revizuindu-le cu atenție, obțineți date cantitative pentru o înțelegere mai profundă a proiectului și luarea unor decizii mai bune. Deși colectarea, analiza și învățarea datelor pot dura ceva timp, acestea vor îmbunătăți și eficientiza procesele de implementare a proiectelor și, astfel, vor economisi resurse în viitor.

6 sigma este potrivit pentru proiecte dificile cu multe operațiuni noi și complexe. Această abordare vă permite să implementați elemente de proiect, să învățați din greșeli și să îmbunătățiți calitatea în viitor.

Punctele slabe ale 6 Sigma

Problema cu 6 Sigma este că, deși principalul obiectiv declarat este reducerea costurilor și creșterea eficienței, satisfacția clienților vine adesea în prim-plan. Având în vedere unele dintre diferențele de obiective în diferite etape ale unui proiect, echipele devin adesea confuze cu privire la priorități, iar evitarea acestui lucru nu este ușoară.

În plus, principalul laitmotiv al 6 Sigma este: „Totul poate fi întotdeauna făcut și mai bine”. Acest lucru poate demotiva angajații care nu se simt mulțumiți de munca depusă. În plus, dacă proiectul este unul unic și compania nu intenționează să implementeze proiecte similare în viitor, toate costurile de analiză și învățare pot fi zadarnice.

PRIȚUL 2

NASA nu este singura organizarea statului, care a contribuit la dezvoltarea managementului de proiect. Guvernul britanic a apreciat de mult eficacitatea managementului de proiect, iar în 1989 a fost creată metodologia britanică PRINCE2. Numele provine de la acronimul " relatii cu publicul obiecte ÎN C controlat E versiunea de mediu 2 ”, care se traduce prin „Proiecte într-un mediu controlat versiunea 2”. Spre deosebire de metode flexibile, PRINCE2 nu adoptă o abordare de proiectare iterativă. În comparație cu alte produse, PRINCE2 poate fi comparat cu un hibrid al abordării clasice a managementului de proiect și un accent pe calitate de la 6 sigma.

Metodologia PRINCE2, spre deosebire de, de exemplu, corpul de cunoștințe PMBOK, nu conține:

• Aspecte specializate ale managementului de proiect, cum ar fi industria;
• Practici specifice și instrumente de management de proiect, cum ar fi diagrama Gantt, WBS etc.

PRINCE2 se concentrează pe aspectele de management de proiect exprimate în 7 principii, 7 procese și 7 teme de proiect.

• 7 principii definesc regulile generale de gestionare a proiectelor conform PRINCE2, definesc baza metodologiei;
• 7 procese definesc pașii pentru a trece prin ciclul proiectului;
• Cele 7 subiecte sunt aspectele care sunt monitorizate pentru a atinge succesul proiectului.

La începutul unui proiect, PRINCE2 ne cere să definim 3 aspecte principale ale proiectului:

• Aspect de afaceri (Va aduce acest proiect beneficii?)
• Aspectul consumatorului (De ce produs este necesar, ce vom face?)
• Aspectul resurselor (avem suficient pentru a atinge obiectivul?)

PRINCE2 are o structură de echipă de proiect mai clar definită decât majoritatea abordărilor de management de proiect. Acest lucru se datorează faptului că PRINCE2 este axat pe proiecte guvernamentale la scară largă și organizații mari.

Potrivit PRINCE2, fiecare membru al echipei are un rol distinct în fiecare dintre cele 7 procese:

• Începutul proiectului (Starting susA proiect): În timpul acestui proces, este numit un manager de proiect și Cerințe generale la caracteristicile produsului. Managerul de proiect, a cărui responsabilitate principală este atenția la detalii, raportează Comitetului de coordonare a proiectului, care este responsabil pentru direcția generală a proiectului. Comitetul de coordonare este cel care menține proiectul pe drumul cel bun și este pe deplin responsabil pentru succesul proiectului.
• Initierea proiectuluiA proiect): În timpul acestui proces, managerul de proiect pregătește un „Document de inițiere a proiectului” care conține planul în faze al proiectului. Etapele pot dura o perioadă diferită de timp, dar, ca și în abordarea clasică, urmează strict una după alta.
• Management de proiect (Directing A proiect): Acest proces permite Comitetului de conducere să-și asume responsabilitatea generală pentru succesul proiectului, fără a se bloca în detalii care sunt de competența managerului de proiect.
• Controlul etapei (Controlling A etapă): Pe parcursul implementării proiectului, chiar și în condiții ideale, se vor face anumite modificări. Procesul Stage Control implementează unul dintre principiile PRINCE2 - principiul managementului prin excepții. Este responsabilitatea managerului de proiect să monitorizeze în timpul implementării etapei abaterile de la parametrii planificați ai proiectului în ceea ce privește timpul, domeniul de aplicare, bugetul etc. Dacă aceste abateri depășesc autoritatea acordată managerului de proiect de către Comitetul de Coordonare (în Terminologia PRINCE2 - toleranțe), managerul de proiect este obligat să informeze Comitetul de Coordonare și să propună o ieșire din situație.
• Managementul creării produselor (Gestionarea produs livrare): Procesul de management al creării produsului este interacțiunea dintre managerul de proiect și managerul de echipă pentru a crea unul dintre produsele proiectului. Responsabilitățile managerului de proiect în acest proces includ delegarea autorității de a crea produsul către managerul echipei și acceptarea produsului creat.
• Managementul limitelor etapei (Managing A etapă limite): Pe parcursul acestui proces, managerul de proiect pune la dispoziție Comitetului Director toate informațiile necesare pentru a evalua rezultatele etapei trecute și a decide trecerea la etapa următoare.
• Finalizarea proiectului (ÎnchidereA proiect): Una dintre diferențele din PRINCE2 este că procesul de finalizare a proiectului nu este separat într-o etapă sau etapă separată, ca în abordarea clasică, ci este realizat ca parte a etapei finale a creării produsului. Scopul procesului este de a confirma că produsul proiectului a fost acceptat sau că proiectul nu mai poate oferi nimic util.

PRINCE2 poate fi adaptat la proiecte de orice dimensiune și orice domeniu. Metodologia oferă recomandări specifice pentru schimbarea ciclului de viață al proiectului, a modelului și a setului documente obligatorii conform nevoilor proiectului.

Punctele forte ale PRINCE2

• Adaptabilitate la caracteristicile organizației;
• Prezența unei descrieri clare a rolurilor și repartizarea responsabilităților;
• Accent pe produsele proiectului;
• Anumite niveluri de management;
• Accent pe fezabilitate economică;
• Urmare munca de proiectare;
• Accent pe captarea experienței și îmbunătățirea continuă.

Punctele slabe ale PRINCE2

• Lipsa practicilor industriale;
• Lipsa instrumentelor specifice pentru lucrul în proiect.

Cel mai bun sistem de management de proiect... pentru tine!

Managementul proiectelor este o știință, dar știința nu este cea mai exactă. Nu există baze solide în acest domeniu. solutii universale. Dacă reușești să găsești o metodă care se potrivește perfect proiectului tău, consideră-te foarte norocos, deoarece majoritatea managerilor mai puțin norocoși trebuie să depună efortul de a crea și personaliza propriile sisteme de management de proiect. Aceste sisteme pot fi formate din elemente ale sistemelor existente, sau chiar create în întregime de la zero, ca în cazul misiunii Apollo. Principalul lucru este să folosiți ceva care vă oferă o anumită structură și vă permite să vă amintiți ce este important pentru proiectul dvs.

Cum să obțineți un certificat internațional în Agile

Pentru cei care doresc să obțină o înțelegere sistematică a Agile, să înțeleagă avantajele și dezavantajele unei abordări agile a proiectelor și produselor, să găsească domenii de cea mai bună aplicare a Agile și să obțină certificat international Profesionist certificat ICAgile - formarea noastră

Managementul proiectelor este un element integrant al sistemului modern de management din Rusia. Multe companii interne și străine folosesc managementul de proiect pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor, pentru a reduce costurile, pentru a crește profiturile. Ce este managementul de proiect și care sunt principalele sale avantaje?

Ce este un proiect?

Conceptul de „proiect” poate fi interpretat în moduri complet diferite. Prima variantă presupune definirea proiectului ca un set de documentație, conform căruia este posibilă construcția unei clădiri sau structuri. Acest articol va discuta al doilea sens al cuvântului „proiect”.

Dacă toate cele trei condiții sunt îndeplinite, atunci setul de activități poate fi numit proiect.

Programe și portofolii de proiecte

Proiectele sunt adesea grupate în programe și portofolii. În același timp, programele sunt un set de proiecte care sunt unite printr-un scop comun. De exemplu, un program de îmbunătățire a calității educației pentru populație poate include proiecte de creștere a salariilor cadrelor didactice cu 20%, construirea a 15 școli noi și lansarea a 26 de manuale noi la disciplinele de bază.

Un portofoliu de proiecte reunește proiecte finanțate dintr-o singură sursă, indiferent de obiectivele acestora. De exemplu, portofoliul de proiecte al Companiei N poate include proiecte de caritate, construirea unui nou birou corporativ, sărbătorirea aniversării directorului și o creștere a cifrei de afaceri anuale cu 10%.

Proiectele din portofolii și programe ar trebui să aibă și cele trei caracteristici principale descrise mai sus.

Principii de bază ale managementului de proiect

Având în vedere piața în dezvoltare dinamică a tehnologiilor concepute pentru a facilita procesul de management, este dificil să numim metode specifice care descriu pe deplin managementul de proiect.

Include multe abordări și instrumente și se bazează pe următoarele principii de bază:

Metode de stimulare a participanților la proiect

Stimulării participanților la proiect i se acordă de obicei o atenție specială atunci când managementul de proiect este selectat pentru a îndeplini sarcini specifice. Managementul proiectelor include de obicei mecanisme motivaționale tangibile și intangibile.

Stimulentele financiare includ bonusuri, amenzi, plăți suplimentare pentru finalizarea anticipată a sarcinilor intermediare.

Metodele nemateriale de motivare includ certificate și cadouri disciplinare sub formă de timp liber, precum și desfășurarea competiției între participanții la proiect ca parte a unei competiții competitive.

Principalele etape ale managementului de proiect

Managementul proiectelor se desfășoară în etape și faze ale complexității managementului. Relația dintre etape și faze este prezentată în tabelul de mai jos.

	Managementul costurilor	Gestionarea termenelor limită	Management de conținut	Managementul riscurilor
Iniţiere	Evaluarea preliminară a sumei finanțării	Estimare preliminară a calendarului proiectului	Definirea sarcinilor principale	Analiza preliminară a posibililor factori negativi
Planificare	Calculul bugetului și căutarea surselor de finanțare	Calculul programului proiectului	Calculul obiectivelor proiectului	Calculul ajustării riscului
Implementarea	Finanțarea proiectelor în etape	Monitorizarea implementarii planului calendaristic	Monitorizarea realizarii indicatorilor intermediari	Monitorizarea schimbărilor în factori cheie
închidere	Estimarea profitului/pierderii	Estimarea întârzierii/leadului	Evaluarea îndeplinirii/neîndeplinirii sarcinilor proiectului	Analiza greselilor comise

Astfel, ariile de management de proiect includ domenii financiare, de personal, structurale ale organizatiei.

Aplicatii ale managementului de proiect

Structura de management al proiectelor include împărțirea întregii activități a organizației în proiecte limitate în termeni și obiective. Totodată, se formează o echipă a fiecărui proiect și o echipă de manageri de proiect, care raportează managerului despre derularea proiectului lor.

În acest sens, managementul de proiect este utilizat, de regulă, în organizații de diverse industrii și dimensiuni, cu o gamă largă de comenzi executate simultan. Cu toate acestea, în întreprinderile mici, el folosește și managementul de proiect pentru a rezolva probleme specifice de modernizare a producției sau, de exemplu, introducerea unui nou produs.

Management de proiect in industria constructiilor

LA industrie de contructie aplicarea metodologiei de management de proiect este deosebit de relevantă. În companiile care îndeplinesc funcțiile unui client sau antreprenor, managementul de proiect utilizează o împărțire naturală a muncii în proiecte (conform principiului produsului, adică construcția fiecărei clădiri este un proiect separat), iar structura de top management practic face nu necesită o reorganizare serioasă.

Control organizarea designului este, de asemenea, deseori realizat pe bază de proiect cu proiect, folosind cu succes echipe de proiectare consacrate ca echipă de proiect.

Managementul proiectelor în structurile de stat

Managementul proiectelor în organismele guvernamentale este o tendință destul de nouă a timpului nostru. Metoda de management program-țintă, care s-a dezvoltat încă din perioada sovietică, a luat acum forma managementului de proiect în toată țara. Acum, pentru a rezolva problemele importante din punct de vedere strategic, se folosesc programe care includ proiecte individuale cu obiective și termene limită de implementare. Cu toate acestea, însăși metodologia de gestionare a unor astfel de programe este încă departe de a fi ideală și necesită modernizare și actualizare.

Experiență în implementarea managementului de proiect în regiunea Belgorod

Administrația publică bazată pe proiecte este bine stabilită în întreaga lume. În Rusia, există experiență în aplicarea acestei tehnologii în regiunea Belgorod.

Acest experiment pe scară largă a afectat aproape toate aspectele serviciului public din regiunea Belgorod. Printre elementele principale se numără pregătirea în managementul proiectelor, suport organizațional și metodologic, inspecții la fața locului, motivare, evaluarea competențelor angajaților, comisii de experți pentru revizuirea proiectelor.

Managementul de proiect al regiunii Belgorod include acum organisme colegiale de management de proiect:

• Comisia interdepartamentală care gestionează activitățile proiectului.
• Comisiile de experți din industrie care decid cu privire la deschiderea/închiderea proiectelor.
• Biroul regional de proiect care controlează conformitatea cu metodologia de management al proiectului.

Principiul „o fereastră”

Ca parte a tranziției la managementul proiectelor, în 2010 Regiunea Belgorod a trecut la coordonarea proiectelor de investiții prin sistemul „o fereastră”, care este acum binecunoscut la Moscova. Rolul acestei ferestre este doar îndeplinit de unul dintre serviciile nou introduse - biroul regional de proiecte. Acum, la exact o lună de la aplicarea la biroul de proiecte, entitatea comercială primește un document de aprobare.

Sistem informatic automatizat „Managementul proiectelor”

Informații și suport tehnic managementul proiectelor în regiunea Belgorod se realizează prin sistemul informatic automatizat (AIS) „Managementul proiectelor”. Este o aplicație web care nu necesită instalarea de software suplimentar și îndeplinește următoarele funcții pentru proiecte, portofolii și programe:

• Menținerea unui registru (bază de date).
• Planificarea calendarului.
• Bugetarea.
• Monitorizarea implementării la nivel regional și municipal.
• Repartizarea puterilor și responsabilităților echipei.
• Efectuarea de modificări la conținut.
• Sistem de notificare despre evenimentele viitoare și viitoare pentru proiecte.
• Fluxul documentelor.
• Raportare analitică automată.
• Integrarea cu guvernul electronic al regiunii Belgorod.

Avantajele și dezavantajele managementului de proiect

Experiența descrisă de implementare a managementului de proiect în regiunea Belgorod sa dovedit a fi de succes. Efectul acestor modificări s-a exprimat în principal într-o creștere a ratei de creștere a produsului regional brut cu 0,1% (mai mult de 3 miliarde de ruble), o scădere a timpului petrecut pentru aprobarea proiectului (cu 2 luni pentru fiecare proiect) și o creșterea ratei de dezvoltare a investițiilor în regiune cu 23 %. Cu toate acestea, cel mai important rezultat este formarea gândirii de proiect în rândul angajaților care analizează activ și încearcă să rezolve problema, uneori chiar cu metode inovatoare, non-standard.

Motivarea și restructurarea structurii de conducere au făcut posibilă obținerea efect pozitiv nu numai pentru serviciul public, ci și pentru afaceri, creând un climat investițional favorabil și eliminând barierele în calea antreprenoriatului.

Populația regiunii participă acum activ la selecția și controlul implementării unor proiecte strategice importante. Pentru oameni, managementul de proiect este o oportunitate de a utiliza serviciile calitate superioarăși mobilitate ridicată.

Cu toate acestea, în ciuda tuturor avantajelor structurii de management de proiect, există și dezavantaje ale acestei abordări.

În primul rând, perioada de tranziție. Este nevoie de un anumit timp pentru ca echipa de proiect să lucreze împreună și să își îndeplinească funcțiile ca un mecanism bine coordonat.

În al doilea rând, la implementarea managementului de proiect într-o întreprindere, căutarea unui bun manager de proiect poate fi amânată. Calitățile personale și profesionale ale unui manager de proiect sunt înalte cerințe ridicate: calificare cuprinzătoare, imersiune totală în proiect, experiență de management de proiect a specificului cerut.

Al treilea dezavantaj al managementului de proiect poate fi considerat necesitatea împărțirii resurselor companiei între proiecte. În firmele „sărace”, acest lucru poate să nu fie deloc fezabil. Managerii de proiect vor trebui să „lupte” pentru finanțare și personal, ceea ce este inacceptabil în contextul controlului total al tuturor etapelor ciclului de viață al proiectului.

Unul dintre cele mai importante dezavantaje ale căii de management de proiect într-o organizație este angajarea membrilor echipei de proiect și a managerului de proiect după finalizarea proiectului. Încărcarea echipei, după cum știți, este cea mai importantă regulă afacere de succes, iar în cazul lucrărilor de proiect apar în mod regulat grupuri de specialiști „atârnate în aer”, care își pierd deodată volumul constant de muncă.

Rezumând cele de mai sus, putem concluziona că managementul de proiect este un spațiu de afaceri modern, iar studierea elementelor de bază este pur și simplu necesară pentru acceptarea competentă. decizii de management atât la nivel de stat cât şi în cadrul unei singure afaceri.

Esența și caracteristicile abordării proiectului a managementului inovației

Mecanism de selectare a proiectelor inovatoare

Sistem de planificare a proiectelor

Organizarea implementarii proiectelor inovatoare

Managementul implementarii proiectelor inovatoare

Întrebarea 1. Esența și trăsăturile abordării prin proiect a managementului inovației

Managementul activităților inovatoare ale întreprinderilor la nivel tactic este în majoritatea cazurilor implementat pe baza unui sistem de management al proiectelor. Managementul de proiect inovator asigură precizarea strategiilor inovatoare selectate și implementarea lor directă în activitățile de producție și economice ale întreprinderii. În miezul ei management de proiect reprezintă proces sistemic intenționat de elaborare și implementare a deciziilor de management care acoperă toate etapele unei dezvoltări specifice și care vizează implementarea cu succes a acesteia în limitele de timp, buget și resurse stabilite.

Elementele cheie ale sistemului de management al proiectelor pentru activitatea inovatoare a unei întreprinderi sunt proiectele individuale inovatoare. Proiect de inovare reprezintă un set nerepetabil de activități (științifice, tehnologice, industriale, organizaționale, financiare și comerciale) desfășurate în succesiunea stabilită, legate reciproc între ele în ceea ce privește resursele, termenele limită și performanții, și care vizează atingerea unui singur scop final - crearea unei inovaţii specifice.

Ca obiect de management, orice proiect inovator are următoarele caracteristici: semne:

Direcționare specifică. Această caracteristică înseamnă că orice proiect inovator este organizat și realizat nu pentru a testa idei științifice abstracte, ci este axat pe crearea unui produs predeterminat destinat transferului către un anumit client, introducerii în anumite segmente de piață sau implementării într-o anumită zonă de procesul de producție în cadrul întreprinderii în sine.

Timp limitat de implementare. În conformitate cu acest semn, orice proiect este un eveniment urgent care are un interval de timp strict stabilit. Dacă termenele de implementare a acestuia sunt depășite, proiectul își pierde atractivitatea pentru investitori și poate intra în conflict atât cu dinamica cerințelor pieței, cât și cu dinamica direcțiilor strategice proprii de dezvoltare ale dezvoltatorului.

Cantitate limitată de forță de muncă și resurse materiale atrase. Această caracteristică înseamnă că orice modificare în progresul proiectului poate fi făcută numai în limitele resurselor alocate. În cazurile în care proiectul nu se încadrează în astfel de limite, fie este închis, fie se realizează o revizuire a obiectivelor inițiale ale implementării sale. Limitarea resurselor proiectelor este condiția inițială pentru formarea și implementarea portofoliilor diversificate ale acestora, precum și pentru rezervarea resurselor ca mijloc de compensare a riscurilor activității de inovare.

Avand un buget individual bine definit. În conformitate cu această caracteristică, orice proiect inovator este planificat și implementat ca o afacere separată, cu propria sa structură de venituri și cheltuieli, întocmită sub forma unui buget adecvat. Prezența bugetelor separate de proiect oferă o oportunitate pentru planificarea afacerilor proiectelor și creează condiții pentru controlul și coordonarea actuală a parametrilor de cost ale acestora.

Unicitate și noutate pentru dezvoltator de întreprinderi. Această caracteristică înseamnă că orice proiect nu este un element al activităților de rutină. divizii ale întreprinderii, conține o anumită noutate și se realizează o singură dată. Ca urmare, implementarea fiecăruia dintre proiecte necesită dobândirea de cunoștințe și abilități specifice de către personal, implicarea de noi specialiști și stabilirea de noi relații cu organizațiile contractante.

Izolarea organizațională. În conformitate cu acest semn, orice proiect este un astfel de eveniment, a cărui implementare necesită formarea unei echipe specializate de specialiști, ale cărei activități sunt concentrate doar pe implementarea acestei dezvoltări și căreia în unele cazuri i se poate atribui statutul de unitate structurală separată a întreprinderii.

Izolarea și interconectarea simultană cu alte proiecte ale întreprinderii. Izolarea proiectelor este o consecință a noutății interne și a limitărilor de resurse ale acestora. O expresie a izolării proiectelor unele de altele este specializarea echipelor de proiect, precum și eventuala competiție a proiectelor pentru resursele puse la dispoziție. Izolarea proiectelor oferă posibilitatea diversificării acestora și, de asemenea, creează condiții pentru o distribuție clară și utilizare eficientă a resurselor întreprinderii. În același timp, implementat de întreprindere proiecte inovatoare ar trebui să fie interconectate logic, datorită cărora sunt asigurate efectele sinergice și continuitatea potențialului intelectual al membrilor echipei de proiect.

Orice proiect are propriul ciclu de viață, constând din patru etape de bază: etapa de formulare și selecția proiectului, etapa de dezvoltare a acestuia, etapa de implementare și etapa de finalizare (vezi Figura 4.1.1).

În prima etapă a ciclului de viață, se realizează specificarea ideii de proiect, se determină structura obiectivelor acesteia, se efectuează o evaluare preliminară a cantității de resurse necesare implementării proiectului și a efectului așteptat din implementarea acestuia. . Pe baza rezultatelor evaluării, se elaborează un studiu de fezabilitate sau un plan de afaceri pentru proiect, pe baza căruia proiectul trece prin procedura de selecție competitivă, în baza căreia,

Orez. 4.1.1. Structura ciclului de viață al unui proiect inovator

împreună cu opțiunile alternative de proiect, acestea sunt supuse unei examinări conform unui set de diverse criterii de evaluare. Dacă rezultatul selecției este pozitiv, se ia decizia de a include proiectul în portofoliul corespunzător și începe căutarea posibililor investitori (dacă proiectul este implementat inițial la comanda unui anume client).

În a doua etapă a ciclului de viață, se realizează formarea unui set de sarcini și activități interconectate în timp, resurse și performeri pentru atingerea scopului proiectului. În această etapă se elaborează un plan detaliat de implementare a proiectului, se selectează forma structurală optimă a implementării acestuia, se selectează membrii echipei de proiect și contractorii externi și se întocmește documentația contractuală necesară.

În etapa de implementare a proiectului, produsul său principal este creat direct, implementarea programelor stabilite și a limitelor de resurse alocate este monitorizată, abaterile sunt corectate și progresul dezvoltării este reglementat cu promptitudine.

În etapa de finalizare a proiectului, produsul creat este predat clientului (sau adus la piețele țintă), contractele sunt închise și resursele proiectului sunt redistribuite, timp în care echipamentele și personalul eliberat sunt transferate către alte proiecte ale întreprinderii.

Managementul de proiect acoperă toate etapele ciclului său de viață și este implementat prin eforturile comune ale managerilor de proiect și managerilor la nivel corporativ. Distribuția specifică a funcțiilor între aceste două niveluri de management în fiecare organizație are un caracter situațional individual și este determinată de influența complexă a următorilor factori principali:

tipul structurii organizatorice a conducerii care operează la întreprindere;

nivelul de noutate al proiectului și incertitudinea parametrilor principali ai acestuia;

gradul de prioritate al proiectului ca element de portofoliu pentru SBA respectiv.

În general, repartizarea funcțiilor de management între nivelul de management al proiectului și cel corporativ este implementată conform următoarei scheme. La nivel corporativ se selectează proiecte, se stabilesc termene de finalizare a dezvoltării și implementării acestora, se aprobă planuri de alocare a resurselor între etapele de implementare a proiectului și se monitorizează implementarea fiecăreia dintre etapele integrate. La nivelul managementului de proiect se intocmesc planuri de proiect pentru transferul lor ulterior la nivel corporativ, se realizeaza controlul curent al implementarii proiectului, coordonarea actiunilor membrilor echipei de proiect si compensarea abaterilor de la planurile stabilite.

În general, abordarea prin proiect a conducerii activității inovatoare a unei întreprinderi are următoarele principale Beneficii:

natura țintă a dezvoltărilor inovatoare, asigurată prin legarea simultană a fiecăruia dintre proiectele aflate în derulare cu strategie de inovareîntreprinderi dintr-un anumit SZH și cu toate celelalte proiecte din portofoliul corespunzător;

coordonarea clară a fluxurilor investiționale care vizează asigurarea activității inovatoare a întreprinderii prin elaborarea și controlul implementării bugetelor individuale pentru fiecare dintre proiecte;

asigurarea posibilității de control operațional și reglementare a implementării fiecăruia dintre proiecte prin elaborarea planurilor individuale detaliate de timp și resurse;

crearea condițiilor pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor întreprinderii prin utilizarea unor scheme competitive de selectare a proiectelor și delegarea de competențe și responsabilități semnificative către managerii de proiect;

asigurarea condițiilor pentru reducerea rapidă a proiectelor, a căror implementare se abate semnificativ de la planurile de timp și bugetare întocmite.

Principal restricții Aplicarea abordării proiectului constă în prezența unui număr suficient de manageri de inițiativă ai nivelurilor medii și inferioare ale ierarhiei (manageri-generali), un nivel ridicat de calificare și mobilitate a personalului întreprinderii, precum și prezența unui a dezvoltat o cultură organizațională care oferă suport pentru schimbări constante în activitățile și structura întreprinderii.

L.B. Pereverzev, cap laboratoare de proiectare educațională
la Institutul de Noi Tehnologii ale Educaţiei

Abordarea prin proiect a problemelor educaționale

Atât mijloacele cât și obiectul

Abordarea prin proiect, sau metoda proiectului, propusă în zorii secolului XX, promite foarte multe educației. Totuși, el cere foarte mult și de la profesori – atât în ​​stăpânirea metodelor sale de lucru, cât și în integrarea organizațională în sistemul existent de lecții de la clasă. Din această cauză, drumul său către recunoaștere a fost lung și dificil și nici astăzi nu este presărat cu trandafiri.

Din punctul de vedere al școlii, abordarea proiectului este semnificativă în două moduri. În primul rând, el este ajutor didactic care dă speranță de a face față cu mai mult succes unei serii de probleme educaționale „eterne”; dar însăși includerea acestui instrument în procesul educațional oferă studenților un fel de abilitate practică vitală, care este utilă fiecărui absolvent, indiferent de profesia aleasă, specializarea și cariera viitoare. Subliniem că profesorii care intenționează să-și extindă instrumentele pedagogice nu se pot lipsi de o astfel de abilitate.

Dar pentru a stăpâni abordarea designului ca mijloc și instrument de studiu, trebuie mai întâi să o întâlnești față în față ca subiect de studiu și să înveți să proiectezi măcar puțin tu însuți. Se întâmplă ca un alt profesor să întrebe cu nerăbdare: explică rapid cum să aplici abordarea proiectului, dă metodologia lui și mă voi pune imediat la treabă. Dar aceasta seamănă foarte mult cu cineva care dorește să stăpânească rapid însăși profesia de profesor, fără a se deranja să dobândească abilități elementare în citire și scriere. Abordarea proiectului are propriul „alfabet” și „gramatică” care merită cel mai sârguincios studiu, dar despre ele altădată. Deocamdată, să ne uităm la doar câteva concepte de bază și un exemplu din experiența școlară reală.

Impins in viitor

Un proiect (din latinescul projectus = împins înainte) este o idee realistă a unui viitor dorit. De la dorință capricioasă, vise goale, vise irealizabile și fantezii fără temei (astazi sunt numite ironic „proiecte” sau „proiectare”), conceptul de design diferă prin faptul că conține o justificare rațională și o metodă specifică (tehnologie) a fezabilității sale practice. Cu alte cuvinte, conceptul de design ne spune ce și cum să facem pentru a-l implementa sau a-l aduce la viață. Adică să obținem, să fabricăm, să creăm, să construim sau să proiectăm ceea ce avem nevoie și ceea ce nu avem încă, dar putem avea dacă aplicăm eforturile mentale, fizice și/sau politice adecvate.

Proiectarea este procesul de dezvoltare a unei astfel de idei și de fixare a acesteia într-o formă simbolică exprimată extern - text alfanumeric, imagine grafică, aspect tridimensional, model de operare etc.

Există trei etape principale, sau faze, în procesul de proiectare. În prima etapă, se propune o idee ipotetică inițial fructuoasă, un nucleu semnificativ, un embrion al sensului, capabil să creștere în continuareși dezvoltare.. Pe mijlocul ideii inițial vagi și nediferențiate, apare o imagine de design din ce în ce mai complexă, apare o anumită morfologie - o imagine detaliată, o panoramă multifațetă, scene clar imaginate ale viitorului dorit. Subiectul unei astfel de reprezentări figurative anticipative poate fi orice – un produs până acum necunoscut, complex de produse sau ordine de lucruri; nouă rețea de conexiuni, structură organizatorică și sistem de relații; o nouă stare de lucruri sau un curs natural controlat al evenimentelor. Faza finală a proiectării este pregătirea proiectării și a documentației tehnologice. Descrie în detaliu toate acele operațiuni și proceduri care trebuie efectuate cu anumite instrumente pe anumite materiale pentru a realiza conceptul de design, a-l transpune în realitate și, prin urmare, a traduce imaginea a ceea ce ne dorim din viitorul posibil în prezentul actual. .

Atâta timp cât proiectul nu este implementat, este permisă revizuirea și reverificarea lui de mai multe ori pentru a detecta, corecta și minimiza neglijările, calculele greșite și erorile care se strecoară inevitabil în orice întreprindere umană. După implementarea proiectului, corectarea unor astfel de erori, uneori extrem de periculoase, se poate dovedi a fi prea dificilă și consumatoare de timp, lungă, costisitoare sau chiar complet nerealizabilă. Cele de mai sus se aplică pe deplin abordării prin proiect a problemelor educației, unde consecințele deciziilor greșite se dovedesc uneori a fi cu adevărat catastrofale.

Concentrați-vă pe nou

O altă proprietate fundamentală a proiectivității: orientarea țintei către ceva original, nou, fără precedent, necunoscut până acum, necunoscut anterior. În piesa lui A.N. Ostrovsky „Există destulă simplitate în fiecare om înțelept” Generalul Krutitsky, care a scris „un proiect foarte serios, sau o notă, cum vrei să-i spui”, îi cere lui Glumov să-i dea un finisaj literar.

Gândul central al „proiectului” (în secolul al XIX-lea, rușii încă pronunțau „proiect” în manieră franceză fără nicio ironie) este că „nu ar trebui să creștem conținutul”.<мелким>funcționarilor și, în general, își îmbunătățesc poziția, care, dimpotrivă, are nevoie de o creștere semnificativă a salariilor președinților... pentru ca aceste străluciri exterioare să mențină măreția puterii... subordonatul trebuie să fie timid și în permanență tremurător." Glumov lasă aceste fraze minunate neatinse, dar pune în titlu nu un „proiect”, ci un „tratat”. Iar la întrebarea lui Krutitsky de ce „Tratat, de ce nu un proiect?” el răspunde: „Proiect, Excelența Voastră, când ceva nou este propus; Excelența Voastră, dimpotrivă, respinge tot ce este nou... și pe bună dreptate, Excelența Voastră... Krutitsky: Da, ei bine, poate. „Un tratat despre prejudiciul reformelor în general”. „În general” nu este de prisos, nu-i așa? Glumov: Asta ideea principala Excelență, că toate reformele sunt în general dăunătoare.” Din păcate, opinii similare rămân valabile în vremea noastră; stabilitatea lor este unul dintre motivele răspândirii lente a gândirii proiectelor în educație și în alte domenii ale vieții publice.

Instrucționism și construcționism

Abordarea prin proiect a problemelor educaționale, proclamată în zorii secolului al XX-lea, necesită o revizuire a unuia dintre principiile de lungă durată ale educației, numit instructivism. După cum puteți vedea din nume, este de a oferi în mod continuu elevului un fel de instrucțiuni, notații, prescripții, instrucțiuni și instrucțiuni. Luați asta și aia, măsurați de la asta la asta, faceți asta și aia, puneți acolo și acolo; nu devii nici un pas de la ceea ce ti se comanda, fa totul exact pana la ultimul detaliu, nu adauga nimic din tine, nu pune intrebari inutile si nu fii deloc inteligent. Pare o caricatură? Bine, iată o scenă mai blândă. Profesorul spune clasei: „Deschide caietele, ascultă cu atenție ce vă voi spune (citind din carte sau știind pe de rost de mult timp); scrieți și amintiți-vă, apoi vă voi întreba și cine vă va răspunde. eu cât mai aproape de text, și chiar mai bine - cuvânt cu cuvânt fără nicio greșeală - va primi cel mai mare punctaj.

Aici sunt și eu puțin nepoliticos, dar spune-mi, sincer, ai mai întâlnit o situație similară la școală? Sunt sigur că ați recunoscut trăsăturile tipice ale unei practici familiare aici. Așa, în forma sa extremă, este abordarea instrucțională. Să nu ne grăbim și să o respingem complet și să o distrugem moral. Sunt momente când este indispensabil, deși astăzi este departe de a fi universal și atotputernic.

Abordarea proiectului este diametral opusă instrucționalismului. Profesorul nu predă cunoștințe gata făcute și pe deplin mestecate, pe care copiii doar le pot înghiți și asimila. Profesorul nu explică sau demonstrează elevilor modul corect de a acționa, pe care l-ar putea stăpâni prin imitație directă. El nu dă vina pe copii pentru greșelile lor. Profesorul nu arată acele realizări cele mai mari, cele mai bune rezultate, mostre de referință sau exemple inspiratoare pe care elevii le-ar putea admira și s-ar strădui să le abordeze sau chiar să le depășească (această perspectivă este și ea foarte importantă și nici nu o negăm, dar acum suntem vorbind despre altceva). În cazul pe care îl luăm în considerare, profesorul oferă clasei o sarcină prea complexă pentru a fi îndeplinită imediat și într-o singură ședință după o schemă deja cunoscută. Dacă elevul răspunde: „Nu știu cum să fac față acestei sarcini”, profesorul nu îl îndeamnă: „Ei bine, amintiți-vă, amintiți-vă...”. Profesorul sună: „gândește-te, imaginează-te, gândește-te cum și prin ce mijloace s-ar putea face”.

Cu alte cuvinte, elevul trebuie să dobândească cunoștințele necesare și răspunsurile corecte la întrebările puse pe cont propriu - acesta este ceea ce ar trebui învățat în primul rând. DAR Cel mai bun mod o astfel de predare este să se angajeze în dezvoltarea și implementarea unui anumit proiect educațional care vizează găsirea unei soluții la problema conținută în sarcină. Deoarece căile, metodele și mijloacele care duc la obiectiv nu sunt comunicate copiilor în prealabil; fiecare elev trebuie să le găsească, să le descopere sau să le inventeze el însuși, apoi să construiască sau să construiască logic. Prin urmare, abordarea de proiectare poartă un alt nume: construcție.

Care este rolul și responsabilitatea profesorului într-o astfel de situație? Volumul consultărilor și dialogurilor sale cu studentul crește brusc. Autoritatea profesorului se bazează acum pe capacitatea de a stimula activitatea mentală a elevului, de care el însuși este interesat personal de dragul succesului în activitatea de proiect pe care a întreprins-o.

experiment de gândire

În timpul lucrului la proiect, profesorul sugerează doar direcția generală și reperele principale ale traseului de căutare. El îi spune copilului: ei bine, acum nu știi încă răspunsul cerut. Dar să discutăm cum să ajungem acolo. Să găsim răspunsul cu un experiment de gândire. Să propunem o ipoteză, adică o idee conjecturală, un gând care ne-a trecut prin cap, o ipoteză inițială și să o acceptăm ca pe o presupunere inițială. Să presupunem că o sarcină mare și complexă poate fi subdivizată în mai multe părți mai simple; luați pe cineva și faceți cu ea, de exemplu, așa, și pe de altă parte, și vedeți ce se întâmplă ... Dacă devine imediat clar că nimic nu va rezulta din asta, vom renunța imediat la această ipoteză, vom oferi câteva diferite și supune-l aceluiași „test practic în minte”. Principiul este clar? Acum încercați să vă imaginați și să vă imaginați cât mai viu posibil la ce ați ajunge la a doua, a treia sau a n-a oară, făcând sarcina în modul descris mai sus. Cu alte cuvinte, vom începe să proiectăm, adică să dezvoltăm în continuare, să testăm logic, să evaluăm critic, să perfecționăm pas cu pas mai în detaliu și, uneori, să ne schimbăm cu îndrăzneală ideea inițială. Să încercăm să ducăm la bun sfârșit sarcina în imaginația noastră, îndreptându-ne mental către obiectiv pe drumul pe care l-ai sugerat. Și pentru a nu pierde din vedere nimic semnificativ, vom marca cumva calea gândirii noastre, vom așeza pe el repere de referință prin intermediul notițelor, desenelor, lucrurilor (bețișoare, cuburi, figuri din plastilină); propriile noastre posturi, gesturi, mișcări sau orice alt semn exterior. Să facem primul pas, apoi al doilea - ce s-a întâmplat? Ah, deloc ceea ce te așteptai? Nu există altă cale? Înaintea unor contradicții continue? Gândul blocat? E în regulă, undeva a fost o eroare, asta-i tot.

Este natura umană să greșești atât în ​​fapte, cât și în gânduri. Întotdeauna vor exista o mulțime de greșeli, nimeni nu este imun la ele și nu există nimic care să intre în panică imediat din cauza lor. Dar trebuie să le puteți detecta la timp prin verificare constantă - și mai bine în gânduri și desene, planuri și diagrame, calcule și desene, mai degrabă decât în ​​cursul implementării lor practice. Într-adevăr, în acest caz, este posibilă corectarea celor mai grave greșeli relativ ușor și rapid chiar înainte ca planurile să devină fapte, iar consecințele lor să devină un fapt ireversibil de viață. Pentru asta este proiectarea – crearea imaginară (uneori se spune – virtuală), testarea și verificarea a ceea ce dorim să creăm și să construim în practică. O ipoteză eronată, o presupunere incorectă în proiectarea noastră inițială sau un pas fals în dezvoltarea sa - dacă este detectată suficient de devreme - este relativ ușor de corectat în proiectare. Subliniez din nou și din nou: greșelile nu sunt groaznice în cursul unui experiment de gândire și al unei căutări de design. Ele devin înfricoșătoare – și adesea catastrofale – din momentul în care nimic nu poate fi schimbat în proiect. Și mai ales - atunci când proiectul, ascunzând o eroare nedetectată, este realizat în practică și este adus la viață. Nu vă temeți de greșeli De o importanță capitală este faptul că detectarea sistematică a erorilor și corectarea lor atentă în etapa de dezvoltare a proiectului trebuie învățate în mod special.

Prin urmare, din punctul de vedere al abordării design-construcționiste și al obiectivelor finale ale educației, este de dorit pentru fiecare student în procesul de căutare a proiectelor și este pur și simplu necesar să facă, apoi, desigur, să găsească și să corecteze. greșeli! Expresia „învățați din greșeli” este cea mai adevărată doar în cazul designului. Să revenim la greșeala făcută de elevul nostru și descoperită de el în cursul unui experiment de gândire. Nu-i dăm nimic pentru asta, nu-l învinovățim pentru neatenție și nu exprimăm deloc neplăcere. Dimpotrivă, îl lăudăm pentru faptul că el însuși și-a observat greșeala la timp. Și îi spunem: această greșeală este făcută de mulți, aceasta este o greșeală tipică, să vedem pentru ce se întâmplă de obicei. Ce crezi, în ce și când ai greșit - la ce pas de raționament, calcule și planificare? Poate ați ratat vreo legătură intermediară, nu v-ați gândit la o circumstanță importantă? Căutați-l și găsiți-l, gândiți-vă acum și corectați-l în consecință. Dacă lucrurile nu merg înainte acum, atunci este posibil ca presupunerea inițială să fi fost deja eronată.

Dar și aici nu este de ce să vă temeți: încă nu este prea târziu să o abandonați și să luați ca punct de plecare altceva, adică să lăsați deoparte planul anterior și să puneți o altă ipoteză. Discută din nou cu tine și cu colegii tăi, încearcă împreună să ne imaginăm îndreptarea către obiectivul proiectului pe o altă cale pe care ai ales-o și vezi ce ne așteaptă în acest caz? Și după ce am rezolvat astfel mai multe - uneori destul de multe - diverse căi și mijloace ipotetice, putem ajunge la concluzia că doar a treia, a cincea sau chiar a zecea dintre opțiunile pe care le-am propus și testat mental ne permite să sperăm la succes. a proiectului nostru.

Și atunci - și numai atunci când avem suficientă încredere în validitatea a-a-a noastră presupunere, ipoteză, presupunere și plan - ne vom aduna toate puterile și vom începe să ducem la bun sfârșit sarcina și în practică (în cel mai simplu caz, vom rescrie soluția finală pe care am găsit-o și anunțăm că am primit-o).

Învață continuu și non-stop

Aceasta este abordarea design-construcționistă în termenii săi cei mai generali. Dacă spui că pentru un profesor este incomensurabil mai complex și mai dificil decât instructiv, sunt de acord cu tine, dar voi adăuga: pe de altă parte, este incomparabil mai interesant, mai plin de viață și mai distractiv cu el. În plus, va trebui inevitabil să te confrunți cu tot mai multe situații care sunt noi pentru tine, când nicio altă abordare pur și simplu nu va funcționa. Așa că este mai bine să începeți să-l învățați chiar acum - mai ales că există mult mai multe complexități și dificultăți în el decât pare la prima vedere. De exemplu, nu este deloc ușor să-i induci și apoi să-i înveți pe copii (însă sunt mult mai ușor decât adulții) să propună diverse ipoteze și presupuneri. Nu este deloc ușor să-i înveți cum să dezvolte idei multivariate în imaginația lor și prin ce mijloace externe să susțină procesul de proiectare, adică căutarea problemelor, gândirea constructivă-volitivă și critică. Este foarte dificil să insuflem unui student (și în noi înșine) o disponibilitate pentru faptul că, pentru a obține un răspuns la o serie de întrebări conținute în sarcină, trebuie nu numai să ne uităm în cartea de referință, ci mai întâi să în special studiați, descoperiți, inventați și desfășurați un studiu sistematic al ceva, apoi construiți un model de design și prezentați rezultatele muncii dvs. într-o formă care ar fi pe înțelesul altor persoane.

Gândirea de design trebuie să fie trezită în mod special, dezvoltată sistematic și cultivată cu grijă. Dar toate acestea sunt absolut necesare atât pentru adulți, cât și pentru copii. Astăzi, chiar și pentru a supraviețui pur și simplu, ca să nu mai vorbim de a duce o existență mai mult sau mai puțin demnă de om, trebuie să mergem cu îndrăzneală către nou. Adică, să putem proiecta interacțiunea noastră cu lumea în continuă și imprevizibilă schimbare. Aceasta înseamnă că trebuie să învățăm continuu și non-stop. Viața cere de la noi ca fiecare sarcină nouă pe care o dăm elevilor noștri să fie într-o oarecare măsură nouă și pentru noi. Adresată nouă, ar trebui să fie o sarcină de a îmbunătăți procesul educațional, de a ne dezvolta capacitatea de a rezolva noi probleme pedagogice și de a transfera principiile de soluție găsite în alte domenii obiect și situații problematice. Abordarea proiectului satisface în mare măsură aceste cerințe. Este aplicabil studiului oricărei discipline școlare și este deosebit de eficient în lecțiile care vizează stabilirea de relații interdisciplinare.

Voi da ca exemplu lecțiile din cadrul cursului integrat de limbă și matematică, dezvoltat de Institutul de Noi Tehnologii ale Educației și testat cu succes la începutul anilor 90 în scoala primara a 57-a școală din Moscova. Cursurile erau atunci sub conducerea Elenei Igorevna Bulin-Sokolova, acum directorul Institutului numit; episoadele pe care le-am ales sunt complet filmate și disponibile pentru oricine dorește să le studieze în cel mai mic detaliu. Voi spune acum pur și simplu de ce s-ar putea convinge toată lumea observând aceste evenimente pe ecran. Nu învățați regula, ci deduceți-o La începutul lecției, elevilor de clasa a treia li se dă sarcina: să determine modul în care au fost scrise cifrele în diverse alfabete și sisteme de scriere; în acest caz, sumeriană, chineză veche și slavonă veche. Unii dintre voi vor spune: dar o astfel de sarcină este rezonabilă doar atunci când copiii cunosc deja într-o oarecare măsură - sau încep să învețe - aceste limbi. Și cel puțin ei sunt familiarizați cu alfabetele lor. Vor preda toate acestea în clasele elementare? Deloc, tocmai la începutul cursului integrat de limbă și matematică - pun accentul LIMBAJ, și nu „limba maternă” - elevii au învățat: pe Pământ există diferite limbi, diferite alfabete și diferite moduri de a scrie concepte, cuvinte și declarații. În același timp, copiii de la bun început au învățat ferm o altă poziție foarte importantă. Se spune: deși există multe limbi aparent complet diferite în lume, toate au ceva în comun, o bază comună sau o structură profundă, ale căror proprietăți se manifestă cumva în orice limbă națională individuală. În plus, elevilor li s-au arătat principalele tipuri de semne utilizate în diverse sisteme scriere: hieroglife, alfabet cuneiform și litere. În cele din urmă, li s-au oferit câteva exemple, și uneori doar indicii, despre cum arată scrierea unuia sau a mai multor numere în fiecare dintre limbile numite. Sarcina este de a scoate la iveală regula generala, care vă permite să scrieți și să citiți (înțelegeți) corect orice număr din alfabetul unei anumite limbi.

Autoorganizarea grupurilor de lucru

După ce a primit sarcina, clasa este împărțită - uneori la sfatul profesorului, alteori spontan - în mai multe grupuri de lucru de 3 până la 5 persoane, deși aproape întotdeauna există individualiști care preferă să stea pe margine și să rămână singuri. Pentru ca profesorul să-și determine corect linia de interacțiune cu fiecare dintre acești individualiști, este important să înțelegem de ce el sau ea nu dorește să fie în grup. Cineva face asta din încrederea în sine autentică (sau simulată): „Sunt mai puternic decât alții, mă descurc fără ajutor din exterior”. Celălalt, dimpotrivă, se teme că va fi cel mai slab din grup, nu va avea nimic de spus și toată lumea o va vedea imediat. Cel de-al treilea, care este foarte deștept, are dificultăți în comunicare și nu vrea să mai depună încă o dată un efort deosebit asupra sa și să experimenteze un sentiment neplăcut, să fie neînțeles etc. Fiecare dintre acești discipoli trebuie tratat în mod corespunzător pentru a-i ajuta să-și depășească obstacolele interioare, suspiciunile și temerile. Este mai bine să nu-i atingeți pe cei mândri: mai devreme sau mai târziu ei înșiși se vor alătura unui grup sau altul - fie pentru că nu pot face față singuri sarcinii, fie din interes pentru discuție, fie pur și simplu pentru că este mai distractiv împreună. În grupuri, formarea, distribuirea și învățarea spontană și spontană a rolurilor și a funcțiilor lor corespunzătoare are loc foarte rapid și fără nicio îndemnare din partea profesorului.

Roluri și funcții

Totul se întâmplă așa cum este descris în monografiile științifice despre „tehnologia creativă organizată” sau „organizarea sistematică a echipelor creative”. Unii dintre băieți își asumă rolul unui „problematizator” sau „problemmaker”, cineva - un cercetător-analist, cineva - un „generator de idei" și un creator de ipoteze, cineva - critica lor, cineva - un generalist, sintetizând diverse puncte de vedere etc.Desigur, aceste roluri nu sunt fixate rigid – fiecare membru al grupului poate, dacă dorește, să încerce el însuși în fiecare dintre ele.

Un grup se ceartă despre ce regulă se supun diverse combinații de linii verticale și orizontale, exprimând numere în scrierea cuneiformă sumeriană... Celălalt analizează ipoteza conform căreia în literele slavone vechi erau scrise cifrele cu litere ale alfabetului, peste care un a fost plasat semn - titlo. Copiii nu cunosc încă un astfel de nume, iar cineva numește titlul „ascuțit neterminat”. Dacă o numesc așa atunci când vorbesc clasei despre rezultatele cercetării lor, profesorul nu va considera că este o greșeală. Pana la urma e foarte bine ca in acest micro-colectiv sa nu apeleze la expresii de genul: „pai ce mai face..., in general, asa e... nu stiu sa spun.. .. dar vezi singur..., acolo acolo..., nu, nu acolo, ci aici - această mâzgălașă în care îmi bag degetul.

Elevii construiesc deja - deși deocamdată din elemente alese aleatoriu - destul de operaționali, consecvenți ca înțeles, termeni pe care îi înțeleg în același mod. Mai târziu li se va spune că în limba slavonă bisericească veche (și în știință) există un nume general acceptat pentru acea icoană, al cărei sens au compilat deja concept corect.

Depanare decizia finala

După o perioadă de discuții foarte aprinse despre diverse ipoteze și soluții, grupurile ajung în cele din urmă la un răspuns la întrebarea conținută în sarcină și trec la faza finală a muncii lor. Permiteți-mi să vă reamintesc că sarcina este considerată finalizată numai atunci când rezultatele muncii efectuate asupra acesteia sunt prezentate în mod clar și consecvent într-un raport scris.

Iată procesul de raportare. Elevul responsabil de această etapă finală a scris fraza și o citește cu voce tare celor mai apropiați colegi; detectează în ea și netezește imediat o anumită rugozitate; citește mai departe, se oprește din nou, gândește, spune: „Nu, e imposibil”. Rescrierea a ceva, inserarea cuvintelor de calificare etc. Programatorii de computere numesc acest lucru „depanare” și este vorba despre mai mult decât prinderea erorilor. Din când în când există o îmbunătățire vizibilă, o îmbunătățire a „produsului” original, astfel încât „depanarea” este privită mai corect ca parte finală a dezvoltării unui proiect dat.

Prima dintre grupuri a terminat sarcina, reprezentantul său merge la consiliu pentru a face un raport. Poate că, atunci când a fost redactat și discutat în grup, a părut destul de acceptabil. Dar când este citit în public, după câteva secunde devine evident: textul raportului se dovedește a fi gri, confuz și foarte plictisitor. Vorbitorul înțelege acest lucru chiar mai devreme decât ascultătorii ei. Spre deosebire de adulți, care în astfel de cazuri încearcă oricum să-și termine prostiile scrise, fata imediat, fără să aștepte o reacție negativă din partea publicului, întrerupe ea însăși lectura și revine la ei pentru a reface și finaliza textul.

Discuție asupra raportului

Raportul celui de-al doilea grup sună șmecher, dar provoacă discuții aprinse. Adversarii aleargă unul câte unul înainte și se ceartă atât cu vorbitorul, cât și între ei, certându-se în cuvinte și cu ajutorul cretei de pe tablă. Copiii efectuează o adevărată cercetare logică pentru a afla adevărul, care le este încă necunoscut. Există toate elementele de cercetare științifică, analiză critică, comunicare orală și scrisă, dezbatere publică. De la toți participanții este necesară o tensiune constantă a atenției, percepției, memoriei și minții; capacitatea de a genera ipoteze și de a efectua experimente de gândire pentru a le testa, capacitatea de a formula concluzii finale și de a le comunica altora. Dar nu mai puțin (dacă nu mai) importantă este și capacitatea și capacitatea de a-și fundamenta și apăra poziția, fără a încălca niciodată în niciun fel acelea foarte stricte. regulile jocului respectarea cărora este o chestiune de onoare și demnitate personală a fiecărui membru al acestei comunități intelectuale. Toate aceste abilități și abilități sunt formate, exercitate și dezvoltate pe măsură ce copiii dobândesc o experiență din ce în ce mai diversă și profundă de a întâlni probleme care pot fi rezolvate doar prin cercetare și proiectare și construcție. Profesorul, așa cum am menționat deja, îi ajută pe elevi să se angajeze pe această cale, apoi ei o parcurg - și învață să meargă din ce în ce mai încrezători - deja singuri.

Isprava descoperitorilor

Lăsați ceea ce elevii descoperă sau creează pe măsură ce își dezvoltă proiectele este doar o repetiție simplificată a ceea ce a fost creat de „știința mare” - ideea este că copiii descoperă fapte care sunt subiectiv noi pentru ei și construiesc noi concepte pentru ei și nu primesc. ele gata făcute de la un profesor sau din manuale. La urma urmei, la ce ajung ei ca urmare a observației, căutării, reflecției și dezbaterii, nimeni nu le-a spus în prealabil, nu a arătat, nu a explicat. Nu bănuiau până acum despre existența unor astfel de lucruri, nu le-au observat în preajma lor și, dacă au făcut-o, nu s-au gândit niciodată la ele în mod specific. Până atunci, nimic nu a atras atenția acestor școlari asupra formei semnelor cuneiforme, nu i-a încurajat să le compare între ele și să caute unele trăsături, modele, structură și semnificație recurente în squiggles antice. Făcând acest lucru cu pasiune autentică, ei își repet de fiecare dată micro-exploata de descoperitori.

Valoarea pedagogică a unei astfel de experiențe nu poate fi supraestimată. În același timp, așa cum am menționat deja, rolul profesorului se schimbă radical. Dintr-un dictator-mentor omniscient, atotputernic și neîndoielnic, el se transformă treptat într-un coleg mai competent, într-un partener senior în cercetare și dezvoltare a proiectului, într-un consultant expert calificat care vine în ajutorul studenților și îi oferă sfatul. și recomandări numai atunci când sunt întrebați despre asta. Pe ce se bazează acum autoritatea lui? Despre capacitatea de a fi inițiatorul unor întreprinderi interesante. În față se află, în primul rând, cel care provoacă activitatea independentă a elevilor; care le provoacă inteligența rapidă, ingeniozitatea și imaginația creativă. Nu există cuvinte - a acționa într-un astfel de rol este mult mai dificil decât a „învăța” copiii porțiuni preambalate de cunoștințe gata făcute dintr-un manual, o carte cu probleme și cea mai recentă colecție de instrucțiuni metodologice. Și, desigur, trebuie să fii special pregătit pentru asta.

Surse de motivare

Unde și care este forța motrice din spatele abordării proiectului, care îmbrățișează dezvoltarea ipotezelor, analiza, critica și gândirea acestora, precum și experimente cu modele externe pentru a le verifica și apoi sinteza concluziilor finale? De unde toate acestea la un copil? La urma urmei, generarea de ipoteze este un lucru foarte dificil și dificil. La fel de dificilă este critica lor profundă și justificată. Este și mai dificil să sintetizezi rezultatele finale. Nimeni nu se naște cu abilitate gata să facă toate acestea; până de curând, se credea în general că astfel de abilități se formează numai la cei care au absolvit în mod special un curs lung de studii în disciplinele academice relevante.

Abordarea proiectului este remarcabilă prin faptul că, prin însăși natura sa, conține în mod necesar momentul pregătirii necesare în toate aceste tipuri de activitate productivă mental. Și este extrem de motivant. Copiii ajung foarte repede la concluzia că, pentru a dezvolta cu succes un proiect care este interesant pentru ei, trebuie să învețe multe și să dobândească o serie de cunoștințe, abilități și abilități speciale, mai restrânse, în anumite domenii. Ei încep să înțeleagă că dobândirea unor astfel de calități este adesea asociată cu munca grea, necesită exerciții sistematice, adesea plictisitoare, mare diligență, perseverență și sârguință. Că uneori trebuie să apelezi la înghesuială pentru a consolida ferm niște abilități care sunt absolut necesare ca bază pentru funcții superioare, inclusiv de gândire creativă, de a prezenta ipoteze și de a construi concepte generale.

Înghesuială și valori mai mari

Analogii ilustrative cu ceea ce tocmai s-a spus pot fi găsite în tradițiile unor școli de arhitectură (unde activitate de proiect a fost recunoscut din punct de vedere istoric ca fiind diferit de performanță) și navigație. În primul caz, viitorii arhitecți trec printr-o perioadă obligatorie (cu siguranță nu prea lungă) de ucenicie în rolul de zidari și zidari. La un anumit stadiu al antrenamentului, li se dă sarcina de a tăia un bloc de piatră pentru a-i da forma unui cub obișnuit sau paralelipiped, astfel încât laturile sale să fie netede și normale una cu cealaltă. Până când studentul nu stăpânește această operațiune, nu are voie să studieze în continuare înalta artă a designului arhitectural. În mod similar, în școlile nautice, viitorii căpitani ai navelor oceanice, a gheții nucleare, portavioane și submarine sunt instruiți ca marinari ai navelor cu vele. Ei sunt forțați să îndeplinească cele mai dificile, arhaice și aparent lipsite de sens în era noastră nuclear-electronic-computer: după ce s-au ridicat înainte de zori pe țeava manșonului, freacă puntea, împletesc noduri, urcă giulgii până la catarg, se împrăștie de-a lungul yards, pune tot felul de bom-brahmsely și multe altele. Toate acestea sunt luate în considerare conditie esentiala pregătire de calitate a adevăraților comandanți de nave, amirali și comandanți de navă.

Mai multe exemple pot fi date despre modul în care coaching-ul, „înghesuirea mecanică” și exercițiul monoton în aceleași tehnici se dovedesc a fi o condiție prealabilă necesară pentru dobândirea unui număr de cunoștințe, abilități și abilități de bază care deschid calea creativității individuale. Toate aceste moduri tradiționale de învățare sunt pe deplin valabile astăzi: sunt destul de legitime, legale și eficiente - dar, desigur, numai atunci când sunt construite într-un context educațional mai larg. Când atât pentru profesor cât și pentru elev sunt consacrați cele mai mari valoriși sensul educației; atunci când îi servesc obiectivele finale, realizate prin combinarea și întrepătrunderea celei mai stricte discipline a operațiunilor de rutină și zborul liber al imaginației creatoare. Care sunt aceste valori și obiective?

Mă abțin acum în mod deliberat de la proclamarea oricăror postulate ideologice și maxime morale. Voi spune doar că o proprietate absolut necesară (deși, desigur, departe de singura) a unei persoane educate din zilele noastre este capacitatea sa de a pune în mod independent și de a căuta soluții la probleme noi, nestandardizate, fără precedent. Acest lucru se aplică problemelor de cunoaștere, probleme de producție, probleme de cultură, probleme de relații sociale și personale și interacțiuni între oameni.

Învață totul din nou

Anterior, era posibil să trăiești viața mai mult sau mai puțin tolerabil, urmând reguli bine testate, repetând acțiuni care deja aduseseră succes mai devreme, bazându-se pe experiența și cunoștințele acumulate de generațiile anterioare. Apoi educația s-a redus în mare măsură la transferul, asimilarea și reproducerea, reproducerea acestei experiențe cu mici modificări și completări, corespunzătoare acelorași mici și treptate schimbări în viața înconjurătoare. Schimbarea încet a vieții a pus probleme dificile și dificile, dar destul de clare pentru oameni; a dat, de asemenea, timp și șanse de a le rezolva pe fiecare după norme acceptate. Era necesar doar să învățăm cu mult înainte care sunt aceste decizii și norme și cum să le aplici în practică. Viața de astăzi nu ne oferă o asemenea oportunitate. Ne aduce zi de zi față în față cu probleme vagi, ambigue, prost definite, care nu au precedente și soluții gata făcute. Singura cale de ieșire este să reînveți cum să rezolvi astfel de probleme de fiecare dată. Școala modernă este chemată, cel puțin, să formeze și să dezvolte capacitatea primară de a găsi, identifica și, dacă este posibil, de a formula clar și de a găsi soluții acceptabile la astfel de probleme. Profesorii conștienți de misiune nu mai pot aștepta pasiv ca cineva de sus să spună: „Iată ce și cum ar trebui să înveți copiii astăzi, iar mâine vă vom trimite alte îndrumări”. Școala și profesorii trebuie să ia o poziție activă aici și să învețe continuu pe cont propriu pentru a fi cel puțin puțin înaintea elevilor lor în ceea ce privește învățarea de lucruri noi.